COLEGIUL ECONOMIC ,,HERMES PETROANI

Nr./..

TEMA proiectului:

COMPETITIVITATEA I EFICIENA
FIRMEI N MEDIUL DE AFACERI

EXAMEN
DE CERTIFICARE A
COMPETENELOR PROFESIONALE
PENTRU OBINEREA CERTIFICATULUI
DE CALIFICARE PROFESIONAL
NIVEL 4
ndrumtor de proiect
Candidat
Clasa
Ruta de pregtire
profesional
Forma de nvmnt
Profil
Domeniu
Calificarea profesional
Anul absolvirii

Prof. Zlog Florentina

Bbeanu Ionu Lucian
a XII-a E
Zi
Servicii
Turism i alimentaie
Organizator banqueting
2015

CUPRINS

Cuprins
CUPRINS............................................................................................................................2
ARGUMENT......................................................................................................................3
CAPITOLUL 1....................................................................................................................4
CORELAIA COMPETIVITII MEDIUL DE AFACERI..........................................4
CAPITOLUL 2..................................................................................................................11
LEADERSHIP I PROVOCRILE MEDIULUI

INTERNAIONAL DE

AFACERI...................................................................................................................................11
CAPITOLUL 3..................................................................................................................17
STUDIU DE CAZ DESPRE.............................................................................................17
HOTELUL DE GHEA.................................................................................................17
CONCLUZII.....................................................................................................................22
BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................23

ARGUMENT
Sporirea competitivitaii romneti i, implicit, a capacitaii acestora de a face fa
presiunilor concureniale,necesit dincolo de o viziune clar,execuia ireproabila a unei
strategii competitive, execuie bazat pe informaii oportune si evaluarea continu a riscurilor
i oportunitailor din mediul de afaceri.
Soluiile si programele de inteligence competitiv (IC) asigura o noua nelegere i
abordare a provocarii competitivitaii, n contextul n care peste 80% dintre companiile
europene medii si mari deruleaz astfel de programe, iar 53% dintre acestea sunt sprijinite de
aplicaii software specifice.
Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre ele. Acestea acioneaz!
Aceste companii urmresc generarea de capabiliti asimetrice!
Trei motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul competitiv n firmele romneti:
Ritmul afacerilor crete rapid-cheia pentru a ine pasul cu viteza afacerilor este un
management eficient i o informare permanet i complex. Schimbarile frecvente ale
mediului concurenial solicit din partea managerilor supraveghere permanent a tuturor
actorilor de pe piaa pe care aciineaz.
Intensificarea competiiei prin apariia unor noi competitori prin dezvoltarea unei
economii globale ( integrarea european), organizaiile nu mai gndesc n termeni de granie
geografice cnd este vorba de derularea afacerilor sau de promovarea unui produs. Produsele
de intelligence i pot sprijini in detectarea noilor competitori sau a celor care au intenia de a
intra pe pia.
Concurena actual devine din ce in ce mai agresiv companiile i mresc cotele de
pia n detrimentul competitorilor. Pe pieele actuale,din ce n ce mai afectate de creterea
preteniilor consumatorilor, concurena devine acebr, declanndu-se lupte pentru fiecare
procent din cota de pia.

CAPITOLUL 1
CORELAIA COMPETIVITII MEDIUL DE AFACERI

1.1.

DEFINIREA COMPETIVITII

Competitivitatea este un concept complex, ndelung dezbtut de economitii din

ntreaga lume. Fiind indisolubil legat de noiunea de competiie, el exprim la un nivel general,
capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menine n competiia
derulat la un nivel intern, sau mai ales internaional i de a obine avantaje economice, n
condiiile unui anumit mediu de afaceri.
Definirea competitivitii la nivel de firm este relativ uor de realizat dup
prerea profesorului Carbaugh de Washington University. n opinia sa o firm este competitiv
dac produce bunuri i servicii de o calitate superioar sau la un pre mai sczut dect
competitorii si interni sau externi. Din punctul de vedere al unei naiuni ns, competitivitatea
poate fi definit n multiple feluri.
Toate aceste abordri i clasificri au un numitor comun, acestea exprim
capacitatea i abilitatea rii respective de a utiliza n mod eficient oportunitile de pe pia
mondial.
n concepia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii i a ofertei
ntemeiat pe libera iniiativ, generat de proprietatea privat, neglijeaz factoriii de timp i de
loc. Oferire de bunuri i servicii de o calitate superioar este n mod clar o problema legat de
competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei pri a definiiei, aceea legat de pre, pot fi
luate n consideraie i alte opinii.
Astfel, exist prerea ca, dorina unor ri de a obine preuri mari la produsele
comercializate pe piaa mondial reprezint un obiectiv mult mai atractiv i, deci, o dovad
mult mai evident a competitivitii, dect vanzarea la preuri mici. Dac asociem un produs
specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon, vom putea observa o serie de
elemente care susin caracterul multifactorial al compeititivitii, ca si cel procesual. Astfcl,
banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la nceputul anilor 60 i care se vindea de
ctre productorii americani cu 1000 de dolari bucata, avea la nceputul anilor 70 un pre de
4

