Livro de Gerenciamento de Projetos

1
APRESENTAO
AULA 01: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTRODUO
CONTEDO
ANLISE DE AMBIENTES
10
TEORIA DE CYNEFIN
11
TOLERNCIA AO ERRO
15
PROJETOS DIRECIONADOS A VALOR E PROJETOS DIRECIONADOS A PLANOS
16
PROJETO
19
PROGRAMA
19
PORTFLIO
20
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORGANIZACIONAIS
21
SUBPROJETO
23
ATIVIDADE PROPOSTA
24
REFERNCIAS
25
EXERCCIOS DE FIXAO
26
AULA 02: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E AMBIENTES DE PROJETOS 29

INTRODUO
29
CONTEDO
30
FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
30
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
30
ESTRUTURA FUNCIONAL
30
ESTRUTURA PROJETIZADA
31
ESTRUTURA MATRICIAL
32
QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
34
CICLO DE VIDA DE PROJETO
36
CICLO DE VIDA DE PRODUTO
37
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
38
BOAS PRTICAS
39
REAS DE CONHECIMENTO E PROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
40
ATIVIDADE PROPOSTA
47
REFERNCIAS
47
EXERCCIOS DE FIXAO
48
AULA 03: INICIAO DO PROJETO
52
INTRODUO
52
CONTEDO
53
COMPREENDER O PORQU DO PROJETO E AVALIAR A SUA VIABILIDADE COM AS RESTRIES,

RISCOS E PREMISSAS INICIAIS
53
IDENTIFICAR A CULTURA ORGANIZACIONAL, PROCESSOS, PROCEDIMENTOS E INFORMAES

HISTRICAS
54
SELECIONAR O GERENTE DE PROJETOS
54
IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS
55
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
56
ATIVIDADE PROPOSTA
57
REFERNCIAS
57
EXERCCIOS DE FIXAO
58
AULA 04: PLANEJAMENTO DO PROJETO
60
INTRODUO
60
CONTEDO
61
INCIO DO PROJETO
61
DETERMINAR COMO VOC FAR A PARTE DE "COMO PLANEJAR" DE TODOS OS PLANOS DE

GERENCIAMENTO
61
DETERMINAR REQUISITOS DETALHADOS
62
REQUISITOS
62
CRIAR A DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
63
AVALIAR O QUE COMPRAR
64
DECLARAO DE TRABALHO
65
DETERMINAR A EQUIPE
65
PAPIS E RESPONSABILIDADES
66
CRIAR A EAP (ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO) E O DICIONRIO DA EAP
68
COMO GERAR A EAP?
69
BENEFCIOS DA EAP
69
DICIONRIO DA EAP
70
CRIAR A LISTA DAS ATIVIDADES
70
CRIAR O DIAGRAMA DE REDES
71
ESTIMAR AS NECESSIDADES DE RECURSOS
72
ESTIMAR TEMPO E CUSTO
72
DETERMINAR O CAMINHO CRTICO
75
ATIVIDADE PROPOSTA
80
REFERNCIAS
81
EXERCCIOS DE FIXAO
81
AULA 05: PLANEJAMENTO DO PROJETO
84
INTRODUO
84
CONTEDO
85
RESUMO GERAL
85
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
85
BENEFCIOS DE UM BOM CRONOGRAMA
85
DESENVOLVER O ORAMENTO
87
DETERMINAR PADRES, PROCESSOS E MTRICAS DE QUALIDADE
89
PRINCPIOS DA QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
89
DETERMINAR TODOS OS PAPIS E RESPONSABILIDADES
90
PLANEJAR AS COMUNICAES
91
PLANEJAMENTO DE TRATAMENTO DE RISCOS
92
ESTRATGIAS DE RESPOSTAS (RISCOS NEGATIVOS)
97
ESTRATGIAS DE RESPOSTAS (RISCOS POSITIVOS)
98
PREPARAR OS DOCUMENTOS DE AQUISIES
98
REALIZAR A ANLISE DE FAZER OU COMPRAR
98
DETERMINAR OS CRITRIOS DE SELEO DA FONTE
99
ATIVIDADE PROPOSTA
100
REFERNCIAS
101
EXERCCIOS DE FIXAO
102
AULA 06: EXECUO DO PROJETO
105
INTRODUO
105
CONTEDO
106
EXECUTAR O TRABALHO DE ACORDO COM O PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
106
PRODUZIR ENTREGAS DO PRODUTO (ESCOPO DO PRODUTO)
106
SOLICITAR MUDANAS E IMPLEMENTAR AS APROVADAS
106
REALIZAR A GARANTIA E AUDITORIA DA QUALIDADE
107
FERRAMENTAS E TCNICAS DE PLANEJAR A QUALIDADE / REALIZAR O CONTROLE DA

QUALIDADE
107
GERENCIAR PESSOAS E EQUIPES
108
MOBILIZAR EQUIPE DO PROJETO
108
DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
109
ATIVIDADES DE CONSTRUO DA EQUIPE
109
CONFLITO
112
SELECIONAR FORNECEDORES
113
ATIVIDADE PROPOSTA
116
REFERNCIAS
117
EXERCCIOS DE FIXAO
117
AULA 07: MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO
121
INTRODUO
121
CONTEDO
122
MONITORAMENTO E CONTROLE
122
MEDIR O DESEMPENHO EM RELAO LINHA DE BASE DA MEDIO DE DESEMPENHO E

OUTRAS MTRICAS DETERMINADAS PELO GERENTE DE PROJETOS
122
ANALISAR VARIAES E GERENCIAR AS MUDANAS
123
VALIDAR E CONTROLAR O ESCOPO
124
CONTROLAR CRONOGRAMA
125
CONTROLAR CUSTOS
125
MONITORAR E CONTROLAR RISCOS
128
ADMINISTRAR AQUISIES
128
ATIVIDADE PROPOSTA
131
REFERNCIAS
131
EXERCCIOS DE FIXAO
132
AULA 08: PROJETO ORIENTADO A VALOR
135
INTRODUO
135
CONTEDO
136
PROJETO DIRECIONADO A VALOR
136
PRINCPIOS GEIS ORIGINRIOS DO SETOR INDUSTRIAL
137
TCNICA LEAN
137
TCNICA KANBAN
138
TCNICA SYSTEMS THINKING
141
TCNICA WORK CELLS
141
PRINCPIOS GEIS ORIGINRIOS DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
141
SCRUM
143
EVENTOS E ARTEFATOS SCRUM
145
PLANNING MEETING (REUNIO DE PLANEJAMENTO)
147
DAILY SCRUM (REUNIO DIRIA)
148
REVIEW (REVISO)
149
RETROSPECTIVE (RETROSPECTIVA)
150
ATIVIDADE PROPOSTA
151
REFERNCIAS
151
EXERCCIOS DE FIXAO
152
CHAVES DE RESPOSTA
155
AULA 1
155
ATIVIDADE PROPOSTA
155
EXERCCIOS DE FIXAO
155
AULA 2
157
ATIVIDADE PROPOSTA
157
EXERCCIOS DE FIXAO
157
AULA 3
159
ATIVIDADE PROPOSTA
159
EXERCCIOS DE FIXAO
159
AULA 4
160
ATIVIDADE PROPOSTA
160
EXERCCIOS DE FIXAO
161
AULA 5
162
ATIVIDADE PROPOSTA
162
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 6
162
164
ATIVIDADE PROPOSTA
164
EXERCCIOS DE FIXAO
164
AULA 7
166
ATIVIDADE PROPOSTA
166
EXERCCIOS DE FIXAO
166
AULA 8
167
ATIVIDADE PROPOSTA
167
EXERCCIOS DE FIXAO
168
CONTEUDISTA
170
Com uma economia cada vez mais dinmica e competitiva, informao e

conhecimento surgem e se propagam cada vez mais rpido. No ambiente
corporativo, esse dinamismo provocou um elevado nmero de projetos
organizacionais para atender s diversas demandas.
H uma crescente necessidade de profissionais detentores de habilidades para
gerenciar projetos, que utilizem boas prticas e ferramentas para alcanar os
objetivos do projeto e no apenas intuio ou bom senso. Para responder a esse
desafio, colaboradores devem reunir atributos de conhecimentos tcnicos sobre
gerenciamento de projetos, usando de modo eficiente esse conhecimento,
aumentando as chances de sucesso do projeto. Nesta disciplina, vamos conhecer
as boas prticas internacionais utilizadas no gerenciamento de projetos.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:
1. Compreender as principais diferenas entre Projetos Orientados a Planos e
Projetos Orientados a Valor;
2. Desenvolver as principais Boas Prticas no Gerenciamento de Projetos.
Introduo
Pela necessidade de um aumento contnuo de competitividade, com o dinamismo
e a velocidade com que a informao e o conhecimento circulam, o ambiente
corporativo de vrias empresas necessita utilizar a gerncia atravs de projetos
para se tornar mais eficaz, gil e competitivo.
H uma crescente demanda de profissionais detentores de habilidades para
gerenciar projetos, que utilizem boas prticas e ferramentas para alcanar os
objetivos do projeto e no apenas intuio ou bom senso. Para responder a esse
desafio, colaboradores devem reunir atributos de conhecimentos tcnicos sobre
gerenciamento de projetos, usando de modo eficiente esse conhecimento,
aumentando as chances de sucesso do projeto. Nesta aula, iremos compreender o
que realmente um projeto e vamos identificar as caractersticas de projetos
orientados a planos e de projetos orientados a valor.
Objetivos:
1. Compreender o que um projeto e suas caractersticas;
2. Conhecer os cinco domnios do Cynefin Framework e como eles influenciam
no gerenciamento de projetos.
Contedo
muito comum, no meio corporativo, ouvirmos:
Prximo ms, iniciamos o Projeto XYZ (...)

Esto todos dedicados ao Projeto XYZ (...)
Mas ser que o conceito de projeto usado corretamente? Vamos entender o que
um projeto e suas caractersticas.
A definio do PMBoK-Project Management Body of Knowledge, sobre projeto,
: Um PROJETO um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
Observe que os projetos possuem caractersticas bem significativas, como:
temporrios, possuem um incio e um fim definidos;
planejados, executados e controlados;
entregam produtos, servios ou resultados exclusivos;
desenvolvidos em etapas, implementam uma elaborao progressiva;

realizados por pessoas; sofrem restries.
A empresa, assim como a execuo de determinados projetos, algo vivo, que

muda seu comportamento durante a execuo e, em momentos diversos, poder
exigir abordagens diferentes do gestor.
Anlise de Ambientes
No livro Management 3.0, de Jurgen Appelo, o autor procura explicar as
diferenas entre os possveis ambientes organizacionais, nos quais projetos
ocorrem (Nesta aula chamaremos de cenrios) utilizando duas dimenses
distintas.
10
A primeira dimenso diz respeito estrutura do sistema:

Simples: Fcil de entender.
Complicado: Muito difcil de entender.
A segunda dimenso diz respeito ao comportamento do sistema:
Ordenado: Totalmente previsvel.
Complexo: Parcialmente previsvel, mas com muitas surpresas.
Catico: Imprevisvel.
Teoria de Cynefin
Outra abordagem sobre os ambientes organizacionais o Cynefin Framework, de
Dave Snowden, que descreve uma perspectiva sobre a natureza evolutiva de

sistemas complexos, inclui sua incerteza inerente.
O nome serve como um lembrete de que todas as interaes humanas so
fortemente influenciadas e, muitas vezes, determinadas por nossas experincias,
tanto atravs da interferncia direta da experincia pessoal, bem como atravs da
experincia coletiva, tais como histrias ou msica.
Fonte: Disponvel em: <http://rafaeldiasribeiro.com.br/downloads/GP_fundamentos.pdf>, p. 7.
11
Acesso em: 19 jul. 2014.
O Cynefin Framework tem cinco domnios. Os quatro primeiros so:

Simples, voc faz X e voc sempre ter Y, e no importa quantas vezes voc faz
X, voc obter o mesmo resultado Y. Voc pode prever com confiana o resultado
final da atividade. Nesses casos, a coordenao pode ser usada com grande
efeito.
Aqui, a relao entre causa e efeito bvia para todos. A abordagem : Sentir Categorizar - Responder e, assim, podemos aplicar as melhores prticas
(Best Practice).
Por exemplo, em uma loja do McDonalds, s existe uma melhor forma de
preparar um hambrguer (sempre a mesma temperatura e sempre a mesma
durao), o procedimento j predefinido e treinado.
Complicado, existe uma relao entre causa e efeito, porm voc tem que
investir tempo e energia em trabalhar fora dessa relao e, muitas vezes, h uma
srie de possveis respostas. Esse o reino de especialistas que concentram
tempo e energia em trabalhar tais relaes de causa e efeito. Nesse caso, a
cooperao eficaz nesse domnio, porque muitas vezes h um objetivo final claro
em mente, mas voc precisa das foras combinadas de uma gama de pessoas
para alcan-lo.
A relao entre causa e efeito requer uma anlise ou alguma outra forma de
investigao e / ou a aplicao de conhecimento especializado. A abordagem
Sentir - Analisar - Responder e, nesse caso, podemos aplicar boas prticas (Good
Practice).
Por exemplo, existem diversas formas de se criar a mistura do concreto em uma
obra. Dependendo da temperatura, umidade, ferramenta e outros fatores, podese utilizar uma tcnica em detrimento de outra. Por exemplo, na obra da usina de
12
Itaipu, na mistura do concreto, foi utilizado gelo, em vez de gua no estado

lquido, para evitar microfissuras. Em uma construo, no comum se utilizar
gelo no processo de concretagem.
Complexo, esse domnio caracterizado por causas e efeitos que so to
entrelaados e intrincados que as coisas s fazem sentido em retrospecto. Voc
ouve as pessoas dizerem: "Ah, este resultado aconteceu porque (...)", mas se
voc voltar um pouco atrs e verificar o que aconteceu, de fato, vai obter um
resultado diferente.
Retroceder e voltar a jogar, e ainda ter outro resultado. Esse fenmeno ocorre
porque, em situaes complexas, tudo to interligado que uma pequena
mudana em uma parte do sistema pode ter um impacto enorme em outro lugar e
vice-versa.
O sistema imprevisvel em detalhes, mais ainda podemos discernir padres. So
nessas situaes complexas que a colaborao vem tona. A colaborao
funciona bem para cenrios complexos, pois o estilo de trabalhar de forma
colaborativa corresponde natureza das questes que representam situaes
complexas.
Complexidade imprevisvel, colaborativa, adaptvel; complexidade confuso
difcil trabalhar a questo, e muito menos a resposta colaborativa, pois
envolve reunir uma diversidade de pessoas e talentos para experimentar, criar e
testar possveis abordagens para a soluo de um determinado problema.
Complexidade imprevisvel, isto , dependendo dos fatores (ex: clima
organizacional,
relacionamento
interpessoal,
autoconhecimento
da
equipe,
conhecimento prvio do trabalho que ser realizado e outros) no temos a certeza

do resultado produzido. Assim, no ambiente complexo, temos um grande esforo
para desenvolver o aspecto de confiana entre os membros da equipe para que
13
proporcione maior criatividade e, dessa forma, inovaes. A relao entre causa e

efeito s pode ser percebida em retrospecto, mas no com antecedncia. A
abordagem Probabilidade - Sentir - Responder e, assim, podemos aplicar a
prtica emergente (emergente).
Por exemplo, ao entrar em um consultrio mdico e relatar que est com dor no
estmago (efeito), alm de tratar dos efeitos, o mdico ir iniciar uma srie de
testes at descobrir a causa.
Catico, este o lugar no qual impossvel discernir a relao entre causa e
efeito. A melhor abordagem nesse domnio simplesmente agir.
No h
nenhuma relao entre causa e efeito no nvel de sistemas, a abordagem Agir Sentir - Responder e, assim, podemos descobrir novas prticas.
Desordem o quinto domnio. o estado de no saber que tipo de causalidade
existe. Em pleno uso, a estrutura do Cynefin tem subdomnios, e o limite entre
simples e catico visto como algo catastrfico.
Um exemplo bem interessante sobre a mudana do ambiente de simples para
catico ilustrado no filme, Um Dia de Fria (Falling Down, 1993), no qual o ator
principal se irrita com uma regra (normal em sistemas simples) e provoca algo
catastrfico.
Assista ao vdeo Um Dia de Fria Cena da Lanchonete, disponvel em nossa
biblioteca virtual.
Observe que existe um grande esforo das empresas em transformarem aes
complexas em complicadas e, posteriormente, em simples (o que no possvel
para todas as atividades), pois economicamente mais interessante e facilita a
expanso do modelo.
14
Tolerncia ao Erro
Atravs da atividade anterior, fomos capazes de identificar cenrios simples,
complexos e complicados. Iremos analisar agora a tolerncia ao erro (ou melhor,
possibilidade de aprender com o erro) e o tempo de resposta do sistema.
Nos cenrios caticos e complexos, o erro melhor entendido do que nos
cenrios simples e complicados, j que a relao causa-efeito no existe ou
desconhecida. Essa aceitao conhecida com Fail Fast ou Learning Fast.
Nos cenrios simples e caticos, o tempo de resposta precisa ser mais rpido do
que nos cenrios complexos e complicados, pois a demora pode provocar perdas
significativas. Por exemplo, caso voc entre em uma lanchonete do tipo fast
food (cenrio simples) e o atendimento demore por volta de 20 minutos, voc
provavelmente ir procurar outro estabelecimento para fazer sua refeio ou, em
um prdio incendiando (cenrio catico), voc no poder demorar muito para
agir, concorda?
Cenrios simples e complicados so mais comuns em projetos de construo como
avies, pontes, prdios, mquinas de caf, etc. Pois seguem um fluxo de
construo de pea por pea, montagem, testes e esto prontos para uso, seu
processo pode ser decomposto em um plano bem detalhado por etapas (ou
entregas parciais) at o todo estar pronto. Projetos complexos como softwares,
desenhos e redesenhos de processos, campanhas publicitrias e outros so
construdos dia a dia, etapa aps etapa, assim muito arriscado definir um plano
muito detalhado, j que necessidades e prioridades mudam de acordo com o
andamento do projeto (e pela prpria dinmica das organizaes).
Diferentes tipos de projetos requerem diferentes mtodos. Alguns projetos,
especialmente projetos de profissionais do conhecimento, em ambientes de rpida
transformao,
tm
caractersticas
complexas
necessitam
de
tcnicas
emergentes (tcnicas de agilidade).
15
Caractersticas de Projeto de
Caractersticas de Profissionais do
Construo
Conhecimento
(Trabalho Industrial)
O trabalho visvel.
O trabalho invisvel.
O trabalho estvel.
O trabalho instvel.
nfase na execuo das etapas.
nfase na mudana.
Mais estruturao e menos deciso.
Menos estruturao e mais deciso.
Foco nas respostas certas.
Foco nas perguntas certas.
Definio de tarefas.
Entendimento das tarefas.
Comando e controle.
Autonomia.
Padronizao.
Inovao contnua.
Foco na qualidade.
Foco na qualidade.
Medio de desempenho
padronizada.
Ensinamento e aprendizado contnuo.
Minimizao do custo pago ao
Trabalhador visto como um ativo e
trabalhador por tarefas.
no como custo.
Quadro de comparao do trabalho industrial com profissionais do conhecimento,

adaptado de PMI-ACP Exam Prep, Maki Giffiths, 2012.
Projetos Direcionados a Valor e Projetos Direcionados a Planos

