Sunteți pe pagina 1din 8

SISTEMUL LEAN AL COMPANIEI TOYOTA

a. Sistemul lean al Toyota


Utilizarea termenului lean ntr-un mediu de afaceri descrie o filosofie care cuprinde o
colecie de instrumente i tehnici n procesele de afaceri pentru a optimiza timpul, resursele
umane, bunurile i productivitatea, mbuntind n acelai timp calitatea produselor i serviciilor
furnizate ctre clieni.
Conceptele de baz care au contribuit la crearea unei filosofii lean n cadrul companiei
Toyota sunt: valoare i pierdere (denumit prin cuvntul muda jap.) Conform filosofiei Toyota,
valoarea este ntotdeauna definit de client, nu de ctre acionarii fabricii sau de divizia de
cercetare i dezvoltare, ci de tipul care scrie cecul [] valoarea este ceva pentru care un client
este dispus s plteasc1. Pe de alt parte, pierderea (muda) este

o activitate care este

neproductiv sau nu aduce valoare produsului creat. Cele apte tipuri de pierderi sunt :
supraproducie, transport inutil, inventar, micare, defecte, supra-prelucrare, ateptare2.
Filosofia lean a companiei Toyota se bazeaz pe urmtoarele valori3:
Perfecionare continu (Kaizen)- termenul de kaizen nseamn schimbare bun, de aceea
sistemul de lean management din cadrul Toyota se axeaz pe mbuntirea continu,
considernd c micile ameliorri aduse zi de zi sunt mai benefice unei companii dect upgradeurile rare i radicale.
Minimizarea pierderilor-dac principiile lean sunt nelese i aplicate n mod corect, rezultatul
natural const n reducerea cantitii de deeuri. Scopul este de a elimina orice fel de muda din
procese.
Creterea eficienei i reducerea costurilor

1 http://www.thetoyotasystem.com/
2 Ibidem
3 Ibidem

Flexibilitatea i coerena procesului de lucru- pentru Toyota, flexibilitatea este o valoarea foarte
important. Att angajaii ct i managementul trebuie s fie flexibili pentru a putea s gestioneze
schimbarea constant. O mare parte a eforturilor de reducere a muda contribuie la mbuntirea
fluxului de producie. O lucrare este bun atunci cnd se adaug n mod constant valoarea
produsului. Sistemul lean Toyota consider c, ntr-un sistem ideal, odat ce materialul este
livrat, procesul de transformare n produs final trebuie s nceap imediat i s continue fr
nicio ntrerupere.
Automatizare(jidoka)-termenul japonez jidoka nseamn automatizare inteligent. Acest
concept pornete de la premisa c orice defect sau situa ie anormal n procesul de producie
trebuie s stopeze ntreaga linie de producie. De aceea, muncitorul previne eliberarea produselor
defecte iar atenia se concentreaz pe corectarea sursei problemei. Ohno prefer termenul de
auto-activare n detrimentul celui de automatizare, considernd c auto-activarea presupune
transferarea inteligenei umane ntr-o mainrie[..] prin auto-activare, generarea produselor
defecte este prevenit, supra-producia poate fi eliminat i de asemenea anormalit ile din linia
de producie pot fi verificate automat4.
Relaii colaborative i durabile cu furnizorii- relaiile bune cu furnizorii i luarea comun de
msuri pentru ameliorarea proceselor elimin excesul de inventar i mbuntete calitatea
pieselor livrate.
Aa cum putem remarca din valorile promovate de Toyota, compania deine un sistem de lean
management bine pus la punct. Toyota nu a implementat un sistem lean doar pe partea de
producie, ci dein o perspectiv lean end-to-end (de la livrarea pieselor de ctre furnizori pn la
livrarea produsului ctre clientul final). Filosofia lean presupune mai mult dect procese noi,
focusul fiind livrarea de valoare clientului final (produse calitative, timpul de ateptare redus la
minimum, eliminarea pierderilor n procesul de producie).

4 Ohnos book, The Bible of the Toyota Production System, pg. 134, sursa
http://www.leanmachinesquare.com/doc/The_Bible_Toyota_Production_Ohno_Manuscript.pdf