aproximativ 400 USD, pentru ca apoi s scad n urmtorii ani pn la un pre de 10-20 de
dolari, ceea ce a fcut ca producia s fie abandonat practic de cei care l-au lansat. Dac
pentru un producator din Asia de S-E, America Latina sau Europa de Est, un pre al
calculalorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companii precum Texas Instruments,
Hewlett Packard sau Casio, acest nivel de pre este neremunerator. Avantajul competitiv al
firmelor aflate in avangarda progresului tehnic, se afl in ramurile de vrf, n care avansul
tehnologic permite obinerea de preuri pe msura i nu n ramurile, cu tehnologie
standardizat. Pot fi distinse cel puin dou abordri principale ale conceptului de
compctitivitate aa cum le definete un alt economist anglofon, Kirsty Hugues:
O prim abordare privete competitivitatea ca o chestiune de eficien relativ, static
sau dinamic. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performan (nivelul
productivitii, creterea competitivitii, etc.).
A doua abordare consider competitivitatea ca pe o reflectare a performanelor in
comerul internaional (performane msurate sub forma cotelor deinute pe pieele de export,
fie sub forma gradului de penetrare i a importului).

1.2 FACTORII COMPETITIVITII

ECONOMICI:
nelegerea modului de aciune a factorilor legai de competitivitate este legat, mai ntai
de evaluarea mrimii si dinamicii competitivitii economice a naiunilor. Aceasta a devenit o
preocupare cu caracter general. Astfel, dou instituii inrternaionale s-au preocupat n mod
deosebit n acest sens. Este vorba de Forumul Economic Mondial (World Economic Forum
WEF) care publica nca din 1979 Raportul asupra Competitivitii Globale i de Institutul
pentru Dezvoltarea Managementului ( International Institute for Management Developement
IMD ) care editeaz

Anuarul Competitivitatii Mondiale. In timp ce WEF definete

competitivitatea ca fiind abilitatea unei tari de a inregistra rate inalte de crestere ale PIB-ului
pe un locuitor , in optica IMD competitivitatea consta in abilitatea unei ri de a crea valoare
adugat, sporindu-i astfel avuia national, prin administrarea eficient a relatiilor bivalente :
procese i produse ; atractivitate i agresivitate ; globalitate i proximitate ; coeziune social i
asumarea riscurilor. O simpl comparaie arat c metodologiile celor dou instituii se
5

deosebesc ntre ele prin factorii luai n calcul, precum i prin ponderile acordate diferiilor
factori n cadrul indicilor calculai. Institutul International pentru Dezvoltarea Managementului
elaboreaz anual un clasament al celor mai competitive naiunii ale lumii dup un set de
criterii, ncercnd astfel pe de o parte s furnizeze informaii utile investitorilor interesai, iar
pe de alt parte un material documentar de interes pentru analiti. Studiul analizeaz noiuna
de competitivitate inclusiv din punct de vedere teoretic, ncercnd s explice modul in care
criteriile principale care stau la baza studiului se nscriu n cadrul general de definire a ideii de
competitivitate. Totodata, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice
considerate factori ai competitivitii : atractivitate versus agresivitate, proximitate versus
globalitate, active versus procese, asumarea de riscuri individule versus coeziune social.
Primul factor pereche este format de elementele atractivitate agresivitate este
apreciat ca determina diferentierea natiunilor prin modul in care administrezarelatiile lor cu
comunitatea internationala de afaceri. In mod traditional, competitivitatea este perceputa ca
agresivitatea internationala a tarilor, materializata prin exporturi si investitii straine directe.
Tari ca Germania, Japonia, China, Coreea de Sud au urmat cu succes o asemenea strategie.Alte
tari (Irlanda, Singapore) administreaz competitivitatea stimulnd investitiile si devenind,
astfel, mai atractive.
Agresivitatea genereaz venituri n rile de origine, dar nu i locuri de munc.
Atractivitatea creeaz locuri de munc n rile receptoare de investitii strine directe, dar pot
aduce venituri sczute datorit stimulentelor conferite. Iat deci, c nici o ra, nici macar cele
cu nivel ridicat de bunstare, nu poate igora atractivitatea, mai ales datorit impactului puternic
asupra locurilor de munc. Chiar dac teoretic rile lumii trebuie s in seama de ambii
factori, pentru a concura cu succes pe piaa internaional actual, totui multe sunt mai
degrab orientate spre unul din ei. Astfel Irlanda nu este extrem de agresiv pe piata
internaional, iar Coreea de Sud nu este atractiv la investiii : Marea Britanie, considerat o
adept a agresivitii, tinde s devin preponderent atractiv, iar Elveia urmeaz un trend exact
opus. Singura ara care pare s rmn , n continuare, la fel de agresiv, pe ct este de
atractiv este SUA.
A doua pereche de factori interconectai are n vedere faptul c de obicei sistemul
economic al unei ri nu este n general extrem de omogen. n multe cazuri, naiunile trebuie
s se confrunte cu dou tipuri de economii : -economia proximitii (economy of proximity) i
aceea a globalitii (economy of globality). Mai precis este vorba de dou categorii de activitai
economice.
6

