Sunteți pe pagina 1din 45

ISSN 2343 7634

Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

Revista Romn de

Managementul Proiectelor

Nr. 6 Octombrie 2013

10 lecii
nvate

Interviu

Simona
Bonghez

Ilie Simion

Colors in Projects

Tudor Pitulac

4 migraii n

IT i PM

Liviu Petre

Reflecii

Dan Sprncean

Project Manager

Dirijor sau Pianist?

Etapa de analiz i design n proiectele de dezvoltare software


Consultanii buni nu duc lips de clieni
Gogu i Comunicarea

REVISTA ROMN DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Publicaia electronic Revista Romn de Managementul Proiectelor este dezvoltat i susinut


de ctre Arhipelago Interactive S.R.L., avnd sprijinul i contribuia partenerilor si.
Parteneri

Revista

Romn

de

Managementul Proiectelor
este o publicaie electronic realizat cu
scopul de a fi un prim punct de informare,
deschis n mod gratuit tuturor persoanelor
a cror zon de interes o reprezint
domeniul Managementului de Proiect i
nu numai.

Distribuia se face gratuit prin


www.managementul-proiectelor.ro

Colectiv Redacional

Adresa:
Iai, Jud. Iai, Calea Chisinaului, nr.27,
Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4,
Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248.
E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro
ISSN 2343 7634

Marius Alexa - Fondator


marius.alexa@arhipelago.com

Este interzis reproducerea, preluarea n scop


comercial a coninutului acestei publicaii, integral
sau parial, fr acordul prealabil scris al Arhipelago
Interactive SRL.

Revista Romn de Managementul Proiectelor

Revista Romn de Managementul Proiectelor

Ionel Timian - Redactor ef


redactie@managementul-proiectelor.ro
Elena Gndac - Content Manager Portal
contact@managementul-proiectelor.ro
Andreea Holban - Publicitate
publicitate@arhipelago.com - 0754 839 609

CUPRINS
Revista Romn de Managementul Proiectelor
Nr. 6 Octombrie 2013

Cristian Oranu

6 Ce nu este coachingul?

Bogdan Burcea

9 Etapa de analiz i design n dezvoltarea


proiectelor software

p.24

p.36

p.11

p.6

Corneliu Pricopie

13 Expoziiile, dialogul i studiile de caz pot


oferi cele mai productive i profitabile repere

Dan Sprncean

14 Managerul de proiect - Dirijorul orchestrei sau


Pianist virtuos?

Tudor Pitulac

16 Patru migraii n IT i PM - de la oportunism la


imposibilitate

Simona Bonghez

22 Interviu - De la tradiionalul Management de


Proiect spre Agile.

Corina Crescu

26 Consultanii buni nu duc lips de clieni

Antoniu Poienaru

p.28

28 Ni futaleufu cu gndul la Hridroelectrica!

Dan Rdoiu

30 Balada angajatului venic ntrziat

Ilie Simion

32 10 lecii nvate din implementarea unui


proiect european

p.42

p.44

p.46

p.51

Liviu Petre

38 Reflecii

Revista Romn de Managementul Proiectelor

NVM PRIN PRACTIC


EDITORIAL
Nu exist coal de gndire
managerial care s garanteze n
totalitate viitoarele performane
ale absolvenilor ce vor ocupa varii
poziii n proiectele viitorului.

Ionel Timian
Redactor ef

S formezi o echip
este doar nceputul,
s rmi mpreun
este progresul, s
lucrezi mpreun
este succesul.
***
Henry David
Thoreau

Niciuna dintre colile de gndire


managerial nu parcurge toate
domeniile care l intereseaz pe
un manager i care s acopere n
totalitate nevoile angajatorului
su. Unele dintre aceste orientri,
ale managementului de proiect,
sunt puternic marcate de realitile
timpului n care apar i sunt
modificate n momentul apariiei
unor noi schimbri ale realitii.
Dat fiind numrul foarte mare
de abordri i perspective asupra
managementului i a proiectelor,
se ridic ntrebarea cum poate fi
determinat orientarea cu cea mai
mare valoare pentru o anumit
situaie, innd cont de tot contextul
socio-economic actual? Sub
umbrela crui standard vom lucra
i cu uneltele crei metodologii
vom aciona? Extreme, Lean,
Agile. PRINCE2, etc., sub care
abordare s ne adpostim?
Din pcate nu exist o soluie
universal valabil, totul variaz
n funcie de proiect i context.
Dar pentru a gsi un rspuns
potrivit nevoilor noastre, autorii
Revistei Romne de Managementul
Proiectelor,
ne
invit
s
parcurgem leciile lor scrise pe

Revista Romn de Managementul Proiectelor

baza experienei grele acumulate


pe parcursul anilor de munc.
nvm de la autorii notrii c
managementul de proiect modern
implic un mare numr de abiliti
i orientri, dintre care multe
presupun abiliti legate de domenii
precum statistic, economie, IT&C,
contabilitate i matematic, i c
managementul de proiect pune
accent pe rezolvarea raional a
problemelor i pe gndirea logic.
Cum managementul implic n
mod necesar oameni, nvm
c este de o mare importan
deinerea de abiliti interpersonale
abilitatea de a lucra cu indivizii,
dar i cu echipe de lucru.
La fel de importante precum
abilitile i cunotinele tehnice,
au devenit i soft skill-urile ce ne
garanteaz c vom angrena cu
succes echipa n cadrul proiectului.
Dar dac nu avem aceste skilluri? Dac avem mici lacune
n cunotinele ce le stpnim?
Un manager de proiect realist
contientizeaz
faptul
c
managementul de proiect implic
formare i informare continu
iar pentru a avea succes, un
manager capabil nu se va feri
s ndeplineasc mai multe
roluri i funcii deoarece nu este
rezervat n a acumula lecii noi.
Lectur plcut!

NEWS

Proiecte.
Complexul Arena Residential din Iai a fost scos la
vnzare. Complexul const ntr-un proiect de construcii
nefinalizat, ansamblul fiind format din 7 blocuri de
locuine, cu cte 10 etaje, construit pe un teren de 14.000mp
i aparine firmei Ttrti Arena. Preul de pornire a
licitaiei este de 6,4 milioane euro.

Investiii.

Nouti.

The Mohamed bin Zayed Species Conservation


Fund, deinut de prinul motenitor din Abu Dhabi,
capitala Emiratelor Arabe Unite, susine un proiect de
conservare a dou specii endemice din lacul cu nuferi din
Bile 1 Mai (Bihor) - roioara termal i melcul termal.
Proiectul este desfurat de Muzeul rii Criurilor,
cu o finanare de 13.000 de dolari ce este primit
Marea Britanie este chestionat de Comisia European
de la fundaia prinului motenitor din Abu Dhabi.
asupra noului proiect nuclear cu gigantul EDF. Guvernul
britanic i compania din zona electricitate - EDF, au Proiectul eRomania va fi pus in functiune in cursul lunii
semnat un acord cu privire la dezvoltarea unui proiect noiembrie. Proiectul eRomania, ce are la baz un buget de
ce implic construirea a dou reactoare nucleare cu ap 12 mil. euro i care are ca scop realizarea unui portal cu
sub presiune. Investiia n acest proiect este evaluat la informaii despre toate localitile din Romnia, va fi gata
aprox. 19 mld. de euro. Comisia European urmeaz s i pus n funciune, n urma ultimelor teste de securitate, n
examineze dac acest proiect, realizat cu ajutorul public, cursul lunii noiembrie din acest an, a declarat recent Dan
corespunde normelor privind acordarea unui ajutor de stat. Nica, Ministrul pentru Societatea Informaional.
Rata de absorbie a fondurilor europene a depit 25%.
Romnia a reuit s atrag fonduri europene n valoare de
peste 4,9 miliarde de euro, n acest an, conform declaraiilor
ministrului Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici.
Lansarea apelurilor de proiecte finanate n cadrul
Fondului Bilateral Naional. Au fost lansate apelurile de
proiecte finanate din Fondul Bilateral Naional gestionat de
ctre Punctul Naional de Contact din cadrul Ministerului
Fondurilor Europene.
Valoarea minim a certificatelor interimare de plat
care pot fi decontate n cadrul contractelor de lucrri
finanate prin Programul Operaional Sectorial Mediu
i prin Programul Operaional Sectorial Transport a
fost stabilit la echivalentul a 150.000 de euro. Ordinul
care reglementeaz aceast prevedere a fost publicat n
Monitorul Oficial. Aceast are scopul de a sprijini absorbia
fondurilor europene i de a contribui la accelerarea ritmului
de implementare a proiectelor n cadrul POS Transport i
POS Mediu.
5

Revista Romn de Managementul Proiectelor

CRISTIAN ORANU

Ce NU este coachingul?
Am primit de curnd o ofert de
coaching de la o multitalentat
doamn care mi promitea
s-mi schimbe viaa radical.
Sigur c n faa unei asemenea
oferte nu poi dect s te ari
interesat, chiar dac tu de fapt
eti mulumit cu ce ai. Mai ales
Cristian Oranu
BPO Manager
c expertiza doamnei variaz
RINF Romnia
de la coaching i training pn
la detectarea i interpretarea
Cristian
este
absolvent
al
non
verbal.
Universitii
Titu
Maiorescu limbajului
din
Bucureti,
Facultatea
de
tiine i Tehnologia Informaiei. Aa c trec peste partea unde-mi

scrisese numele cu iniial mic


i peste cele cteva erori mai
mult sau mai puin gramaticale
i studiez oferta, care cuprindea
o detaliere a planului dnsei cu
mine. n acest punct, am devenit
o investiie inutil a timpului
Cariera sa este puternic legat de
domeniile IT i Telecomunicaii, n doamnei pentru cteva motive.
A fcut primii pai n dezvoltarea
profesional
implicndu-se
n
activiti de voluntariat, urmnd ca
pe parcursul carierei s evolueze rapid
pe scara ierarhic i ocupe poziii
precum cele de coordonator, recrutor,
suport tehnic, project specialist .a.

prezent ocupnd poziia de BPO


Manager n cadrul companiei de Coachingul nu este un pachet
consultan RINF Romnia.

de cremwurti. El nu poate fi

Revista Romn de Managementul Proiectelor

porionat i ambalat ntr-un


numr fix de n sedine care s
garanteze c la sfarit vei deveni
Neil Armstrong. Cnd lucrezi
cu un numr att de mare de
variabile ca acelea implicate n
construirea personalitii cuiva,
pur i simplu nu poi calcula
cu precizie de cte ntlniri va
avea nevoie persoana respectiv
pentru o schimbare sau mcar
dac o schimbare este necesar.
Pentru c nu-l cunoti.
Coachingul
nu
este
schimbarea la fa. Elegana
intr n atribuiile croitorilor i
pantofarilor, aa cum spunea
un clasic, iar schimbrile
radicale poate ar trebui lsate
pe mna chirurgilor esteticieni.
Nu te poi atepta ca un om
s se schimbe n 30 sau 90 de
zile sau n 10 ani. Mai bine
l ajui s lucreze cu ce are
dect cu ce n-are. Identificarea

parilor tari i parilor slabe, folosirea lor, mici


mbuntiri acolo unde se poate i puin
acceptan acolo unde schimbrile nu-i au
rostul, valoreaz mai mult i au un efect mai
rapid dect echivalentul mental al unei liposucii.
Coachingul nu este gradini. Pentru ca
fundamentele personalitii mele cam n acea
perioada au fost puse. Iar programul din ofert
mi promite s pun laolalt fundamentele
personalitii mele. Aici nici nu voi mai ncerca s
argumentez. Pur i simplu e cam trziu pentru asta.

Coachingul nu este GPS. Sigur c o hart ctre


insula paradisiac a viitorului ca i cltoria pn
acolo sunt un lucru de dorit. ns coachingul,
prin nsi natura lui, nu este o tiin exact, ca
topologia s zicem. n ultima vreme apar din ce n
ce mai multe lucrri pe tema vizualizrii unui viitor
mai bun, a construirii unei mentaliti de nvingtor
care va modela lumea din jur n felul potrivit
succesului personal. i au foarte mare cutare,
deoarece lectura n sine creeaz un mecanism al
recompensei. Ea stimuleaz apariia de proiecii
mentale din categoria Ce faci cnd catigi la
loto. Toate aceste lucruri sunt minunate deoarece
contribuie la apariia motivaiei pentru a ajunge
acolo. ns cel mai adesea ctre insula viitorului
nu te ndrepi la bordul unui vas de croazier, ci
prin not. Harta singur, nu este suficient. Ceea
ce-i trebuie ca s poi ajunge acolo este abilitatea
de a munci n fiecare secund, mpotriva oboselii,
7

Revista Romn de Managementul Proiectelor

mpotriva surmenajului, fr s-i treac mcar


prin minte s te opreti. i o crem anti-rechini.
Coachingul nu este cafea solubil. Doar adaugi
ap fierbinte peste cteva citate motivaionale
(i acestea n numr fix n+1) i gata noua via.
Cum poate o persoan care nu m cunoate
s prezic exact ce fraze cu caracter revelator
m-ar putea ajuta pe mine? Iar dac frazele sunt
aceleai pentru toi participantii la programul de
coaching, atunci statistic vorbind, pentru cel puin
jumtate dintre ei sunt inutile. Pentru c suntem
diferii. Pentru c suntem oameni. Pentru c nu
vom avea nevoie de aceeai soluie deoarece nici
problemele noastre nu sunt identice. i mai ales
pentru c un program de coaching reuit te va
ajuta s gaseti propriile fraze notabile n loc sa
i le serveasc pe ale altora. Atunci cnd caui tu
nelepciunea altora, este succesul lor, nu al tu.
Viaa nu ofer garanii. Dei planul att de bine
pus la punct mi garanta marea cu sarea, n-am
ajuns pn la vrsta mea fr s fi aflat pe propria
piele c viaa nu ofer garanii. O organizare
foarte bun i nite eluri realiste nu fac dect s
micoreze ansele de eec, ns nu pot oferi o vest
antiglon mpotriva neprevzutului. Un coach
bun te poate ajuta s gaseti n tine maturitatea
emoional necesar pentru a te ridica dac ai
czut i puterea s nu renuni, s ncerci, din nou
i din nou, pn faci ce i-ai propus sau pn
cnd ajungi la concluzia c lucrul acela pur i
simplu nu e pentru tine. Acceptana nfrngerii
i nvatul din greeli sunt suprema prob de
maturitate emoional. Antrenorul tu, ca i acela
al sportivilor de performan, are rolul de a fi lng
tine, de a te ncuraja i de a te ajuta s-i exploatezi
calitile. Dar el tie c pentru medalia de aur nu
exist niciodat garanii. Exist doar ceva talent i
foarte mult munc.

Megaproiect
2002 - Construcie parial

Foto: wikipedia.org
a noua staie spaial ce poate fi ocupat cu
Staia Spaial Internaional (ISS) este
echipaj i reprezint suma eforturilor combinate

de la nivel internaional. n prezent este cel mai mare corp artificial aflat n orbit, cu o greutate de 450.000 kg, gazduiete
un echipaj format din 6 persoane i se afla n orbit de aprox. 5450 zile. Conform memorandumului dintre NASA i
Rosaviakosmos, ISS a fost construit cu intenia de a deveni un laborator de cercetare, observator spatial i punte de
legatura ntre Terra i viitoarele misiuni spaiale. Cost total estimat: >100 mld. $

BOGDAN BURCEA

Etapa de analiz i
design n proiectele de
dezvoltare software
n 1970, Winston Royce elabora

dificulti deoarece, n realitate,

poate fi finalizat naintea nceperii


urmtoarei etape, definind 7 etape
de baz: elaborarea cerinelor
de sistem, elaborarea cerinelor
software, analiz, design, scrierea de
cod software, testare i mentenan;
altfel spus, modelul propus de
Winston Royce este un model
cascad. Dezvoltarea de software
este un domeniu de activitate ce a
evoluat exponenial din 1970 i pn
n zilele noastre, iar modelul propus
de Winston Royce st i azi la baza
activitilor din faza de execuie n
proiectele de dezvoltare software.

efectiv de funcionare a acestuia. Pe


de alt parte, riscurile sunt corelate
cu experiena i profesionalismul
membrilor echipei de proiect.