Cenrios de projetos de construo, normalmente, seguem uma abordagem
orientada a plano, j projeto complexo deve ter uma abordagem orientada a
valor, visto que a entrega final tem grande probabilidade de no ser a ideia inicial
do projeto.
Projeto direcionado a valor:
16
Projeto direcionado a plano:
Em projetos direcionados a plano, como o prprio nome sugere, temos um grande

esforo no planejamento, pois um bom plano aumenta as chances de uma boa
execuo. O guia de boas prticas PMBok define 47 processos, em 10 reas de
conhecimento, que aumentam as chances de sucesso de um projeto.
Fonte: PMBok, 5. ed.
17
Em projetos orientados a valor, quando se investe muito no planejamento,

gerado um risco muito grande ao projeto, j em cenrios de grande incerteza, o
planejamento precisar ser baseado em muitas premissas (eventos incertos que
definimos como verdade para fins de planejamento) que sero falsas, o que pode
gerar tantas mudanas no plano original que o esforo de adaptao no
compensaria a energia gasta no desenvolvimento do plano original.
DICA: Observe que nenhum projeto totalmente simples, complicado ou
complexo. Pacotes de trabalho de um mesmo projeto podem ter caractersticas
diferentes, sendo assim, importante observar o momento do projeto para definir
a abordagem adequada de gerenciamento e, nisso, o planejamento em ondas
sucessivas ajuda muito.
Outro ponto importante que tcnicas de gerenciamento de projetos
complicados, como as boas prticas do PMBoK (ex: Plano de comunicaes,
estimativas de custo, declaraes de trabalho de aquisio, etc.), podem ser
aplicadas em projetos complexos, assim como tcnicas de agilidade (ex: Reunio
de Retrospectiva, Reunio de Planejamento da Interao, Definio de Viso do
Produto, planejamento de release, etc.), de projetos complexos, podem ser
aplicadas em cenrios complicados e simples, tudo depende da anlise do gerente
do projeto.
Perguntar qual a melhor forma de gerenciar um projeto sem conhecer o projeto
em si, ambiente organizacional e o produto do projeto equivale a perguntar o
que melhor, o martelo ou o alicate? A resposta depende se voc deseja
pendurar um quadro ou fazer uma instalao eltrica. Podemos concluir
que NO existe uma Bala de Prata em Gerenciamento de Projetos. Assim, o
entendimento dos possveis cenrios e o conhecimento das diversas tcnicas e
ferramentas de gerenciamento so essenciais para o gestor de projetos.
O gerenciamento de Projetos Direcionado a Planos
18
Projeto
Conforme vimos no incio desta aula, um PROJETO um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. E
possui algumas caractersticas, como:
Feito por pessoas;
Elaborado progressivamente;
Sofre restries;
Tem incio e fim (esforo temporrio);
Cria um resultado nico (criar um produto, servio ou resultado exclusivo).
Programa
O PMI (Project Management Institute) define programa como: um grupo de
projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Imagine que em uma cidade a empresa de urbanizao ir
executar um projeto que tem como objetivo asfaltar um determinado conjunto de
ruas. Nesta mesma cidade, a empresa de guas e Esgoto ir instalar tubulaes
subterrneas para melhorar o servio prestado. Observe que os dois projetos so
independentes, mas se no existir uma coordenao, os projetos podero causar
desconforto a algumas partes interessadas e at aumentarem o tempo e o custo
de execuo. Por exemplo, no dia 15, a empresa de urbanizao asfalta a Rua
XYZ, no dia 17, a empresa de guas e Esgoto obrigada a remover o asfalto para
instalao, o que causar grande desconforto para todos, concordam?
19
Portflio
O PMI (Project Management Institute) define portflio como: um conjunto de
projetos, programas ou outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos.
20
Gerenciamento de Projetos Organizacionais

Projetos
Escopo
Programas
Portflios
Projetos tm
Programas tm
Portflios tm um mbito
objetivos definidos.
grande alcance e
organizacional, e mudam de
Escopo elaborado
proporcionam
acordo com os objetivos
progressivamente
benefcios mais
estratgicos da organizao.
ao longo do ciclo
significativos.
de vida do projeto.
Mudanas
Os gerentes de
Gestores de
Gestores de Portflios
projeto esperam
programas esperam
monitoram continuamente as
mudanas e
mudanas a partir
mudanas no ambiente
implementam
de dentro e de fora
interno e externo.
processos para
do programa e
manter o
esto preparados
gerenciamento e o
para administr-las.
controle de
mudana.
Planejamento
Os gerentes de
Gestores de
Gestores de Portflios criam
projeto,
programas
e mantm processos
progressivamente,
desenvolvem o
necessrios e comunicao
elaboram
plano global do
em relao ao portflio.
informaes de alto
programa e criam
nvel em planos
planos de alto nvel
detalhados ao
para orientar o
longo do ciclo de
planejamento
vida do projeto.
detalhado no nvel
de componente.
21
Gerenciamento
Sucesso
Os gerentes de
Gestores de
projetos gerenciam
programas
podem administrar ou
a equipe do projeto
gerenciam a equipe
coordenar a equipe de
para atender aos
do programa e os
gesto de portflios,
objetivos do
gerentes de
programa ou equipe do
projeto.
projeto, fornecendo
projeto que podem ter
liderana e viso
responsabilidades em relao
global.
ao portflio
O sucesso
O sucesso medido
O sucesso medido em
medido pela
pelo grau em que o
termos do desempenho dos
qualidade do
programa satisfaz
investimentos e benefcios
produto e do
s necessidades e
da realizao do portflio.
projeto, respeito ao
aos benefcios para
prazo,
os quais ele foi
cumprimento do
empreendido.
oramento e do
grau de satisfao
do cliente.
Monitoramento
Os gerentes de
Gestores de
projeto monitoram
programas
monitoram as mudanas
e controlam o
monitoram o
estratgicas e alocao de
trabalho de
progresso dos
recursos agregados,
produo, servios
componentes do
resultados, desempenho e
e resultados para
programa para
risco do portflio.
os quais o projeto
garantir que as
foi empreendido.
metas,
cronogramas,
oramento e
benefcios do
programa sero
22
cumpridos.
Subprojeto
Uma parte menor do projeto total, que pode ter certa autonomia, mas sua
existncia no faz sentido sozinha. Normalmente, terceirizada ou delegada a outra
rea.
Por exemplo, imagine que voc foi contratado para seleo, contratao e
treinamento de recepcionistas para um grande evento musical. Para voc e seu
departamento, isso um projeto, no qual vocs iro realizar atividades de
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento, entregando
os profissionais contratados e treinados adequadamente.
Esse projeto do seu departamento faz parte de um projeto maior, que o evento
musical, assim podemos afirmar que ele um subprojeto. Observe que diferente
do exemplo apresentado na explicao sobre programas (Empresa e Urbanizao
X Empresa de guas e Esgoto). No exemplo de Subprojeto, caso o evento musical
seja cancelado, o objetivo do seu projeto, o de seleo de pessoal, perde a
funo, assim, a existncia desse projeto depender da existncia do projeto
maior (evento musical).
Projeto: Evento Musical

Seleo de
Observe que um projeto pode ter

diversos subprojetos.
Recepcionistas
23
Material complementar
Leia o texto: Ser Inovador, disponvel em nossa biblioteca virtual.
Leia o texto: Gerenciamento de projetos- Impactos na qualidade do
software.
Atividade Proposta
Uma empresa, inicialmente, era formada por trs engenheiros altamente
qualificados que comearam a pesquisar sobre como fazer um carro popular para
comercializao no mercado nacional. O desenvolvimento de um automvel
completo no era muito difundido na poca. Assim, para se criar um prottipo,
foram feitas diversas pesquisas (com erros e acertos), prottipos de suspenso,
posio de chassi, etc. Depois de um ano, foi criado o primeiro automvel, porm,
seu custo era elevado e o tempo de produo era impossvel para atender ao
objetivo de criao do carro popular.
No ano seguinte, contrataram alguns tcnicos em mecnica e produziram novos
veculos. Durante a produo, desenvolveu-se um guia de boas prticas, o que
auxiliou muito o desenvolvimento de automveis e reduziu o custo de produo,
mas ainda era muito caro desenvolver um carro. Nos anos seguintes, os das boas
prticas escolheram uma e a elegeram a melhor prtica, assim foi possvel
decompor o trabalho em partes e criar a linha de montagem. Como o trabalho j
estava planejado, a mo de obra no precisava ser de engenheiros ou tcnicos, o
que barateou a produo do automvel e permitiu a produo em massa.
Com base no que estudamos at agora e em seus conhecimentos prvios,
classifique cada etapa do projeto em cenrio complexo, cenrio complicado ou
cenrio simples,
24
1.
- Profissionais altamente qualificados.
- Sem processos ou padres de boas prticas.
- Maior nmero de erros (aprendizagens e descobertas).
2.
- Profissional altamente qualificado no topo definindo boas prticas.
- Profissionais (no to qualificados) na operao.
- Uso de boas prticas.
- Padres (e adaptaes de padres) na produo.
3.
- Profissionais altamente qualificados no topo melhorando padres.
- Profissionais de baixa qualificao na operao.
- Uso de padres melhor prtica.
- Execuo de tarefas j predefinidas.
( ) Estgio intermedirio cenrio complicado.
( ) Estgio inicial cenrio complexo.
( ) Estgio final cenrio simples.
Referncias
Adaptado de: SNOWDEN, David (2005). "Multi-ontology sense making a new
simplicity in decision making". Informatics in Primary Health Care. 13 (1):
4553. Retrieved 6 January 2013.
BARCAUI,
Andr
B.
Por
que
gerenciar
projetos?
Disponvel
em:
<http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/por-que-gerenciar-projetosm0042508>. Acesso em: 25 nov. 2013.
25
Exerccios de fixao
Questo 1
Sua empresa perdeu o cliente responsvel pela gerao de 80% do faturamento
para uma concorrente internacional. Essa perda provocou uma grande reduo do
nmero de colaboradores, os que permaneceram tiveram seu escopo de trabalho
significativamente aumentado. A situao apresentada pode caracterizar que tipo
de cenrio?
a) Catico.
b) Desordem.
c) Simples.
d) Complicado.
e) Complexo.
Questo 2
No uma caracterstica de Projetos de Profissionais do Conhecimento:
a) O trabalho visvel.
b) nfase na mudana.
c) Autonomia.
d) Trabalhador visto como ativo e no como custo.
e) Foco nas perguntas certas.
26
Questo 3
Este domnio caracterizado por causas e efeitos que so to entrelaados e
intrincados que as coisas s fazem sentido em retrospecto. O sistema
imprevisvel em detalhes, mas ainda podemos discernir padres. A colaborao
funciona bem para esses cenrios, pois o estilo de trabalhar de forma colaborativa
corresponde natureza das questes que representam tais situaes. A
abordagem Probabilidade - Sentir - Responder e, assim, podemos aplicar
prticas emergentes.
Este o lugar onde impossvel discernir a relao entre causa e efeito. A melhor
abordagem nesse domnio simplesmente agir. No h nenhuma relao entre
causa e efeito no nvel de sistemas, a abordagem Agir - Sentir - Responder e
podemos descobrir novas prticas.
( ) Catico.
( ) Complexo.
( )Simples.
( ) Complicado.
a) 4, 3, 1, 2.
b) 3, 2, 1, 4.
c) 4, 3, 2, 1.
d) 4, 2, 1, 3.
27
Questo 4
Profissionais altamente qualificados, custos (curto prazo) mais elevados, incerteza
quanto ao processo que ir gerar o resultado desejado e maior tolerncia a erros
(falhas) so caractersticas mais presentes em que cenrio?
a) Catico.
b) Desordem.
c) Simples.
d) Complicado.
e) Complexo.
28
Introduo
Nesta aula, vamos aprender como o contexto no qual o projeto realizado afeta a
forma como ele ser gerenciado. Empresas com culturas diferentes possuem
formas muito diferentes para gerenciar projetos (mesmo que projetos com
caractersticas semelhantes).
Projetos
so
influenciados
pelas
normas
culturais,
pelas
polticas
de
gerenciamento e pelos procedimentos das organizaes das quais fazem parte.

Identificar o tipo de estrutura organizacional auxilia a equipe de gerenciamento a
planejar melhor, respeitando a cultura e suas caractersticas e, assim, aumentar
as chances de sucesso do projeto.
Objetivos:
1. Compreender como os diferentes tipos de estruturas organizacionais
influenciam o gerenciamento de projetos;
2. Entender as diferenas entre ciclo de vida de produto e ciclo de vida de
projeto.
29
Contedo
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Estrutura Organizacional
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O contexto no qual o projeto realizado afeta muito no modo como ele
gerenciado. Empresas com culturas diferentes possuem formas muito diferentes
para gerenciar projetos (mesmo que sejam projetos com caractersticas
semelhantes). Projetos so influenciados pelas normas culturais, pelas polticas de
as chances de sucesso do projeto.
A estrutura espelha a cultura organizacional:
Dita a forma como o projeto deve ser conduzido;
Reflete na metodologia adotada;
Afeta o ambiente do projeto, principalmente pela sua distribuio de poder

de deciso.
O PMI (Project Management Institute) classifica a estrutura organizacional de uma

empresa de trs formas distintas, que so: Funcionais, Projetizadas ou Matriciais.
Estrutura Funcional
Comum em organizaes governamentais, militares, empresas tradicionais ou
familiares. Esse tipo de estrutura agrupado por reas de especializao (reas
funcionais), distintas, por exemplo: Departamento de Recursos Humanos,
Departamento de Marketing, etc. O poder de deciso dos gerentes funcionais
(chefes de departamento). Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto,
alm do trabalho normal do departamento.
30
Vantagens:
Equipe tem apenas um chefe;
Um ponto de referncia;
Plano de carreira bem definido;
Uso compartilhado de recursos especialistas.
Desvantagens:
Gerente de projeto externo ao departamento no tem autoridade;
Mais ateno s atividades funcionais;
Dificuldade para os projetos interdepartamentais.
Estrutura Projetizada
Comuns em segmentos de consultoria, construo e engenharia. uma
organizao por projeto, toda a empresa organizada por projeto e o gerente de
projeto tem controle sobre o projeto. O pessoal designado e fica subordinado ao
gerente de projetos. Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto e, aps o
encerramento, so designados a novos projetos ou so desligados da empresa
(Essa caracterstica conhecida como Efeito Sem Lar, j que no existe um
departamento para voltarem aps o fim do projeto).
31
Vantagens:
Foco no projeto, mais lealdade ao projeto;
Uso dedicado de recursos, maior eficcia;
Melhor comunicao.
Desvantagens:
Redundncia de recursos especialistas, menos eficiente;
Sem referncia nica para a equipe, na desmobilizao (sensao de sem

lar);
Perfil mais generalista dos recursos.
Estrutura Matricial
Esse tipo de estrutura tenta maximizar os pontos fortes das estruturas funcionais
e projetizadas. Nesse tipo de estrutura, os membros da equipe se reportam a dois
chefes (o gerente funcional e o gerente de projetos). Pode ser do tipo fraca,
balanceada ou forte, dependendo do poder do gerente de projetos em relao ao
gerente funcional.
Estrutura matricial forte: O poder do gerente de projetos.
32
Estrutura matricial fraca: O poder do gerente funcional.
Estrutura matricial balanceada: O poder compartilhado entre o gerente

funcional e o gerente de projetos.
33
Vantagens (em relao funcional):
Mais controle e coordenao dos projetos;
Utilizao mais efetiva dos recursos;
Melhora na comunicao horizontal em projetos interdepartamentais.
Desvantagens (em relao funcional):
Mais de um chefe para a equipe, administrao mais difcil;
Comunicao mais complexa;
Maior dificuldade na alocao de recursos;
Potencial maior de conflitos de objetivos.
Quadro Comparativo Entre os Tipos de Estruturas Organizacionais
Escritrio de Projetos (PMO - Project Management Office)

O PMI (Project Management Institute) define escritrio de projetos como: Um
corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
Diversas pessoas quando iniciam seus estudos no gerenciamento de projetos
ficam com o seguinte questionamento em suas mentes. Se eu tenho um
gerente para cada projeto, que ir trabalhar para o sucesso do projeto,
34
por que preciso ter um escritrio que tambm faa isso?. Antes de
continuar a estudar sobre escritrio de projetos, vamos a alguns questionamentos
que geralmente as empresas no conseguem responder (mesmo com gerentes de
projetos qualificados em todos os seus projetos).
Quantos projetos existem em sua organizao atualmente?
Quanto est sendo investido nesses projetos?
A organizao possui recursos para atender a todos esses projetos?
Como um projeto poder afetar outros?
J existiu algum projeto semelhante no passado? Ocorreu algum problema?
Os projetos esto alinhados com as estratgias da empresa?
Quantos projetos terminam no prazo? E no oramento?
O escritrio de projetos tem vrios papis dentro da organizao em relao aos

seus projetos, mas geralmente investe em trs reas principais:
Metodologia: Fornecem as polticas, as metodologias e os modelos para

gerenciar
projetos
na
organizao.
Atua
na
definio,
auditoria,
implantao, evoluo de metodologias para gerenciamento de projetos.
Pessoas: Fornece apoio e orientao a outras pessoas na organizao

sobre como gerenciar projetos, oferece treinamento sobre gerenciamento
de projetos e softwares de gerenciamento de projetos e auxilia no uso de
ferramentas especficas para o gerenciamento de projetos.
35
Ferramentas: Define, implanta e suporta ferramentas especficas de

gerenciamento de projetos.
Dependendo da posio na estrutura organizacional, sua atuao pode ser mais

estratgica ou mais operacional, mais abrangente ou mais especfica. Todos os
projetos, ou projetos de um determinado porte, tipo ou influncia, so
gerenciados por esse escritrio. Em qualquer caso, o patrocnio da gerncia
superior fundamental.
Ciclo de Vida de Projeto

O PMI (Project Management Institute) define o ciclo de vida do projeto como um
conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, e que s vezes se
sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvida(s), a natureza em si e
sua rea de aplicao. Um ciclo de vida pode ser documentado como uma
metodologia.
36
O ciclo de vida do projeto pode ser interpretado como o que voc precisa fazer
para produzir as entregas do projeto. H diferentes tipos de ciclos de vida de
projetos, dependendo do setor em que o gerente de projetos trabalha ou das
preferncias da organizao. Por exemplo:
rea de Construo: Viabilidade, Planejamento, Design, Produo, Entrega

e Ativao.
rea de Tecnologia da Informao: Design de alto nvel, design detalhado,

codificao, testes, instalao, homologao, entrega para operaes.
Ciclo de Vida de Produto

Esse ciclo dura da concepo de um novo produto at sua retirada do mercado.
Um produto pode requerer ou abranger muitos projetos durante seu ciclo de vida.
37
PROJET
O
PROJET
PROJET
PROJET
O
PROJET
O
PROJET
O
PROJET
O
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos incluem os processos de iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.
A iniciao do projeto necessria para que o projeto seja aprovado oficialmente.

O gerente de projetos deve fazer, na iniciao, um planejamento de alto nvel
para verificar se o projeto pode ser terminado com as restries (limitaes)
determinadas (prazo, custo, escopo, etc.).
38
Aps a aprovao do projeto, ele passa da iniciao para o planejamento

detalhado, em que criado o plano de projeto que ir orientar a execuo do
trabalho do projeto, o monitoramento e controle e o encerramento. nessa fase
em que temos o maior esforo de planejamento de projetos orientados a plano.
Aps a aprovao de um plano de projeto realista e vivel, inicia-se a fase de
execuo em que a equipe realiza e termina o trabalho de acordo com os
processos e procedimentos detalhados no plano de gerenciamento de projetos.
Enquanto o trabalho executado, seus resultados (e outras informaes sobre o
desempenho do trabalho) so entradas nos processos de monitoramento e
controle para garantir que o projeto seja executado de acordo com o planejado.
Se houver alteraes, so tomadas as medidas necessrias para ajustar o trabalho
ao plano desenvolvido. Por fim, quando o trabalho for finalizado (ou encerrado)
passamos para a fase de encerramento do projeto.
Boas Prticas
Existe um conjunto de Boas Prticas para o gerenciamento de Projetos orientados
a Planos. Essas boas prticas esto documentadas em um livro mantido pelo PMI
(Project Management Institute), com o nome de PMBoK (Project Management
Body of Knowledge), em que so apresentados 47 processos de gerenciamento

distribudos em 10 reas de conhecimento. Antes de conhecermos os 47
processos, vamos entender o que so Boas Prticas.
Boas Prticas: Significa que existe um entendimento geral de que a aplicao
correta dos processos de gerenciamento apresentados aumenta as chances de
sucesso na maioria dos projetos, na maior parte das vezes. A equipe de
gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que adequado para
cada projeto especfico.
39
reas de Conhecimento e Processos em Gerenciamento de Projetos
Acesse a Biblioteca Virtual e veja essa imagem ampliada.