Economia proximitii cuprinde activiti tradiionale: manufacturi, servicii sociale i

personale (medicale, educationale), activiti administrative (guvernamentale, justiie), i n
final activiti de sprijinire a consumatorilor (servicii post-vanzare). Economia proximitii
ofer valoarea adaugat utilizatorilor finali. Ea este n general protecionist i costisitoare.
Economia globalitii este format din companiile cu activitate la nivel mondial. Ea
presupune ca producia nu este necesar sa fie neaparat adresat utilizatorului final.
Beneficiile sale deriva din avantajul competitiv obinut la nivelul pieei mondiale, n special, n
ceea ce privete costurile operaionale. Aceasta economie este, n general, competitiv i
efcient, prin preurile bunurilor oferite.
Proporia acestor doua tipuri de economii n asigurarea prosperitii naionale, variaz n
funcie de mrimea i nivelul dezvoltrii economice a rilor. n medie, putem considera c n
Europa Occidental 2/3 din PIB-ul nsumat al rilor, este generat de economia proximitii i
numai 1/3 de economia globalitii. rile mai mici sunt mai dependente de economia global,
n timp ce rile mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie n continuare pe uria a lor pia
intern, dei tendina lor ctre globalizare este evident cresctoare.
n ultimul sfert de veac, economia bazat pe globalizare a crescut mai mult dect
semnificativ, invadnd uneori terenul opusei sale (economia proximitii). Aceasta s-a realizat
prin mai multe metode cum ar fi : msurile de reducere a barierelor comerciale, acordurile
comerciale, integrarea regional, dereglementarea, privatizarea; etc. O consecin important a
globalizrii a fost aceea de a exercita puternice presiuni asupra preurilor, marjelor de profit i
salariilor. ri cu un nalt nivel al standardelor de via i costuri de operare ridicate, cum ar fi
Germania sau Elveia au fost obligate la o dur adaptare a proceselor, la exigenele globalizrii.
Cel de-al treilea factor bivalent produse versus procese exprim tendina
rilor de a administra propriul mediu competitiv, bazndu-se, cu precdere, fie pe active fie pe
procese, n raport de condiiile fiecreia. Unele naiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) pot
excela din punctul de vedere al activelor (pmnt, lucrtori, resurse naturale), fr a fi n mod
necesar competitive. Alte ri (cum ar fi Singapore, Japonia sau Elveia) sunt srace n resurse,
dar s-au bazat n mod fundamental pe valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au
perfecionat n avans fat de concuren. n general, rile din cea de a doua grup sunt mai
competitive dect cele ce aparin primei categorii. Se poate considera ca infrastructura, puterea
industrial i chiar educaia sau cunotinele deinute sunt active, care s-au acumulat de-a
lungul mai multor generaii. Acestea pot determina o situaie de autosatisfacie n cadrul
vechilor naiuni, care confund uneori bunstarea cu competitivitatea.
7

1.3 INDICI DE MSURARE A COMPETITIVITII

A. INDICELE DE CRETERE A COMPETITIVITII ( Growth Competitiveness Index G.C.I. )

n ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitii al rilor i a

dinamicii

acesteia a devenit obiect al preocuprilor permanente ale unor instituii i organizaii cu

preocupri globale. S-au impus din acest punct de vedere, aa cum am subliniat anterior.
Institutul Internaional pentru Dezvoltarea Managementului si binecunoscutul Forum
Economic Mondial. Institutul de Management de la Lausanne ntocmete anual, de peste un
deceniu, un studiu ce are ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai competitive ri ale
lumii. Acest clasament se ntocmete pe baza a patru criterii principale : performana
economic, eficicna politicii guvernamentale, eficiena mediului de afaceri, infrastructura.
Aceste criterii subsumeaz un numr de 323 de indicii i indicatori.
Cu privire la primul criteriu - performana economic - se consider c aceasta trebuie
abordat si analizat ntr-o manier foarte complex. Iat, n continuare doar cteva din
elementele de abordare ale acestui criteriu:
prosperitatea actual a unei ri care reflect i performanele sale economice din
trecut;
competiia guvernat de forele pieei asigur performanele de durat ale unei
naiuni;
cu ct competiia intern se manifest mai acerb, cu att mai competitive vor fi
firmele naionale atunci cand activeaz pe pieele externe;
succesul unei ri la nivelul comerului exterior, arat

competitivitatea

companiilor sale (daca nu se ine cont de barierele comerciale);

deschiderea unei ri ctre activitile economice internaionale conduce, de
regul, la creterea performanelor economice interne ale acelei ri;
investiiile internaionale determin o alocare economic mai judicioas a
resurselor la nivel mondial
8

Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficiena politicii guvernamentale elementele

definitorii sunt :
intervenia statelor n activitile de afaceri pot fi minimizate, parial, prin crearea
de condiii pentru ca ntre firme s existe o concurena loial;
guvernul, poate stabili totui condiii macroeconomice i sociale care sunt
predictibile, i, astfel, se minimizeaz riscul extern pentru ntreprinderile economice;
guvernele trebuie s fie flexibile n activitatea lor, adaptndu-i politicile
cconomice la schimbrile aprute n cadrul mediului internaional (mondial, global);
administraiile publice au sarcina de a oferi o structur a societ ii bazat pe
corectitudine, egalitate i justiie menite s asigure securitatea populaiei.
Al treilea criteriu abordat n cadrul analizei eficiena mediului de afaceri
presupune valorificarea ctorva elemente, cum sunt:
eficiena optim, mpreun cu abilitatea de adaptare la schimbrile n mediul
concurenial sunt atribute manageriale cruciale pentru competitivitatea firmelor ;
facilitile de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri de competitivitate;
un sistem financiar bine dezvoltat i integrat la nivel mondial susine
competitivitatea economiei naionale;
meninerea unui nivel de trai ridicat necesit integrarea economiei interne n
economia mondial;
spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economic, n special n
faza sa de debut;
crearea i meninerea unei fore de munc instruite contribuie din plin la
creterea competitivitii;
productivitatea se reflect n nivelul valorii adugate;
atitudinea fa de munc afecteaz n sens pozitiv sau negativ competitivitatea
unei naiuni.

Ultimul criteriu luat n considerare infrastructura are un mare rol n

asigurarea unei competitiviti interne i internaionale. Aceasta, cel puin, n urmatoarele
sensuri:
o infrastructura bine dezvoltat include un sistem eficient de afaceri i susine
activitatea economic;
de asemenea, o infrastructur modern include tehnologia informaiei i
protectia eficient a mediului natural;
avantajul competitiv poate fi obinut prin intermediul aplicaiilor inovative i
eficiente, ale tehnologiilor existente;
investiiile n cercetarea de baz i activitile inovative sunt cruciale pentru o
ar, n oricare dintre stadiile dezvoltrii sale economice ;
investiiile pe termen lung, n cercetare dezvoltare, sunt de natura sa s
sporeasc nivelul de competitivitate al firmelor;
calitatea vieii reprezint o parte eseniala a atractivitii unei ri;
resursele educaionale adecvate i accesibile, ajut la dezvoltarea unei economii
bazate pe inovaie i creativitate.
Valenele teoretico metodologice ale acestui indice (indicator) au fost puse n eviden
n baza studiului elaborat de IMD i dat publicitii in 2005.

10

CAPITOLUL 2
LEADERSHIP I PROVOCRILE MEDIULUI
INTERNAIONAL DE AFACERI
2.1 ELEMENTE DEFINITORII
Liderii de astzi se confrunt cu schimbri permanente, rapide i imprevizibile i,
aflai n faa unei decizii majore, nu se mai pot inspira din modul cum s-a adoptat
ea n trecut ntr-o situaie similar pentru a stabili direcia de aciune, ntruct un ansamblu
ntreg de condiii se modific foarte repede. Cea mai grea misiune a liderului este de a naviga
printre obiective adesea conflictuale, iar mediul economic european ofer numeroase
combinaii ntre conlucrare i competiie oferind numeroase exemple de aliane competitive,
dar i de diferene greu de gestionat. ncepem s vedem noii lideri ai viitorului, opernd n
cadrul unor organizaii cu structuri fluide i flexibile.

Pe msur ce aceast viziune asupra lumii circulare i mai fluide se

consolideaz, zilele curselor i ale calaratelui singuratic apun, fiind vremea
parteneriatelor.Trebuie s nelegem c putem face puine lucruri singuri i mult mai multe
lucrnd mpreun. Orice companie opereaz n cele trei medii standard: intern, extern i
internaional. Mediul internaional de afaceri lanseaz provocri specifice pentru liderii
companiilor conferind tuturor acestor medii cel puin dou axe de evoluie cea regional i
cea global.
Organismele decizionale se afl n fa unei dileme care s fie dimensiunea
companiilor astfel nct s poat concura cu rivalii lor, dar s nu abuzeze de deinerea unei
poziii dominante obinute pe o anumit pia. Este bine tiut faptul c organizaiile care
reuesc s valorifice capacitatea mental, colectiv, know-how-ul, ideile i inovaiile vor avea
de ctigat vizibil. O astfel de axiom explic de ce Jack Welch de la General Electric spunea
c un manager are doar trei lucruri de fcut: s selecteze oameni potrivii, s aloce resursele de
capital i s disemineze ct mai rapid ideile.
11

