Sunteți pe pagina 1din 107
RSS NS DALE CARNEGI E & ASSOCIA STUART R. LEVI NE MICHAEL A, CROM LIDERUL _ POT! FI TU ANiemca cercetatonilu: inchis in lborator, «direc toralui ascuns in gpatele unt birow impunitor, a angajatului,indferent de domon* care ateapta si priibasca sarc de s Dale Cameyie 4 fost un yi isi soltiaechailbalt intro hime nesiguré penta © G6 mat multiinte no, eit se schimba cu reperi- | CGESHAR care ngrjorareacrestedélazi la. Este timpul si comunicim. Est timpul sé asezimin central preocuparlor noastre relatile cu oament Si ne afrmim si s ne confirmém valoarer, prin iniiatvelenoaste, prin taptle noaste. Dacé sive in impas, dar vreu sa schimbat ceva in viata dummeavoastri, a fcinitet, a firmet fn care Iucrat, aplcaiprincipte lui Dale Cammezi, Nici o slujba mu mat exte comodi sau siguri, Nici o relate nu se intretin del sine, Autorttacestei citi vi provoacd si deventi dum- neavoast’ insivd un conductor, un lider. Vointa de 1 avconduce viata singur si constient de sine este so- ‘| Tota echaltbrutu, ete cheia cu care puteti descuia in- crezator pore unui vitor neprevirut, dar incitant, iar. EL 2 ehtat oh a” ease otc ptr Fi aes ‘aon if e rn Peale. Bet eel a aks Dene) een coe Minut Pic Pear ethos CE keno cre Co ay Ue ot Rag Cel mai Bun an Date Cannecie (pe numele lui real Dale Camegey) s-a haiscut la 24 noiembrie 1888 la o ferma din Missouri si s-a stins din viat5 la 1 noiembrie 1955, la Forest Hill New York, in plina glorie. Este unul dintre deschizas ‘orii de drum in domeniul ,artei” de a vorbi in public sicel mai mare autor de literatura motivationala Celobritatea ia fost adusa de cartea Secretele Coon si vit faceti pricteni si st d Prima eifie a fost publicata In 1936. (Cartea a apirut in traducere romaneasct la ed. Curtea Veche in 1998) Dale Camegie expune aici principiile dezvoltatii relatiilor interumane, pe care le dezvoltase de-a lungul timpului in cursurile sale fimute la Young Men Christian Asso- ciation (YM.C.A). Carteaa avut un succes extraordinar stisi menfine si astazi actualitatea, find aparuta in ma bine de 30 de milioane de exemplare in toata lumea Alte dowd lucrari ale sale care s-au situat in topul inzarilor sint Last grifle, incepe sit tdiesti si Curr vorbint fn public (ambele traduse la ed. Curtea Vechein 2000). Dale Camegie si-a creat o companie, Date Carwecir & ASSOCIATES, INC, care Ia ajuttat si-si raspindeascd ‘mesajul privitor la dezvoltarea relatiilor dintre oameni Dupa moartea sa, aceasta companie si-a continual activitatea, avind astizi unele dintre cele mai presti- Bioase stagii de formare in donteniul dezvoltirii per. sonale si al trainingului. Mai mult de 3.000 de per Soane din toata lumea se inscriu in fiecare saptamina la aceste cursuri, adaugindu-se celor mai bine de 3.5 mili. oane care le-au absolvit deja Dale Carmegie & Associates, Inc. editeazs in continuare att cartile lui Dale Carnegie, cit si caryi inspirate de gindirea si de munca sa, tent, a carei Sruaxi R. LEVINE, presedinte executiv al Dale Camegie & Associates, Inc. este membru al Comitetului Execu tiv sil Consiliului directorilor companiei. De aseme- ea, Iucreaza pentru Excelsior Award Task Force al guvernatorului statului New York. ‘Mictiatt. A. CkoM este vicepresedinte al Dale Camegie Centers of Excellence, rispunzind de toate ramurile regionale ale companiei. Este membru al Comitetul executiv si al Consiliului directorilor co DALE CARNEGIE & Associates, Inc ‘hael A.Crom Stuart R. Levine Liderul poti fi tu Cum si-ti faci prieteni, si ii influentezi pe oameni si s& reusesti intr-o lume aflati in permanenta schimbare Traducere de ELENA NECULCEA Gos BUCURESTI, 200 5746492" Deserierea CIP a Bibliotecii Nafiomale Cannectt, Date Liderul poi itu / Dale Carn: trad Flena Neculeea Bucuresti:Curtea Veche Publishing, 2002 212 p20 em (Caxti cheie: 38) Tit. orig. (eng): The leader in your BIBLIOTECA PANAITISTRATI BRAILA Coperta colectei de DAN PERJOVSCHI Coperta de DAN STANCIU DALFCARNRCIE THE LEADER IN YOu Copyright® 1993 by Dale Carnegie de Associates, Inc Published by arr a division of Simon th Pocket Books, Schuster Ine © Curtea Veche Publishing, 2002, pentru prezenta versiuine romaneascd 074643 ISBN 973-8356-22.9 Levine si Nicole set ‘opiilor nostri — Jesse Levine, Elizabeth Cre rea ocupafi, pentra a ancy Crom, pentru sprijirul ¢ INTRODUCERE Revolutia relatiilor interumane anti permanent deschis Ia schi ste-o cu bragele des. chise, Caut-o cu tot dinadinsul, Numai analizindu-ti'i reexami- Date CaRNEGIE data cu inceputul noului mileniu, lumea trece prin schim- bari profunde. Are loc un urias proces de transformare, care oferd oportunitti pe masur’. in numai cifiva ani, am asistat la zorii societatii postindustriale, la aparitia erei informationale, la computerizarea rapid’, la nasterea biotehnologiei si, nu in ultimul rind, la o adevarata revolutie in relatiile interumane. Odata cu incheierea rizboiului rece, competitia din lumea afacerilor a crescut dramaticin intensitate, Concurenta s-a glo- balizat si s-a dinamizat. Tehnologia avanseaza. Producitorii nu. mai pot ignora cerintele si necesitafile consumatorilor. Mana- gerii numai pot da ordine, pretinzind ca acestea sa fie asculta te orbeste. Nu mai putem considera ci relatiile cu ceilalti se leaga de la sine. Imbunatatirea permanenta a calitatii este o prioritate urmarit’ aproape obsedant in orice companie. Imen- sul potential creativ al oamenilor nu mai poate ramine nefolosit Pentru a supravietul in anii ce vin, onganizatiile de succes — antreprenoriale, guvernamentale sau non-profit — an nevoie deo schimbare profunda de mentalitate. Oamenii care lucreaza pentru ele vor fi nevoiti si gindeasca mai repede, si lucreze mai inteligent, si viseze mai mult si s4 descopere cai de comu- nicare mult mai variate Aceasti schimbare de mentalitate are nevoie in primul rind de onoud generatie de conducitori, mult diferita de sefii pen tra care am lucrat cei mai multi dintre noi. Dar si de sefii care rte din noi. Vremurile cind 9 companie pr 8 Liderut pot fit tea fi condusa cu un bici dintr-un scaun de director au apus demul, Conducatorii de mfine vor trebui s& puna la punct o viziu- ne clara si o scara a valorilor pentru organizatiile pe care sa le conduct. Ei vor trebui s& comunice si si motiveze oamenii mult mai eficient decit au facut-o cei de ieri. Vor trebui sé stie ce au de ficut in conditiile unei schimbari aproape constante. Si tot acesti noi conducatori vor trebui sa valorifice orice fri ma de talent si de creativitate din companiile lor, de la podea: ua magazinului pina la biroul directorului Aceste transformiri isi au rédacinile in deceniile ce au ur- mat celui de-Al Doilea Razboi Mondial. In perioada postbeli- ca, companiile americane pareau si prospere, indiferent de do- meniul de activitate. Economiile din tarile Europei si Asiei erau intr-o situatie dificilé din cauza distrugerilor provocate de razboi, iar farile in curs de dezvoltare nu reprezentau incd tun factor economic important. Marile companii americane, susfinute de o forta de munca si de un aparat de conducere imense, impuneau standardele peste tot. Nu pentru ca aceste companii ar fi fost conduse magistral. Nici nu era nevoie. Cu ie- rarhiile lor rigide, cu sarcinile strict imparfite si cu atitudinea lor atotstiutoare, au navigat fara probleme toati perioada de la mijlocul secolulsi — greoaie, fericit si cit se poate de profitabile Ce paturi comode le-au astemut aceste companii angajati- lor lor! O slujba