INTEGRAO
4.1 Desenvolver Termo de Abertura
Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto

ou fase.
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
Processo de documentar as aes necessrias para definir, preparar,

integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execuo
Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do

Projeto.
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho
40
Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o

Plano.
4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanas
Processo de revisar, aprovar e controlar solicitaes de mudana, bem

como manter atualizados os documentos do projeto.
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto

ou fase.
ESCOPO
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
Processo de planejar como o escopo ser definido, validado e controlado.
5.2 Coletar Requisitos
Processo de definir e documentar os requisitos necessrios para atender

necessidades e expectativas de interessados.
5.3 Definir Escopo
Processo de desenvolver uma descrio detalhada do projeto e do produto.
5.4 Criar EAP Estrutura Analtica do Projeto
Estrutura Analtica do Projeto uma subdiviso hierrquica orientada a

entregas. Criar a EAP envolve definir as entregas principais e seus
componentes, bem como todo o trabalho do projeto.
5.5 Validar Escopo
Processo de formalizar a aceitao das entregas do projeto.
5.6 Controlar Escopo
41
Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.
TEMPO
6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
Processo de planejar como ser definido, gerenciado e controlado o

cronograma do projeto.
6.2 Definir Atividades
Processo de identificar atividades especficas que precisam ser realizadas

para produzir as entregas do projeto.
6.3 Definir Sequncia de Atividades
Processo de identificar e documentar dependncias entre as atividades do

cronograma.
6.4 Estimar Recursos das Atividades
Processo de estimar tipo e quantidades de recursos necessrios para

realizar cada atividade do cronograma.
6.5 Estimar Duraes das Atividades
Processo de estimar o nmero de perodos de trabalho necessrios para

realizao das tarefas.
6.6 Desenvolver Cronograma
Processo de analisar os recursos necessrios, restries do cronograma,

duraes e sequncias de atividades para criar o cronograma do projeto.
6.7 Controlar Cronograma
Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance

de execuo do cronograma, tomando medidas corretivas quando
necessrio.
42
CUSTO
7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos
Processo de planejar como ser definido, gerenciado e controlado o

oramento do projeto.
7.2 Estimar Custos
Processo de estimar os custos dos recursos necessrios para a execuo

das atividades.
7.3 Determinar Oramento
Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes

de trabalho para determinar o oramento do projeto.
7.4 Controlar Custos
Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance

de
execuo
do
oramento,
tomando
medidas
corretivas
quando
necessrio.
QUALIDADE
8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade
Processo de identificar padres, normas ou requisitos de qualidade do

projeto
produto,
documentar
como
projeto
demonstrar
concordncia.
8.2 Realizar Garantia de Qualidade
Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medies

de controle de qualidade para assegurar que os padres apropriados de
qualidade esto sendo observados.
8.3 Controlar Qualidade
43
Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de

Gerenciamento da Qualidade.
RECURSOS HUMANOS
9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
Processo de identificar e documentar funes, responsabilidades e

habilidades requeridas para a criao do Plano de Gerenciamento de
Recursos Humanos.
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto
Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a

equipe necessria para terminar o projeto.
9.3 Desenvolver Equipe do Projeto
Processo de integrao e construo da equipe do projeto, bem como

melhoria de competncias individuais e coletivas da equipe.
9.4 Gerir Equipe do Projeto
Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo
feedback e solucionando conflitos.

COMUNICAO
10.1 Planejar Comunicao
Processo de determinar as necessidades de informaes das partes

interessadas
no
projeto
para
definir
abordagens
adequadas
de
comunicao.
10.2 Distribuir Informao
Processo
de
tornar
disponveis
as
informaes
necessrias
aos
interessados.
44
10.2 Relatar Desempenho
Processo de coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho e

performance do projeto.
RISCOS
11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos
Processo de definir como sero identificados, analisados e gerenciados os

riscos do projeto, incluindo procedimentos e padro para gesto de riscos.
11.2 Identificar Riscos
Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar

suas caractersticas.
11.3 Realizar Anlise Qualitativa
Processo de priorizao dos riscos por meio da avaliao subjetiva das suas
probabilidades de ocorrncia e impactos no projeto.
11.4 Realizar Anlise Quantitativa
Processo de anlise numrica do efeito dos riscos identificados sobre os

objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar Respostas aos Riscos
Processo de desenvolver estratgias e aes para ampliar oportunidades e

reduzir ameaas aos objetivos do projeto.
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos

Processo de monitorar os riscos, implementando as aes do plano de resposta
quando necessrio.
AQUISIES
12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisies
45
Processo de documentar as decises de aquisio do projeto, definir tipos

de contratos e identificar potenciais fornecedores.
12.2 Conduzir Aquisies
Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e

formalizar contrato.
12.3 Administrar Aquisies
Processo de gerenciar as relaes contratuais, fiscalizar e monitorar o

desempenho dos contratos.
12.4 Encerrar Aquisies
Processo de finalizar formalmente todas as aquisies e contratos do

projeto.
STAKEHOLDERS
13.1 Identificar Stakeholders
Processo de identificar pessoas, grupos ou organizaes que poderiam

afetar ou serem afetadas pelo projeto.
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
Processo de desenvolver estratgias para engajar efetivamente os
stakeholders ao longo do projeto.

13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders
Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento dos
stakeholders em favor do projeto.

13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders
Processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto.
46
Acesse a biblioteca virtual e baixe o esquema:
reas de
Conhecimento e processos em Gerenciamento de Projetos.
Atividade Proposta
Baseado em sua experincia profissional, faa uma reflexo sobre o ambiente
onde voc trabalha (ou j trabalhou) e procure identificar como voc o
classificaria: Funcional, Projetizado, Matricial Fraco, Matricial Forte ou Matricial
Balanceado?
Referncias
A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth
Edition. PMI - Project Management Institute.
RIBEIRO, Rafael D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Disponvel
em:
<http://www.rafaeldiasribeiro.com.br/downloads/GP_fundamentos.pdf>.
Acesso em: 21 dez. 2013.
47
Exerccios de fixao
Questo 1
Projetos
so
influenciados
pelas
normas
culturais,
pelas
polticas
de

as chances de sucesso do projeto. Em relao Estrutura Funcional, marque a
opo que NO representa uma vantagem:
a) Equipe tem apenas um chefe.
b) Um ponto de referncia.
c) Plano de carreira bem definido.
d) Uso compartilhado de recursos especialistas.
e) Dificuldade para os projetos interdepartamentais.
Questo 2
Em relao Estrutura Matricial, marque a opo que NO representa
uma
desvantagem em relao estrutura funcional:

a) Mais de um chefe para a equipe, administrao mais difcil.
b) Comunicao mais complexa.
c) Maior dificuldade na alocao de recursos.
d) Potencial maior de conflitos de objetivos.
e) Melhora na comunicao horizontal em projetos interdepartamentais.
48
Questo 3
A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar a
disponibilidade de recursos e influenciar a maneira como os projetos so
conduzidos. Nesse contexto, o controle de oramento do projeto, nas estruturas
matriciais forte e fraca, est relacionado, respectivamente, s gerncias:
a) de projeto e funcional.
b) de projeto e portflio.
c) de portflio e de projeto.
d) funcional e de portflio.
e) funcional e de projeto.
Questo 4
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos so:
a) Iniciao,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Controle,
Encerramento.
b) Planejamento, Design, Construo, Teste, Entrega.
c) Iniciao, Planejamento, Design, Construo, Teste, Encerramento.
d) Incio, Plano, Entrega e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Melhoria Contnua, Encerramento.
49
Questo 5
Marque V para as sentenas verdadeiras e F para falsas.
( ) Boas Prticas significa que existe um entendimento geral de que a aplicao
correta dos processos de gerenciamento apresentados aumentam as chances de
sucesso na maioria dos projetos, na maior parte das vezes.
( ) O escritrio de projetos tem vrios papis dentro da organizao em relao
aos seus projetos, mas geralmente investe em duas reas principais: Administrar
recursos de projetos e coordenar investimentos.
( ) O ciclo de vida do projeto, como um conjunto de fases do projeto, geralmente
em ordem sequencial, e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so
determinados
pelas
necessidades
de
gerenciamento
controle
da(s)
organizao(es) envolvida(s), a natureza em si e sua rea de aplicao.

( ) O ciclo de vida do projeto como um conjunto de fases do projeto, geralmente
em ordem sequencial, e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so
determinados
pelas
necessidades
de
gerenciamento
controle
da(s)
organizao(es) envolvida(s), a natureza em si e sua rea de aplicao.

Questo 6
Em relao gesto de projetos, julgue os itens que se seguem:
( ) Por seu carter no habitual, a metodologia de projetos no pode ser utilizada
para a organizao de eventos que se repitam de tempos em tempos.
( ) A gesto de um projeto uma atividade, por princpio, temporria.
(
) O entendimento do ciclo de vida de um projeto permite sua visualizao
integrada, de modo a facilitar a aplicao das tcnicas de gesto de projetos.

( ) Ao seu trmino, um projeto pode fornecer um produto fsico ou conceito,
servio ou evento, bem como uma combinao entre essas categorias.
50
Questo 7
O ciclo de vida do projeto difere do ciclo de vida do produto, porque o ciclo de
vida do projeto:
a) No incorpora nenhuma metodologia.
b) diferente para cada indstria.
c) Pode abranger muitos projetos.
d) Descreve as atividades de gerenciamento de projetos.
e) sempre o mesmo, definido por padres de engenharia.
51
Introduo
A iniciao do projeto necessria para que o projeto seja aprovado oficialmente.
Nesta fase, o gerente de projetos dever fazer um planejamento de alto nvel e
verificar se o projeto pode ser terminado com as restries determinadas. Nesta
aula, iremos entender as etapas necessrias que compem as boas prticas de
gerenciamento de projetos para a fase de iniciao.
Objetivos:
1. Conhecer as boas prticas de gerenciamento de projetos para a fase de
iniciao.
52
Contedo
Compreender o Porqu do Projeto e Avaliar a sua Viabilidade com
as Restries, Riscos e Premissas Iniciais
Projetos so criados nas organizaes por diversos motivos, por exemplo: uma
nova legislao, o lanamento de um novo produto ou servio para atender a uma
demanda de mercado, o redesenho de processos, o avano tecnolgico, uma
necessidade organizacional ou social, uma demanda de cliente ou qualquer outro
motivo. Geralmente, os projetos surgem para atender a uma estratgia
organizacional.
O gerente de projetos deve compreender o porqu do projeto. Tal compreenso
ir auxiliar na tomada de deciso em momentos crticos da execuo do projeto.
Por exemplo, os Jogos Pan-americanos do Rio 2007 tinham como objetivo
estratgico apresentar ao mundo a capacidade do Rio de Janeiro receber grandes
eventos esportivos e, assim, credenci-lo para cidade candidata aos Jogos
Olmpicos. Voc considera o projeto dos Jogos Pan-americanos do Rio 2007 um
sucesso? Caso o gerente analise apenas o oramento e os prazos planejados e o
que foi realmente realizado, talvez ele julgue que foi um fracasso, mas analisando
a verdadeira essncia deste projeto, pode-se observar que seu objetivo foi
alcanado (portanto: Jogos Olmpicos do Rio 2016).
OBS: A conduo do projeto ficou muito a desejar, tanto que o planejado e o
executado foram bem diferentes (aumento de custos e estouro de prazos).
Com a compreenso do projeto, importante que o gerente de projeto avalie
superficialmente os riscos, restries e premissas iniciais do projeto e j comece a
mapear e documentar esses fatores que iro influenciar no plano e execuo do
projeto.
53
Identificar a Cultura Organizacional, Processos, Procedimentos e

Informaes Histricas
Compreender a cultura organizacional, como apresentado na aula 2, processos e
procedimentos so essenciais para um bom plano de projeto. Por exemplo, o
procedimento de contratao do fornecimento de um determinado recurso pode
variar de acordo com a empresa. Em algumas, a contratao direta, em outras,
precisa passar pelo departamento de contratos, departamento de suprimentos ou
qualquer outro, o que ir impactar no plano de aquisies.
Outro fator importante coletar as informaes histricas de projetos
semelhantes, pois conhecendo o histrico, podemos identificar nossos pontos
fortes e fracos, analisar onde erramos e acertamos e, assim, planejar de forma
mais eficiente o prximo projeto. Este Autoconhecimento organizacional auxilia
na identificao e tratamento de riscos, melhora as estimativas, auxilia na
conduo de mudanas, comunicaes, aquisies e em diversas reas do projeto,
aumentando suas chances de sucesso.
Selecionar o Gerente de Projetos

O processo de seleo de um gerente de projetos pode ser interno ou externo, de
forma geral, podemos dividir as competncias de um gerente de projetos entre
gerenciais e tcnicas.
Antes de tudo, o selecionador do gerente de projetos
dever considerar:
Qual o porte do projeto (custos, nmero de recursos, localidades etc)?
Qual a natureza do projeto (simples, complicado, complexo)? Muitas vezes, as
habilidades necessrias para essa avaliao no so to simples e a ajuda de
outros gerentes de projetos (que no concorrem a essa vaga, neste projeto, pode
ser muito til).
54
Qual a durao?
Os recursos so diretos ou terceiros?
Que tipo de poderes ser aplicvel? Qual ser a autonomia desse gerente?
Qual o perfil da equipe do projeto?
Identificar Partes Interessadas

Identificar Partes Interessadas o processo de identificao das pessoas, grupos
ou organizaes que podem afetar ou serem afetados por uma deciso, atividade
ou resultado do projeto.
Deve-se analisar e documentar as informaes relevantes a respeito e de seus
interesses, envolvimento, interdependncias, influncia e potencial impacto sobre
o sucesso do projeto.
A principal vantagem desse processo que ele permite que o gerente de projeto
identifique o foco apropriado de cada parte interessada ou grupo de interessados.
Processo que identifica as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto e
documenta seus interesses, envolvimento e influncia na realizao do projeto.
fundamental identificar as partes interessadas desde o incio do projeto at o seu
encerramento.
55
Exemplos de identificao:
Identificao: nome, posio na organizao, local, papel no projeto e

informaes de contato.
Avaliao:
requisitos
essenciais,
principais
expectativas,
influncia
potencial no projeto.
Classificao: interna ou externa; apoiadora, neutra ou resistente.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

o processo de autorizao formal de um novo projeto ou da continuao de um
projeto j existente para uma nova fase. Os benefcios do Termo de Abertura so:
Autorizao e formalizao do projeto na organizao;
Gerente do projeto nomeado e chancela o grau de autonomia para o uso

de recursos da organizao para o projeto;
Propsito ou justificativa do projeto;
Descrio do projeto de alto nvel;
Requisitos de alto nvel.
Podem conter outras informaes como os riscos incialmente identificados.
Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: Termo de abertura.
Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: Partes interessadas.
Acesse o texto: Iniciao de projetos: como iniciar um projeto de
forma simples, em nossa biblioteca virtual.

Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: Project charter ou termo de
abertura de um projeto.
56
Atividade Proposta
1. Acesse a biblioteca virtual e assista ao vdeo: Incio do projeto e, em
seguida, responda s perguntas abaixo:
a) Qual o objetivo do projeto?
b) Qual a justificativa do projeto?
c) Qual a premissa ou restrio inicial?
2. Prezado(a) aluno(a), no se preocupe, a sensao do nosso GP
"Numerobiz" muito comum na maioria dos gerentes quando surgem
projetos realmente desafiadores, mas lembre-se, se fosse simples, no
seria necessrio gerente, concorda? As boas prticas contidas no PMBok
podem nos ajudar a ter sucesso no desafio. Acesse a biblioteca virtual e
assista ao vdeo: A escolha do gerente. E, em seguida, responda s
questes abaixo:
a) Quem o gerente de projetos?
b) Qual a descrio (de alto nvel) deste projeto?
c) Qual(is) a(s) restries desse projeto?
Referncias
A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth
em:
57
Exerccios de fixao
Questo 1
Uma equipe de projeto est trabalhando na fabricao de um produto, mas
encontra dificuldade para criar o termo de abertura do projeto. Qual MELHOR
descrio do problema real?
a) A equipe no identificou os objetivos do projeto.
b) A equipe est trabalhando em um processo, no em um projeto.
c) A data de trmino no foi definida.
d) A equipe ainda no identificou o produto do projeto.
e) A equipe est mal capacitada para a execuo tcnica das tarefas.
Questo 2
Um dos membros de sua equipe lhe informa que no sabe qual dos vrios
projetos em que trabalha o mais importante. Quem deve determinar as
prioridades entre os projetos em uma empresa?
a) O gerente de projetos.
b) A equipe de gerenciamento de projetos.
c) O escritrio de projetos.
d) A equipe envolvida nas atividades do projeto.
e) Os gerentes funcionais.
58
Questo 3
Uma demanda de mercado, uma necessidade empresarial e/ou requisitos legais
so exemplos de:
a) Motivos para contratar um gerente de projetos.
b) Motivos pelos quais pessoas ou empresas tornam-se partes interessadas.
c) Motivos para a iniciao de um projeto.
d) Motivos para patrocinar um projeto.
e) Motivos para ampliao da equipe de colaboradores.
Questo 4
O termo de abertura do projeto criado em qual grupo de processos do
gerenciamento de projetos?
a) Execuo.
b) Encerramento.
c) Planejamento.
d) Iniciao.
e) Monitoramento e controle.
Questo 5
Quem deve assinar o termo de abertura autorizando a criao do projeto e
definindo os poderes do gerente de projetos, justificativa, objetivos, etc?
a) Membros da equipe.
b) Gerente funcional.
c) Gerente de projetos.
d) Patrocinador.
e) Escritrio de projetos.
59
Introduo
Aps a fase de iniciao, entramos na fase de planejamento. Essa a fase que
requer maior esforo do gerenciamento de projetos, pois nessa etapa iremos
planejar todas as atividades que devero ser realizadas durante a execuo do
projeto, os mecanismos de controle e realizao de mudanas e todas as
atividades necessrias para a conduo do projeto e a entrega de seu resultado.
Nesta aula, iremos iniciar o estudo dos processos de planejamento e compreender
a sua importncia em projetos orientados a plano.
Objetivos:
planejamento.
60
Contedo
Incio do Projeto
O projeto est iniciado e formalizado pelo patrocinado. Vamos iniciar a fase de
planejamento. Em projetos orientados a planos, essa a fase de maior esforo e
deve envolver todas as partes interessadas. O desenvolvimento do plano um
processo iterativo e, quando finalizado, o plano de gerenciamento de projetos
pode confirmar a viabilidade do projeto (pois detalhando o plano de projeto
possvel analisar as necessidades de recursos, prazos, riscos e outras
caractersticas que permitem uma anlise mais detalhada sobre a viabilidade do
projeto de acordo com as restries e possveis limitaes). Vamos analisar a
sequncia ordenada de como desenvolver um bom plano de projeto.
Determinar como Voc Far a Parte de "Como Planejar" de Todos os

Planos de Gerenciamento
Como para um planejamento eficiente o gerente de projetos dever solicitar e
utilizar recursos (espao, equipamento, pessoas, etc), importante que um plano
de alto nvel seja feito com previses de datas de reunies, solicitaes e uso dos
recursos. Assim, os gerentes funcionais podero se planejar para liberar esses
recursos de maneira que interfira o mnimo possvel nas atividades departamentais
(funcionais).
61
Determinar Requisitos Detalhados
Fonte da imagem: PMI-ACP Exam Prep, Maki Griffiths, 2012.
Como representado na imagem acima, quando se pergunta para o solicitante do

projeto o que ele pretende criar (qual o resultado do projeto?), comum que
interpretaes diferentes sobre o produto do projeto surjam na equipe (e at nos
solicitantes do projeto). Para diminuir possveis interpretaes diferentes entre as
partes interessadas, precisamos planejar bem como definir o escopo do projeto e
do produto. Para isso, devemos:
Etapa 1- Coletar Requisitos: Definir e documentar as funes e funcionalidades
(requisitos) do projeto e do produto necessrias para atender s necessidades e
expectativas das partes interessadas.
Requisitos
Incluem as necessidades e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes
interessadas. Devem ser quantificadas e documentadas. Precisam ser obtidas,
analisadas, registradas com detalhes suficientes para serem medidas. So
62
necessrios para a Estrutura Analtica do Projeto, planejamento de custos,

cronograma e qualidade. Os requisitos devem ser:
No ambguos (mensurveis e passveis de testes);
Investigveis;
Completos;
Consistentes;
Aceitveis para as principais partes interessadas.
O sucesso do projeto diretamente influenciado pelo esforo dedicado captura

dos requisitos do projeto e do produto e ao gerenciamento dos mesmos. A
documentao dos requisitos inclui:
Requisitos funcionais;
Requisitos no funcionais;
Requisitos de qualidade;
Critrios de aceitao;
Impactos em outras reas;
Requisitos de suporte e treinamento;
Premissas e restries de requisitos.
Criar a Declarao do Escopo do Projeto

Definir escopo o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do
projeto e do produto. A principal vantagem desse processo que se descreve o
projeto, servio ou resultado e define as fronteiras de quais requisitos coletados
sero includos e /ou excludos do escopo do projeto. (Fonte: PMBOK. 5. ed., p.
120 - Traduo livre pelo conteudista). O escopo pode ser classificado como:
Escopo do Produto: As caractersticas e funes que descrevem um

produto, servio ou resultado.
63
Escopo do Projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar

um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.
Aps o levantamento do escopo, preciso gerar um documento conhecido como

Declarao do Escopo do Projeto. Esse documento descreve em detalhes as
entregas do projeto e o trabalho necessrio para cri-las. Seu objetivo prover
um entendimento comum do que deve ser feito. A Declarao do Escopo do
Projeto inclui ou faz referncia :
Descrio do escopo do produto;
Critrios de aceitao do produto;
Entregas do projeto;
Excluses do projeto;
Restries e premissas do projeto.
OBS: A declarao de escopo deve ser aprovada pelas principais partes

interessadas antes de dar continuidade ao planejamento do projeto.
Avaliar o que Comprar

