Sunteți pe pagina 1din 166

MANAGEMENT

SUPORT DE CURS
ANUL II ID

AUTORI

PROF. DR. BIBU NICOLAE


PROF. DR. PREDIŞCAN MARIANA

2006-2007

1
CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT. CONCEPTUL
DE MANAGEMENT

1.1. Managementul, activitate specializată


Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea diviziunii
muncii pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti. Asigurarea unei eficacităţi şi
eficienţe sporite a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca număr şi volum de activitate
impune planificarea, organizarea, decizia,antrenarea, controlul proceselor de muncă de execuţie
specifice organizaţiei respective. Pe măsură ce se adânceşte procesul de diviziune a muncii şi se
adânceşte specializarea muncii, se intensifică şi corolarul său, respectiv procesul de creştere a
gradului de cooperare în muncă între membrii unei organizaţii, precum şi între diferitele grupuri
umane organizate, aflate în relaţii diferite de tip furnizor-client, sau competitor-competitor.
Pe măsură ce se adânceşte acest proces apare necesitatea creării unui sistem specializat
în conducerea organizaţiei, denumit sistem de management. Sistemul managerial asigură
desfăşurarea ritmică a fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor sistemului organizaţiei, să
orienteze şi să armonizeze activitatea acestora în vederea atingerii scopului primar propus,
respectiv a obiectivelor organizaţiei respective în ansamblul ei.
Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană,
managementul a început să fie considerat un tip specific de muncă, desfăşurată la diferite nivele
ale organizaţiei cât şi în ansamblul ei, numai la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului al
XX-lea. În acea perioadă a început să se înţeleagă şi să se demonstreze că “managerul” deţine un
rol special şi îndeplineşte o funcţie distinctă în societate şi în fiecare organizaţie. Pasul următor a
fost dezvoltarea unei ştiinţe unitare a managementului, o teorie a muncii manageriale, care să ţină
seama de aspectele tehnice, economice, etice şi de altă natură, ale muncii sociale.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de oameni
şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, prin acţiune organizată
special în acest sens.
Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele lucrările
fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elită pe baza
experienţei lor personale, acumulate ca manageri în firme mari. Numele lor sunt faimoase:
Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan şi alţii.
Managementul este un termen împrumutat din limba engleză dar care provine din limba
italiană, via limba franceză. În italiană, “maneggiare” înseamnă a dirija un manej. Termenul
“management” este derivat din cuvântul francez “menage” care semnifică organizarea şi dirijarea
unui menaj, a unei gospodării. In limba engleză, verbul „to manage” se referă la
Termenul de „management”, provenit din limba engleză, este dominant astăzi datorită
succesului formidabil obţinut de firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a
determinat şi dominanţa metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului organizaţional,
dezvoltate în firmele respective, şi preluate prin tranfer de „know-how” managerial de către firme
şi ulterior organizaţii din întreaga lume şi din toate domeniile vieţii sociale.

Ştiinţa managementului

2
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe,
concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic
fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea organizaţiilor. În perioada contemporană,
ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic bine închegat susţinut atât printr-un
deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi prin rezultate ale sintetizării materialului faptic
sub formă de legi, teorii, principii. Ştiinţa managementului are metodologie proprie de investigare
ştiinţifică, atât cantitativă, cât şi calitativă.
Managementul ca ştiinţă preia informaţii referitoare la procesul managementului şi la
comportamentul managerilor,individual şi ca grup, pe care le supune unor procedee de analiză şi
sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida experienţa pozitivă, de a perfecţiona
metodele şi tehnicile de management existente, a adăuga altele noi şi de a difuza pe o scară cât
mai largă cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu.
Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul
de experienţă deosebit de vast, de metode , tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente
organizaţionale, este sistematizat, simplificat, esenţializat,fiind formulate teorii şi ipoteze verificat
prin cercetare, apoi consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea
managementului.
Profesorul Ovidiu Nicolescu (Nicolescu şi Verboncu, 1999) definesc ştiinţa
managementului economic ca „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
firmelor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii.”
Arta managementului
Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică. Există
opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizaţie întrucât
implică o mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluţii la problematicile
deosebit de diverse pe care organizaţia le întâlneşte în desfăşurarea activităţilor ei. Din acest
punct de vedere, considerăm că managementul implică o doză apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica
cunoştinţele ştiinţei managementului la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia
respectivă, rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a obţine rezultatele stabilite,
dorite în condiţii de eficienţă.
Pe măsură ce activitatea organizaţiilor se desfăşoară într-un mediu dinamic şi de mare
complexitate, cum este cel din perioada actuală, apreciem că ştiinţa managementului se impune
tot mai mult în practica managerială. Acest proces contribuie la abandonarea treptată a concepţiei
şi practicii managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se bazau pe
talent, pe experienţa trecută şi uneori pe “metoda încercării şi erorii “. Ştiinţa managementului
suplimentează progresiv arta managementului. Considerăm că ştiinţa managementului validează
uneori soluţii ale artei manageriale, integrându-le în zona de cunoştinţe ştiinţifice, alteori nu.
Importanţa managementului ca ştiinţă este dovedită statistic în sensul că firmele ce
folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de conducere sunt mai viabile decât cele ce se bazează
pe procese de conducere intuitive. Formula succesului managerial propusă de Kreitner este :

S = A x M x O , în care
succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M)
şi oportunitatea managerială (O).
Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată de a îndeplini
realiza obiectivele organizaţionale atât eficace cât şi eficient. Exemple de abilităţi importante: de
a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal şi în scris.

3
Motivaţia de a conduce constă în dorinţa puternică şi persistentă de a progresa, de a
împinge înainte organizaţia pe care o conduce. Unele elemente esenţiale sunt: dorinţa de a îşi
asuma responsabilitatea, dorinţa de a exercita puterea şi autoritatea asupra celorlalţi.
Oportunitatea manageriala este definită ca fiind obţinrea unei ocazii de a conduce sau
căutarea unei asemnea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este să poţi să o faci, să vrei din
tot sufletul şi să ai ocazia să o faci.
Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul managerial
devine nul. Considerăm că dacă abilitatea managerială este la nivelul mediu din economia
respectivă, atunci îi putem aloca valoarea 1. De asemenea, dacă motivaţia de a conduce este
normală ca intensitate, atunci şi acestui nivel îi alocăm valoarea 1. De aici, dacă oricare dintre
aceste variabile se află sub nivelul mediu al economiei respective, succesul managerului respectiv
este diminuat. Dacă toate trei sunt peste valorile respective medii, atunci succesul managerial este
unul de nivel înalt pentru contextul respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des
cazul datorită procesului de globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult
mai înalte. Ca atare, succesul la nivel mondial este mult mai dificil de realizat şi de menţinut.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit fel
de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul de
abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc
calculat).
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu
specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Are două caracteristici proprii:
a) se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi),
nefiind deci o meserie solitară;
b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de “teren
Constă în a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”o organizaţie, “a
face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această profesie sunt
managerii. Sensul managementului constă în a avea responsabilitatea unui grup care trebuie să
atingă în comun anumite obiective. Managementul vizează atingerea în comun a unor
obiective conforme cu finalităţile organizaţiei.
Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este simplul
fapt de a avea un grup de oameni în subordine. Este mai mult decât percepţia comună că
înseamnă a spune oamenilor ce trebuie să facă. Managementul este o combinaţie complexă şi
dinamică de metode, tehnici, şi instrumente sistematice şi de bun simţ.
În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe baza
ştiinţei şi artei managementului, având o stare de spirit specifică, asumându-şi în mod conştient
responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a priori, în condiţii de eficacitate
şi eficienţă.
Managerul exercită PROFESIA DE A CONDUCE UN GRUP DE OAMENI
CĂTRE atingerea UN SCOP precis, definit “a priori”.
Este o profesie bine plătită, de mare prestigiu social, care solicită intens capacităţile
fizice şi intelectuale ale persoanei.
În România ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi şi următorii
termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai utilizează, preluaţi din
limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”. Opţiunea noastră este folosirea
termenului « management ». Propunem de asemenea utilizarea termenului de « conducere »
pentru a traduce conţinutul termenului « leadership » şi a termenului de « lider » sau chiar
« conducător » pentru termenului de « leader » din literatura de limbă engleză. Apreciem că se
facilitează înţelegerea diferenţelor dintre manager şi lider, dintre management şi conducere
(„leadership”), atât de clară în literatura de limbă engleză.

4
1.2. Definirea conceptului de management

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: a) al procesului ; b). al


managerului, persoanei care conduce .

1.5.1.Definirea managementului ca proces

Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor materiale,


umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei
respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă. Managementul dirijează sistemul organizaţional
în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.
Peter Drucker, unul din cei mai cunoscuţi specialişti în management, considerat un
« guru al managementului », propune trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii
:a)Stabilirea misiunii organizaţiei ;b)Asigurarea unei funcţionări productive ;c)Reglementarea
responsabilităţilor implicaţiilor sociale asociate.
Prezentăm câteva definiţii contemporane ale managementului, aşa cum sunt
formulate ele în literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin
oameni, precum şi al altor resurse ale organizaţiei (Samuel Certo, 2002).
În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către (Ionescu, Cazan, Negruşa,
2001) potrivit căreia managementul este « procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale
prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale : planificarea, organizarea, leadingul
(antrenarea şi motivarea) şi controlul ».
În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de una sau mai multe persoane
în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le–ar obţine
dacă ar acţiona individual » (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin alte
persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în
condiţiile unui mediu schimbător”.
Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin oameni
(Stephen Robbins, 2002). O altă definiţie originală a managementului aparţine cercetătoarei
americane Mary Parker Follet, şi anume “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul
oamenilor” sau altfel spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumită treabă”.
Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop
fundamental , obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaţiei, cu accent pe
oameni, pe mediu, pe proces.
În opinia noastră, scopul fundamental reprezintă raţiunea organizaţiei de a exista, adică
obţinerea, realizarea de produse şi servicii de un anume gen, în anumite condiţii care au un
caracter restrictiv: obţinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri,
încadrarea în anumite limite ecologice, ş. a. Exemple de organizaţii pot fi date din cele mai
diferite domenii, în primul rând din cel al întreprinderilor, respective organizaţiile orientate pentru
obţinerea de profit. Acestea pot fi întreprinderi care fabrică şi comercializează produse, pot fi
întreprinderi doar de servicii, sau întreprinderi care fabrică produse, dar la care ponderea
serviciilor aferente produselor este semnificativă în cadrul vânzărilor totale. În categoria
organizaţiilor sunt cuprinse instituţiile statului, alte instituţii internaţionale, universităţile,
asociaţiile, fundaţiile non-profit, ş. a.
Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoşi autori din secolul XX în domeniul
managementului organizaţiilor, apreciază că “managementul înseamnă organizarea resurselor în
vederea atingerii unor performanţe satisfăcătoare şi a îndeplinirii unei activităţi economice pe
baza resurselor materiale şi umane”. El susţine că aceasta nu înseamnă neapărat maximizarea
profitului. Obţinerea permanentă a profitului maxim nu este cauza comportamentului în afaceri,

5
este de fapt un test asupra validităţii, succesului activităţii economice. Scopul activităţii
economice este de fapt de a aduce suficient profit, care să acopere riscurile care au fost asumate
de proprietari şi să evite pierderile.
Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar şi
materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui
anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite
activităţi cu finalitate.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul identificării
răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie
finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie să fie SMART, respectiv acronimul în limba engleză al
caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv managerial trebuie să aibă următoarele
caracteristici :
1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar despre ce se doreşte să
fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleză),
4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite atingerea
obiectivului propus,
5. să aibă un Termen la care să fie realizat (CÂND?).
În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii, obiectivele pot
fi :
- individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei,
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe
anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale,
- organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetări
scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele individuale şi-sau de grup
sunt de obicei divergente faţă de cele la nivel organizaţional. De aceea, o sarcină a
managementului este de a acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi
realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor organizaţiei respective, fie ei manageri şi
executanţi.

1.3. Managerii

1.3.1. Definirea managerului

Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru


performanţele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective.
Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de
echipă, şef de echipă, şef de divizie, şef de compartiment, administrator, director, manager,
vicepreşedinte, preşedinte, ş. a. Ei sunt cei cărora alţi membrii ai organizaţiei, numiţi de obicei
executanţi, subordonaţi, colaboratori, le prezintă raportul referitor la îndeplinirea sarcinilor de
serviciu primite.
Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane cât şi ca grupuri, constituie
împreună resursele umane ale organizaţiei respective.
Managerii sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei comparativ cu angajaţii
executanţi. Autoritatea formală, pe bază legală, este deţinută de proprietarii firmei, care nu sunt
întotdeauna şi managerii ei. Proprietarii firmei participă la conducerea firmei, cel puţin în cadrul
organismelor de conducere denumite Adunarea Generală a Acţionarilor sau Asociaţilor, după caz,
respectiv Consiliul de Administraţie.

6
În anumite situaţii, proprietarii cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din
autoritatea formală pe care o deţin în virtutea dreptului de proprietate. Această putere delegată de
către proprietari spre managerii firmei este cea care le conferă acestora din urmă autoritatea
ierarhică asupra celorlalţi angajaţi.
Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii, hotărâri cu
privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii referitoare la activitatea membrilor
organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă, în care duc la
îndeplinire deciziile luate de către manageri; de a răsplăti-sancţiona pe membrii organizaţiei în
funcţie de rezultatele muncii lor, de felul cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin
controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne,
dinamizează organizaţiile şi societatea, în ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni, resurse
financiare, informaţionale şi materiale cu care să lucreze, şi pornind de la acestea, ei creează şi
dezvoltă întreprinderi productive, care creează valoare adăugată din care rezultă bunăstarea
societăţii.
În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai importante pentru
eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită creşterii importanţei cunoaşterii şi învăţării
individuale şi organizaţionale.
Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii. Această resursă devine tot
mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu necesităţile existente în societatea
contemporană. De aceea ei trebuie să fie cât mai performanţi.
Robbins (2002) defineşte managerul ca fiind „persoana care integrează munca altor
oameni”. El propune această definiţie cuprinzătoare pentru a înlocui definiţia tradiţională potrivit
căreia „managerul este o persoană care supervizează munca altor oameni „ şi pe care o consideră
ca nefiind în concordanţă cu situaţia actuală a ceea ce este considerat managerul. El explică
termenul de « integrare » în sensul cuprinderii următoarelor : asumarea responsabilităţii pentru
un grup de oameni, supravegherea unui singur angajat, coordonarea angajaţilor aparţinând unui
alt compartiment sau chiar a altei organizaţii.
În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager este o persoană care
lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra
celorlalţi. Aceste echipe se numesc echipe „auto-conduse” („Self-managing teams”) în care
nimeni nu supervizează grupul şi nimeni nu răspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul
de lider al grupului este asumat pe rând de membrii echipei, funcţie de situaţie. Cel care deţine
competenţa şi abilitatea necesară situaţiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni. Dorim să
evidenţiem că fiecare manager are o răspundere cheie: să sprijine organizaţia să realizeze
performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât şi materiale. Ei asigură
aceasta prin executarea activităţilor componente ale procesului de management pentru a realiza
obiectivele de performanţă prestabilite.
Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea constă
în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri, şi subordonaţi. Fiecare manager trebuie
să raporteze superiorului său în ierarhia organizaţiei despre realizarea fiecărei sarcini de muncă.
Fiecare persoană trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi arate rezultatele obţinute în
îndeplinirea unor sarcini de muncă primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul
depinde de modul în care proprii săi subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate
disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul că
proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut treaba, întrucât sarcina lui de manager este de a-şi
determina subordonaţii să îşi execute treaba eficient şi eficace. Invocarea argumentului de mai sus
de către un manager denotă lipsă de profesionalism managerial.

7
1.3. 2. Activităţi şi roluri manageriale

Henry Mintzberg, în lucrarea sa “The nature of managerial work”, apărută în anul


1988, arată că un manager îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de
abordare reprezintă un punct de vedere nou, original asupra managementului, şi în opinia noastră,
completează în mod fericit abordarea axată pe conceptul de funcţii ale managementului. În
concepţia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg decât simpla enumerarea a ceea ce
trebuie să facă un manager. El include, pe lângă activităţi, şi modul de comportament adoptat de
un manager în diferite situaţii apărute în activitatea sa.
Urmare a cercetării efectuate, Mintzberg identifică zece roluri manageriale, pe care le
grupează în trei categorii, prezentate în continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul interacţionează cu
oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi ;
b) roluri informaţionale ; referitoare la modul în care un manager schimbă (culege şi
difuzează) şi procesează informaţiile;
c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un manager utilizează informaţia
în procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de reprezentant
(« figurehead »), de lider (« leader ») şi de legătură (« liaison agent »). Managerul joacă rolul
de reprezentant datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei simbolice, fiind cel care reprezintă
organizaţia. În rolul de lider, managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor
individuale de sub comanda sa. Rolul de legătură se referă la relaţiile pe orizontala ierarhiei
organizaţiei, relaţii pe care fiecare manager trebuie să le dezvolte şi să întreţină. Acestea
constituie o adevărată reţea de relaţii şi contacte atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de difuzor de informaţii,
de purtător de cuvânt. Managerul este persoana cheie care monitorizează tot ceea ce se întâmplă
în cadrul organizaţiei, primind informaţii despre evenimente atât interne, cât şi externe
organizaţiei. Rolul de difuzor de informaţii (« diseminator ») constă în difuzarea de către manager
a informaţiilor interne şi externe primite şi procesate, către ceilalţi membrii ai organizaţiei. Rolul
de purtător de cuvânt (« spokes person ») constă în aceea că managerul dă informaţii despre
organizaţia sa la persoane, organizaţii din afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: întreprinzător
(« entrepreneur »), factor de soluţionare a perturbărilor (« disturbance handler »), factor de
alocare a resurselor (« resource dispatcher allocator »), negociator (« negotiator »).
În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la schimbări în evoluţia
organizaţiei. El trebuie să fie cel care iniţiază schimbarea, care are un rol activ în a decide ceea ce
trebuie făcut. El trebuie să acţioneze din proprie iniţiativă, să fie proactiv, şi să nu fie reactiv.
Schimbările din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de către managerul proactiv, iar
acţiunea trebuie declanşată la momentul propice pentru a exploata în interesul organizaţiei
oportunitatea oferită de schimbarea de mediu.
În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care
decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său, respectiv în aria sa de
control şi influenţă. Rolul de factor de alocare a resurselor se referă la aceea că managerul trebuie
să ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. Prin
aceste decizii, managerul planifică timpul, programează munca, autorizează acţiunile. Rolul de
negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp real. Un manager trebuie să negocieze cu
alţii şi să fie capabil, ca în cadrul procesului, să ia decizii cu privire la repartizarea resurselor
organizaţionale.
Proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste 10 roluri diferă de la un
manager la altul, şi de la o situaţie la alta. Toţi managerii pot juca aceste roluri în activitatea

8
lor, mai performant sau mai neperformant. Considerăm că avem de a face cu o nouă dovadă a
faptului că managementul este şi ştiinţă şi artă.
Managerii trebuie să încerce să înveţe în permanenţă despre propria lor situaţie. În acest
sens, autocunoaşterea este esenţială. Mintzberg consideră că abilitatea de a reacţiona la
evenimente şi cea de planificare a activităţilor sunt trăsături manageriale importante în mediul de
afaceri contemporan, caracterizat prin creşterea incertitudinii pe termen scurt sub impactul unui
complex de factori economici, sociali, demografici, politici, culturali, atât la nivel naţional cât şi
mondial.

1.3.3. Nivelele manageriale

Piramida managerială, prezentată în Figura 1.5. , într-o organizaţie complexă cuprinde


trei categorii de nivele manageriale :
a) nivelul de vârf (« top managers »): stabilesc obiectivele organizaţionale, politicile şi
strategia, iau deciziile pe termen lung şi care se referă la organizaţia respectivă în ansamblul ei ;
b) nivelul ierarhic mijlociu (« middle managers »): coordonează unul sau mai multe
compartimente de muncă complexe, implementează planuri care sunt în concordanţă cu
obiectivele de ansamblu ale organizaţiei (primare) ;
c) nivelul de bază (« first line managers, shop-floor managers »): conduc şi sprjină
personalul de execuţie, iau decizii operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui singur
compartiment de bază.

Managerii
de virf

Managerii
de nivel
mijlociu

Managerii
de baza

Figura 1.5. Piramida managerială

9
1.3.4. Abilităţi şi competenţe manageriale

Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a translata cunoaşterea în


acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită performanţă dorită.
Robert Katz clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză specială pentru a
îndeplini a anumită sarcină; sunt cele mai importante la managerii aflaţi la nivelul de bază al
organizaţiilor;
- umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună cu alte persoane; sunt
critice pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme complexe ;
sunt esenţiale pentru managerii aflaţi la vârful organizaţiilor.
Robbins (2002) subliniază că există un consens de a adăuga şi a patra categorie,
respectiv abilităţile politice. Acestea constau în abilitatea de a întări propria poziţie, de a construi
o bază de putere şi a de a stabili relaţiile potrivite. Organizaţiile sunt şi arene politice în cadrul
cărora oamenii concurează pentru resurse. Managerii care au abilităţi politice bune tind să fie mai
buni la obţinerea resurselor necesare grupurilor lor decât sunt cei care au abilităţi politice mai
proaste. Ei sunt totodată evaluaţi mai bine şi sunt promovaţi mai uşor.
Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o caracteristică
personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o muncă managerială.
De exemplu, în această perioadă, se cere ca managerii firmelor americane să posede
nouă competenţe esenţiale, şi anume :
a) conducere, (“leadership”), adică abilitatea de a influenţa pe alţii să execute în mod
performant, adică eficace şi eficient, sarcinile pe care trebuie să le execute pentru a asigura
îndeplinirea obiectivelor întreprinderii;
b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi în mod obiectiv,
sesizând propriile puncte tari şi slăbiciuni, pentru a fi capabil să îţi construieşti cariera pe baza
capabilităţilor personale, fiind conştient de limitele personale ; limitele personale pot fi reduse sau
eliminate prin formare şi perfecţionare profesională de specialitate în domeniul managementului,
în special în domeniul tehnicilor şi metodelor manageriale performante ;
c) gândire analitică, adică abilitatea de a interpreta şi explica anumite modele, tendinţe
în informaţii ; trebuie remarcat că nu toţi managerii posedă această competenţă, comportamentul
organizaţional sugerând că este mai degrabă o caracteristică personală înnăscută ; cu toate acestea
considerăm că oamenii pot învăţa să gândească analitic, chiar dacă pentru unii este deosebit de
dificil, ei fiind mai degrabă creatori, inovatori ;
d) flexibilitatea comportamentală, adică abilitatea de a îşi modifica comportamentul
personal pentru a atinge un obiectiv; constă în adaptarea stilului managerial propriu la situaţia
concretă în care se află managerul şi colaboratorii săi.
Unii manageri au dificultăţi în modificarea stilului propriu de management funcţie de
situaţie. Alţi manageri, mai performanţi, sunt capabili să adopte un stil situaţional de
management, funcţie de diverşi factori situaţionali. De exemplu, în cadrul modelului Hersey-
Blanchard variabila situaţională este gradul de maturitate al colaboratorilor liderului, sau în cazul
modelului Vroom-Yetton, variabilele situaţionale sunt multiple : urgenţa deciziei, informaţia
disponibilă, necesitatea acceptării deciziei de către subordonaţi, expertiza disponibilă.
Trebuie arătat că flexibilitatea comportamentală din partea unui manager presupune o
flexibilitate mentală, precum şi un mediu organizaţional favorabil acestei abordări a activităţii
manageriale de zi cu zi.
e) comunicare verbală, respectiv abilitatea de a exprima idei în mod clar, argumentat
într-o prezentare verbală; această abilitate poate fi însuşită, întrucât există tehnici de comunicare
verbală care se predau în cadrul cursurilor de formare managerială, inclusiv de tip Master of

10
Business Administration (MBA). Tehnica discursului este veche de mii de ani, şi este dusă la
perfecţiune.
f) comunicare scrisă, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii în mod clar,
argumentat, în scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri. Şi acestea pot fi însuşite prin studiu,
căci există tehnici clare de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, precum şi de redactare a
diferitelor forme de materiale scrise destinate unor scopuri manageriale diverse, cu precădere
sprijinirii şi influenţării procesului decizional.
g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bună şi a determina în alte
persoane încredere în persoana sa proprie. Într-o lume a afacerilor în care durata medie a unei
angajări este în scădere, este dificil de a îţi crea o opinie corectă despre a anumită persoană,
îndeosebi de a avea încredere în capabilităţile ei. Pe lângă trecutul acelei persoane, atestat prin
referinţe, dovezi ale realizărilor certe, opiniile unor persoane deja de încredere, managerul trebuie
să inspire încredere celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit,
cunoştinţele profesionale şi manageriale.
Câştigarea încrederii celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a unui manager.
Dorim să subliniem că încrederea câştigată trebuie şi păstrată, ceea ce se dovedeşte a fii mult mai
greu. Poţi înşela pe cineva o dată, mai ales la prima întâlnire, dar este deosebit de complicat să
înşeli mai mulţi oameni, mereu. Ca atare, dacă încrederea celorlalţi a fost obţinută prin
înşelăciune, ea nu este durabilă, căci nu poţi înşela pe cei cu care lucrezi zi de zi.
h) toleranţă pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant în situaţii
ambigue. Această competenţă devine în lumea actuală , şi după părerea noastră, va deveni tot mai
importantă în viitor. Accelerarea ratei schimbărilor din mediul ambiant determină reducerea
capabilităţii individuale şi organizaţionale de a prevedea cât mai precis viitorul. Consecinţa
acestui fenomen este că viitorul devine tot mai puţin previzibil, deci tot mai incert.
Cei mai mulţi oameni acceptă cu greu acest fenomen, căci le este teamă de un viitor pe
care nu îl pot prevedea. Unii oameni nici nu reuşesc această adaptare, devenind deosebit de
frustraţi de ceea ce li se întâmplă, ne mai fiind capabili să înţeleagă de ce rămân lăsaţi în urmă, ca
femeia dintr-o baladă americană care constată cu uimire şi resemnare că « în fiecare dimineaţă,
când se trezeşte a mai fost lăsată un pic în urmă » de lumea înconjurătoare.
Un manager performant înţelege acest fenomen şi acţionează pentru a diminua efectele
sale asupra lui personal, precum şi asupra organizaţiei pe care o conduce. El va dezvolta o
toleranţă largă pentru incertitudinea asociată viitorului.
Pentru managerii români, ţinând cont de faptul că mentalitatea românească,
determinată de cultura specifică României, este caracterizată printr-o toleranţă a incertitudinii,
este mai uşor să accepte că viitorul este mai ales imprevizibil. În consecinţă, ei sunt orientaţi spre
a reacţina la modificările mediului, pe măsură ce se produc.
Pentru managerii americani, obişnuiţi să considere că au un control suficient de puternic
asupra viitorului, mai ales personal şi organizaţional, este mult mai dificil. Ei consideră că un om
îşi poate controla viitorul, muncind din greu, cu hotărâre, prin acţiuni clare, orientate spre crearea
viitorului dorit, în mod proactiv.
i) rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant în condiţii
stresante : sarcini complexe, urgente, intoleranţa la eşec şi nerealizări; stresul personal poate fi
diminuat printr-o serie de tehnici vizând gestionarea timpului personal, metode şi tehnici de
relaxare, de viaţă sănătoasă, fapt demonstrat de abundenţa de cărţi destinate managerilor
referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariţia unei discipline denumită „managementul
stresului „ cu precădere în SUA.