intr-un concern solid era, pentru multi, 0 sluj- ba pe viaté —nu cu mult diferita de serviciile in folosul comu- nitatii, doar ca era mai bine platita si beneficia de fonduri sociale suplimentare. Somaj tehnic? Cine a auzit de asa ceva printre cei care pur- tau costume sat rochii Ia serviciu? Poate printre muncito ri din fabrici, dar nu in ce privea conducerea. Oamenii vorbeau aiiesea despre ,scara succesului”, si intr-adevar asa avan- sau ei in carier&: treapta cu treapt’, nici mai repede, nici mai in- cet decit cei de deasupra sau de dedesubtul lor. Privind inapoi, ne dim seama ca acele zile de prosperitate dobindita cu usurinta trebuiau sa se sfirgeasca in cele din urma, In vreme ce America culegea roadele perioadei postbelice, japonezii se gindeau la viitor. Economia lor era distrus’, mare Revolutiarelatillorinteramane 9 parte din infrastructura era o ruina si acestea erau doar primele greulati pe care trebuiau sa le infrunte. Aveau, de asemenea, 0 proasta reputatie internationala, pentru c& produceau bunuti ieftine si de calitate inferioara si pentru ca ofereau servicii de mina a doua. Dar dupa toate nenorocirile indurate, japonezii erau gata sa invete din propriile greseli. Asa c&i au angajat cei mai buni ex- perfi ai momentului, printre care Dr. W. Edwards Deming, un statistician care hucrase, in timpul razboiului, la Biroul pentru controlul calitatii al Armatei SUA. Mesajul lui Deming catre japonezi a fost acesta: nu incercati 4 copiati structura complicata a marilor corporatii americane. Inschimb, i-au sfatuit Deming si altii, construiti un nou model de companie japoneza, bazat pe implicarea angaiatilor, pe cres- terea calitatii si pe satisfacerea consumatorului si striduifi-vs si atrageti tofi angajafii in atingerea acestor feluri Miracolul nu s-a petrecut peste noapte, dar economia japo- nneza a renascut.Japonia a devenit un lider in inovatii tehnolo- gice, iar calitatea bunurilor si serviciilor japoneze a crescut ui- mitor, Insuflefite de aceasta noua viziune, firmele japoneze nu numai c4 i-at ajuns din urmA pe competitorit strani. fn numeroase si importante ramuri industriale, japonezii i-au depésit cu mult. In scurt timp, metoda lor a inceput sa se ras- pindeasca in intreaga lume — in Germania, Scandinavia, in tot Extremul Orient si de-a lungul Coastei Pacificului. America, din pacate, a fost printre ultimele care au adoptat-o. Intirzierea s-a dovedit costisitoare fncet, a inceput imperceptibil, croaziera Americii pe valu- rile bundstarii dobindite cu usurinta s-a impotmolit. in anii ‘60 si’70, vuietul economici postbelice era inca destul de puternic pentru a acoperi rarele trasnete, dar semnele necazurilor erau. din ce in ce mai greu de ignorat. Petrolul s-a scumpit.Inflatia si ratele dobinzilor au explo- dat. Si competitia nu venea doar din partea japonezilor sau a {germanilos, care prinseserd din nou puteri. Zeci de alte companii de peste ocean, mici scintei in peisajul economic mondial, au ajuns pe neasteptate 4 delina tehnologie de virf datorits abi- tailor competitive nou formate. Curind, au acaparat seg- 574649 BIBLIOTECA PANAIT ISTRATH BR, 10 Liderul poti fit mente importante din piata unor firme ca General Motors, Zenith, IBM, Kodak 5i a altor colosi industriali somnolenti Pe la mijlocul anilor ‘80, situatia devenise greu de contro: lat, Piata imobiliara a cazut brusc. Datoriile corporatiilor si de- ficitul national au crescut enorm. Pe piata de capital se petre- ceau lucruri ciudate. Recesiunea siciitoare ce s-a instalat la inceputul anilor ‘90 a dovedit din plin cit de mult se schimba- se lumea Pentru oamenii prinsi la mijloc, aceasta schimbare parca ar fi venit cu vitega fulgerului, Daca nu fuzionau sau décd nu eau achizitionate, companiile