Bogdan Burcea
teoria conform creia, fiecare niciodat nu se poate spune
etap din faza de execuie a unui c proiectarea unui sistem este
Consultant,
Project Management IT&C proiect de dezvoltare software complet nainte de a vedea modul
n 2003 a obinut diploma de
Inginer la Facultatea de Electronic
i Telecomunicaii din cadrul
Universitii
Politehnica
din
Bucureti, iar n 2005 a obinut
diploma de Master n Administrarea
Afacerilor, la Academia de
Studii Economice din Bucureti.
Activeaz
n
domeniul
managementului de proiecte IT&C
de aproximativ 5 ani, timp n care
am condus proiecte software de
cercetare-dezvoltare pentru produse
din domeniul telecomunicaiilor
Wi-Fi i Wi-Max, dar i proiecte
software de implementare de
sisteme eLearning, i proiecte de
cercetare-dezvoltare din cadrul
Uniunii Europene, finanate de ctre
Comisia European.

Trebuie precizat de la nceput c


rigoarea cu care managerul de
proiect abordeaz fiecare dintre
etapele din faza de execuie, are
implicaii serioase n pstrarea
limitelor de toleran ale proiectului.
Att planificarea riguroas i
corect, ct i respectarea acesteia
de ctre membrii echipei de
proiect, sunt elemente de baz n
minimizarea riscurilor. Dac etapa
n practica de zi cu zi a dezvoltrii de analiz i design nu este tratat
de software, membrii echipei de cu rigurozitate, inevitabil vor exista
proiect implicai n faza de execuie comentarii din partea beneficiarului
a proiectului pot ntmpina mari n fazele de implementare i testare

Revista Romn de Managementul Proiectelor

BOGDAN BURCEA
de genul: deci, asa arat aplicaia...; n cazul acesta
trebuie s schimbm anumite elemente, deoarece
ar fi mult mai bine s se prezinte altfel sau nu
putem aproba acceptarea software-ului deoarece nu
suntem siguri c funcioneaz aa cum ne dorim, etc.
Datele de intrare de baz pentru nceperea etapei de
analiz i design sunt informaiile din contract, din
oferta tehnic (n majoritatea cazurilor, acest document
reprezentnd una dintre anexele contractului) i
din planul proiectului. Dup edina de startare a
proiectului (kick off meeting) i pn la nceperea
etapei de dezvoltare, are loc etapa de analiz i design.
Ponderea etapei de analiz i design variaz foarte mult
de la proiect la proiect, fiind situaii cnd poate depaii
ponderea etapei de dezvoltare din faza de execuie.

Dei n oferta tehnic se gsesc specificaiile tehnice


ce trebuie respectate de ctre aplicaia sau sistemul
software ce urmeaz a fi dezvoltat, programatorii nu
pot ncepe scrierea codului fr o
elaborare
a
specificaiilor de detaliu corespunztoare cerinelor
beneficiarului (cerine funcionale, de design, de
performan, de securitate, de mentenan, de
disponibilitate, etc.). Aceste specificaii de detaliu
sunt agreate mpreun cu beneficiarul n etapa de
analiz i design. Programatorul trebuie s ii ncap
ativitatea numai pe baza documentului de specificaii
funcionale i nefuncionale pentru subsistemul
care i-a fost atribuit i n care sunt descrise
toate cazurile i scenariile de utilizare aferente.

fi dezvoltat. Documentul specificaiilor de testare


n care sunt descrise cazurile i scenariile de
testare st la baza fazei de testare pentru verificarea
tuturor cazurilor i scenariilor de utilizare.
Documentaia elaborat n etapa de analiz i design
este realizat mpreun cu beneficiarul. Este etapa n
care cele dou echipe de proiect, cea a furnizorului i cea
a beneficiarului (care se constitue n echipa de analiz
n aceast etap), colaboreaz cel mai intens, deoarece
este etapa n care se realizeaz fundaia proiectului i
n care se negociaz interesele fiecrei pri: managerul
de proiect din partea beneficiarului are interesul s
maximizeze punerea n practic a specificaiilor din
oferta tehnic pentru maximizarea beneficiilor, n timp
ce managerul de proiect din partea furnizorului are
interesul s minimizeze punerea n practic a acestora

pentru a-i maximiza profitabilitatea proiectului.

n echipa de analiz sunt implicate urmatoarele


roluri din partea furnizorului: managerul de proiect,
responsabilul tehnic, analistul de business i analistul
de testare. Pentru a asigura calitatea acestui proces
(care, aa cum am menionat mai sus, este unul
dintre cele mai importante) aceste roluri trebuie sa fie
ndeplinite de ctre resurse distincte. n nenumrate
situatiii, din cauza nevoii de minimizare a costurilor
proiectului, din cauza indisponibilitii resurselor, etc.
mai multe roluri sunt ndeplinite de aceeai resurs.
Acest lucru este, n opinia mea, greit, chiar i n
situaiile n care vorbim de proiecte cu un buget i/
sau complexitate redus deoarece, n primul rnd,
Tot n etapa de analiz, pe lang elaborarea nu mai vorbim despre respectarea unor standarde de
specificaiilor funcionale i nefuncionale, sunt calitate ce ar trebui s stea la baza funcionrii oricrei
elaborate i specificaiile de testare pentru acceptarea organizaii productoare de software (i nu numai, dar
aplicaiei sau a sistemului software ce urmeaz a acesta este domeniul n cauz pentru acest articol).
10 Revista Romn de Managementul Proiectelor

BOGDAN BURCEA
Nivelul de abstractizare i de detaliere a cazurilor de
utilizare, a cazurilor i scenariilor de testare dezvoltate
n etapa de analiz trebuie s fie unul optim pentru
a asigura att eficiena ct i eficacitatea procesului
derulat. Extremele trebuie evitate: astfel, de la un
anumit nivel, o descriere extrem de amnunit a
unor elemente va presupune un consum de efort ce
va fi irosit, deoarece nu va fi cuantizat n calitatea
produsului pentru care se realizeaz analiza. n
aceeai msur, o descriere sumar, din care lipsesc
elemente importante pentru a fi luate n calcul, va
cauza o irosire a efortului n etapele i fazele ulterioare
unde vor fi ntmpinate diverse probleme. Implicaiile
vor fi, cel puin, asupra limitelor de timp, cost i
calitate ale proiectului, deoarece vorbim despre o
etap esenial din cadrul unui proiect cu limite
bine definite i nu din cadrul ului proces oarecare.
Este recomandat ca documentaia de analiz s
fie inclus n contract ca produs livrabil. Din
cauza complexitii, dinamicii i particularitilor

11 Revista Romn de Managementul Proiectelor

proiectelor de dezvoltare software, n multe dintre


acestea, modelul de dezvoltare n cascad (despre
care am vorbit la nceputul articolului) nu este cel mai
eficient pentru a fi folosit, iar practica i experiena
au dovedit c modele precum modelul de dezvoltare
incremental, modelul spiral, modelul de livrare a
programelor n evoluie sau prototiparea rapid, au
fost soluii de succes.

AFACERI.RO

Poziionare, bune practici, perspective i


instrumente de cretere economic
vor fi temele dezbaterilor de la
Conferina Afaceri.ro - Bacu

Organizata de Arhipelago Interactive, Primaria


Municipiului Bacau si Asociatia pentru Promovarea
Economiei Cunoasterii APEC, prima Conferinta
Afaceri.ro din aceasta toamna se va desfasura la
Bacau, in data de 30 octombrie si va reuni in intervalul
orar 9:30 17:00 peste 200 de antreprenori in incinta
Centrului de Afaceri si Expozitii Bacau CAEx.
Ne-am implicat activ in organizarea conferintei
Afaceri.ro la Bacau pentru a discuta oportunitatile
de dezvoltare ale zonei noastre, pentru a informa
companiile bacaoane despre fonduri si instrumente
ce pot fi utilizate pentru dezvoltarea afacerilor, pentru
a impartasi reusitele pe care le avem si a promova
bunele practici in cadrul unui dialog public-privat
constructiv, ne-a declarat domnul Romeo Stavarache,
Primarul Municipiului Bacau.
In
cadrul
conferintei
vor
lua
cuvantul
reprezentanti
ai
autoritatilor,
oameni
de afaceri si consultanti cu experienta:
Romeo Stavarache, Primarul Municipiului Bacau;
Anca-Laura Ionescu, Secretar de Stat in Ministerul
Economiei, Departamentul pentru IMM, Mediul de
Afaceri si Turism;
Gabriela Macoveiu, Director Comunicare
Cooperare si Dezvoltarea Afacerilor la Agentia
pentru Dezvoltare Regionala Nord-Est;
Lajos Vajda, Presedinte AICAR si Clusterul Green
Energy, Vicepresedinte al Asociatiei Clusterelor din
Romania;
Corneliu Pricope, Director al Icubatorului de
Afaceri Bacau si al Centrului de Afaceri si Expozitii
CAEx;
12 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Marcela - Cornelia DANU, Prorector, Universitatea


Vasile Alecsandri din Bacau
Mircea Munteanu, Manager Operatiuni in
Romania, Elastoffice AG Elvetia;
Dana Ghinet, Manager Partener la Acces Project
Investments;
Alexandru Lazescu, Analist economic si Expert media;
Radu Lucian Ciuperceanu, Director Regional
Volksbank
Adrian Nicolae Stefan, Manager Regional Vanzari
Corporate, Volksbank
Carmen Gavrilescu, Marketing Manager, Agricola Bacau;
Tatiana Soldeanu, Director Marketing, Pambac;
Participarea la eveniment este gratuita, pe baza de
invitatie sau inscriere pe site-ul evenimentului la
adresa www.afaceri.ro
Evenimentul este organizat de Arhipelago Interactive,
Primaria Municipiului Bacau si APEC, avandu-i
ca parteneri principali pe Volksbank, Acces Project
Investments, Simba Invest si Centrul de Afaceri si
Expozitii Bacau CAEx Bacau.
Conferinta de la Bacau este al-6-lea eveniment
din seria conferintelor Afaceri.ro 2013 (Suceava,
Iasi, Craiova, Brasov, Constanta, Bacau, Botosani,
Piatra Neamt, Cluj-Napoca, Bucuresti) care
reunesc la fiecare editie peste 150 persoane de
decizie, reprezentanti ai autoritatilor, manageri si
intreprinzatori. Afaceri.ro 2013 cuprinde o serie de
10 conferinte, care realizeaza un tur al principalelor
orase din tara. Detalii pe www.afaceri.ro

FINANTARE.RO

Expoziiile, dialogul i studiile de caz pot


oferi cele mai productive i profitabile repere
Centrul de Afaceri si Expozitie Mircea Cancicov din Bacau (CAEx)
a luat fiinta in urma cu
doi ani, prin efortul comunitatii locale si cu
ajutorul unei finantari
europene si a devenit
deja o structura emCorneliu Pricopie blematica pentru evenimentele de business
din
aceasta
parte
a
Moldovei.
CAEx va gazdui, pe 30 octombrie, prima editie din
aceasta toamna a conferintei Afaceri.ro.
Finantare.ro: Domnule director, complexul CAEx
acopera aproape 6 hectare, fiind cea mai mare investitie din acest fel din zona Moldovei. De unde
aceasta ambitie, de a construi la scara larga?
Corneliu Pricope: Atunci cand ne dorim sa incepem
un nou proiect sau sa luam o decizie relevanta ce
poate schimba destine sau chiar o comunitate, apelezi
la istorie si trecut, la traditii si obiceiuri locale fara a
neglija catusi de putin atuurile prezentului. Centrul
de Afaceri si Expozitii Mircea Cancicov este si o
proiectie in vitor a activitatilor economice din veacurile trecute sau din timpurile mai recente, ce va defini
viitorul economic al regiunii, al municipiului. Aveam
nevoie de o infrastructura de afaceri demna de potentialul economic verificat si probat de valoarea indicatorilor economici ai ultimilor ani dar, in acelasi
timp si de un proiect si o locatie ce invita la business, comunicare, schimburi economice si respect
pentru mediul de afaceri si investitori, in general.
Finantare.ro: Cine sunt principalii beneficiari ai
CAEx?
C.P.: Cea mai moderna si utila constructie pentru targuri, expozitii si conferinte din Moldova este
deja un succes al intregii comunitati locale si ofera
oaspetilor nostri si mediului local de afaceri deopotriva sansa de a-si prezenta produsele si serviciile,
13 Revista Romn de Managementul Proiectelor

de a incheia contracte si de a aduce profit propriei


companii. Sunt convins ca, ceea ce lipsea mediului de afaceri din Regiunea Nord Est s-a regasit
in aceasta investitie ce apartine oamenilor de afaceri locali, comunitatii in general si deschide perspective de dezvoltare economica sau ofera servicii
si facilitati pentru dezvoltarea afacerilor private.
Finantare.ro: Ce facilitati oferiti pentru tinerii intreprinzatori?
C.P.: In acest sens si Incubatorul de Afaceri asigura deja suportul pentru 24 de companii aflate in faza
de start up, iar pentru urmatorii trei ani, IMM incubate beneficiaza de consiliere pentru dezvoltarea
afacerii, de finantarea unor activitati si a utilitatilor.
Asadar, totalul finantarilor nerambursabile obtinute pentru Incubatorul de Afaceri Bacau, din cadrul
Centrului de Afaceri si Expozitii, pentru un ciclu de
incubare de trei ani (2011-2014), se ridica la suma
de: 1.956.484,46 lei, respectiv cca 454.996,39 euro.
Toti acesti bani sunt o economie substantiala pentru buzunarul concetatenilor, o investitie in viitorii
intreprinzatori locali, dar reprezinta, in acelasi timp
si recunoasterea viabilitatii investitiei si a efortului depus de administratia locala pentru mediul
de afaceri si pentru cresterea locurilor de munca.
Finantare.ro: In cultura antreprenoriala un rol important il joaca schimbul de experiente, de idei si
de modele. Ce fel de evenimente gazduieste CAEx?
C.P.: Oferim clientilor nostri sansa de a cunoaste o
bogata experienta practica din Romania si tari ale UE
in dezvoltarea de asocieri de afaceri cu caracter industrial si economic, iar expozitiile, dialogul si studiile
de caz folosite pot oferi unele dintre cele mai productive si profitabile repere pe teme de afaceri, de cercetare, dezvoltare, inovare sau de instruire profesionala.
Diversitatea profilelor profesionale si a domeniilor de
activitate carora ne adresam este valorificata la maxim
pentru a oferi o abordare directa si totodata completa a
noilor tendinte de realizare a proiectelor intersectoriale.

DAN SPRNCEAN

Managerul de Proiect
dirijorul orchestrei
sau pianist virtuos
Articolul vrea s prezinte un punct
de vedere legat de o alt controvers
existent n lumea zbuciumat
a Managementului de Proiet.
Trebuie s fie Managerul de Proiect,
MANAGER sau trebuie s fie
SPECIALIST ? Exist un rspuns
clar i rspicat al specialitilor: Un
Project Manager ADEVRAT poate
conduce orice tip de proiect pentru
c el are aptitudinile necesare i
poate folosi unelte specifice care l
conduc la ndeplinirea obiectivelor.

Dan Sprncean

Senior Operations
Readiness Engineer
OMV Petrom
Dan este absolvent al unui program
de doctorat al Universitii
de Petrol i Gaze - Ploieti i
al unui program de MBA din
partea The Open University.
Are o experien de peste 20 ani
n dezvoltarea i coordonarea
proiectelor din industria petrolier.
Este membru PMI Romania
Chapter, implicat fiind n proiectele
dezvoltate de ctre asociaie, pe
parcursul ultimilor ani ocupnd
poziia de Project Coordinator.

Dac vrem cu toii s trim ntr-o


lume teoretic n care totul are o
interdependen cauzal ar trebui s
ne oprim aici, numai c n tumultul
vieii nuanele de alb i negru sunt
prezente pretutindeni i se pare c
realitaea de zi cu zi este n general
gri. Ce se ntmpl n viaa real ?
Este aceast definiie o reflectare a
realitii romneti sau un deziderat
ctre care tindem. Ar fi grozav dac
a afla c numai eu triesc ntr-o
lume gri ! Ce bine ar fi dac a putea
s-mi recrutez echipa cu care lucrez,
s pot ntreprinde aciuni prin
care s o dezvolt, s am ntregul
control i ntreaga responsabilitate
asupra bugetului proiectului, s nu
fiu ncorsetat de numeroase reguli,
proceduri i standarde, care nu
numai c mi limiteaz libertatea

14 Revista Romn de Managementul Proiectelor

de gndire dar aplicarea lor


simultan este uneori dificil. Este
firesc ca un proiect s porneasc
cu resurse minime, partajate cu
alte compartimente funcionale
ale organizaiei, dar este posibil s
nu poi aloca resursele necesare la
timp i atunci de voie, de nevoie,
te transformi din DIRIJOR n
PIANIST. Cred c acum zmbii
i v spunei: eu pesc asta de
fiecare dat. Este posibil ca eu
s nu tiu s cnt la pian i s-mi
fie ruine s spun asta i ncep s
improvizez sau mai rau, s falsez.
La fel de mare este riscul n situaia
n care am cntat la pian nainte de
a deveni DIRIJOR. Triesc senzaia
c le stiu pe toate, m consult doar
aparent pentru c deciziile le iau
doar eu. Pot merge pn acolo
nct i pot indica pianistului pe
care clape s apese, pentru c nu-i
aa - bagheta este n mna mea!