11
1.4. Performanţa, funcţie de eficacitate şi eficienţă

Obiectivele de performanţă pot fi apreciate prin două criterii fundamentale :


eficacitatea şi eficienţa.
Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”, este definită concis ca “să se facă ceea
ce trebuie să se facă”, (do the right things). Ea se referă la măsurarea rezultatului sarcinii sau a
realizării obiectivului, ţelului primar al organizaţiei. Se întâlnesc două situaţii: prima, cea când s-a
realizat ceea ce trebuia să se realizeze, a doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia
realizat. Un exemplu sugestiv este următorul: o anumită firmă vândut într-o lună anumite cantităţi
de produse şi a realizat un anumit volum valoric de vânzări , ambele la nivelul planificat, deci este
eficace. Dacă nu ar fi realizat cantitatea şi valoarea planificată a vânzărilor pe acea perioadă,
firma respectivă ar fi fost ineficace.
Eficienţa, în limba engleză “efficiency”, este definită concis ca “să se facă mai bine”,
(do things right) respectiv “cât mai mult cu cât mai puţine resurse”. Eficienţa este o măsură a
costului resurselor asociată cu realizarea obiectivului. Ea compară rezultatele obţinute cu
resursele consumate. Şi pentru acest criteriu pot fi identificate două situaţii, respectiv eficient şi
ineficient. Firma ar fi fost eficientă dacă ar fi obţinut un anumit nivel de eficienţă economică a
activităţii sale, cel puţin la nivelul stabilit ca fiind necesar.
Combinarea celor două criterii determină obţinerea unei matrice cu patru cadrane,
prezentată în Figura nr. 1.6.

Ineficient Eficient

1 Eficace dar 2 Eficace si


ineficient eficient
Eficace
O parte a resurselor ( Zona
sunt risipite Performantei )
3 Ineficace si 4 Ineficace si
ineficient eficient
Resursele sunt Nu se risipeste nici
Ineficace
risipite, dar o resursa, dar
nu sunt indeplinite nu sunt indeplinite
obiectivele obiectivele

Figura 1.6. Matricea performanţei

Din analiza acestei matrice a performanţei manageriale, reiese că doar situaţia din
cadranul doi, când se realizează simultan eficacitate şi eficienţă, este pozitivă, corespunzând unei
performanţe reale şi de dorit. Situaţiile din cadranul unu, trei şi patru sunt negative, nereflectând
o performanţă reală, durabilă a organizaţiei în cauză. Cea mai slabă performanţă este cea aferentă

12
situaţiei din cadranul trei. Firmele aflate în această situaţie sunt periclitate în însăşi existenţa lor,
fiind candidate la eşec final, respectiv la faliment.
În perioada actuală, ţinând cont de experienţa firmelor performante ale lumii, apreciem
că această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, şi anume « satisfacţia angajaţilor la
locul de muncă ». Managerii moderni trebuie să utilizeze resursele organizaţionale şi pentru
realizarea unor niveluri înalte ale satisfacţiei angajaţilor organizaţiei în cauză.
Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se măsoară
prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă” (în limba engleză, « Quality of Work Life
-QWL »). Acest indicator exprimă respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi pentru
firmă. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel înalt dacă organizaţia oferă fiecărui individ
din cadrul ei, cel puţin:
- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie;
- condiţii de muncă sigure şi sănătoase;
- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale;
- posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională;
- protecţia drepturilor individuale;
- mândria pentru munca propriu-zisă pe care o execută şi pentru apartenenţa la
organizaţia respectivă.
Introducerea acestei noi dimensiuni în evaluarea organizaţiilor performante complică
evaluarea performanţei lor întrucât nu există un indicator măsurabil, de natură cantitativă, pentru
evaluarea « calităţii vieţii la locul de muncă ». Considerăm că folosirea unui set de indicatori care
să evalueze indirect acest parametru de performanţă este de dorit, decât nefolosirea lor şi
înlocuirea prin aprecieri calitative şi subiective.
În consecinţă, matricea performanţei se transformă în « cubul performanţei »
prezentat în figura 1.7.

EFICACITATE

NESATISFACATOARE

SATISFACATOARE

EFICACE
EFICACE

SATISFACATOARE
EFICIENT EFICIENTA

INEEFICACE

INEFICIENT EFICIENT

CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA

Figura 1.7. Cubul performanţei organizaţionale

13
1.5.Caracteristici şi orientări ale managementului modern

Se poate aprecia că, în prezent, în domeniul managementului s–a constituit un sistem


teoretic şi metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode şi tehnici bine
articulate, care constituie pilonii cadrului structural al unei adevărate metaştiinţe a gândirii şi
practicii manageriale, aşa cum matematică este considerată ca fiind metalimbajul ştiinţei, cu alte
cuvinte limbajul în care pot fi exprimate generalizări de ordin superior.
Acest domeniu ,de maxim interes şi cu un rol de primă importanţă în societatea modernă,
prezintă câteva trăsături definitorii şi orientări de perspectivă, detaliate în continuare.
a. Viziunea globală, integratoare, de abordare sistemică a problemelor

Potrivit acestei viziuni, datorită îndeosebi şcolii sistemice, integrarea în rezolvarea


problemelor organizaţionale trebuie realizată pe două planuri profund întrepătrunse :
- intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi
componentele ei ;
- între organizaţie şi mediul ei de existenţă şi de acţiune.

b. Adâncirea interdisciplinarităţii
Aşa cum s–a arătat mai sus, de către oamenii ştiinţei şi practicii managementului ,
managementul a reprezentat şi continuă să reprezinte terenul de absorbţie şi integrare a noi şi noi
elemente din alte ştiinţe adaptate şi utilizate, potrivit nevoilor specifice ale conducerii sistemelor
socio–economice. Managementul integrează concepte din antropologie, filozofie, ştiinţele
politice, psihologie, sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi din tehnologia informaţiei,
inteligenţa artificială, teoria comunicării umane, lingvistică.

c. Accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o abordare proactivă


În evoluţia oricărei organizaţii un rol important este deţinut de strategia dezvoltării prin
care se definesc principalele obiective de atins şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe această bază
stabilindu–se toate elementele manageriale care trebuie să servească eficient realizarea dezvoltării
preconizate (eficacitate). Strategia are implicaţii asupra tuturor activităţilor organizaţiei, cărora le
influenţează formele de realizare şi le determină cerinţele specifice şi evolutive faţă de conducere.
Previziunea evoluţiei, creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere,
majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu modelul biologic al dezvoltării organismelor
vii.
Astfel, un model reprezentativ este cel propus de G. Lippit, care consideră că evoluţia
oricărei organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de naştere, tinereţe şi maturitate,
în care preocupările prioritare ale conducerii organizaţiei sunt :
a) Naşterea, care are drept scopuri: crearea unei noi organizaţii ; menţinerea acesteia ca
sistem viabil.
b) Tinereţea, care urmăreşte creşterea stabilităţii organizaţiei şi dobândirea prestigiului
acesteia.
c) Maturitatea, în care managementul se focalizează pe dobândirea personalităţii proprii a
organizaţiei şi creşterea adaptabilităţii acesteia , precum şi pe sporirea contribuţiei
economice şi sociale a organizaţiei în cadrul societăţii.

d. Creşterea dinamismului managerial

Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existenţă
şi acţiune al organizaţiei, de creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Acest mediu
devine deosebit de complex, manifestându – se atât prin elementele de natură diferită: politică,

14
economică, socială, culturală, psihologică, etc., cât şi pe planuri de cuprindere diferite : de
ramură, zonal, naţional, regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstanţe existente şi efectelor acestora asupra managementului
pune în evidenţă trei tipuri de medii : turbulent, schimbător, stabil.
Mediul turbulent, este caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de amplitudini
foarte variate ce au incidenţe ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu anticipate. Confruntarea
organizaţiei cu un asemenea mediu generează modificări în cadrul acesteia, majoritatea de
adaptare, ceea ce – i permite să reziste schimbărilor produse în mediu, dinamismul managerial
fiind deosebit în perioada de adaptare. Mediul turbulent evidenţiază rolul determinant pe care îl
au activităţile de cercetare – dezvoltare şi necesitatea practicării conducerii previzionale şi
asigurării dinamismului managerial.
Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă, adoptat de organizaţia
reactivă activă, fie o atitudine proactivă, adoptată de organizaţia proactivă activă, care acţionează
pentru a influenţa viitorul acţionând înainte de momentul la care anticipează că se va petrece un
eveniment cu consecinţe nedorite pentru ea. Organizaţia reactivă activă este cea care acţionează
într-un termen foarte scurt, odată ce a identificat evenimentul produs care ar putea avea
consecinţe asupra organizaţiei (Bibu, 2000).
Mediul schimbător este caracterizat de schimbări frecvente, având amplitudini foarte
variate şi în general previzibile prin utilizarea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a
producerii lor. Acest tip este propriu mai ales domeniului serviciilor şi construcţiilor ;
Mediul stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică, dat tot mai puţin întâlnit;
după unii autori, astăzi practic inexistent.

e. Accentuarea caracterului de finalitate al activităţilor manageriale

Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni, faptul că acţiunea a fost
îndeplinită la anumiţi parametrii doriţi. Toate demersurile manageriale trebuie să aibă o
finalitate, respectiv să asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale
organizaţiei. Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în mod primordial în funcţie de
modul în care răspunde cerinţelor determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
Determinarea finalistă a acţiunilor manageriale are următoarele aspecte cu incidenţe
majore asupra componentelor acestor acţiuni :
- nomologic: priveşte condiţionările reciproce dintre activităţile organizaţiei care
permit realizarea obiectivelor acesteia ;
- psihologic: priveşte gama largă de aspiraţii individuale ale membrilor
organizaţiei nesubsumabile întotdeauna obiectivelor acesteia ;
- sociologic: priveşte relaţia, aspiraţiile individuale ale membrilor organizaţiei,
obiectivele acesteia, problema esenţială fiind aceea a armonizării lor;
- axiologic: priveşte ordinea de importanţă a obiectivelor, în funcţie de care se
determină priorităţile acţiunilor manageriale .

f. Universalitatea managementului

Ultimele decenii au fost martore ale producerii unui transfer continuu şi tot mai accentuat
de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii
industriale, manufacturiere în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane. Se vorbeşte
astăzi curent de management administraţie publică, agrar, în construcţii, bancar, financiar, în
domeniul asigurărilor, educaţional, sănătate, cultură, artă, sport, realizându – se adaptările
necesare impuse de specificul fiecăruia din domeniile menţionate.

15
g. Profesionalizarea funcţiei de management

Profesionalizarea funcţiei de management se impune astăzi ca un element de referinţă


primordial în evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltării economice şi sociale în ritmuri
rapide la nivel naţional şi organizaţional. Această idee este întărită şi ilustrată pe plan practic prin
existenţa a numeroase şcoli, instituţii, centre de instruire a cadrelor de conducere răspândite în
toată lumea dar concentrându – se mai ales în ţările dezvoltate care oferă acestor cadre elementele
necesare unei “atestări în funcţie ” şi bazele indispensabile exercitării acesteia cu profesionalism .
Sintetizând caracteristicile actuale ale managementului, orientările prezente şi de
perspectivă care se fac simţite în evoluţia acestuia, putem afirma că :
A. Ştiinţa managementului se prezintă astăzi ca un sistem teoretic, închegat,
susţinut prin material faptic, ilustrativ şi prin rezultate ale generalizării materialului faptic(legi,
teorii), cu metodologii proprii de investigare, de evidentă factură ştiinţifică, căreia îi este proprie o
concepţie generală asupra domeniului managementului;
B. Perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a ansamblului de cunoştinţe
acumulate în acest domeniu, integrarea unor noi elemente preluate din alte ştiinţe, sunt procese
care continuă , asigurând dezvoltarea şi consolidarea ştiinţei managementului.
C. Managementul este astăzi prezent în toate domeniile activităţii umane, în procesul
extinderii treptate a sferei sale de cuprindere, cunoscând deformări, adaptări, contestări, dar
impunându – se în acelaşi timp ca una din cele mai importante activităţi ale activităţii
contemporane.
D. Având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane, managementul
priveşte pe fiecare individ din societate şi în consecinţă presupune generalizări sensibil mai
pretenţioase şi mai dificile decât alte ştiinţe.
E. Managementul prezintă un grad de complexitate extrem de ridicat, întrucât implică
un număr apreciabil de variabile decizionale.
F. Paralel cu dezvoltarea şi consolidarea laturii ştiinţifice a managementului a evoluat,
perfecţionat şi rafinat continuu şi latura sa pragmatică.
Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită prin
ceea ce P.Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” la nivelul organizaţiei, şi
anume:
1. Managementul este general , afirmându – se în toate organizaţiile din toate domeniile
economice şi sociale.
2. Stimularea şi dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a
managementului modern.
1. Managementul este orientat spre sporirea permanentă a productivităţii muncii
intelectuale şi fizice.
2. Managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări,
pe condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia , desfăşurându-se în cadrul unei culturi specifice
ţării, regiunii respective.
3. Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii
desfăşurate.
4. Managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice.

În condiţiile dinamismului şi complexităţii fenomenelor contemporane, managementul


organizaţiei trebuie să se bazeze atât pe ştiinţa managementului cît şi pe “priceperea”, “abilitatea”
sau “talentul” unor oameni.
Ştiinţa managementului face apel la rezultatele cercetărilor din alte domenii ale ştiinţei,
cu atât mai mult cu cât în ultimele decenii, de activitatea de management a întreprinderii se ocupă
numeroase discipline care se interesau mai puţin de ea, cum sunt sociologia, psihologia,

16
comportament organizaţional, ştiinţele tehnice, economia, statistica, matematica, cibernetica,
tehnologia informaţiei, teoria comunicaţiei umane.
Preluând anumite teorii şi metode din domeniul altor ştiinţe, ştiinţa managementului are
un evident caracter interdisciplinar fără însă a se confunda cu acestea, ea fiind singura care se
ocupă de întregul sistem al managementului întreprinderii, celelalte ştiinţe cercetând numai unele
probleme ale managementului şi doar din anumite unghiuri specifice ştiinţei respective.

2. Evoluţia conceptului de management

Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar părea, datorită faptului că în
literatura de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct de vedere unitar în ce priveşte definirea lui.
Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele
acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat. Rezultatele se văd şi astăzi: marele
zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura bisericii creştine
stabilită în secolul 2 e.n. şi rămasă neschimbată în esenţă, şi anume doar 5 nivele ierarhice: papă,
cardinal, arhiepiscop, episcop, preot de parohie. O structură simplă, de invidiat de marile
corporaţii ale prezentului, chiar după ce acestea au suferit mari schimbări în sensul reducerii
considerabile a numărului de nivele ierarhice, şi trecerea la structuri aplatizate.
În Biblie, Moise primeşte sfaturi de la tatăl său referitor la structura organizatorică a
poporului evreu aflat în faţa unei sarcini complexe şi dificile: să stabilească conducători pentru
fiecare grup de o mie de oameni, pentru fiecare grup de o sută, pentru fiecare grup de 50 de
oameni şi pentru fiecare grup de 10 oameni. Fiecare dintre aceştia trebuiau să aducă la judecata
lui Moise, conducătorul unic, problemele majore, iar ei trebuiau să rezolve singuri fiecare
problemă de mai mică importanţă.
Din simpla analiză a textului, putem identifica mai multe concepte şi principii
manageriale: structura ierarhică-liniară, delegarea de autoritate, concentrarea deciziilor
importante la vârful organizaţiei, diviziunea muncii între conducători şi executanţi,
managementul prin excepţie, comunicarea managerială, stabilirea de sarcini concrete, derivate din
obiectivul general precum şi unul din primii consultanţi de afaceri.
În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de înlocuire radicală a
producţiei manuale cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor. În lucrarea sa
“Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a teoretizat revoluţia industrială şi
doctrina economică clasică. În aceeaşi carte, Adam Smith a demonstrat în mod strălucit care sunt
avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate. El a concluzionat că
diviziunea muncii determină creşterea productivităţii muncii întrucât determină creşterea
calificării şi dexterităţii muncitorilor, şi în acelaşi timp prin reducerea timpului necesar schimbării
sarcinii.
Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a
influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa revoluţiei industriale
începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa, apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale
Americii, după 1865, au început să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau
bazate pe forţa maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al
bunurilor materiale şi serviciilor.
Concomitent, apariţia producţiei de masă, ieftinirea costului transportului de mărfuri ca
urmare a dezvoltării căilor ferate şi lipsa aproape totală a unor reglementări legale au determinat
apariţia şi dezvoltarea marilor corporaţii. Acestea erau organizate pe principiul diviziunii care a
dus la specializarea muncii atât fizice cât şi intelectuale, întrucât aplicarea lui a determinat
creşterea puternică a productivităţii muncii umane. În consecinţă, către sfârşitul secolului XIX, în
ţările dezvoltate ale lumii : Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Franţa, Germania existau
numeroase firme de dimensiuni mari care aveau nevoie de abilităţi manageriale, de stabilirea,
formularea şi aplicarea unor practici manageriale formalizate, pentru a rezolva dificultăţile

17
generate de creşterea complexităţii activităţii lor şi pentru a exploata avantajele firmelor de
dimensiuni mari. Planificarea, organizarea, antrenarea, controlul au devenit necesare pentru a
asigura ca activitatea acestor organizaţii să devină eficientă şi eficace, deci să fie performantă.
Către acea dată termenul de management semnifica capacitatea de organizare raţională şi
de comandare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop.
Noţiunea de management implica în acelaşi timp şi necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile
fiecăruia şi de a îl aşeza pe fiecare la locul cel mai potrivit însuşirilor şi pregătirii sale.
Pe aceste baze a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului. Momentul oficial al
naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick Winslow Taylor, intitulată
“Principiile managementului ştiinţific”. Conţinutul ei a devenit acceptat de majoritatea
managerilor din întreaga lume. Cartea descria teoria managementului ştiinţific, adică folosirea
metodei ştiinţifice pentru a identifica şi defini « cea mai bună unică modalitate » de a executa o
anumită sarcină.
Concluzionăm că, datorită evoluţiei lente a conceptului de management ştiinţific, de la
apariţia primei lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la sfârşitul secolului XIX, mulţi
specialişti consideră că ştiinţa managementului este o realizare a secolului XX. Ca urmare a
creşterii interesului pentru cercetarea problemelor de management şi organizare a producţiei, în
secolul nostru şi în special după cel de-al doilea război mondial, se poate vorbi de o adevărată
explozie în apariţia lucrărilor de specialitate. Înţelesurile ce i s-au atribuit ştiinţei
managementului, orientarea şi scopul acţiunilor întreprinse sub această denumire, au diferit însă
foarte mult şi continuă încă să difere şi în prezent.
După o perioadă de acumulări, James Burnham publică în anul 1941, la New-York,
cartea intitulată „Revoluţia managerială” (“The Managerial Revolution”), lucrare cu impact
imediat şi răspândire largă. Burnham defineşte şi noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi
progresului, precum şi noţiunea de management, transmiţând idei de valoare şi actualitate.
La început, managementul era practicat doar în întreprinderile productive ; ulterior,
treptat el s-a extins şi la instituţii publice şi organizaţii considerate neproductive. Şi astfel, de–a
lungul unui proces de durată, conţinutul conceptului de management s–a îmbogăţit.

2. 1. Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor

Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea managerială. Cu toate


acestea, au putut fi identificate unele şcoli de gândire bazate pe puncte de pornire şi unghiuri de
abordare comune ale problematicii complexe a managementului organizaţiilor. Acestea sunt:
a)şcoala clasică cu două mari curente: managementul ştiinţific (F. Taylor),
respectiv teoria administraţiei generale (H. Fayol);
b)şcoala relaţiilor umane, denumită şi comportamentalistă (behavioristă), sau
relaţionistă;
c)şcoala cantitativă ;
d)şcoala sistemică.

La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă insuficient dezvoltate, dar
aflate în dezvoltare şi sistematizare pe baza cercetărilor. Dintre acestea enumerăm:

a) abordarea procesuală
b) abordarea situaţională (contingency)
c) abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii)
d) abordarea culturală
e) altele.

18
2.1.1. Şcoala clasică ( a universaliştilor)

În cadrul acestei şcoli, pot fi identificate două curente, şi anume : curentul


managementului ştiinţific , iar al doilea, curentul teoriei administraţiei generale a organizaţilor.
Principalii reprezentanţi ai fiecărui current sunt următorii:
a) curentul managementului ştiinţific: F. W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth, Morris
Cooke, L.Gulick, L. Allen George Barth, Henry L. Gantt, Al. Koontz, O. Gelinier ş.a. ;
b) curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiilor: Henri Fayol, Max Weber,
Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon.
Frederick Wynslow Taylor (1856 – 1917) este considerat fondatorul teoriei
managementului ştiinţific. El a recomandat folosirea metodelor ştiinţifice pentru identificarea
celei mai bune modalităţi, a celei care este singura cale posibilă, cea mai eficientă procedură, în
orice situaţie, de a executa o anumită sarcină, operaţie, precum şi a timpului necesar pentru
execuţia ei.
Cartea sa fundamentală este “Principles of Scientific Management” (Principiile
managementului ştiinţific) publicată în 1911.
Taylor afirma : “Obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea
maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maximă prosperitate pentru salariat”. Taylor
a enunţat patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific:
a) dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare element al unei munci individuale care
include reguli de mişcare, elemente standardizate ale muncii, condiţii adecvate de muncă. Această
ştiinţă a muncii trebuia să înlocuiască metoda tradiţională a regulilor bazate pe experienţa
acumulată, diferită de la un angajat la altul ;
b) selectarea ştiinţifică a muncitorilor posedând abilităţile necesare executării sarcinii,
urmată de formarea , învăţarea şi dezvoltarea muncitorului. Acest principiu venea să înlocuiască
practica anterioară potrivit căreia muncitorii erau cei care îşi alegeau munca şi apoi se pregăteau
ei înşişi atât de bine cât era capabil fiecare să o facă, de regulă prin ucenicie.
c) cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii, inclusiv folosirea celor mai
adecvate stimulente în acest scop, pentru a determina ca întreaga muncă să fie executată în
conformitate cu principiile ştiinţei dezvoltată pentru fiecare sarcină.
d) diviziunea muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi management. Managerii
preiau de la muncitori toată munca pentru care sunt mai potriviţi decât muncitorii. În acest mod,
managerii sprijină munca muncitorilor. Înainte de revoluţia propusă de Taylor, aproape întreaga
munca şi cea mai mare parte a răspunderii reveneau muncitorilor. Taylor a luat de la muncitori
orice sarcină care nu era legată direct de executarea sarcinii de muncă proprii. El a fost primul
care a făcut o separare netă între muncitorii direct productiv, executând operaţii aferente
procesului de transformare a materiilor prime în produse finite, şi muncitorii implicaţi în activităţi
indirect productive: repararea maşinilor, aprovizionarea locului de muncă cu piese şi materii
prime, ş.a. În plus au fost eliminate orice mişcări inutile, cele pe care specialistul le aprecia ca
nefiind necesare. Principiul specializării a fost aplicat cu rigurozitate.
Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor, cum ar fi: constituirea unor compartimente
specializate, folosirea unor metode ştiinţifice de organizare a producţiei şi a muncii umane,
selecţia ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării acestuia, îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele
fiind dezvoltate şi aprofundate.
Încă în timpul vieţii sale, ideile lui Taylor au provocat controverse aprinse asupra
presupusului caracter inuman al sistemului său, care reducea muncitorul la nivelul unui utilaj
eficient; acesta era caracterizat ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulente
materiale, pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică..