Conform autorului Robert Martichenko5, lean presupune eliminarea pierderilor i


creterea vitezei i a fluxului. Chiar dac acest lucru poate fi considerat drept supra-simplificare,
obiectivul primordial al strategiei lean const n eliminarea pierderilor din toate procesele. n
topul listei de pierderi, conform teoriei Lean, se afl inventarul. De aceea, acesta trebuie eliminat
deoarece nu sprijin n niciun fel operaiunile i nu aduce nevoie imediat clientului.
b. Toyota production System-istoric
Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, Eiji Toyoda i Taiichi Ohno de la Toyota Motor
Company din Japonia au implementat conceptul de lean production. Acest sistem implementat
dup anul 1948 reprezint predecesorul sistemului de producie Toyota (TPS), un sistem sociotehnic integrat care organizeaz producia i logistica, precum i inteaciunea cu furnizorii6.
Dup criza petrolului din anii 1975-1977, profitul companiei Toyota a continuat s
creasc, precum si conflictul dintre Toyota i celelalte companii care produceau automobile.
Acest lucru s-a datorat modelului unic de productie implementat de companie, lean production.
Spre deosebire ce celelalte companii care continuau s foloseasc strategiile standard de
producie (craft production i mass-production), Toyota implementeaz un model unic, lean
production, menit s reduc pierderile la minim. A aprut necesitatea crerii unui nou model de
producie n industria auto din cauza contextului socio-politic de dup rzboi precum i a
factorilor economici nu tocmai favorabili. Aa cum menioneaz Ohno n manuscrisul su,
problema noastr era s dezvoltm o metod care s reduc costurile prin producerea unui
numr mic de multe tipuri de maini7.
Pentru a nelege conceptul de producie lean, este necesar definirea termenilor
tradiionali de craft production i mass-production. Conform autorilor James P.Womack, Daniel
T.Jones i Daniel Roos8, craft production presupune utilizarea de muncitori foarte calificai i
folosirea de instrumente simple i flexibile pentru a produce unui anumit consumator exact ceea
5 Robert Martichenko, Lean logistics-understanding, sursa www.ltdmgmt.com
6 http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System
7 Ohnos book, op.cit, p.9

ce acesta a cerut. Costurile de producie generate de aceast metod sunt prea mari, de aceea
produsul final nu este acesibil multor consumatori. De aceea, produc ia de mas a fost dezvoltat
la nceputul anilor 20 ca o alternativ la aceast metod. Producia de mas a generat crearea de
produse standardizate n volum foarte mare. Pentru a asigura producia, mass-productorul este
nevoit s suplimenteze numrul de piese,fora de munc (resursele umane) i s extind spa iul.
Drept rezultat, clientul primea un produs mai ieftin dect cel creat prin metoda cross-production,
ns acesta era standardizat iar varietatea nu exista. De aceea, Toyota implementeaz metoda lean
production, care mbin avantajele celor dou metode prezentate mai sus, evitnd n acelai timp
costul ridicat al celei dinti i rigiditatea produciei de mas. Productorii lean angajeaz echipe
de muncitori calificai la toate nivelurile organizaiei i folosirea de maini flexibile, din ce n ce
mai automatizate, pentru a produce volume de produse cu o varietate foarte mare. Obiectivele
producttorilor lean tind spre perfeciune: scderea continu a costurilor, zero defecte, zero
inventar, varietatea de produse fr sfrit.
Sistemul lean production a luat natere odat cu vizita lui Eiji Toyoda n Statele Unite, n
anul 1950, care a avut ca scop nvarea principiilor de producie de mas de la Henry Ford n
vederea implementrii modelului n fabrica auto din Japonia. Cu toate acestea, n urma vizitei
sale, Toyoda remarc multe deficiene ale produciei de mas. Deoarece Toyoda era o companie
mult mai mic, cu un capital limitat i cu constrngeri de spaiu, Toyoda i eful de produc ie din
acea perioad, Taiichi Ohno decid crearea unei ideologii alternative produciei de mas,
denumit Toyota Production System (TPS), predecesorul lean production. Sistemul de produc ie
lean a adus numeroase ameliorri n cadrul companiei. Toate tampoanele de inventar ntre
procese i furnizori au fost reduse sau eliminate pentru a asigura un flux continuu de produc ie.
Aceast tehnic a fost denumit livrare just-in-time. Din cauza fragilitii acestui sistem,
problemele de fabricaie erau adresate imediat, nefiind abordate abia la finalul liniei de produ ie.
Drept rezultat, calitatea produsului final era aproape de perfeciune. Datorit reducerii de pierderi
i ameliorrii continue, eficiena i calitatea fabricilor de producie Toyota au devenit un standard
n ntreaga lume.