Gradul de maturitate n societatea
romaneasc a profesiei de Manager
de Proiect ne pune ntr-o situaie
cel puin paradoxal: o dezvoltare
exploziv a numrului de manageri
de proiect, dar cu siguran o
denaturare a coninutului de
substan a acestei profesii. O
titulatur o ctigi dup mult
munc, dar adevrata recunoatere
i-o ofer concertele pe care le-ai

DIRIJOR SAU PIANIST


dirijat, discipolii care rmn dup tine i acel concept
de lider informal care i d ncredere s lucrezi cu
echipa din cre fci parte. Cnd pianistul, violonistul
i percuionistul se neleg din priviri cu omul din faa
lor, aflat pe un piedestal pentru a fi vzut mai bine i nu
ca un merit sau beneficiu, atunci sunetele concertului
sunt n consonan i lucrarea sun bine i se realizeaz
acel obiectiv greu palpabil: CONCERTUL PLACE.
Altfel spus cu vorbele unui Manager de Proiect, ai
definit corect criteriile de performan i le-ai atins.
Similitudinea ar fi c foarte adesea cuantificarea
succesului unui proiect e la fel de dificil ca i definirea
conceptului de VALOARE ARTISTIC. Pentru c e
bine s tii unde ai ajuns i e i mai bine s tii care
au fost greelile fcute. mi place acea afirmaie care
spune c un om cu experien e un om care a reuit s
fac toate greelile posibilei a nvat ceva din ele !
Totui, care este punctul iniial din care un DIRIJOR, ce se
vrea un profesionist desvrit, trebuie s plece n cariera
lui ? Categoric cuvntul TREBUIE nu are ce cuta aici!

dat simi c ceva te face s te ridici de pe scaun i s


te ndrepi spre pupitru. E un drum greu dei aparent
sunt numai civa pai de fcut i exist atracia
noului. Poi aciona din impuls, instictiv, hotrt,
foarte adesea evalund doar beneficiile, neglijnd
riscurile, truda imens ce te ateapt i ndoiala care
te cuprinde la gndul c ai prsit un scaun pe
care te simeai bine pentru a sta n picioare. nc
ai posibilitatea s te ntorci pe scaunul tu rmas
singuratic n mijlocul orchestrei, cu sentimentul c
ai avut o experien adugat irului mare de greeli
pe care le-ai fcut de-a lungul vieii. Sau poate c n
drumul spre pupitru e o oarecare nghesuial i dei
ai degetele, ochii i urechile antrenate nu acelai lucru
poi s spui despre coatele tale !. ..iar cind te uii
napoi ctre scaunul tu rmas singuratic din mijlocul
orchestrei, constai ca acum e ocupat. E momentul s
faci un lucru important pentru tine ca OM. S plngi
! S o faci din toat inima dar nu din dezndejde ci
din instinctul de ai ncrca bateriile cu ambiie i
dorin, cu dragoste i ur, cu temeri i speran.
Ceea ce nu te distruge, te ntrete i dac dup plns
reueti s-i ridici ochii din pmnt i s priveti catre
piedestalul dirijorului cu o dorin aprins s ajungi
acolo nseamn c ai fcut o alegere bun. Vei constata
c cele mai mari bucurii le vei trai pe drumul ctre
piedestal, care nu va fi fr dificulti, dar vei gsi
putere n privirile colegilor ti de orchestr care i
acompaniaz traictoria. Nu uita s-i priveti n ochi ...

Putem constata c pot exista n general dou traictorii A fost un nceput frumos de stagiune n toamna asta.
de evoluie:
Mai ramn cteva clipe n picioare aplaudnd la finalul
concertului. Mi-a placut. Pe rndul din faa mea vd
Una ar avea ca punct de plecare o puternic un grup de tineri care par s fie venii mpreun cu
aprofundare teoretic legat de ARTA DIRIJORAL, profesoara lor de muzic. Nu i-am observat pn acum,
dar urmat neaprat de o aplecare fa de arta dar au priviri frumoase i sincere, i simt bucuria din
interpretativ, cu secretele i sensibilitaile ei cu tot, sufletele lor tinere. DIRIJORUL e rechemat la ramp
ceea ce nseamn viaa interioar a instrumentitilor. i aplaudnd, i invit orchestra s salute aplauzele
Dac DIRIJORUL reusete s se desprind de la calde ale publicului. Pianul se odihnete acum i uor
pupitru i s se transforme ntr-o pulbere ce plutete timid PIANISTUL strnge mna DIRIJORULUI
deasupra orchestrei pe care o conduce atunci exist acum cnd obosii i fericiti, mpreun cu ntreaga
premisele ca acel concert s sune bine i s emoioneze ORCHESTRA, se pregtesc s ias din scen.
sala.
Privesc din nou spre tinerii care sunt fascinai de
O alt traictorie pornete de pe scaunul orchestrei scena pe care probabil vor ajunge n viitor. ncerc s le
unde degetele ochii i urechile tale au trudit o citesc gndurile. Poate i doresc o carier de DIRIJOR
lung perioad de timp pentru ca s nelegi chimia al ORCHESTREI sau poate o carier de PIANIST sau
complicat a amestecului de sunete ce se transform poate vom fi n viitor mpreun n sala de concert
n senzaii artistice. Te simi bine, ca o pictur n vecini de scaun.
ocean, eti apreciat n ceea ce faci dar la un moment
15 Revista Romn de Managementul Proiectelor

TUDOR PITULAC

Patru migraii n IT i PM

de la oportunism la imposibilitate

Tudor Pitulac
Univ. Petre Andrei - Iai

Conf.univ.dr., Preedinte al
Universitii Petre Andrei din Iai
Liceniat n Sociologie i n tiine
Politice, Master n Managementul
Proiectelor i al Campaniilor
Publice, Doctor n Filosofie,
PostDoc al Academiei Romne
Peste 15 ani experien n
managementul
proiectelor
de
cercetare i de dezvoltare social,
certificat PMP.

Fost
Senior
Consultant,
Public Sector (associate) al
Departamentului
Community
Learning
and
Development
Department din cadrul North
Ayrshire Council, Scotland
4 cri i peste 50 de articole
stiinifice publicate n calitate de
(co)autor
Participare la peste 60 de
conferine i stagii de documentare
n 28 de ri.

Fig. 1
Invitaia
organizatorilor
excelentului
eveniment
Even
mammoth can be agile de a face
o prezentare n plen1 reprezint
o ocazie i pentru a m ine de
o promisiune mai veche fa de
Revista Romn de Managementul
Proiectelor. Fiind fundamental o
aciune pentru cei din IT, i pentru
c eu nu vin din IT, am decis s
fac prezentarea la eveniment altfel
dect le-au fcut pe ale lor ceilali
speaker-i. Am proiectat n locul
unei prezentri ppt o singur
schem colorat (Fig.1.), asigurnd
audiena c cei interesai vor gsi
detalii n articolul de fa.

neaprat, ncercm s prezentm


pentru fiecare dintre acele migraii
factorii push/pull oprindu-ne
asupra celor mai relevani. Prin
acest articol ne dorim s aducem
n atenie riscul ca dezvoltarea
activitii domeniul IT n Iai s fie
o bul, i de asemenea s indicm
unele posibile direcii de aciune
care s ajute sustenabilizarea.
I. Migraia oportunist
Prima migraie este cea care a fcut
ca specialitii n IT din zon nu
doar s nu mai plece din Iai, dar n
cazul celor plecai prin ar chiar s
revin: imigrarea firmelor de profil.

Schema din Fig.1. prezint cele


patru migraii care fac subiectul Factorii pull sunt:
analizei noastre. Fr s categorisim
1 Live disection of a PM elephas primige1.fora
de
munc
nius - some kind of truth about attempting
pregatit,
la
to migrate towards IT

16 Revista Romn de Managementul Proiectelor

bine
salarii

TUDOR PITULAC
mult
mai
mici
dect
n
Occident;
2. similaritile culturale;
3. fusurile orare;
4.protecia datelor ca ar membr UE,
trebuie s respectm Data Protection Act2;
5. piaa muncii n expansiune.

Considerm relevant din punctul de vedere al tezei


noastre declinul neegalat al Moscovei pentru c
ne arat ct de rapid poate fi reorientarea firmelor
atunci cnd se modific nedorit anumite variabile.

Dezvoltarea aparte a sectorului IT n Iai a devenit un


reper n orice discurs dedicat dezvoltrii municipiului,
Dintre factorii push se impune cel legat de creterea judeului, regiunii. Apar cluster-e dedicate, ocup
exploziv a costurilor de outsourcing n locaiile capitole n strategiile inteligente pentru perioada
tradiionale, precum China i India. n contextul 2014-2020 .a.m.d. Concluzia implicit este c
acestei migraii, n ECE se dezvolt o competiie avem un trend ireversibil, ns poate fi o concluzie
accelerat att ntre ri ct i ntre orae. n Fig.2. eronat. Dac aciunea factorilor pull nu va mai fi
avem un clasament al oraelor din ECE, aa cum cndva att de puternic precum n alte orae din
reiese el din poziiile ocupate n raportul Tholons3 regiune, firmele vor emigra. Sunt deja dezvoltri
din ianuarie 2013 dedicat celor mai potrivite interesante n Belarus sau n Armenia, de exemplu.
pentru outsourcing 100 de orae din ntreaga lume.
Ucraina merit o atenie aparte, i nu doar din
raiuni de proximitate fizic. La nceputul lui
1.Cracovia
Locul 10 n RT
2012, n Ucraina erau aproape 6.000 de companii
(n uoar ascensiune)
de servicii outsourcing. Conform unui Raport al
2.Praga
17 (n ascensiune bun)
Guvernului Ucrainei, creterea medie anual a pieei
3.Budapesta
28 (n uoar scdere)
de IT outsourcing n Ucraina este de 40%. (Fig.3.)
4.Brno
30
Conform estimrilor Bncii Mondiale, pn n 2015
5.Sankt Petersburg
32
Ucraina va ocupa locul 6 n lume la exportul de IT.
6.Varovia
36
7.Bucureti
44 (stagneaz)
2011
1 miliard de dolari
8.Bratislava
47 (ascensiune bun)
2012
1.4 - 1.5 miliarde de dolari
9.Sofia
50 (uoar ascensiune)
2013
2 miliarde de dolari (pronostic)
10.Tallin
51 (uoar ascensiune)
Fig.3.
11.Ljubljana
52
12.Kiev
55
Un alt element relevant n contextul primei migraii
13.Moscova
56 (-10)!
este acela c locaiile nearshore sunt mai puin
costisitoare dect serviciile onshore i sunt totodat
14.Nizhniy Novgorod 62
considerate mai puin riscante dect cele offshore.
15.Wroclaw
75 (ascensiune bun)
Astfel, nu doar c apare backshore-ul, dar exist
16.Lvov
89
firme indiene de outsourcing care deja i-au deschis
17.Novosibirsk
92
birouri n ECE pentru a se ncadra n aria nearshore.
18.Zagreb
100
Fig.2.
II. Migraia canibalic
Nu tiu care este opinia geografilor despre ntinderea
A doua migraie este pe ct de accentuat, pe att
ECE de la Praga pn la Novosibirsk, dar este
de haotic. Ne referim aici la circulaia specialitilor
evident relativizarea accentuat a distanelor n IT.
ntre firmele de IT. Printre factorii pull regsim nevoia
2 Este de remarcat faptul c unul dintre cele dou subiecte
de specialiti de calitate i experimentai, creterea
majore de pe agenda summit-ului Consiliului Europei ce se
veniturilor, sau personalitile deja existente n echip.
desfoar zilele acestea (24-25 octombrie) este chiar protecia
Printre cei push ar fi lipsa unei culturi organizaionale
datelor. Frana, Polonia i Germania preseaz pentru adoptarea
suficient de puternice pentru a menine oamenii, riscul
pachetului de protecie a datelor nainte de blocarea activitii
Parlamentului European pentru campania electoral din luna
plafonrii dup un numr de ani fcnd acelai lucru
mai 2014.
n aceeai firm, sau nemulumirea fa de rezistena
3 http://www.tholons.com/TholonsTop100/pdf/Tholons Top
la schimbarea tehnologiilor i/sau a metodologiilor.
100 2013_Rankings and Report Overview.pdf
17 Revista Romn de Managementul Proiectelor

TUDOR PITULAC

Dinamica acestei migraii ne arat c sunt deja


prezeni germenii responsabili de scderea puterii de
atracie a unora dintre factorii pull amintii n legtur
cu migraia oportunist. Dezechilibrul dintre cerere
(n cretere accelerat) i ofert (n cretere lent)
conduce la mrirea costurilor pentru c schimbarea
angajatorului se face cu creterea veniturilor angajatului.

pare s fie printre rile care sunt capabile s contribuie


la satisfacerea cererii. Cel puin pn acum, chiar aa
a fost. Dar previziunile ar trebui s fie tot mai timide.

n Romnia, n 2008, procentul angajailor n IT


era de 0.85%, ceea ce ne situa pe locul 26 din 27,
media UE27 fiind de 2.23%. n 2009 am avut cea mai
mare cretere european (12%), urmai de Ucraina
Am adugat deja o nou variabil relevant i anume (9%). n Ucraina apar anual 16. 000 de absolveni
calitatea ofertei. Nu vom detalia aici dificultile n IT, ceea ce explic locul 4 mondial la numrul
nvmntului romnesc n general, sau ale celui de specialiti, dup Statele Unite, India i Rusia.
superior n mod special. Ne limitm la a le constata
prezena nefast. Inevitabil, nici pregtirea n IT nu scap La noi, n Regiunea NordEst i n imediata apropiere
teribilei scderi a calitii n nvmnt. Este adevrat sudic, sunt teoretic aproximativ 2.200 de locuri oferite
c alimentarea firmelor de profil cu oameni pricepui anual de universiti de la Suceava la Galai. Cam 1.200
nu se face exclusiv prin intermediul instituiilor de ar fi n Iai, dintre care 800 doar la Universitatea Al.I.
nvmnt superior, dar asta nu ne arat ctui de Cuza. n fapt aceasta este capacitatea de colarizare
puin existena unei soluii ci amploarea problemei. constatat de ARACIS, dar de fapt numrul locurilor
care sunt oferite anual este sub 1.500. Ca exemplu, la
Contextul continental este ns deosebit de interesant. Galai, la Universitatea Dunrea de Jos, specializarea
n Raportul Comisiei Europene pentru Afaceri i Matematic-Informatic este intrat n lichidare
Industrie E-skills for the 21st century4, din octombrie pentru c nu mai exist cerere pentru a fi susinut!
2010, se arat c numrul celor care activeaz n IT n plus, rata de dropout este mare. Pe cei mai puin
n Europa a crescut constant. Dac n 1995 erau 2,25 capabili sau mai puin harnici, i alung dificultatea
milioane, n 2008 activau 4.26 milioane n EU15, iar demersului universitar n domeniu. Pentru cei
tendina s-a meninut. Concomitent a sczut interesul care sunt dispui s nvee, apare ispita intrrii
tinerilor din Europa occidental pentru pregtire pe piaa muncii. Firmele de profil sunt nevoite s
universitar n IT, numrul absolvenilor n computer i recruteze ct mai devreme pe cei buni i astfel
science/informatic fiind n declin constant nc din nu puini dintre ei renun la studii sau mcar la
2005. Universitile din Europa nregistreaz mai puin susinerea examenului de finalizare al acestora.
de 150.000 de absolveni n IT anual. Este o tendin
Pentru c discutm n contextul competiiei, s privim
negativ accentuat i de faptul c n Europa de Vest se iari n jur. Un clasament ce arat gradul de succes al
nregistreaz un numr mare de plecri din domeniu, procesului didactic (Pearson Global Index of Cognitive
printre altele din cauza pensionrii. Previziunile Skills and Educational Attainment6 , septembrie 2012)
indic faptul c ntr-un scenariu de revenire la ne situeaz pe ultimul loc dintre rile din ECE membre
normalitate cererea foarte mare de specialiti n ale UE. (Fig.4.) De asemenea, suntem pe ultimele
IT n EU27 (chiar i EU28, acum) va conduce la un locuri la scorurile PISA: la Matematic ocupm
deficit de specialiti n cuantum de 384.000 pn n locul 24 din 277 , la tiine locul 25, la fel ca la Citire.
2015. ntr-un scenariu gen turbo knowledge economy,
Ranking
ara
Poziia ocupat
acest numr ar putea ajunge chiar la 669.000.
zonal UE
n PGI
Chiar i ntr-un scenariu de stagnare, cererea va
1.
Polonia
14
depi oferta n EU cu un deficit ntre 8% i 13%.5
2.
Ungaria
18
3.
Slovacia
19
Este evident nevoia acut de specialiti pentru
4.
Rusia
20
industria tehnologiei informaiei i comunicaiilor. n
5.
Cehia
22
consecin, Europa are nevoie de tot mai muli tineri n
6.
Bulgaria
30
IT pentru a rezolva problema cererii n viitor. Romnia
4 http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/ict/files/reports/es7.
Romania
32 (n scdere)
kills21_final_report_en.pdf
din 40 de state din ntreaga lume
5 Pentru cei care doresc mai multe informaii: http://ec.europa.
eu/enterprise/sectors/ict/files/eskills/ict_professionalism_report_en.pdf

18 Revista Romn de Managementul Proiectelor

6 http://thelearningcurve.pearson.com/index/index-ranking
7 Datele au fost culese anterior intrrii Croaiei n UE.