se scufundau in apele teci ale fa- limentului. Se faceau concedieri masive, se intrerupea lucrul, Schimbarea era brutala. Brusca. Si nu doar pentru muncitori, Specialistii si directorii de la toate nivelurile executivului se confruntau cu ingustarea orizonturilor si nu prea stiau ce sa facd Cum este de asteptat, o schimbare de asemenea anvergura siatit de rapida afecteaza puternic imaginea de sine si perspec- tivele oamenilor. De la un capat la celalalt, economia a fost stra- batuta de valuri fara precedent de insatisfactie si teama, Unii si-au pus speranta in tehnologie, crezind ci lumea va putea inventa pur si simplu o solutie la aceasta stare tempora- x8 de lucruri, De altfel, nici contributia tehnologiei nu poate fi negat’ ‘»Pot s& merg in biroul meu din New York si si folosese exact aceleasi date pe care le foloseste o persoana din Japonia, exact in acelasi moment, spune Thomas A. Saunders III, actionar principal la Saunders Karp & Company, o banca co- merciala particulara, Sintem conectati la acelasi sistem de date, 24 de ore din 24. Oamenii din lumea intreaga sint conectati la aceeasi retea de comunicatii, care este mult mai complicata de- ‘Gt ipi poate imagina cineva, Pietele de capital si pietele valuta- re nu sint sub control guvernamental. Si nu am nevoie de nici un ziar ca 58 capat informatii despre aceste piete.” Cea ce se vede sint beneficiile evolutiei mijloacelor de productie, o crestere a potentialului, pentru a se putea face mai multe intr-un timp mai scurt, spune Dr. Jonas Salk, un mare cercetator in medicina. Mai multi oameni colaboreaza de la u mare distanti, aga ci, in acest moment, putem face mult mai mult, intr-un timp mai scurt decit acum 100 de ani. Cu cit sint mai multe resurse, cu atit avem mai multe sanse s4 progresam.“" .Va mat amintiti cind au aparut computerele? — intreaba Malcolm S. Forbes, jr, redactor sefal revistei de afaceri ce poar- ta numele familiei sale, Erau instrumentele de temut ale Un- chiului Sam. Televiziunea era considerata instrument de pro- paganda. Dar datorita inaltei tehnologii, ea a avut tocmai efectul contrar. Computerul a capatat dimensiuni din ce in ce mai mici si nu mai reprezinta decit o structur8 la care oricine poate avea acces. Puterea de procesare a crescut astrono- mic, astfel incit nu mai exista restrictii Procesorul sporeste capacitatea creierului uman la fel cum ‘masinile au sporit forta fizicé a omului in secolul trecut. Ast&zi, programele devin foite de ofel. Fibra optica si ecranele digita- le sint cai ferate si autostrazi pentru transport, siastfel informa- fia este materia prima Acum, continu’ Forbes, pofi trimite mesaje sau procesa in- formatii lucrind la un minicomputer pe genunchi—si poti face acest lucru oriunde exists 0 priza sau acces la un satelit.” Re- zultatul? Mai multi oameni au acces mai larg la mai mult in- formatie. ,Oamenii vad ce se intimpla in restul lumii, conclu- zioneaza Forbes. Este o influenta democratica.” (Cadetea Zidului Berlinului, dezintegrarea blocului sovietic, revoltele din China, luptele pentru democratie din America La- tina si din Caraibe, industrializarea tarilor in curs de dez- voltare — toate aceste schimbari semnaleaz o noua libertate de productie si o noua recunoastere a faptului cé lumea este 0 comunitate. Toate aceste schimbari au fost impulsionate de ac- cesul largit la tehnologia comunicatiet Imagini socante ale acestei schimbatri fac azi inconjurul lu- mii ca un un simplu fapt divers. Studentii chinezi tin pancar- tein limba englez4 in fata Camerelor, Saddam Hussein si Sta- tul Major Reunital Armatei americane au urmarit desfasurarea razboiului din Golful Persic la CNN. Dar numai tehnologia nu este niciodata suficienta in vre- muri grele. Faptul