Sunteți pe pagina 1din 17

23.

Ciclul de viata al cunoasterii organizationale in


intreprindere.
Ciclul de via al cunoaterii (reprezentat n figura 5.6) se refer la achiziia i crearea de
cunoatere, partajarea i aplicarea cunoaterii prin utilizarea i reutilizarea acesteia.

1) Achiziia / Generarea i crearea cunoaterii

Achiziia cunoaterii reprezint punctul de plecare n ciclul


cunoaterii. Achiziia cunoaterii este capturarea cunoaterii existente prin
activiti cum ar fi: transferul de cunoatere, partajarea cunoaterii,
observarea i autostudierea. Activitatea de achiziie a cunoaterii este
responsabil pentru asigurarea bazei de cunotine necesare pentru
rezolvarea inteligent a problemelor, baz care este continuu actualizat i
renoit n accord cu cerinele activitilor curente care se desfoar n
ntreprindere.Achiziia cunoaterii este strns legat de actul de nvare.
Crearea / generarea cunoaterii, care poate fi considerat o component a
achiziiei cunoaterii, privete obinerea de noi cunotine utiliznd pentru
aceasta cunoaterea existent.
Dac aceast nou cunoatere
organizaional este sub forma inovaiilor, mbuntirilor n procesele
existente, proiectarea de noi produse sau inteligena de pia i gndirea
1

strategic pentru viitor, ea este construit pe cunoaterea generat n


procesul de achiziie a cunoaterii.
2) Reprezentarea/Stocarea Cunoaterii
Pentru ca cunoaterea s fie utilizat efficient i efectiv ntr-o organizaie,
ea trebuie s fie reprezentat i stocat. In multe moduri, reprezentarea
cunoaterii este strns legat de crearea cunoaterii. Totui, doar
cunoaterea explicit poate fi reprezentat n baze de date i baze de
cunotine. Deci, cunoaterea tacit care a fost creat trebuie mai nti s fie
transformat n cunoatere explicit pentru a putea fi reprezentat. De aceea
este important s fie dezvoltate diferite metode i tehnici de transformare a
cunoaterii tacite n cunoatere explicit, precum i modele de reprezentare
a cunoaterii explicite pe diferite suporturi ale cunoaterii.

3) Distribuia/Utilizarea i reutilizarea cunoaterii


Distribuirea cunoaterii este a treia activitate central n ciclul de via a
cunoaterii organizaionale. n literatur sunt dezvoltate mai mult achiziia
cunoaterii, crearea cunoaterii i aplicarea cunoaterii. Dei acestea sunt
importante pentru ntreprindere,
modul n care cunoaterea devine
operabil, n sensul c ea este direct utilizat n procesele de afaceri din
ntreprinderi, presupune distribuirea ei n interiorul organizaiei ctre cei care
sunt responsabili n activiti cum sunt inovaia, proiectarea produselor /
proceselor sau invenia. Componenta de distribuire a cunoaterii
interacioneaz cu fiecare dintre celelalte activiti din ntreprindere pentru a
optimiza i completa structura activitii organizaionale din cadrul
organizaiei i capacitile tehnice organizaionale.

4) Aplicarea cunoaterii
Aplicarea cunoaterii constituie ultima activitate a ciclului de via al
cunoaterii i const n utilizarea i managementul cunoaterii care a fost
achiziionat i / sau creat de organizaie. n literatura legat de
managementul cunoaterii exist multe opinii privind creterea eficienei
aplicrii cunoaterii n ntreprinderi. Aplicarea cunoaterii este legat de
modul n care cunoaterea ar trebui utilizat pentru a aduga valoare
produselor organizaiei i a crea o poziie de avantaj competitiv. Aplicarea
cunoaterii este contextual i perceptiv n natur. Pentru aplicarea efectiv
a cunoaterii trebuie nelese limitele operaionale i contextuale ale acesteia
i crea condiiile pentru a percepe realitatea n situaia respectiv.