Avaliar o que comprar tratado no Gerenciamento das Aquisies. Esse o
processo de documentao das decises de aquisio do projeto, especificando a
abordagem e identificao de potenciais vendedores. A principal vantagem desse
processo que ele determina se existir a aquisio de apoio externo ao projeto
e, se houver, o que, como, quanto ser necessria e quando adquirir.
Fonte: PMBOK 5. ed., p. 358.
Nessa ao, importante:
Realizar a anlise de fazer ou comprar;
Escrever a Declarao de Trabalho;
Selecionar o Tipo de Contrato;
64
Criar documentos de Aquisio;
Criar critrio de Seleo de Fornecedores.
Declarao de Trabalho
A Declarao do Trabalho da Aquisio descreve o item de aquisio em detalhes
suficientes para permitir que os fornecedores em potencial determinem se so
capazes de fornecer os produtos, servios ou resultados. Os detalhes podem
variar de acordo com a natureza do item, as necessidades do comprador ou o tipo
de contrato esperado. As informaes includas em uma Declarao do Trabalho
podem englobar especificaes, quantidade desejada, nveis de qualidade, dados
de desempenho, perodo de desempenho, local do trabalho e outros requisitos.
Fonte: PMBOK, 5. ed., p. 358.
Determinar a Equipe
Determinar equipe tratado no PMBoK no processo de Planejar Gerenciamento
dos Recursos Humanos. Esse o processo de identificao e documentao dos
papis, responsabilidades, habilidades necessrias, relatrios de relacionamento e
criao de um plano de gerenciamento de pessoal. Conceitos IMPORTANTES
sobre o Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos:
Criar sistemas de reconhecimento e recompensa uma importante funo

de recursos humanos e esses sistemas so parte obrigatria do
O gerente de projetos responsvel por melhorar as competncias dos

membros da equipe.
O gerenciamento de recursos humanos realizado principalmente no grupo

de processos de execuo.
65
As atividades de recursos humanos do gerente de projetos so formais e

exigem documentao.
Devem existir papis e responsabilidades formais no projeto, que incluam

auxiliar o gerente de projetos, responsabilidades em reunies e outros
trabalhos no relacionados s atividades.
Os projetos so planejados pela equipe e gerenciados pelo gerente de

projetos.
gerente
de
projetos
planeja
formalmente
as
atividades
de
desenvolvimento da equipe com antecedncia.
O gerente de projetos deve acompanhar o desempenho dos membros da

equipe.
A descrio dos recursos humanos disponveis deve envolver:
Competncia e proficincia.
Experincia prvia.
Interesses pessoais.
Caractersticas pessoais.
Disponibilidade.
Os membros da equipe devem saber para quais pacotes de trabalho e atividades

foram designados, quais habilidades precisam ter, quando devem apresentar
relatrios, a quais reunies devem comparecer e qualquer outro trabalho que
precisam fazer no projeto.
Papis e Responsabilidades
Quem faz o qu?
66
Quem decide o qu?
Quais so as responsabilidades de cada um?
Quais as competncias necessrias?
Os papis devem estar claramente designados aos stakeholders apropriados.
interessante utilizar ferramentas, como Matriz de Responsabilidade e

Organograma do Projeto nessa definio.
Alm disso, o plano de gerenciamento de Recursos Humanos deve tratar do:
Plano de mobilizao do pessoal (De onde eles vm?).
Calendrio dos recursos (Quais pessoas estaro disponveis? Quando elas

sero utilizadas?).
Plano de liberao do pessoal.
Necessidade de treinamento do pessoal.
Reconhecimento e recompensas (O que so? Quais os critrios?).
67
Conformidade (Como o projeto cumprir normas relacionadas ao RH?).
Segurana (Quais polticas protegem os recursos?).
Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) e o Dicionrio da EAP

Criar EAP um processo de subdiviso das entregas e do trabalho em
componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A EAP uma decomposio
hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada
nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada
na definio do trabalho do projeto. (Fonte: PMBOK, 4. ed., p. 116.)
Fonte: PMBOK, 4. ed., p. 221.
A EAP Estrutura Analtica do Projeto deve ser feita com toda a ateno e em
equipe, pois a base para muitos processos do planejamento.
OBS: Cuidado para no detalhar demasiadamente, evite o micro gerenciamento.
68
Como Gerar a EAP?

Realizar a decomposio do projeto, fases (ou entregas), isto , a subdiviso de
cima para baixo das entregas do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
Ateno: possvel que entregas distantes no possam ser decompostas, por isso
a equipe de gerenciamento dever aguardar que as mesmas fiquem mais claras.
Isso conhecido como planejamento em ondas sucessivas (rolling wave
planning).
A EAP deve incluir (tudo) somente o necessrio para entregar o produto e

tambm os produtos de gerenciamento de projeto.
Benefcios da EAP
Subdivide o projeto em partes menores, mais fcil de gerenciar;
Melhora a preciso das estimativas de custo e tempo;
Facilita a comunicao;
Previne omisso de entregas;
Diminui riscos de gerenciamento;
Auxilia no comprometimento dos envolvidos no projeto;
Ajuda no gerenciamento de mudanas.
DICA: Sempre que possvel, utilizar EAPs de outros projetos semelhantes, como
modelo de referncia para definio do escopo de um novo projeto.
69
Dicionrio da EAP
Cada pacote de trabalho EAP deve ser descrito em detalhes no dicionrio da EAP.
Esse dicionrio descreve as aes e em que sequncia devem ser feitas para
concluir os Pacotes de Trabalho, e outras informaes como:
Descrio;
Trabalhos envolvidos;
Critrios de Aceitao;
Premissas;
Riscos;
Recursos designados;
Durao;
Custo;
Marcos do cronograma;
Interdependncias;
E outras informaes que se julguem necessrias.
Criar a Lista das Atividades

Para cada pacote de trabalho, deve-se identificar as atividades que devem ser
realizadas para produzir as entregas (do pacote de trabalho) do projeto.
70
Por exemplo, projeto de treinamento:
Consideraes:
As atividades sero as listadas no cronograma. Essas atividades tero estimativas
de esforo (tempo) e custo.
As atividades NO precisam ser apresentadas em ordem (A ordenao feita no
diagrama de rede).
A EAP que apresenta as atividades vinculadas ao Pacote de Trabalho conhecida
como EAP estendida.
Criar o Diagrama de Redes

O diagrama de redes a representao das atividades do projeto e das relaes
lgicas (dependncias) entre elas.
71
Estimar as Necessidades de Recursos

Durao o tempo necessrio para completar uma atividade. Sofrem influncia
de:
Recursos (habilidades, disponibilidade, tempo, etc);
Produtividade (ambiente, compartilhamento, etc);
Restries e premissas;
Informaes histricas;
Riscos.
Estimar Tempo e Custo

Aps a estimativa dos recursos envolvidos na execuo de uma determinada
atividade, possvel iniciar suas estimativas de durao e de custo. As mesmas
72
tcnicas de estimativa podem ser aplicadas tanto para tempo quanto para custo.
O PMI apresenta quatro formas de estimar em projetos orientados a plano, so
elas:
Estimativa de um ponto
Apresenta a estimativa por atividade. Pode ser baseada na opinio

especializada, informaes histricas ou simplesmente adivinhao.
Apresenta a estimativa por atividade.
Pode ser baseada na opinio especializada, informaes histricas ou

simplesmente adivinhao.
Estimativa Anloga (Top Down)

Usa opinio especializada e informaes histricas para prever o futuro.
Analogia com outros projetos.
Tambm chamada de estimativa Top-Down.
Estimativa Paramtrica
Observa os relacionamentos entre as variveis em uma atividade para

calcular estimativas.
Duraes estimadas quantitativamente.
Quantidade de trabalho a ser executado x Taxa unitria de produtividade.
Ex.: Passar X metros de cabo por hora.

Estimativa de Trs Pontos (Anlise PERT, Tcnica de Reviso e Avaliao
de Programa)
Baseia-se na anlise das estimativas: Mais provvel, Otimista, Pessimista.
Baseia-se na distribuio Beta (b)
73
Distribuio Beta (PERT)
Mdia = (P + 4M + O) /6
Varincia (s2) = [(P-O)/6]2
Desvio Padro: (s) = [(P-O)/6]
Distribuio normal
1: 68,3% da populao
2: 95,5% da populao
3: 99,7% da populao
...
6: 99,9999998%
99,7%
95,5%
68,3%
74
Veja o exemplo abaixo:
Distribuio normal
1: 68,3% da populao -> Significa que a Atividade A tem 68,3% de
probabilidade de ser executada entre 6.33 e 8.67
1 = (7.5 1.17 = 6.33 e 7.5 + 1.17 = 8.67)
2: 95,5% da populao -> Significa que a Atividade A tem 95,5% de
probabilidade de ser executada entre 5.16 e 9.84
2 = (7.5 (2 x 1.17) = 5.16 e 7.5 + (2 x 1.17) = 9.84)
3: 99,7% da populao
...
6: 99,9999998%
Determinar o Caminho Crtico

Mtodo do Caminho Crtico - Critical Path Method (CPM)
Desenvolvido pela Dupont e Remington Rand Corporation entre 1957-58.
Estimativa determinstica (uma estimativa por atividade).
Foco nas folgas para determinar a menor flexibilidade no cronograma.
Determina o tempo mnimo que um projeto precisar para executar todas

as suas atividades.
Caminho com atividades com folga zero, isto , se alguma das atividades
atrasar, o projeto atrasar.
Pode existir mais de um caminho crtico por projeto.
75
Como utilizar o mtodo:

Dados da Atividade
O quanto mais (CEDO / TARDE) pode a atividade (INICIAR / TERMINAR),

levando-se em conta a sequncia lgica das atividades e as respectivas restries
e premissas. Observe que no so datas e, sim, momentos do projeto. Imagine o
diagrama abaixo:
Onde:
Clculo das datas mais cedo:

1o. Percorrer os caminhos do incio para o fim (Determinao das datas mais
cedo).
76
A identificao de datas mais cedo para as atividades do projeto (passo para

frente) ir fornecer a durao dos caminhos e do projeto.
Significa que o tempo mnimo necessrio para a execuo deste projeto de
31 unidades de tempo (ex: dias, meses, anos).
77
Clculo das datas mais tarde:

2o. Percorrer os caminhos do fim para o comeo
(Determinao
das
datas
mais tarde).
78
A identificao de datas mais tarde (passo para trs) ir fornecer as folgas

existentes.
Folga Livre
Tempo que a atividade pode atrasar sem afetar a prxima.
FL = ES (sucessora) - EF (da atividade).
Folga Total
Tempo que uma atividade pode retardar sem comprometer o prazo do

projeto.
Calculada para a atividade em questo.
Folga total = LS - ES ou LF EF.
79
As atividades do caminho crtico apresentam folgas iguais a 0 (zero).
Acesse a biblioteca virtual e veja um modelo de uma planilha da:
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos.

Acesse a biblioteca virtual e veja um exemplo da Declarao de
Escopo do Projeto.
Acesse a biblioteca virtual e veja o documento de exemplo do
dicionrio da EAP.
Atividade Proposta
1. Imagine que voc responsvel pelo planejamento do churrasco dos sonhos,
um evento de confraternizao dos colaboradores do departamento de melhor
desempenho da empresa em que voc trabalha. Sua chefia solicitou que voc
apresente uma proposta de EAP. Antes de visualizar a chave de correo,
lembre-se de que essa chave uma sugesto, no existe uma resposta certa
80
ou errada para esta atividade, j que a decomposio do trabalho contido na

EAP deve ser realizada at que a equipe envolvida tenha pleno entendimento,
assim dependendo das habilidades, experincia, etc, cada equipe precisar de
mais ou menos detalhamento do trabalho.
O objetivo desta atividade que voc teste suas habilidades de decomposio do
trabalho para a realizao de um evento (churrasco).
Referncias
A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth
em:
Exerccios de fixao
Questo 1
Durante qual parte do processo de gerenciamento de projetos criada a
declarao do escopo do projeto?
a) Iniciao.
b) Planejamento.
c) Execuo.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
81
Questo 2
A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) deve ser criada por:
a) Gerente de projeto.
b) Equipe do projeto.
c) Equipe de gerenciamento de projetos.
d) Patrocinador.
e) Cliente.
Questo 3
Qual a estimativa dessa atividade?
a) 6 horas.
b) 8 horas.
c) 7 horas.
d) 16 horas.
e) 9 horas.
Questo 4
Qual o desvio padro (margem de erro) dessa estimativa?
a) 1 hora.
b) 2 horas.
c) 3 horas.
d) 4 horas.
e) 9 horas.
82
Questo 5
Seja o diagrama de redes de um projeto, no qual foi especificada a durao de
cada tarefa.
Qual a durao, em meses, do caminho crtico desse projeto?

a) 5.
b) 6.
c) 7.
d) 9.
e) 15.
83
Introduo
Aps a fase de iniciao, entramos na fase de planejamento. Essa a fase que
requer maior esforo do gerenciamento de projetos, pois nessa etapa iremos
planejar todas as atividades que devero ser realizadas durante a execuo do
projeto, os mecanismos de controle e realizao de mudanas e todas as
atividades necessrias para a conduo do projeto e a entrega de seu resultado.
Nesta aula, iremos continuar o estudo dos processos de planejamento e
compreender a sua importncia em projetos orientados a plano.
Objetivos:
planejamento.
84
Contedo
Resumo Geral
Aps o levantamento de requisitos, decomposio do trabalho na criao da EAP,
estimativa do tempo para realizao de cada atividade, montagem do diagrama de
rede representando as precedncias entre as atividades e o clculo do caminho
crtico, iremos agora utilizar todas essas informaes para definir prazos para a
realizao de cada atividade. Essa ao conhecida como Desenvolver
Cronograma e ir representar como dever ser a execuo do trabalho sob a viso
cronolgica, isto , dentro de um calendrio.
Desenvolver o Cronograma
Toda a informao disponvel organizada em um modelo de cronograma de
forma que a equipe de gerenciamento do projeto possa calcular, analisar cenrios
alternativos, at conseguir determinar um cronograma base. Com o diagrama de
rede, estimativas e com o caminho crtico conhecido, essas informaes so
inseridas em um calendrio (com as caractersticas funcionais do trabalho para o
projeto Por exemplo: O trabalho ir acontecer apenas em dias teis com 8 horas
de trabalho dirias), e assim surge o cronograma do projeto. Este um processo
iterativo e ocorrer vrias vezes durante todo o projeto.
Benefcios de um Bom Cronograma
Estima data de concluso do projeto;
Facilita a comunicao;
Evita conflitos de datas e alocao de recursos;
Mostra a interdependncia das tarefas;
Identifica gargalos do projeto;
Fornece uma base para o controle do projeto.
possvel que o diagrama de rede proposto, depois de transformado em um

cronograma, no atenda restrio de prazo (o projeto est previsto para
85
terminar aps a data limite imposta pelo cliente, assim necessrio comprimir o
cronograma). Para a Compresso do Cronograma (Sem Alterar o Escopo),
existem duas tcnicas:
Compresso (Crashing)
Reduo da durao da atividade, normalmente aumentando os recursos e

custos;
Anlise custo/benefcio para obter a maior compresso com o menor custo;
Nem sempre aplicvel;
Comprimir as atividades que esto no caminho crtico e considerar aquelas

que sofrem menos aumento de custo.
Atividade
Paralelismo ou Caminho Rpido (Fast Tracking)
Atividades que normalmente seriam executadas em sequncia so feitas

em paralelo;
Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto;
Requer maior domnio das atividades.

Atividade 1
Atividade 2
Atividade 1
Atividade 2
86
Desenvolver o Oramento
O plano de gerenciamento de custos um componente do plano de
gerenciamento de projeto e descreve como os custos do projeto sero planejados,
estruturados e controlados. O plano de gerenciamento de custos pode incluir
informaes como:
As unidades de medida;
Nvel de preciso;
Regras de medio de desempenho;
Formatos de relatrios;
Descries de processo;
Detalhes adicionais;
Especificaes sobre como as estimativas devem ser informadas (em qual

moeda);
Se os custos incluiro custos diretos e indiretos;
Estabelecimento de uma linha de base de custos para medio como parte

do monitoramento e controle do projeto;
Limites de controle (uma quantidade de variao combinada a ser

permitida antes que alguma ao seja necessria);
Procedimentos de controle de mudanas em custo.
Fonte: PMBOK, 5. ed., p. 199-200 (Traduo livre pelo conteudista).
Estimar custos o processo de desenvolver uma aproximao dos recursos

monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto.
A principal vantagem desse processo determinar a quantidade de custos
necessrios para completar o trabalho do projeto.
A preciso da estimativa aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de
vida. Portanto, a estimativa de custo um processo iterativo de fase para fase.
Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de magnitude
87
aproximada estimada na faixa de -25% a +75%. Mais tarde, conforme as

informaes so conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa de 5% a +10%.
Fonte: PMBOK, 5. ed., p. 201 (Traduo livre pelo conteudista).
Erro na
estimativa
Tempo no
Os custos das atividades so reunidos em pacotes de trabalho. Em seguida, os

custos de pacotes de trabalho so reunidos nos custos das contas de controle e,
por fim, nos custos do projeto.
7. Oramento de custos
6. Reserva de
gerenciamento
5. Reserva de contingncia
(para cobertura de riscos)
4. Estimativas de Projeto
3.Estimativas
controle
de
conta
2.Estimativas de pacote de
trabalho
1. Estimativas de atividade
88
Determinar Padres, Processos e Mtricas de Qualidade

Planejar o Gerenciamento da Qualidade o processo de identificao de requisitos
de qualidade e/ou padres para o projeto e seus produtos, e a documentao de
como o projeto vai demonstrar o cumprimento dos requisitos pertinentes. A
principal vantagem desse processo que ele fornece orientao e direo de
como a qualidade ser gerenciada e validada durante todo o projeto.
Fonte: PMBOK, 5. ed., p. 231 (Traduo livre pelo conteudista).
QUALIDADE DEFINIDA como O GRAU EM QUE O PROJETO CUMPRE OS
REQUISITOS, isto , a conformidade com os requerimentos e adequao ao uso
que se prope.
Conformidade: verificada pela equipe.
Adequao: verificada pelo cliente.
Princpios da Qualidade em Gerenciamento de Projetos
NO fornecer escopo extra (Gold Plating).
Satisfao do Cliente (entender o que realmente o cliente espera).
Preveno antes da inspeo.
89
Melhorias Contnuas.
Alto nvel de envolvimento da equipe.
Alta gerncia lidera e participa.
Defeito zero.
Determinar Todos os Papis e Responsabilidades

importante que fique claro:
Quem faz o qu?
Quem decide o qu?
Quais so as responsabilidades de cada um?
Quais as competncias necessrias?
Os
papis
devem
estar
claramente
designados
aos
stakeholders
apropriados.
interessante utilizar ferramentas, como Matriz de Responsabilidade e
Organograma do Projeto nessa definio:
Alm disso, fundamental que se crie um plano de gerenciamento de pessoal que

responda:
Plano de mobilizao do pessoal (De onde eles vm?).
Calendrio dos recursos (Quais pessoas estaro disponveis? Quando elas

sero utilizadas?).
Plano de liberao do pessoal.
90
Necessidade de treinamento do pessoal.
Reconhecimento e recompensas (O que so? Quais os critrios?).
Conformidade (Como o projeto cumprir normas relacionadas ao RH?).
Segurana (Quais polticas protegem os recursos?).
Planejar as Comunicaes
Planejar Gerenciamento das Comunicaes o processo de desenvolvimento de
uma abordagem adequada e um plano de comunicaes do projeto com base em
informaes das partes interessadas, requisitos e ativos organizacionais.
Geralmente, os processos e atividades de comunicao ocupam 90% do tempo do
Gerente do Projeto, afeta todas as partes interessadas no projeto. A qualidade da
comunicao ator determinante de sucesso ou fracasso do projeto, isto , existe
uma correlao direta entre a capacidade de comunicao e o desempenho do
projeto. Um conceito bsico que as comunicaes devem ser eficientes
(fornecendo apenas
as
informaes
necessrias) e
eficazes
(fornecendo
informaes nos formatos certos, no momento certo).
Quem deve receber quais informaes?
Quais so as reais necessidades de informao?
Qual informao necessria, de que tipo?
Em que formato e meio deve ser transmitida a informao?
Com que frequncia?
Qual o fluxo de informaes?
Que barreiras culturais devero ser consideradas nesse processo?
Qual barreira lingustica pode influenciar esse processo?
Outro aspecto importante que influencia diretamente no processo de comunicao

diz respeito execuo das reunies, j que o gerente de projetos passa boa
parte de seu tempo envolvido com elas. Algumas dicas... (ou melhor, REGRAS)
para uma boa reunio:
91
Defina um limite de tempo e cumpra-o.
Agende reunies recorrentes com antecedncia.
Rena-se com a equipe regularmente, mas no exagere na frequncia.
Tenha um objetivo para cada reunio.
Crie uma pauta com colaborao da equipe.
Distribua a pauta com antecedncia.
Limite-se pauta.
Informe as pessoas sobre suas responsabilidades com antecedncia.
Rena as pessoas certas.
Presida e lidere a reunio com um conjunto de regras.
Designe entregas e prazos para todas as tarefas de trabalho resultantes de

reunio.
Documente e publique as atas de reunio.
Planejamento de Tratamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos o processo de definio sobre como
conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. A principal
vantagem desse processo garantir que o grau, tipo e visibilidade do
gerenciamento de risco so compatveis com os riscos e com a importncia do
projeto para a organizao.
Os riscos so identificados e gerenciados a partir da iniciao e so continuamente
atualizados ou acrescentados enquanto o projeto est em progresso. Para isso,
TODOS devem ser envolvidos na identificao. At 90% das ameaas identificadas
no processo de gerenciamento dos riscos podem ser eliminadas.
92
Identificar riscos o processo que determina quais riscos podem afetar o projeto
e documentar suas caractersticas.
Processo contnuo e interativo.
Os riscos devem ser validados.
Quanto mais cedo comear, melhor!
Quanto mais riscos identificados, melhor!
Seja especfico.
No tente trazer tudo de uma s vez.
Produza uma lista de riscos.
Um evento de risco algo IDENTIFICADO antecipadamente, que pode ou no

acontecer.
AMEAAS: O que pode dar errado ou ter impacto negativo no projeto.
OPORTUNIDADES: Impactos positivos no projeto.
Ex: Se oferecermos treinamento para melhorar a eficincia, o pacote de trabalho