19
Cu toate acestea, F. Taylor rămâne fondatorul ştiinţei managementului organizaţiei,
mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor şi procesului de
producţie.
Cel de al doilea curent, teoria administraţei generale a întreprinderii, are ca reprezentant
de seamă pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat în 1916 o carte intitulată
“Administrarea industrială şi generală” (“Administration Industrielle et Generale”), în care şi-a
prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat al organizaţiilor şi al oamenilor
din cadrul acestora. Acestea se bazau pe cariera sa de 50 de ani într-o mare întreprindere minieră
franceză, în care a ocupat inclusiv postul de manager general.
Fayol este primul care a introdus unele concepte de bază ale managementului, şi anume
conceptul de funcţiune a întreprinderii, conceptul de funcţie a managementului, şi a formulat 14
principii care să ghideze acţiunea managerilor. Din aceste motive, el este considerat adevăratul
fondator al managementului modern.
Fayol menţionează că toate activităţile ce se desfăşoară în întreprinderile industriale pot
fi împărţite în şase grupe de activităţi : tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile,
manageriale, în acest fel precizând funcţiunile unei întreprinderi.
La acea vreme se insista asupra faptului că orice organizaţie implică existenţa activităţilor
manageriale, dar nu exista o definiţie clară a acestuia. Esenţa contribuţiei sale este definirea
managementului ca un tot care cuprinde cinci elemente, pe care le-a denumit funcţii ale
managementului:
1. Prevedere : “Examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”;
2. Organizare: “Crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”;
3. Comanda: “Menţinerea activităţii în rândul personalului”;
4. Coordonare: “Corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi
eforturilor ”;
5. Control: “Supraveghere, astfel încât să se desfăşoare în conformitate cu regulile
stabilite şi ordinele transmise”.
H. Fayol concentrează aspectele învăţate din propria experienţă într-un număr de 14
principii generale ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavând pretenţia de a
fi aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea acestora fac astăzi parte dintr-un “know-how”
managerial şi multe constituie adevărate dogme ale managementului. Principiile formulate de
Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea
determină creşterea rezultatelor organizaţiei întrucât face munca angajaţilor mai
eficientă.
2. Autoritatea. Managerii trebuie să fie capabili să dea ordine. Autoritatea este cea care
le dă acest drept. Întrucât posedă autoritate, managerii poartă şi răspunderea. În
orice situaţie şi loc în care se exercită autoritatea, apare şi răspunderea.
3. Disciplina. Angajaţii trebuie să se supună şi să respecte regulile care guvernează
organizaţia. O disciplină adecvată este rezultatul unui conduceri eficace, a unei
înţelegeri clare între manageri şi executanţi cu privire la regulile în vigoare în cadrul
organizaţiei şi utilizării judicioase a pedepselor, penalizărilor pentru orice încălcare a
regulilor.
4. Unitatea de comandă. Fiecare angajat trebuie să primească ordine, dispoziţii de la un
singur superior (manager).
5. Unitatea de direcţie. Orice grupare de activităţi organizaţionale, respectiv grup de
angajaţi care au acelaşi obiectiv comun trebuie să fie condus de către un singur
manager pe baza unui singur plan.

20
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricărui angajat sau
oricărui grup de angajaţi nu ar trebui să primeze asupra intereselor organizaţiei ca un
întreg.
7. Remunerarea. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect pentru serviciile pe
care le aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se referă la gradul în care subordonaţii sunt implicaţi în
procesul de luare a deciziei. Problema este de a găsi gradul optim de centralizare în
orice situaţie, respectiv dacă decizia trebuia luată centralizat (la nivelul managerilor de
vârf) sau descentralizat (la nivelul subordonaţilor).
9. Filiera ierarhică. Aceasta este reprezentată de linia de autoritate ierarhică de la
managementul de vârf al organizaţiei până la managerii aflaţi la nivelul de bază al
organizaţiei. Comunicaţiile ar trebui să parcurgă această filieră, în ambele sensuri: de
sus în jos, şi respectiv de jos în sus. Totuşi, în situaţiile în care respectarea filierei
ierarhice duce la apariţia de întârzieri, pot fi permise comunicaţii directe cu orice nivel
cu condiţia ca toţi cei implicaţi să fie de acord şi iar şefii ierarhici să fie ţinuţi la zi cu
informaţiile respective.
10. Ordinea. Oamenii şi materialele, inclusiv banii şi informaţiile, respectiv resursele
organizaţiei, trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit, atunci când este
nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui să fie amabili şi corecţi cu subordonaţii lor, pentru a
obţine supunere şi loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata înaltă a plecărilor personalului este ineficientă.
Managerii ar trebui să planifice personalul în mod ordonat şi să se asigure că există
înlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Iniţiativa. Angajaţii cărora li se permite să iniţieze anumite planuri şi să le ducă la
bun sfârşit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, iniţiativa trebuie
tolerată, încurajată şi răsplătită.
14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”). Promovarea de către
manageri a spiritului de apartenenţă la organizaţia respectivă duce la crearea şi
dezvoltarea armoniei şi unităţii în cadrul organizaţiei.
Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg în organizaţiile
contemporane. Dintre ele amintim: filiera ierarhică, unitatea de comandă, unitatea de direcţie,
autoritatea, disciplina.
Altele au devenit deosebit de actuale căpătând şi un conţinut nou, adecvat perioadei
actuale: echitatea, spiritul de apartenenţă la organizaţie şi iniţiativa prin conceptul de “cultură
organizaţională performantă” a lui Peters şi Waterman; ordinea, aflată la baza metodei japoneze
de management a producţiei denumită “Exact la timp”.
Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de “birocraţie”. Prin birocraţie se
înţelege “o formă de organizare ideală, voit raţională şi foarte eficientă bazată pe principiile
logicii, ordinii şi autorităţii legitime” (Schermerhorn, 1997). Birocraţie este un sistem caracterizat
prin diviziunea muncii, ierarhie clar definită, reguli şi reglementări detaliate, şi relaţii impersonale
între oameni. Weber a propus o separare între proprietari şi manageri, legitimizând managerii
profesionişti şi cariera managerială ca statut social specific. Birocraţia există în orice organizaţie
chiar şi în zilele noastre.
Weber defineşte autoritatea legitimă ca fiind cea bazată pe acceptarea regulilor de către
cei asupra cărora se exercită conducerea. În concepţia sa, ea este diferită de autoritatea dată de
putere, respectiv cea bazată pe forţarea unei persoane de către o altă persoană de a se comporta
într-un anume fel prin utilizarea forţei coercitive (biciul, sancţiunea), a răsplatei de orice fel
(morcovul, recompensa).

21
Există trei tipuri de autoritate legitimă:
-autoritatea tradiţională, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiţie şi obiceiuri;
-autoritatea carismatică, sursa ei este încrederea în calităţile personale ale conducătorul
organizaţiei şi loialitatea faţă de acesta;
-autoritatea raţional-legală, sursa acceptării ei este poziţia, locul ocupat de către
persoana cu autoritate în cadrul organizaţiei, aşa cum este el demarcat de regulile şi procedurile
organizaţiei.
Weber propune următoarele caracteristici ale birocraţiei ideale:
1. Este o organizaţie permanent delimitată de reguli, care sunt aplicate impersonal şi în
mod uniform, nimeni nu este tratat preferenţial.
2. Sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate, prin specializarea muncii,
alocarea unui anumit grad de autoritate şi responsabilitate, prin regulile care guvernează
exercitarea autorităţii.
3. O structură ierarhizată de posturi şi compartimente, în care fiecare nivel de posturi
este controlat direct de către nivelul imediat superior.
4. Repartizarea personalului pe compartimente este făcută pe baza competenţei
profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor şi managerilor se face pe baza abilităţilor şi
performanţe personale.
5. Managerii firmei sunt separaţi de proprietarii firmei.
6. Poziţiile manageriale există independent de managerii ca persoane care le ocupă.
7. Regulile, procedurile, deciziile, acţiunile sunt formulate şi înregistrate în scris.
Birocraţia are mai multe slăbiciuni, dintre care amintim următoarele:
a)regulile devin importante în sine şi nu pentru a se îndeplini scopul primar al
organizaţiei;
b)deciziile sunt programate, ceea ce descurajează inovaţia şi creativitatea;
c)regulile duc la comportamente rigide ceea ce afectează motivaţia şi performanţă
personalului;
d)schimbarea şi adaptarea firmei la modificările mediului este dificilă şi lentă.
Astăzi, birocraţia este încă cea mai răspândită formă de organizare. Afirmaţia este
argumentată de Charles Handy (1993), “guru” al managementului britanic, prin (1) faptul că
birocraţia se bazează pe logică şi raţionalitate, larg apreciate de către manageri şi executanţi,
precum şi (2) pentru că oferă securitate şi predictibilitate angajaţilor. Nevoia de siguranţă, de
reducere a incertitudinii asociate viitorului este comună tuturor oamenilor, în proporţii diferite.
Ea însăşi este o structură foarte stabilă, Handy asemuind-o cu un “templu grec” de tip
doric. Coloanele templului sunt funcţiunile, departamentele organizaţiei, iar acoperişul, frontonul
reprezintă managementul de vârf al acesteia. Între coloane nu există legături directe, fiecare fiind
separată de fiecare dintre celelalte. Comunicarea între departamente se realizează pe la vârf, prin
intermediul echipei manageriale de vârf a organizaţiei.
Concluzii referitoare la şcoala clasică a managementului sunt:
-au pus bazele ştiinţei managementului
-au implementat maniera de abordare economică în management, în strânsă concordanţă
şi dependenţă cu finalitatea economică. Studiile elaborate de aceştia abordează într-o manieră
analitică, principalele concepte şi instrumente ale economiei întreprinderii, cum ar fi: profitul, rata
rentabilităţii, cheltuielile, investiţiile ş.a.
-s-au focalizat mai ales pe procesul de producţie şi procesul de muncă, respectiv pe
managementul funcţiunii de producţie a unei organizaţii.

22
- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatorică şi în mod deosebit stabilirea
unor principii de organizare şi management, care să permită înlăturarea greutăţilor întâmpinate de
conducători în activitatea lor practică.
-au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite să stea la baza unei
conduceri eficace şi eficiente.
- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile atât în problemele de organizare
cât şi în cele de management.
Limitele şcolii clasice sunt:
- organizarea este exclusiv formală, concepută şi proiectată de specialişti.
- Structura şi procesul de funcţionare a organizării era concepută şi înţeleasă în mod
mecanicist,
- nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un mecanism
- întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de orice legături cu
mediul exterior.
Şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea managementului ca
activitate practică şi consolidarea ştiinţei managementului.
Ea a jucat un rol important în raţionalizarea şi organizarea producţiei, contribuind în
mare măsură la întemeierea managementului ştiinţific şi dezvoltarea sa ulterioară.

2.1.2. Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă, sau behavioristă)

S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman: individ, grupuri şi pe
comportamentul la locul de muncă, în organizaţii. Principalele caracteristici ale acestei scoli
manageriale sunt următoarele:
a)convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se autoperfecţioneze;
b)convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă nevoia de relaţii sociale,
să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizeze personal;
c)oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia.
Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în organizaţii, a
motivaţiei în muncă (caracterul descriptiv-explicativ), şi anticiparea comportamentului şi
motivaţiei (caracterul predictiv).
Utilizând concepte, metode şi tehnici din ştiinţele umaniste: sociologie, psihologie,
reprezentanţii acestei şcoli au studiat cu precădere activităţile manageriale de antrenare, motivare,
evaluare, control. Ei au stabilit o serie de reguli şi principii care urmăresc să asigure pe de o parte,
evaluarea cât mai corectă a resurselor umane ale organizaţiei, iar pe de altă parte, utilizarea
acestora într-o manieră cât mai eficace şi mai eficientă. Prin aceasta ei au pus bazele
managementului de personal, ulterior a managementului resurselor umane.
Fără a nega importanţa structurii organizatorice şi legăturile ce decurg din aceasta,
reprezentanţii şcolii relaţiilor umane acordă cea mai mare importanţă individului, grupurilor de
indivizi, comportamentului acestora. Bazându-se pe elementul nou introdus – factorul uman –
relaţioniştii afirmă că în activitatea de management trebuie avută în vedere nu numai organizarea
structurii şi raporturilor juridice, ci şi toate raporturile sociale.
Relaţioniştii subliniază importanţa factorilor informali în activitatea întreprinderii,
dezvoltând categorii noi cum sunt: motivaţia, stimularea, tendinţa omului, etc, deosebit de
importante pentru dezvoltarea ştiinţei managementului.
Pe de altă parte ei consideră că prin satisfacerea în mod corespunzător a cerinţelor de
natură psihologică şi socială ale muncitorilor se poate înlătura conflictul dintre om şi organizaţie
(E.Mayo), că se poate crea mediul care oferă posibilitatea unei manifestări maxime a iniţiativei
faţă de scopurile organizaţiei (Mc.Gregor).

23
Reprezentanţii cei mai de seamă ai acestei şcoli, Elton Mayo, Mary Parker Follet,
F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt, Rensis Lickert, Chris Argyris, Frederic
Herzberg, ş.a., sunt de profesie psihologi, sociologi, jurişti şi altele înrudite. Ei au elaborat o serie
de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a potenţialului
uman. Aceştia acordă importanţă individului, grupurilor de lucru, comportamentului acestora.
Dezvoltând ideea centrală a necesităţii situării pe primul plan în procesul managerial a
resurselor umane ale întreprinderii, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane subliniază faptul că omul
ar putea fi determinat să muncească mai eficient dacă i s-ar satisface anumite necesităţi
psihologice şi sociale. E. Mayo a emis teza potrivit căreia procesul de producţie şi “cerinţele
tehnice pure” ce se pun acestuia au o importanţă relativ mai mică în comparaţie cu poziţia socială
şi psihologică a angajatului în procesul muncii.
Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Mişcării pentru Relaţii
Umane, precum şi al sociologiei industriale.
Studiul principal care a condus la câteva concluzii relevante pentru teoria
managementului şi care a stat la baza unor cercetări ulterioare, a fost investigaţia Hawthorne,
desfăşurată între 1927 şi 1933. Mayo a urmărit la început să determine efectele oboselii
muncitorilor asupra nivelului rezultatelor muncii lor. Ele au continuat un alt studiu referitor la
efectele iluminatului la locul de muncă asupra rezultatelor muncii unui grup de muncitori,
efectuat în anul 1924. Deşi iluminatul a fost redus, performanţa muncitorilor a rămas aceeaşi, iar
ulterior a crescut, contrar tuturor aşteptărilor logice.
Studiul lui Mayo a constat în izolarea într-o încăpere specială a unui grup de 6
muncitoare care montau relee de telefonie. Echipa de cercetare a modificat pe rând frecvenţa şi
durata pauzelor de odihnă, durata zilei de muncă, durata săptămânii de lucru, şi a măsurat regulat
producţia fiecăruia. Rezultatele au fost din nou neaşteptate: productivitatea a crescut indiferent ce
schimbări erau efectuate. În final, cercetătorii au anulat toate condiţiile favorabile şi au reintrodus
condiţiile de la începutul experimentului. Ei se aşteptau ca o asemenea schimbare în rău să
determine un impact psihologic negativ asupra femeilor şi să ducă la reducerea rezultatelor. Din
nou, reacţia a fost inversul celei aşteptate: rezultatele muncii au crescut şi mai mult. De ce?
Experimentele au demonstrat că productivitatea muncii a crescut nu datorită ameliorării
condiţiilor fizice de muncă (aspectele legate de producţie), ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe
care le-au simţit muncitoarele, climatului social mai plăcut creat cu prilejul experimentului
(aspectele umane).
În procesul de realizare a experimentului, cercetătorii au introdus în mod neintenţionat o
schimbare care s-a dovedit a fi mult mai importantă decât toate schimbările controlate de ei.
Această schimbare s-a referit la noutatea situaţiei în care s-au aflat muncitoarele datorită
atenţiei cu care au fost înconjurate de către cercetători. Femeile s-au simţit ca fiind o
componentă importantă a firmei. Nu se mai percepeau ca persoane izolate una de alta, lucrând
împreună doar datorită condiţiilor fizice de aranjare a spaţiului. Ele deveniseră membrii activi ai
unui grup de muncă sudat, bazat pe relaţii interumane de afiliere, competenţă şi realizare.
Aceste nevoi nu erau satisfăcute în situaţia anterioară experimentului. Acum fiind puternic
satisfăcute, femeile au lucrat mult mai eficace şi mai intens decât înainte. Astăzi, termenul de
„efect Hawthorne” se referă la orice efect neintenţionat determinat de atenţia dată subiecţilor într-
un experiment.
O altă concluzie importantă a fost că în situaţiile în care se instituie reguli de cooperare
apar rezultate superioare datorită sentimentului importanţei activităţii, iar condiţiile fizice au un
impact redus.
Concluziile au fost că ceea ce a determinat creşterea productivităţii a fost noul sistem
social creat pentru cei şase muncitori în sala de testare. Doi factori au fost evidenţiaţi ca fiind cei
mai importanţi:

24
1. atmosfera grupului, muncitorii împărtăşeau în comun relaţii plăcute de muncă şi
doreau să facă o treabă bună, comunicarea era directă;
2. supravegherea muncii lor era mult mai participativă, muncitorii au fost făcuţi să
se simtă importanţi, au primit numeroase informaţii, erau frecvent întrebaţi despre
opiniile lor, primeau feed-back despre performanţa lor. Aceste aspecte nu se
întâmplau la locurile lor obişnuite de muncă din fabrică.
Mary Parker Follet este primul specialist în management care a enunţat, în anii 1920,
necesitatea ca managerii să se preocupe de: relaţiile orizontale în cadrul organizaţiei, autonomia
individului, aspectele cooperative ale sistemelor manageriale: de decizie, de control, de
planificare, de recompensare; pericolele excesului de ierarhie; importanţa viziunii pentru liderii
organizaţiei.
Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane care a avut un impact
formidabil asupra managerilor americani şi din restul lumii la vremea apaariţiei, şi nu numai.
Un aport deosebit în cadrul şcolii relaţiilor umane l-a avut americanul Douglas
McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X şi Y. D. McGregor examinează ipotezele
privind comportamentul uman, care stau la baza activităţii manageriale.
Frederick Herzberg a formulat teoria „factorilor motivatori şi de igienă”, potrivit
căreia factorii de igienă sau de menţinere au rolul de a preveni apariţia insatisfacţiei în muncă, iar
factorii motivatori au rolul de a motiva oamenii în realizarea unei performanţe superioare.
Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger privind psiho-
sociologia colectivă, în special micro-grupurile de muncă şi nevoile sociale ale omului. Likert a
avut o contribuţie importantă la dezvoltarea managementului prin concluziile elaborate în
domeniul metodelor manageriale, al folosirii forţelor motivaţionale şi în procesul de comunicare
managerială. El a creat modelul denumit „ Sistemul 4” al stilurilor manageriale
Chris Argyris s-a remarcat prin studiile sale efectuate despre personalitate şi
organizaţie, despre învăţarea organizaţională cu buclă simplă şi buclă dublă. Astfel, el este
cunoscut pentru completările aduse teoriei X şI Y, introducând conceptual de comportament
asociat celor două seturi de atitudini, presupuneri care reprezintă Teoria X , respective Teoria Y.
Comportamentul de tip A este asociat teoriei X, iar comportamentul de tip B este asociat teoriei
Y. Referitor la relaţia dintre personalitate şi organizaţie, Argyris este cel care a formulat “Teoria
Imaturităţii- Maturităţii”. Contribuţia lui Argyris se referă la formularea ipotezei că
organizaţiile formale, datorită modului cum sunt concepute pentru a-şi realiza scopurile
fundamentale, împiedică maturizarea angajaţilor, prin practicile manageriale folosite. În aceste
organizaţii angajaţii deţin un control minim asupra mediului de muncă, sunt încurajaţi să fie
pasivi, dependenţi şi subordonaţi. De aceea, ei se comportă imatur.
Chester Barnard a introdus ideea că organizaţiile sunt formate din oameni care au
relaţii de interacţiune socială între ei. De aceea, succesul oricărei organizaţii depinde în mare
parte de gradul în care managerii obţin cooperarea personalului. Rolurile lor majore sunt cel de a
comunica şi de a stimula subordonaţii să depună eforturi mari în muncă. O altă idee introdusă de
Barnard este că managerii trebuie să urmărească şi să analizeze mediul înconjurător şi apoi
să acţioneze pentru a ajusta organizaţia în vederea menţinerii ei într-o stare de echilibru. Pentru
această idee, expusă în cartea sa „The Functions of the Executive”, publicată în 1938, Barnard
poate fi considerat precursorul şcolii sistemice în management.