24. Valoarea cunoasterii in IE


n medii hiper-competitive, baza de cunotine a unei ntreprinderi reprezint
o surs principal, dac nu singura surs valabil a avantajului competitiv
sustenabil. De aceea, aceast resurs trebuie s fie protejat, cultivat i
partajat ntre toi membrii ntreprinderii. Pn recent, ntreprinderile
credeau c cunotinele individuale ale angajailor poziionai strategic sunt
cele mai importante n creterea valorii adugate. Totui, atunci cnd
competitorii utilizeaz i ncorporeaz din ce n ce mai mult cunoatere n
produsele i serviciile oferite pe pia atunci ei pot ctiga uor competiia
pentru piaa respectiv. Dar cunoaterea organizaional nu poate substitui
cunoaterea individual, ele completndu-se reciproc. Deci, utilizarea
complet a cunoaterii presupune conexiunea dintre cunoaterea
individual, concentrat n ndemnare, competene, idei, inovaii etc. si
cunoaterea existent la nivelul fiecrei ntreprinderi, care sunt concentrate
n activele cunoaterii deinute de aceasta.
Activele eseniale ale cunoaterii cuprind cunoaterea privind pieele,
produsele, tehnologiile i organizaiile pe care ntreprinderea trebuie s le
dein pentru ca procesele de afaceri s genereze profituri, valoare adugat
etc.
Managementul cunoaterii nu este doar despre managementul acestor
active ale cunoaterii, ci despre managementul proceselor care acioneaz
asupra acestor active. Aceste procese include dezvoltarea cunoaterii,
pstrarea cunoaterii, utilizarea cunoaterii i partajarea cunoaterii. Aadar,
managementul cunoaterii include identificarea i analiza activelor
cunoaterii necesare i disponibile i procesele legate de aceste active ale
cunoaterii, urmate de planificarea i controlul aciunilor necesare s se
dezvolte att activele ct i procesele necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor ntreprinderii.

25. Patru indicatori de performanta ai functionarii


IE
1. Raporturi de Producie Sigure i Competente
3

Acest lucru presupune ndeplinirea urmtoarelor criterii:


- Munca s se desfoare competent i n acord cu standarde profesionale
nalte n interesul ntreprinderii;
- Asigurarea c produsele finite sunt toate de cea mai bun calitate;
- Asigurarea c produsele realizate sunt oferite clienilor la timp;
- Sarcinile de munc complexe i neateptate s fie asumate responsabil i
tratate competent;
- Asigurarea c cele mai bune cunotine sunt utilizate n situaii care le
impun;
- Aplicarea gndirii critice n orice situaie.
2. Relaii Sigure i mbuntite cu Clienii i Contextul Intern:
Acest lucru realizeaz ateptrile sau mbuntete contextul i relaiile n
cadrul mediului de afaceri, ntre diferite departamente i n ntreaga
ntreprindere, ntre ntreprindere i clienii si i cu toi ceilali parteneri.
- nelegerea i satisfacerea nevoilor i cererilor clienilor n timp ce se tinde
ctre interesul strategic al ntreprinderii;
- Meninerea i mbuntirea contextelor ntreprindere clieni.
- Colaborarea i conlucrarea, construirea de relaii pozitive i de reele de
parteneriate.
- Ajutor n eliminarea i corectarea comportamentelor improprii.

3. Conservarea Resurselor ntreprinderii:


Aceasta ndeplinete ateptrile privind operarea eficient cu resursele
ntreprinderii, inclusiv cu timpul.
- Munca eficient cu un targhet precis.
- Utilizarea oportunitilor cum ar fi timpii mori pentru a mbunti mediul
de lucru, a captura cunoatere, a stabili contacte interne i exterioare
valoroase etc.
- Utilizarea oricrei oportuniti pentru a nva, a partaja i spori
cunoaterea construcia capitalului uman.
4. Rennoirea Permanent a Capacitilor ntreprinderii:

Aceasta ndeplinete
ntreprinderii.

ateptrile

privind

regenerarea

periodic

- Inovaia pentru a mbunti capacitile ntreprinderii n procesele de


munc, mediul de afaceri i n toate celelalte domenii.
- Urmrirea oportunitilor de a realiza noi produse i de a le mbunti
permanent pe cele existente.

26. Evolutia catre Intreprinderea Inteligenta (IE)

Prima faz este cea de automatizare, care este dominant astzi n


economie i presupune existena metodelor de automatizare a
produciei pe scar larg (de exemplu, linii de asamblarea
automobilelor). n aceast faz este important s existe sisteme de
conducere ale ntreprinderilor care s utilizeze fluxuri de date i

informaii ce sunt direct furnizate de procesele de producie prin


calculatoare de process, de exemplu.

Cea de-a doua faz este cea de integrare, n cadrul creia datele i
informaiile vor forma baze de date de dimensiuni mari care vor fi
interogate i actualizate de sisteme de conducere integrat cum este
SAP sau Oracle, de exemplu. Activitile de producie, logistic,
financiare vor fi i ele integrate astfel nct s existe o singur surs de
date ce este utilizat de toate aplicaiile din sistemul de management
al ntreprinderii. Principala funcie a acestor sisteme va fi
transformarea datelor n informaii i utilizarea acestor informaii
pentru aplicaiile incorporate sistemelor respective.