TUDOR PITULAC

Migraia canibalic este unul dintre factorii care


scad atractivitatea Iaului n contextul migraiei
oportuniste. Fiind interesat de domeniul IT i
activnd ntr-o instituie particular de nvmnt
superior, am considerat oportun ncercarea de a
apropia consensual mediul academic i industria
IT. Au trecut deja civa ani de cnd am organizat o
ntlnire n care am propus unor reprezentani din
industrie s colaborm pentru nfiinarea unei secii de
specialitate. Ideea era c ar fi putut avea un cuvnt de
spus n privina curriculei, a practicii, puteau sprijini
financiar studenii pe care i i-ar fi dorit i astfel s
i asigure serviciile lor exclusive pentru o anumit
perioad dup absolvire etc. Nimeni nu a fost interesat
de un asemenea proiect dar n continuare n industrie
se vorbete permanent despre dificultatea gsirii
unor absolveni de calitate, iar n mediul academic
firmele sunt nfierate pentru deturnarea studenilor.

punctul de vedere al utilizrii Agile, de exemplu, zona


s fie propice ca nearshore n special pentru cei din
Occidentul european, aa cum pentru nordamericani
partea opus a continentului lor este atractiv, n
timp ce India i China se potrivesc n mod special
firmelor din Australia. Asta pentru c sunt dificil
de respectat principiile Agile atunci cnd exist n
echip diferene geografice i culturale accentuate.

III. Migraia metodologic

A patra migraie este cea a specialitilor n PM


(cu precdere a celor certificai PMP, pentru c
aceasta m intereseaz n mod particular) din
alte industrii ctre IT. Discuia se subsumeaz
analizei unui fenomen mai amplu i anume trecerea
managerilor de proiect dintr-o industrie n alta8.

A treia migraie este cea care implic abordrile


Waterfall i Agile (Scrum, Kanban etc.). Utilizarea
Agile este privit ca o necesitate de tot mai muli
specialiti i este un factor de succes pentru atragerea
clienilor importani. n Computer Weekly, Karl
Flinders tot d ca exemplu pozitiv, de prin 2011,
Endava, cu echipele ei din Romania i din Moldova.
Unul dintre motivele invocate pentru explicarea
coninutului consistent de clieni puternici din UK
n portofoliul companiei este i utilizarea Agile.

nainte de a trece la a patra i ultima migraie, voi


mai spune legat de cea metodologic faptul c orict
de convingtori ar fi cei pe care eu i numesc agiliti
vernaculari, cred c i ei sunt de acord c nu poi utiliza
un acelai ciocan pentru orice activitate. De aceea
consider c nu asistm la o migraie metodologic
unidirecional.
IV. Migraia imposibil

Cel mai dificil aspect n schimbarea industriilor este


cuantificarea perioadei de nvare. Pe de o parte, este
dificil s fii lider al unui grup n care ceilali dein cu
toii anumite competene relevante. Pe de alt parte,
astzi procesul derulrii proiectelor implic utilizarea
SMEs i a altor experi tehnici ceea ce ar trebui s
Nu voi intra aici n detalii referitoare la factorii conduc la situaia n care solicitarea cunoaterii
implicai n aceast migraie, dar este relevant industriei de ctre PM s nu mai fie condiia
pentru un aspect al tezei pe care o susinem faptul primordial pentru angajare. Dintre elementele
c ambele sunt n mod esenial metodologii utilizate care influeneaz durata tranziiei, a reine trei:
n IT project management. Este surprinztor pentru
mine ct de amplu este ignorat la noi aceast a. accesul la date de tipul lessons learned;
realitate. Sunt considerate cumva unelte de sine b. sprijinul colegilor, cu precdere al SMEs i al
stttoare, dar ele ar trebui corelate cu standardele mentorilor;
de baz n PM. Un exemplu excelent este oferit de c. motivaia PM de a nva.
lucrarea The software project managers bridge to
agility scris de Michele Sliger i Stacia Broderick. Multe companii nu sunt dispuse s i asume
riscurile finanrii curbei de nvare a unui PM,
Corelnd migraia metodologic cu cea oportunist, dei este mai simplu s nvei despre o industrie
observm c important pentru nearshoring este i dect s i perfecionezi competenele. Constatm
aglomerarea centrelor de outsourcing pe fusuri orare o distribuie cuprinztoare a opiniilor ns la noi
apropiate, ceea ce permite realizarea contactelor 8 http://government.vc.pmi.org/Public/Community/Discuszilnice necesare noilor metodologii. Cu excepia celor sions/tabid/741/aft/14544/Default.aspx
http://www.pmi.org/Professional-Development/Career-Central/
din Rusia, oraele amintite din ECE se afl la cel mult Want-to-Change-Industries.aspx
1.000 de km distan unele de altele. Asta face ca din http://linkd.in/Hbzuyj
19 Revista Romn de Managementul Proiectelor

TUDOR PITULAC

practica arat c schimbarea industriei este o himer.


Interesul meu personal pentru industria IT s-a
conturat odat cu implicarea mai consistent n
managementul profesionist al proiectelor. Am
tendina s consider c, cel puin pentru aria
geografic restrns care ne intereseaz, orice PM

poate considera IT-ul drept provocarea cea mai


atractiv astzi. Este o industrie ce resimte prea puin
criza, veniturile sunt consistente, calitatea oamenilor
este foarte bun, iar imensa majoritate a firmelor se
ncadreaz organizaional de la balanced matrix ctre
projectised. Aproape toi cei care au participat la nu

foarte numeroasele monthly meeting organizate n


Iai sub egida PMI Romnia, activeaz n IT. Se constat
astfel un interes firesc pentru profesionalizarea n PM
a celor din industrie. Pe de alt parte, observm n Iai
existena unui numr foarte mic de certificai PMP,
de exemplu. Practica aproape generalizat (nu doar la
20 Revista Romn de Managementul Proiectelor

noi) este ca persoane cu experien n firmele de IT s


ajung s managerieze proiecte. Pentru acetia ns,
managementul de proiect nu va fi niciodat o profesie
ci doar un job. Diferena este esenial i se reflect
n rata global uria de insucces a proiectelor n IT.
Am solicitat participanilor la conferina indicat la
nceput s m ajute ntr-o faz a unui experiment al
meu ce const n ncercarea personal de a intra n
IT ca PMP, dei nu am experien n industrie. I-am
rugat s rspund ctorva ntrebri cuprinse ntr-un
chestionar9. Chiar dac n perioada n care pregteam
aciunea mi s-a spus c IT-itii sunt reticeni la
aa ceva, mai mult de jumtate dintre participani
au completat chestionarul, rspunznd inclusiv
ntrebrilor deschise. Le mulumesc nc o dat i
redau cteva dintre rezultate, aa cum am promis.
Evident nu se pune problema extrapolrii nici mcar
minimale a rezultatelor, ns ele sunt destul de relevante
prin prisma omogenitii crescute a populaiei. Din
cei 55 de respondeni, 81,5% consider c este nevoie
de manageri profesioniti n firma unde lucreaz.
Pentru o poziie de PM, 44,4% ar alege un coleg fr
experien n managerierea proiectelor, 27,8% ar alege
un PMP chiar fr experien n IT,

Fig.5.10
Q5 fiind ntrebarea cu cele mai multe rspunsuri nu
9 http://laiasi.com/tp/chestionar-migratie-imposibila.pdf n
cazul n care suntei din industrie i dorii s rspundei i dvs.,
v rog s mi trimitei rspunsurile la tudorpitulac@yahoo.com
10 http://bit.ly/1aOj5r5

TUDOR PITULAC

tiu - 24%. Oricum, dincolo de ceea ce ar face ei dac


ar avea decizia, practica apare cu putere atunci cnd
76% arat c n compania pentru care lucreaz, cnd
apare o nou poziie de manager de proiect, prima
opiune pentru ocupare se ndreapt ctre colegii
interesai s i dezvolte cariera i pe acest segment.
Fr s recurg neaprat la indici numerici, vreau s
pun laolalt cteva informaii a cror corelare cel puin
atrage atenia, chiar dac deocamdat nu pot dovedi
elaia cauzal dintre toate. n Romnia, n perioada
2009-2011 s-au certificat dou treimi dintre PMP
existeni astzi. n SUA, se constat o migrare a PMP
din IT dup 2008, cnd n ECE a explodat certificarea,
mai ales n IT11. Migraia oportunist face ca
numrul poziiilor de PM n IT s scad n Occident,
concomitent cu reducerea global a veniturilor
celor care activeaz n industrie. (Fig.5.) Foarte
important din punctul nostru de vedere este faptul
c se constat o corelaie ntre numrul certificrilor
PMP i poziia oraelor din ECE n clasamentul
Tholon. (Fig.2.) Astfel, cu ct numrul certificrilor
PMP este mai mare ntr-un ora, cu att mai bun
este poziionarea oraului n clasament. Dac este s
lum cazul Romniei, constatm c imensa majoritate
a certificailor PMP este n Bucureti, capitala fiind
singurul ora din Romnia prezent n acel clasament.
Concluzii
Dei pare un trend venic, riscm s dezvoltm de
fapt o bul IT, n Romnia n general i n Iai n
special. Ca soluie primar pentru sustenabilizare
identificm educaia. Soluia este valabil
pentru orice domeniu, dar cu att mai mult este
crucial n aria care deschide drumul societilor
ctre ceea ce nu demult era science fiction.

cursiv etc. Un raport12 al PMI publicat de curnd


arat c firmele n care exist practici consolidate
de PM reuesc ntr-un procent mult mai mare dect
media s ating scopurile iniiale ale proiectelor.
Sigur c am mai putea vorbi i despre soluii politice,
cruciale, dar ar fi nerealist pentru c n Romnia exist o
suprapunere cronic a ciclurilor de dezvoltare pe ciclurile
electorale, ceea ce genereaz inevitabil subdezvoltare.
n absena modificrii relaiei industrie/universiti n
sensul creterii numrului i calitii absolvenilor, i
n lipsa unei orientri consistente ctre managementul
profesionist de proiect inclusiv prin refuzul
deschiderii industriei ctre PM care doresc s migreze
n IT - caruselul migraiei canibale va conduce n
cel mai bun caz la stagnarea dezvoltrii. De fapt,
ndrznim s afirmm c meninerea actualului trend
pentru un numr nu foarte mare de ani va face ca
cldirile cu birouri de clas A, n faa crora vedem
acum totemuri generoase purtnd aproape exclusiv
sigle de firme IT, s i schimbe/piard chiriaii.

O alt direcie de aciune ar fi la nivelul companiilor i


const n dezvoltarea de PMO, angajarea/certificarea
de PMP .a.m.d. Dac pe lng orientarea celor cu
experien n industrie ctre profesionalizarea n PM
ar exista i o deschidere ctre managerii de proiect
certificai, care au experien n alte domenii, s-ar
sprijini sustenabilizarea creterii sectorului IT i s-ar
reduce riscul dezvoltrii unei bule. Productivitatea ar
crete, numrul proiectelor pierdute sau ntrziate ar
fi redus, adaptarea metodologiilor potrivite ar fi mai
11 O tangenial (IT PM n UK) abordare interesant, dei
are deja un deceniu, se gsete la: http://www.bestpracticehelp.com/The_State_of_IT_Project_Management_in_the_
UK_2003_2004.pdf

21 Revista Romn de Managementul Proiectelor

12 PMIs Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating


Complexity, September 2013

DE LA TRADIT
DE PRO

Simona Bonghez este membr


a PMI Chapter Membership
Advisory Group i deine firma
de training i consultan
Colors in Projects, specializat
n Managementul Proiectelor.
Este, de asemenea, reprezentant
alESIInternationalnRomnia.
Simona are peste 20 ani
experien n management de
proiect i ofer consultan i
traininguri specializate n acest
domeniu de peste 10 ani. Are
trei certificri internaionale n
domeniul managementului de
proiect: Certified Senior Project
Manager (IPMA), Project
Management
Professional
(PMI) si PRINCE2 Practitioner
(OGC).

Simona Bonghe

Susine traininguri pentru


pregtirea n vederea certificrii
PMP, sesiuni de instruire n
vederea certificrii IPMA
precum i consultan n
managementul de proiect.
Colaboreaz cu facultile de
Management i de Comunicare
iRelaiiPublicedincadrulcolii
Naionale de Studii Politice i
Administrative, Bucureti.

22

Revista Romn de Managementul Proiectelor

TIONALUL MANAGEMENT
OIECT SPRE AGILE

ez

n Agile, ntreaga echip are responsabilitatea produsului finit


livrat i nevoia de coordonare a echipei este satisfacut doar
printr-o continu adaptare i mbunatire a proceselor de lucru.

INTERVIU

Redacia: Cursul vieii v-a adus n poziia din


care putei fi remarcat ca fiind o figur onorabil
din punct de vedere profesional. Pe scurt, care
au fost crrile carierei ce v-au adus pn aici?
Simona Bonghez: E prima dat cnd sunt numit
figur onorabil J, dar adevrul este c mi-am
ctigat un renume de care sunt mndr. Care au
fost rdcinile? Am pornit la drum ca programator,
dar nu am avut prea mult rbdare (i probabil c
nu eram nici prea priceput) aa c m-am orientat
repede spre coordonarea proiectelor. i mi-a plcut.
Mult. Iar apoi am nceput s-i nv pe alii iar asta
mi-a plcut i mai mult... Am trecut prin mai multe
poziii manageriale att n firme de stat ct i n
mediul privat i am avut ansa de a fi implicat n
proiecte att n ar ct i pe plan internaional.
Am avut astfel posibilitatea de a acumula expertiz
i mai ales de a alege spre ce s m ndrept.
Redacia: Ocupai i deineti mai multe titluri
profesionale. Motiv pentru care, am dori s tim, care
dintre ele este cel mai apropiat de dumneavoastr i
cum se mpac ntre ele trainingul, cu consultana,
cu catedra i cu managementul de proiect?
Simona Bonghez:Managementul de proiect este un
domeniu care nu i permite s te plictiseti, situaiile
cu care te ntlneti sunt particulare i ai mereu parte
de provocri noi. Spuneam mai devreme c mi place
s susin traininguri, s i ajut pe alii s neleag
cum, cnd i ce anume s aplice pentru a avea succes
n proiectele lor, iar acest lucru nu se poate face dac
nu eti permanent ancorat n lumea managementului
de proiect. Aa c pentru a fi bun ca trainer (iar eu
tind spre excelen n orice fac J) - trebuie neaprat
s fiu implicat i n proiecte, s fac fa cerinelor lor
n condiiile mediului de afaceri de azi i n acelai
timp trebuie s fiu alturi i de organizaiile puternice
care promoveaz managementul proiectelor. Am
fost pentru cinci ani preedintele chapterului din
23 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Romnia al Project Management Institute, iar acum


implicarea mea este la nivel global, fac parte dintrun Advisory Group al acestei asociaii. De fapt,
chiar acum n timp ce rspund la ntrebrile acestui
interviu, sunt la o ntlnire a Leadership Institute al
PMI n New Orleans iar peste dou zile voi susine
o prezentare n cadrul Congresului Global al PMI.
Este aproape incredibil ct de valoros este s fii expus
la tot ce se intmpl azi n lumea managementului
de proiect, s afli de la surs ce e important i
care sunt direciile de dezvoltare ale domeniului i
chiar mai mult, s fii implicat n definirea strategiilor
la nivel global. Iar partea frumoas este c toate
acestea mi ofer posibilitatea de a-mi mbogi i a
crete valoarea sesiunilor de training i a serviciilor
de consultan pe care le ofer cu atta plcere. Ct
despre activitatea mea n cadrul facultii, a putea
spune c asta este cumva partea care m aduce
cu picioarele pe pmnt. S fii n mijlocul unei
generaii care gndete altfel dect generaia mea,
care i pune permanent ntrebri noi, care iscodete
motivele pentru care faci ceea ce faci, este incitant,
reconfortant, nucitor cteodat, dar cu certitudine te
menine tnr i nu i permite s te plictiseti. i cere
s iei din tipare i s caui modaliti noi de a-i ine
interesai, implicai. mi place cnd sunt ntrebat cum
reuesc s aduc atia studeni la cursurile mele J.
Redacia: La nceputul anului 2013 ai adus
n faa publicului cartea Managementul
proiectelor
adevr
sau
provocare.
Managementul proiectelor n ntreprinderile
mijlocii. Ce putem descoperi n aceast carte?
Simona Bonghez: Adevruri incomode (care vor fi
probabil repede trecute cu vederea) sau provocarea
de a aplica managementul proiectelor n companie.
Cartea a fost o provocare i pentru mine iar cercetarea
care st la baza crii dezvluie nivelul la care se
aplic managementul proiectelor n companiile din
Romnia. Deloc surprinztor, suntem nceptori,