2.1.3. Şcoala sistemică (sistemelor sociale) – “sistematiştii”

Şcoala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a creşterii


complexităţii organizaţiilor, în contextul descoperirilor lui Norbert Wiener din domeniul
ciberneticii şi a apariţiei şi dezvoltării teoriei sistemelor, cuprinse în cartea sa „Cybernetics”,
publicată în 1948. Trebuie amintit aici că unul dintre fondatorii concepţiei sistemice este românul

25
Ştefan Odobleja, autorul cărţii „Psihologia consonantistă”, apărută în anul 1939, cu nouă ani
înaintea cărţii lui Wiener. Abordarea sistemică a organizaţiilor este capabilă să le surprindă în
dinamismul lor, ceea ce este un element nou în teoria şi practica managementului.
Şcoala “sistemică » este reprezentată în principal de: Chester I.Barnard, Herbert
A.Simon, I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P. Kahn, P. Drucker, „guru” al
managementului modern, Michael Porter „guru” al managementului strategic, Charles Handy,
„guru” al managementului britanic.
Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a şcolilor clasice şi a relaţiilor umane, fiind cea
mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă.
Studiile manageriale efectuate de către reprezentanţii şcolii sistemice se caracterizează
prin anumite trăsături. În primul rând, sistematiştii au folosit o gamă amplă de concepte, metode
şi instrumente care provin din alte ştiinţe ca: analiză economică, sociologie, psihologie, finanţe,
statistică, matematică, drept, informatică, logică şi altele.
În al doilea rând, ei au folosit aceste împrumuturi de natură conceptuală şi metodologică
pentru a aborda de o manieră complexă şi echilibrată relaţiile dintre cele cinci funcţii ale
managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea şi controlul. În întreg procesul de
abordare, analiză şi sinteză a celor cinci funcţii ale managementului, procesul managerial este
tratat în ansamblul său, în unitatea sa.
Organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem, considerând cele cinci funcţiuni ale
acesteia ca subsisteme. Întreprinderea este abordată ca un sistem organizatoric complex, format
din subsisteme cum sunt: structura formală şi structura informală, individul, statutele, actele
normative, mediul fizic înconjurător etc. Funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea
subsistemelor, comunicaţiile fiind considerate drept configuraţia organizaţiei. Echilibrul
sistemului, adaptarea la schimbările mediului exterior se realizează prin deciziile conducerii.
Acest mod de abordare asigură realism şi dinamism analizelor şi recomandărilor elaborate.
Trăsătura esenţială a acestei şcoli este folosirea unor concepte şi metode extrem de
diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultură, matematică, psihologie, drept, ş.a.) şi
integrarea lor într-o concepţie unitară bazată pe considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.
Ideea iniţială a fost că organizaţiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei
sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic în management presupune utilizarea a trei noţiuni de
bază: conceptul de sistem, conceptul de flux şi interdisciplinaritatea.
Un sistem este definit ca fiind “un set de părţi legate între ele şi aflate în relaţie de
interdependenţă organizate astfel încât să constituie un întreg unificat”.
Există 2 tipuri de sisteme: închise şi deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi
nu interacţionează cu mediul lor înconjurător. Abordarea lui Taylor de tip maşinist a
organizaţiilor şi chiar a oamenilor a fost de fapt de tipul sistemelor închise.
Sistemele deschise sunt cele care interacţionează dinamic cu mediul lor înconjurător,
fiind influenţate de către acesta, dar având la rândul lor influenţă asupra mediului. Faptul că orice
organizaţie este de fapt un sistem deschis a fost enunţat de către Chester Barnard în anii 1930, dar
a fost acceptat doar 30 de ani mai târziu. Astăzi, acest fapt este subînţeles şi necontestat.
În concluzie, orice organizaţie este un sistem deschis, adică interacţionează în mod
permanent cu mediul ei înconjurător. Ea este formată din “factori interdependenţi, incluzând
indivizi, grupuri, atitudini, motivaţii, structură formală, interacţiuni, obiective, statut social,
autoritate, relaţii”.
Orice organizaţie este un sistem socio-tehnic, adică concomitent. atât un sistem tehnic-
productiv, caracterizat prin intrări, procese de transformare, ieşiri, cât şi un sistem social, format
din ansamblul oamenilor şi a relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei.
Conceptul de flux are în vedere, în primul rând, intrările în sistem (resursele), procesul
de transformare propriu-zis, care se desfăşoară în interiorul sistemului şi ieşirile din sistem
(rezultatele sub formă de produse, servicii, informaţii). În al doilea rând, conceptul de flux se
referă şi la principalele categorii de flux dintr-o organizaţie: fluxul informaţional care vehiculează

26
resursa informaţii, fluxul monetar care vehiculează resursa bani, fluxul materiilor prime şi al
produselor finite, serviciilor prestate.
Interdisciplinaritatea este determinată de necesitatea colaborării oamenilor de diferite
profesiuni şi pregătiri în vederea realizării unor obiective comune ale întreprinderii.
Munca managerilor este de a asigura ca toate părţile componente ale organizaţiei să fie
coordonate intern astfel încât obiectivele organizaţiei să fie realizate. Managerilor le revine rolul
de a menţine sistemul într-un echilibru dinamic, prin decizii sau intervenţii prin care se caută să se
asigure diminuarea influenţelor din mediu şi adaptarea sistemului la modificările mediului.
Managerii firmei trebuie să înţeleagă mediul în întreaga lui complexitate şi relevanţă
pentru organizaţia respectivă, să identifice restricţiile pe care acesta le impune asupra
organizaţiei, dar mai ales să identifice corect toate oportunităţile, ocaziile favorabile şi
ameninţările care apar în mediul ambiant.
Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de creştere a performanţei
organizaţiilor. Dintre soluţiile recomandate enumerăm:
-menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţiei de a se adapta la cerinţele diferitelor
componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
-concentrarea atenţiei managementului pe relaţiile dintre elementele de bază ale
sistemului pentru a obţine un plus de eficienţă, efect cunoscut sub denumirea de “efect de
sinergie”. Acest plus apare datorită faptului că în sistemele socio-tehnice create şi dezvoltate de
oameni întregul este mai mare decât suma părţilor componente ale sistemului respectiv.
Diferenţa dintre întreg şi suma părţilor este reprezentată de relaţiile dintre elementele
componente ale sistemului. Această idee exprimă de fapt esenţa concepţiei sistemice, ea
evidenţiază o cale importantă de creştere a eficienţei sistemelor socio-tenhnice, în speţţă a oricărei
întreprinderi.
- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaţii mai bine structurate, având
structuri adecvate unui set de factori de situaţie interni şi din mediul ambiant, obţin rezultate
superioare comparativ cu alte organizaţii mai puţin bine structurate.
Şcoala sistemică are şi câteva limite:
-nu a reuşit să integreze pe deplin teoria managementului, mai ales pentru că este foarte
dificil să se operaţionalizeze concepţia sistemică. Cum pot managerii în mod concret să utilizeze
conceptul de sistem deschis pentru a creşte eficienţa şi eficacitatea organizaţiei pe care o conduc?
-nu au reuşit să identifice cu certitudine variabilele importante care afectează activităţile
interne ale unei organizaţii şi nici elementele din mediu care influenţează performanţa unei
organizaţii. Mai ales, măsura în care acestea influenţează performanţa.
Această şcoală încearcă să facă simbioza între teoria “clasică” a organizării conducerii
şi cea a “relaţiilor umane”. Ea reprezintă de mai mult timp curentul dominant în teoria
americană a managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate şi în ţările europene şi de pe
alte continente.

2.1.4. Şcoala cantitativă

Esenţa acestei şcoli constă în prezumţia că tehnicile matematice şi statistice pot fi


folosite pentru a îmbunătăţi activitatea managerială de luare a deciziilor şi de rezolvare a
problemelor. În consecinţă, reprezentanţii acestei şcoli de management adaptează instrumentul
matematico-statistic la cerinţele practicii manageriale în organizaţii. Dezvoltarea acestei şcoli
a contribuit la amplificarea substanţială a caracterului aplicativ al analizelor şi soluţiilor
manageriale, care au devenit mult mai precise şi riguroase. Modelele şi metodele propuse se
utilizează în principal în tratarea funcţiilor manageriale de decizie, planificare şi organizare.
Iniţial, studiile efectuate au fost axate pe abordarea activităţilor de producţie. În prezent, centrul
de greutate al reprezentanţilor şcolii cantitative s-a deplasat spre problemele din domeniul
funcţiunii comerciale şi al cercetării.-dezvoltării.

27
Abordarea tipică folosită de reprezentanţii acestei şcoli cuprinde patru faze:
1. organizaţia se confruntă cu o problemă;
2. aceasta este identificată şi analizată sistematic;
3. se aplică modelele matematice şi de calcul adecvate;
4. se identifică soluţia optimă.
Caracteristicile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli sunt:
1. concentrarea asupra luării deciziilor;
2. folosirea criteriilor decizionale de natură economică: costuri, venituri,
profit, rata de profitabilitate a investiţiei;
3. folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule sofisticate;
4. folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a datelor.
Subliniem că soluţiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate de o judecată
managerială corectă şi considerate ca fiind influenţate de către factorul uman.
Căteva dintre exemplele de aplicaţii manageriale ale modelelor matematice propuse de
şcoala cantitativă sunt : previziunea matematică, ordonanţarea producţiei, modelarea stocurilor,
programarea liniară, modele ale firului de aşteptare, modele de programare în reţele, simularea
diferitelor probleme.
Dintre reprezentanţii de seamă ai aceste şcoli menţionăm pe A. Kaufmann, J. Kornay,
von Neumann, Morgenstern, J. Starr.
Principalele merite ale şcolii cantitative sunt asigurarea unei fundamentări superioare a
deciziilor şi acţiunilor manageriale, precum şi o substanţială contribuţie la accentuarea
caracterului ştiinţific al managementului organizaţiilor.
Meritul lor cel mai mare a fost că au preluat din instrumentarul matematic elemente şi
teorii pe care le-au adaptat la necesităţile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.
Limita cea mai importantă este determinată de faptul că focalizarea pe aspectele de
natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative, ceea ce a dus la o
abordare insuficientă a tuturor funcţiilor managementului. Desigur, cel mai greu de modelat
cantitativ sunt oamenii organizaţiei, datorită faptului că, deşi sunt un grup aparte, având o cultură
organizaţională comună, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare, funcţionarea modelelor este
limitată de intervenţia umană.

2.2. Alte abordări în domeniul managementului

2.2.1. Abordarea procesuală

Abordarea procesuală a fost dezvoltată de Harold Koontz în 1962, pe baza ideilor lui
Fayol. Ea consideră că managementul este un proces prin care lucrurile sunt realizate prin şi cu
oameni care acţionează în grupuri organizate. Mangerii exercită cele 4 sau (5) funcţii ale
managementului. Koontz a propus: planificarea (planning), organizarea (organising), conducerea
(leading), controlul (controlling) ca fiind legate într-un proces circular, continuu, prezentat în
Figura 1.1.

Planificare Organizare Conducere Control

Figura 1.1. Procesul managerial propus de H. Koontz

28
Astăzi, abordarea procesuală este larg utilizată în manualele de management întrucât ea
reprezintă o concepţie integrativă viabilă.
Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde: planificare-decizie- organizare-decizie-
reglare-decizie - antrenare - decizie -control-evaluare-decizie-planificare –
Meritul major al abordării procesuale este că subliniază caracterul de proces al
managmentului, succesiunea în timp şi spaţiu a activităţilor derulate de manageri, caracterul
iterativ al procesului managerial, precum şi ciclicitatea sa. Abordarea pe baza funcţiilor de
management, propusă de şcoala clasică prin Fayol, este statică, în timp ce abordarea procesuală
are caracterul dinamic al maangementului.

2.2.2. Abordarea situaţională (contextuală-contingency)

Reprezentanţii acestei abordări consideră că managerii trebuie să încerce să potrivească


răspunsurile manageriale cele mai potrivite la problemele şi ocaziile unice fiecărei situaţii.
Acestea sunt determinate de obicei de diferenţele existente la nivelul individual şi la nivelul
mediului înconjurător al firmei. De aceea, este necesar să fie identificate variabilele interne şi
externe, inclusiv stările lor, care au un impact asupra acţiunilor managerilor şi a performanţelor
organizaţiei.
Esenţa acestei abordări constă în aceea că managerii trebuie să înţeleagă că nu există
“doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situaţie. Ei afirmă că nu există o singură
modalitate de a conduce, care este şi cea mai bună în toate situaţiile.
Realitatea demonstrează că viaţa nu este formată pe baza unor principii simple. Regula
fundamentală a sistemelor vii este simplificarea complexităţii.
Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se bazează pe aplicarea
unui set de principii considerate universale, care trebuie aplicate indiferent de situaţie. Ele se
bazează pe următoarea afirmaţie: “Dacă X, atunci Y”. Dacă managerii doresc o productivitate
mai mare (Y) atunci ei trebuie să introducă şi să adâncească diviziunea muncii (X) conform
principiului propus de F. Taylor. Dacă vrei ca muncitorii să fie mai productivi (Y), atunci fă-i să
fie mai mulţumiţi (X), conform principiului propus de Elton Mayo şi colegii lui. Totuşi, practica
demonstrează că aceste principii nu funcţionează întocmai în orice situaţie. Adâncirea diviziunii
muncii determină sporirea productivităţii angajaţilor doar până un numit nivel. Dincolo de acel
nivel se constată că productivitatea se plafonează şi apoi se reduce, datorită oboselii generate de
caracterul repetitiv al muncii. Identic, nu în toate situaţiile, dacă muncitorii sunt mai mulţumiţi, ei
vor munci mai productiv.
Adepţii abordării situaţionale încearcă să integreze conceptele managementului într-un
anumit cadru pornind de la afirmaţia : “Dacă X, atunci Y, dar doar în anumite condiţii identificate
în Z”. Z este variabila situaţională, denumită şi determinantul situaţional. Afirmaţia devine :
“Dacă X, atunci Y, depinzând de Z”
Managerii acţionează într-o manieră specifică, cea mai potrivită pentru situaţia
respectivă, înţelegând că întotdeauna există diferenţe situaţionale care trebuie luate în considerare.
Principiul fundamental al adepţilor acestei abordări este următorul : Ceea ce este cel
mai bine pentru o organizaţie depinde în orice situaţie dată de natura situaţiei respective.
Este foarte simplu, întrucât este logic, să afirmi cele de mai sus. Mai greu este să arăţi
concret care sunt factorii de care depinde aplicarea unui principiu într-o anumită situaţie dată.
Cercetătorii în management au identificat până în prezent cel puţin 100 de variabile situaţionale
diferite. Patru dintre cele mai des întâlnite sunt :a) dimensiunea organizaţiei ; b) diferenţele
individuale, c) incertitudinea mediului, d) gradul de rutină al tehnologiei.
O primă variabilă situaţională este dimensiunea organizaţiei, exprimată prin numărul
de angajaţi. Numărul de oameni implicaţi în activitatea unei organizaţii are o influenţă deosebit de
mare asupra a ceea ce fac managerii. Pe măsură ce dimensiunea creşte, cresc corespunzător şi
problemele de organizare şi antrenare. De exemplu, tipul de structură organizatorică potrivit

29
pentru o organizaţie având 30,000 de angajaţi este puţin probabil să fie potrivit, respectiv să fie
eficient şi eficace, pentru o organizaţie având 30 de angajaţi.
A doua variabilă situaţională se referă la diferenţele individuale. Indivizii sunt diferiţi
unul faţă de ceilalţi prin dorinţa de realizare, toleranţă faţă de situaţii ambigue, autonomie,
aşteptări, şi altele. Aceste diferenţe sunt deosebit de importante atunci când managerii aleg tehnici
şi metode de motivare, aleg stilul managerial, efectuează descrierea posturilor.
O altă variabilă situaţională este incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine
determinat de schimbările politice, economice, sociale, culturale, tehnologice, legale influenţează
procesul managerial. Ceea ce funcţionează eficient şi eficace într-un mediu stabil şi predictibil
poate deveni total nepotrivit într-un mediu aflat în schimbare rapidă şi impredictibil.
A patra variabilă situaţională exemplificată este gradul de rutină al tehnologiei. Orice
organizaţie foloseşte tehnologia pentru a-şi atinge scopul ei fundamental, raţiunea ei de existenţă,
misiunea ei. Tehnologia este cea care asigură transformarea resurselor (elemente de intrare) în
produse, servicii, informaţii, deşeuri (elemente de ieşire). Tehnologiile cu grad înalt de
repetitivitate (procese de masă, serie mare, mijlocie), grad de rutină mare, impun structuri
organizatorice, stiluri manageriale şi sisteme de control diferite de cele impuse de tehnologiile cu
grad mic de repetitivitate (procese de serie mică, unicate), grad de rutină redus.
Meritul cel mai mare constă în formularea unor concluzii extrem de valoroase pentru
oricine este implicat în activitatea organizaţiilor, manageri, executanţi, cadre universtare,
consultanţi.
Prima concluzie este că nu există o soluţie unică, universală, cea mai bună pentru
fiecare problemă managerială.
A doua concluzie este că există în fiecare situaţie cea mai bună soluţie funcţie de mai
mulţi factori de influenţă.
O a treia concluzie este că o soluţie potrivită pentru o anumită firmă ar putea să nu fie
potrivită pentru o altă firmă. De aceea, copierea “la indigo” de către o firmă a soluţiei adoptate
de către o firmă nu este recomandabilă.
A patra concluzie este că şi în cazul aceleiaşi firme soluţia care a fost potrivită la un
anumit moment ar putea să nu mai fie potrivită în viitor atunci când condiţiile definitorii ale
situaţiei se modifică.

2.2.3.Abordarea culturală
Reprezentanţii acestei şcoli consideră că managementul organizaţiilor este influenţat în
mod decisiv de variabila “cultură” (naţională, organizaţională). Cultura este definită ca fiind
programarea mentală colectivă, ceea ce îi face pe membrii unui grup să considere că aparţin
acelui grup şi în acelaşi timp îi diferenţiază de membrii altor grupuri. Reprezentanţi de seamă sunt
următorii: Gert Hofstede, Fons Trompenaars, William Ouchi, Tom Peters şi Robert Waterman, R.
Hall, Andre Laurent, Richard Farmer, Nancy Adler.
Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în managementul organizaţiilor
active în anumite ţări faţă de cele din alte ţări, în timp ce apartenenţa la aceeaşi cultură generează
asemănări între organizaţiile care acţionează în aceeaşi ţară. Această abordarea a cunoscut o
dezvoltare deosebită în ultimele două decenii ale secolului XX, putând fi considerată o adevărată
şcoală de management.

2.2.4. Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO) este o abordare


planificată, pe termen lung, de tip strategic, pentru a înţelege, schimba şi dezvolta forţa de muncă
dintr-o organizaţie în vederea creşterii performanţei organizaţiei respective. Strategia DO
concură la dezvoltarea organizaţiei prin activităţi planificate, pe termen lung, care au ca scop
cultura sa intemă şi procesele umane si sociale, şi care se bazează pe modele teoretice provenind
din ştiinţe1e aplicate ale comportamentului uman (French/Bell, 1990). Astfel au definit fondatorii
DO acest domeniu în anii 1950 şi această definiţie rămâne şi astăzi valabilă.

30
Specialiştii DO utilizează modelul procesual de schimbare organizaţională în trei faze
descris de Kurt Lewin şi explicitat de Edgar Schein, şi anume:

DECRISTALIZAREA SCHIMBAREA RECRISTALIZAREA

În concluzie, specialiştii DO au ştiut să acumuleze şi să asimileze cunoştinţe coerente


provenind din diferite domenii. Cele mai importante sunt modelul “cercetare-acţiune” («Action
Research»), abordarea sistemică a organizaţiilor şi strategia de schimbare care se ap1ică
culturii echipelor de lucru şi organizaţiei. Aceste trei elemente formează baza actuală a DO.
Natura abordării DO garantează flexibilitatea şi adaptabilitatea la orice situaţie.

2.3. Concepte şi tendinţe noi


În managementul organizaţiiilor se manifestă şi alte concepte şi tendinţe, cele mai
răspândite fiind următoarele:
a) Managementul Calităţii Totale (Josef M.Juran (român de origine),, Edward.
Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Genichi Taguchi;
b)Lecţii din managementul firmelor japoneze, sistemul “toyotist” sau sistemul
economicos de producţie (William Ouchi, Richard Pascale şi Anthony Athos,
Woomack şi Jones);
c)Excelenţa performanţei. (Tom Peters, Robert Waterman);
d)Reinginerizarea proceselor afacerii (“Business Process Reengineering”, J.
Champy şi Hammer);
e)Organizaţii virtuale;
f) Firme de tip reţea;
g) Fabricaţia agilă.
Vom prezenta pe scurt în continuare câteva dintre ele.

2.3.1. Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management-TQM)

TQM este definit ca fiind o continuă îmbunătăţire a calităţii activităţii organizaţiei


care este condusă de managerii de vârf ai organizaţiei şi sprijinită de toţi membrii acesteia.
Obiectivul primordial al TQM este să elimine toate tipurile de pierderi: defecte, timp,
efort, resurse materiale, umane, etc.
Elementele fundamentale ale TQM sunt următoarele: a) calitatea este definită în
accepţiunea clientului; b) identificarea proceselor dintre compartimente; c) măsurări făcute pentru
a asigura Controlul Statistic al Producţiei (SPC); d) obiective pentru îmbunătătirea continuă; e)
lucrul în echipă şi f) benchmarking.
Calitatea, ca măsură a excelenţei, este definită de obicei ca fiind abilitatea de a
satisface integral necesităţile clienţilor firmei 100% din timp.
Calitatea poate fi definită în moduri diverse, dar cea mai corectă este cea potrivit căruia
“un ansamblu de caracteristici care satisfac cumpărătorul”.
Procesele reprezintă începutul muncii în echipă. Procesul începe cu dezvoltarea
cerinţelor de bază pentru un produs.
Măsurarea prin SPC este cea mai bună metodă pentru a stabili creşterea calitătii.
Îmbunătăţirea continuă include creşteri mici dar dese ale calităţii. Ea se bazează pe
împuternicirea cuprinzătoare a angajaţilor.
Lucrul în echipă este o cerintă pentru TQM. Echipa trebuie ia toate deciziile pe care le
crede necesare. Ea trebuie să fie şi să se simtă autonomă. Echipa poate lua diferite forme: de
muncă, pentru revizia proiectului, comitet de conducere, cercurile calităţii, echipe inter-

31
funcţionale.
Aceste concepte se traduc la nivelul firmelor în activităţi care schimbă stilul de
management, sistemul de planificare strategică, conţinutul relaţiilor cu clienţii şi furnizorii,
structura organizaţională, introduc lucrul în echipă, motivarea, punerea accentului pe leadership.
Se poate constata din cele prezentate că TQM se găseşte la intersecţia a trei
componente: clientul, salariaţii proprii şi procesul de producţie. Pentru client este necesară
analiza şi satisfacerea nevoilor sale, pentru salariaţi este nevoie de management, conducere
(leadership), împuternicire, delegare de competenţe (empowerment), iar pentru proces este
necesară reorganizarea radicală (reengineering), îmbunătăţirea continuă (Kaizen), realizarea
eficienţei la nivelul întregii organizaţii.

2.3.2. Lecţii din managementul firmelor japoneze (William Ouchi, Richard Pascale şi
Anthony Athos, Kenichi Ohmae);

Ei au arătat că există o legătură între practicile manageriale specifice firmelor japoneze şi


succesul lor. În esenţă, pricipalele caracteristici ale managementului firmelor japoneze sunt:
angajarea pe viaţă, rotaţia posturilor şi experienţă profesională largă şi variată ; difuzarea largă a
informaţiei în cadrul organizaţiei ; luarea deciziilor în colectiv şi prin consens; accentul pus pe
calitate şi pe îmbunătăţirea continuă.
Teoria Z a lui W. Ouchi a fost formulată pe baza practicii manageriale din firmele
japoneze active în SUA. Principiile unei organizaţii de tip Z sunt:
- o filozofie a angajării pe termen lung
- promovare lentă dar numeroase mişcări laterale, orizontale pe acelaşi nivel ierarhic, dar
în departamente diferite
- luarea deciziilor prin consens
- preocuparea manageriilor pentru implicarea angajaţilor în managementul firmei.
Începând de la începutul anilor 1990, performanţa economiei japoneze s-a diminuat.
Japonia este în schimbare, managementul firmelor japoneze este în schimbare.

2.3.3.Excelenţa performanţei.
Acest termen a fost introdus de Tom Peters şi Robert Waterman în cartea lor “In Search
of Excellence: Lessons from America s Best-Run Companies”, apărută în 1982. Aceştia au
identificat opt trăsături sau atribute ale excelenţei performanţei unei firme:
1. O predispoziţie spre acţiune, manifestată prin luarea deciziilor şi înfăptuirea lor
concretă
2. Apropierea de clienţi, identificarea şi cunoaşterea necesităţilor acestora, dar şi
realizarea unui nivel înalt de satisfacţie a clienţilor
3. Autonomie şi spirit antreprenorial, sprijinirea inovării, căutarii noului, a
schimbărilor şi asumării riscului;
4. Productivitate prin oameni, respectiv considerarea resurselor umane ca fiind cheia
calităţii şi performanţei
5. Existenţa unui sens clar al scopului primar al organizaţiei
6. Focalizarea pe ceea ce organizaţia face cel mai bine
7. Formă simplă şi personal minim, prin minimizarea numărului de nivele manageriale
şi a personalului funcţional
8. Capacitatea de a fi simultan flexibile dar şi de a păstra controlul.
2.3.4. Organizaţia de tip reţea este acea organizaţie care subcontractează câteva sau
mai multe activităţi din procesul său de producţie sau din operaţiile sale către alte firme şi le

32
coordonează prin metode diferite pentru a îşi realiza obiectivele proprii. Uneori, în cazul
organizaţiilor de dimensiuni foarte mari şi de o complexitate ridicată, aceste „alte firme” includ
unităţi strategice de afaceri care sunt părţi ale aceleiaşi organizaţii.
Funcţiunile tradiţionale de vânzare, contabilitate, chiar şi fabricaţie sunt îndeplinite de
organizaţii separate sau de unităţi proprii amplasate în locaţii diferite, uneori la distanţe de sute
sau mii de kilometri una de cealaltă. Acestea sunt conectate cu locaţia unde se află cartierul
general al organizaţiei prin intermediul calculatoarelor şi reţelelor informatice (Internet, intranet).
Utilizarea pe scară largă a tehnologiei bazate pe calculatoarele electronice, permite managerilor
organizaţiilor de tip reţea să reuşească să coordoneze în timp real diferitele părţi ale
organizaţiei:furnizori, producători, proiectanţi, vânzători, contabili, şi alţii.