c& mijloacele de comunicare sint la indemi- [Ra ntl inseamna cd oamenii au invatat s4 comunice cum tre- buie. in multe cazuri, nu sti cum comunice. Aceasta este una dintre ironiile timpurilor moderne: marea capacitate de co- municare aduce cu sine si esecul total ina comunica. La ce fo- losesc toate aceste informatii daca oamenii nu stiu sa le trans- mit’? De curind, Scoala de Afaceri a Universitatii Harvard a intre- prins un studiu printre studenti, absolventi si angajatori. Data fiind nevoia stringenta de a comunica din prezent, rezultatele nu au fost deloc surprinzatoare. John A. Quelch, profesor la Scoa- la de afaceri de la Harvard, spune: ,,Am aflat c&, in bun’ mai- sua, competenta tehnica a studentilor sia absolventilor nostri este foarte ridicata.” Accesti tineri straluciti pot descurca cifre, pot analiza piete si fntocmi planuri de afaceri, dar la capitolul de formare a abil tAfilor in relatile interumane, Harvardul mai are de facut efor- tur. ,Se pare ca fn aceasta zona este nevoie de imbunatatiri, ob- serva Quelch. Comunicarea serisa si orala, lucrul in echipa si alte abilitati de a relationa cu ceilalt.” $i totusi, tocmai acestea sint competenfele care vor determi- na in continuare suiccesul in afaceri al acestor tineri conducatori de firme Cu siguranta, performanta tehnologica va fi in continuare importanta, pe masura ce lumea se dezvolt’, dar aceasta va fi doar biletul de intrare in noua lume a afacerilor. fn final, gitorii si invinsii nu se vor alege in functie de octefi si de RAM. Invingatoare vor fi organizafiile cu conducatori inteli- _genti si creativi, care stiu sii comunice si si motiveze oamenii in mod eficient — in interiorul sau in afara organizafici Poti trece de la faza de a te descurca cu oamenii la cea de a conduce oamenii, daca stapinesti arta relatiilor interuma- ne”, spune John Rampey, director pe probleme de dezvoltare Ja Milliken & Company, o intreprindere textilé de virf. Oame- nii pot invata si treat ,de laa da directive la a indruma, de la a concura la a colabora, de la lucrul intr-un sistem protejat laa transmite informatia in functie de necesitati, de la o atitudine pasiva la una de asumare a riscului, de la a privi oamenii ca pe o cheltuial la a-i privi ca pe un ajutor.” Pot invata 58 treacs de la nemultumire la satisfactie, de la apatie la implicare, de la esec la succes.” Revolutia relatilorinterumane Nua spus nimeni ca aceste abilitati ar veni de la sine — si de cele mai multe ori nu vin. ,.Nue atit de usor sa sti cum sa {ntretii relatii interumane excelente, spune Burt Manning, pre- sedinte al J. Walter Thompson Company, o firma de publicita- te cunoscuta in toati lumea. Foarte putini oameni stiu sa comu- nice instinctiv. Cet mai multi trebuie sa invete. Au nevoie de pregatire. Este la fel de complicat si este nevoie de tot atita pre- gatire ca si pentru a fi inginer intr-o uzina de automobile sau pentru a proiecta un piston mai bun. ‘Companiile capabile sa formeze oameni care si se dedice dezvoltarii firmet vor cistiga in fata celorlalte, spune Man- ning. Acestea sint companiile care inteleg c& serviciile si rela- fille interumane vor fi factorul major de diferentiere in ce priveste gradul de succes.” Dale Carnegie nu a trait sufient pentru a vedea cum zilele de bunistare obfinnte cu usurinta fac loc zilelor de schimbari explozive. Nu a apucat nici si asiste la aceasta nous revolutie in relafiile interumane. Dar cu mult inainte sa fi auzit cineva de termeni precum: imaginea corporatiei, imputerniciren angajatilor sau proces de imbunidtdtire a calitafii, Carnegie experimenta cite- va concepte fundamentale in relatiile interumane, aflate in centrul acestor idei importante. Carnegie, un tindr din nord-vestul statului