INTERVIU
Simona Bonghez: Asta e o ntrebare
capcan, nu-i aa? Pentru c poi
fi tradiional, dar agil n acelai
timp J. Bnuiesc ns c te-ai
referit la a aplica o abordare Agile,
ceea ce nseamn un management
de proiect bazat pe un set diferit
de principii. Nu sunt contestate
abordrile tradiionale dar se pune
accent pe un alt set de valori.

dar asta nseamn c avem


spre ce i incotro s evolum.
Recomand cartea tuturor celor
care doresc s mbunteasc
performanele companiilor lor.
Redacia: Pentru a-i clarifica pe
cei care sunt nou venii n acest
domeniu i au dubii asupra
lui, este Managementul de
Proiect un mod de organizare
cu nclinaii snobiste, scump,
birocratic i mult prea ludat
sau are ntradevr aplicabilitate
real n mediul economic actual?
Simona Bonghez: Mai ales n
mediul economic actual! Snob,
scump? Nicidecum. Poate fi ns
extrem de scump dac nu e pus n
aplicare. ntr-un mediu n continu
schimbare i dezvoltare, n care
contextul se poate schimba radical
fr avertizare, ai nevoie de ceva
care s i in n fru i sub
control investiiile. i permii s
lai pe mna oricui iniiativele
majore ale organizaiei tale, sau
vrei o persoan pregtit care are
la dispoziie metode valide s fac
acest lucru? ntradevr, n ultimii
ani a devenit cumva la mod s
vorbeti despre Management de

Proiect, s fii n trend. Numai


c managementul proiectelor este
mai mult dect un trend, e un mijloc
eficient de a implementa cu
succes schimbrile i iniiativele,
iar eficacitatea i eficiena ei au
fost dovedite de zeci, sute de
organizaii care i-au meninut
un parcurs continuu ascendent
chiar i n condiiile vitrege
ale mediului de afaceri actual.

Nu tiu care este raportul actual,


pot doar s afirm c n Romnia
Agile este mbriat de domeniul
IT, n special de companiile
care dezvolt software. La nivel
internaional exist o tendin
de migrare i spre alte tipuri de
proiecte, cele de marketing, de
exemplu, dar astfel de exemple sunt
nc prea puine. Important ns nu
e s mergi spre agile sau waterfall,
ci s gseti acea abordare care
este relevant domeniului i
proiectelor tale. Iar dac relevant
este o combinaie de abordri,
atunci asta este ceea ce trebuie
s implementezi n companie.

Redacia:
Printre
spusele
Redacia: Putem estima care este puritilor exist i susinerea
raportul actual dintre managerii care zice c Managerul de
de proiect agili i cei tradiionali? Proiect ideal poate s conduc

EconomiaOnline.ro

Nr. 17 / Sept. 2013 - Apariie Lunar - ISSN 2285-2182

Gndire

24 Revista Romn de Managementul Proiectelor

SIMONA BONGHEZ

orice
proiect,
indiferent
de
domeniul
vizat,
doar
aplicnd tehnicile i uneltele
Managementului de Proiect.
n ce msur ne poate confirma
practica
aceast
susinere?
Simona Bonghez: Mie nu mi-a
confirmat J. Managerul de proiect
ideal trebuie s aib mcar minime
cunotine din domeniul n care
e proiectul. Poi fi consultant n
managementul proiectelor n orice
domeniu, iar eu sunt un exemplu
viu n aceast privin, dar nu
poi fi un manager de proiect
eficient n orice proiect din
orice domeniu. Efortul este prea
mare, att din partea ta ct si din
partea echipei pe care trebuie s
o coordonezi, i nu se justific.
Mai e i aspectul acceptrii tale
de o echip cu care nu ai acelai
limbaj, iar acesta poate deveni un
obstacol insurmontabil n calea
finalizrii cu succes a proiectului.
n definitiv, dac echipa nu este
alturi de tine, cine poate fi?!
Redacia: Cum vedei viitorul
Romniei n ceea ce privete
absorbia fondurilor europene
pentru
perioada
20142020? Am reuit s nvm
din
greelile
din
trecut?
Simona Bonghez: N-am s
spun dect att: am trecut prin
perioada de testare, cred eu c am
terminat cu parcurile din mediul
rural, cu locurile de joac din
afara localitilor i cu multe alte
ncercri lipsite unele de sens, altele
de finalitate, e vremea acum pentru
lucrurile ntradevr serioase. Dac
m ntrebi dac ne-am maturizat
n acest proces, raspunsul e
Nu, dar am nvat multe. Sunt
optimist c suntem capabili i
c vom folosi toate greelile n
folosul nostru: nu le vom repeta.

Redacia: Fiindc ne apropiem


de final, v rugm s ne
facei cunotiin cu Gogu.
:) Cine este acest personaj
i ce putem nva de la el?
spatele seriei de conferine ...
even mammoths can be Agile. Simona Bonghez: Gogu este
Ce v-a adus n cadrul acestora un personaj amuzant, cinic pe
i ce ne putei spune despre ele? alocuri, un introvertit pentru care
monologul interior reprezint
Simona Bonghez: Sun bine chestia o alternativ la viaa real. Cu
asta fora motrice, mi-a scos nite ajutorul lui Gogu, analizm
peri albi... Noroc c am avut suportul diferite ipostaze din viaa
unei echipe entuziaste i extrem de managerului de proiect i a echipei
eficace. Ce m-a determinat s lansez sale i sugerm soluii uor de
aceast serie de evenimente: mi
neles i aplicat. Cum ar spune
place s fiu n frunte, s promovez
concepte i abordri noi, mi place Gogu...aproape de bun sim.
s promovez ceea ce cred eu c are Gogu poate fi gsit n paginile
valoare. i aa am pornit cu mamuii Today Software Magazin sau pe
prin ar. Am nceput n Cluj, am site-ul www.colorsinprojects.ro
continuat n Bucureti i Iai i
am de gnd s m ntorc. n 2014, Redacia: Putem s aflm
caravana mamuilor va ajunge din unde vom putea s o gsim pe
nou i n Cluj i n Iai. Am parte Simona Bonghez n anul 2014
de suportul unor sponsori care i ce proiecte noi are n plan?
au neles importana i valoarea
educaional a acestor evenimente,
de o promovare extraordinar din Simona Bonghez: Am planuri
partea celor care au participat deja mari i sunt entuziasmat de
i m atept s avem peste 300 de ele. Am nceput o colaborare cu
participani att n Cluj ct i n Iai. Achieve Global mpreun cu
care vrem s aducem cursurile
Redacia:
i
totui
... de project management ale ESI
even
mammoths
can
be International n Romnia, dar i
Agile?
Putem s nvm cu BRISK Business Inc. (New
cinele btrn trucuri noi? York) cu care colaborez n o serie
de proiecte pe plan internaional.
Simona Bonghez: Nu mi plac
clieele, dar tii citatul lui Darwin cu Rmn alturi de SNSPA pentru
supravieuirea speciilor. Dac vrem programele de masterat n
s ne adaptm cerinelor, va trebui Managementul Proiectelor i voi
s nvm lucruri noi. E relevant o continua i evenimentele ...even
abordare Agile n compania ta, o vei mammoths can be Agile. Iar PMI
nva i o vei implementa. Evident rmne n continuare n centrul
ns c asta nseamn s fii deschis ateniei mele. E activitate de
spre nou, s fii dispus s explorezi voluntariat, deci e clar c o fac
teritorii noi i s accepi schimbarea. de drag i din entuziasm i foarte
important, pentru c m vor J.

Redacia: Printre realizrile Una dintre cele mai des ntlnite deficiene este introducerea
anului 2013, ai fost remarcat unui leadership de tip comand i control n mediile Agile.
ca fiind fora motrice din
25 Revista Romn de Managementul Proiectelor

CORINA CRAESCU

Consultanii buni nu duc lips de clieni

Corina Berigoi - Crescu


Project Manager
Acces Project Investments

Corina are experien de peste 7


ani n realizarea documentaiilor
de
accesare
a
finanrilor
nerambursabile pentru programele
de finanare: POS- CCE, POR,
PNDR i ajutoare de la bugetul
de stat. Cu un portofoliu de
peste 60 de proiecte finanate n
valoare total de peste 70 milioane
de euro, cunoate n detaliu axndu-se pe evitarea situaiilor
mijloacele, instrumentele i etapele conflictuale i mai puin pe
necesare unui proiect de succes. ncadrarea n timp, cost i calitate.
Dac noiunea de proiect
conduce la derularea serioas Cea mai grav situaie apare n
a unor activiti, de cele mai cazul clienilor (beneficiarilor
multe ori aceast interpretare de proiecte) care au n extrem de
nu se confund cu practica. puine situaii capacitatea, cultura
Pentru multe organizaii care i deschiderea pentru a ti ce s
lucreaz cu proiecte, lucrul cear de la o firm de consultan.
acesta li se pare foarte trendy, n proporie de 85% implicarea
fr a nelege n profunzime clientului este influenat de
ce nseamn s realizezi i s subiectivism: repede, ieftin,
gestionezi un proiect de succes. foarte
bun
i
acceptat.
Majoritatea
proiectelor
se
realizeaz pe baza experienei
individuale, n sensul c fiecare
manager de proiect le realizeaz
dup cum crede c este mai bine,

O poziie proactiv i corect a


beneficiarilor fa de proiecte
poate produce schimbri deosebit
de spectaculoase asupra modului
n care se deruleaz proiecte n
Romnia.

26 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Datorit experienei dobndite


pn la momentul actual, pot
spune c prima mare problem cu
care se confrunt un manager de
proiect este lipsa suportului din
partea clientilor, caracterizat prin:
- neclaritate n evidenierea
specificaiilor de proiect;
schimbarea
arbitrar
a
specificaiilor agreate i discutate
n prealabil;
- schimbarea permanent a
prioritilor n proiect i ntre
proiecte;
evitarea
i
respingerea
argumentelor pe care managerul
de proiect le are fa de anumite
aspecte ale proiectului (n special
cele care aparin de eligibilitate

sau de creterea punctajului);


- dezinteres fa de o abordare profesionist a
proiectelor.
Toate cele enumerate mai sus, se explic prin faptul c
top managementul organizaiei beneficiare nu cunoate
care sunt beneficiile pe care un management de proiect
eficient i bine pus la punct le poate aduce. Odat ce
nu simt beneficiile i le vin i aa satisfacii materiale,
nu doresc s fac schimbri n modul lor de actiune,
de gndire, de conducere, ignornd problemele
legate de proiect cat i cele ale angajailor implicai.
n cazul n care managerul de proiect aparinnd firmei de
consultan ncearc i prezint o nou abordare clientilor,
refuzul acestora de a dialoga conduce n majoritatea
situaiilor la transformarea dorinei de schimbare i
a entuziasmului de care a dat dovad, n resemnare.
Departamentele deinute de ctre beneficiari i
care sunt implicate alturi de firma de consultan
n realizarea i implementarea proiectelor,
apar de asemenea, foarte multe probleme:
- fiecare departament (tehnic, comercial, resurse
umane), are propriile prioriti i se ntmpl
des ca acestea s nu corespund cu cele ale
proiectului ce se dorete a fi scris sau implementat;
- n majoritatea cazurilor, resursele umane folosite,
sunt limitate i suprasolicitate deoarece nu se ine
cont de necesitile, alocrile i planificrile tuturor
proiectelor avute n lucru. De asemenea, lipsete
motivarea financiar suplimentar a angajailor
implicai in proiecte de finanare, care pentru a face
fa att responsabilitilor zilnice ct i a celor strict
legate de proiect, lucreaz multe ore suplimentare.
Din aceste considerente, fiecare departament caut s
i rezolve propriile prioriti, cu oamenii pe care i
deine, chiar dac acetia sunt insuficieni, nemotivai
i mai lucreaz la multe alte proiecte n acelai timp.
C s concluzionm, fiecare din cei implicai
27 Revista Romn de Managementul Proiectelor

n firma potenial beneficiar de finanare


ii vede propriul interes i nu se axeaz pe
un interes comun care s conduc alturi de
firma de consultan la proiecte de succes.
Observ c una din cauzele cele mai frecvent
ntlnite a apariiei problemelor este dat de
necunoaterea celor care conduc organizaia a
ceea ce nseamn cu adevrat managementul de
proiect, ce poate s ofere, ct se poate ctiga i mai
ales dac este unul eficient, ct se poate economisi.
Probabil dac aceast tiin s-ar numi n loc de
managementul proiectelor, managementul
puterii i a banilor, ar putea fi unul dintre stimulentele
care i-ar putea face pe manageri s studieze i
chiar s adopte acest stil, deoarece sunt cuvintele
cu care se hrnesc zilnic, n marea lor majoritate.
Elementele vitale ale unui proiect, sunt dup cum
tim urmtoarele: calitatea rezultatelor, timpul
i costul. Profesionalismul dat de un manager
competent se poate demonstra prin susinerea i
optimizarea celor trei componente enumerate mai sus.
n multe proiecte, deciziile referitoare la cele trei
elemente critice se iau arbitrar de ctre client, fr a
se asculta, sau mai mult, a se ine cont de ele. Cu ct
top managementul clientului este mai slab pregtit
profesional, sau cu ct este mai puin dispus s-i rite
poziia, cu att deciziile se vor lua fr argumente solide.
n aceste condiii, a dori s nchei acest articol prin
a ridica o singur ntrebare: ct de aproape trebuie
s fie pericolul pentru a contientiza c singura
cale pentru un proiect de succes este abordarea
responsabil i schimbarea managementului bazat
pe cantitate n cel bazat pe calitate?

ANTONIU POIENARU

Ni futaleuf cu gndul la Hidroelectrica!

n
1994
statul
argentinian
a
creat
compania
Hidroelctrica
S.A.,
a
eficientizat-o
apoi
a
n
1995
pachetul
majoritar.

Antoniu Poienaru
Consultant
Futaleuf
nstrinat

i un dosar de cadre corespunztor, n perioada 19831986 este promovat la Intreprinderea de Comer


Exterior Autoexportimport Brasov. Din 1986 pn
n 1993 l gsim ascuns la efia B.T.T. Braov i ef
al staiunii Prul Rece. n 1994 simind emanaia,
se nscrie rapid n FSN Braov i apare ntr-o nou
funcie, pn n 1997, cea de dir. gen. Sucursala de
reprezentare i protocol Valea Prahovei. ntre timp,
fuge la Iai i-i d doctoratul, ca s dea bine la CV.
Cu un parcurs asemntor oricrui securist care
se respect, Ni apare n 2000 deputat PSDR
apoi membru al Delegaiei Permanente NATO
i vicepreedinte al Comisiei speciale a Camerei
Deputailor i Senatului pentru exercitarea controlului
parlamentar asupra Serviciului de Informaii Externe.