2.3.5. Organizaţia virtuală (OV) este acea organizaţie care foloseşte anumite tipuri de
tehnologie informaţională avansatăpentru a îşi integra angajaţii, echipele, şi compartimentele la
nivel intern organizaţiei, precum şi pentru a îşi integra reţea sa de subcontractori externi în
vederea realizării obiectivelor proprii prestabilite.
Subliniem de asemenea că apar diverse denumiri de tipuri de organizaţii care se înscriu
în categoria conceptului de organizaţie de tip reţea. Una dintre cele mai interesante este
organizaţia de tip „chaordic”, ilustrată de către organizaţia „VISA International” şi fondatorul
ei, miliardarul american Dee Hock. Denumirea provine de la cuvintele „chaos” şi „order”,
respectiv haos şi ordine. Informaţii despre acest concept de organizaţie şi istoricul ei pot fi găsite
la adresa www.chaordic.org
Un alt tip de organizaţie care cunoaşte o dezvoltare în ultima perioadă este „organizaţia
de tip proiect” (Bibu şi Brândaş, 2000). Acest tip de organizaţie lucrează doar pe echipe de
proiect, fiecare membru al organizaţiei este alocat cel puţin unei echipe, iar de obicei, face parte
din mai multe echipe simultan. Fiecare este alocat acelor proiecte unde abilităţile şi cunoştiinţele
sale sunt utile şi pot fi folosite la îndeplinirea obiectivelor proiectului respectiv. Acest tip este tot
mai răspândit în întreprinderile de servicii, dar este experimentat şi în întreprinderile productive,
inclusiv compartimentele de fabricaţie.
La adresa www.thomaslbrown.com se află un site extrem de bogat şi util cu privire la
managementul general al organizaţiilor, deschis tuturor celor interesaţi, şi gratuit. Persoana care l-
a înfiinţat şi menţinut în activitate este specialistul american în managementul organizaţiilor Tom
Brown, autorul primei cărţi electronice despre management scrise pe Internet şi completată în
mod interactiv de către numeroşi cititori, pe măsură ce era scrisă şi afişată pe site. Lucrarea se
numeşte „The Anatomy of Fire” ( „Anatomia focului” ), fiind o lectură deosebit de interesantă şi
o pledoarie riguros documentată în favoarea unui nou stil de conducere (leadership) orientat spre
participare, de tip democratic.Site-ul are şi o listă impresionantă de adrese Internet referitoare la
problematica managementului general al organizaţiilor.
Alte site-uri interesante sunt cel al Centre for Creative Leadership având adresa
www.ccl.org , al Fundaţiei Peter F. Drucker www.pfdf.org , al Societăţii pentru Învăţare
Organizaţională www.sol.org , Academy of Management www.aom.pace.edu

33
CAPITOLUL 2.
ABORDAREA SISTEMICA A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

2.1. Noţiunea de sistem. Structura si funcţionarea sistemului

Abordarea sistemică (sau concepţia sistemică, analiza sistemică) este larg utilizată
azi în diferite domenii: tehnică, biologie, economie, în natură ca şi în societate, în ansamblul ei.
Ea se bazează pe faptul că întreaga realitate înconjurătoare sau anumite părţi ale ei pot fi
considerate ca fiind sisteme de un anumit tip. Se poate deci vorbi de sisteme tehnice, sisteme
biologice, sisteme economice, sisteme industriale, sisteme sociale, sisteme filozofice, etc.
Concepţia se centrează pe noţiunea de sistem.
Datorită numărului mare de categorii de sisteme şi a unghiului diferit sub care sunt
abordate de diferite discipline, întâlnim o mulţime de definiţii ale noţiunii de sistem. Salah E.
Elmaghraby consideră că un sistem este o reuniune de elemente care intercondiţionează între ele
şi care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun.
Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic trebuie înţeles ca un
ansamblu de oameni, maşini şi alte resurse materiale, financiare şi informaţionale, cu o anumită
organizare informaţional - decizională (eventual pe subsisteme), care acţionează, pentru realizarea
anumitor obiective bine definite şi este caracterizat de procesul de autoreglare pe baza conexiunii
inverse (feed-back) (Boldur, 1973).
Conexiunea inversă (feed-back) – este definită ca fiind informaţia de răspuns la o
decizie luată şi aplicată, la o dispoziţie dată , sau care arată rezultatul unei acţiuni ce interesează
managementul organizaţiei respective. Asupra acestei noţiuni vom reveni in cadrul acestui
capitol.
Prin sistem organizaţional de tip cibernetic vom înţelege orice tip de organizaţie:
unitate de producţie (întreprindere) industrială, întreprindere prestatoare de servicii, instituţie
publică, asociaţii, fundaţii, diviziuni ale acestora (secţie, ateliere, alte compartimente, maşini,
utilaje, instalaţii etc. ) precum şi orice reuniune de astfel de tipuri de unităţi care se autoreglează
prin intermediul unui factor conştient de natură umană, în vederea atingerii obiectivului propriu
propus.
Rezultă că sistemul reprezintă mai mult decât o sumă de elemente, între elemente
trebuind să intervină legături reciproce de dependenţă sau interacţiune.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică
capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie
prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al
unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare (A), adică acele elemente şi legăturile
dintre ele care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare.
Un alt concept al ciberneticii este informaţia cu ajutorul căreia se realizează şi se descrie
procesul de comunicare.
Sistemele dinamice complexe, în care se încadrează toate organizaţiile, se
caracterizează prin faptul că evoluează pozitiv în timp sub aspectul dezvoltării, având opt
caracteristici.
O primă caracteristică este specificitatea elementelor în sensul că fiecărui element îi
sunt caracteristice anumite proprietăţi calitative pe care nu le are nici un alt element al sistemului
şi care îi permit să-şi îndeplinească atribuţiile sale, pe care nu le poate îndeplini nici un alt
element al sistemului.
Rezultă că, într-un sistem nu pot exista două elemente de acelaşi fel ( întrucât nu sunt
necesare), cu excepţia a două cazuri: primul, când este necesară o siguranţă mare în funcţionare,
al doilea fiind de rezervă în cazul în care primul este avariat; iar al doilea caz, atunci când

34
funcţionarea continuă este asigurată prin alternanţă ( în aceste cazuri două elemente îndeplinesc
aceeaşi funcţie, dar nu simultan) .
Destinaţia funcţională a elementelor unui sistem trebuie privită dinamic în funcţie de
etapele dezvoltării sistemului respectiv.
O a doua caracteristică este integritatea, care este dată de legăturile dintre elemente
astfel încât funcţionarea lor normală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului
sistemului.
Ierarhizarea asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe seama relaţiilor de
incluziune, fiind posibilă acordarea unor priorităţi.
Reglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o anumită
dependenţă faţă de mărimile de intrare.
Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu
cele de ieşire.
Dinamismul, este proprietatea de face posibilă modificarea în timp a structurii şi a
variabilelor sistemului între ele, numărul şi legăturile din cadrul sistemului.
Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemului de a se adapta în mod
continuu la influenţele mediului înconjurător, menţinându-şi starea de funcţionare între anumite
limite.
Finalitatea, respectiv orientarea permanentă a sistemului către îndeplinirea anumitor
obiective. Finalitatea este însăşi raţiunea de a exista a fiecărui sistem.
In mod simplificat ,un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat in felul următor,
vezi Figura 2.1. :

x' x y z
S u b s is te m d e tr a n s f o r m a r e
( E )

x y
z

e
S u b s is te m d e r e g la r e S u b s is te m d e c o m p a r a r e
( R ) ( C )

L egenda:
- c i r c u it e fe c t o r ( d e t r a n s fo r m a r e a e l e m e n te lo r d e in tr a re )
- c i r c u it d e c o n tr o l
- c i r c u it d e c o m a n d a
e - e n tr o p ia ( g r a d u l d e n e d e te r m in a re a u n u i s i s t e m , m a s u r a t
p r in c a n ti ta te a d e in fr o m a t ie f u r n i z a t a )

Fig. 2.1. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general.

Funcţionarea sistemului constă în transformarea elementelor de intrare (x) în elemente


de ieşire (y) care tind să atingă obiectivele propuse ( z). Acest proces poate fi caracterizat global
prin aplicarea unui operator F, astfel încât y = Fx . Transformarea are loc în cadrul subsistem de
transformareului E, care este definit ca structura de transformare a sistemului.

35
In cadrul sistemului, subsistemul de comparare ( C ) urmăreşte permanent atingerea
obiectivului (y) prin compararea valorilor lui (y) în raport cu (z). Subsistemul de comparare este
o parte a sistemului informaţional al sistemului.
Atunci când obiectivul este atins ( y = z) iar entropia e = 0, nu este necesară o
intervenţie a subsistemul de reglare (R), sistemul putând să funcţioneze în continuare ca atare,
întrucât îşi îndeplineşte întocmai obiectivele propuse. În cadrul unei organizaţii subsistemul de
reglare este managementul său.
Cum însă influenţele exterioare sistemului considerat x1 ( ale altor elemente ), precum şi
stările elementelor interioare ale sistemului ( S ) au o stabilitate dinamică relativă, în cele mai
multe cazuri apar abateri de la obiectivele propuse ( y ≠ z ), entropie e ≠ 0. În aceste situaţii,
apare necesară intervenţia subsistemul de reglare ( R) care prin mărimea de reglare ∆ x caută să
aducă elementele de ieşire y la nivelul obiectivelor stabilite z pe două căi: fie prin modificarea
influenţelor exterioare x1, fie prin modificarea stărilor elementelor sistemului.
Intervenţia subsistemul de reglare ( R) este posibilă numai dacă acesta, prin circuitul de
control, primeste informaţii privind abaterile elementelor de ieşire y fata de nivelul dorit al
obiectivelor z. Legătura prin care se asigură transmiterea de informaţii care să genereze
autoreglarea sistemului poartă denumirea de conexiune inversă ( feed-back).

2.3. Sistemul intreprindere

2.3.1. Concepţia sistemică despre întreprindere

Abordată pe baza concepţiei sistemice, întreprinderea este un sistem complex cu


reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi elemente, şi care se
află în permanentă legătura cu mediul exterior.
Elementele de intrare (angajaţii, materiile prime şi materialele, utilajele si energia,
banii, informaţiile) sunt combinate de o manieră predeterminată în vederea transformării in
interiorul sistemului prin procesul de producţie, rezultând elementele de ieşire (produse sau
servicii) la nivelul cantitativ şi calitativ dorit.
Întreprinderea are în permanenţă relaţii cu mediul ambiant. Principalele influenţe
asupra sistemului întreprindere sunt exercitate de factorii de mediu care sunt de natură
economică, politică, tehnologică, politică, socială, legală.
Aceşti factori se manifestă cu diferite intensităţi, unii dintre ei fiind comuni tuturor
organizaţiilor care acţionează pe teritoriul unei anumite ţări, alţii fiind specifici unei anumite
ramuri a economiei, unui anumit mediu concurenţial. Datorită intensificării fenomenului
globalizării economiei mondiale, tot mai mulţi factori de natură globală, care acţionează la nivelul
economiei mondiale, al întregii planete, influenţează direct organizaţiile, întreprinderile din
fiecare ţară.

36
Sistemul managerial

IU If Ii Id Ir

Sistemul de legatura

IU If Ii Id Ir

U
Sistemul condus R
F

Figura 2.2. Schema simplificată a sistemului întreprindere.


(Sursa : Dănăiaţă şi Pîrjol, 1980)

Legenda
U − elementele de intrare care nu produc schimbări în cadrul sistemului (elementele de
intrare staţionare ale mediului exterior;
F− elementele de intrare care produc schimbări în funcţionarea sistemului
(elementele de intrare care influenţează sistemul);
R – rezultate, obiective (elementele de ieşire)
I U − informaţii despre U, respectiv condiţiile staţionare ale mediului exterior;
I f − informaţii despre F, respectiv influenţele mediului exterior;
I i − informaţii despre starea sistemului condus;
I R − informaţii despre rezultatele sistemului condus şi reacţia la dispoziţiile date
I D − informaţii de comandă, de decizie.

Rezultă din Figura 2. 2. că în cadrul unei întreprinderi se disting trei subsisteme:


1.subsistemul managerial (conducător); 2. subsistemul de legătură (informaţional);
3.subsistemul condus (operaţional);
Elementele de intrare se împart din punct de vedere al intervenţiei managementului în 2
grupe:
1.prima, care priveşte condiţiile staţionare ale mediului exterior (U) şi care,
neexercitând influenţă asupra subsistemului condus, nu reclamă intervenţia subsistemului
managerial la informaţiile respective (Iu);
b). a doua grupa care se referă la influenţele exterioare (F) asupra subsistemului condus,
care reclamă, în urma informaţiilor (If), o intervenţie a subsistemului managerial prin informaţii
de dispoziţie (Id), menite sa adapteze sistemul la noile condiţii.

37
Tot prin sistemul de legătură se transmit subsistemului managerial atât informaţii
privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele (elementele de ieşire)
sistemului condus (Ir), la care sistemul managerial intervine cu informaţii de comandă, de decizie
(Id).
În concluzie, rolurile sunt următoarele: subsistemul managerial execută funcţia de
management a activităţii de bază, subsistemul condus prin elementele sale realizează integral
procesul de producţie, iar sistemul de legătură asigură transmiterea deciziilor către proces („feed-
forward”) pentru reglare şi a informaţiilor de control către management („feed-back”) pentru
autoreglare.
Întrucât sistemul informaţional face obiectul unei teme distincte, vom prezenta in
continuare subsistemul managerial şi subsistemul condus în cadrul întreprinderii.

2.3.2. Subsistemul managerial


Subsistemul managerial al întreprinderii este format din totalitatea organismelor si
funcţiilor de management, Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie,
manager general, director general, director tehnic, director comercial, contabil şef, şefii de
servicii, şefii de secţii, şefii de birouri, şefii de ateliere, şefi de compartimente şi maiştrii.
Subsistemul managerial este definit ca ansamblul elementelor cu carater decizional,
organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul firmei, prin intermediul căruia se
exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe şi
eficacităţi cât mai mari(Nicolescu şi Verboncu, 1999). Reiese că sistemul de management este
format din cinci componente: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul
decizional, subsistemul metode şi tehnici de management, şi subsistemul alte elemente de
management.

2.3.3. Subsistemul condus

Subsistemul condus al întreprinderii are ca funcţie principală realizarea procesului de


producţie. Pentru aceasta dispune in structura sa de o serie de compartimente de producţie strâns
legate intre ele, (subsisteme , elemente) cum sint: secţii de baza, secţii auxiliare, secţii de servire,
ateliere, servicii etc.
In cadrul acestora are loc procesul de transformare a materiilor prime, materialelor,
informaţiilor, forţei de muncă si a altor resurse în produse si servicii.
Principalele componente ale sistemului condus sunt: subsistemul tehnic, subsistemul
tehnologic, subsistemul organizării producţiei, subsistemul de resurse umane si subsistemul
economic.
Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor,
calculatoarelor electronice, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor si aparatelor cu care sunt
dotate, containere şi palete pentru depozitare şi transport, mjloace de comunicaţii.
Subsistemul tehnologic se referă la documentaţia de execuţie a produselor si este
format din normative ,instrucţiuni, procese tehnologice, reţete de fabricatie.
Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea procesului de producţie în
condiţiile unor metode si procedee de organizare eficiente, în vederea utilizării raţionale atât a
mijloacelor de producţie cât şi a forţei de muncă.
Subsistemul de resurse umane are funcţia de a asigura proporţiile cantitative şi
calitative în ce priveşte forţa de muncă, cele mai corespunzătoare legături între diferitele categorii
de personal, cele mai corespunzătoare forme de cointeresare materială si morală .
Subsistemul economic este dat de unitatea proceselor de producţie si de legăturile
economice dintre diferitele faze şi laturi ale acestuia.
Aceste subsisteme coexistă într-o strânsă interdependenţă, astfel că o anumită
tehnologie nu poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de înzestrare

38
tehnică trebuie să îi corespundă atât subsistemul tehnologic şi subsistemul de organizare cât şi cel
de resurse umane.

2.4. Reglarea sistemului întreprindere


Reglarea sistemului întreprindere reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de către
managerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii sistemului, deci a capabilităţii acestuia de
a-şi atinge obiectivele stabilite.
Reglarea în procesul de management al organizaţiilor prezintă un grad ridicat de
dificultate deoarece aceste sisteme se caracterizează printr-o complexitate deosebită.
Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a sistemului
organizaţie, în ansamblu, precum şi a subsistemului condus, conducător şi a subsistemului de
legătură dintre ele (subsistemul informaţional).
Problema fundamentală a reglării este de a găsi şi aplica acele acţiuni de intervenţie
care să asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru conduce la degradarea
sistemului organizaţie cu consecinţe a căror gravitate se amplifică în funcţie de dezechilibrul
creat. Se urmăreşte asigurarea unui echilibru dinamic, deoarece un echilibru absolut este greu de
obţinut, iar din punct de vedere practic, acesta ar necesita un volum mult prea mare de resurse.
Sistemele dinamice complexe, din categoria cărora fac parte şi organizaţiile, au anumite
caracteristici. Printre aceste caracteristici se regăsesc şi cele referitoare la capacitatea de reglare şi
autoreglare a sistemelor.
Reglarea propriu-zisă este procesul prin care mărimile de ieşire se menţin într-o
oarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prin
intermediul conexiunii directe. Prin exercitarea funcţiei de planificare şi apoi a funcţiei de
organizare într-o anumită organizaţie, managerii au creat condiţiile, obiective şi structură,
precum şi procesele organizaţionale, pentru a realiza reglarea prin conexiunea directă.
Propriu-zis, reglarea este executată de manageri prin acţiuni asupra şi împreună cu
angajaţii din organizaţie, prin antrenarea lor în activitate. Aceasta presupune conducerea
activităţilor pe care le desfăşoară aceştia, a relaţiilor dintre ei, dintre ei şi subsistemul tehnic
al organizaţiei. Reglarea presupune antrenarea angajaţilor la executarea activităţilor care le
revin de o manieră eficace şi eficientă, care se realizează prin asigurarea condiţiilor care să
stimuleze motivaţia.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu
elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul conexiunii inverse. Conexiunea
inversă reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se
autoreglează menţinându-şi stabilitatea.
Procesul de reglare este un proces continuu şi rezultă din aceea că o serie de factori
contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie. Entropia reprezintă tendinţa de
dezorganizare a unui sistem. Asupra sistemului organizaţie se exercită două tendinţe cu acţiune
contrară: tendinţa de organizare, asigurată de exercitarea acestei funcţii de manageri şi tendinţa de
dezorganizare, generată de unii factori externi şi interni ai sistemului. Includem în categoria
factorilor care contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie următorii: influenţa
mediului ambiant (exterior), degradarea entropică a propriului sistem, influenţa subsistemului
managerial asupra funcţionării ansamblului şi obiectivelor pe care sistemul şi le-a propus.
Pentru a asigura echilibrul dinamic al sistemului organizaţie, subsistemului conducător îi
revin sarcinile ca prin intermediul reglării să asigure:
- limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor, până la
limita care asigură echilibrul dinamic al organizaţiei;
- adaptarea organizaţiei la influenţele din exterior ce nu pot fi sau care nu trebuie să fie
limitate sau contracarate. Posibilităţile de adaptare a sistemului organizaţie la mediu sunt

39
numeroase. Includem aici: schimbări în ceea ce priveşte structura şi modul de alocare a
resurselor, schimbări de natură tehnică şi tehnologică la nivelul proceselor de producţie din
organizaţie, schimbări organizatorice sau de altă natură etc. Toate aceste schimbări au rolul de a
adapta organizaţia la mediul ambiant.
- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor cauze interne.
Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi decizii ale
subsistemului conducător care fac ca resursele (elementele de intrare) şi elementele subsistemului
condus să fie astfel structurate şi armonizate încât să asigure realizarea nivelului planificat, sau
dorit al obiectivelor organizaţiei (elementele de ieşire). Sau, dacă este cazul, armonizarea poate fi
făcută prin modificarea nivelurilor planificate sau dorite ale elementelor de ieşire la nivelul
rezultatelor obţinute, în cazul în care sporeşte performanţa organizaţiei.
Autoreglarea presupune măsurarea şi evaluarea elementelor de ieşire, compararea lor
cu nivelul planificat sau dorit al acestora, identificarea cauzelor, stabilirea acţiunilor de
întreprins pentru modificarea stării sistemului organizaţie în vederea remedierii abaterilor şi
executarea acestora. Executarea acţiunilor propriu-zise se realizează prin activităţi manageriale
specifice de antrenare: conducere (direcţionare -leadership), motivare, comunicare.

2.5. Alte modele organizaţionale. Modelul celor 7S. Modelul OTO

Modelul celor „7 S” a fost elaborat de către specialiştii în managementul


organizaţiei din firma americană de consultanţă managerială Mc Kinsey . Modelul a fost
utilizat în anii 1970 si dat publicităţii la începutul anilor 1980. A fost făcut celebru de către
consultanţii americani Thomas Peters şi Robert Waterman în cartea lor ”In Search of
Excellence. Lessons from the America’s Best-Run Companies” publicată în anul 1982.
Modelul a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau organizaţia:
de la concepţia tradiţională dominantă potrivit căreia organizaţia este o maşină, la
concepţia modernă potrivit căreia organizaţia este un organism viu, un sistem deschis,
dinamic, aflat în permanentă interacţiune cu mediul şi într-o evoluţie permanentă.
Modelul se bazează pe regruparea elementelor componente ale oricărei
întreprinderi, organizaţii în 7 subsisteme între care există legături de intercondiţionare.
Denumirea sa provine de la faptul că litera iniţială a denumirii în limba engleză a celor 7
subsisteme componente este litera „S”. >Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rândul lor în
două subsisteme de rang superior, denumite subsistemul „Hard” şi subsistemul „Soft”, prin
analogie cu structura unui calculator electronic.
Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, şi anume: strategie (în engleză
„Strategy”), structură („Structure”) şi sisteme („Systems”), vezi Figura 2.8. Subsistemul
„Strategie” este definit drept calea de acţiune pe care întreprinderea, organizaţia o urmează ca
urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea obiectivelor strategice şi tactice stabilite. În
concepţia modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigura legătura între organizaţie
şi mediul ambiant. Subsistemul „Structură” se referă la structura organizatorică şi structura
procesuală, la modul în care unităţile organizaţiei sunt conectate între ele iar subsistemul
„Sisteme” cuprinde procedurile, procesele şi rutinele care stabilesc modalităţile în care sunt
executate activităţile organizaţiei. Sunt cuprinse sisteme cum sunt: de management,
informaţional, de planificare, de control, de recrutare, promovare şi recompensare. Subsistemul
„Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat şi este mai puţin dependent de
componenta umană.
Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, şi anume: oameni (în
engleză „Staff”), abilităţi („Skills”), stil managerial („Style”) şi cultură organizaţională („Shared
Values”). Subsistemul „Oameni” include toţi angajaţii firmei, atât manageri cât şi executanţi cu
tot ceea ce reprezintă ei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Pentru prima dată, acest model

40
pune pe acelaşi plan angajaţii firmei cu celelalte componente, arătând că sunt la fel de importanţi
ca si strategia, structura, sistemele. Avem de a face aici cu o influenţă clară a şcolii sistemice a
managementului organizaţiilor, a caracterului ei integrator.