O a treia faza este cea de optimizare, n care se va renuna la


sistemele larg integrate pentru a trece la sisteme larg distribuite.
Aceste sisteme vor acoperi practic ntreaga gam de activiti, dar nu
prin integrarea lor, ci prin distribuire, n sensul c activitile vor fi
conduse de module distinct care, ns sunt coordonate i coopereaz
cu celelalte module ale sistemului distribuit. n aceast faz se va
utilize din ce n ce mai mult cunoaterea i managementul cunoaterii
care se dovedesc mult mai eficiente atunci cnd obiectele sau
subsistemele dintr-o ntreprindere sunt abordate separat. Importana
datelor i informaiilor nu va disprea, dar ele vor fi utilizate mai mult
pentru a extrage cunoaterea necesar optimizrii conducerii
diferitelor subsisteme din ntreprindere.

Ultima faz previzibil astzi, cea de adaptare, va fi caracterizat de


creterea densitii de inteligen ceea ce nseamn utilizarea larg a
sistemelor bazate pe cunoatere n ntreprindere. Se va accentua att
autonomia ct i cooperarea dinamic dintre parteneri, vor fi alctuite
ntreprinderi virtual care vor utiliza la maximum oportunitile de pia
aprute pentru ntreprindere i colaboratorii acesteia. Conectivitatea n cadrul
sistemelor de conducere a ntreprinderilor va fi aproape total, ceea ce va
face ca viteza de circulaie a informaiei i cunoaterii s fie mult mai mari
dect n prezent. Capacitile de rezolvarea ale problemelor vor fi stimulate
prin difuzarea cunoaterii n cadrul unor sisteme de conducere interconectate
ierarhic sau heterarhic.

27. Definitii ale Intreprinderilor Virtuale (VE)


1. Davidow and Malone [Davidow,1992]: O corporaie virtual este bazat pe crearea
produselor virtuale, un produs care este realizat instantaneu i potrivit cu cererea
clientului. O corporaie virtual este caracterizat de oferta just-in-time, echipe de lucru,
6

producie flexibil, proiectare bazat pe calculator, management al calitii totale,


producie de mas s.a.m.d.
2. Venkatraman and Henderson, [Venkataraman,1996]: Virtualitatea este abilitatea
unei organizaii de a obine n mod consistent i a coordona competenele critice prin
proiectarea unor procese de afaceri aductoare de valoare i a unor mecanisme de
guvernan incluznd constitueni interni i externi pentru a oferi o valoare superioar,
difereniat pe pia.
3. Pascal Sieber [Sieber, 1997]: Corporaia virtual acceseaz cunotine i resurse din
afar, ca i cum ar fi ale ei, pentru a oferi bunuri i servicii. Ea ntotdeauna include mai
multe corporaii reale. Schimbul reciproc de servicii nu are loc prin coordonarea de
ctre pia i nici prin coordonarea ierarhic instituit pentru o perioad mai mare de
timp. Ea poate fi privit ca o form intermediar fr un coninut i limite bine definite.
4. Mertens, Griese [Mertens, 1998]: O corporaie virtual este o combinaie de
ntreprinderi legal constituite /sau de indivizi care realizeaz un serviciu bazat pe o
nelegere comun asupra afacerii.
5. Mowshowitz [Mowshowitz, 2002] : O organizaie virtual este o ntreprindere
orientat ctre realizarea unui scop (de exemplu, unitate, funcie, activitate) funcionnd
pe baz de meta-management.

28. Categorii de intreprinderi virtuale (VE)


1) ntreprinderile virtuale intra- i inter-organizaionale
O ntreprindere virtual poate fi format dintr-o singur companie sau din mai multe companii
care-i depesc propriile limite.
Forma intra-organizaional de regul se aplic birourilor virtuale, muncii la distan sau
echipelor virtuale. Ultima reunete expertiza specialitilor din domenii complementare cu
ajutorul ITC pentru a atinge un anumit scop sau a realiza un anumit proiect. Membrii echipei
virtuale pot s se afle n locaii dispersate pe tot globul i echipa se desfiineaz dup ce motivul
existenei acesteia a disprut.
Atunci cnd specialitii nu aparin unei singure companii vorbim despre ntreprinderea virtual
inter-organizaional [Garrecht,2002]. Alte forme statice de cooperare ntre companii care
depesc limitele proprii, cum ar fi de exemplu reelele de ofertani, pot fi de asemenea
subsumate acestui termen.
2) ntreprinderile virtuale statice
7

