2.4.

Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare
sau mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n
organizaie.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a angaja acel individ care
se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari
anse de a-i realiza att propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale.
n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de
criterii prestabilite, n concordan cu cerinele postului (rezultate din specificaia postului)
i ale organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de
selecie trebuie s fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de
alegere.
Selecia resurselor umane (avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective),
trebuie s se evite orice form de discriminare.
Evident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului
criteriile specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de
importana acordat.
Considerm c selecia resurselor umane trebuie privit ca o perspectiv de
asociere pe termen lung cu organizaia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei
cariere, i nu doar ca ocuparea unui post.
n contextul actual al economiei de pia, al ritmului progresului tehnic i tehnologic
(care poate duce la schimbri radicale ale structurii posturilor) polivalena, mobilitatea i
adaptabilitatea la schimbri sunt criterii care ar trebui n mod obligatoriu luate n
considerare n selecia resurselor umane; altfel exist un risc major ca noii angajai s
devin n viitor omeri.
Avnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii
organizaionale const n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaiei, n
procesul de selecie a personalului trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea
aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu cultura organizaional existent sau dorit.
n acest context, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i
foarte flexibil.

Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de

mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul
persoanelor care candideaz pe postul respectiv.
n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)
Completarea unei cereri (formular) de angajare
Interviul
Testarea
Verificarea referinelor
Examenul medical
Oferta de angajare
Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii
specifice, utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n
practic nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel
elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i
n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate etapele n mod minuios.
Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a
devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere
preliminar a candidailor (alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de
angajare) el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i
reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul interviului.
Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente:
Informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.)
Informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de
interes etc)
Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret
al candidatului.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual

(activitile cele mai recente) continund n ordine invers cronologic pn la cele de
nceput.
Curriculum vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine
seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa,
punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute.
Avnd n vedere c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd
o serie de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai)
compararea lor n vederea trierii preliminare este destul de dificil.
Pentru o evaluare ct mai corect i obiectiv a C.V.-urilor trebuie avute n vedere
urmtoarele aspecte:
Modul de prezentare a informaiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare i de
prezentare a informaiilor ofer primele impresii despre candidat de aceea are o
importan deosebit, chiar dac pare un criteriu subiectiv de selecie; n acest sens se
urmresc:
- aspecte ortografice
- modul de organizare al informaiei
- claritatea i coerena expunerii
- aezarea n pagin
- calitatea hrtiei
Coninutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmresc:
- datele personale ale candidatului
- informaii despre studii:
- se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute
corespund cerinelor postului;
- se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi
- informaii despre pregtirea profesional i experien:
- identificarea locurilor de munc anterioare
- denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o
schimbare a carierei profesionale
- durata staionrii pe fiecare post i frecvena schimbrilor locurilor de munc
anterioare; acest aspect reflect stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc
de munc

- perioadele menionate; se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea

executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor.
- calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante
- identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului
cu cerinele postului vacant
- identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului
- existena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu:
cunotine de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc.
Alturi de C.V., n aceast prim etap a seleciei resurselor umane se analizeaz
i se evalueaz i scrisorile de intenie (prezentare) a candidailor.
Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat ci nsoete de obicei
C.V.-ul, i se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru
postul pentru care concureaz.
Citit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante privind
candidatul. Reperele pe care trebuie s le aib n vedere examinatorii se refer la
urmtoarele aspecte:
Forma de prezentare:
- respectarea regulilor de coresponden (menionarea numelui expeditorului,
destinatarului, data, formula de adresare i de ncheiere)
- modul de redactare (aezarea n pagin, aerisirea paragrafelor, ortografiere
corect, text scurt i concis)
Coninutul scrisorii; citind scrisoarea de intenie, examinatorii trebuie s identifice
interesul i motivaia candidatului pentru postul respectiv, principalele caliti, aptitudini i
abiliti pe care acesta le consider oportune postului n cauz;
Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importan deosebit prin impresia
general pe care o creeaz; n plus, originalitatea textului ajut la selecia scrisorii din alte
100 identice.
Cererea (formularul) de angajare
Cererea (formularul) de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor
despre candidai ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea
unui portret ct mai detaliat al acestora.
Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidat i conine de
obicei urmtoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile
deinute anterior, numele i adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul

plecrii, informaii care s ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni,

domenii de interes), apartenena la diferite organizaii profesionale, publicaii, realizri,
succese, distincii primite, motivul pentru care dorete postul vacant din cadrul
organizaiei, salariul dorit etc.
Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de angajare este
faptul c informaiile despre candidai sunt ntr-o form standardizat, ceea ce uureaz
compararea i evaluarea lor. n plus, fiecare candidat trebuie s semneze documentul,
semnatarul asumndu-i astfel rspunderea pentru cele declarate.
Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care
candidatului i se cere s furnizeze un minim de date: nume, prenume, adres, telefon,
locuri de munc anterioare) sau nu folosesc deloc, dar aceast practic nu ajut la
desfurarea eficient a procesului de selecie.
Interviul
Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de
selecie.
Ce este interviul? Este un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un
posibil angajator (patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau
respingerea reciproc.
Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este
de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea,
calitile i aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a
efectua munca cerut i de a se integra n organizaie.
De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate
varia;cele mai obinuite variante sunt:
Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau
managerul compartimentului care include postul scos la concurs)
Doi intervievatori
Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att
este mai mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori
descurajator, acetia se intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri
naturale. Pe de alt parte, prezena a cel puin doi intervievatori permite adresarea unor
ntrebri mai variate candidailor, reduce gradul de subiectivism n evaluare i permite o

anumit repartizare a sarcinilor n timpul interviului (de a pune ntrebri, a lua notie sau a
urmri reaciile candidailor).
Principalele tipuri de interviuri utilizate n procesul de selecie a resurselor umane
sunt:
Interviul structurat
Interviul semistructurat
Interviul nestructurat
Interviul sub presiune (stresant)
Interviul structurat
n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri
standardizate, care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post.
n general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se
obin date similare de la toi candidaii i evaluarea lor se poate face ct mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv i mai
puin flexibil, ceea ce face ca unele informaii importante i relevante despre candidat s
nu fie discutate.
Interviul semistructurat
ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i
sunt notate ntr-o form standard. ntrebrile sunt generale, apoi, n funcie de
rspunsurile candidailor devin tot mai specifice.
Acest tip de interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar
permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor
dorite.
Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul
interviului structurat, informaiile despre candidat sunt mai bogate i mai relevante.
Interviul nestructurat
Acest tip de interviu necesit o planificare foarte redus din partea intervievatorilor,
de aceea variaz foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune ntrebri
generale pentru a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din
rspunsurile acestuia pentru a formula urmtoarea ntrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar informaiile sunt rareori
considerate drept valide sau utile pentru c n general nu se obin date comparabile
pentru toi candidaii. De aceea, interviul nestructurat, care implic o doz mare de
subiectivism nu este recomandat ca metod de selecie.

Interviul sub presiune (stresant)

Acesta este un tip special de interviu considerat util doar n cazul titularilor
posturilor care se vor confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres.
ntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus n diferite situaii stresante pentru a i
se observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat s ia loc sau
rspunsurile lui sunt ridiculizate, intervievatorii rmn tcui o perioad ndelungat de
timp sau iau o atitudine agresiv, chiar insulttoare.
Acest tip de interviu trebuie folosit numai n situaii cu totul speciale deoarece poate
genera o imagine foarte proast asupra firmei, asupra celui care conduce interviul i
poate provoca rezisten din partea candidatului asupra postului oferit. n plus, n aceste
condiii candidatul poate s nu mai fie capabil s ofere informaii despre experiena,
pregtirea i calificarea sa.
Alte dou modaliti prin intermediul crora candidaii pot fi intervievai de mai muli
intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniial de triere) i interviurile succesive.
Interviul de grup se utilizeaz n general n cazul unui numr mare de candidai
selectai n urma evalurii dosarului de candidatur (C.V., scrisoare de intenie, formular
de angajare).
n cazul acestui tip de interviu sunt prezeni mai muli candidai crora li se
analizeaz n general comportamentul n grup i poziia abordat de acetia n echip, cu
scopul de a selecta pe cei mai corespunztori pentru interviul final.
Interviurile succesive
Metoda const n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli
intervievatori (de obicei trei) cu funcii diferite. Rezultatul final este o sintez a rezultatelor
fiecrui interviu.
Interviurile succesive prezint avantajul crerii unei relaii individuale cu fiecare
dintre intervievai, acetia putnd s-i formeze o imagine obiectiv asupra aspectelor
specifice pe care le urmresc la candidai.
Metoda interviurilor succesive prezint inconvenientul c necesit timp mai
ndelungat. n plus, candidaii se pot confrunta cu aceleai ntrebri de la mai muli
intervievatori, ceea ce duce la plictiseal i risip de timp.