MEDIUL
AMBIANT

STRATEGIE

MEDIUL SUBSISTEMUL
AMBIANT HARD

STRUCTURA SISTEME

CULTURA
ORGANIZATIONALA SUBSISTEMUL
SOFT

STIL
OAMENI MANAGERIAL

MEDIUL
AMBIANT

ABILITATI

Figura 2.8. Modelul celor „7S” al organizaţiei

Subsistemul „Abilităţi” se referă la aspectul calificării angajaţilor din punct de vedere


a ceea ce ştiu ei să facă, precum şi ce ar trebui să ştie să facă pentru a corespunde la necesităţile
sistemului organizaţie, incluzând diversele categorii de cunoştinţe şi abilităţi. Sunt incluse de
asemenea capabilităţile distinctive ale organizaţiei , denumite şi competnţe esenţiale („core
competencies”). Competenţa esenţială este definită drept Orice combinaţie specifică, integrată şi
aplicată de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini prin care o organizaţie se paote adapta rapid la mediul
în scimbare şi care îi conferă un avantaj concurenţial durabil faţă de competitorii ei.
Subsistemul „Stil managerial” se referă la stilul de management dominante în
organizaţie, care ar trebui folosite, la stilurile manageriale folosite de managerii organizaţiei,
precum şi la stilurile de conducere (în limba engleză, „leadership”) folosite de liderii existenţi în
cadrul organizaţiei.
Subsistemul „Cultură organizaţională” se referă la valorile esenţiale împărtăşite în
comun de oamenii organizaţiei, ceea ce au ei în comun şi pe care nu le împărtăşesc cu membrii
altor grupuri, permiţându-le să se deosebesc de aceştia. Conceptul de cultură este definit fie ca
"programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup ( sau categorie de oameni) de
un altul" (Hofstede, 1996), fie ca totalitatea valorilor, credinţelor, convingerilor, tradiţiilor,
obiceiurilor, comportamentelor pe care le împărtăşesc în comun membrii unui grup şi care îi

41
deosebesc de alte grupuri umane. Uneori cultura poate fi definită simplu ca fiind “modul în care
noi ne facem treaba pe aici”, (“The Way we do things around here”), frază care sintetizează
cultura firmei britanice ICL.
Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoşi specialişti în cultură organizaţională, propune
ca definiţie de lucru a culturii în sens larg: “Cultura poate fi definită ca (a) un şablon al
presupunerilor fundamentale, (b) inventat, descoperit sau dezvoltat de către un grup uman dat,
(c)pe măsură ce învaţă să facă faţă problemelor adaptarii la mediul extern şi problemei
integrării interne, (d) care a funcţionat suficient de bine o perioadă suficientă de timp pentru a
putea fi considerat valid, şi de aceea (e) şablonul va fi predat unor membrii noi ca fiind (f)
modalitatea corectă de a percepe, gândi şi simţi referitor la acele probleme” (Bibu, 2000).
În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă locul central,
vezi Figura 2.8., fiind în egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaţiei.
Influenţa culturii organizaţionale se regăseşte în toate celelalte subsisteme componente. Relaţia
este biunivocă, desigur. Cu toate acestea, dorim să accentuăm faptul că modelul consideră
cultura organizaţională ca fiind decisivă pentru toate celelalte subsisteme. De exemplu, chiar
strategia este influenţată de cultura organizaţională, de la conţinutul şi nivelul obiectivelor
strategice până la modul în care sunt formulate acestea, modalităţile în care este analizat mediul
extern şi intern, sunt definite oportunităţile, ameninţările, punctele tari şi punctele slabe, sunt
formulate alternativele strategice şi luată decizia finală referitoare la strategia de aplicat. Locul
central acordat culturii organizaţionale în cadrul sistemului întreprindere determină ca cei doi
autori să fie citaţi şi ca reprezentanţi ai abordării culturale.
O altă relaţie importantă în modelul celor „7S” este că subsistemul „strategie”
determină subsistemul „structură” şi subsistemul „sisteme”. Aceasta determină ca, o dată ce a
fost decisă aplicarea unei anumite strategii, managerii trebuie să efectueze modificări în structura
organizatorică şi procesuală, în sistemele organizaţiei pentru a asigura condiţiile necesare
obţinerii rezultatelor dorite. Totodată, trebuie asigurată potrivirea şi dintre aceste trei elemente,
componente ale hard-ului organizaţiei, şi subsistemele „oameni”, „abilităţi” şi „stil managerial”.
În concluzie, sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie, întreprindere este
un sistem deschis, aflat în permanentă interacţiune cu mediul său. Armonizarea permanentă a
organizaţiei cu mediul său ambiant se realizează prin subsistemul „strategie”. Orice schimbare
în mediu se reflectă asupra organizaţiei care trebuie sa analizeze şi să se orienteze in funcţie de
conţinutul şi amploarea influenţei schimbării mediului asupra organizaţiei.
Organizaţia nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfăşura acţiuni proprii care să
influenţeze mediul să evolueze în direcţia dorită, favorabilă organizaţiei respective. În acest caz,
avem de a face cu organizaţii de tip proactiv. Cele care doar reacţionează la modificările din
mediu sunt denumite organizaţii de tip reactiv. Subliniem că şi în acest caz, acţiunile de tip reacţie
ale organizaţiei determină modificări ale mediului ambiant. În concluzie, opinăm că nici o
organizaţie nu este un sistem închis, adică total izolat de mediul său ambiant.
Un alt model organizaţional, simplu dar extrem de expresiv şi util, este modelul
„OTO”, denumit astfel după iniţialele celor trei subsisteme componente, şi anume: Subsistemul
„Oameni”, subsistemul „Tehnologie” şi subsistemul „Organizare”, prezentat în Figura 2.9.
Modelul este fundamentat pe principiul considerării oamenilor, a organizării şi a tehnologiei ca
fiind "egali" din punct de vedere al importanţei în orice organizaţie performantă.
Întreprinderile trebuie să încerce să păstreze şi să-şi dezvolte competitivitatea lor
exprimată printr-o productivitate mai înaltă, o calitate mai bună şi o flexibilitate în continuă
creştere. Soluţia este de a exploata pe deplin potenţialul care se află în structurile organizaţionale
mai plate şi mai rapide în răspuns (organizarea); în competenţa sporită şi în autoritatea angajaţilor
de la nivelul producţiei, în muncitori cooperanţi, împuterniciţi şi policalificaţi (oameni); precum
şi în puterea tehnologiilor sprijinite pe computer, cum sunt sistemele flexibile de fabricaţie,
celulele flexibile de fabricaţie, proiectarea asistată pe computer, fabricaţia asistată pe computer
(tehnologia).

42
Modelul OTO încearcă să furnizeze soluţii la anumite tendinţe care se manifestă în
economie, şi anume:
1. întreprinderile se vor baza tot mai mult pe sisteme avansate de fabricaţie. De
aceea, este necesar ca managerii lor să acorde o atenţie egală problematicii umane,
organizaţionale şi tehnologice, în vederea păstrării competitivităţii firmei;
2. Se dezvoltă sisteme informatice de sprijin în luarea deciziilor de către manageri,
care se axează în primul rând pe calitatea deciziei, şi doar apoi, pe viteza în luarea deciziei;
3. In viitor, sistemele avansate de fabricaţie vor fi manipulate de operatori de înaltă
calificare, care vor fi dotaţi cu sisteme suport de decizie de înaltă eficacitate.
Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor să deplaseze concepţia de la o
abordare tradiţională, în care tehnologia deţine rolul cel mai important către o abordare nouă de
tip holistic, bazată pe triada: oameni, tehnologie, organizare.
Referitor la conţinutul elementelor triadei menţionăm:
a). Colţul “Oameni” este caracterizat de:
• competenţe sporite
• policalificare, împuterniciţi şi cu autoritate majorată pentru muncitorii de la
nivelul formaţiilor de lucru
• muncă în echipă (mai degrabă o problematică organizaţională)
• forţă de muncă dornică de participare
• nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de muncă.
b). Colţul “Organizare” are ca particularităţi:
• structuri organizaţionale aplatizate
• descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi de control
• sisteme simplificate de utilizare, vehiculare şi folosire a informaţiei
• procesul de îmbunătăţire continuă bazat pe implicarea tuturor angajaţilor
• cultură organizaţională cooperativă şi orientată spre sprijin reciproc
• management participativ în vederea creşterii motivaţiei
• noi sisteme de măsurare a performanţei, de compensare şi stimulare a activităţii
personalului.

43
Oameni

Scop
fundamental,
OBIECTIVE

Organizare Tehnologie

Figura 2.9. Concepţia holistică bazată pe triada “Oameni - Tehnologie - Organizare”


(Bibu, 1998)

c). Colţul “Tehnologie” este caracterizat de:


• automatizare flexibilă
• cel mai potrivit nivel de automatizare şi viteza producţiei corelat cu produsul
• concepte mai elegante de simbioză între om şi maşină
• interfeţe mult mai uşor de coordonat pentru spiritul uman
Totodată, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea fi considerate
ca elemente de legătură între colţurile triunghiului, două câte două sau între toate cele trei
constituente.
În încheiere, subliniem că există numeroase modele organizaţionale de tip sistemic.

2.6.Mediul ambiant.
2.6.1. Definiţie, factori

Mediul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea produce influenţe pozitive şi negative
asupra organizaţiilor, respective a întreprinderilor. De aceea, managementul fiecăreia dintre
acestea procedează astfel încât să integreze influenţele pozitive să diminueze efectele negative
pentru ca eficienţa sistemului în ansamblu să se ridice la un nivel cât mai ridicat. Între mediul
ambiant şi întreprindere există o puternică interdependenţă. Aşa cum am arătat, deşi puternic
influenţată de mediu, întreprinderea determină şi ea elementele mediului ambiant.
Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) definesc mediul ambiant prin prisma
componentelor sale arătând că “include toate elementele exogene firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,

44
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor”.
Mediul ambiant este privit ca un factor global în care sunt luaţi în considerare toţi
factorii care influenţează întreprinderea indiferent de natura lor.
Mediul înconjurător al unei organizaţii, întreprinderi este compus din mai multe
categorii de factori, funcţie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere al naturii lor,
factorii mediului ambient pot fi grupaţi în: factori economici, factori tehnici si tehnologici, factori
de management, factori politici si juridici, factori socio-culturali, factori ecologici.
Grupa factorilor economici prezintă o importanţă deosebită, cuprinzând un număr
mare de factori cum sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de dezvoltare al economiei,
puterea de cumpărare, potenţialul financiar, resursele umane, infrastructura
In esenţă, piaţa internă şi internaţională cuprinde clienţii actuali şi potenţiali ai
produselor, serviciilor întreprinderii respective, cantitatea şi valoarea de care au nevoie, structura
şi calitatea de care au nevoie pentru satisfacerea necesităţilor lor de consum. In managementul
întreprinderii, s-a produs o schimbare deosebit de importanta, adică totul trebuie să înceapă cu
realizarea obiectivului de desfacere, respective nivelul vânzărilor, fizic şi valoric, cota de piaţă
deţinută, volumul încasărilor din vânzări. Desigur, pentru a realiza vânzările dorite, este necesară
existenţa unor produse şi servicii care să poată fi oferite spre vânzare. Deci, în primul rând, aceste
produse, servicii trebuiesc proiectate, apoi produse în conformitate cu nevoile clienţilor.
Ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru managementul
întreprinderii. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când creşterile sunt importante, rezultă
că cererea de produse şi servicii este în creştere. Ca atare, întreprinderile pot să se dezvolte
întrucât desfacerea produselor şi serviciilor este favorizată.
In condiţiile de recesiune, cererea este limitată, concurenţa pentru o piaţă în descreştere
este mult mai puternică. Ca atare, doar unele întreprinderi se pot dezvolta, altele isi pun probleme
de menţinere şi de supravieţuire.
Puterea de cumpărare a populaţiei este strâns legată de nivelul de dezvoltare economică
dintr-o ţară, sau anumită zonă geografică. Ea influenţează în special cererea de bunuri de consum
individual.
Acolo unde puterea de cumpărare este înaltă, posibilităţile de consum şi deci de
producţie se situează la un nivel ridicat. Dacă puterea de cumpărare este scăzută atunci
posibilităţile de producţie se limitează drastic.
Potenţialul financiar al unei ţări, respective resursele financiare disponibile în mediul
dintr-o anumită ţară, proprii sau atrase din afară, costul acestor resurse exprimat prin rata dobânzii
influenţează modul de dezvoltare al întreprinderilor.
Potenţialul uman al mediului economic, respective existenţa forţei de muncă, cantitativă
şi calitativă, calificată. este un important factor determinant pentru dezvoltarea întreprinderilor.
Factorul uman este perceput tot mai mult la adevarata sa valoare pentru o întreprindere, respective
singura sursă de inventivitate, creativitate. În întreprinderile performante, oamenii sunt
consideraţi la fel de importanţi ca şi resursele materiale, tehnologice, financiare.
Infrastructura cuprinde sistemul de transport, la sol, aer şi naval, sistemul de poştă şi
telecomunicaţii, inclusiv accesul la Internet. De calitatea ei depinde trezirea interesului
investitorilor, atragerea lor , precum şi posibilităţile de dezvoltare a unor activităţi economice de
orice nivel. Daca infrastructura este de natură să creeze dificultăţi legate de transport, de
comunicaţii, atunci şansa de a beneficia de intervenţia unor investitori importanţi se reduce
considerabil.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor care pot fi achiziţionate, tipologia şi nivelul calitativ al tehnologiilor disponibile
pentru cumpărare, numărul şi calitatea licenţelor şi brevetelor înregistrate, calitatea activităţilor de
cercetare tehnico-ştiinţifică naţionale, etc. Aceşti factori au o importanta considerabila asupra
activităţii unităţilor economice pentru ca se refera la gradul de înzestrare tehnică, la mijloacele de

45
munca de care depinde complexitatea produselor ce pot fi realizate. De ei depind rezultatele
economice ale întreprinderii, productivitatea muncii, ritmul de înnoire a produselor şi serviciilor
oferite consumatorilor, precum şi al tehnologiilor folosite, cu impact direct asupra productivităţii
şi profitabilităţii întreprinderii.
Factorii de management exogeni întreprinderii se referă la “strategia naţională
economică, sistemul de organizare al economiei naţionale, modalităţile de coordonare,
mecanismele de control, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi
tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţa managementului” (Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Factorii politici şi juridici. Factorii politici se referă la sistemul politic existent, natura
activităţii partidelor politice, precum şi la natura, obiectivele şi mijloacele de realizare a politicilor
pe domenii de activitate: economic, social, ştiinţă, învăţământ, externă, militară aplicate de către
statul respective.
Factorii juridici sunt Constituţia, legile, decretele, hotărâri guvernamentale, ordine ale
miniştrilor, decizi ale prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale care trebuiesc respectate de către
agenţii economici activi pe teritoriul statului respective. Ele reprezintă cadrul legal în care se
desfăşoară activitatea întreprinderii, stimulând sau frânând activitatea respectivă. Este important
să existe legi bune, iar legile existente să fie respectate.
Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populaţiei, sistemul de ocrotire a
sănătăţii, sistemul educaţional de învăţământ, ştiinţa, cultura, mentalitatea. Fiecare dintre aceşti
factori influenţează considerabil activitatea întreprinderilor. De exemplu, de sistemul de
învăţământ depinde asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională al resurselor umane.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiţiile de sol, subsol, atmosferă, ape,
climă, biosferă. Ca factori al mediului influenţează întreprinderile prin aceea că resursele nu sunt
distribuite uniform pe ţări, unele dispunând de un volum şi o varietate de resurse naturale, alte ţări
fiind mult mai puţin bogate.
Managementul ia in considerare acest factor, acolo unde sunt resurse suficiente, se pot
dezvolta întreprinderi care utilizează acele resurse naturale sub formă de materii prime. Acolo
unde resursele naturale sunt limitate este mult mai costisitor să dezvolţi întreprinderi, întrucât
resursele necesare trebuiesc importate, şi transportate la distanţe mari.
Datorită efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca urmare a epuizării
resurselor neregenerabile, a poluării masive a naturii cu deşeuri, reziduuri, a poluării atmosferei, a
distrugerii biosferei şi datorită ignorării relaţiilor deosebit de puternice dintre activitatea
economică şi natură, interesul pentru protecţia mediului a crescut puternic în întreaga lume,
îndeosebi în ţările dezvoltate economic. În consecinţă, a apărut şi disciplina de managementul
mediului, sau managementul ecologic care consideră că întreprinderea trebuie să fie integrată
mediului natural, într-o viziune pe termen lung.
Factorii ecologici au căpătat o mare importanta in ultimele decenii. În prezent, soluţia
întrevăzută este cunoscută sub denumirea de “dezvoltare durabilă”, respective realizarea unei
creşteri economice corelată cu păstrarea mediului natural.
Relaţia întreprinderilor cu mediul planetei Pământ este biunivocă. Întreprinderea este
influenţată de mediul fizic in care funcţionează. La rândul ei, întreprinderea este un factor
determinant pentru mediu. Pe lângă alte preocupări, întreprinderile îşi concentrează atenţia asupra
efectelor acţiunilor sale asupra mediului natural.
În concluzie, considerăm că abordarea sistemică a managementului întreprinderii este
esenţială pentru asigurarea unui management performant în lumea contemporană.

46
CAPITOLUL III

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL MANAGERIAL

Conceptele de funcţiune a întreprinderii şi funcţie a managementului precum şi alte


noţiuni, strâns legate de acestea (activitatea, sarcina, operaţia, atribuţia ş.a.) au o importanţă
deosebită în conceperea sistemului de producţie, în funcţionarea acestuia precum şi în înţelegerea
funcţionării întreprinderii.

3.3. Definirea conceptului de funcţie a managementului

Peter Drucker arăta in 1955 că managementul constă în “organizarea sistematică a


resurselor economice având sarcina de a le face productive, de a le utiliza în mod eficace şi
eficient”.
Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complexă, respectiv un set de
activităţi specifice, executate de acei membri ai unei organizaţi care îndeplinesc anumite funcţii
manageriale, după Henri Fayol, respectiv care exercită anumite roluri manageriale după Henry
Mintzberg. Managerul este deci o persoană care are de obicei autoritate formală şi care răspunde
de munca a cel puţin unei singure persoane din cadrul organizaţiei.
Henri Fayol a fost primul autor în domeniul managementului care a grupat activităţile
executate de manageri în seturi distincte în funcţie de caracterul şi direcţia lor. Aceste seturi de
activităţi sunt denumite funcţii manageriale, sau funcţii (atribute) ale managementului. Fayol
are meritul că a introdus acest concept, care a contribuit la înţelegerea mai clară a conceptului de
management.
Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit scop,
specifică din punct de vedere al caracterului său, şi care în interacţiune cu alte activităţi,
deosebite de aceasta prin caracter şi direcţie, este obiectiv necesară pentru conducerea eficientă a
sistemului întreprinderii.
Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului, şi anume: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În literatura de specialitate din România, se tratează de obicei cinci funcţii ale
managementului, de obicei denumite: previziune-planificare; organizare; coordonare-reglare,
antrenare-motivare; control-evaluare. Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu consideră că
„procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate în
desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare şi evaluare-control (Nicolescu, O.,Verboncu, I., 1999). Unii specialişti apreciază că ,
datorită importanţei deciziilor în activitatea managerială, este oportună discutarea separată ca
funcţia de decizie (Dănăiaţă, I., Pîrjol, N., 1980).
In literatura americană în domeniul managementului, opinia cea mai populară este că
există patru funcţii manageriale: planificarea („planning”), organizarea („organizing”),
conducerea („leading”) şi controlul („controlling”), opinie împărtăşită de (Ionescu şi Cazan,
2005). Am sistematizat abordarea americană în figura 3.3. Alţi autori consideră că a treia funcţie
este motivarea („motivating”).
Considerăm că la stabilirea funcţiilor managementului este important de făcut o
distincţie între abordarea lor din punct de vedere al procesului de management sau nu.
Considerăm că este corect ca atunci când abordăm funcţiile managementului din punct de
vedere al procesului de management este necesară păstrarea unei succesiuni logice, în timp, a
activităţilor care compun acest proces. De aici, dificultatea de a considera că există o funcţie de
decizie, căci decizii sunt luate şi în activitatea de planificare, şi de organizare, şi de antrenare-

47
reglare şi de control. De asemenea, în cadrul procesului de control, de exemplu, prima fază este
cea de stabilire a obiectivelor a căror nivel de îndeplinire este controlat, şi / sau de stabilire a
standardelor faţă de care comparăm mărimile de ieşire din sistem, deci clar activitate de
planificare şi de decizie. Cea de a patra etapă, aplicarea acţiunii de corecţie este inclusă în funcţia
de antrenare, fiind de fapt autoreglarea sistemului pe seama conexiunii inverse. Ca atare,
considerăm că procesul de management nu este o succesiune de funcţii ale managementului, ci
este o succesiune de activităţi, faze care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează atributele
muncii manageriale în vederea asigurării performanţei dorite a întreprinderii. De altfel, procesul
tipic de management are trei faze: 1) previzională, 2) de operaţionalizare; 3) de comensurare şi
interpretare a rezultatelor (Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999).

Managementul performant se bazează pe Ceea ce Ceea ce are


determină ca rezultat
îndeplinirea
Planificare Organizare
(Planning) (Organising)
- formularea misiunii - specificarea sarcinilor şi
- stabilirea de obiective proiectarea posturilor
- evaluarea alternativelor - crearea structurii
- stabilirea resurselor necesare organizatorice şi stabilirea
- formularea de strategii pentru nodurilor decizionale
atingerea obiectivelor - crearea structurii procesuale
- elaborarea unei ierarhii de - popularea cu angajaţi a
planuri de acţiune posturilor din structură Misiunii şi Eficie
- programarea sarcinilor - coordonarea activităţilor de obiectivelor nţa şi
muncă organizaţiei eficacitatea
- stabilirea politicilor şi organizaţio-
procedurilor, a sistemelor nală, deci
- alocarea resurselor
Performanţa
Controlul Organizaţio-
Conducere (Leading) (Controlling) nală
- conducerea activităţilor - măsurarea performanţei
- compararea performanţei cu
angajaţilor
standardele, planurile
- motivarea angajaţilor pentru - stabilirea acţiunilor
corective
a îndeplini obiectivele
- implementarea acţiunilor
organizaţionale necesare pentru
îmbunătăţirea performanţei
- comunicarea cu angajaţii
- rezolvarea conflictelor
- conducerea schimbării
organizaţionale

Figura 3. 1. Funcţiile managementului în abordarea americană

48
De aceea, susţinem că atâta timp cât la stabilirea funcţiilor de management ţinem cont,
conform definiţiei date, doar de caracterul specific al fiecăreia şi de faptul că fiecare dintre ele are
o direcţie proprie, subordonată criteriului de eficienţă al sistemului întreprindere, într-o abordare
sistemică, nu este obligatorie regruparea în cadrul aceleiaşi funcţii a unor activităţi de
management aflate strict în succesiune temporală în cadrul procesului de management. Ca atare,
în cadrul aceleiaşi funcţii există activităţi care se regăsesc în faze diferite ale procesului de
management.
Fiecare funcţie a managementului este cel mai bine descrisă prin procesul sau
procesele parcurse de manageri pentru a obţine elementul de ieşire dorit, necesar pentru
asigurarea performanţei dorite. Astfel, identificăm pentru fucnţia de planificare un proces
distinct de planificare, format dintr-o succesiune raţională de activităţi desfăşurate de manageri
şi colaboratori care au ca rezultat elementul de ieşire „planul”. Desigur, că vorbim de o ierarhie
de planuri, funcţie de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp. În consecinţă, există un proces
de organizare structurală şi unul de organizare procesuală, ca variante ale unui proces de
organizare. Există un proces de antrenare, de motivare, de conducere, un proces decizional, un
proces de control.
Noi considerăm că funcţiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare,
decizie, antrenare şi evaluare-control. Această abordare este cea folosită în continuarea acestei
cărţi. Ea decurge din abordarea organizaţiei ca sistem deschis, dinamic, având capabilităţile de
reglare şi de autoreglare. Ea decurge şi din convingerea noastră că decizia reprezintă unul dintre
atributele manageriale pe care managerii îl deleagă către executanţi cel mai rar. În această
situaţie, stilul de management este considerat ca stil de management democratic, participativ.
După opinia noastră, chiar şi în cazul delegării competenţei de luare a deciziei se poate afirma că
managerul ia decizia de a delega competenţa de a lua decizia, deci tot managerul este persoana
care ia decizia şi în această situaţie. In orice situaţie, răspunderea deciziei luate revine
maangerului respectiv.
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici. În primul rând, activităţile
componente sunt specifice numai managerilor, sunt atribute doar ale muncii lor, care îi
diferenţiază de personalul de execuţie.
Cea de a doua caracteristică este că funcţiile manageriale sunt exercitate în toate
organizaţiile, indiferent de domeniu, precum şi la toate nivelele ierarhice din cadrul acestora. În
funcţie de nivelul ierarhic, importanţa lor diferă, precum diferă şi formele de manifestare ale
acestor funcţii. Astfel, la nivelul managerial de vârf predomină funcţia de planificare şi de
organizare, în timp ce la nivelul managerial de bază predomină antrenarea şi controlul.
În al treilea rând, funcţiile managementului pot fi abordate atât independent (fiecare în
parte) cât şi interdependent din punct de vedere al procesului de management. Funcţiile
managementului sunt puternic interdependente, iar managerii le execută atât separat una de alta,
cât şi mai multe concomitent, pe parcursul unei zile de lucru normale. Relaţiile dintre funcţiile
managementului sunt prezentate în figura 3.2.
Considerăm că trebuie evitată minimalizarea sau ignorarea uneia sau a mai multora
dintre funcţiile managementului. Este normal ca în diferite perioade ale evoluţiei mediului de
afaceri, şi implicit a organizaţiilor, ca anumite funcţii manageriale să deţină o importanţă mai
mare comparativ cu celelalte. Astfel, până în perioada anilor 1970, în ţările dezvoltate economic,
în cadrul organizaţiilor, predominau funcţia de organizare şi cea de control (modelul militar,
denumit şi ierarhic).

49
PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

ANTRENARE DECIZIE

Figura 3.2. Relaţiile dintre funcţiile managementului

În prezent, accentul se pune pe funcţia de planificare (management strategic), şi pe cea de


antrenare, alături de organizare. În primul rând, o explicaţie constă în aceea că mediul general şi
de afaceri este mult mai instabil, mai turbulent şi de aceea mai greu previzibil. Efortul de a
anticipa evenimentele din mediul şi de a controla evoluţia sa într-un grad cât mai mare determină
concentrarea asupra componentelor funcţiei de planificare. Nu întâmplător, managementul
strategic s-a dezvoltat considerabil începând cu anii 1960, cu lucrările lui Igor Ansoff, cu
formularea abordării planificării strategice, cu apariţia modelelor cantitative de modelare a
evoluţiei viitoare a organizaţiei şi a metodei scenariilor, formulată de un grup de specialişti din
cadrul companiei multinaţionale anglo-olandeze Royal Dutch Shell.
Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan, atât din punct de vedere al
conţinutului, cât şi al caracterului ei. Din punct de vedere conţinutului, al părţilor componente,
trebuie răspuns la întrebarea: “Ce trebuie făcut efectiv?”
Din punct de vedere al naturii activităţilor care trebuiesc desfăşurate: “Cum se desfăşoară
activităţile respective?” După ce metode, tehnici?
Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm înţelegerea
procesului de management din fiecare organizaţie.