ntreprinderile virtuale statice cuprind o mulime de parteneri de afaceri conectai ntr-o


modalitate static dat. Interfeele dintre procese sunt predefinite, puternic cuplate, bine integrate
i adaptate pentru fiecare partener n parte. Partenerii au ntre ei o relaie de lung durat.
Dou tipuri de ntreprinderi virtuale statice pot fi identificate: centralizate i descentralizate.
Tipul centralizat de ntreprindere include un domeniu de afaceri dominant care coordoneaz
relaiile dintre membrii i asigur interfaa tehnic pentru integrarea dintre parteneri. Astfel,
constituirea ntreprinderii virtuale se face sub controlul complet al organizaiei dominante. Un
exemplu este producia de automobile unde firma dominant controleaz i conduce o reea de
ofertani, distribuitori i executori de servicii complementare.
O ntreprindere virtual static descentralizat este caracterizat de diferii parteneri de afaceri
legai ntre ei ntr-un mod destul de autonom i descentralizat. Nu exist un management central
dominant i nici un partener nu are controlul complet asupra tuturor proceselor de afaceri i deci
procesele de afaceri trebuie s fie realizate ntr-un mod coordonat. ntreprinderea format din
parteneri egali ntr-un lan al ofertei poate fi inclus n aceast categorie.
3) ntreprinderile virtuale dinamice
Exist i un alt sens al termenului virtual care a fost propus mai sus, i anume potenial
existent [Jansen,1999]. Reelele dinamice apar doar n momentul n care apare un client cu o
comand sau cu o anumit problem. Relaia este doar temporar, att timp ct o comand
specific este n curs de execuie. O mulime de parteneri de afaceri este legat dinamic prin
intermediul unor relaii de afaceri nedefinite. Ei sunt ajutai n aceast direcie de o pia virtual
i evolueaz i se dizolv pe baza unor criterii determinate de pia

4) ntreprinderea virtual agil


Definiia ntreprinderii virtuale agile dat de Goranson este aproape similar celei date pentru
ntreprinderea virtual dinamic [Goranson,1999]: O ntreprindere virtual este agil doar
dac este format cu intenia de a fi dizolvat sau reconfigurat (...). ntreprinderile virtuale
sunt agregate oportuniste formate din uniti mai mici care acioneaz ca i cum ar constitui o
ntreprindere mai mare i avnd o durat mare. Virtualitatea este neleas ca oferind avantajele
unei ntreprinderi mari de care se bucur membrii acesteia.

29. Gradul de virtualitate si gradul de dinamicitate


Gradul de virtualitate
8

Distincia dintre corporaiile virtuale i cele reale ar trebui s fie nlocuit cu conceptul de
virtualitate gradual, care clasific organizaiile pe baza adoptrii treptate a structurii virtuale
pe un continuum mergand de la complet traditional la complet virtual. Pe acest continuum o
corporaie are un grad de virtualitate mai mare cu ct ndeplinete mai multe caracteristici ale
organizatiei virtuale virtuale.
La un capat al acestui continuum vor fi vor fi plasate companiile tradiionale, cu o structur
ierarhic centralizata, rigida.
La cellalt capt se vor afla ntreprinderile dinamice organizate complet virtual, avand deci toate
caractristicile acestora indeplinite.
Pentru a explica de ce i cum o companie evolueaz de-a lungul continuumului exist mai multe
metode. Se poate spune c o companie urmeaz o traiectorie evoluionist n cadrul creia la
fiecare faz adopt mai multe structuri organizatorice virtuale pentru a rspunde schimbrilor
pieei i a utiliza oportunitile determinate de tehnologie.
Mertens i Griese [Mertens, 1998] propun un model cu cinci stadii de dezvoltare mergnd de la
o structur non-virtual pn la o ntreprindere virtual.
O corporaie integrat vertical atinge primul stadiu evoluionist reducnd numrul total de uniti
de afaceri prin concentrarea activitilor separate dintr-o regiune geografic, de exemplu
concentrnd producia unui anumit produs ntr-o singur locaie.
Compania va avea sisteme informaionale mai dezvoltate n a patra faz. Ea va externaliza toate
competenele care nu sunt eseniale i-i va limita activitatea la funcia de coordonare, acionnd
ca un broker informaional utiliznd pentru aceasta relaiile din cadrul reelei formate.
Termenul de corporaie scorbur utilizat n acest context exprim riscul ca o companie n faza
final, cea de a cincea, s nu mai aib competene ne-eseniale; ele renun la toate activitile
pierznd capacitatea de difereniere fa de alte companii deci i avantajele strategice.
O alternativ pentru a msura virtualitatea propune o ntreprindere virtual ideal avnd
caracteristicile predeterminate ca un cadru de referin pentru aprecierea virtualitii. Urmnd o
astfel de metod, Bauer i Koszegi [Bauer,2001] au msurat gradul de virtualitate utiliznd apte
factori decurgnd din caracteristicile de baz ale ntreprinderilor virtuale. Apoi, ei formuleaz o
serie de ntrebri pentru fiecare factor i alctuiesc un chestionar pe care l trimit companiilor
analizate. Factorii listai mai jos se refer la trei dimensiuni ale companiei: strategia, structura
i procesul.
Evaluarea rspunsurilor duce la o valoare ntre zero i patru pentru fiecare ntrebare indicnd
impactul virtualitii. Dup aceea, o scal aditiv permite nsumarea valorilor rspunsurilor la
toate ntrebrile privind gradul general de virtualitate.
Factori