8 James P.Womack, Daniel T.Jones, Daniel Roos, The machine that changed th world, sursa
https://books.google.ro/

n zilele noastre, Toyota i-a extins strategia de lean production ctre lean lean logistics.
Cele dou concepte se ntreprtrund, deoarece ambele i concentreaz atenia asupra clientului
final: producerea unui produs la standarde nalte de calitate care s satisfac necesit ile
clientului, reducerea timpilor de ateptare i livrarea la momentul i la calitatea cerut de client.
Justin-time este o trstur principal a sistemului de producie Toyota, aceasta fiind totodat o
strategie a companiei de a elimina supra-producia i de a reduce costurile. Just-in-time face
parte din filosofia Toyota i presupune s produci ceea ce este nevoie, cnd este nevoie i doar
n cantitatea necesar9. La Toyota, producia fr stoc nseamn c stocurile de maini
terminate trebuie s fie la zero, producia nu trebuie s depeasc numrul comenzilor efectuate.
Deoarece nu este ntotdeauna posibil s realizezi un ciclu de producie care este mai mic dect
perioada ntre comand i livrare, Toyota apeleaz de asemenea la abordarea de tip
<<supermarket>> pentru a planifica i a produce. Aceast abordare consider c ceea ce s-a
comandat azi se va cere de asemenea mine []totui, regula general este de a nu produce mai
mult dect se cere10.
c. Lean logistics i risk management succesul companiei Toyota
Logistica lean i gestionarea riscurilor n cadrul unei companiei sunt dou concepte
interdependente, ns prescrierile acestora intr deseori n conflict. Abordarea lean dorete
reducerea lead-time-ului i excesul de inventar, totodat managementul riscurilor antreneaz
meninerea de stoc suplimentar pentru a evita rupturile de stoc /ntreruperile n ciclul de
producie. Conform lui Kiron Shastry11, companiile abordeaz inventarul cu dou lucruri n
minte: ciclul de stoc pentru a ndeplini nevoile zilnice i stocul de siguran pentru a acoperi
orice surs de variaie din lanul de aprovizionare. Aa cum am men ionat la nceputul acestui
studiu de caz, una din valorile primordiale lean ale companiei Toyota const n rela iile
colaborative cu furnizorii. Parteneriatele strategice cu furnizorii si contribuie la reducerea
9 http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/
10 Shigeo Shingo, A study of the Toyota Production System, pg.98-99, sursa https://books.google.ro/
11 Joseph OReilly, Managing Inventory: from fat to lean, Octombrie 2005, sursa
http://www.inboundlogistics.com/cms/article/managing-inventory-from-fat-to-lean/

riscurilor, evitndu-se astfel eventualele ntreruperi n ciclul de producie. Relaiile durabile cu


furnizorii si fac parte din strategia Toyota de gestionarea a riscurilor.
Sistemul de producie Toyota i-a demonstrat eficien a pe parcursul anilor, dovedindu- i
puterea i flexibilitatea n timpul perioadelor dificile precum i capacitatea mare de producie n
perioadele de cerere mare. Strategia lean logistics a ajutat compania s se recupereze repede
dup multe momente dificile pe care le-a ntmpinat, printre care putem aminti: criza petrolier
din anii 1975-1977, tsunami-ul devatator care a avut loc n Japonia n martie 2011. Dan Ritter
12

prezint situaia dificil a companiei dup fenomenul devastator din 2011. Producia n Japonia

a sczut, ns compania a reuit s compenseze acest lucru prin intensificarea produciei n alte
fabrici din lume. n ciuda acestui eveniment, producia total a companiei a crescut n comparaie
cu anul precedent. La sfritul lunii octombrie 2011, Toyota a anunat vnzarea a 7.4 milioane de
vehicule n primele nou luni ale anului, vnzri ce au depit cu 450 000 vehicule pe cele ale
General Motors.
Numeroi autori consider c succesul Toyota i capacitatea rapid de recuperare dup
perioade de criz se datoreaz sistemului lean production implementat n cadrul companiei.
Sistemul Toyota lean production are o istorie de zeci de ani, Ohno fcnd cteva recomandri
notabile n manuscrisul su pentru implementarea conceptului de ameliorare continu. Este
reprezentativ abordarea stiinific Toyota prezentat de Ohno13. Aceasta recomand s se repete
ntrebarea de ce de cinci ori pentru a gsi problema. Cnd cineva repet de ce de 5 ori,
esena problemei i soluionarea acesteia devin cunoscute. Formula pentru ameliorare continu
este: 5W1H (5 whys equals 1 How). Succesul Toyota se bazeaz pe o filosofie lean logistics,
care are ca obiectiv principal scderea costurilor, eliminarea supra-produciei i creterea valorii
pentru clientul final.

12 Dan Ritter, Heres How Toyotas Lean Logistics Helped the Company Recover Faster, 12 nov 2012,
sursa http://www.cheatsheet.com/stocks/heres-how-toyotas-lean-logistics-helped-the-company-recoverfaster.html/
13 Taiichi Ohno, op.cit, pag.136

Bibliografie:
1. http://www.thetoyotasystem.com/
2. Taiichi Ohno, , The Bible of the Toyota Production System, sursa
http://www.leanmachinesquare.com/doc/The_Bible_Toyota_Production_Ohno_Manu
script.pdf
3. Robert Martichenko, Lean logistics-understanding, sursa www.ltdmgmt.com
4. http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System
5. James P.Womack, Daniel T.Jones, Daniel Roos, The machine that changed th world,
sursa https://books.google.ro/
6. http://www.toyota-global.com/
7. Shigeo Shingo, A study of the Toyota Production System, , sursa
https://books.google.ro/
8. Joseph OReilly, Managing Inventory: from fat to lean, Octombrie 2005, sursa
http://www.inboundlogistics.com/cms/article/managing-inventory-from-fat-to-lean/

9. Dan Ritter, Heres How Toyotas Lean Logistics Helped the Company Recover Faster,
12 nov 2012, sursa http://www.cheatsheet.com/stocks/heres-how-toyotas-leanlogistics-helped-the-company-recover-faster.html/