Sperm c ministrul delegat la Energie, Constantin


Ni s fie doar cu gndul la rvnita perla a
coroanei, tiind clar c Hidroelectrica a ieit din
insolvena n acest an. Spargerea companiei de
stat i preluarea vechilor termocentrale producatoare
de energie scump din bazinele carbonifere, va
crea dupa mintea lui futaleu Ni, un mix
care s se vnd la un pre competitiv iar Romnia
s aib un rol i pe piaa regional de energie.
Ni ar vrea probabil s acopere jafurile electorale Sarma b! nu este doar o strigare din tren
ncepand cu anii 90 din Complexul Energetic cnd treci pe lng fiecare stlp sau departament
Oltenia, fief-ul lui Ponta, cu banii Hidroelectrica. electrificat ci i o micare fctoare de fundaii
patriotice, de catedrale, cursuri, cri, etc.
Interesant strategie combate i recomandrile
Comisiei Europene, Ni dnd lecii tuturor celor Aflat n vizit n Statele Unite cu premierul Ponta,
care l contrazic. Ministrul de legat confund Ni mai primete o lovitur sub centur, prin
din nou courile de fum de la Rovinari cu cosurile arestarea n data de 23.10.2013 a consilierului sau
cantinei, precum moldovenii adui n anii foametei Ioan Mihil, membru n Consiliul de Supraveghere
n bazinul carbonifer cu acelai nume. Fostul prim- al Hidroelectrica SA, pentru tentative de dare de
cosa al rii, Emil Boc, ntr-o emisiune televizat mit. Controversatul Ioan Mihil a fost preferat la
l nva pe Ni cum se transform hectarul n conducerea Consiliului de Supraveghere n locul
ari. Poate Borza, fostul administrator judiciar al preedintelui Remus Borza, fost administrator judiciar
Hidroelectrica i actual preedinte al Consiliului i cel care a scos din insolven Hidroelectrica.
de Supraveghere, l va trimite pe Ni dup o DNA ar trebui sa-l ancheteze imediat si pe acest
galeat de curent nainte de realizarea mix-ului. Ni, scos la ramp de catre PSD nu prin vreo
izbnd pe plan profesional ci mai degrab de
Acest individ, cu tupeu n faa camerelor de luat vederi, catre o emanaie criminal comunist care a
are reputaia unui asculttor al ordinelor de sus. n adus i aduce nca la putere toate rebuturile ei.
perioada 1978-1983 face la fr frecven Facultatea Antoniu Poienaru
de Drept din Iai, fiind n acelai timp economist la Referina 1: http://bit.ly/17nFVe9
Direcia de export i Desfacere la Intreprinderea de Referina 2: http://bit.ly/1aOOaLs
Autocamioane Braov. Limbu, cu frez bine aranjat Dicionar: Futaleufu - fluviu n Argentina
28 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Clusterul IT ICONIC din Iai se conecteaz la


reelele mondiale de transfer tehnologic
ICONIC, primul cluster de IT i new media
privat din Iai, a demarat o adevrat ofensiv
internaional. Suntem bucuroi s v anunm
c, la mai puin de un an de la primele discuii
de principiu privind nfiinarea, ICONIC a
cptat personalitate juridic i am marcat
deja o realizare de excepie: suntem primul
cluster de IT romnesc care ader la Business
Roaming Agreement, o reea internaional de
clustere cu membri pe toate cele 5 continente,
a declarat Marius Alexa, fondatorul i
coordonatorul
clusterului
ICONIC.

Urmtoarea mutare a clusterului ICONIC


vizeaz nordul Europei. Vom merge n
Suedia, unde ne vom ntlni cu zeci de
poteniali parteneri de la incubatorul de
afaceri MINC din Malmo i de la Parcul
tiinific IDEON din Lund. Vom prezenta
oferta firmelor de IT membre ale ICONIC i
nu excludem chiar cooptarea unor suedezi n
proiectele noastre , a precizat Marius Alexa.

Iniiat n 2012 de Asociaia pentru Promovarea


Economiei Cunoaterii, clusterul ICONIC i
propune s ncurajeze dezvoltarea firmelor
ieene care activeaz n domeniile IT i new media
i s creasc vizibilitatea i competitivitatea
acestora pe plan internaional, prin atragerea
de investitori i transferuri de tehnologie.

n urma acestui acord, firmele ieene


componente ale clusterului ICONIC primesc
acces la evenimentele de business organizate
n cadrul BRA, precum i acces gratuit la
sli de conferin, conexiuni de internet
i alte faciliti la oricare din partenerii
din reea, din Mexic i pn n China. Pentru
mai
multe
informaii
privitoare
la
activitatea
ICONIC:
tel. (+4)0745.501.941, contact@cunoastere.org
www.iconic-cluster.net.

29 Revista Romn de Managementul Proiectelor

DAN RADOIU

Balada angajatului venic ntrziat

V spune ceva
imaginea colegului venic ntrziat, care ntotdeuna ajunge cu
Dan Rdoiu
cteva minute mai
Project Manager, Trainer, Coach trziu i nu este
i Agile Practitioner la 1and1 niciodat gata la
timp? M gndesc uneori c Minulescu, pe lng Celei care
minte i Celei care pleac, ar fi trebuit s compun i Celui care ntrzie. Aproape c nu mi
vine s m gndesc cum ar fi sunat, versurile Sncepem slujba-n miez de noapte/i mine s-o
sfrim n zori! cptnd noi conotaii n context.

ba lucrurile. Reformulnd (de data aceasta liber),


obinem o interesant schimbare de perspectiv: Ce
ar trebui s se schimbe astfel nct colegul nostru
s simt (ca venind din el) nevoia unei schimbri?

Revenind la problema ntrzierilor, cum putem s l


facem pe acest coleg de altfel, foarte competent (norocul lui, c altfel problema se rezolva de la sine) s
i schimbe comportamentul? se nate ntrebarea legitim, la care v invit s formulm mpreun un rspuns.

De ce trebuie creat o lips? Pentru c oamenii fr


lipsuri nu simt nevoia de aciune; cum spune poetul Never touch a running system. Hm, poate
c a venit momentul s aruncm cteva grune de
nisip n sistemul ntrzierilor care funcioneaz.

Cu riscul s stlcesc puin limba romn, voi reformula ntrebarea de mai sus: Cum l putem ajuta pe colegul nostru s se fac s i schimbe comportamentul?
Da, tiu, suna absolut oribil.

O lips poate fi provocat n dou moduri: fie i iei


ceva ce deja are, fie i dai ceva, l lai s se obinuiasc
cu binele, apoi l iei napoi. Fie ncerci s l sperii, fie
l ajui s se vad ca pe un om mai bun, apoi c poate
pierde acest statut mbuntit dac nu schimb ceva.

Reformularea, aparent cosmetic, este una de esen. n timp ce prima variant ofer iluzia puterii
(s fim serioi, de cte ori ai fcut ceva pe termen lung doar pentru c cineva a btut din pantof
la voi?), a doua ofer posibilitatea real de a schim30 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Spun interesant deoarece aduce n discuie


sistemul intern de nevoi al colegului n cauza i
nu un set exterior de instrumente care l-ar putea face pe rebel s se comporte cum trebuie. Altfel spus, ridic perspectiva constituirii unei nevoi interioare, care ar solicita satisfacie imediat.
Utiliznd acest nou element, nevoia, perspectiva
se schimb nc o dat n: Cum putem sdi n colegul nostru nevoia de schimbare?, a sdi presupunnd n context crearea unei nevoi, a unei lipse.

Primul instrument, cel mai la ndemn este ameninarea cu represalii, de genul Nu tim cum o s ne descurcm fr tine, dar ne vom da toat silina s trecem
peste acest moment dificil. Sau, la fel de bine, ne-am

DAN RADOIU
putea folosi de presiunea social a grupului Noi toi Picasso(vizibil inconfortabil): Nu tiu ce s zic, sunt
trebuie s ateptm dup tine; comportamentul tu i multe chestii de la care oamenii se pot supra
amendeaz pe cei care se comport corect.
Coach: Dac i-ai pune n minte s dai un rspuns ca
n timp ce aceste abordri se pot dovedi corecte, eu unul i cum ar fi adevrat, cum ar suna el?
personal prefer o soluie bazat pe coaching, oferind
perspectiva unei imagini de sine mbuntit, apoi cau- Picasso(cutndu-i stnjenit poziia n scaun): Hm,
tnd modaliti de a pstra aceast imagine mbuntit. tiu c uneori mai ntrzii cu predrile i c s-a ntmplat uneori s nu vin chiar la timp
Haidei s vedem cum ar putea decurge un posibil diCoach: Consideri oportun s discutm n continuare
alog ntre un coach i Picasso (c alt nume care s
acest aspect?
nu ofenseze pe nimeni nu am gsit, i chiar i aa am
ceva temeri), colegul care ntrzie n mod constant. Picasso(cam cu jumate de gur): Da, cred c da.
Coach: Picasso, dac ar fi s ne ntre- Coach (practicnd deep listening): Ascult
bm care sunt motivele pentru care noi, colegii ti, te iubim, ce crezi c ai rspunde? Tot ce mai are de fcut coach-ul n continuare este s
se foloseasc de poziia de legitimitate pe care a tiut
Picasso (dintr-o dat ncurcat nu se ntmpl mu- s o obin i s l ajute pe Picasso s gseasc modaltruluiala la care se atepta): , nu tiu, probabil iti creative de a rezolva problema, insistnd asupra
aspectului funcional al soluiilor propuse: Cum te vei
pentru pletele mele (el fiind ras n cap ca becul).
asigura c ce mi spui va funciona? Dac ar fi s renCoach (pufnind n rs): Un punct de vedere neatep- cepi, dup o perioad n care ai venit la timp, s ntrtat, trebuie s recunosc. i pentru ce altceva, n afara zii din nou, care ar putea fi acel motiv pe care acum l
acestei coame cu adevrat leonine?
treci cu vederea? Apoi, Ce putem face, ncepnd chiar
de mine, pentru a evita s se ntmple astfel lucrurile?
Picasso(n continuare ncurcat): Posibil pentru calitatea muncii mele. n general bieii par mulumii de
n ncheiere, s ne reamintim unul din principiile de
aportul meu
baz n leadership (care a stat la baza conturrii strateCoach (aplecndu-se n fa): Dac ar fi ceva care, n giei de mai sus): Oamenii fug de durere i alearg dup
ciuda calitii muncii tale, s aduc o tent amar plce- plcere, efectul fiind maxim atunci cnd alearg s
rii de a lucra alturi de tine, care ar putea fi acest ceva? nhae plcerea, mnai din spate de spectrul durerii.

31 Revista Romn de Managementul Proiectelor

ILIE SIMION

10 lecii nvate din implementarea


unui proiect european

Ilie Simion

Project Manager
Simion este un profesionist
profund ataat noiunilor de
perseveren,
competen,
cinste i meritocraie, care a
reuit s atrag n Romnia,
din 2008 i pn n prezent,
finanri europene de peste 6
milioane de euro n proiecte
cu valoare adugat ridicat.
n calitate de manager
a implementat corect i
eficient mai multe proiecte,
coordonnd echipe complexe
i numeroase de specialiti
din domenii variate (IT,
training,
relaii
publice
i comunicare, cercetare
social i politic etc.).
A lucrat n ar i n strintate
n domenii variate (manager
de proiect, trainer, consultant,
public-speaker),
acordnd
mereu o atenie deosebit
dimensiunilor
metodice
i strategice ale aciunilor.
Studiile
i
experiena
profesional multidisciplinar
i multicultural i permit o
abordare complex i inovativ
n rezolvarea problemelor cu
care ajunge s se confrunte.

Cred c vi s-a ntmplat cel puin odat


s srii peste etapa identificrii
i comunicrii leciilor nvate
din implementarea unui proiect.
Epuizarea, uitarea, presiunea nceperii
unui nou proiect, ideea c nu e nevoie
pentru c vi le vei aminti oricum,
sunt doar cteva scuze plauzibile
care-mi vin n minte i totui,
reflecia asupra a ceea ce ai fcut bine
sau mai puin bine este un fel de ulei
turnat n rulmentul roii lui Deming,
ce va preveni instaurarea rutinei sau
a convingerii c merge i-aa.
Aceast obinuin este mai cu seam
util pe tot parcursul proiectului,
dar la finalul proiectului este o
ocazie excelent pentru a trage linia.
n cele ce urmeaz, vom vorbi despre
10 lecii nvate din implementarea
unui proiect european implementat
n Romnia n perioada 20102013. Fiecare item va fi urmat de
o serie de comentarii, remarci,
exemple astfel nct s se neleag
mai bine semnificaia acelei lecii.
1. Alinierea obiectivelor proiectului
cu strategia organizaiei care-l
implementeaz

32 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Este evident pentru toat lumea c


pentru ca un proiect s fie aprobat,
acesta trebuie s se ncadreze n
obiectivele Strategiei Naionale a
Programului, Domeniului Major de
Intervenie etc, dar, cel puin la fel de
important, dac nu mai important, este
ca acel proiect s se nscrie n mod
natural n strategia organizaiei care
l implementeaz. n absena acestei
alinieri a obiectivelor proiectului la
strategia de business a organizaiei,
chiar n cazul unui proiect corect
implementat ne vom regsi n
situaia paradoxal n care operaia
a reuit, dar pacientul e mort.
Sponsorul proiectului nu poate
fi considerat un real partener n
implementarea proiectului deoarece
nu este foarte preocupat de succesul
i impactul real al proiectului i
nici de (re)utilizarea rezultatelor
proiectului dup finalizarea acestuia.
2.Identificarea
unor
surse
de
finanare
alternative
pentru
asigurarea
cashflow-ului
proiectului.
Experiena recent ne-a artat c

ILIE SIMION

este posibil ca finanarea proiectelor s fie stopat


de Sponsor chiar i 6 luni din motive neimputabile
beneficiarului. Totui, dincolo de aceste situaii
extreme, este important s existe un tablou de cashflow care s fie actualizat permanent, mai ales n
situaia n care prefinanarea viitoarelor proiecte este
stabilit la doar 5%, fr nici un raport cu nevoile reale
dictate de implementarea unui proiect. Tabloul de
cash-flow trebuie fcut anterior depunerii programrii
cererilor de rambursare, deoarece el ne va indica ct
de des trebuie depuse aceste cereri. Acesta este un
aspect cheie, n condiiile actuale n care programarea
iniial nu poate fi modificat dect de 3 ori.
n concluzie anticiparea riscului de goluri de cash-flow
i a unor soluii adecvate de rspuns devine obligatorie.
Nimeni nu i va dori s aib 40 de contracte de munc n
curs i niciun ban n cont n momentul zilei de salariu.

proiectele pe baza unor excepii depistate n realitate.


Beneficiarul trebuie s accepte c orice modificare
ulterioar a proiectului trebuie s nu genereze
schimbarea valorii totale a proiectului care
rmne fix pe toat perioada de implementare.
4.Bugetarea
resurselor
necesare
activitatea
de
monitorizare
i

pentru
control

Avnd n vedere c Sponsorul proiectului pare a fi


mult mai interesat de respectarea unor criterii formale,
dect de succesul n sine al proiectului, este bine s
nu subestimm efortul necesar pentru conformarea
la toate aspectele formale legate de raportri.
Autoritile responsabile de coordonarea i verificarea
proiectelor europene (ntre paranteze fie spus,
coordonare nu prea a existat n acest exerciiu financiar,

3.Bugetarea unei rezerve de contingen


necesare pentru a acoperi riscurile legate de
schimbarea deas i uneori foarte consistent a
regulilor de implementare i mai ales raportare.

poate pe viitor) au obiceiul de a cere rapoarte, ntrun format strict, imposibil de exportat din aplicaiile
obinuite de management de proiect. Aceasta poate
presupune uneori foarte mult munc suplimentar.

Contractul de finanare semnat nainte de demararea


proiectului, pe lng faptul c este de tip leonin, poate
fi modificat unilateral de ctre Sponsorul proiectului,
fr s existe o real analiz de impact asupra ntregului
proiect (buget, termene, etc). Acest Sponsor este
ghidat de o viziune mai degrab procedural asupra
proiectului instituind reguli foarte stricte pentru toate

Exist foarte multe promisiuni c sistemul se


va simplifica, dar deocamdat singura realitate
verificabil este aceea c marea simplificare
(transpus prin Instruciunea 73) const n
cerina de a transmite aceleai documente, chiar
unele n plus, exclusiv pe suport electronic.