Strategia

1) Crearea valorii virtuale: msuri pentru extinderea modularizrii procesului de


creare a valorii
2) Concentrat pe competenele principale: msuri ale modului n care firmele sunt
concentrate pe competenele de baz

Structura

3) Relaiile contractuale dintre parteneri: msuri ale modului n care contractele,


regulile i organizaiile sunt utilizate
4) Interdependena dintre partener: msuri ale gradului de independen orizontal
i vertical
5) Caracteristicile reelei: include aspecte cum af fi durata corporaiei, selectarea i
alegerea partenerilor, raporturile cu clienii .a.

Procesul

6) ncrederea ca mecanism de coordonare: msoar atmosfera general ca i


ncrederea i corectitudinea n interiorul reelei
7) Implementarea tehnologiei informaiei i telecomunicaiilor: msoar ce sisteme
sunt utilizate pentru a facilita cooperarea i msura n care ele sunt utilizate

Gradul de dinamicitate
Sensul termenului dinamic poate fi ceva relativ sau legat de fora fizic sau energia sau
avnd loc ca urmare a unei activiti sau schimbri continue i productive
[Mowschowich,2002]. Prima propoziie nu este utilizat n mod obinuit i probabil c nu poate
fi conectat cu scopul aplicrii acestui concept n cazul ntreprinderilor virtuale. A doua afirmaie
este, de regul, asociat cu ntreprinderile virtuale, referindu-se la timpul n care acestea exist i
cu schimbrile care au loc n cadrul acesteia pe msur ce se adapteaz la un mediu de pia
evolutiv.
Msurarea gradului de dinamicitate poate fi abordat n acelai mod n care a fost msurat gradul
de virtualitate, considernd o ntreprindere virtual ideal care ncorporeaz toi factorii care
definesc o ntreprindere virtual n aceast stare. Dac aceti factori se modific n timp i
msura n care ei se modific pot duce la acordarea unor scoruri factorilor respectivi. Aceste
scoruri sunt transpuse pe o scal aditiv care duce la determinarea gradului de dinamicitate.