XYZ pode terminar dois dias antes do esperado.
Se pudermos combinar os pedidos do equipamento XPTO para comprar mais 20
itens de uma vez, o custo ser 15% menor por item planejado.
93
Uma tcnica muito utilizada a anlise subjetiva dos riscos identificados. O

objetivo dessa tcnica analisar a probabilidade e impacto do risco no projeto.
Probabilidade: Qual a chance de que o risco ocorra?
Impacto: Consequncia que trar ao projeto se o risco ocorrer.
Por exemplo, imagine que em um projeto identificamos os riscos abaixo:
RISCO
PROBABILIDADE
IMPACTO
Fornecedor atrasar a
entrega do produto X
Mo de obra no
treinada para uso do
novo equipamento
Sada do lder tcnico do
projeto
Paralizao da operao
por motivo de greve dos
colaboradores
Como classificar que risco deve ter prioridade?
Aps a lista dos riscos, a equipe deve escolher qual risco tem a maior
probabilidade (sem considerar o impacto) de ocorrer, para esse risco ser definido
MUITO
ALTO.
Cada
um
dos
outros
riscos
dever
ser
classificado
comparativamente com o risco identificado como de maior probabilidade de

ocorrncia.
94
Por exemplo:
RISCO
PROBABILIDADE
MUITO ALTO
IMPACTO
Mo de obra no
MDIO

novo equipamento
BAIXO
projeto
Paralizao da operao
BAIXO

colaboradores
Da mesma forma como foi feito para a probabilidade, a equipe deve escolher qual
risco tem a maior impacto (sem considerar a probabilidade) de ocorrer, para esse
risco ser definido MUITO ALTO. Cada um dos outros riscos dever ser
classificado comparativamente com o risco identificado.
RISCO
PROBABILIDADE
IMPACTO
MUITO ALTO
ALTO
MDIO
MDIO
BAIXO
ALTO
BAIXO
MUITO ALTO
Mo de obra no
novo equipamento
projeto
Paralizao da operao
colaboradores
95
Agora vamos calcular EXPOSIO AO RISCO = PROBABILIDADE X

IMPACTO.
Observe que Muito Alto, Alto, Mdio, Baixo e Muito Baixo so subjetivos, assim
iremos atribuir pesos (valores numricos) classificao.
Ex:
Muito Alto: 0.9
Alto: 0.7
Mdio: 0.5
Baixo: 0.3
Muito Baixo: 0.1

RISCO
PROBABILIDADE IMPACTO PROBABILIDADE

X IMPACTO
Fornecedor
0.9
0.7
0.63
0.5
0.5
0.25
0.3
0.7
0.21
0.3
0.9
0.18
atrasar a
entrega do
produto X
Mo de obra
no treinada
para uso do
novo
equipamento
Sada do lder
tcnico do
projeto
Paralizao
da operao
por motivo de
greve dos
colaboradores
96
Aps o clculo de exposio ao risco, temos um mapa de riscos que nos ajudar a
priorizar os esforos para tratamento de riscos.
Estratgias de Respostas (Riscos Negativos)
Eliminar: eliminar o risco, evitando-o totalmente. Por exemplo: eliminar a

atividade para eliminar o risco. Isso mesmo, NO fazer a atividade.
Transferir: passar a responsabilidade e o custo (parcial ou total) da

consequncia para um terceiro. Por exemplo: Fazer um seguro.
Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ao realizada

independente do risco ocorrer ou no. Por exemplo, modificar rotinas e
procedimentos para minimizar o risco ou o impacto.
Aceitar:
Passiva: no faz nada, apenas documenta e s trata se o risco ocorrer.
Ativa: cria uma reserva de contingncia (tempo, dinheiro, recurso, etc)

para ser utilizada caso o risco ocorra. Pode-se criar um plano de
contingncia para ser acionado caso o risco ocorra.
97
Estratgias de Respostas (Riscos Positivos)
Explorar (o oposto de Eliminar): Adiciona trabalho ou modifica o

projeto para garantir que a oportunidade ocorra.
Melhorar
(o
oposto
de
Mitigar):
Aumenta
possibilidade
(probabilidade) e/ou os impactos positivos do evento de risco.
Compartilhar: Alocar a propriedade da oportunidade a um terceiro

(criando uma parceria, uma equipe ou um empreendimento conjunto) que
seja mais capacitado para concretizar a oportunidade.
Aceitar: No fazer nada at o risco acontecer.
Preparar os Documentos de Aquisies

Planejar Gerenciamento das Aquisies o processo de documentao das
decises de aquisio do projeto, especificando a abordagem e identificao de
potenciais vendedores. A principal vantagem desse processo que ele determina
se existir aquisio de apoio externo ao projeto e, se houver, o que, como,
quanto ser necessrio e quando adquirir.
Fonte: PMBOK 5. ed., p. 358 (Traduo livre pelo conteudista).
Realizar a
anlise de
fazer ou
comprar
Criar uma
declarao
de trabalho
Determinar
os critrios
de seleo da
fonte
Realizar a Anlise de Fazer ou Comprar

Um dos principais motivos de comprar reduzir o risco das restries do projeto,
mas pode ser uma deciso porque custam menos, habilidades internas
indisponveis, mais eficientes, focalizar em outros pacotes de trabalho. melhor
fazer se:
98
Voc deseja manter o controle.
O trabalho envolve informaes ou procedimentos proprietrios.
Se voc deseja desenvolver as habilidades necessrias durante a

construo.
Criar uma declarao de trabalho para cada aquisio.
Deve ser determinado o escopo do trabalho realizado em cada aquisio.
Deve ser feito com auxlio da EAP.
Deve ser o mais clara, completa e concisa possvel, alm de descrever todo
o trabalho e todas as atividades que o fornecedor dever completar
(incluindo reunies, relatrios e todas as comunicaes).
Determinar os Critrios de Seleo da Fonte

So includos no plano de gerenciamento de aquisies para proporcionar ao
fornecedor um entendimento das necessidades do comprador e ajudar o
fornecedor a decidir se deve ou no apresentar uma proposta para trabalho.
Podem incluir:
Nmero de anos na atividade.
Estabilidade Financeira.
Entendimento das Necessidades.
Capacidade Tcnica.
Qualidade de desempenho anterior.
Capacidade de Gerenciamento de Projetos.
E tudo que for relevante para auxiliar na seleo do fornecedor do trabalho.
99
Aps o desenvolvimento do plano de gerenciamento de projetos, esse plano

dever ser aprovado pelas principais partes interessadas. Aps a aprovao,
feita a reunio de partida do projeto (Reunio de Kick-Off), isto , o projeto
entrar na fase de execuo na qual o plano ser posto em ao!
Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: Gurus da Qualidade.
Acesse a biblioteca virtual e assista aos vdeos: Gold Plating e
comunicao do Militar.
Acesse a biblioteca virtual e leia o texto: A importncia da boa
comunicao.
Acesse a biblioteca virtual e veja os exemplos de: registro dos riscos,
Plano de gerenciamento dos riscos e matriz de Decises de Compra.
Acesse a biblioteca virtual e consulte alguns arquivos que podero
ser utilizados em seu dia a dia:
RFP - Solicitao de Proposta.
Cadastro de Fornecedores Qualificados.
Registro das partes interessadas, verso Plano de Comunicao.
Matriz das Comunicaes verso 5W2H.
Plano de gerenciamento das comunicaes.
Atividade Proposta
1. Esta atividade tem como objetivo uma reflexo sobre ameaas (riscos
negativos). Imagine que voc possui um automvel em uma grande cidade
brasileira. Existe o risco negativo de seu veculo ser furtado ou roubado.
a) Como tratar esse risco?
b) Como eliminar o risco?
100
c) Como transferir o risco?

d) Como mitigar o risco?
e) Como aceitar o risco?
Referncias
em:
101
Exerccios de fixao
Questo 1
Atividade
Durao
Durao com
Economia
Custo
Custo com
Custo
Custo
Original
compresso
de tempo
Original
compresso
Extra
por
(meses)
(meses)
(R$)
(R$)
(R$)
ms
14
12
10.000
14.000
4.000
2.000
17.000
27.000
10.00
10.00
25.000
26.000
1.000
1.000
14.000
20.000
6.000
3.000
11
27.000
36.000
9.000
3.000
Imagine que esse projeto tem uma folga de -3 meses (Est atrasado trs
meses). Quais atividades voc comprimiria para economizar os trs meses no
projeto? Pressupondo que as atividades relacionadas representam atividades do
caminho crtico. Quanto custaria comprimir este projeto?
a) M, R$3.000,00.
b) L e K, R$6.000,00.
c) J e N, R$4.000,00.
d) J e K, R$4.000,00.
e) J e N, R$ 5.0000,00.
102
Questo 2
Voc est gerenciando a construo de um centro de processamento de dados,
mas esse centro est localizado em uma rea extremamente sujeita a terremotos.
Para lidar com esse risco, voc escolheu um tipo de prdio e fundao que
particularmente resistente a terremotos. Isto um exemplo de:
a) Melhorar.
b) Prevenir.
c) Mitigar.
d) Transferir.
e) Aceitar.
Questo 3
Sobre o Gold Plating, marque a opo correta:
a) Gold Plating representa melhorar a qualidade do trabalho solicitado.
b) Gold Plating representa aumentar o escopo para encantar o cliente. Deve
ser sempre realizado.
c) Gold Plating representa escopo extra e no deve ser realizado.
d) Gold Plating representa a melhoria da qualidade do projeto de acordo com
a opinio do gerente de projetos.
e) Gold Plating o termo tcnico para anlise de qualidade do projeto.
103
Questo 4
A comunicao essencial para o sucesso do projeto. Como gerente de projetos,
voc tinha trs partes interessadas que precisavam se comunicar. Portanto, tinha
seis canais de comunicao. Uma nova parte foi adicionada com quem voc
tambm precisa se comunicar. Quantos canais de comunicao voc tem agora?
a) 7.
b) 10.
c) 12.
d) 16.
e) 8.
Questo 5
Voc est tendo muitas dificuldades para estimar os custos de um projeto (no
est conseguindo). Qual das seguintes opes MELHOR descreve a causa mais
provvel de sua dificuldade?
a) Definio inadequada do escopo.
b) Indisponibilidade dos recursos desejados.
c) Falta de registros histricos de projetos anteriores.
d) Falta de processos da empresa.
e) Falta de oramento predeterminado para o projeto.
104
Introduo
Aps a aprovao dos planos de gerenciamento criados na fase de planejamento,
iniciamos a fase de execuo. Na fase de execuo, a equipe termina o trabalho
de acordo com os processos e procedimentos detalhados no plano de
gerenciamento de projetos, criados na fase de planejamento. Nesta aula, iremos
conhecer as boas prticas que devem ser realizadas durante a execuo do
projeto.
Objetivos:
execuo.
105
Contedo
Executar o Trabalho de Acordo com o Plano de Gerenciamento de
Projetos
Na fase de execuo, o gerente de projetos integra todo o trabalho de forma
coordenada para executar o plano e produzir as entregas do projeto.
NOTA: Pressupe-se que, ao executar o projeto, o gerente de projetos dedique
tempo ao gerenciamento do cronograma, do oramento, dos riscos, da qualidade
e de todas outras reas de conhecimento.
Produzir Entregas do Produto (Escopo do Produto)

Durante a execuo, a tendncia natural que as entregas comecem a ser
realizadas. O processo Validar Escopo, do Monitoramento e Controle responsvel
pela formalizao da aceitao das entregas do projeto concludo.
Solicitar Mudanas e Implementar as Aprovadas

Durante a execuo do plano, riscos podem acontecer, atividades podem levar
mais tempo do que o previsto, variaes de custos e diversos outro motivos que
iro demandar mudanas. As mudanas sero analisadas (pelo Monitoramento e
106
Controle) e podem ser aprovadas ou rejeitadas. importante que o gerente de

projetos faa com que as mudanas aprovadas sejam refletidas no plano de
projeto e executadas (de acordo com o novo plano).
Realizar a Garantia e Auditoria da Qualidade

Realizar a Garantia da Qualidade tem como principais objetivos:
Auditar e assegurar que os padres e objetivos do projeto sero atendidos.
Verificar
se
os
PROCESSOS
esto
sendo
seguidos,
tanto
os
de
gerenciamento quanto os de desenvolvimento do produto. (NO tem foco

na entrega e, sim, nos processos!)
Deve responder s seguintes questes:
Estamos seguindo os procedimentos e processos conforme o planejado?
Podemos melhorar a forma como estamos realizando nosso trabalho?
Fonte: PMBOK, 5. ed., p. 242. (Traduo livre pelo conteudista).
Ferramentas e Tcnicas de Planejar a Qualidade / Realizar o

Controle da Qualidade
Auditorias de Qualidade
Verifica se o projeto est sendo executado de acordo com as polticas e

procedimentos.
107
Pode ser realizado por auditores internos e/ou externos.
Confirma se as aes preventivas, corretivas e reparos de defeito aprovados

foram implementados.
Anlise de Processos
Identificar possveis melhorias em tcnicas e organizacionais.
Examinar problemas, restries e atividades sem valor agregado.
Analisar a causa-raiz, determinando causas e definindo aes preventivas.
Gerenciar Pessoas e Equipes

Ao gerenciar pessoas e equipes, importante observar os seguintes pontos:
Mobilizar equipe do
Desenvolver e gerenciar a
projeto
equipe do projeto
Mobilizar Equipe do Projeto

Envolve:
Saber quais recursos esto pr-designados para o projeto e confirmar sua

disponibilidade.
Negociar para obter os melhores recursos possveis.
Contratar novos colaboradores.
Contratar recursos por intermdio do processo de contratao externo

organizao executora terceirizao.
Entender as possibilidades e problemas de usar equipes virtuais.
Gerenciar o risco dos recursos se tornarem indisponveis.
O resultado da mobilizao de equipe do projeto uma lista de equipe do projeto

com:
Designao do pessoal do projeto.
Calendrio de recursos.
108
Atualizao do plano de gerenciamento do projeto.
Desenvolver e Gerenciar a Equipe do Projeto

Lembre-se de que: Criar sistemas de reconhecimento e recompensa uma
importante funo de recursos humanos e esses sistemas so parte obrigatria do
gerenciamento de projetos. (Recompensa no necessariamente se resume a
benefcio financeiro, por exemplo: pode-se recompensar os envolvidos com a
designao para trabalhos e\ou equipes que o colaborador tenha maior interesse).
O gerente de projetos responsvel por melhorar as competncias dos membros
da equipe. Pode-se, por treinamento formal, informal, incluir em atividades
necessrias para aprimorar as competncias dos membros da equipe do projeto.
Todo custo de treinamento deve ser identificado na fase de planejamento e
custo do projeto. Devem existir papis e responsabilidades formais no projeto, que
incluam: auxiliar o gerente de projetos, responsabilidades em reunies e outros
trabalhos no relacionados s atividades.
Atividades de Construo da Equipe

Pode ser desde reunies rpidas no projeto at treinamentos experienciais ao ar
livre com facilitadores profissionais. As atividades de construo estimulam a
comunicao para desenvolvimento da confiana e estabelecimento de boas
relaes de trabalho. O desenvolvimento da equipe uma cincia, h at estgios
formalmente identificados de formao e desenvolvimento de equipes.
109
Segundo Bruce Tuckman, a formao de um time geralmente passa por cinco

estgios diferentes:
Esses estgios se iniciam com a formao (forming) na qual os membros do time

comeam a trabalhar juntos, passam para a fase de conflitos (storming), na qual
os membros comeam a aprender a trabalhar juntos, aprendem seus papis e
formas de relacionamentos (Norming). Depois dessa fase, tornam-se um time de
alta performance no qual o trabalho do time e de seus membros eficaz e
eficiente. Por fim, existe a fase de perda de performance (Adjourning), que pode
ocorrer por divergncias, troca de membros, etc.
110
Observe que o comportamento do time e de sua liderana deve ser diferente em

cada fase:
Formao (Forming): Fase de direcionamento.
Membros do time: Baixa competncia, alto comprometimento.
Liderana: Muito direcionamento e baixo suporte individual e ao time.
Conflitos (Storming): Quando o time entra nessa fase, geralmente com muitos
desacordos e conflitos, o lder precisa assumir um papel de Coaching ajudando na
resoluo dos conflitos entre os membros do time sem desgastar as relaes.
Observe que ajudar NO RESOLVER POR ELES. Outra considerao que o
conflito no necessariamente danoso, o conflito algo natural e geralmente
surge da divergncia de ideias, assim podem gerar boas ideias.
Membros do time: Baixa ou alguma competncia, baixo comprometimento.
Liderana: Muito direcionamento e muito suporte individual e ao time.
Normalidade (Norming): Na fase de normalizao, as regras essenciais de
trabalho e relacionamento surgem para ajudar na auto-organizao, isso no
significa que o lder deve apenas supervisionar, na verdade preciso que ele atue
como suporte. Nessa fase, continuam surgindo conflitos e ele precisa suportar as
regras definidas pelo time anteriormente. muito interessante que o lder envolva
o time delegando alguns objetivos para este, como todos devem testar suas
produes ou o time responsvel por monitorar a velocidade de andamento do
projeto, e neste momento que devem surgir as retrospectivas para inspeo e
adaptao (e evoluo) dos processos e relacionamentos.
111
Membros do time: Moderado ou alta competncia, comprometimentos variveis.