Este adevrat i faptul c angajaii tiu de multe ori mai multe despre munca lor
dect tie managerul. ns, fr lideri, care s poat atrage i pstra talentele, care s gestioneze
informaia i s dea und verde capacitii oamenilor de a adapta i inova, viitorul unei
organizaii este n pericol. n plus, ierarhia capt noi valene, nclinaia contemporan fiind
spre ierarhii mai plate i spre mai mult munc de echipa. Autoritatea ierarhic, aa cum a
funcionat ea n mod tradiional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar supunerea i ascultarea
inhib iniiativa lucru nerecomandabil i contraproductiv n condiiile actuale definite prin
piee fluide, cu evoluii imprevizibile i dinamice.
Pentru a face fa unei economii conduse de tehnologii de vrf i inovare, liderii lumii de
afaceri vor trebui s-i dezvolte capacitatea de a intui i de a evalua noile oportuniti de
afaceri n funcie de mediul de afaceri n care vor intra n competiie. Pentru lideri, ceea
ce era real s-a schimbat. n mediile de afaceri tradiionale i mai stabile, primordialitatea era
a lumii fizice, ns n mediile de astzi mai dinamice lanul creator de valori se bazeaz mai
mult pe resurse intangibile. Variabilele tangibile sunt acum pe plan secund, n timp ce altele,
de mai mare finee, precum inteniile, interpretrile, relaiile sunt tot mai mult considerate
ca parte a unei sfere mai concrete a lanului creator de valoare. Implicaiile pentru lideri
sunt c, pentru a avea succes, ei vor trebui s nvee s acorde atenie unui set diferit de
variabile inteniile, interpretrile, identitatea. n ultimul timp, a prins contur conceptul de
inteligen emoional. Termenul se refer la folosirea altor metode dect cele tradiionale,
pentru creterea productivitii i mbuntirea rezultatelor la locul de munc. n acest sens,
este acordat mai mult atenie strilor emoionale ce pot aprea n cadrul unui colectiv:
ataamentul fa de companie i colegi, motivarea prin oferirea unor posibiliti de promovare,
aplicarea unui sistem de apreciere colectiv a unor rezultate individuale.
Adevrul este c nici un factor anume nu face o companie s fie admirat, dar dac totui
ar trebui s alegi un asemenea factor care s fac distincia ntre companii, acesta este
leadership-ul. ntr-o accepiune general, leadership nseamn capacitatea i actul de a conduce
sau faptul de a influena aciunile sau opiniile cuiva. Vorbim de leadership atunci cnd
anumii indivizi stabilesc direcii i exercit influene asupra altora s le urmeze, ntr-un
context organizaional.
Scopul unui leader este de a scoate n eviden talentele latente care exist deja n
organizaie, oferind oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s-i investeasc
cele mai preioase resurse: timpul i angajarea emoional. De aceea, se spune c liderul
adevrat este un negustor de sperane. Dei muli susin c o cutare a calitilor de leadership
12

poate fi zadarnic, ne putem totui opri asupra a 7 atribute eseniale i complementare ale
liderilor n afaceri:
competenele tehnice, adic cunotine n domeniul afacerilor i stpnirea deplin a
domeniului n care activeaz
abilitatea de a abstractiz, adic uurin de a gndi logic, strategic, schematic
palmaresul, un trecut cu realizri nsemnate;
abiliti n lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva, delega;
gustul: abilitatea de a identifica i cultiv talentul;
judecat:luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n condiiile unor date
imperfecte;
caracterul: calitile care i definesc identitatea
Primele trei atribuii rareori lipsesc managerilor cu experien; foarte rar ei
eueaz din cauza incompetenei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea nalte
de responsabilitate fr s aib un palmares bogat. Toate aceste aptitudini sunt importante, ns
liderii lumii de mine se vor distinge prin stpnirea foarte bun a aspectelor mai delicate, cum
sunt abilitile n lucrul cu oamenii, gustul, judecat i mai presus de toate, caracterul.
Caracterul este cheia leadership-ului, observaie confirmat prin experienele personale
ale majoritii oamenilor. Un studiu realizat la Universitatea Harvard indic faptul c 85%
dintre performanele liderilor depind de caracterul persoanei. Dei carcaterul este mai puin
cuantificabil, dect alte aspecte ale leadership-ului, exist modaliti de a msura un individ,
de a face o introspecie n anatomia caracterului.
Al doile alucru pe care oamenii l ateapt de la manageri este implicarea personal a
acestora n procesul de nvare, n munc de echipa sau n ideile i valorile cheile care se
avanseaz. Una din cele mai importante modaliti prin care managerii i pot demonstra
angajamentul i credibilitatea provine din felul n care ei lucreaz n cadrul propriilor echipe.
Cu toate aceste ateptri, liderii fac i ei greeli. Echipa de conducere de la cel mai nalt nivel
este adesea cea mai disfuntionala dintre toate. Pre-condiia pentru aconstrui o echipa este c
oamenii s se perceap c avnd nevoie unii de alii, iar muli manageri de vrf nu au aceast
percepie cu privire la ceilali membri ai board-ului.