10

30. Criterii de apreciere ale Intreprinderilor Virtuale


1) Aplicarea concepiei privind meta-managementul: acest concept descrie atitudinea flexibil a
firmei i a conducerii acesteia fa de selecia ofertanilor i altor clieni pentru a asigura cerinele
necesare virtualitii i a instituionaliza comutarea la o alternativ mai bun. Nu este necesar s
depim limitele firmei. De exemplu, stabilirea echipelor virtuale va fi fcut cu succes doar
dac indivizii sunt repartizai conform expertizei pe care o dein ntr-o funcie potrivit
[Mowshowich,2002].
2) Depirea limitelor: poate ntreprinderea virtual s depeasc limitele unei firme sau o
singur firm va deveni virtual prin aplicarea anumitor concepte n cadrul limitelor sale, ca n
definiia lui Davidow? Limitele pot fi vagi i fluide fcnd dificil recunoaterea graniei pn la
care o organizaie se sfrete i o alta ncepe.
3) Termenul de existen: ct de mult se menin relaiile dintre componentele ntreprinderile
virtuale? Termenul scurt, mediu sau lung trebuie precizate n cazul ntreprinderii virtuale ca i
modalitatea n care aceasta ia sfrit. n forma sa dinamic, singurul motiv de meninere a unei
ntreprinderi virtuale este prezervarea cooperrii este existenei unei oportuniti specifice pe
care fiecare component nu o poate atinge singur, drept pentru care se prefer parteneriatul. n
consecin, colaborarea este bazat doar pe oportunism.
4) Gradul de autonomie i egalitatea ntre participani: sunt ntreprinderile virtuale partenere
cuplate strns prin procesele lor de afaceri sau pot s-i schimbe procesele interne meninndu-i
autonomia n cadrul parteneriatului?
De regul, un anumit tip de conducere se aplic atunci cnd fiecare participant la o
ntreprindere virtual controleaz propriile sale resurse i controlul ntregii ntreprinderi este
dispersat sau concentrat. Poate s existe un participant dominant n parteneriat cum se ntmpl
de regul n construcia de automobile unde ofertanii sunt dependeni de un anumit productor,
care este de regul firma care asambleaz prile componente ale automobilelor.
5) Gradul de integrare: sunt membrii ntreprinderii virtuale complet integrai prin procesele lor
de afaceri cu alte organizaii sau urmeaz un model slab cuplat cu integrare limitat?
6) Schimbarea participanilor: ct de stabil este parteneriatul dintre membrii ntreprinderii
virtuale; exist frecvente intrri sau ieiri din ntreprinderea virtual?
7) Concentrarea pe competenele principale ale participanilor: contribuie toi participanii la
ntreprinderea virtual doar prin competenele lor principale? Acesta este motivul principal
pentru existena unei ntreprinderi virtuale; combinarea competenelor complementare genereaz
sinergie i permite un mod flexibil de a satisface cerinele pieei. Este posibil generarea unei
organizaii care reprezint cea mai bun abordare a oportunitilor de pia.
Integrarea electronic (comunicarea electronic, schimbul de date): n ce msur sunt
procesele de afaceri comune susinute de tehnologia informaiei i exist interfee comune i
standarde acceptate pentru schimbul de date, de exemplu, baze de date, platforme, protocoale?

11

8) Gradul de distribuie: reeaua este construit prin conectarea unor parteneri dispersai
controlai de o entitate centralizat sau este orientat ctre pia, fiind susinut de o pia virtual
care ofer servicii de orientare n vederea identificrii i selectrii partenerilor posibili? n orice
caz reelele electronice permit asigurarea de servicii ntre parteneri distribuii fizic.
9) Orientarea ctre dezvoltarea ncrederii i contracte: cum este asigurat o colaborare
reciproc; sunt toate condiiile specificate n contracte formale sau exist o anumit cantitate de
libertate operaional n cadrul creia supervizarea i contractele sunt nlocuite de ncredere?
ncrederea dintre parteneri necesit informaii concise despre fiecare, ceea ce se poate asigura
prin cunoaterea experienei trecute.
10) Concentrarea pe eficiena proceselor sau pe eficiena tranzacional: partenerii care
lucreaz ca pri ale unei reele statice mari sunt concentrai ctre atingerea unei eficiene
generale a procesului. Partenerii care lucreaz prin tranzacii peer-to-peer este necesar s se
concentreze pe atingerea unei eficiene n cadrul tranzaciilor individuale (eficien
tranzacional).

30. Criterii de apreciere ale Intreprinderilor Virtuale (VE)


1) Intreprinderile virtuale sunt extrem de flexibile
datorit potenialului lor de a se regrupa. Aceast flexibilitate poate fi datorat fie schimbrii
numrului de participani la un proiect specific, fie regruprii funcionale a tuturor partenerilor la
un nou proiect. Promptitudinea i flexibilitatea rezult datorit reducerii timpului de maturizare
pe pia a unui nou produs i a cerinelor de intensificare a eforturilor de inovare.
2) Concentrarea pe competenele principale permite realizarea de economii de scal. Deci
costurile unitare sunt reduse prin cooperarea cu parteneri complementari ceea ce duce la o
utilizare mai eficient n domeniul de expertiz. n acelai timp, costurile, resursele i riscurile
sunt asigurate de mai mult dect o singur entitate.