Liderana: Baixo direcionamento e baixo suporte individual e ao time.
Performance (Performing): Essa fase no dura para sempre e muitos times
NUNCA chegam a esse momento. Muitas vezes, os times existem variando entre
as fases de conflitos (storming) e normalidade (Norming). Na fase de
performance, os times so autnomos, detentores de poder, autogerenciveis e
autopoliciados. A liderana atua mais como direcionando para os objetivos
estratgicos do projeto do que direcionando aes do time, a fase na qual a
liderana deve delegar as responsabilidades para o time.
Membros do Time: Alta competncia, alto comprometimento.
Liderana: Baixo direcionamento e baixo suporte individual e ao time.
Conflito
Os conflitos so inevitveis em um ambiente de projeto. As origens dos conflitos
podem incluir recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos de trabalho
pessoais. As sete origens de conflitos em ordem de frequncia:
1) Cronogramas.
2) Prioridades do Projeto.
3) Recursos.
4) Opinies Tcnicas.
5) Procedimentos Administrativos.
6) Custo.
7) Personalidade.
Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade e
em relacionamento de trabalho positivos.
112
O conflito natural e fora uma busca de alternativas.
O conflito uma questo de equipe.
A abertura resolve conflitos.
A resoluo de conflitos deve se concentrar em questes e no em

personalidade.
A resoluo de conflitos deve se concentrar no presente e no no passado.
O gerente de projeto pode evitar conflitos por meio das seguintes aes:
Informar (e relembrar) equipe:
Exatamente para onde o projeto est direcionado.
As restries e objetivo do projeto.
O contedo do Termo de Abertura do Projeto.
Mudanas.
Decises importantes.
Da designao do trabalho com clareza e sem responsabilidades

sobrepostas.
Tornar as tarefas desafiadoras (sempre que possvel).
Seguir as boas prticas de gerenciamento de projetos.
Selecionar Fornecedores
Na fase de planejamento, fizemos a anlise Fazer ou Comprar (Make or Buy),
criamos a Declarao de Trabalho, selecionamos o Tipo de Contrato, criamos
os critrios de Seleo de Fontes, enviamos os convites para os possveis
fornecedores e esclarecemos suas dvidas sobre o trabalho. Na execuo, chega
o momento da assinatura do contrato. importante lembrar que o contrato
no apenas um instrumento jurdico, ele deve conter TODO o trabalho acertado
entre contratante e fornecedor, assim importante que o gerente de projetos
participe da confeco desse documento.
113
Lembre-se de que o contrato substitui qualquer acordo, verbal, por e-mail,

acertado em reunio... Assim, tudo acertado previamente dever fazer parte do
contrato.
O contrato um documento legal como obrigaes, deveres e direitos entre duas
partes. Podem incluir, mas no se limitam :
Declarao de obras ou entrega.
Linha base de tempo.
Relatrios de desempenho.
Perodo de execuo.
Papis de e responsabilidades.
Preos.
Condies de pagamento.
Local de entrega.
Critrios de inspeo e aceitao.
Garantia.
Suporte ao Produto.
Limitao de responsabilidade.
Taxas, reteno e penalidades.
Incentivos.
Ttulos de seguro e de desempenho.
Subcontrataes subordinadas aprovao.
Alterao do tratamento de solicitao.
Mecanismos de resoluo de prazo e de clusula e alternativa de litgios.
Comunicar-se!
Gerenciar Partes Interessadas o processo de comunicar e trabalhar com as
partes interessadas para atender s suas necessidades/expectativas, abordar
questes que ocorram e promover o engajamento das partes interessadas
adequado nas atividades ao longo do ciclo de vida do projeto.
114
O gerente de projetos deve:
Agir proativamente sobre as EXPECTATIVAS das partes interessadas

utilizando estratgias elaboradas no plano.
Usar o registro de questes para mostrar que suas necessidades esto

sendo atendidas.
Evitar trabalhar na percepo e na subjetividade. As expectativas devem

ser registradas (e acompanhadas, mesmo que tenha um resultado
negativo).
N da
Questo
questo
Data de
Levantada
Pessoa
Prazo
Identificao
por
designada
para
Situao
Data da
Soluo
Soluo
resoluo
Abordar as preocupaes que ainda no se tornaram questes, geralmente

relacionadas com preveno de futuros problemas. Essas preocupaes
precisam ser reveladas e analisadas e os riscos serem avaliados.
Esclarecer e solucionar as questes que foram identificadas. A soluo pode

resultar em uma solicitao de mudana ou pode ser tratada fora do
projeto como, por exemplo, ser adiada para outro projeto ou fase, ou
transferida para outra entidade organizacional.
115
REGRA DE OURO: NUNCA ignore e nem se DISTANCIE das partes

interessadas!
Acesse a biblioteca virtual e veja um exemplo de: Solicitao de
mudana.
Acesse a biblioteca virtual e assista aos vdeos: Construo de
equipe e gerenciamento de conflitos.

Acesse o site: <http://infed.org/mobi/bruce-w-tuckman-formingstorming-norming-and-performing-in-groups/>,
para
maiores
informaes.
Atividade Proposta
1. Vimos em nossa aula que o conflito natural e fora uma busca de
alternativas. Muitos acreditam que o conflito tem como principal causa-raiz
a personalidade dos envolvidos. Porm, segundo o PMBoK, a personalidade
listada na stima posio (conforme a lista abaixo).
1) Cronogramas.
2) Prioridades do Projeto.
3) Recursos.
4) Opinies Tcnicas.
5) Procedimentos Administrativos.
6) Custo.
7) Personalidade.
116
Faa uma reflexo e procure lembrar situaes de sua experincia profissional que
causaram conflitos entre envolvidos em um projeto. Como o gerente do projeto
poderia evitar esses conflitos?
Referncias
em:
Exerccios de fixao
Questo 1
As Auditorias de Qualidade tm como objetivo:
a) Verificar se o projeto est sendo executado de acordo com as polticas e
procedimentos.
b) Verificar se as entregas esto de acordo com o desejado pelo cliente.
c) Identificar problemas na produo do produto para gerar solicitaes de
mudanas.
d) Classificar anomalias no produto gerado para solicitar reparos de defeitos.
e) Verificar se o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) est sendo executado.
117
Questo 2
Os estgios formalmente identificados de formao e desenvolvimento de equipes
so:
a) Incio Planejamento Execuo Monitoramento & Controle
Encerramento.
b) Contratao Treinamento Formao Execuo Desempenho
Disperso.
c) Formao Treinamento Trabalho Desempenho Disperso.
d) Contratao Treinamento Trabalho Demisso.
e) Formao Conflito Acordo Desempenho Disperso.
118
Questo 3
Segundo Bruce Tuckman, a formao de um time geralmente passa por cinco
estgios diferentes:
Correlacione as colunas.
a) Formao.
b) Conflitos.
c) Normalizao.
d) Performance.
( ) Um time em potencial que trabalha para se tornar um time real.
( ) Um time real que trabalha em alto desempenho.
( ) Um grupo aprendendo a trabalhar junto.
( )Um pseudo-time desafiando-se e se desenvolvendo para um time em potencial.
119
Questo 4
As causas MAIS comuns de conflito em um projeto so cronograma, prioridades
do projeto e:
a) Personalidade.
b) Recursos.
c) Custos.
d) Gerenciamento.
e) Opinies tcnicas.
Questo 5
Durante o planejamento do projeto em uma organizao matricial, o gerente de
projetos determina que so necessrios recursos humanos adicionais. A quem ele
solicitaria esses recursos?
a) Ao gerente do escritrio de projetos.
b) Ao gerente funcional.
c) equipe.
d) Ao patrocinador do projeto.
e) O gerente no pode determinar e solicitar recursos adicionais.
120
Introduo
Segundo o Guia PMBOK, monitorar e controlar o trabalho do projeto o
processo de acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. muito
importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para
avaliar o estado do seu projeto durante a sua realizao, identificar reas que
exigem ateno especial e garantir a qualidade do projeto atravs do
monitoramento e aes de controle. Nesta aula, iremos conhecer as principais
boas prticas associadas fase de Monitoramento e Controle de Projetos.
Objetivos:
Monitoramento e Controle.
121
Contedo
Monitoramento e Controle
O Monitoramento e Controle (representado pela linha na cor vermelha) ocorrem

desde a iniciao at o encerramento do projeto. Os resultados desse processo no
projeto so solicitaes de mudanas (incluindo aes corretivas, aes
preventivas e reparos de defeitos), assim como atualizaes no plano de
gerenciamento nos documentos do projeto.
Monitorar
Controlar
significa medir
em
relao
ao
plano
de
gerenciamento do projeto.
Medir o Desempenho em Relao Linha de Base da Medio de

Desempenho e Outras Mtricas Determinadas pelo Gerente de
Projetos
Durante a fase de planejamento, so geradas trs linhas de base:
122
Linha de Base de Escopo (Formada pelos documentos: Declarao de Escopo,

Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e Dicionrio da EAP) Essa linha representa
todo o escopo que ser produzido no projeto.
Linha de Base de Tempo (Formada pelo cronograma) Essa linha apresenta as
atividades que sero realizadas, assim como a data de incio, durao e data final
de cada atividade.
Linha de Base de Custo (Formada pelo oramento) Essa linha representa o
oramento
do
projeto
aprovado
pelo
seu
patrocinador
no
trmino do
planejamento.
Durante a execuo do projeto, o gerente dever acompanhar (monitorar) o
andamento das atividades de acordo com o plano, desvios no plano podero gerar
novos ajustes e mudanas. Observe que existem outros documentos que iro
auxiliar a execuo do projeto e que tambm devero ser monitorados e
controlados pelo gerente de projetos (e que tambm podero provocar
mudanas).
Analisar Variaes e Gerenciar as Mudanas

Realizar Controle Integrado de Mudanas o conjunto de processos e elementos
necessrios para identificar, avaliar, julgar, documentar e gerenciar todas as
mudanas no projeto. O foco PRINCIPAL do Controle Integrado de Mudanas
ANALISAR O IMPACTO DE CADA MUDANA EM TODAS AS RESTRIES
DO PROJETO. Para o Controle Integrado de Mudanas, necessrio responder:
A mudana benfica para o projeto?
A mudana necessria para o projeto?
Podem os objetivos do projeto mudar por causa da mudana?
Qual o impacto no prazo, custo, qualidade, escopo?
Quem tem autonomia para aprovar a mudana?
123
NO SE ESQUEA!
TODAS as mudanas devem ser documentadas.
Assegurar que as mudanas estejam refletidas no Plano do Projeto.
Nveis apropriados de reviso e aprovao de mudanas foram definidos no

INCIO do planejamento.
Solicitaes de mudana devem seguir um procedimento acordado

previamente.
Solicitao de mudana analisada e aprovada ou rejeitada.
A formalidade da solicitao de mudana pode variar para cada projeto.
NOTA: Com a aprovao da mudana, o gerente de projetos deve atualizar os

planos de projeto afetados, ajustando as verses de documentao (controle de
configuraes). Tambm necessrio que sejam analisadas novamente as
previses e reservas.
Acesse a biblioteca virtual e veja um exemplo de: Registro das
solicitaes de mudanas.
Validar e Controlar o Escopo

Validar Escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas do projeto
concludo.
124
A principal vantagem desse processo que ele traz objetividade ao processo de

aceitao e aumenta a aceitao das mudanas do produto final, servio ou
resultado, validando cada entrega.
Fonte: PMBOK, 5. ed., p.133. (Traduo livre do conteudista).
Controlar o Escopo envolve medir o desempenho dos escopos do produto e do
projeto e gerenciar mudanas nas linhas de base do escopo.
Tambm usado para gerenciar as mudanas reais quando essas ocorrerem e
integrado aos outros processos de controle. As mudanas no controladas so
frequentemente chamadas de scope creep.
Fonte: PMBOK, 5. ed., p.136. (Traduo livre do conteudista).
Controlar Cronograma
Os esforos de controle no so apenas os da medio, eles envolvem inclusive a
tomada de aes corretivas ou preventivas durante todo o ciclo de vida do projeto
para mant-lo alinhado ao plano do projeto.
O controle do cronograma est relacionado a:
Determinao da situao atual do cronograma do projeto.
Influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma.
Gerenciamento das mudanas reais conforme ocorrem.
Controlar Custos
O controle de custos do projeto inclui:
Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos autorizada.
125
Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira

oportuna.
Assegurar que os gastos de custo no excedam os recursos financeiros

autorizados, por perodo e total do projeto.
Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variaes a partir da

linha de base de custos.
Gerenciar mudanas reais conforme ocorrem.
Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos.
Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato de custos ou no

uso dos recursos.
Informar s partes interessadas apropriadas a respeito de mudanas aprovadas e

custos associados.
Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites aceitveis.

Observe que algumas anlises isoladas no refletem a real situao do projeto.
Por exemplo:
(...) estamos dentro do prazo (...)
As obras de duplicao da BR-060 sero inauguradas completamente at o final
do ano. O Departamento Nacional de Infraestrutura e Transportes (Dnit)
garantiu a entrega do trecho entre Jata e Rio Verde.
Fonte: Disponvel em:
126
<http://tribunadoplanalto.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id
=16893:obras-em-goias-serao-entregues-dentro-do-prazo&catid=132:economia>.
Acesso em: 19 jul. 2014.
No diz se o escopo produzido est de acordo com o plano e nem se est dentro
do oramento. Veja que a anlise de apenas uma das dimenses de
acompanhamento do projeto pode causar uma falsa percepo. Imagine que a
obra esteja no prazo, mas com o oramento acima do previsto em 500%. Outro
dado importante que se o prazo de 3 anos, posso no ter feito absolutamente
nada nos dois primeiros anos e ainda estar no prazo, concorda? (Ainda no o
final do terceiro ano, logo estamos no prazo). Veja que essas situaes podem ter
distores sob outras perspectivas.
(...) estamos dentro do oramento (...)
Ser que o projeto est no prazo? Ser que o escopo est evoluindo de acordo
com o planejado?
(...) estamos dentro do escopo planejado (...)
Ser que o projeto est no prazo para entregar o escopo? Ser que o custo est
de acordo com planejado para entregar o escopo?
Uma das formas mais eficientes de acompanhar a evoluo do projeto utilizando
a tcnica de valor agregado (VA). Essa tcnica usada para medir o desempenho
do projeto com relao s linhas de base do escopo, cronograma e do custo. As
medies resultantes da anlise do valor agregado indicam se houve algum desvio
em potencial em relao s linhas de base do escopo, cronograma e custos.
Acesse a biblioteca virtual e veja um texto sobre a medio de valor
agregado.
127
Monitorar e Controlar Riscos

o processo de implementao dos
planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,

indicao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante
todo o projeto. Outras finalidades do processo Monitorar e Controlar Riscos so
determinar se:
As premissas ainda so vlidas.
A anlise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser
desativado.
As polticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo

seguidos.
As reservas de contingncia de custo ou cronograma devem ser

modificadas de acordo com a avaliao atual dos riscos.
Administrar Aquisies
Envolve gerenciar o relacionamento entre o comprador e o fornecedor, alm de
assegurar que ambas as partes ajam conforme estipulado no contrato.
Contratos em que o gerente de projetos deve ficar atento, por tipo de contrato:
128
Contrato de Preo Fixo

Estar atento reduo de escopo por parte do fornecedor.
Estar atento reduo da qualidade por parte do fornecedor.
Verificar se os custos do fornecedor so custos reais que foram incorridos e no apenas custos
futuros (a menos que haja um acordo especificando o contrrio).
Fique atento s ordens de mudana com preos excessivos.
Procurar identificar equvocos no entendimento do escopo.
Contrato por Tempo e Material

Orientar o fornecedor no dia a dia.
Tentar obter entregas concretas.
Assegurar-se de que a durao do projeto no seja prorrogada.
Assegurar-se de que o nmero de horas dedicadas ao trabalho seja
razovel.
Procurar identificar situaes em que outra forma de contrato faa
sentido.
129
Contrato de Custos Reembolsveis

Auditar todas as faturas.
Assegurar-se de que todos os custos sejam cobrveis e aplicveis ao projeto.
Verificar se o trabalho do fornecedor est progredindo com eficincia.
Estar atento ao acrscimo, por parte do fornecedor, de recursos que no agregam
valor e nem realizam trabalho. real
Estar atento a desvios de recursos em relao ao proposto originalmente.
Estar atento s cobranas do fornecedor que no constavam no plano original.
Estimar novamente o custo do projeto.
Encerramento
Encerrar Projeto ou Fase
Uma vez que o processo de controle verifica que o produto atende aos requisitos,
a vez de formalizar essa entrega do produto e do projeto. No encerramento,
feita:
entrega oficial do produto, servio ou resultado final;
emisso de um documento formal de aceite;
passagem do produto do projeto para os processos operacionais;
registro final das lies aprendidas (Sem lies aprendidas no existe

melhoria contnua !);
atualizao do pool de recursos refletindo as novas habilidades e

aumentando a proficincia;
encerramento das aquisies por confirmao atravs de documento formal

que informa que o contrato terminou;
arquivamento do acervo de documentos do projeto.
Nas lies aprendidas, devemos classificar e armazenar todo o acervo do

projeto.
130
Acesse a biblioteca virtual e veja um texto com o resumo das lies

aprendidas e o termo de aceite de entrega.
Atividade Proposta
1. Para reflexo: J estamos com 98% do estdio construdo. Voc pode
afirmar que esse projeto est bem ou mal?
2. Como gerente de projetos, voc precisa coletar e revisar as lies
aprendidas de projetos semelhantes antes de iniciar o trabalho em um novo
projeto. Por que cometer os mesmos erros ou enfrentar os mesmos
problemas que outras pessoas j vivenciaram? Por que no se beneficiar da
experincia dos outros? Imagine se voc pudesse abrir um arquivo e
acessar um banco de dados para ver esses dados de todos os projetos j
realizados em sua empresa. O quanto isso seria valioso?
Referncias
em:
131
Exerccios de fixao
Questo 1
Uma empresa est se esforando para melhorar seu desempenho em projetos e
criar registros histricos de projetos passados. Qual a MELHOR maneira de
conseguir isso?
a) Criar planos de gerenciamento de projetos.
b) Criar lies aprendidas.
c) Criar diagrama de redes.
d) Criar relatrio de desempenho.
e) Criar lista de atividades.
Questo 2
As lies aprendidas so MAIS BEM concludas pelo(a):
a) Gerente de projetos.
b) Equipe.
c) Patrocinador.
d) Partes interessadas.
e) Escritrio de projetos.
132
Questo 3
O gerente de projetos em Contratos de Preo Fixo deve estar MAIS atento aos
itens abaixo. Marque a opo que NO representa um ponto to crtico de
ateno nos contratos de preo fixo.
a) Estar atento reduo de escopo por parte do fornecedor.
b) Estar atento reduo da qualidade por parte do fornecedor.
c) Verificar se os custos do fornecedor so custos reais que foram incorridos e
no apenas custos futuros (a menos que haja um acordo especificando o
contrrio).
d) Fiquem atentas s ordens de mudana com preos excessivos.
e) Estar atento ao acrscimo, por parte do fornecedor, de recursos que no
agregam valor e nem realizam trabalho real.
Questo 4
Marque a opo correta que representa o processo para realizar mudanas.
a) Avaliar o impacto -> Criar opes -> Obter aprovao interna da solicitao
de mudanas -> Obter aprovao do cliente (se necessrio).
b) Aprovar a mudana -> Implementar a mudana-> Avaliar o impacto ->
Obter aprovao.
c) Avaliar o impacto -> Aprovar a mudana -> Implementar a mudana->
Avaliar o impacto.
d) Avaliar o impacto -> Atualizar matriz de partes interessadas -> Modificar
escopo -> Obter aprovao.
e) Obter aprovao interna da solicitao de mudanas -> Avaliar o impacto > Criar opes -> Obter aprovao do cliente (se necessrio).
133
Questo 5
Correlacione as colunas:
a) Sistema de Autorizao de Trabalho.
b) Aes Corretivas.
c) Aes Preventivas.
d) Reparo de Defeito.
( ) So quaisquer aes adotadas para alinhar o desempenho futuro esperado do
projeto ao plano de gerenciamento do projeto.
( ) Significa lidar com desvios previstos ou possveis em relao s linhas de base
de medio de desempenho.
( ) o sistema do gerente de projetos
para autorizar o incio de pacotes ou
atividades de trabalho.
( ) o rerabalho!
Quando um componente do projeto no satisfaz s
especificaes formais.
134
Introduo
O mercado est cada dia mais complexo, no possvel tratar todos os projetos
da mesma forma simplesmente repetindo boas prticas (projetos orientados a
planos) para o sucesso do projeto. O dinamismo e a velocidade com que a
informao e o conhecimento circulam fizeram com que o ambiente corporativo,
onde os projetos ocorrem, tornasse-se instvel, logo, complexo.
Objetivos:
1. Conhecer as principais tcnicas emergentes para o gerenciamento de
Projetos Complexos.
135
Contedo
Projeto Direcionado a Valor
Como foi apresentado na aula 1, alguns projetos esto sujeitos a mudanas

durante a sua execuo, dependendo das mudanas, todo o plano precisar ser
refeito. Essas mudanas geralmente ocorrem por no termos o escopo do projeto
totalmente definido, elevado nmero de premissas (que podem ser verdadeiras ou
falsas) ou por fatores externos ao projeto que podero alterar seu objetivo e
forma de conduo. Nesta aula, conheceremos algumas tcnicas de agilidade
utilizadas quando gerenciamos projetos complexos, isto , projetos orientados a
valor. Isso no significa que devemos excluir todas as ferramentas e tcnicas
aprendidas em projetos orientados a planos, mas sim combin-las com as tcnicas
que aprenderemos na aula de hoje.
Acesse a biblioteca virtual e assista ao vdeo: Construindo no ar. Em seguida,
reflita: Imagine como fazer um planejamento longo em um cenrio como este
apresentado no vdeo. Provavelmente, seu plano precisaria ser refeito a cada nova
surpresa na construo do produto (a cada nova coruja ou vento na aeronave). As
tcnicas geis surgiram nas indstrias e nas empresas de Tecnologia da
Informao, mas podem ser aplicadas a qualquer segmento que trata de projetos
complexos com profissionais do conhecimento.
O gerenciamento gil diferente do gerenciamento rpido de solues. A
agilidade est em garantir a qualidade e o mtodo de se adaptar e solucionar
problemas durante o desenvolvimento do produto.
136
Princpios geis Originrios do Setor Industrial