33 Revista Romn de Managementul Proiectelor

ILIE SIMION
5.Obinerea
acceptrii
livrabilelor pe msur

(pariale/finale)
a
ce sunt realizate

Cu ct criteriile de acceptan sunt mai clar


specificate, cu att procesul de validare este mai
lin. Alocarea de timp pentru specificarea criteriilor
de validare a livrabilelor este esenial. Trebuie
gsit un just balans ntre gradul de detaliu al
specificaiilor i adaptarea inerent pe parcurs.
Ceea ce nu vrei s i se ntmple n mod
sigur, este s te trezeti c resursa este
eliberat, iar livrabilul nu este corespunztor.
6.Redactarea unor contracte de munc/fie de
post adaptate specificului muncii pe proiecte
Simpla utilizare a modelului de contract recomandat
de ITM poate fi extrem de riscant i inadecvat n
cazul prestrii unei munci n cadrul unui proiect.
Implementarea unui sistem salarizare bazat pe
performan n coroborare cu o fi de post ce
specific foarte clar criteriile de performan i
livrabilele ce sunt necesar a fi realizate poate fi
cheia instaurrii unei motivaii superioare a echipei.
7.Stabilirea i comunicarea tuturor membrilor
echipei obligativitatea respectrii unor reguli clare
i standardizate de denumire a documentelor/
livrabilelor create n timpul proiectului
Poate prea un detaliu, dar atunci cnd vorbim de un
proiect n care se creeaz mii sau poate zeci de mii
de documente, acest detaliu poate face diferena ntre
un management al livrabilelor eficient sau haotic.
Mai
jos,
un
exemplu
de
algoritm
utilizat
care
a
dat
rezultate
:
A A A A _ L L _ Z Z _ C o d A c t i v i t a t e _ D e n u m i re _
sugestiva_doc_fara_diacritice_max_60_caract
Evident, implementarea unui astfel de sistem va
genera i o serie de rzvrtii ce-l vor considera
o atentare la creativitatea lor. Sugestie: punei-i
ntr-o lun s centralizeze toate documentele/
livrabilele n vederea raportrii i vei vedea c
atunci va nelege pe deplin utilitatea demersului.
8.Colectarea
sistematic
i
arhivarea
coerent
a
versiunilor
editabile
ale
documentelor realizate n cadrul proiectului.
Reutilizarea unor modele de rapoarte, contracte,
check-listuri fcute ntr-un proiect anterior este
o cale foarte sigur de valorizare a muncii acelui
proiect, de cretere a productivitii n proiectele
noi i de meninere sau mbuntire a calitii.
34 Revista Romn de Managementul Proiectelor

ntr-o ar n care suntem parc obsedai s


o lum mereu de la Adam i Eva, e bine s
crem oaze de bune-practici n care munca
realizat anterior, bun, corect, valoroas, s
fie exploatat la maximum n proiectele viitoare.
9.Implementarea unei soluii de colectare
electronic, ntr-un singur loc (repository),
a
livrabilelor/documentelor
proiectului
Ideal ar fi folosirea unei aplicaii de tip cloud
mai ales dac diferiii membri ai proiectului nu
lucreaz n aceeai locaie. Aceast aplicaie ar
trebui s fie dotat cu un sistem de control de
acces (ACL-Access Control Level) configurabil n
funcie de specificul i rolurile din proiectul dvs.
Din ce putem constata pn n prezent, migrarea
furnizorilor de software ctre soluii de tip cloud
pare a fi ireversibil, s sperm c i concurena
dintre ei va fi pe msur, pentru a avea de unde alege.
n cadrul proiectului pe care l-am implementat noi, am
creat propriul sistem integrat de generare i stocare
electronic a documentelor proiectului, fapt care ne-a
ajutat foarte mult. Acest sistem este perfect scalabil
i reutilizabil, iar pasul urmtor ar fi implementarea
unei soluii de semnare electronic a tuturor acestor
documente pentru a dematerializa complet activitatea.
10.ntoarcerea
la
teorie
sau
la
sprijinul colegilor atunci cnd e nevoie
Atunci cnd ai dificulti n implementarea
unui proiect, ntoarce-te la teorie, ntreab un
coleg mai experimentat sau consult echipa.
Antrenai n multitudinea de dead-lineuri,
constrngeri, instruciuni, rapoarte uneori uitm
s lum distan fa de ceea ce facem i s ne
gndim puin mai n profunzime la cum facem,
de ce facem, ce metode mai bune ar fi pentru a
face acel lucru sau pentru a rezolva o problem.
Practica e bun mai ales atunci cnd nu o ai
(sic!), dar reflectarea asupra ei, identificarea unor
scheme, modele repetabile, conexiuni, te poate
ajuta nzecit s economiseti timp, bani, energie...
Ajut foarte mult i consultarea unui senior,
aa c e important s identifici n reeaua ta
oameni experimentai care au implementat
proiecte
similare,
conformndu-te
zicalei
populare Dac nu ai un btrn, s i-l cumperi.
Dificultile nu trebuie ascunse sub pre, iar
consultarea echipei n astfel de situaii poate fi de
ajutor cu condiia s faci n aa fel nct zece capete
puse laolalt s presupun de zece ori mai multe
soluii i idei i nu de zece ori mai mult btaie de cap.

DEZVOLT AFACEREA

PRO
M
OVAR
E
ONL
INE
REVISTA ROMN DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

O decizie bun luat astzi, va


asigura clienii sau partenerii
de mine!

Doriti s v promovai compania i serviciile pe


Managementul-proiectelor.ro?
Contactati-ne:
andreea.holban@arhipelago.com
publicitate@arhipelago.com
tel. 0754 839 609
(Andreea Holban Sales Manager).

36 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Elena Muscalu - Office Manager


ROLAND GAREIS CONSULTING
Am considerat oportun promovarea organizaiei
noastre
pe
website-urile
Finanare.ro
i
Managementul-Proiectelor.ro, deoarece compania
noastr ofer servicii de training i consultan n
management general i n managementul proiectelor.
Prin serviciile de consultan i instruire furnizate,
susinem implementarea orientrii pe procese
i proiecte n cadrul companiilor romneti, iar
aceste website-uri reprezint excelente canale de
comunicare cu piaa noastr int. Aceast campanie
de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica
eficient publicului nostru int proiectele pe care le
desfurm, precum project orientation [Romania],
atrgnd astfel mai muli vizitatori ctre website-ul
companiei noastre i, n final, mai muli clieni.

Promovare online duce la:


- creterea notorietii organizaiei dumneavoastr n
rndul top managerilor, studenilor i masteranzilor
n managementul proiectelor, trainerilor, precum
i n rndul celorlali consultani n management
(aceste categorii reprezentnd vizitatorii website-ului
nostru).
- vizibilitate accentuat prin includerea de materiale
personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle,
bannere online ctre website-ul dumneavoastr;
Prin oferta flexibil de promovare pus la dispoziie
de
Managementul-Proiectelor.ro,
organizaia
dumneavoastr va beneficia de o campanie de
publicitate perfect adaptat cerinelor specifice, pieei
int i bugetului de promovare disponibil.

AT ENIE, S E A N GAJ E AZ !
JOBS
Pentru a v sprijini n evoluia
profesional, v anunm
c n perioada urmtoare,
conform
site-urilor
de
prezentare a mai multor
companii din Romnia,
angajatorii i deschid uile
i se fac angajri n domeniul
Managementului de Proiect.
Dac
depii
profilul
minim cerut, prezentat n
continuare, avei o ans n
plus, de a lucra n companii
de top i ntr-un mediu de
lucru peste medie.

ANGAJRI

Engeneering Program Manager


Electronic Art Romania Ora:
Bucureti, Posturi: 1, Necesar: 5 ani
experien ntr-o poziie similar

Internship - Project Suport

IBM Romania Delivery Center


Ora: Braov, Posturi: 1, Necesar:
Engleza/German fluent

Project Manager

SavaBros Ora: Bucureti, Posturi:


1 Necesar: experien n proiecte
similare

Project Manager

Rebel Media
Ora: Cluj Napoca, Posturi: 1
Necesar: +1 an experien ntr-un
mediul IT profesional

Project Manager

SoftVision
Ora: Bucureti, Posturi: 1
Necesar: experien n dezvoltarea
proiectelor tip software

Project Manager

Efacec Central Europe


Ora: Bucureti, Posturi: 1
Necesar: +3 ani experien legat
de proiecte tehnice

Junior Project Manager


Xerox; Posturi: 1, Ora: Iai. Post

Event Project Manager


Oracle, Posturi: 1, Ora: Bucureti,
Necesar: +3ani experien
relevant pe o poziie similar

Senior Project Manager


Huawei Technologies; Ora:

disponibil imediat.

Bucureti, Posturi: 1, Necesar:


+8 ani experien ca Program
Manager n domeniul telecom

Senior Project Manager

Online Project Manager

Project Manager

Project Manager, ETS


Vodafone, Ora: Bucureti,

Ubisoft Romania; Posturi: 1,


TeamNet; Posturi: 1, Ora:
Ora: Bucureti, Necesar: +3 an
Bucureti, Necesar: +5 ani
experien n project management experien ntr-un mediul IT
profesional
Nortal Romania; Posturi: 1.
Ora: Bucureti, Necesar: 3
ani experien n IT Project
Management

Project Manager
Lugera; Posturi: 1

Ora: Bucureti, Necesar:


experien n project management
i cunostine domeniul bancar

37 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Posturi: 1, Necesar: 1-2 ani


experin project management i
Voice/Data transmision networks
Pentru informaii suplimentare
referitore la job-urile prezentate,
suntei ndrumai s contactai
angajatorul vizat.

LIVIU PETRE

Reflecii

Un
citat
celebru
spune Percepia este
realitate!. Am avut
ocazia s constat, i
nu o dat, faptul c
anumite, s le numim
instrumente din aria
managementului,
comunicrii,
managementului de
proiect, sunt greit
percepute
de
cei
implicai. Astfel se
face c n loc ca aceste
instrumente s fie
folosite cu succes la
scar larg, ele fie nu
sunt folosite, fie sunt folosite greit. Am s ncerc s
clarific cteva dintre ele n cele ce urmeaz. Sper ca cele
de mai jos s ofere un prilej de reflecie pentru cititori
n vederea unei nelegeri ct mai corecte a subiectelor
abordate i a unei aplicri ct mai consistente. Nu sunt
lucruri complicate, ns trebuie s credem n ele pentru
a le aplica i trebuie s le nelegem pentru a crede n ele.
Liviu Petre este un manager
de proiect cu peste 9 ani
de experien n domeniile
IT i Telecom. A terminat
studiile la Universitatea din
Bucureti Facultatea de
Informatic i a ocupat roluri
de programator, apoi expert
de sistem i ncepnd din
2008 manager de proiect.
Este certificat PRINCE2,
PMP,
Managementul
Riscurilor
i
ITIL.

Contractele cu pre fix (Fixed price) pe care


le voi referi n continuare ca CPF. Cel puin pe
piaa legat de IT din Romnia, CPF sunt, cu mici
excepii, singurul tip de contract folosit. Personal,
n zecile de contracte n care am fost implicat, fie
client, fie furnizor, fie cu parteneri din ar, fie din
afar, nu in minte s fi ntlnit un altfel de contract.
Am scris acum ceva vreme pe site-ul www.
pmcommunity.ro despre capcanele pe care un astfel
de contract le prezint. Totul pleac de la percepia
eronat c ntr-un CPF cel care cumpr nu mai are nici
38 Revista Romn de Managementul Proiectelor

un risc, sau are un risc minim. De aceea majoritatea


clienilor prefer acest tip de contract. Dar CPF-urile
nu sunt o cheie universal care s asigure succesul
n orice situaie. La baza lor st o condiie esenial
ignorat aproape de ctre toi: Under the FFP(firm
fixed price) contract, the buyer must precisely specify
the product or service to be procured (PMBok).
Altfel spus, contractele CPF au sens doar atunci cnd
cumprtorul poate specifica exact, dinainte, ceea
ce dorete. Iar acest lucru se ntmpl foarte rar.
Ce se ntmpl mai departe este o poveste ntlnit
destul de des: se ncepe proiectul, se face analiza, se
constat apariia unor cerine noi, clientul se ateapt
s nu mai aib nici un cost suplimentar pentru c e
ntr-un contract CPF, vnztorul nu vrea i nu poate
s i asume nite costuri care poate c depesc
inclusiv valoarea proiectului i astfel apar problemele.
Contractele CPF ntr-adevr asigur mai mult linite
cumprtorului, dar asta atunci cnd sunt fcute bine. Ele
nu sunt ns o soluie magic i cred c restul de tipuri de
contracte ar trebui luate mult mai serios n considerare.
Feedback-ul. Nu am s detaliez mult acest subiect
ntruct documentaia existent pe internet este mai
mult dect suficient. Feedback-ul este un instrument
care poate ajuta n multe i diverse situaii: eti manager
de proiect pe un proiect nou cu o echip nou i vrei
s te adaptezi membrilor echipei cere feedback,
eti ntr-o poziie nou i nu tii dac te descurci
cere feedback, i se pare ca stagnezi i c nu te mai
dezvoli cere feedback, nu te integrezi ntr-o echip
cere feedback, tocmai ai terminat o activitate i vrei
s tii cum te-ai descurcat ai ghicit, cere feedback!
Apreciezi munca unui coleg ofer-i feedback, crezi
c are nevoie de ncurajri ofer-i feedback, crezi c
poate s mbunteasc anumite aspecte feedback,

vrei s ai relaii mai bune cu colegii da, soluia este


aceeai, feedback! Feedback-ul are n spate o idee
simpl: ca s poi deveni mai bun, trebuie s tii unde
te afli. Unde te afli n mod real, nu unde te crezi c te
afli. i atunci, natural, ai nevoie de opiniile celorlai.
Pentru c se ntmpl uneori ca tu chiar s ncerci s
ajui adic s ai bun intenie, i totui mai mult s
ncurci. i e bine s tii cnd se ntmpl asta. i e bine
s te opreti sau s te mbunteti. Dar pentru asta
cineva ar trebui s i spun. Sau dac nu i spun, din
ruine poate, atunci ntreab tu. ncurajez pe oricine
dorete s se descurce mai bine s cear feedback. De la
manageri, de la colegi, de la subalterni, de la clieni etc.
Ct mai des. De asemenea ncurajez pe oricine s ofere
feedback. Nu numai c i vei ajuta pe ceilali s creasc
dar v va ajuta n a avea o relaie deschis, o relaie de
ncredere. Feedback-ul ar trebui s fie un obicei, dar
din pcate este destul de rar folosit i n general am
observat c se practic utilizarea sa o dat de dou ori
pe an n momentul n care se face evaluarea angajailor.
Sugestie: dac suspectai c ntr-o discuie fa-n-fa
s-ar putea ca cei de la care cerei feedback s nu fie sinceri,
v recomand folosirea unui site care poate face surveyuri anonime (de exemplu www.surveymonkey.com).
Managementul riscului. Acest domeniu este n
cretere pe piaa din Romnia, i probabil c se va
dezvolta n continuare pentru c este loc. Am hotrt
s l includ ns pe list pentru c n continuare nu
putem vorbi despre o aplicare profesionist a sa dect
n situaii limitate. Aplicare profesionist nsemnnd o
aplicare sistematic, corect i complet. nsemnnd
a organiza edine regulate pe acest subiect n cadrul
proiectelor, a avea un registru de riscuri completat nu
cu cteva linii i acelea de cele mai multe ori de fapt
nici nu sunt riscuri, ci sunt probleme (issue-uri), ci cu
sute de linii, a avea owneri de riscuri i aa mai departe.
i n acest lips de maturitate este ascuns tot o
problem de percepie, de fapt dou: fie percepia
eronat c nu merit, fie percepia eronat c nu
trebuie. Nu am vzut nicieri analize serioase de
genul: cte din problemele aprute ntr-un proiect ar
fi putut fi prevenite printr-o identificare amnunit de
riscuri, ci bani/ct timp s-ar fi economisit n astfel
de situaii, o comparaie ntre proiecte n care s-a
fcut management de risc mai bine i unele n care s-a
fcut mai puin bine etc. Practic se consider direct fie
c nu e nevoie, fie c nu e profitabil, fr s existe o
fundamentare a acestei percepii, fr s existe n spate
nite rezultate, nite cifre i astfel companiile nu vor s
investeasc timp n astfel de activiti. Adic s permit
managerului de proiect s includ n planul de proiect,
nc de la nceput, att timp i buget pentru activitile
de management de riscuri (ntlniri, analize, planificri
de rspunsuri) ct i pentru rspunsurile la acestea.
i toate acestea n ciuda faptului c n pieele
occidentale managementul riscului este privit mult mai