Missouri, care incerca si afle ce vrea si faci cu viata lui, a sosit la New York in 1912. fn cele din urm, si-a gasit o slujba la YMCA, pe Stra- da 125, unde seara preda adullilor arta dea vorbi in public. , La inceput, scria Carnegie multi ani mai tirziu, am tinut doar cursuri despre arta de a vorbi in public, cursuri menite s8-1 pregateascd pe adulti, prin experienta practica, sa gindeasca singuri exprime idcile mai clar, mai eficient si mai ech librat, atit la intilnirile de afaceri cit si in fata unor grupuri Dar incet, incet, pe masura ce timpul trecea, mi-am dat sea- ma ca acesti adulti, desi aveau mare nevoie de pregatire pen- tru.acomunica eficient, aveau si mai multd nevoie de pregati- re in arta de a se intelege cu ceilalti zi de zi, in afaceri si in relatiile sociale.” ‘Asadar, Camegie gi-a extins cursul, incluzind dezvolta- rea unor aptitudini de baza in relatiile interumane, Nu avea uu iderul poti fi tu manual, note de curs ori vreun ghid publicat. Si-a intocmit o lista din ce in ce mai lungs de metode practice de a te intelege cu ceilalti pentru ale aplica in fiecare zi. _Priviti lucrurile din perspectiva celuilalt, le spunea el cursantilor. Aratati-le aprecierea dumneavoastra sincer’. Deve- nifi sincer interesati de ceilalti oameni.” Le-a ardtat cursansilor cum sa strecoare aceste principii fundamentale ale relatiilor in- terumane in mecanismul vietilor lor La inceput, Camegie isi nota aceste principii pe cartonase de7* 12cm, care au fost inlocuite mai tirziu de foi, apoi de car- nefele din ce in ce mai voluminoase. Dupa 15 ani de experi- mente minutioase, Carnegie si-a adunat toate principiile dez- voltarii relafiilor interumane intr-o carte. Secretele succesului Cunt sit oi faceti pricteni si sa deveniti influent!, aparuta in 1936, a fost ghidul practic al lui Dale Carnegie, in care a expus direct arta de a te infelege cit mai bine cu ceilalti Cartea a avut un succes extraordinar. Ajunst la un tiraj de 30 de milioane de exemplare, cartea a devenit una dintre cele mai bine vindute din istoria scris4 a omenirii. A fost tradusa in zeci de limbi si se vinde si astazi la fel de bine. Carnegie si-a creat o companie, Dale Camegie and Associates, Inc,, pentru a raspindi mesajul sau in ce priveste dezvoltarea relatiilor dintre oameni, si a gasit un public nerabdator in lu- mea intreaga. A avut aparitii regulate la radio si la televiziune. Ta invafat pe alfii cum sf predea cursul sau sia sctis alte doud ‘Arti despre relatiile interumane: Cur si vorbim in public? si Lasit grijle,incepe sd trdiest, ambele ajunse in topul vinzarilor. Nici chiar moartea lui Carnegie, in 1955, nu a oprit raspindirea ideilor sale. ‘Astazi, cursul Dale Carnegie se preda in peste 1 000 de ora seamericane si in alte 70 de tari. In fiecare saptimind, se inscriu circa 3 000 de oameni. Organizafia Carnegie a ajuns s& creeze larcomanda cursuri de formare pentru 400 dintre primele 500 de companii americane. Cu fiecare generatie, mesajul lui Carnegie si-a dovedit ex- traordinara abilitate de a se redefini si adapta nevoilor unei ruts la Editura Curtea Veche, Bucuresti, 1998, (tnd) 000. (trad) Revolutiarelafillorinterumane 15 lumi in schimbare. S8 comunici eficient cu ceilalf, s8-imotivezi pentru a reusi, s& descoperi liderul care ai putea fi — acestea erau elementele de baza in viziunea lui Dale Carnegie. In lu- mea coniuza si agitata de azi, aceste principii sint din nou in prim-plan. in paginile urmatoare, principiile lui Camegie cu privire la relatille interumane sint adaptate si aplicate provocd- rilor specifice cu care se confrunta oamenii astazi. Aceste principii sint simple gi usor de inteles. Nu necesita 0 educate special’ sau abilitati tehnice, ci doar exercitiu si dorin- ta sincera de a invata. Sinteti gata sé infruntati citeva dintre cele mai vechi preju- decati ale lumii? Sintefi pregatifi pentru noi relatii de succes? ‘Afi vrea s& valorificati cele mai importante elemente din viata dumneavoastra personala si profesional: oamenii? Doriti s4 descoperifi si si scoateti la iveala calitatile dumneavoastra de lider? Daca da, atunci citi in continuare! Ceea ce urmeaza ar pu- tea sd va schimbe radical viata. 