12

3)Vnztorii care particip la o ntreprindere virtual au stimulente bazate pe pia deoarece ei


pot cere preul pieei pentru serviciile lor i pot apoi s-i reevalueze numrul de angajai.
Rezultatul este c micile companii cu angajai bine pregtii i motivai pot concura cu marile
companii.
4) Prin reunirea competenelor crete potenialul activitilor de afaceri. Ofertanii pot astfel s
cuprind soluiile ntregului sistem n loc s vad doar componente ale acesteia. Costurile
suplimentare se reduc deoarece partenerii opereaz independent fr un nivel administrativ.
Coordonarea i controlul sunt nlocuite de tehnologia comunicaiilor i de ncredere i contracte.
5) ntreprinderile angajate ntr-o reea virtual i sporesc abilitatea de a coopera i posibilitatea
de a-i utiliza competenele principale n realizarea misiunii principale a organizaiei. Ambele
contribuie la creterea competitivitii pe termen lung.

31. Ce este Intreprinderea digitala? Enterprise 2.0


ntreprinderea digital (Enterprise 2.0) este forma cea mai
evoluat

de

ntreprindere

imaginat

pn

prezent.

Dezvoltarea

tehnologiilor bazate pe Internet a determinat evoluii de neimaginat anterior.


Cunoscute sub numele generic de Enterprise 2.0, aceste schimbri
afecteaz profund poziia ntreprinderii n raport cu mediul nconjurtor
format de clieni, furnizori, tehnologii i organizaii.

32. Cloud computing si intreprinderea digitala


Una dintre cele mai importante schimbri din cadrul Enterprise 2.0
este apariia i dezvoltarea cloud computing, aflat n plin proces de
afirmare i dezvoltare. Cloud computing este un exemplu de distrugere
creatoare n sensul pe care l-a dat economistul austriac Joseph Schumpeter
acestui proces prin care, pentru a impune schimbri radicale ntr-o economie
este necesar mai nti nlturarea vechilor forme de organizare i
funcionare ale acesteia. Introducerea unei noi tehnologii, radical diferit de
cea anterioar n ceea ce privete modalitile de utilizare ale ICT n cadrul
ntreprinderilor necesit nlturarea i nlocuirea tehnologiei dominante cu o
alt tehnologie, total diferit care nu poate fi dezvoltat pe fundamentul
vechii tehnologii.

13

Cloud computing va avea efecte profunde asupra vnzrilor sistemelor


tradiionale iar utilizatorii vor trebui pur i simplu s uite modul de utilizare a
acestora i s nvee de la zero modul de utilizare a noii tehnologii.
Companiile care au fcut investiii mari n tehnologia tradiional nu vor
abandona, totui, tehnologia tradiional dintr-o dat. Tranziia la cloud
computing va fi, totui, rapid n majoritatea cazurilor deoarece companiile
care nu o adopt suficient de repede risc s fie excluse pur i simplu de pe
pia.
Istoria este plin de exemple de rezisten la viteza cu care noile
tehnologii sunt adoptate, dar toate aceste exemple se ncheie ru pentru cei
care se opun fluxului noilor cunotine i tehnologii. Cea mai bun strategie
pentru oameni i companii n aceast situaie este s se exploreze
oportunitile noii tehnologii i s se nceap noi proiecte prin care s se
ctige experien n utilizarea i nelegerea puncetelor tari i punctelor
slabe ale acesteia.
Cloud computing poate fi, n primul rnd, considerat ca o tehnologie
destinat

reducerii

costurilor

deoarece

acesta

nseamn

dispensarea

ntreprinderilor de obligaia de a menine i actualiza softul destinat


diferitelor aplicaii, eliberarea resurselor de calcul i umane ce pot fi utilizate
eficient pentru alte activiti aductoare de valoare i chiar reducerea
resurselor

financiare

destinate

introducerii

dezvoltrii

sistemelor

informatice de ntreprindere care pot fi pur i simplu nchiriate de la provideri


i utilizate doar atunci cnd este necesar.
Pe de alt parte, cloud computing poate fi considerat n contextul mai
larg al schimbrii strategiei de afaceri generale bazate pe agilitate i
adaptabilitate. Deci cloud computing determin reducerea costurilor, dar
acest lucru nu este cel mai important aspect, prevalnd faptul c valoarea
real a acestuia este modul n care poate fi utilizat ca suport pentru o
strategie general desemnat s creeze aguilitate n afaceri.