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de

ncredere care pot include erori de percepie i judecat din partea intervievatorilor.
Cunoaterea de ctre intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat
creterea capacitii lor de a le evita i ndeplinirea misiunii de selecie cu mai mult
contiinciozitate i obiectivitate.
Dintre erorile de percepie i judecat n cazul interviului de selecie cele mai
frecvente sunt:
Judeci pripite. Intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre
candidat pe baza informaiilor obinute din C.V., scrisoarea de intenie, formular pentru
angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind
mbrcmintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; n consecin ei
neglijeaz coninutul interviului propriu-zis sau caut dovezi pe parcursul acestuia n
sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput, fr s urmreasc evoluia real a
candidatului.
Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) i revine meritul de a fi sesizat n
practica evaluatorilor tendina de a nu putea efectua aprecierile ntr-o manier
independent, distinct, la fiecare din aspectele activitii profesionale (cantitatea,
calitatea etc.)1. Aceast eroare se produce atunci cnd o anumit trstur a candidatului
(pozitiv sau negativ) impresioneaz foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat
aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale acestuia.
De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, sau este foarte
entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter etc.) ca
fiind superioare fa de cum sunt n realitate.
Prejudeci. Intervievatorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc eventualele
prejudeci personale. Studiile2 arat c cei ce realizeaz interviul tind s selecteze
persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului,
vrstei, personalitii, experienei anterioare n munc etc.
Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cnd intervievatorii evalueaz un
candidat comparndu-l cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit, fapt ce
afecteaz judecata intervievatorilor despre candidat. De exemplu, un candidat mediu
poate fi judecat drept foarte bun dac cei dinaintea lui erau mai slabi; n mod similar,

1
2

Pitariu, H., Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,1983, pg. 220.
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998, pg. 107.

aceeai persoan poate prea sub nivelul mediu dac este urmat de un candidat foarte
bun.
Accentuarea informaiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaiile
negative despre un candidat primesc o importan/o pondere mult prea mare din partea
intervievatorilor, situaie care poate s duc la respingerea nejustificat a candidatului.

Testarea
Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine

informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere
informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul
sau alte etape ale seleciei.
Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument
nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Numai
personalul de specialitate are dreptul s utilizeze testele. Organizaiile pot fie s angajeze
psihologi profesioniti, fie s aleag civa angajai care s urmeze cursurile speciale de
pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt
administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate.
n practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste dintre care amintim:
Teste de inteligen.
Teste de aptitudini.
Teste de cunotine i eficien profesional.
Teste de interes general (de nclinaii ocupaionale).
Teste de personalitate.
Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologic etc.).
Verificarea referinelor (recomandrilor)
Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine (recomandri) de la
locurile de munc anterioare, de la coala sau universitatea absolvit sau de la fotii
colaboratori. Referinele sunt scurte declaraii despre un candidat, fcute de o ter
persoan, de obicei un superior al acesteia.
Referinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiile oferite de
candidat n C.V., scrisoarea de intenie sau formularul de angajare. Celor ce dau referine
li se solicit n general:

- informaii concrete din perioada n care candidatul a fost angajat n organizaia

lor;
- opinii (preri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate,
ncredere).
Referinele (recomandrile) unui candidat pot fi obinute prin telefon, direct sau prin
coresponden (n scris). Majoritatea organizaiilor (din comoditate n special) solicit
referine scrise, ceea ce face ca aceast etap a procesului de selecie s fie mai mult o
formalitate; aceasta deoarece referinele pot fi false sau cel puin aranjate (nici un
candidat nu va cere de la cineva care nu i va da referine favorabile). Motivul pentru care
ele continu s fie incluse n procesul de selecie este c ele i ncurajeaz oarecum pe
candidai s spun adevrul despre ei i i opresc ntr-un fel s-i induc n eroare pe noii
manageri.
Organizaiile ar trebui s evite pe ct posibil referinele scrise i s ncerce s le
obin n mod direct sau cel puin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea s pun
ntrebri directe, i s obin informaii reale i mult mai obiective (se cunoate c oamenii
sunt mult mai deschii i sinceri atunci cnd vorbesc).
Este important de menionat faptul c exist reglementri n vigoare ( Codul muncii
art. 29) referitoare la aceast etap a seleciei i anume:
Informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei care solicit
angajarea cu ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop
dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum i
aptitudinile profesionale;
Angajatorul poate cere informaii n legtur cu persoana care solicit
angajarea de la fotii si angajatori, dar numai cu privire la funciile ndeplinite i
la durata angajrii i numai cu ncunotinarea prealabil a celui n cauz.
Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre
instituiile i personalul medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei,
policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea
general de sntate ct i pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale

ale candidailor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urm

Aceast reglementare trebuie luat n considerare i n cazul interviului deoarece sunt interzise ntrebri directe sau
indirecte referitoare la viaa personal, starea civil, etnie, religie, boli, etc.

n special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i
adecvate condiiilor specifice pe care le presupune munca n postul respectiv.
Oferta de munc (de angajare)
Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz
angajarea propriu-zis.
O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i
prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la:
principalele sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte
angajatul respectiv, ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte avantaje etc.
n cazul n care nu exist un salariu fix pentru postul respectiv, n aceast etap se
poate negocia n jurul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care
organizaia nu ofer un salariu echivalent cu cel mediu pe pia (pentru categoria
profesional respectiv) este puin probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn
prea mult timp n cadrul organizaiei.
n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat
dar are pretenii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura
salarizrii n organizaie i poate genera nemulumiri printre ceilali angajai.

Cap. III.

Dezvoltarea resurselor umane i managementul

carierei profesionale

3.1. Pregtirea profesional a resurselor umane

3.2. Evaluarea performanelor profesionale
3.3. Managementul carierei profesionale

3.1. Pregtirea profesional a resurselor umane

Pregtirea resurselor umane este o problem extrem de important n orice
organizaie

deoarece

contribuie

la

dezvoltarea

cunotinelor,

aptitudinilor,

deprinderilor angajailor, conducnd la performan n munc i implicit la eficien

organizaional.
Din pcate, n Romnia, pregtirea profesional (formarea i perfecionarea
profesional) sunt percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de
ctre cei care i doresc o carier de succes) dect organizaional. Chiar i aceti
indivizi ,,alearg dup ct mai multe diplome i atestate, fr a-i stabili concret
nevoile de instruire i implicit satisfacerea lor n funcie de planul propriilor cariere.
Ce este important de reinut este faptul c dei diplomele i atestatele au importana
lor, evaluarea resurselor umane se va face dup eficiena dovedit la locul de
munc, dup bagajul de cunotine i competene pe care l dein.
Cantitatea i calitatea pregtirii profesionale variaz de la o organizaie la alta;
factorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de instruire i
perfecionare sunt3:
amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbri tehnologice, noile
prevederi legislative, etc.);
schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee, etc.);
existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de
munc disponibile;
gradul de adaptabilitate al forei de munc;
msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern;

Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000, pg. 361

 gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un

element esenial n care conducerea consider instruirea ca factor motivator
n munc;
cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii.
Studiile ocazionale efectuate n ultimii ani asupra nivelului i nevoilor de
pregtire din ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia ilustreaz c 4:
nu exist o viziune i nici o strategie general la nivelul managementului;
obiectivele sunt confuze;
nu exist o strategie n domeniul resurselor umane care s fac legtura
ntre dezvoltarea afacerilor i performanele salariailor;
departamentele da management al resurselor umane sunt slab susinute de
managementul superior;
specialitii sau angajaii din domeniul resurselor umane sunt nepregtii
pentru abordarea activitii dintr-o perspectiv modern;
cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregtirea personalului,
iar n cazul n care au, sumele de bani sunt foarte mici;
managerii ntreprinderilor mici private, n special, manifest lips de
nelegere referitoare la instruire i importana dezvoltrii personalului.
Multe organizaii i realizeaz programele de pregtire mai mult sau mai puin
neplanificat i nesistematic, n termeni de obligativitate conform legii n vigoare. n
general companiile care se ocup n mod sistematic i continuu de pregtirea
resurselor umane sunt cele cu capital strin sau n cel mai bun caz mixt, acestea
avnd personal cu atribuii speciale privind formarea i perfecionarea profesional a
angajailor.
Trebuie fcut distincie ntre pregtirea resurselor umane

i dezvoltarea

resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane este un proces mai complex care
are drept obiectiv sporirea capacitii profesionale a angajailor pentru continua lor
avansare n organizaie, proces care presupune pregtire continu, n funcie de
rezultatele evalurilor profesionale i de planul carierei lor.
Pregtirea profesional este un proces amplu i complex, cuprinznd cel puin
dou etape principale:

Chiu, V., A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de edit. IRECSON, Bucureti, 2002, pg. 352-353.

 Un proces educaional care ncepe din primii ani de via i dureaz pn la

dobndirea unei calificri, fiind un proces de creare a forei de munc, numit
pregtirea iniial sau formare profesional;
Pregtirea format n coli sau n diferite alte sisteme instituit n scopul
perfecionrii, recalificrii sau a policalificrii celor care trebuie s rspund
unor nevoi specifice concrete.
n timp ce primul proces se desfoar n institute de nvmnt cu un grad
de specializare mai larg, coli care se adreseaz unui grup mai mare de elevi i care
dau certificate de absolvire utile pentru angajarea ntr-un domeniu mai larg, ce de-al
doilea presupune o pregtire continu, adaptat la nevoile de moment ale firmei sau
individului i completat mereu, actualizat pe msur ce nevoile individuale i
organizaionale se modific.
Obiectivul primului proces este acela de a dobndi cunotine, aptitudini i
deprinderi necesare pentru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar
procesul poate continua cu perfecionare profesional, policalificare sau chiar
recalificare (dac este cazul).
Cel de-al doilea proces mai poart denumirea de training (termen preluat din
literatura de specialitate din Marea Britanie i SUA) sau instruire.
Instruirea (training-ul)

este procesul de schimbare a comportamentului i

atitudinii angajailor , aducerea lor la standardele de performan adecvate cerinelor

posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul de a crete eficiena lor n cadrul
organizaiei.
Instruirea poate avea dou obiective i anume:

nsuirea de noi cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare

exercitrii unei noi ocupaii (recalificare);

Dezvoltarea de noi cunotine , abiliti, deprinderi i competene ale

personalului

deja

calificat

ntr-un

anumit

domeniu,

pentru

atingerea

standardelor de performan dorite sau progresul n carier (perfecionare i

policalificare).
Avantajele unui proces de instruire sunt multiple:
- creterea capacitii de rezolvare a sarcinilor postului;
- creterea flexibilitii angajailor prin executarea unor lucrri specifice i
rezolvarea unor sarcini noi;

- creterea stabilitii angajailor prin mbuntirea satisfaciei pe post;