7 Liderul poti fi tu les Schwoab era platit cu 1 milion de dotari pe an fn indus- ui si mi-a mdrturisit of, a mare parte, acest salariu se da- fora abititaitor lui de a se infelege cu oamenii, fnchipuiti-ua! 1 mi- Tion de dolari ye an pentru ct sia ase fnfelenget cu onsen! Intr-0 2 pe la prinz, Selwvab se plimba printr-una din fabricile sale de ofel, ind a dat peste ur grup de oameni care fumau chiar lingd 1x pa- nou cx avertismentul ,Fumatul interzis”. Credeti ca Schwab le-a arttat parc citisi"? ‘Nici vorb, nu fn acest fl se purta acest maestru al relafilor cw oamenti Domannul Schooab a stat de vorbs prieteneste cu ei si mua scos un cuuwint despre faptul ca fumaat tntr-ue loc interzis. La sftrsit, lea oferitniste tigtri si le-a spus cu o sclipire n och BBitieti, m-as buctra daca pe astea le-api furna af Astaa fost tol. Oamenii eva constienti de faptul cif el stia ct ei au incifleat 0 regula 5 au apreciat faptul ed nu i-n apostrofat. A fost menos eu ci si et au rnulhumit, find la rindul lor corect, st ina intrebat: ,Nu stifi st Dale Camegie [v. Secretete stccestului] Fred Wilpon este presedintele echipei de baseball New York Mets. intr-o dup3-amiaz4, Wilpon conducea un grup de elevi int-un tural stadionului Shea a lisat sa stea in spatele bazei de prindere, pe banca tehni- a, -a condus prin pasajul rezervat la vestiarele echipei. Wilpon Liderul pot ft Ww a vrutsa fac’ ultima oprire pe terenul de incalzire al lansatori- lor, Dar in fata portii ia oprit un gardian in uniforma /Terenul nu este deschis publicului, ia spus ofiteral lui Wilpon, nestiindl, evident, cine este. Imi pare rau, dar nu aveti voie sa intrati.” Inacest moment, Fred Wilpon cu siguranta putea obtine pe loc ce dorea. Il putea mustra pe bietul ofiter de paza, pentru ci nu recunoscuse 0 persoana atit de importanta. Cu un gest teatral, domnul Wilpon ar fi putut sa-si scoat permisul de ac ces si sa Te arate copiilor uimifi ce persoand influenta era Dar Wilpon nu a facut nimic din toate acestea. I-a con- dus pe elevi in incinta terenului printr-o intrare lateralé. Decea procedat astfel? Pentru cd nua vrut sé-l puna in in- curcatura pe gardian. De fapt, ofiterul igi facea datoria, si inca foarte bine. In aceeasi zi, Wilpon i-a trimis chiar o not de mul- jumire ofiterului de paza, pentru grija aratata. Daca Wilpon ar fi ales sa fipe sau & faci o scend, cu sigu- anti ca ofiferul s-ar fi simtit lezat si munca lui ar fi avut de su- ferit. Abordarea delicata a lui Wilpon a fost mult mai inte- Jeapta. Ofiterul s-a simtit flatat de compliment si putem paria a data viitoare cind il va intilni il va recunoaste pe Wilpon! Fred Wilpon este un conducator nu doar datorita titlurilor dobindite si salariului su. Este un conductor pentru c& a invaat sd interactioneze cu persoanele pe care le conduce. In trecut, oamenii nu puneau prea mare pret pe ceea ce in- seamna cu acevarat si fii un conducator.Seful era sef si trebu- ia ascultat. Punct, Fara comentarii Companiile bine organizate — nimeni nu vorbea atunci de ,companii bine conduso” — erau cole care funcfionau ints-un stil aproape militaresc. Ordinele plecau de sus si se transmiteau pe linie ierarhica Va amintiti de di Dithers din benvile desenate Blondie? Trintore!” — striga el si tindrul Dagwood alerga in biroul se- fului ca un