REFLECTII

serios, iar studiile citeaz managementul defectuos al


riscului ca unul din principalele motive pentru eecul
proiectelor. Dintr-un studiu al PMI, numit Pulse of
the profession din 2012 - www.pmi.org/~/media/
PDF/Research/2012_Pulse_of_the_profession.ashx,
rezult c 71% din companiile luate n considerare
folosesc managementul riscului, i c acele companii
care l folosesc n toate proiectele au o rat de succes
a proiectelor de 72% fa de media pieii de 64%.
Auditul de proiect si leciile nvate. Avem aici de-a
face cu dou subiecte distincte, dar legate ntre ele.
Sunt de prere c procesul de colectare i utilizare a
leciilor nvate, proces ce ar trebui s se desfoare
permanent n orice organizaie, este destul de absent.
Dac am mai ntlnit organizaii care mcar la final
de proiect sau atunci cnd apar probleme majore n
proiecte s fac o colectare a leciilor nvate i s
aib i o centralizare a acestora, nc n-am ntlnit
n Romnia un proces formalizat prin care membrii
echipei s consulte aceast list n mod constant pentru
a obine informaii care s i ajute n activitile pe care
le desfoar. n general se colecteaz leciile nvate
doar pentru c aa e bine. Nu cred c poate argumenta
cineva c a nva din experienele trecute este greit,
ns din pcate degeaba colectezi informaii dac pe
urm nimeni nu se mai uit pe ele pentru a i nva.
Exist chiar i aa o parte pozitiv: persoanele implicate
n procesul de colectare, chiar dac pe urm lista
respectiv de lecii nu se popularizeaz n organizaie,
totui mcar ei vor pstra o amintire mai proaspt
i mai ndelungat asupra a ceea ce e de nvat.
Auditul de proiect este ns un subiect care mi se
pare greit neles i asta din cauza terminologiei.
Toat lumea are impresia c fiind vorba de un audit,
vorbim de un control. i atunci se declaneaz imediat
tendine defensive care fac ca procesul de auditare de
proiect s nu aib rezultatele scontate. Pentru a clarifica
subiectul, s pornim de la scop. Auditul de proiect
nu are ca scop verificarea managerului de proiect, a
membrilor echipei sau a oricrui alt aspect. Auditul de
proiect are ca singur scop colectarea leciilor nvate
n vederea mbuntirii performanei. Da, evident
pentru a putea nva trebuie ca cineva s se uite pe ce
s-a fcut i cum s-a fcut, ce se putea face mai bine, ce
se putea face altfel, ce s-a fcut bine etc. Adic exact
ceea ce nseamn lecii nvate. Foarte important ns
pentru un audit de succes este comunicarea din partea
managementului. Este esenial ca toi membrii echipei
i managementului s neleag c nu se caut vinovai,
nu se fac evaluri personale i c este foarte important
ca toat lumea s fie sincer i deschis n discuiile cu
auditorul astfel nct rezultatele obinute s fie aproape
de adevr i s fie relevante pentru felul n care au mers
lucrurile. Fr acestea, auditul de proiect nu poate fi
dect un eec i va crea foarte probabil animoziti
n organizaie. V recomand i un articol foarte bun
de nceput despre audit: http://www.bia.ca/articles/
UndertakingaSuccessfulProjectAudit.htm

U.E.

FINANARE EUROPEAN
Eugen Teodorovici, s-a ntlnit cu
reprezentanii statelor donatoare de
granturi SEE i norvegiene
Ministrul Fondurilor Europene, Eugen
Teodorovici, s-a ntlnit, vineri, 25 octombrie
a.c., la Bruxelles, cu reprezentanii statelor
donatoare de granturi SEE i norvegiene.
n cadrul ntrevederii s-a discutat realocarea
sumei de 55 milioane de euro ctre domenii
precum combaterea srciei i aspecte legate
de populaia roma, sntate (proiecte legate
de problematica cancerului, TBC, registre
Romnia a ncasat n acest an aproximativ 2,4 miliarde populaie afectat de boli cronice), societate
de euro de la Comisia European, mai mult dect civil, energie regenerabil, copii i tineri aflai
n ntreaga perioad 2007-2012
n situaii de risc, capacitate instituional i
inovare verde n industrie. Suma menionat,
Valoarea fondurilor structurale i de coeziune returnate
de 55 milioane de euro, este inclus n valoarea
Romniei n acest an de ctre Comisia European a ajuns la
aproximativ 2,4 miliarde de euro la data de 22 octombrie 2013. total, de aproximativ 306 milioane de euro,
a granturilor SEE i norvegiene alocat
Romnia a ncasat n acest an aproximativ 2,4 miliarde de euro de la Romniei pentru perioada 2009-2014.
Comisia European, mai mult dect n ntreaga perioad 2007-2012,
cnd ara noastr a primit doar 2,2 miliarde de euro din finanrile
alocate. Acest realizare este efectul msurilor implementate, care
au asigurat reluarea plilor de ctre Comisie pentru patru programe
operaionale n cursul acestui an, efectuarea de pli ctre beneficiarii
proiectelor, respectiv simplificarea i eficientizarea sistemului. Reamintesc
c Romnia se claseaz pe primul loc n rndul tuturor statelor membre
ca urmare a creterii sumelor rambursate de Comisie n primele nou
luni ale acestui an cu 75% fa de nivelul nregistrat n perioada 20082012, a declarat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici.

Pn n prezent au fost semnate 15 programe


prin care Romnia beneficiaz de granturile
SEE i norvegiene. Reamintim c aceste
finanri vor susine implementarea de
proiecte n domenii precum justiie i afaceri
interne, protecia mediului, cercetare, sntate,
cultur, societate civil i mbuntirea
condiiilor sociale pentru populaia roma.

Prin Acordul pentru Spaiul Economic


European (SEE), trei dintre rile AELS Norvegia, Islanda i Liechtenstein-, fac parte
din piaa intern european i contribuie
la dezvoltarea social i economic prin
intermediul granturilor SEE i norvegiene,
de care beneficiaz 15 state membre din estul,
centrul i sudul Uniunii Europene. Norvegia
este principalul stat donator, contribuind
Valoarea fondurilor structurale i de coeziune returnate Romniei
de la nceputul acestei perioade de programare i pn la data de cu 97% din totalul finanrilor. Obiectivele
22 octombrie a.c. se ridic la 4,58 miliarde de euro, echivalentul a majore ale granturilor SEE i norvegiene sunt
aproximativ 24% din totalul fondurilor structurale i de coeziune alocate. reducerea disparitilor sociale i economice
n Spaiul Economic European, respectiv
Tot la data de 22 octombrie a.c., valoarea sumelor solicitate Comisiei ntrirea relaiilor dintre statele donatoare i
Europene pentru a fi rambursate Romniei se ridica la aproximativ cele beneficiare.
Recent, Comisia European a rambursat suma de 196 milioane
de euro, ca urmare a ridicrii pre-suspendrii Programului
Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice (POS
CCE). Comisia European a decis deblocarea POS CCE la nceputul
lunii octombrie a.c. n cursul acestui an, Comisia a reluat plile
ctre Romnia i prin intermediul Programului Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, Programului Operaional
Regional, respectiv Programului operaional Sectorial Transport.

4,8 miliarde de euro, iar rata de absorbie curent era de aproape 25%.

40 Revista Romn de Managementul Proiectelor

PMdays 2013 Be a better project manager!


Eti un bun buctar? La o prim vedere, pare o
ntrebare inedit, ns cu toii am ncercat s gtim
cel puin o dat n via. Mai devreme sau mai trziu,
fiecare face acest pas. Unele persoane gtesc pentru
a-i satisface nevoi primare, altele din placere, iar unii
aleg arta culinar ca i carier. Dar fiecare dintre noi
ncearc.
Asemeni gtitului, cu toii facem management de
proiect n viaa noastr, n diverse situaii i la niveluri
diferite, cteodat chiar fr a fi contieni de acest
lucru. Unii din noi aleg managemetul ca i carier
i sunt intr-o continu cutare a condimentelor
secrete, a ingredientelor potrivite sau a cunotinelor
complementare care ar putea mbunti procesul.
Exist un moment n viaa profesional cnd
ncepem s privim n jurul nostru pentru a gsi
metode pentru a ne mbunti abilitile, condui
de dorina de a deveni manageri de proiect de top.
Pe de o parte, alegem modele de urmat n
persoane a caror experien ne inspir i de la
care avem ce nva. Pe de alt parte, cu toii tim
c studiul domeniilor complementare ntregete
perspectiva asupra managementului de proiect
i ofer deschiderea spre noi oportuniti.

proactiv
la
oportunitile
ce se ivesc, astfel
nct beneficiile
urmrite s fie
maximizate.
Ev e n i m e nt u l
va
continua
cu prezentri
menite
s
mbunteasc
abilitile
tehnice i personale ale managerilor de proiect. Vor
fi alaturi de noi Olivier Lazar, Manon Deguire,
Giusi Meloni, Mark Gray, Silvana Wasitova,
Florian Ivan, Alexandru Gri i muli alii, ce
vor aborda teme variate, precum: managementul
echipei, comunicarea n proiecte, leadership,
managementul stakeholderilor, metodologiile Agile.

Invitai din Polonia, mpreun cu profesioniti


activi n managementul proiectelor cu finanare
european n Romnia, att n mediul public, ct
i privat, vor dezbate problemele din proiectele cu
finanare european n cadrul unui panel moderat
Precum maetrii bucatari care sunt de nelipsit la marile de preedintele PMI Romania Chapter. Obiectivul
evenimente ale colilor de art culinar, PMdays 2013 dezbaterii este identificarea unor soluii viabile,
este evenimentul de la care managerii de proiect din care s mbunteasc contextul proiectelor
Romnia nu trebuie s lipseasc. Participarea la acest finanate din fonduri europene, n Romnia.
eveniment este unul din paii pe care trebuie s i
faci pentru a deveni un manager de proiect de top. Atmosfera va fi dinamizat i condimentat
de un speaker surpriz, care va rmne
PMdays 2013, cel mai important eveniment supriz
pn
n
ziua
evenimentului.
organizat de PMI Romania Chapter, aduce
mpreun timp de dou zile mari maetri n domeniul Evenimentul va culmina cu decernarea premiilor
managementului de proiect, pentru a ne mprti competitiei Proiectul Anului, organizat de
din experiena i cunotinele dobndite n decursul PMI Romnia Chapter. Anunarea ctigtorilor
unor vaste i foarte complexe viei profesionale. i prezentrile acestora, precum i acordarea
marelui premiu Proiectul Anului se vor face pe 8
Ajuns la ediia a patra, evenimentul din acest an noiembrie. Competiia i propune s promoveze
va fi deschis de Dr. David Hillson, PMI-Fellow i s premieze proiecte de succes implementate
HonFAPM FIRM FRSA CMgr FCMI, supranumit n ara noastr n urmtoarele domenii:
The Risk Doctor, expert internaional n domeniul IT&C, CSR, cercetare i dezvoltare, educaie,
managementului riscurilor. Prezentarea pe care o va construcii i proiecte cu finanare european.
susine Creating silver linings: how to find and capture
opportunity va aduce o nou abordare asupra riscului, Ne susin n organizarea acestui eveniment TeamNet,
aceea de management al oportunitilor. Vom nva Endava i Ubisoft. Fii i TU parte din experien.
alturi de el care sunt cele mai bune metode i tehnici Vino pe 7 i 8 Noiembrie la Bucureti sa nvei de la
aflate la ndemna profesionitilor ce pot fi aplicate n cei mai buni, cum s fii un project manager mai bun!
proiectele gestionate, pentru a identifica i reaciona www.pmdays.ro
42 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Facei cunotin cu Gogu

Gogu este un personaj amuzant,


cinic pe alocuri, un introvertit pentru
care monologul interior reprezint o
alternativ la viaa real. Cu ajutorul lui
Gogu, analizm diferite ipostaze din viaa
managerului de proiect i a echipei sale i
sugerm soluii uor de neles i aplicat.
Cum ar zice Gogu: aproape de bun sim!

Gogu i comunicarea
Gogu se uit pentru a zecea mia oar - la ceas. Nu e normal, nici acceptabil i n nici un caz scuzabil s
ntrzie cineva att, i spuse el i, de aceast dat, puse mna pe telefon. Tocmai apelase numrul cnd l vzu
pe Miu intrnd, relaxat i cu zmbetul larg ntins pe faa de moroan.
- No, ce te uii aa-ncruntat? l ntreb pe Gogu, dup
care adug repede: Stai o r, c mi-s cutat... i
scoase telefonul, se uit pre de o clip la ecran, i
mut privirea spre Gogu, apoi iar la telefon i iar la
Gogu. Zmbetul fcu loc mirrii:
- No..., spuse i se opri, uitndu-se ntrebtor spre
Gogu: Ce-i?
- Cum adic ce-i?! Lui Gogu replicile i se nclecar pe
limb i se fcur ghem, de nu mai putea iei niciuna.
ntr-un trziu, cu greu, i fcur loc printre dini i
ieir mai mult ssite, ca un uierat de arpe: Ce-i?!
Adic de ce stau ca prostu i m uit la tine, de ce nu
strig sau de ce nu te iau la trei pzete? Ce-i cu rbdarea
mea care s-a evaporat de o jumtate de or, sau ce-i cu
rnjetul la lit pe faa ta?! se ambal Gogu.
- Ce-i, adic de ce m suni... rspunse Miu buimac de
la uvoiul ssit ncasat n plin fa, ncercnd fr
succes s neleag ce se petrece.
Gogu ddu s continue, dar faa lui Miu era att de
sincer mirat, nct l dezarm. i nchise telefonul i
continu, mai calm dar tot ssit i apsat:
43 Revista Romn de Managementul Proiectelor

- Te rugasem s vii azi mai devreme s stabilim


mpreun un plan de btaie pentru ntlnirea cu
clientul. Nu doar c n-ai venit mai devreme, ai venit
att de trziu nct am ratat i ntlnirea!
Aerul buimac struia pe faa lui Miu. ncerc s
explice:
- Dar i-am trimis email nc de sptmna trecut c
azi vin mai trziu, i-am dus pe englezi s vad noile
birouri. N-am tiut de ntlnirea cu cli...
- Cum n-ai tiut?! i tie vorba Gogu indignat. V
anunasem, pe toi, nc de vineri. Nu-i citeti
emailurile?!
- Pi, sincer...
- Ce sincer? se zburlui Gogu. N-ai citit, aa-i?
Miu cumpni o clip nainte s rspund. Cnd
ncepu s vorbeasc, vocea i era calm, dar ferm:
- No, m Gogule, aici i de discutat. Nici tu n-ai citit
emailul meu, aa-i? Nu l-ai citit i nici io nu l-am citit
pe al tu. Noi n-am citit multe emailuri sptmna
trecut. i nu numa noi, ci i nc civa.
Gogu nu nelese:

Gogu i comunicarea
- Adic cum, e un fel de grev?!
- Nu i grev, Gogule, ori, cel puin, nu una contient.
ii minte ce ne-ai spus acu dou sptmni la edina
de proiect? S punem toat echipa la CC la toate
corespondenele legate de proiect?
- Da, s tie toat lumea ce se ntmpl, s fim cu
toii informai. Sunt foarte multe aspecte de luat n
considerare i nu ne putem permite s pierdem ceva
din vedere.
- Aha... i dup aia a aprut problema la configurarea
noilor echipamente. tii cum s-a terminat?
- Da, m-a anunat Maria cnd au nceput instalarea
licenelor. Ce-are-a face?
- Te-a anunat Maria pentru c tu nu mai citeai
emailurile, nu-i aa? Vznd c Gogu nu mai zice
nimic, continu: Au zburat emailurile pe tema
configurrii pn cnd nu le-a mai citit nimeni n
afar de vreo trei care erau strict interesai. Iar tu
probabil ai dat reply la vreunul dintre ele cnd m-ai
chemat s vin mai devreme azi, nu? Sigur aa a fost, c
altfel nu ratam. i eu am anunat vizita englezilor tot
aa. Nimeni nu tia azi ca vin...
Gogu prinse ideea. ntradevr, srise peste emailurile
pe acelai subiect, dar nu se gndise c aa vor face
toi. Dei... era normal. Hmm, din dorina de a-i ine
pe toi informai, de fapt doar i suprancrcase, iar ei
s-au protejat. i ce era s fac acum? C doar nu putea
s i foreze s citeasc emailuri... Acum i explica de
ce i scpau i lui efu multe emailuri: dac era copiat
la toate, probabil c se proteja i el. Se strmb fr s
vrea: trebuia s gseasc o soluie. i cu ct se gndea
mai mult, cu att se convingea mai mult: soluia era,
n mod neateptat pentru el, mai puin informaie,
trimis doar la cei interesai. Restul, la edina
sptmnal... l concedie pe Miu cu un gest, se
aez la calculator, deschise emailul. i ce de emailuri
avea... Din reflex deschise unul s dea reply ctre toat
echipa, dar i ddu seama imediat: Nici pe asta n-o
s-o citeasc. Clar, trebuia o nou abordare. Deschise
un email nou i scrise la subiect: Gogu recunoate c-a
greit... Zmbi n sinea lui: Pe sta o s-l citeasc toi...
Simona Bonghez

Revista Romn de
Managementul Proiectelor