- creterea motivaiei pentru munc;
- mbuntirea capacitii de comunicare;
- creterea

perspectivelor

de

promovare

ale

angajailor

asigurarea

succesiunii pe posturi.
Principalul inconvenient al programelor de instruire l constituie costul destul de
ridicat al acestora, concretizat n: plata instructorilor, finanarea cursurilor externe
urmate de angajai, pregtirea materialelor i a locului de desfurare a cursurilor,
cheltuieli administrative (cazare, mas, transport), costuri legate de o eventual
ntrerupere a activitii participanilor la cursuri.
Avnd n vedere costurile ridicate, trebuie verificat dac programul de instruire
ales corespunde unei nevoi reale a personalului, dac abilitile i cunotinele
dobndite n urma instruirii sunt ntr-adevr utile i posibil de aplicat n organizaie.
Pentru a fi eficient i util, implementarea de ctre organizaie a unui program
de instruire necesit parcurgerea mai multor etape: (fig. 3.1.)
1. Stabilirea
nevoilor de
instruire

2. Identificarea
obiectivelor instruirii

5. Evaluarea
instruirii

3. Stabilirea coninutului
programului de instruire

4. Derularea
instruirii

Fig. 3.1 . Etapele programului de instruire

1. Stabilirea nevoilor de instruire
Aceast etap presupune investigarea diferitelor surse de date nainte ca
decizia de iniiere a instruirii s fie luat i anume:

Analiza organizaiei pentru obinerea unor date cu caracter general:

- examinarea obiectivelor organizaiei i factorii care pot influena aceste
obiective n perioada urmtoare;
- evaluarea ofertei interne de angajai din punctul de vedere al cunotinelor,
aptitudinilor i abilitilor pe care le dein, corelate cu cele necesare angajailor
n viitor, ca urmare a eventualelor schimbri ce vor interveni n cadrul
organizaiei;

- identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente ale personalului

organizaiei, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului, absenteism,
eficiena redus a activitii angajailor, plngeri, accidente de munc;
- nevoia de instruire rezultat din :
- introducerea unor noi proceduri de lucru sau a unei noi tehnologii;
- pregtirea promovrii unor angajai;
- nlocuirea angajailor care prsesc organizaia din diferite motive;
- integrarea noilor angajai.

Analiza postului
Acest proces permite identificarea nevoilor de instruire evalund diferena

ntre ceea ce se face i ceea ce ar trebui s se fac pe fiecare post. n acest sens
trebuie analizate i specificate:
- sarcinile i responsabilitile fiecrui post;
- calitile necesare titularului postului respectiv pentru a putea realiza cu
succes sarcinile respective.

Analiza performanelor angajailor

n acest sens se evalueaz performanele profesionale ale angajailor,

abilitile, cunotinele, atitudinile i interesele angajailor n comparaie cu

cerinele postului; aceste informaii rezult din

fiele de evaluare a

performanelor.
2. Identificarea obiectivelor instruirii
Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, n funcie de postul de lucru n
discuie i de persoana care va fi instruit. Obiectivele instruirii rezult din analiza
nevoilor de instruire i se refer la acele aspecte ale muncii pe care angajaii vor
ajunge s le cunoasc i s le poat realiza la sfritul programului de instruire.
Obiectivele instruirii trebuie stabilite ct mai exact posibil pe domenii ca de
exemplu cunotine dobndite (msurate n urma unui test de evaluare) , abiliti,
deprinderi, atitudini i n final rezultate organizaionale deoarece servesc n final
drept criterii n raport cu care este evaluat succesul unui program de instruire.
3. Stabilirea coninutului programului de instruire

Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat coninutul programului de

instruire, menionnd :
-

locul, durata, perioada de instruire;

tematica ce va fi abordat;

metodele de instruire;

resursele ce vor fi alocate (materiale i umane);

alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaiei).