catelus speriat. Multe companii adevarate au func- tionat astfel ani de zile. Companiile care nu.erau finute in friu precum plutoanele armatei erau conduse modest. Isi pierdeau vremea, aga cum f&cuserd intotdeauna, in siguranta unui seg- 18 Lideral py ment de piat’, f8r8 a schimba ceva cu ani, Mesajul conducerii era: ,Daci nu s-a stricat, de ce si 0 repari?” Oamenii care aveau responsabilititi stésteau in birourile lor sise descurcau cum puteau Asta lise si cerea: s8 se descurce Poate ca au redirectionat companiile cu citeva grade la dreap- ta sau la stinga. De obicei, incercau sa rezolve problemele care se iveau si numeau asta o zi de lucru. Pe cind lumea era mai putin complicata, un astfel de management era acceptabil. Ra- reori cu o perspectiva de viitor, dar acceptabil, intr-un context total previzibil Ins simpla rezolvare a problemelor nu mai este suficient’. Lumea este mult prea imprevizibila, volatils si in continua mis- care pentru a o aborda atit de neinspirat. Acum este nevoie de ceva mult mai profund decit invechitul stil de adminis- trarea afacerii. Acum este nevoie de calittti de conduedtor, st ajuti amen sit-sifoloseased potential, sa put la punct o viziune pentrw viitor, st inewrajezi, sa si formezi sis “atest si s@ suprat intrefiirelati excelente, Pe vremea cind afacerile se desfasurau intr-un cadra mult mai stabil, abilitatile manageriale erau suficiente, spune John A. Quelch, profesor la Scoala de afaceri de la Harvard. Dar cind mediul de afaceri devine instabil, cind navigam in ape tul- buri, cind misiunea ta cere o flexibilitate mai mare decit ti-ai imaginat vreodata, atunci calitatile de conducator sunt vitale.” Schimbarea se produce deja si nu sti daca toate organiza- tiile sunt pregatite pentru asta, spune Bill Makahilahila, diree- tor de resurse umane la SGS-Thomson Microelectronics, Inc., tun producator important de semiconductori. Pozitia de mana- ger S-ar putea sa nu mai existe in curind, iar conceptul de sconducere» va fi redefinit. Companiile se confrunta deja cu. aceasta schimbare. Tsi dau seama ci, pe masura ce reduc ope- ratiunile si tind spre marirea productivitatii, aceast’ maiestrie dea incuraja devine primordiala. O buna comunicare, arta de 4 interactiona cu oamenii, capacitatea de a pregati, de a oferi modele si de a forma echipe — toate acestea necesita conduca- tori mai multi si mai bine pregatiti. Nu mai merge s& dai ordine. Trebuie sa convingi. Tre- bbuie s& sti sa te infelegi cu oamenti” Lidl pot 19 Muli oameni inca mai dau un infeles restrins cuvintului _conducator”. Cind spui conducittor, te gindesti la general, pre- sedinte, prim ministru sau presedinte al consiliult de administratic. Evident, ne asteptaim ca oamenii din acele pozitii inate sa stie sa conduc, asteptari mai mult sau mai putin implinite. Reali- tatea este c& maiestria de conducator nu se manifest’ doar la nivel inalt. Este cu atit mai important in acele locuri unde ma- joritatea dintre noi traim si muncim. Formarea unei mici echipe de lucru, dinamizarea activita- tiidintr-un birou, mentinerea armoniei acasa, acestea sint cim- purile de lupta ale unui conducator. Pozitia de conducator mu este niciodata usoara. Dar, din fericire, sialtceva este adevarat: fiecare dintre noi are potentialul de a fi conducator in fiecare zi Responsabilul de echip4, seful de birou, contabilul sef, ope- ratorul de la serviciul de relafi cu clientii, persoana care se ocu- pi de corespondenta — tofi cei care vin in contact cu alti oa- meni au suficiente motive pentru a invita si conduc, Intr-o mare masura, calititile lor de conducatori vor deter- mina succesul si fericirea personals. Sinu doar la locul de mun- a. In familie, in organizatiicaritabile, in echipe sportive, in aso-