13

Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre. Managerii nu pot

ti absolut totul i nu pot s aib resurse i soluii pentru orice situaie. Ei trebuie s se bazeze
tot mai mult pe prerea angajailor, nct devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizaii
construite din echipe, toate mpreun constituind marea echip care este compania. n
existenta, leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor
legate de munc.
De ce este participarea o tehnic util de leadership, chiar indispensabil n aceast
epoca? Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea sporete motivaia
subordonailor. n unele cazuri, ea le permite s contribuie la stabilirea obiectivelor i luarea
deciziei legate de modul de ndeplinire a acestora. Participarea sporete motivaia intrinsec
prin redefinirea arhitecturii posturilor subordonailor prin includerea unei mai mari varieti de
activiti i a unei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaug varietate i promoveaz
autonomia prin creterea ariei de libertate. Participarea poate conduce la creterea calitii n
cel puin dou moduri. n primul rnd, cum sugereaz i zicala, dou capete sunt mai bune
dect unul. Dei poate nu este ntotdeauna aplicabil, se pare c ntr-adevr sunt numeroase
cazuri cnd dou capete (aici, participarea) duc la decizii de mai bun calitate. Lucrurile stau
n acest fel ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine specifice cu care pot contribui la
decizie.
Exist numeroase exemple n care liderii au avut o influen mult mai profund asupra
secondanilor, dndu-le o nou viziune, care le-a conferit o angajare mai proactiv fa de un
proiect, un departament, sau o organizaie. Un astfel de leadership este ntlnit sub numele de
leadership transformational, pentru c liderul poate schimb n mod decisiv convingerile i
atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii viziuni, cultivnd o real angajare. Liderii
de succes n mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituional
de director sau de lider tranzacional, spre o real transformare a gndirii subordonailor n
privina muncii lor. Abilitile care i disting pe aceti lideri transformationali , care ncurajeaz
abnegaia i un considerabil efort din partea secondantilot sunt cel puin trei i fac din acetia
modelul de lideri ce corespund vremurilor n schimbare pe care le traversm.
Stimularea intelectual contribuie n parte la aspectul de nou viziune a leadership-ului
transformaional. Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntrun mod nou. Adesea, cel mai mult conteaz creativitatea i noutatea n sine.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformaional i
numeroi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carisma reprezint n acest context
14

abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la adepi, astfel nct s se exercite

o puternic influen asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizai c avand caliti
personale care le dau o putere extraoridinara de a-i influen pe alii.
Carism poate, de asemenea, s fie o funcie complex de trsturi, comportamente i
capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trsturile proeminente cuprind
ncrederea de sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii
acioneaz adesea astfel nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale.Au mari
ateptri de la performanteloe subordonailor i, n acelai timp, nu ezit s-i exprime
ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stim acestora fa de ei nii.
Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea politic, devenind mai
important pentru decidenii n planul economiei reale confruntat cu noile provocri ale
integrrii regionale i corporationale. Liderul transformaional ofer stimulare intelectual i
consideraie individualizat subordonailor si. Rezultatele cercetrilor sugereaz c
subordonaii percep mai bine astefel de lideri care sunt deosebit de eficieni n stimularea att a
eforturilor, ct i a satisfaciei profesionale.
2.2 CE SE ATEAPT DE LA LIDERII VIITORULUI?
n cartea s intitulat 10 secrete pentru lideri, economistul de mare prestigiu
internaional, Graham Cunningham, ne dezvluie urmtoarele rspunsuri la aceast provocare:
leadership-ul nu este un dat natural i nu va nflori de la sine ntr-o organizaie; el
trebuie cultivat i hrnit pentru a se dezvolta. Timpul investit n dezvoltarea leadership-ului
ar trebui s fie direct proporional cu importanta care i se acord.
Rolul fundamental al oricrui lider este de a da oamenilor o direcie, ceva anume spre
care s tind, ce anume s realizeze, ce s devin. ns o bun viziune este ceea ce articuleaz
toate aciunile n contextul noului tablou competiional european. Mai puin conteaz ce este
viziunea i mai mult ce face viziunea. Ea trebuie s uneasc oamenii sub un scop comun (noua
identitate european), de aceea cu ct viziunea este mai simpl i mai concret, cu att este mai
bine.
Viziunea trebuie s energizeze oamenii i s-i inspire. Viziunea trebuie s ctige
inimile i minile i pentru aceasta ea trebuie s fie ndrznea, provocatoare i ambiioas,
exprimat printr-un limbaj elocvent i imagini care capteaz imaginaia oamenilor i s fac
apel la valorile i aspiraiile lor.
15