Tcnica Lean
O Lean (em portugus significa enxuto) envolve as pessoas, utilizando um quadro
de princpios, sistemas e ferramentas, para integrar, alinhar e sincronizar a
organizao do projeto com o negcio para fornecer informao de qualidade
e sistemas eficazes, permitindo a manuteno da melhoria contnua e inovao de
processos.
Lean tem dois aspectos: Para o exterior, apoiando a melhoria
contnua dos processos de negcio, e para dentro (interna), melhorando o

desempenho dos processos e servios. O sistema Lean de produo foi
desenvolvido pela Toyota e tem um princpio claro e simples:
Reduzir o Desperdcio
Desperdcio tudo o que no ir gerar valor para o cliente. Esse conceito foi
incorporado
em
alguns
mtodos
geis
considera
como
desperdcio
documentao excessiva, tempo de desenvolvimento parado por falta de

informaes (ou falta de clareza), ou requisitos e funcionalidades em produtos
/servios no solicitados.
Tipos de Desperdcios:
Mura: Desperdcio por tentar prever possveis necessidades futuras. Evitar

a mura significa reduzir ao mximo o inventrio, isto , as partes paradas
no meio do processo, comeando ou no terminando.
Muri: Desperdcios que podem ser evitados por planejamento. Nessa

categoria enquadra-se o excesso de burocracia ou de complexidade em
processo de produo.
Muda: Desperdcios do dia a dia, criados por uma cultura anterior de

trabalho.
137
Superproduo.
Transporte desnecessrio.
Inventrio.
Locomoo.
Defeitos.
Super processamento.
Espera.
Tcnica KanBan
Em Tquio, no ms de abril, os Jardins do Oriente ficam repletos de visitantes e
turistas que vo l para desfrutar da tranquilidade do parque e beleza da sakura
(flor da cerejeira). Ao entrar no parque, cada visitante recebe um Admission
Ticket, um pequeno carto de plstico sem identificao ou cobrana que
devolvido na sada do parque. O objetivo desse carto controlar o fluxo de
visitantes. Imagine que temos 50 cartes, cada visitante recebe um ao entrar e o
devolve ao sair, se no existirem mais cartes no momento da entrada, o acesso
fica bloqueado at os cartes serem devolvidos na sada. Assim, o controle de
pessoas visitando o jardim garantido de maneira simples e eficiente.
Fim
Sada
(+1
Tquete)
Incio
Entrada
(-1
Tquete)
Visitante
138
Se o tquete no tem nenhuma identificao, no registrado e no utilizado

para cobrana, para que ele existe?
Para controlar o WIP (Work in Progress Trabalho em progresso). No exemplo do
Jardim Imperial, cada pessoa representa uma atividade que a equipe (o Jardim)
consegue processar, mais pessoas (atividades) comprometeriam a qualidade do
jardim (do processamento). Para o KanBan, mais importante que comear novas
atividades entregar, isto , terminar as atividades que esto em andamento.
Para esse controle, a tcnica utiliza um quadro conhecido como Quadro KanBan.
Linha de Produo = sequncia de passos para produzir algo.
Cada estao de trabalho faz sua parte sem considerar fases anteriores e
posteriores. O Kanban permite ver com mais clareza o acmulo de inventrio
139
Observe, h um limite de inventrio claramente definido (no caso da imagem,

cada etapa tem um controle de WIP de duas atividades). Assim, controlamos
melhor os gargalos da produo e terminamos mais rapidamente as atividades.
Imagine que cada um desses passos seja um processo para o atendimento de
novos candidatos:
Temos apenas dois profissionais para cada uma das etapas. Assim, apenas dois
candidatos poderiam ser tratados simultaneamente, sem criar gargalos. Esta viso
ajuda a melhorar o fluxo de produo e identificar gargalos (e assim dimensionar
melhor as equipes para cada etapa).
O KanBan uma tcnica simples, poderosa e fcil de ser utilizada.
140
Tcnica Systems Thinking

Aps reduzir o desperdcio, temos uma melhor viso de nossa linha de produo
(trabalhos redundantes, trabalhos desnecessrios...). Quantas vezes no vimos
consagrados processos de produo atrapalhando uma equipe em vez de ajudla? Todas as fases do seu processo so realmente necessrias para o sucesso
final? Essa a reflexo do Systems Thinking. Observe que no nada mais do
que implementarmos, de maneira crtica, tcnicas de melhoria contnia. Systems
Thinking pensar e repensar durante todo o andamento do projeto no que

poderia ser melhorado no prprio processo de desenvolvimento e nas interaes
entre as pessoas envolvidas.
Tcnica Work Cells

No possvel pensar em encontrar melhorias no processo se cada indivduo est
focado exclusivamente em uma tarefa na qual especialista. A agilidade entende
que os membros do time no devem ser superespecialistas em um assunto
especfico, isto , no podem se limitar apenas ao conhecimento em sua etapa.
Devem conhecer todas elas e saber executar algumas delas.
Cada membro da equipe uma Work Cell: pessoa capaz de trabalhar no projeto
como um todo, em algumas ou todas as suas partes. O conhecimento mais amplo
sobre o projeto incentivado, j que, ao conhecer o todo, mais interessantes
sero as crticas para melhoria. Esse conceito tambm conhecido como
profissionais T Shaped.
Acesse a biblioteca virtual e veja um texto sobre o profissional
valorizado.
Princpios geis Originrios do Setor de Tecnologia da Informao

A agilidade ganhou muita importncia no segmento de desenvolvimento de
software aps mtodos tradicionais de desenvolvimento, como o Mtodo Cascata,
141
mostrarem-se ineficientes na gerncia de projetos de software. Os conceitos e

princpios geis apresentados nesta aula podem e devem ser utilizados em
diversos projetos que lidam com profissionais de conhecimento e no apenas aos
projetos de TI.
Os gerentes bem-sucedidos em projetos complexos (de software) criaram o que
conhecido como Manifesto gil.
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o ns mesmos e

ajudando outros a faz-lo. Atravs desse trabalho, passamos a valorizar:
Indivduos e interao entre eles, mais que processos e ferramentas.
Software em funcionamento, mais que documentao abrangente.

Colaborao com o cliente, mais que negociao de contratos.
Responder a mudanas, mais que seguir um plano.
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens direita, valorizamos mais os itens esquerda.
Alm do Manifesto gil, que serve como norteador de aes e deciso para a
equipe, eles desenvolveram uma srie de princpios agilistas apresentados abaixo:
Princpios geis
Podemos fazer a troca da palavra software por produtos/servios, mantendo o
ideal por trs de cada um destes princpios.
Nossa maior prioridade satisfazer o cliente, atravs da entrega adiantada

e contnua de software de valor.
142
Aceitar mudanas de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento.

Processos geis se adequam a mudanas, para que o cliente possa tirar
vantagens competitivas.
Entregar software funcionando com frequncia, na escala de semanas at

meses, com preferncia aos perodos mais curtos.
Pessoas relacionadas a negcios e desenvolvedores devem trabalhar em

conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto.
Construir projetos ao redor de indivduos motivados, dando a eles o

ambiente e suporte necessrio, e confiar que faro seu trabalho.
O mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir informaes para, e por

dentro de um time de desenvolvimento, atravs de uma conversa cara a
cara.
Software funcional a medida primria de progresso.
Processos geis promovem um ambiente sustentvel. Os patrocinadores,

desenvolvedores
usurios
devem
ser
capazes
de
manter,
indefinidamente, passos constantes.

A tcnica mais conhecida em gerenciamento de projetos geis atualmente o
SCRUM.
SCRUM
Scrum fundamentado nas teorias empricas de controle de processo, ou
empirismo. O empirismo afirma que o conhecimento vem da experincia e de
tomada de decises baseadas no que conhecido. O Scrum emprega uma
143
abordagem iterativa e incremental para aperfeioar a previsibilidade e o controle

de riscos. O Scrum se apoia em trs pilares:
Transparncia
Aspectos significativos do processo devem estar visveis aos responsveis

pelos resultados. Essa transparncia requer aspectos definidos por um
padro comum para que os observadores compartilhem um mesmo
entendimento do que est sendo visto.
Inspeo
Os usurios Scrum devem, frequentemente, inspecionar os artefatos Scrum

e o progresso em direo ao objetivo, para detectar indesejveis variaes.
Essa inspeo no deve, no entanto, ser to frequente que atrapalhe a
prpria execuo das tarefas. As inspees so mais benficas quando
realizadas de forma diligente por inspetores especializados no trabalho a se
verificar.
Adaptao
Se um inspetor determina que um ou mais aspectos de um processo

desviou para fora dos limites aceitveis, e que o produto resultado ser
inaceitvel, o processo ou o material sendo produzido deve ser ajustado. O
ajuste deve ser realizado o mais breve possvel para minimizar mais
desvios.
Resumidamente, podemos definir o Scrum como um framework INCOMPLETO*, o

qual as pessoas podem resolver problemas complexos e adaptveis, enquanto
entregam produtos de forma produtiva, criativa e com o maior valor possvel!
*Incompleto porque ele precisar de tcnicas e ferramentas especficas da
atividade fim e da equipe que est atuando no projeto. O Scrum identifica trs
personagens que compem o time Scrum. So eles: Product Owner, a Equipe
de Desenvolvimento e o Scrum Master.
144
Times Scrum so auto-organizveis e multifuncionais. Equipes auto-organizveis

escolhem qual a melhor forma para completarem seu trabalho, em vez de serem
dirigidos por outros de fora da equipe.
Equipes multifuncionais possuem todas as competncias necessrias para
completar o trabalho sem depender de outros que no fazem parte da equipe.
O Product Owner responsvel por decidir e esclarecer quaisquer dvidas

referentes ao negcio. Ele representa o cliente e deve ter autonomia de deciso
sobre qualquer assunto referente ao negcio. (Decide o que vai ser produzido). A
Equipe de Desenvolvimento (Dev. Team) responsvel por decidir qual a melhor
forma de desenvolver o que o Product Owner solicitou. (Decide como produzir).
O Scrum Master responsvel pela melhoria contnua dos processos, eventos e
artefatos do Scrum para o time.
Eventos e Artefatos Scrum
145
Backlog do Produto: Todas as funcionalidades de negcio que o novo

produto/servio precisar atender. Como um dos princpios da agilidade a
incerteza e a boa aceitao a mudanas, esse backlog poder ser ajustado (novas
funcionalidades podero surgir e outras deixarem de existir) pelo Product Owner
para atender s novas necessidades do produto/servio.
Sprint Backlog: Funcionalidades escolhidas para serem desenvolvidas durante a

Sprint. O corao do Scrum a Sprint, um time-box de um ms ou menos,
durante o qual um Pronto, verso incremental potencialmente utilizvel do
produto, criado.
Sprints tm duraes coerentes em todo o esforo de
desenvolvimento. Uma nova Sprint inicia imediatamente aps a concluso da
Sprint anterior. Em cada Sprint, temos a definio do que para ser construdo,
um plano projetado e flexvel que ir guiar a construo, o trabalho e o resultado
do produto.
As Sprints so compostas por:
uma reunio de planejamento da Sprint;
reunies dirias (Daily Scrum);
o trabalho de desenvolvimento;
uma reviso da Sprint (Review);
restrospectiva da Sprint (Retrospective).
importante observar que, durante a Sprint, no so feitas mudanas que podem

afetar o objetivo da Sprint, a composio da Equipe de Desenvolvimento
permanece constante. As metas de qualidade no devem diminuir em funo de
prazo e entrega e o escopo pode ser esclarecido e renegociado entre o Product
Owner e a Equipe de Desenvolvimento a qualquer tempo (Isto , NUNCA se

distancie do cliente P.O.).
146
Planning Meeting (Reunio de Planejamento)

O Planning Meeting o time-boxed e deve ocupar no mais de 5% do tempo da
Sprint. Se a Sprint de duas semanas, essa reunio no deve consumir mais de 4

horas. O objetivo definir as histrias que sero feitas na Sprint, que acaba de
comear:
Apresentao da Histria
O P.O. apresenta a viso de negcio dos itens mais prioritrios do Product
Backlog aos desenvolvedores.

Dvidas do Negcio
Os desenvolvedores tiram suas dvidas sobre as histrias, em termos da

lgica de negcio no entram em questes tcnicas.
Opcional
O Product Owner deve sair da sala, caso permanea, ele no deve emitir
opinies para o prximo passo.
O qu...
Pontuao
Os desenvolvedores do pontos a cada uma das histrias. Neste momento,

considera-se a parte tcnica. (Ex: Pontuao por Planning Poker). Tem
como objetivo estimar o esforo para desenvolver o que foi solicitado na
Sprint. Essa informao utilizada no planejamento de novas Sprints,

considerando a capacidade histrica de o time desenvolver solues em
cada Sprint.
147
Acesse a biblioteca virtual e leia um texto sobre: A arte de ensinar.
Sprint Backlog
Os desenvolvedores apresentam a pontuao para o P.O. e, baseado na

pontuao e na capacidade de atendimento por pontos por Sprint da
equipe, escolhe as histrias mais prioritrias (negociando com os
desenvolvedores, se necessrio).
Definio de Metas
Se no tiver sido definida durante o processo, o P.O. define a meta do
Sprint.
Como...
O qu...
Daily scrum (Reunio Diria)
Reunies dirias de, no mximo, 15 minutos. Reunio breve e informal, que deve
acontecer sempre no mesmo horrio e local combinados e dela participam apenas
o TIME.
Funcionamento:
No horrio combinado, cada membro vai ao local combinado.
Todos de P, respondem s seguintes perguntas:
O que fiz desde o ltimo Scrum?
O que farei at o prximo Scrum?
Quais problemas esto me atrapalhando?
Se algum tiver uma sugesto breve, identifica-se para que, aps o daily scrum,
os interessados se renam para resolver o problema juntos. Observe que no
uma reunio de prestao de contas para o Scrum Master e, sim, uma forma de
todos do time saberem o que est acontecendo no projeto.
148
Review (Reviso)
A Reviso da Sprint executada no final da Sprint para inspecionar o incremento
e adaptar o Backlog do Produto, se necessrio. Durante a reunio de Reviso da
Sprint, o Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que foi feito na
Sprint. Com base nisso e em qualquer mudana no Backlog do Produto durante a
Sprint, os participantes colaboram nas prximas coisas que precisam ser prontas.
Essa uma reunio informal, e a apresentao do incremento destina-se a
motivar, obter comentrios e promover a colaborao.
Essa reunio tem um time-boxed de 2.5% do Sprint. Por exemplo, uma Sprint de
duas semanas tem Reunies de Reviso de duas horas.
A Reunio de Reviso inclui os seguintes elementos:
O Product Owner identifica o que foi Pronto e o que no foi Pronto;
A Equipe de Desenvolvimento discute o que foi bem durante a Sprint, quais

problemas ocorreram dentro da Sprint e como esses problemas foram
resolvidos;
A Equipe de Desenvolvimento demonstra o trabalho que est Pronto e

responde s questes sobre o incremento;
O Product Owner discute o Backlog do Produto tal como est. Ele (ou ela)
projeta as provveis datas de concluso baseado no progresso at a data;
O grupo todo colabora sobre o que fazer a seguir. assim que a Reunio
de Reviso da Sprint fornece valiosas entradas para a Reunio de
Planejamento da prxima Sprint.
O resultado da Reunio de Reviso da Sprint um Backlog do Produto revisado

que define o provvel Backlog do Produto para a prxima Sprint.
Backlog do
149
Produto pode tambm ser ajustado completamente para atender s novas

oportunidades.
Retrospective (Retrospectiva)
Essa reunio tem um time-boxed de 3.75% do Sprint.
O Scrum Master encoraja o Time Scrum a melhorar, dentro do processo do
framework do Scrum, o processo de desenvolvimento e as prticas para

faz-lo mais efetivo e agradvel para a prxima Sprint.
A reunio de
retrospectiva o momento de reflexo e exposio de problemas de um

time e, portanto, o momento no qual se melhora o processo, evidencia-se
e resolve-se problemas que afligem a equipe.
O propsito da Retrospectiva da Sprint :
Inspecionar como a ltima Sprint foi em relao s pessoas, relaes,

processos e ferramentas;
Identificar e ordenar os principais itens que foram bem e as potenciais

melhorias;
Criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time Scrum faz
seu trabalho.
Ao final da Retrospectiva da Sprint, o Time Scrum dever ter identificado

melhorias que sero implementadas na prxima Sprint. A implementao
dessas melhorias na prxima Sprint a forma de adaptao inspeo que
o Time Scrum faz a si prprio (Melhoria Contnua!).
Chegamos ao final de nossa disciplina, espero que voc tenha gostado e

aprendido as principais tcnicas e ferramentas existentes para o gerenciamento de
projetos. Caso desejem aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto, em meu
150
site (http://www.rafaeldiasribeiro.com.br) tenho diversos materiais exclusivos para

os amantes de gerenciamento de projetos! At a prxima disciplina!
Acesse a biblioteca virtual e leia um texto sobre: Tcnicas
retrospectivas.
Atividade Proposta
1. Vimos em nossa aula um evento do Scrum conhecido como Retrospectiva.
Esse evento pode e deve ser utilizado em projetos orientados a plano e em
projetos orientados a valor. Como as reunies de Retrospectiva podem
contribuir para a melhoria contnua?
Referncias
em:
151
Exerccios de fixao
Questo 1
Quais os trs pilares do Scrum?
a) Transparncia - Inspeo Adaptao.
b) Autonomia Propsito Domnio.
c) Reduo de Desperdcio Planejamento Independncia.
d) Product Owner Dev. Team Scrum Master.

e) Artefatos Eventos Personagens.
Questo 2
O time de desenvolvedores est em dvida em relao a uma funcionalidade do
produto que est sendo desenvolvido. A dvida diz respeito ao negcio, o porqu
do desenvolvimento da funcionalidade. Quem a pessoa responsvel pelo
esclarecimento dessa dvida?
a) O Scrum Master.
b) O Gerente de Projetos.
c) O Desenvolvedor Snior
d) O Chefe do Departamento de Desenvolvimento de Produtos.
e) O Product Owner.
152
Questo 3
Marque a opo INCORRETA:
a) A agilidade defende que no importante planejar e, sim, executar o
trabalho continuamente.
b) Systems Thinking pensar e repensar durante todo o andamento do
projeto
no
que
poderia
ser
melhorado
no
prprio
processo
de
desenvolvimento e nas interaes entre as pessoas envolvidas.

c) O Work Cells defende que os membros do time no devem ser
superespecialistas em um assunto especfico, isto , no podem se limitar
apenas ao conhecimento em sua etapa.
d) O sistema Lean de produo tem um princpio claro e simples: Reduzir o
desperdcio.
e) Scrum como um framework incompleto o qual as pessoas podem resolver
problemas complexos e adaptveis, enquanto entregam produtos de forma
produtiva, criativa e com o maior valor possvel.
Questo 4
Os participantes na reunio de Planejamento (Sprint Planning) so:
a) O Scrum Master, pelo Product Owner e a equipe de desenvolvedores.
b) O Scrum Master e a equipe de desenvolvedores.
c) O Scrum Master, o Product Owner e o Cliente.
d) O Scrum Master, o proprietrio do produto, o cliente e a equipe de
desenvolvedores.
e) O gerente de projetos, a equipe de gerenciamento e o patrocinador.
153
Questo 5
Na reunio de P (Daily Scrum), os participantes devem responder a quais
perguntas?
a) O que fiz desde o ltimo Scrum? O que farei at o prximo Scrum? Quais
problemas esto me atrapalhando?
b) Qual o custo da atividade? Qual o prazo da atividade? Qual o valor
agregado da atividade?
c) Quem est realizando a tarefa? Quem o superior imediato? Quais
recursos esto sendo envolvidos?
d) Quem aprovou a tarefa? Qual o centro de custo? Qual o prazo para
concluso?
e) Qual o custo? Quem o responsvel? Quais recursos esto sendo
envolvidos?
154
Aula 1
Atividade Proposta
2- 1- 3
Justificativa: Analisando nossa histria sob o prisma do Framework de Cynefin,
vemos que na primeira fase estvamos em um cenrio complexo, com poucas
informaes e a causa s era descoberta quando se analisava o efeito. Por
exemplo, por que o automvel vibrava mais ou menos se o motor era encaixado
na horizontal ou na vertical no veculo?
Em um cenrio complexo, importante que os profissionais possuam uma
formao muito boa, pois eles sero os responsveis pela anlise e orientao em
seu dia a dia de trabalho.
Quando mapeamos boas prticas, levamos a empresa para um cenrio
complicado, onde possvel optar por uma prtica em funo de outra analisando
o momento. Nesse cenrio, ainda temos profissionais bem formados, mas
podemos orientar a execuo de tarefas mais simples para profissionais com uma
formao intermediria. Ao definirmos uma das boas prticas como a nossa
melhor prtica, estamos simplificando o processo e decompondo o trabalho em
partes menores. Dessa forma, podemos baratear o custo de produo com
profissionais de baixa qualificao (comparados com os do cenrio complexo).
Isso acontece em redes de lanchonetes, montadoras de produtos industrializados,
etc.
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: A perda de um grande cliente pode caracterizar a entrada em um
cenrio catico, isto , medidas severas precisaram ser tomadas para garantir a
155
sobrevivncia da empresa e no lev-la falncia. Muitas vezes, a reduo de