Dintre toate aspectele coninutului unui program de instruire cea mai dificil
este decizia n alegerea celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este
condiionat de numrul participanilor, tematica abordat, constrngerile bugetare,
resursele de timp i materiale disponibile, experiena instructorilor.
Atunci cnd vorbim despre metode de instruire ne referim n primul rnd la
cele dou posibiliti generale i anume: instruirea la locul de munc sau n afara
locului de munc.
Instruirea la locul de munc const n explicaii verbale, demonstraii practice
sau simpla observare de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini . Acest tip de
instruire se poate realiza prin: instruirea n cadrul postului (funciei) , rotaia pe
posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor, ncredinarea unor proiecte
speciale.
Instruirea poate fi iniiat i n afara locului de munc , n general n cadrul
unui centru/instituii de instruire sau chiar n incinta organizaiei dar ntr-un cadru
special amenajat. n funcie de instructori i tematica abordat, acest tip de instruire
se poate realiza prin: expuneri teoretice, discuii individuale i n grup, analiza
studiilor de caz, joc de roluri, exerciii de simulare.
4. Derularea instruirii
n perioada stabilit va avea loc derularea efectiv a activitii de instruire. n
cazul n care se apeleaz la instruirea n afara locului de munc este necesar o
monitorizare din partea organizaiei a modului de derulare a programului, urmrind:
prezena angajailor la cursuri (muli dintre acetia nu iau n serios activitatea de
instruire i nu frecventeaz orele rezervate acesteia) feed-back-ul din partea
angajailor i a instructorilor n ceea ce privete modul de derulare i eventualele
probleme aprute.

5. Evaluarea instruirii
Ultima etap a instruirii const n evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea
instruirii presupune compararea rezultatelor dup instruire cu obiectivele i
standardele stabilite i include o apreciere a relevanei i coninutului materialului
prezentat, a metodei de instruire i a efectului asupra participanilor.
Se constat c, foarte des, n practic, se evalueaz cu ajutorul unui test doar
cunotinele i abilitile cursanilor la ieirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim
nivel al evalurii instruirii la care, din pcate majoritatea organizaiilor se opresc.
Evaluarea instruirii trebuie continuat i la celelalte nivele. Ne referim aici la faptul c
un program de instruire trebuie s conduc (pe lng acumularea de cunotine i
deprinderi) la o modificare de comportament i atitudine, la o evoluie pozitiv a
randamentului n munc i n final la performane superioare.
Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau
combinaii de metode de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situaii de
munc), chestionarul, interviuri cu participanii la programul de instruire, observarea
direct, evaluarea rezultatelor muncii.
Specialitii n domeniu5 evideniaz principalele cauze ale nereuitei unui
program de pregtire profesional i anume:
- cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv;
- cursanii au nevoie de pregtire ns nu tiu acest lucru sau nu vor s-l
admit;
- nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice
de pregtire;
- instructorul nu are cunotinele necesare sau nu poate s i le exprime;
- materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi
aplicat la locul de munc al cursantului;
- cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice
cunotinele dobndite;
- cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns ei se opun din
diferite motive.

Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg.
128

Dei dificil de realizat, este foarte necesar o comparaie i o analiz a

costurilor i beneficiilor programului de instruire. Informaiile rezultate sunt extrem de
utile n deciziile viitoare privind programele de instruire. (fig. 3.2)

Costuri
Salariul instructorilor;
Salariul cursanilor;
Cheltuieli de echipament
(materiale necesare,
dotarea slilor, etc.);
Cheltuieli de transport i
cazare a instructorilor
i/sau cursanilor;
Pierderile de producie;
Timp de pregtire.

Beneficii
Creterea produciei/vnzrilor;
Reducerea costurilor;
Creterea productivitii;
Creterea calitii;
Reducerea fluctuaiei;
Scderea nevoii de
supraveghere;
Flexibilitate i adaptabilitate la
noi sarcini;
Reducerea erorilor i a
rebuturilor;
mbuntirea climatului
organizaional;
Fig. 3.2. Costurile i beneficiile unui program de instruire
Reducerea absenteismului, a
plngerilor, accidentelor;
Modificarea
de atitudine
Pregtirea profesional a angajailor
este un proces
dificil. i costisitor.
Indiferent de modalitatea de realizare, instruirea nu va da rezultate dorite dect dac
se va stabili cu exactitate de ce trebuie realizat, pentru cine i n ce mod.