 Viziunea trebuie s fie bine vndut. Doar a vorbi oamenilor despre viziune nu
nseamn i a-i conferi comercialitate. Pentru a o vindee nevoie de toate tehnicile de
promovare a vnzrilor. Simbolistica ajut, ns e nevoie de toate tehnicile de promovare a
vnzrilor. Simbolistica ajut, ns e nevoie de repetare mai mult dect orice, de un proces
continuu. Dac se face cum se cuvine, vnzarea viziunii ajut la a capt i menine angajarea
i devotamentul oamenilor. De aceea, organismele comunitare au pregtit i lansat o nou
strategie de comunicare n care accentul se pune pe noile valori ale economiei i societii
Europei care se ndreapt spre stadiul de uniune economic i politic.
Singur, viziunea nu este suficient. n cele din urm, rolul liderului este de a conduce,
dar de a conduce prin exemplul pe care l d. Dac liderul i echipa sa nu sunt modelatori ai
comportamentelor cheie pentru a angaja oamenii spre acea viziune, viziunea va fi lacunar.
A conduce prin exemple nseamn i a stabili ateptri nalte pentru performane.
Ateptrile privind performanele liderilor se cantoneaz deseori la limita imposibilului.
Rezultatele extraordinare nu se vor obine din ateptri comune. Majoritatea aciunilor
ntreprinse la nivelul organismelor comunitare intesc un nou tip de parteneriat cu lumea
afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor i pe implicarea grupurilor de interese n procesul
decizional.

16

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ DESPRE
HOTELUL DE GHEA
3.1 ISTORICUL HOTELULUI DE GHEA

Primul Hotel de Ghea din Romnia, chiar i din Europa de sud-est, a luat via
n iarna anului 2005/06. Acesta a avut o form circular i a fost compus din opt camere cu
paturi duble, un bar i un restaurant. Fiind prima construcie de acest fel din Europa de est,
succesul a venit imediat, cca. 3.000 de turiti din ar i strintate au vizitat inedita atracie de
pe vrfulCarpailor.

17

Fig.1

Primul Hotel de Ghea de la Blea Lac. ntre timp, s-au mai alturat hotelului:
un Ice Restaurant, un Ice Bar, Biserica de Ghea i un Winter Park pentru iubitorii de Schi i
Snowboard. n fiecare sezon, organizm diferite evenimente cu prilejul celor mai importante
srbtori, dar i evenimente speciale ale principalilor parteneri i sponsori. Iniiatorul
proiectului este Arnold Klingeis.

Extinderea ansamblului. Dup succesul primului sezon, n iarna 2006/07, s-a

hotrt continuarea proiectului i astfel s-a construit cel de-al doilea Hotel de Ghea la Blea
Lac. n acest an, hotelul a avut 12 camere. inta acestui proiect a fost turismul religios. Hotelul
a fost n form de cruce, iar n imediata apropiere a acestuia a fost ridicat o Bisericu de
Ghea.
18

Primul Ice Bar i Ice Restaurant n sezonul 2009. Sezonul al cincilea al Hotelului
de Ghea a adus iar ceva surpinztor vizitatorilor notri. Pentru prima dat, a fost amenajat un
Ice Bar i un Ice Restaurant, cu o expoziie unic de statui din ghea.

Un Brand pentru Munii Fgra. Pe lng turiti, Hotelul de Ghea a atras

atenia mass-mediei romneti i internaionale, reportajele realizate despre acest obiectiv unic
au facut nconjurul lumii. De asemenea, mai multe formaii i artiti din lumea muzical
romneasc, diverse vedete, realizatori de emisiuni radio sau de televiziune i-au artat
interesul pentru Hotelul de Ghea, aici fiind susinute recitaluri, videoclipuri, emisiuni i
edine foto. Popularitatea Hotelului de Ghea a crescut progresiv, n ultimii ani ajungnd la un
numr de 8.000 de vizitatori n fiecare sezon la Blea Lac.
Proiectul de Marketing Turistic Hotel of Ice Blea Lac, al crui iniiator este Arnold
G. Klingeis, este realizat de Klingeis Consulting i i propune ca principal scop promovarea
potenialului turistic din Masivul Fgra, crearea i dezvoltarea unui brand turistic puternic
pentru Blea Lac.
3.2 CAZARE

n fiecare an, camerele din Hotelul de Ghea sunt unice i originale: anul
acesta va ateapt cu tema Zodiac. Va invitm s trii experien unic de a petrece nopi
inedite n vrful Carpailor.

19

Fig.2

Camerele din ghea. n acest sezon, n hotel sunt amenajate 12 camere duble,
cu pat matrimonial, iar lng hotel, pentru cei care doresc mai mult intimitate, sunt trei igloouri, fiecare cu pat dublu. Paturile sunt construite din blocuri mari de ghea. Decorul celor 12
camere este n ntregime din ghea i difer n fiecare camera.

Paturi, blnuri i saci de dormit pentru un somn linitit. Pentru confortul

oaspeilor notri, pe fiecare pat se afl o saltea moale acoperit cu lenjerie, paturi i blnuri
pufoase de animale. nainte de culcare, oaspeii primesc saci clduroi de dormit, deoarece
temperatura medie n Hotelul de Ghea este ntre -2 i +2 grade C.