pessoal (downsize) e o aumento do trabalho dos que permanecem no quadro de
colaboradores uma ao de sbrevivncia, diminuindo as despesas com pessoal
at que a receita seja reestabelecida.
Questo 2 - A
Justificativa: Trabalho visvel uma caracterstica de Projetos de Construo
(trabalho industrial) e no de Projetos de Profissionais do Conhecimento.
Questo 3 A
Justificativa: Catico - impossvel discernir a relao entre causa e efeito.
Complexo - causas e efeitos que so to entrelaados e intrincados, que as
coisas s fazem sentido em retrospecto.
Simples - a relao entre causa e efeito bvia para todos.
Complicado - relao entre causa e efeito requer uma anlise ou alguma outra
forma de investigao e / ou a aplicao de conhecimento especializado.
Questo 4 E
Justificativa: No cenrio complexo, como no temos a relao de causa-efeito
clara, antes de os resultados desejados serem atingidos, precisamos trabalhar
com profissionais do conhecimento altamente qualificados, conhecimentos
tcnicos apurados e capacidade investigativa e criativa. Como o processo para se
atingir o resultado desejado no claramente definido (ou conhecido), comum
que vrias tentativas no produzam o resultado desejado, assim um cenrio
onde devemos ter mais tolerncia a erros. Em geral, o trabalho com profissionais
com este perfil e as falhas naturais do processo de investigao e inovao
elevam os custos em curto prazo do trabalho.
156
Aula 2
Atividade Proposta
Voc deve buscar caractersticas conforme apresentadas no quadro abaixo e
identificar situaes semelhantes ocorridas na empresa que voc est analisando,
principalmente a autoridade sob os recursos (tempo, maquinrio, oramento,
pessoas,...)
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Justificativa: Como a autoridade na estrutura funcional, quem detm a autoridade
sob o recurso (pessoa, mquina, dinheiro,...) o chefe do departamento. Em caso
de projetos interdepartamentais, o gerente de projetos ter seu trabalho
dificultado pela necessidade de negociar recursos entre chefias departamentais
diferentes. Essas negociaes so fatores de aumento de complexidade no
gerenciamento visto que, alm de todo o planejamento de atividades do projeto, o
gerente ter que administrar as expectativas de cada colaborador e chefia (do
colaborador) envolvidos no trabalho do projeto.
Questo 2 E
Justificativa: Como na estrutura matricial existe equilbrio de poder entre as
chefias departamentais e o gerente de projetos, a comunicao em projetos
interdepartamentais tende a fluir melhor do que em estruturas funcionais (onde a
comunicao deve ser centralizada no chefe do departamento antes de ser
encaminhada para o colaborador envolvido no projeto).
Questo 3 A
Justificativa: O controle de oramento do projeto, nas estruturas matriciais forte,
feito pelo gerente de projetos, j nas fracas realizado pelo gerente funcional.
157
Questo 4 A
Justificativa: Segundo o PMI, os grupos de gerenciamento so: Iniciao,
Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
Questo 5 V - F V
Justificativa: Metodologia: Fornece as polticas, as metodologias e os modelos
para gerenciar projetos na organizao. Atua na definio, auditoria, implantao,
evoluo de metodologias para gerenciamento de projetos.
Pessoas: Fornece apoio e orientao a outras pessoas na organizao sobre
como gerenciar projetos, oferece treinamento sobre gerenciamento de projetos e
softwares de gerenciamento de projetos e auxilia no uso de ferramentas
especficas para o gerenciamento de projetos.
Ferramentas:
Define,
implanta
suporta
ferramentas
especficas
de
Questo 6- F-V-V-V
Justificativa: Eventos que se repitam de tempos em tempos NO so processos
contnuos. Assim, cada evento poder ser tratado como um projeto especfico e as
boas prticas podero ser utilizadas para aumentar a chance de sucesso de cada
um desses projetos.
Questo 7- B
Justificativa: O ciclo de vida do projeto incorpora uma metodologia para fazer o
trabalho. o ciclo de vida do produto que abrange muitos projetos. As atividades
de gerenciamento de projetos so descritas no processo de gerenciamento de
projetos. O ciclo de vida do projeto diferente para cada setor, portanto, esta a
resposta correta.
158
Aula 3
Atividade Proposta
1a) Construir o palcio.
b) Provar para Csar que o povo Egpcio ainda o melhor!
c) Nesse caso, ainda no temos uma premissa definida, mas j existe a restrio
de prazo 3 meses para o palcio estar pronto.
2a) Numerobiz.
b) Um palcio mais magnfico que o Cesar Palace, com caractersticas novas, viso
jovem.
c) Prazo 3 meses Pr-Designao Teme toa Mo, com o objetivo de
determinar o local onde o palcio dever ser construido.
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Justificativa: Fabricar um produto um processo contnuo. um trabalho
operacional, no um projeto. Portanto, a equipe de fabricao no teria motivos
para criar um termo de abertura do projeto e teria dificuldades para fazer isso se
tentasse, por causa da natureza contnua do trabalho.
Questo 2 C
Justificativa: Como a questo fala sobre prioridades entre projetos, isso no pode
ser um papel do gerente de projetos, da equipe de gerenciamento ou da equipe
envolvida nas atividades. Determinar prioridade entre projetos uma atividade do
Escritrio de Projetos.
Questo 3 C
Justificativa: Todos os exemplos so motivos para a iniciao de um projeto.
159
Questo 4 D
Justificativa: O termo de abertura do projeto necessrio antes do incio do
planejamento e da execuo do trabalho, ele criado na iniciao.
Questo 5 D
Justificativa: O termo de abertura do projeto assinado pelo patrocinador do
projeto. o patrocinador que tem poder/autoridade para tal ato.
Aula 4
Atividade Proposta
Fonte da imagem: http://gerentedeprojeto.net.br/wp-content/uploads/2011/04/EAP-grfica-doProjeto-Churrasco-dos-Sonhos.png
160
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Justificativa: A declarao de escopo do projeto uma sada do processo Definir o
Escopo, que ocorre durante o planejamento do projeto.
Questo 2 B
Justificativa: A Estrutura Analtica do projeto DEVE ser criada pela equipe
envolvida no projeto (equipe tcnica que ir executar as atividades e equipe de
gerenciamento). Outras partes interessadas tambm podem participar, porm a
regra na criao da EAP que deve ser criada pela equipe do projeto.
Questo 3 B
Justificativa:
Logo:
(4 + (4*7) + 16)/6
(4 + 28 + 16)/6
(4 + 28 + 16)/6
48/6
8 horas
Questo 4 B
Justificativa:
Logo:
(16 4 )/6
(12)/6
2 horas
Questo 5- D
Justificativa: Caminhos possveis:
Incio - A F G Fim. Durao: 2 + 2 +1 = 5 meses
161
Incio B D- F G - Fim. Durao: 2 + 2 + 2 + 1 = 7 meses

Incio B D E Fim. Durao: 2 + 2 + 5 = 9 meses
Incio C E Fim. Durao: 1 + 5 = 6 meses
O caminho crtico o que apresentar o tempo mnimo necessrio para a
execuo do projeto, isto , o maior tempo necessrio para a execuo das
atividades em seu caminho. No exemplo acima, temos quatro caminhos e o de
maior durao o caminho Incio B D E Fim, com durao de nove meses.
Aula 5
Atividade Proposta
1
a) Vendendo o automvel. Em projetos, algumas atividades ou pacotes de
trabalho podem ser eliminadas para evitar o risco associado a eles.
b) Fazendo seguro do automvel, em caso de furto/roubo, voc ir ser
reembolsado no valor segurado. Em projetos, podemos optar por segurar recursos
para transferir o risco. Uma boa forma de transferir o risco durante as aquisies
(caso o projeto faa alguma aquisio), podemos transferir riscos de maneira
contratual para fornecedores antes da contratao.
c) Podemos mitigar o risco do furto/roubo de vrias formas:
Instalando trancas e alarmes.
No estacionando em locais perigosos.
No trafegando em vias conhecidamente perigosas em horrios de pouco

movimento.
E diversas outras aes que possam diminuir a probabilidade do

furto/roubo.
d) No fazer nada, seguir normalmente a vida.
Exerccios de fixao
Questo 1 - E
162
Justificativa: Opes para reduzir trs meses o projeto:

Reduz as atividades J e K, economizar trs meses e custar R$ 4000,00 +
R$10.000,00 = R$14.000,00
Reduz as atividades J e N, economizar trs meses e custar R$ 4000,00 +
R$1000,00 = R$5.000,00
Reduz as atividades L e K, economizar trs meses e custar R$ 6000,00 +
R$10.000,00 = R$16.000,00
Reduz as atividades L e N, economizar trs meses e custar R$ 6000,00 +
R$1000,00 = R$7.000,00
Reduz a atividade M, economizar trs meses e custar R$ 9000,00
Assim, considerando apenas o valor monetrio, a melhor opo seria reduzir as
atividades J e N, economizando trs meses e custando R$5.000,00
Questo 2 C
Justificativa:
Melhorar
para
riscos
positivos,
oportunidades.
No
caso
apresentado, a opo da escolha por um tipo de prdio e fundao que

particularmente resistente a terremotos tem como objetivo diminuir o impacto do
terremoto. Assim, a melhor opo Mitigar, pois significa: Diminuir a
probabilidade ou impacto do risco.
Questo 3 C
Justificativa: Gold Plating representa escopo extra e no deve ser realizado,
lembra-se do vdeo com a porta para o segundo andar? Fazer o que o cliente no
solicitou significa que voc ir gastar recursos (do projeto, logo do cliente e no
seu) para criar algo que o cliente no demandou.
163
Questo 4 - B
Justificativa: Se voc errou essa questo, provavelmente voc no leu o post
sugerido no material complementar, sobre a Importncia da Boa Comunicao.
Mas vamos explicao: Voc entendeu que o gerente de projetos faz parte dos
canais de comunicao ? Portanto, na verdade, h quatro partes interessadas no
incio e seis canais de comunicao. A questo est perguntando qual o total de
canais de comunicao com uma equipe de cinco pessoas. A frmula [N x (N
1)]/2, ou (5 x 4)/2 = 10.
Questo 5- A
Justificativa: Apesar de todas as opes gerarem dificuldade, apenas a definio
inadequada do escopo torna a estimativa impossvel.
Aula 6
Atividade Proposta
Gerente de projeto pode evitar conflitos por meio das seguintes aes:
Informar (e relembrar) equipe:
Exatamente para onde o projeto est direcionado.
As restries e objetivos do projeto.
O contedo do Termo de Abertura do Projeto.
Mudanas.
Decises Importantes.
Designar o trabalho com clareza e sem responsabilidades sobrepostas.
Tornar as tarefas desafiadoras (sempre que possvel).
Exerccios de fixao
Questo 1 A
Justificativa: Realizar a Garantia da Qualidade tem como principais objetivos:
Auditar e assegurar que os padres e objetivos do projeto sero atendidos.
164
Verificar
se
os
PROCESSOS
esto
sendo
seguidos,
tanto
os
de
gerenciamento quanto os de desenvolvimento do produto.

Deve responder s seguintes questes:
Estamos seguindo os procedimentos e processos conforme o planejado?
Podemos melhorar a forma como estamos realizando nosso trabalho?
Questo 2 E
Justificativa: O desenvolvimento da equipe uma cincia, h at estgios
formalmente identificados de formao e desenvolvimento de equipes. (Formao,
conflito, acordo, desempenho e disperso). No confunda com a teoria de Bruce
Tuckman, que trata da formao de times.
Questo 3 C D A -B
Justificativa:
( C ) Um time em potencial que trabalha para se tornar um time real.
( D ) Um time real que trabalha em alto desempenho.
( A ) Um grupo aprendendo a trabalhar junto.
( B ) Um pseudo-time desafiando-se e se desenvolvendo para um time em
potencial.
Questo 4 B
Justificativa: As causas MAIS comuns de conflito em um projeto, em ordem, so:
Cronogramas, Prioridades do Projeto, Recursos, Opinies Tcnicas, Procedimentos
Administrativos, Custo, Personalidade.
Questo 5 B
Justificativa: Lembra-se da aula 2, na qual tratamos das estruturas organizacionais
e a forma como elas influenciam na forma de gerenciamento? Nesta questo, veja
que uma organizao matricial, na qual o poder compartilhado entre o gerente
165
funcional e o gerente de projetos. Portanto, o gerente de projetos precisar

negociar os recursos com o gerente funcional.
Aula 7
Atividade Proposta
1. No. impossvel saber se os gastos ultrapassaram o oramento previsto (e
em quanto ultrapassaram), alm de no saber nada sobre o prazo de
execuo. Veja o exemplo no link:
<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/reforma-do-maracana-saira-por-966milhoes-de-reais-50-a-mais-do-que-o-previsto>.
2. O objetivo que voc faa uma reflexo e perceba os benefcios e a
importncia do registro das lies aprendidas.
As lies aprendidas so
prticas exigidas no gerenciamento de projetos. Como entrada, ajudam a

aprimorar o projeto atual. Como sada, ajudam a melhorar a organizao. As
lies aprendidas so percebidas ao longo de todo o projeto e devem ser
compartilhadas com a equipe do projeto para aprimorar o projeto atual e com
a
organizao
para
realizar
melhoria
contnua
nos
processos
de
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Justificativa: As lies aprendidas ajudam a evitar futuras armadilhas e a usar as
boas ideias de projetos anteriores. Isso leva melhoria em projetos futuros.
Questo 2 D
Justificativa: A melhor resposta Partes Interessadas, pois suas opinies so
essenciais para coletar todas as lies aprendidas em cada projeto. O termo
Partes Interessadas inclui todos os outros grupos.
166
Questo 3 E
Justificativa: Estar atento ao acrscimo, por parte do fornecedor, de recursos que
no agregam valor e nem realizam trabalho real. Em contratos de preo fixo, o
aumento do custo por adicionar recursos no do cliente, j que o preo fixo, e
sim do fornecedor. Em Contrato de Custos Reembolsveis, esse deve ser um
ponto de ateno.
Questo 4 A
Justificativa: As boas prticas definem que o processo para realizar mudanas :
Questo 5- B- C- A- D
Justificativa: (B) So quaisquer aes adotadas para alinhar o desempenho futuro
esperado do projeto ao plano de gerenciamento do projeto.
(C) Significa lidar com desvios previstos ou possveis em relao s linhas de base
de medio de desempenho.
(A) o sistema do gerente de projetos para autorizar o incio de pacotes ou
atividades de trabalho
(D) o rerabalho!
Quando um componente do projeto no satisfaz s
especificaes formais.
Aula 8
Atividade Proposta
1. A reunio de Retrospectiva uma das mais significativas representaes dos
pilares do Scrum (Transparncia - Inspeo - Adaptao). Os aspectos
significativos dos processos utilizados durante a Sprint e o resultado da Sprint
ficam muito evidentes em todo o Scrum. Assim, as retrospectivas servem como
avaliao (honesta e transparente) sobre todos os trabalhos e pessoas que
foram realizados durante a execuo do trabalho. O que no foi bom deve ser
identificado e aes de melhorias devem ser levantadas para que na prxima
167
Sprint no sejam cometidos os mesmos erros. Assim, temos a identificao das

oportunidades de melhoria, mais rapidamente promovendo a melhoria
contnua a cada nova Sprint.
Exerccios de fixao
Questo 1 A
Justificativa: O Scrum se baseia nos pilares Transparncia - Inspeo
Adaptao, todas as aes, eventos e artefatos so baseados nos trs pilares.
Questo 2 E
Justificativa: O Scrum se baseia nos pilares Transparncia - Inspeo
Adaptao, todas as aes, eventos e artefatos so baseados nos trs pilares. O
Product Owner o representante do cliente no time Scrum, ele deve ter domnio e
autoridade para esclarecer qualquer dvida relacionada ao negcio.
Questo 3 A
Justificativa: O quarto princpio gil define Responder a mudanas mais que
seguir um plano, mas observe que ele completado pela frase Ou seja, mesmo
havendo valor nos itens direita, valorizamos mais os itens esquerda. O
planejamento importante, sim, porm como o projeto complexo planejamos
uma pequena parte para realizar o trabalho (o que ocorre na reunio de
planejamento do Scrum). No significa que o trabalho realizado sem
planejamento.
Questo 4 A
Justificativa: A reunio de planejamento tem como objetivo que o Product Owner,
que atua como dono do produto (com viso no negcio) apresente para o time de
desenvolvedores a sua necessidade. O time de desenvolvedores esclarece
possveis dvidas e planeja como ir realizar o trabalho durante a Sprint. O Scrum
Master participa da reunio com o objetivo de melhorar o processo realizado
durante a reunio de planejamento.
168
Questo 5 A
Justificativa: Pelo framework Scrum, as perguntas que devem ser respondidas por
todos so: O que fiz desde o ltimo Scrum?
O que farei at o prximo Scrum?
Quais problemas esto me atrapalhando?
169
Rafael Dias Ribeiro professor em cursos de graduao e ps-graduao nas

reas de TI, Gerenciamento de Projetos, Mtodos geis, Governana e Negcios
para instituies como Universidade Estcio de S, FEUC e Instituto Superior de
Tecnologia em Cincias da Computao do Rio de Janeiro.
Profissional com habilidades e competncias nas reas de TI, Gesto de Equipes,
Mtodos geis, Gerncia de Equipe de Software, Gerenciamento de Projetos de TI
e Negcios.
Formao Acadmica:
Mestre em Sistemas e Computao pelo Instituto Militar de Engenharia, 2007,
e bacharel em Informtica (nfase em Anlise de Sistemas), pela Unesa, 2001.
Atualizado em: 21 jul. 2014
170

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1

AULA 01: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROJETOS DIRECIONADOS A VALOR E PROJETOS DIRECIONADOS A PLANOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORGANIZACIONAIS

AULA 02: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E AMBIENTES DE PROJETOS 29

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

CICLO DE VIDA DE PROJETO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

REAS DE CONHECIMENTO E PROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

AULA 03: INICIAO DO PROJETO

COMPREENDER O PORQU DO PROJETO E AVALIAR A SUA VIABILIDADE COM AS RESTRIES,

IDENTIFICAR A CULTURA ORGANIZACIONAL, PROCESSOS, PROCEDIMENTOS E INFORMAES

SELECIONAR O GERENTE DE PROJETOS

IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS

DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

AULA 04: PLANEJAMENTO DO PROJETO

DETERMINAR COMO VOC FAR A PARTE DE "COMO PLANEJAR" DE TODOS OS PLANOS DE

DETERMINAR REQUISITOS DETALHADOS

CRIAR A DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO

AVALIAR O QUE COMPRAR

CRIAR A EAP (ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO) E O DICIONRIO DA EAP

COMO GERAR A EAP?

CRIAR A LISTA DAS ATIVIDADES

CRIAR O DIAGRAMA DE REDES

ESTIMAR AS NECESSIDADES DE RECURSOS

ESTIMAR TEMPO E CUSTO

DETERMINAR O CAMINHO CRTICO

AULA 05: PLANEJAMENTO DO PROJETO

BENEFCIOS DE UM BOM CRONOGRAMA

DETERMINAR PADRES, PROCESSOS E MTRICAS DE QUALIDADE

PRINCPIOS DA QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

DETERMINAR TODOS OS PAPIS E RESPONSABILIDADES

PLANEJAMENTO DE TRATAMENTO DE RISCOS

ESTRATGIAS DE RESPOSTAS (RISCOS NEGATIVOS)

ESTRATGIAS DE RESPOSTAS (RISCOS POSITIVOS)

PREPARAR OS DOCUMENTOS DE AQUISIES

REALIZAR A ANLISE DE FAZER OU COMPRAR

DETERMINAR OS CRITRIOS DE SELEO DA FONTE

AULA 06: EXECUO DO PROJETO

EXECUTAR O TRABALHO DE ACORDO COM O PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PRODUZIR ENTREGAS DO PRODUTO (ESCOPO DO PRODUTO)

SOLICITAR MUDANAS E IMPLEMENTAR AS APROVADAS

REALIZAR A GARANTIA E AUDITORIA DA QUALIDADE

FERRAMENTAS E TCNICAS DE PLANEJAR A QUALIDADE / REALIZAR O CONTROLE DA

GERENCIAR PESSOAS E EQUIPES

MOBILIZAR EQUIPE DO PROJETO

DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

ATIVIDADES DE CONSTRUO DA EQUIPE

AULA 07: MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

MEDIR O DESEMPENHO EM RELAO LINHA DE BASE DA MEDIO DE DESEMPENHO E

ANALISAR VARIAES E GERENCIAR AS MUDANAS

VALIDAR E CONTROLAR O ESCOPO

MONITORAR E CONTROLAR RISCOS

AULA 08: PROJETO ORIENTADO A VALOR

PROJETO DIRECIONADO A VALOR

PRINCPIOS GEIS ORIGINRIOS DO SETOR INDUSTRIAL

TCNICA SYSTEMS THINKING

TCNICA WORK CELLS

PRINCPIOS GEIS ORIGINRIOS DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

EVENTOS E ARTEFATOS SCRUM

PLANNING MEETING (REUNIO DE PLANEJAMENTO)

DAILY SCRUM (REUNIO DIRIA)