3.4. Descrierea funcţiilor managementului

3.4.1 Funcţia de planificare

Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a).se determină


obiectivele organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a exista, obiectivele
strategice (pe termen lung) şi cele tactice (pe termen scurt); b). se stabileşte ceea ce trebuie făcut
pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop.
Deci, se stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut? Adică, care sunt obiectivele
strategice şi tactice atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul subsistemelor componente ale
acesteia.

50
Apoi, răspunde la întrebarea: “Cum se poate face, realiza?” Managerii analizează pe de o
parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele de care dispune ea, iar pe de altă parte, analizează
mediul ambient, extern organizaţiei, care este poziţia organizaţiei în cadrul pieţei produselor,
serviciilor pe care le realizează, care este poziţia organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi
desfăşoară activitatea.
Pe baza celor două seturi de răspunsuri, sunt stabilite, atât cantitativ cât şi calitativ,
resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum şi resursele disponibile ale
organizaţiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare şi cele disponibile, inclusiv
resursele posibil de atras, permite managerilor să acţioneze pentru identificarea de soluţii, de căi
de acţiune care să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale stabilite. În cazul în care există
un deficit de resurse, căile de acţiune recomandate sunt: în primul rând, creşterea eficienţei
utilizării resurselor existente, proprii ale organizaţiei; în al doilea rând, atragerea de noi resurse
suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obţinute prin împrumuturi bancare sau de la alte
organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni suplimentare, prin obţinerea de capital de la
investitori de capital de risc. Dacă există un deficit numeric de angajaţi, cu anumite specializări
profesionale, managerii organizaţiei vor decide angajarea lor. Dacă personalul existent nu dispune
de calificarea necesară impusă de noua strategie, atunci se pot organiza forme de pregătire
profesională pentru calificarea sau recalificarea angajaţilor.
Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesar şi cele proprii ale organizaţiei, la
care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este de a ajusta obiectivele organizaţiei la nivelul
realizabil.
Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care un individ
sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze. În capitolul 1 am discutat despre
obiective pe larg.
Un plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a mijloacelor necesare
pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit
set de obiective, chiar a unuia singur, conţine patru elemente:
a) sarcinile care trebuiesc îndeplinite,
b) acţiunile care trebuiesc executate,
c) calendarul de termene care trebuie respectat,
d) resursele necesare.

De ce planifică managerii?

Există mai multe motive pentru care managerii planifică activitatea organizaţiei. În
primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui succes
existent in situaţia unui mediu relativ stabil.
În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei,
urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de
afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada
actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.
În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă faţă
unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, a căror apariţie este posibilă dar a
căror moment de apariţie este incert. Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie
(„contingency plans”). Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din
vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici
situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident de
muncă, terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate de
organizaţia respectivă, ş. a. În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze
viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător. Acest motiv este
caracteristic managerilor şi organizaţiilor denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea

51
consecinţelor diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează
pentru a crea mediul care să posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei
asemenea abordări a planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări reactive,
dar şi rezultatele vor fi mai mari în caz de succes.
Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind obiectivele şi cea
ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte terenul pentru organizare, respectiv
alocarea şi aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare

Procesul de planificare are cinci etape, prezentate în figura 3.3.

D e fin ire a E v a lu a re a s itu a tie i A n a liz a m e d iu lu i G e n e ra re a si S e le c ta re a p la n u lu i,


o b ie c tiv e lo r in te rn e a c tu a le e x te rn d e z v o lta re a e la b o ra re a u n u i
re z u lta te lo r (p u n c te ta ri s i (o p o rtu n ita ti v a ria n te lo r d e p la n
d o rite s la b ic iu n i) s i a m e n in ta ri) p la n u ri d e ta lia t d e a c tiu n e

Figura 3.3. Procesul de planificare

Prima etapă constă în definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice
organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să ştie ce ţinte doreşte să atingă.
Este crucial să spui destul de clar această ţintă din două motive. Primul, pentru a şti că ai sosit la
ţintă atunci când vei fi acolo, iar al doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte locul unde te afli
faţă de ţelul stabilit, ţinta finală, în funcţie de semnele de orientare de pe drumul ales unde te afli
la momente diferite.
A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a punctului în care
se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape presupune efectuarea următoarelor
activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b) compararea
realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea punctelor tari
şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele viitoare dorite.
Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă distinctă a
procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea consecinţelor posibile ale
acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali,
juridici, care vor influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă
identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei,
denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe negative
asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.
În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de generare şi dezvoltare a
mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de acţiune pe baza unor premise
apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a
procesului de planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea
premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru
viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine sau
să împiedice desfăşurarea lor.
Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate
anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vârf, cum ar fi:

52
maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o acţiune, realizarea unei anume cote de piaţă,
etc. Criteriile de apreciere sunt alese în corelaţie cu natura obiectivelor stabilite în prima etapă a
procesului de planificare. În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform uneia dintre
alternative, cea care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al acestei etape
este elaborarea unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.
Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la etapele anterioare
în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră satisfăcătoare rezultatele obţinute.
Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de activităţi care
nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun executarea acţiunilor prevăzute în
plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere al
progresiei către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar
revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale
managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.

3.4.2. Funcţia de organizare

Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea


resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Organizarea
include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziţiile, departamentele şi activităţile dintr-o
organizaţie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizaţiei de o asemenea manieră
încât să maximizeze fluxul de informaţii şi eficienţa proceselor de muncă. Ei realizează aceasta
prin executarea următoarei succesiuni de activităţi: (1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii),
urmată de (2) gruparea posturilor şi angajaţilor (compartimentare) şi de (3) alocarea autorităţii
şi responsabilităţii (delegare).
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se delimitează şi
se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei organizaţii, componentele
acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice şi
atribuirea, repartizarea autorităţii şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi
angajaţilor organizaţiei. Adică, ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc
grupate sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.
Organizarea ca funcţie managerială răspunde la întrebarea cine şi cum contribuie la
realizarea obiectivelor organizaţiei. Răspunsul constă în îmbinarea nemijlocită a tuturor
resurselor organizaţiei: materiale, financiare, umane şi informaţionale de la nivelul întregii firme
până la nivelul locurilor de muncă în cadrul structurii acesteia.
În esenţă, funcţia managementului de organizare trebuie să asigure îndeplinirea
următoarelor scopuri:
- stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
- proiectarea unui sistem informaţional care să satisfacă la cel mai înalt nivel
cerinţele managerilor organizaţiei;
- condiţiile pentru folosirea cât mai completă a capacităţii de producţie a
organizaţiei;
- utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei;
- un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea unor competenţe
care să asigure conducerea realizării sarcinilor cât mai aproape de nivelul
efectuării lor.
Rezultatul acestei funcţii este dublu:
1). Organizarea procesuală a organizaţiei, respectiv organizarea principalelor ei
componente pe funcţiuni ale organizaţiei;
2). Organizarea structurală, concretizată în structura organizatorică a organi-
zaţiei, în sistemul ei informaţional.

53
Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a organizaţiei. Ea constă în
stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de
obiective al organizaţiei. Ea presupune descompunerea proceselor de muncă, a proceselor
organizaţionale în elemente componente şi regruparea lor conform unor principii organizatorice
în vederea realizării obiectivelor stabilite (eficacitate şi eficienţă).
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile organizaţiei, precum şi
în elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane, pentru asigurarea unor condiţii cât mai bune
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă
ce o compun, modul de constituire, grupare şi coordonare a acestora, precum şi legăturile
(principale) ce se stabilesc între compartimente în vederea asigurării desfăşurării în cele mai bune
condiţii a realizării obiectivelor organizaţiei.
Ea se bazează pe 4 elemente fundamentale, şi anume: a) organismele sau compar-
timentele de muncă; b) legăturile structurale; c) sistemul delegării de atribuţii, d) structurile
organizatorice tip.

3.4.3 Funcţia de decizie

Activităţile desfăşurate de manageri într-o organizaţie presupun luarea unui număr


impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutină, ce se iau în mod frecvent şi care nu
necesită un volum mare de informaţii sau pot fi decizii foarte importante pentru organizaţie, care
necesită aptitudini şi cunoştinţe deosebite din partea managerilor. Una din caracteristicile de bază
ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea acestuia de a lua decizii de calitate.
Importanţa funcţiei de decizie a managementului, a procesului decizional într-o
organizaţie este determinată de legătura puternică de influenţare şi intercondiţionare ce există
între calitatea actelor decizionale şi rezultatele acelei organizaţii.
Procesul decizional constă în activităţi secvenţiale şi iterative de stabilire a existenţei
unei situaţii decizionale şi a necesităţii unei decizii manageriale, de culegere a informaţiilor
necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborarea mai multor variante decizionale, şi apoi de
luare propriu-zisă a deciziei adică alegerea celei mai avantajoase variantă de acţiune, care să
conducă la rezolvarea favorabilă într-o proporţie cât mai mare a problemelor cu care se confruntă
organizaţia. De modul în care se reuşeşte ca, într-un interval limitat de timp, să se ia decizia
optimă depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rândul său influenţează în mod direct
performanţa de ansamblu a organizaţiei.
Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu-se în toate
funcţiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate funcţiile managementului. În cadrul
organizaţiei, decizia este prezentă în toate domeniile de activitate.
Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice
superioare până la organismele situate la baza piramidei organizaţionale. Tot ea, decizia, este
instrumentul prin care managementul pune în mişcare organizaţia şi asigură integrarea tuturor
eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
Datorită importanţei pe care o are, decizia şi procesul decizional au fost studiate de
numeroşi specialişti. Pe lângă cercetătorii din domeniul managementului, asupra acestor
probleme s-au mai aplecat şi specialişti din alte domenii cum ar fi: matematica (în special partea
de cercetări operaţionale), statistica, informatica.

54
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită rolului din ce
în ce mai important pe care îl are în activitatea de management. Ceea ce apare nou este faptul că
s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă, intuiţie, empirism, la
metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.

3.4.4. Funcţia de antrenare

Este o funcţie importantă a managementului care influenţează toate celelalte funcţii, cu o


intensitate relativ ridicată.
Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice
ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă a acestora la realizarea
obiectivelor ei.
Fiecare organizaţie are un scop principal şi anumite obiective ce exprimă scopul în formă
cuantificată. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu coincid întotdeauna
cu cele ale organizaţiei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a găsi şi aplica
modalităţile specifice de acţiune pentru a-i determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că,
utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să acţioneze pentru a-şi îndeplini atât propriile lor
obiectivele, precum şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarelor aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (lucrători, consumatori, membri
de familie, cetăţeni) care le marchează nevoile şi comportamentul;
- fiecare membru are o individualitate unică, care se distinge net de ceilalţi membri
prin: potenţial, interese, ambiţii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerinţa
ca managerii să îi trateze diferenţiat pe angajaţii organizaţiei, în mod individual;
desigur, că acest tratament diferenţiat trebuie să se desfăşoare în limitele a ceea ce
este etic şi legal, cel puţin în cultura naţională respectivă. Propria cultură a
organizaţiei respective poate, de asemenea, să influenţeze relaţiile dintre
manageri şi angajaţi.
- relaţiile manager-subordonat trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii
umane, iar acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină;
aceasta presupune abandonarea stilului de management autoritar care determină o
relaţie de tipul şef-subaltern, şi evoluţia către stilul de management democratic cu
variantele sale, consultativ şi participativ,; dorim să exprimăm profunda
convingere că acest aspect este fundamental pentru obţinerea unei performanţe
durabile maxime.
- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate,
definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc.
Antrenarea este nemijlocit legată de participare. Participarea reprezintă implicarea unei
anumite persoane într-o acţiune oarecare. Participarea poate fi privită sub două aspecte:
pragmatic şi ideologic. Din punct de vedere pragmatic, adică al rezultatului acţiunii, succesului
practic, al utilităţii, participarea este necesară pentru motivul că managerii din cadrul
organizaţiilor se găsesc în faţa a numeroase probleme care impun adaptarea firmei la mediu
ambiant. Atât în schimbările reactive (de adaptare la mediul ambiant) cât şi în schimbările
organizaţionale proactive, succesul acestor acţiuni este într-o mai mare măsură asigurat, dacă
managerii oferă condiţii unui număr mare de angajaţi afectaţi de schimbare să participe la
elaborarea strategiei de implementare a acestora şi apoi la punerea în practică a ei.

55
Abordarea ideologică privind ideile şi concepţiile care exprimă relaţiile interumane, este
necesară deoarece acţiunea managerială la nivelul ideologic este necesară în scopul reducerii
rezistenţei la schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor.
Participarea este necesară încă din faza de identificare a necesităţii şi tipului schimbării
organizaţionale întrucât permite reducerea incertitudinii cu privire la intenţiile managementului, şi
deci rezistenţa provocată de teama necunoscutului adus de o schimbare organizaţională. Iar în
lumea contemporană, singura constantă în viaţa organizaţiilor este schimbarea.
De aceea, considerăm că tendinţa actuală de creştere a importanţei managementului
participativ înregistrată la nivelul organizaţiilor este o tendinţă pe termen lung. Fiind rezultatul
unui proces de evoluţie de la managementul autoritar către un stil de management democratic,
managementul participativ este varianta aplicării principiilor democraţiei din viaţa politică în
lumea afacerilor, desigur cu limitele de rigoare. Apreciem că stilul de management autoritar de tip
dirijist se justifică în anumite situaţii, de exemplu în situaţii de criză, sau în situaţii în care nivelul
de pregătire şi volitiv al subordonaţilor nu asigură un caracter calitativ superior deciziei
manageriale, atât în faza pregătirii deciziei cât şi în faza luării deciziei.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate,
deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de
a identifica şi de a stimula angajaţii pentru a se motiva în vederea depunerii unei munci
performante.
Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia ca reprezentând
totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o
anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activităţi. Robbins (2002) defineşte motivaţia ca fiind „hotărârea de a
exercita un nivel înalt şi persistent de efort orientat către realizarea unui obiectiv organizaţional,
condiţionat de abilitatea efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei care depune
efortul”.

3.4.5. Funcţia de control

Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a


performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a
subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost
realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri, atât nerealizări cât şi
depăşiri. Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul obţinerii
obiectivelor planificate. În acţiunile concrete ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea probleme
diverse care să conducă la îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile
utilizează controlul pentru a reduce la minim aceste probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative. El reprezintă
restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc. Cu toate acestea, controlul are un
scop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de
a determina ca părţi din organizaţie şi desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficientă.
Pentru ca o organizaţie să fie performantă managerii trebuie să exercite, în forme diferite,
acţiuni specifice de control. Acestea pot viza vânzările, calitatea produselor sau a serviciilor,
costurile cu care s-a reuşit obţinerea lor, activele organizaţiei şi nu în ultimul rând angajaţii.
Controlul trebuie legat de obiectivele strategice ale organizaţiei.

56
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină
sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.
În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape. Acestea
sunt:
a)stabilirea standardelor;
b)măsurarea performanţelor;
c)compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor ;
d)corectarea abaterilor.
În concluzie, toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse de intercondiţionare.
Modul cum se desfăşoară fiecare dintre ele influenţează modul de manifestare al celorlalte.
Activităţile sunt desfăşurate de manageri într-o anumită succesiune constituind ceea ce am definit
ca fiind procesul managerial. Considerăm că abordarea problematicii managementului
organizaţiilor pornind de la funcţiile managementului tratate procesual este adecvată întrucât este
o concepţie dinamică despre management. Ea promovează noi modalităţi de creştere a
performanţei procesului managerial şi , implicit, şi a activităţii organizaţiei.

3.4.6. Procesul de management


În orice întreprindere procesul muncii în sens larg cuprinde două componente:
- procesul de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra elementelor
materiale;
- procesul de management, prin care o parte a resurselor umane ale organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi.
Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care
managerul individual sau de grup planifică, organizează, antrenează, ia decizii şi controlează
activitatea executanţilor în vederea realizării scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii
de eficienţă şi eficacitate.
Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de
vedere:
a) funcţional, procesul de management include:
-planificarea
-organizarea
-decizia
- antrenarea
- controlul
b) metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:
-definirea scopului, adică a stării dorite sistemului
-analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent
-determinarea problemei, respectiv a decalajlui dintre situaţia actuală şi scopul propus
-adoptarea deciziei referitoare la căile de acţiune prin care se încearcă rezolvarea
problemei, respectiv eliminarea decalajului prin atingerea stării dorite
- implementarea căilor de acţiune decise
- Controlul performanţei pe parcursului executării planului de acţiune decis şi la finalul
acesteia
c) economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează corelaţia nevoi-
resurse şi anume:
- determinarea necesităţilor întreprinderii
- determinarea resurselor necesare
- analiza resurselor disponibile, proprii şi atrase
- repartizarea resurselor disponibile funcţie de priorităţi
- folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor întreprinderii.

57
d) social, procesul managerial constă în implicarea omului, ca individ şi grup, în toate
activităţile dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi utilizare a resurselor în vederea
realizării scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă
e) informaţional, procesul de management vizează parcurgerea următoarelor etape:
ˇ găsirea-regăsirea informaţiilor disponibile
ˇ completarea informaţiilor disponibile cu noi informaţii utile
ˇ prelucrarea informaţiilor
ˇ transmiterea informaţiilor
-stocarea şi regăsirea informaţiilor

În practică, aceste abordări ale procesului de management se întrepătrund una cu


celelalte. Funcţia de planificare se referă şi la resurse, utilizează informaţii, aplică o metodologie
şi este executată de o parte dintre oamenii organizaţiei. De aceea, considerăm că abordarea
funcţională este cea mai cuprinzătoare.
Procesul de management este universal, dar se realizează în forme specifice de la
organizaţie la alta, ducând la nivele diferite de performanţă ale acesteia.
Această diversitate este determinată de factorii obiectivi care influenţează
întreprinderea (resursele disponibile, informaţia cunoscută, abilităţile factorului uman,
comptenţele organizaţionale, ş.a.) iar pe de altă parte în funcţie de abilitatea managerilor
organizaţiei de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul general şi concurenţial
al întreprinderii.
Managementul poate fi şi definit ca un proces format din activităţi fundamentale, aflate
într-o succesiune logică, proces denumit uneori “bucla managementului” ; vezi Figura 3.4. şi
care cuprinde următoarele etape:

1. Identificarea obiectivelor generale ale organizaţiei


2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt
3. Elaborarea planurilor de acţiune
4. Organizarea resurselor
5. Comunicarea
6. Motivarea
7. Controlul
8. Acţiuni corective corespunzătoare

1 2 3 4 5 6 7 8

Figura 3.4. Procesul (bucla) managerială

Un alt model al procesului de management este cel propus de specialistul american


consierat fondatorul managementului calităţii, Edward Deming. El apreciază că procesul de
management are patru etape: Planificare (“Plan”), Acţiune (“Act”), Verificare-control
(“Check”), Execuţie (“Do”). Ciclul Deming în varianta americană (occidentală), constă din
succesiunea celor patru etape prezentate, vezi Figura 3.5.

58
PLANIFICARE

EXECUTIE ACTIUNE

VERIFICARE

Figura 3.5. Modelul procesual al lui Deming

Prima etapă, planificarea, este executată de către manageri, a doua, acţiunea, este
executată de către angajaţi, a treia etapă, verificarea-controlul este făcută de management, fie în
mod direct fie indirect, prin persoane cărora li s-a delegat de către management dreptul de a
controla. În etapa a patra, execuţie, cei care fac acţiunile corective sunt executanţii.

Modelul japonez, prezentat în Figura 3.6., introduce un subciclu Deming în cadrul


etapei a doua, respectiv Acţiunea. În consecinţă, în etapa a doua angajaţii sunt cei care execută
activităţi de planificare a muncii proprii, o duc la îndeplinire, se controlează ei înşişi, evaluează
eventualele abateri de la nivelul planificat, stabilesc măsurile corective şi acţionează pentru a le
aplica.

59
PLANIFICARE

PLANIFICARE

EXECUTIE EXECUTIE ACTIUNE

AUTOCONTROL

VERIFICARE

Figura 3.6. Modelul procesual Deming în varianta japoneză

60
Capitolul 4.
Funcţia de planificare a managementului

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările


externe şi interne şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor
organizaţionale. Planificarea este o activitate orientată spre viitor. Majoritatea specialiştilor în
management consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor. Se
constată că organizaţiile care au sisteme de planificare bine puse la punct sunt mai eficace şi mai
ales mai eficiente, căci planificarea permite optimizarea utilizării resurselor. Reducând risipa de
resurse, ele reduc şi cheltuielile, ceea ce sporeşte eficienţa lor economică.
Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a).se determină
obiectivele organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a exista, obiectivele
strategice (pe termen lung) şi cele tactice (pe termen scurt); b). se stabileşte ceea ce trebuie făcut
pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop.
Deci, se stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut? Adică, care sunt obiectivele
strategice şi tactice atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul subsistemelor componente ale
acesteia.
Apoi, răspunde la întrebarea: “Cum se poate face, realiza?” Managerii analizează pe de o
parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele de care dispune ea, iar pe de altă parte, analizează
mediul ambient, extern organizaţiei, care este poziţia organizaţiei în cadrul pieţei produselor,
serviciilor pe care le realizează, care este poziţia organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi
desfăşoară activitatea.
Pe baza celor două seturi de răspunsuri, sunt stabilite, atât cantitativ cât şi calitativ,
resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum şi resursele disponibile ale
organizaţiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare şi cele disponibile, inclusiv
resursele posibil de atras, permite managerilor să acţioneze pentru identificarea de soluţii, de căi
de acţiune care să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale stabilite.
În cazul în care există un deficit de resurse, căile de acţiune recomandate sunt: în primul
rând, creşterea eficienţei utilizării resurselor existente, proprii ale organizaţiei; în al doilea rând,
atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obţinute prin împrumuturi
bancare sau de la alte organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni suplimentare, prin
obţinerea de capital de la investitori de capital de risc. Dacă există un deficit numeric de angajaţi,
cu anumite specializări profesionale, managerii organizaţiei vor decide angajarea lor. Dacă
personalul existent nu dispune de calificarea necesară impusă de noua strategie, atunci se pot
organiza forme de pregătire profesională pentru calificarea sau recalificarea angajaţilor.
Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesar şi cele proprii ale organizaţiei, la
care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este de a ajusta obiectivele organizaţiei la nivelul
realizabil.
Executarea activităţilor de planificare îi determină inerent pe manageri să se gândească la
viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la ce rol le revine în schimbare. Planificând,
managerii învaţă să devină proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple acţionând în mod
conştient, conform unei succesiuni raţionale de acţiuni antestabilite, cărora le-au fost alocate
rsurse, în vederea atingerii unor obiective raţional decise.

Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care un individ
sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze. În capitolul 1 am discutat despre
obiective pe larg, arătând ce condiţii trrebuie să îndeplinească un obiectiv managerial..
Un plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a mijloacelor necesare
pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit
set de obiective, chiar a unuia singur, conţine patru elemente:
e) sarcinile care trebuiesc îndeplinite,

61
f) acţiunile care trebuiesc executate,
g) calendarul de termene care trebuie respectat,
h) resursele necesare.

De ce planifică managerii activitatea organizaţiei?

În primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui
succes existent in situaţia unui mediu relativ stabil.
În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei,
urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de
afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada
actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.
În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă faţă
unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, a căror apariţie este posibilă dar a
căror moment de apariţie este incert. Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie
(„contingency plans”). Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din
vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici
situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident de
muncă, terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate de
organizaţia respectivă, ş. a.
În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze viitorul prin
crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător. Acest motiv este caracteristic
managerilor şi organizaţiilor denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea consecinţelor
diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează pentru a crea
mediul care să posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei asemenea abordări
a planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări reactive, dar şi rezultatele
vor fi mai mari în caz de succes.
Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind obiectivele şi cea
ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte terenul pentru organizare, respectiv
alocarea şi aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare

Procesul de planificare are cinci etape, prezentate în figura 4.1.

D e fin ire a E v a lu a re a s itu a tie i A n a liz a m e d iu lu i G e n e ra re a si S e le c ta re a p la n u lu i,


o b ie c tiv e lo r in te rn e a c tu a le e x te rn d e z v o lta re a e la b o ra re a u n u i
re z u lta te lo r (p u n c te ta ri s i (o p o rtu n ita ti v a ria n te lo r d e p la n
d o rite s la b ic iu n i) s i a m e n in ta ri) p la n u ri d e ta lia t d e a c tiu n e

Figura 4.1. Procesul de planificare

Prima etapă constă în definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite.