Preuri. O noapte ntr-o camera dubl este 440 lei, iar o noapte ntr-o camera de
tip igloo cost 660 lei. Copiii ntre 6 i 15 ani beneficiaz de o reducere de 50%, iar pentru
copiii sub 6 ani este gratuit.

20

Micul dejun nu este inclus n pre, se servete la Caban Blea Lac i cost 30
lei/zi. Bagajele le putei depune la Caban Blea Lac. Acolo exist spaiu i pentru grupuri mai
mari. Pentru oferte speciale va rugm s vizitai pagin noastr a ofertelor.

Check-n. Check-n se face ntre orele 9.00 i 17.00 (n acest interval, Hotelul de Ghea
este deschis publicului larg pentru vizitare). ntre orele 21.00 i 8.00, hotelul este rezervat
oaspeilor. n momentul sosirii, se semneaz obligatoriu i o declaraie pe proprie rspundere.
Check-out se face dup ora 8.00.
3.3 MENIUL ICE DINER
Experiena glacial nu este complet dac nu serveti cina la Ice Restaurant, pe farfurii
din ghea.

Fig.3

Meniu special pe farfurii de ghea. V lansm o invitaie ntr-o cltorie

culinar de neuitat. V invitm s luai loc la o mas construit din ghea, v oferim un meniu
special, aranjat parial pe farfurii de ghea. Preparatele, pregtite cu atenie la Cabana Blea,
sunt aduse la Ice Restaurant de personalul specializat. Pentru a completa simfonia de arome, v
recomandm vinurile noastre variate.
O sear rustic la Cabana Blea Lac. Pe lng Ice Restaurant putei petrece serile
de iarn n ambientul rustic al Cabanei Blea Lac. Aici v putei delecta cu o diversitate de
21

mncruri transilvnene. V oferim supe i ciorbe, preparate din carne i pete, precum i
deserturi tradiionale din zon. Oaspeii notri prefer specialitile noastre de vnat i pstrvii
proaspei.

22

CONCLUZII
Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de culegere,analiz i
prezentare constant a informaiilor despre competitori,industrie i mediu de afaceri,
acioneaz ca un difereniator, greu de reprodus de competitori,cu consecine directe asupra
performanelor companiei.
Facilitnd evitarea surprizei prin avertizarea timpurie i gestiunea riscurilor i
oportunitilor generate de dinamica mefiului de afaceri, practicile i instrumentele de IC
permit companiei s acioneze n pia (n loc de a reaciona), ca un juctor contient de
regulile i de capabilitile proprii i ale competitorilor.
Practic, printr-o mai bun i sistematic nelegere a ceea ce se ntmpl n piai printro evaluare adecvat a impactului strategic/tactic al acestor aciuni,sistemul i echipa de IC
sprijin calibrarea continu a strategiilor i tacticilor competitive.
Este evident c o mare parte a informaiei necesare aciunii competitive exist deja n
continuare, n birourile, hard-discurile i minile angajailor, iar numai un procent redus din
aceste informaii disponibile sunt organizate ntr-un mod care poate aduce beneficii pentru
companie, n termeni de noi produse i servicii, grad de inovare, reputaie i branding. n acest
context, construcia procesului de IC nu solicita o echipa numeroas, sisteme sofisticate sau un
buget mare, asigurnd n schimb reducerea sau evitarea surprizei.
Practica constant de a coordona i cultiva informaia ca un bun major al
companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvolt uneori nainte de
maturizarea procedurilor interne de management informaional), genereaz una dintre cele mai
importante capabiliti interne a unei companii de succes- capabilitatea informaional. La
dezvoltarea acesteia contribuie existena unor proceduri i a unui comportament al tutruror
angajailor care s faciliteze integritatea,transparena, comunicarea,partajarea i protejarea
informaiei.
Cu siguran, n contextul competitivitii, practicile i profesionitii de IC din
companie,sprijinii de sisteme IT de tip portal de intelligence,Bussines WAR ROOM, pot
deveni facilitatori ai schimbrii i un factor cheie al avantajului competitiv durabil.
n sintez, dezvoltarea progresiv de capabiliti informaionale, prin practici i
instrumente de informaii pentru afaceri, avertizare timpurie i management al riscurilor i

23

oportunitilor este una din caile de succes pentru companiile romneti, n lupta concurenial
si pentru creterea agresivitii pe pieele externe.

BIBLIOGRAFIE
1.Virgil Balaure Marketing Ed Uranus, Bucureti 2002
2. Dunitru Ionel Marketing internaional Ed Uranus Bucureti 1999
3. Hill O`Sullivan T. Marketing 1997
4. Pop Nicolae Marketingul strategic Ed Economic 2003
5. Cristina Gnescu ,, Cultura organizaional i competitivitatea 2011
6. Ilie Gavril - ,, Competitivitate si mediu concurential 2009
7. http://www.rau.ro/
8. http.//www.bnr.ro/

24