14

ntreprinderile care au o strategie de afaceri bazat pe agilitate i


cresc continuu abilitatea de a face schimbri continue i ajustri n
procedurile de funcionare astfel nct compania s poat rspunde unor noi
condiii de afaceri nemaintlnite. Se accentueaz, de asemenea, explorarea
continu a unor noi oportuniti de afaceri mpreun cu creterea rapid a
noilor piee atunci cnd se constat c acestea sunt profitabile.
Cloud computing are un mare potenial de reducere a costurilor n
anumite situaii, dar este important ca compania s urmreasc strategia de
afaceri iniial care era orientat ctre profilarea regional a vnzrilor.
Numai aa se va dovedi faptul c aplicarea cloud computing determin la
nivelul companiei respective beneficii nete n privina costurilor i veniturilor
din vnzare.
Utiliznd tehnologia cloud pentru a permite formarea de noi uniti de afaceri
ce aduc noi produse pe pia i mbuntesc capacitatea companiei de a se
extinde gengrafic creeaz noi fonduri i oportuniti pentru ntreprinderile
mici i mijlocii multinaionale.
Astzi, susinute puternic de tehnologia cloud, IMM-urile cu activitate
internaional pot mai uor s devin globale dect acum 10 ani cnd
infrastructura IT nu le permitea s susin operaiuni globale. De exemplu,
IMM pot acum deschide noi birouri de vnzare n ri de oriunde pe glob i
pot organiza campanii de vnzare locale ntr-un mod care era de neconceput
n trecut. Deschiderea unor astfel de birouri n strintate astzi nseamn
pur i simplu a instrui oameni din ara respectiv pentru a utiliza un pachet
CRM bazat pe cloud i un sistem de teleconferine tot bazat pe tehnologia
cloud. Specialitii pot s instruiasc ofierii de vnzare pentru utilizarea
suportului tehnic fr s zboare peste tot n lume pentru a se ntlni cu
clienii i utilizatorii.

33. Principalele directii de evolutii ale intreprinderii viitorului


(conceptia europeana)
15

Pentru a face fa competiiei globale, ntreprinderile europene vor fi obligate


s se concentreze pe anumite elemente specifice care s le confere un
avantaj competitiv major prin inovarea pe termen lung la nivelul proceselor
de fabricaie. Creterea eficienei costurilor (inclusiv factori cum ar fi oferta
de materii prime i materiale, transportul i costul forei de munc), nalta
performan i mbuntirea robusteii ntr-un context de cretere a
variabilitii produselor i creterea continu a volumului produciei realizate
reprezint factori cheie n realizarea unei supremaii europene n domeniul
produciei industriale.
Scenariile economice n domeniul competiiei pe pieele globale cer
atingerea unei nalte competitiviti a sistemelor de producie, ceea ce
nseamn n esen orientarea acestei pri importante a economiei n
funcie de anumite cerine generale, cum ar fi:
a) eficiena costurilor, cu adoptarea extensiv de standarde n
domeniul utilajelor, echipamentelor i dispozitivelor de comand i control i
utilizarea masiv a metodelor flexibile;
b) consumul optimizat de resurse prin utilizarea energiei i proceselor
materiale

i mainilor eficiente, surselor de energie regenerabile i

managementului inteligent al energiei cu utilizarea extensiv a energiei i


cldurii disipate;
c) scurtarea ciclului de realizare a noilor produse aduse pe pia (de la
concept la noul produs) ncorpornd aplicaii ICT;
d) creterea preocuprilor pentru conponente / bunuri cu o valoare
adugat mare prin utilizarea unor tehnologii de prelucrare i utilizarea de
noi materiale;
e) adaptabilitatea / reconfigurarea printr-o metod modular utilizat
n sistemele de producie, pentru a maximiza autonomia i capacitatea de
interaciune a mainilor i reutilizarea continu a infrastructurilor existente;
16

f) o mai mare i stabil calitate a produselor prin creterea robusteii


proceselor

preciziei

realizarea

produselor,

ceea

ce

asigur

mentabilitate mai uoar a proceselor;


g) creterea productivitii n condiiile mbuntirii condiiilor de
siguran

ergonomice,

printr-o

integrare

optim

proiectarea

ntreprinderilor a unor spaii de lucru optimizate n vederea asigurrii


bunstrii umane;
h) creterea reutilizrii sistemelor de producie n vederea obinerii
ntreprinderilor globale interoperabile, care sunt capabile s ofere servicii i
s dezvolte produse oricnd i oriunde, independent de tehnologii, cultur
sau limba utilizat n diferite locaii de producie;
i) noi produse, necesitnd noi tehnologii de producie adaptate noilor
factori care condiioneaz dezvoltarea uman.
Aceste cerine trebuie s conduc ctre transformarea actualelor
ntreprinderi n ntreprinderile reutilizabile, modulare, inteligente, digitale,
virtuale, uor de adaptat, uor de operat, uor de meninut i nalt fiabile
care vor fi ntreprinderile viitorului.

17