Orice organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să ştie ce ţinte doreşte să
atingă. Este crucial să spui destul de clar această ţintă din două motive. Primul, pentru a şti că ai
sosit la ţintă atunci când vei fi acolo. Al doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte locul unde te
afli în fiecare moment faţă de ţelul stabilit, ţinta finală, în funcţie de semnele de orientare de pe
drumul ales .

62
A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a punctului
în care se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape presupune efectuarea
următoarelor activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b)
compararea realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea
punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele
viitoare dorite. Rezultatul acestei etape constă în stabilirea punctelor forte şi a slăbiciunilor
organizaţiei, prioritizarea lor dpdv al importanţei penru atingerea obiectivelor dorite.
Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă distinctă a
procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea consecinţelor posibile ale
acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali,
juridici, care vor influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă
identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei,
denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe negative
asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.
În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de generare şi dezvoltare
a mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de acţiune pe baza unor premise
apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a
procesului de planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea
premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru
viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine sau
să împiedice desfăşurarea lor.
Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate
anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii relevante pentru organizaţie, stabilite de managerii
de vârf, cum ar fi, pentru o întreprindere: maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o
acţiune, realizarea unei anume cote de piaţă, etc. Criteriile de apreciere sunt alese în corelaţie cu
natura obiectivelor stabilite în prima etapă a procesului de planificare.
Un criteriu important est existenţa resurselor necesare pentru aplicarea fiecărei alternative
de acţiune construită. Dacă nu ai suficiente resurse, cantitativ şi calitativ, şi nu poţi atrage resurse
suplimentare, atunci alternativa respectivă nu este viabilă, şi trebuie respinsă din start. Este unul
din momentele în care procesul de palnificare include o buclă de revenire, fie către etapa întâia,
revederea obiectivelor, fie către etapa a patra, evizuirea variantei de plan.
În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform uneia dintre alternative, cea
care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al acestei etape este elaborarea
unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.
Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la etapele anterioare
în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră satisfăcătoare rezultatele obţinute.
Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de activităţi care
nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun executarea acţiunilor prevăzute în
plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere al
progresiei către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar
revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale
managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.
Abordarea conservatoare
Există şi o altă abordare a procesului de planificare. Eu o denumesc abordarea
conservatoare, întrucât se caracterizează printr-o prudenţă sporită. În această abordare, etapa
întâia constă în analiza internă a organizaţiei, a situaţiei şi performanţei prezente. A doua etapă
constă în analiza mediului extern al organizaţiei. Doar în a treia etapă, managerii trebuie să
definească obiectivele organizaţiei, pe bază unei certitudini sporite de cunoaşterea punctelor
tari şi a slăbiciunilor, a ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor viitoare anticipate.
În acest model este schimbată logica: în primul caz, obiectivele sunt puse în faţa
managerilor şi a organizaţiei, sub formă de deziderate, urmând ca prin analiza şi creare de

63
alternative să ajungem să construim o cale de acţiune pentru atingerea dezideratului. În cel mai
rău caz, dacă dezideratul cade la testul realismului (avem destule resurse, capabilităţi să
realizăm ceea ce ne-am dorit? Dacă nu, revizuim în final nivelul şi chiar natura dezideratului),
atunci ajungem la abordarea conservatoare, raţional-prudentă.
Se pare că această abordare conservatoare reduce efortul de planificare, căci reduce
considerabil sau chiar elimină iteraţiile. Desigur, iteraţiile pot să se refere în această situaţie la
amplificarea nivelului obiectivelor, în cazul în care nivelul stabilit raţional se dovedeşte uşor
realizabil cu resursele existente.
Personal, optez pentru primul model descris. Motivul principal se referă la faptul că
având întâi ţinta, sunt mobilizate energiile creatoare pentru a găsi căi de atingere a ei, de a face
faţă provocării. Ideea este nu a de ţinti un scop rezonabil ca nivel, ci de a găsi nivelul maxim care
poate fi atins cu un risc calculat raţional amplificând resursele pe acre le deţii şi pe cele pe acre le
poţi atrage.

Tipuri de planuri

În funcţie de perioada de timp la care se referă (termen) : planuri pe termen lung 3-5
ani sau mai mult, planuri pe termen mediu 1-2 ani şi plan pe termen scurt până la 1 an
Cu cât termenul este mai scurt obiectivele şi acţiunile planului sunt mai specifice, mai
detaliate. În planurie pe termen lung obiectivele şi acţiunile sunt mai generale.
Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe termen lung, dar fiecare
manager din organizaţie are nevoie de o perspectivă pe termen lung a activităţii lor.
Obiectivele strategice trebuie comunicate în final tuturor membrilor organizaţiei pentru a
le da sensul direcţiei către care se îndreaptă firma respectivă. Cea mai eficientă este comunicarea
viziunii şi a misiunii organizaţionale, folosite de organizaţiile care aplică managementul strategic.
Eliott Jacques consideră că oamenii se deosebesc între ei prin capacitatea de a gândi,
de a organiza şi de a munci printre evenimente care au orizonturi de timp diferite. Cea mai
mare parte a oamenilor lucrează confortabil cu orizonturi de timp de 3 luni, un grup redus
lucrează bine pentru un orizont de 1 an, şi doar o persoană în câteva milioane poate lucra pentru
un orizont de 20 de ani.
Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie să facă faţă la orizonturi de timp diferite:
-operaţional de bază, 3 luni; -mijlociu până la 1 an, de varf, vicepreşedinte 3 ani, preşedintele 5-
10 ani sau mai mult.
De aceea, traiectoria carierei către posturi manageriale de vârf depinde şi de abilităţi
conceptuale de a lucra eficient şi eficace cu orizonturi de timp de durată mare.

Un alt criteriu se referă la sfera de cuprindere: Planuri strategice şi planuri operaţionale


Planurile strategice:
• se referă la necesităţie pe termen lung ale întregii organizaţii
• stabilesc direcţii de acţiune cuprinzătoare pe termen lung
• implică întâi, stabilirea obiectivelor întregii organizaţii sau a unei subunităţi
majore, apoi stabilirea tipului de acţiuni care trebuiesc întreprinse şi resursele necesare pentru
ducerea lor la îndeplinire.
• sunt rezultatul procesului de planificare strategică
• implică managerii de vârf.
Planurile operaţionale au o sferă de cupridere limitată şi definesc ceea ce trebuie făcut
pentru a implementa planurile strategice şi a realiza obiectivele strategice.

64
Tipologia lor cuprinde planuri de: producţie, care se referă la metodele şi tehnologia
oamenilor pentru a îşi îndeplini munca; financiare, referitoare la banii necesari pentru execuatrea
diferitwelor operaţii, acţiuni; marketing, care se referă la acţiunile de vânzare şi distribuţie a
bunurilor şi serviciilor; de resurse umane, referitoare la recrutarea, selecţia, repartizarea,
instruirea, recompensarea angajaţilor; ş.a.
Un exemplu: Planul strategic al unei firme cuprinde două strategii:
1. Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de bază prin vânzarea lor,
2.Creşterea cifrei de afaceri concentrată pe produsele centrale ale afacerii de bază în
vederea câştigării poziţiei de lider.
În acest caz, planurile operaţionale pot fi următoarele:
- plan de marketing: concentrarea asupra pieţelor regionale folosind
produse particularizate fiecărui client (executate la comandă);
- plan de producţie: centralizarea operaţiilor de producţie în cele mai
eficiente uzine
- plan financiar: reducerea costurilor şi majorarea cotelor de profit brut
pentru fiecare produs
- planul de resurse umane: păstrarea celor mai performanţi angajaţi şi
instruirea lor în metode moderne de management a calităţii şi de îmbunătăţire continuă.

În concluzie, un plan strategic eficient şi eficace este cel care pregăteşte terenul pentru
planurile operaţionale care la rândul lor sprijină îndeplinirea planului strategic prin identificarea
acţiunilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea lor.
Un alt criteriu de clasificare este frecvenţa sau repetitiviatea folosirii lor. Conform
acestuia, distingem două tipuri:
-stabile, cele care sunt folosite fără modificări de mai multe ori
-de unică folosinţă
Planurile stabile sunt de 2 tipuri:
POLITICA, un plan stabil care stabileşte şi comunică recomandările largi referitoare la
luarea deciziilor şi iniţierea de acţiuni într-un anumit domeniu, exemple: angajări, concedieri,
disciplină, etc. Ele decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Sunt definite de
managerii de pe nivele ierarhice superioare, care doresc să elimine confuziile sau neînţelegerile la
nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei, să sporească nivelul de eficienţă în atingerea
obiectivelor şi să limitezele experimentele făcute de manageri în luarea de decizii. Politicile
orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice acţionând ca
ghiduri.
PROCEDURA (regula) un plan stabil care descrie tipurile de acţiuni care trebuie
întreprinse în anumite situaţii bine precizate. Ea comunică recomandări precise care nu permit
interpretarea lor de către angajaţi. Se prezintă sub formă de instrucţiuni detaliate menite să îl
orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină, respectiv pe toţi angajaţii implicaţi
în realizarea unei activiăţi, complexe, care presupune executarea ei de către mai mulţi angajaţi.
Ele sunt cuprinse în manualele organizaţiei care cuprind Procedurile Operaţionale Standard.
Procedura se referă la sarcini repetitive, şi sunt rezultatul unui proces de standardizare. Şi
politicile, dar mai ales procedurile sunt supuse revizuirii, îmbunătăţirii în vederea sporirii
eficaciăţii şi eficienţei lor.
Planuri de unică folosinţă sunt:
a )bugete,
b) programe;
c)proiecte;
· Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul
de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă

65
responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare
(sub forma unui buget) şi data încheierii.
· Bugetul este un plan de unică folosinţă care alocă resurse pe activităţi, proiecte sau
programe.
Sunt instrumente manageriale extrem de puternice care servesc la alocarea de resurse
deficitare pe destinaţii adeseori concurente una cu celelalte (programe, proiecte). Ele îi
ajută pe manageri
-să clarifice şi să întărească priorităţile de acţiune
-să menţină coordonarea
-să efectueze controlul şi evaluarea rezultatelor
Sunt consideraţi manageri performanţi cei care:
-au abilitatea de a negocia şi de a obţine bugete adecvate pentru acoperirea
necesităţilor compartimentelor pe care le conduc
-realizează obiectivele de performanţă stabilite (eficacitate) concomitent cu
încadrarea în bugetul alocat (eficienţă)

Există 3 tipuri de bugete pentru manageri


a) fix, alocă resursele pe baza unei singure estimări a costurilor. Nu poate fi
depăşit (50000 dolari pentru achiziţionarea de echipamente de producţie)
b) flexibil, permite alocarea resurselor corelată cu nivele diferite de activitate.
c) bază zero, orice proiect, activitate este bugetat ca şi cum ar fi total nou. Nu se
ţine cont de anul anterior. Toaate proiectele vechi sau noi concurează în mod
egal pentru fondurile disponibile. Impune ca managerii să îşi reconsidere la
începutul fiecărei perioade bugetare toate priotităţile, obiectivele, activităţile.
Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ
mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui obiectiv complex. Pentru a fi eficiente,
întocmirea programelor şi a proiectelor ar trebui să respecte următorul proces:
1. Divizarea setului de activităţi în subactivităţi semnificative.
2. Clarificarea relaţiei de precedenţă dintre subactivităţi şi stabilirea succesiunii
lor
3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare subactivitate managerilor şi/sau
subunităţilor responsabile.
4. Stabilirea şi alocarea de resurse necesare fiecărei subactivităţi
5. Estimarea datelor de începere şi încheiere pentru fiecare subactivitate.
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei subactivităţi în aşa fel
încât obiectivul complex să fie realizat întocmai cum a fost dorit de către beneficiarul-client
(calitatea), la costul maxim acceptat şi la termenul stabilit iniţial pentru terminare.
Proiectul este un plan de unică folosinţă care cuprinde
a) seturi de activităţi necesare pentru realizarea unei anumite sarcini, anumit obiectiv
b) orizonturile de timp aferente
c) ţintele de performanţă stabilite
d) resursele necesare.
De obicei, proiectul alocă resursele pe activităţi şi în timp, programează activităţile în
timp alocându-le priorităţi.
Instrumente uzuale folosite de managerul de proeict: graficul Gantt, tehnica PERT
(Program Evaluation and Review Technique), dinamica echipei.

66
Altă clasificare a planurilor se bazează pe durata de tmp la care se referă. Astfel,
distingem:
a)Prognoza, evaluarea a evoluţiei unui anumit domeniu, fenomen, făcută pe baza
tendinţelor posibile ale ramurii, domeniuli respectiv. Acoperă perioade de timp de peste 5 ani,
până la 25 de ani.
Au un caracter explorativ al viitorului, încervând să îl prefigureze. Pe baza cunoştiinţelor
actuale şi a tendinţelor posibile sunt identificate viitorurile posibile. Au un grad înalt de
incertitudine, oferă doar indicaţii. Utilitatea lor constă în creşterea graduluide certitudine şi
obiectivitate în fundamentarea obiectivelor strategice pe termen lung ale firmei.
Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la ceea ce se va întâmpla în
viitor. Prognozarea reprezintă totalitatea acţiunilor de investigare în timp a activităţii
întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor
strategice. Prognoza este o viziune despre viitor.Toate planurile bune includ prognoze, explicit
sau implicit.Prognozarea calitativă se bazează pe opinia unui specialist sau a unui panel de
experţi.
Prognozarea cantitativă foloseşte analize matematice şi statistice efectuate asupra unor
baze de date existente: a)analiza seriilor de timp care foloseşte analiza regresională pentru a
proiecta în viitor tendinţele trecutului, b) modelarea econometrică; c) cercetări statistice.
Prognoza se bazează pe raţionamentul uman. Orice prognoză se bazează pe judecata
umană, de aceea trebuie să fim prevăzători când le utilizăm la elaborarea unui planul de afaceri.
Chiar şi cele mai sofisticate abordări cantitative au nevoie de interpretare făcută de oameni.
b)Planuri, care acoperă perioade de la 1 lună la 5 ani
c)Programele, care acoperă o perioadă de 1 oră la 1 lună. Sunt de obicei lunare,
decadale, săptămânale, zilnice dar şi orare.
Există trei tipuri de abordări ale procesului de planificare, şi anume:
1) Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea dinspre înăuntru spre în afară
2) planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;
3) planificarea situaţională.
Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează pe ceea ce faci deja, dar
încercând să o facă cât mai bine. Planurile elaborate se bazează pe folosirea punctelor tari ale
organizaţiei pentru a spori eficienţa utilizării resurselor. Contribuie la îmbunătăţirea utilizării
resurselor, este eficace. Se bazează pe folosirea competenţelor distinctive ale organizaţiei, pe ceea
ce ea face cel mai bine comparativ cu competitorii ei.
Planificarea „Din afară către înăuntru” consideră că organizaţia trebuie să se ajusteze
la mediul general şi concurenţial în care acţionează. De aceea, se începe cu analizarea mediul
extern al firmei, fiind analizate tendinţele, principalii competitori, principalii clienţi, se elaborează
planuri de exploatare a oportunităţilor ivite şi-sau de minimizare a ameninţărilor. Principala ei
competenţă disinctivă este flexibilitatea organizaţiei în relaţia ei de „potrivire-aliniere” la mediu
(„fit to environment”).
In cele mai frecvente situaţii, cele două abordări trebuie combinate pentru a obţine cel
mai bun avantaj.
Se recomandă utilizarea primei abordări atunci când o firmă doreşte să realizeze ceva ce
alţii fac deja, dar doreşte să o facă mai bine. De aceea, trebuie stabilit CUM să se facă mai bine?
A doua abordare se recomandă atunci când vrei să faci ceva ce nu fac alţii, adică doreşi să
identifici o nişă unică pentru activităţile firmei. De aceea, este necesară identificarea acelei
oportunităţi, ocazii favorabile externe firmei, aflate în mediu, pe care organizaţia o poate exploata
pentru obţienrea maximului de avantaje.

67
Planificarea de sus în jos (top – down) se desfăşoară astfel: managerii de vârf
stabiliesc obiectivele generale şi apoi permit managerilor de la nivele ierarhice mai inferioare să
elaboreze planuri vizând realizarea acestor obiective în cadrul unor restricţii date. Prncipalul
avantaj constă în existenţa unei direcţii generală, cuprinzătoare a organizaţiei ca o entitate
globală. Dezavantajul major este lipsa sentimentului angajaţilor de identificare a obiectivelor
proprii cu cele ale organiazaţiei.
Planificarea de jos spre în sus (bottom-up) începe prin dezvoltarea planurilor la
nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei fără a lua în considerare restricţiile existente. Apoi,
aceste planuri sunt transmise pe cale ierarhică spre vârful ierarhiei organizaţiei, fiind agregate de
fiecare nivel ierarhic superior. Pe orizontala organizaţiei, fiecărui manager îi revine obligaţia de a
armoniza planul propriu cu cele ale colegilor manageri de departamente situaţi pe acelaşi nivel
ierarhic. Planul pe întreaga organizaţie este rezultatul neocierilor şi consensului construit în acest
fel. Este utilizat pe larg în marile firme japoneze, unde procesul decizional („ringi-sei”) este
colectiv prin obţinerea consensului tuturor celor implicaţi.
Este posibilă şi o combinare a celor două abordări, procesul începe de la vârful
organizaţiei, managerii de vărf, continuând apoi prin comunicarea către toţi cei implicaţi care sunt
presupunerile de bază ale planificării: cine suntem noi ca firnmă? Ce dorim noi să devenim? Ce
surprize ne mai oferă viitorul? Managerii trebuie să obţină elemente de intrare de la toate nivelele
organizaţiei. Ei ar trebui să sugereze unele modalităţi de acţiune, dar şi să fie deschişi la alte idei,
diferite de cele ale lor. Fiecare angajat trebuie să discute meritele şi defectele fiecărei modalităţi.

Planficarea situaţională (contingency)

Implică identificarea de modalităţi alternative de acţiune care pot fi implementate în locul


planului iniţial dacă şi atunci când acesta devine nepotrivit întrucât circumstanţele iniţiale s-au
modificat.
Cheia succesului o constituie identificarea timpurie a unori modificări posibile ale unor
evenimente viitoare care ar putea să afecteze planul stabilit. Stabilirea acestor evenimente care
joacă rolul de evenimente de tip “trăgaci-declanşator” permite ca atunci când un asemenea
eveniment are loc să se stabilească faptul că planul iniţial nu mai este corespunzător şi că un alt
plan, cel situaţional, antestabilit, trebuie implementat.
De ce apar aceste evenimente? Pentru că viitorul este incert. Planificarea înseamnă să
gândeşti viitorul. Deci planificarea trebuie să planifice vitorul pe baza unor anumite presupuneri,
predicţii, sau chiar dorinţe. Modificarea uneia dintre acestea poate determina necesitatea
schimbării planului iniţial şi aplicarea planului deja pregătit.
Unele popoare consideră că viitorul este atât de incert încât nu merită să te osteneşti să
îl prevezi. A prevedea viitorul înseamnă a îl controla. Şi cum nu poţi controla viitorul pentru că el
este deja predestinat, scris, stablit de voinţa divină, atunci nu trebuie să elaborezi tot felul de
planuri, ci mai bine pregăteşte-te să improvizezi, să fii original, creativ, să găseşti soluţii atunci
când ele sunt necesare şi când ştii cu certitudine ce s-a întâmplat. Aceste culturi sunt caraterizate
prin evitarea incertitudinii mică.
Alte popoare(americanii, englezii, germani consideră că incertitudinea asociată
viitorului poate fi redusă, şi deci controlată parţial de către oameni, prin acţiuni concrete de
prognoză, elaborarea de planuri de acţiune vizând realizarea unor obiective de viitor precise, prin
elaborarea de standarde şi reguli a căror respectare trebuie întărită. Aceste culturi au dezvoltat la
nivelul organizaţiilor numeroase metode şi tehnici de planificare: prognozarea, scenariile,
etalonarea, participarea şi implicarea, folosirea de specialişti în planificare. Ele au dezvoltat
planificarea strategică, managementul strategic, ca domenii de mare importanţă ale
managementului.

68
În concluzie, funcţia de planificare a managementului, aflată la începutul unui ciclu de
activitate managerial, pune bazele viitoarei performanţe a organizaţiei. De aceea, exercitarea
ei pe baze ştiinţifice este decisivă în realizarea eficace şi eficientă o scpului primar al organizaţiei.

69
CAPITOLUL V. FUNCŢIA DE ORGANIZARE. ORGANIZAREA
PROCESUALĂ. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
Organizarea este a doua funcţie a managementului având drept conţinut alocarea şi
coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite.
Altfel spus, organizarea este funcţia managementului care realizează determinarea,
enumerarea şi gruparea activităţilor necesare, precum şi complexul de măsuri menite să asigure
realizarea obiectivelor printr-o folosire cât mai raţională a resurselor materiale, umane şi de altă
natură.
În cadrul funcţiei de organizare a managementului, la conceperea sistemului şi a structurii
organizatorice a acestuia, se disting două grupuri de activităţi, diferite atât din punct de vedere al
conţinutului, cât şi al scopului. Ele sunt organizarea procesuală şi organizarea structurală.

5.1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ. Funcţiunile întreprinderii, definire, clasificare

Organizarea procesuală are ca scop să determine ce trebuie întreprins (realizat)? în


întreprindere pentru ca obiectivele acesteia să fie realizate. Pentru aceasta se stabilesc activităţile
ce trebuie desfăşurate şi lucrările necesare pentru ca obiectivele să fie realizate, prin îndeplinirea
corespunzătoare a funcţiunilor întreprinderii şi a funcţiilor managementului. Organizarea
procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a firmei.
Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării
ansamblului de obiective al firmei, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile firmei, precum şi în
elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene şi sau complementare,
desfăşurate de personal muncitor având o anumită calificare şi specializare, folosind anumite
metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor firmei.
Funcţiunile firmei sunt subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului întreprindere,
reprezentând anumite grupări ale tuturor activităţilor care se desfăşoară în cadrul sistemului firmă
într-un anumit domeniu, inclusiv a activităţilor legate de relaţia cu mediul ambiant.
Cu privire la delimitarea domeniilor există un cvasiconsens că principalele domenii de
activitate, respectiv de funcţiuni din cadrul unei întreprinderi sunt:
1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
2. Funcţiunea de producţie sau operaţională
3. Funcţiunea comercială
4. Funcţiunea financiar-contabilă
5. Funcţiunea de personal (resurse umane).
Funcţiunile unei unităţi economice sunt, în general, aceleaşi, în sensul că ele nu diferă
de la o ramură a economiei la altă ramură în funcţie de obiectul activităţii desfăşurate. Ceea ce
diferă între întreprinderi este gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de
cuprindere. În anumite tipuri de întreprinderi sunt mai dezvoltate unele funcţiuni , pe când în
întreprinderi din alte ramuri de activitate alte funcţiuni sunt mai dezvoltate.
Fiecare funcţiune a întreprinderii este compusă din activităţi.
Activitatea poate fi definită ca totalitatea atribuţiilor omogene de o anumită natură
(tehnică, economică, juridică) pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştiinţe de specialitate
dintr-un anumit domeniu prin care se realizează o parte dintr-o funcţiune a întreprinderii, cu
scopul de a atinge un anumit obiectiv al funcţiunii sau un obiectiv specific activităţii respective.
Obiectivele funcţiunii sunt derivate din obiectivele generale ale firmei.
La rândul ei, fiecare activitate este compusă din mai multe atribuţii.
Atribuţia are două inţelesuri:

70
- în primul rând, atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de muncă identice necesare
pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate atunci când se referă la întreprindere sau părţile
componente ale acestora. Ca atare, Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic
de către personal muncitor specializatpe un domeniu restrâns şi care urmăreşte realizarea unui
obiectiv specific activităţii respective.
- în al doilea rând, atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri, conferite
unei persoane în virtutea funcţiei pe care o ocupă dacă ne referim la persoane cu funcţii de
conducere sau de execuţie.
Fiecare atribuţie cuprinde mai multe sarcini.
Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită natură care se realizează după o anumită
procedură cu scopul îndeplinirii unui obiectiv individual. Ea reprezintă cea mai mică unitate de
muncă individuală sau de grup care are un caracter complet. În calitatea ei de acţiune, sarcina are
un caracter concret. Sarcina reprezintă elementul de bază al activităţii umane, cărămida structurii
procesuale a firmei, o grupare de operaţii ale procesului de muncă simplu sau complex care se
desfăşoară în scopul realizării unui obiectiv individual.
De obicei o sarcină se atribuie unei singure persoane. O sarcină reprezintă tot ceea ce
o persoană poate executa singură, pe baza cunoştiinţelor de care dispune precum şi a altor
elemente primite de la o altă persoană.Sarcina presupune o anumită autonomie
operaţională.
Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţii şi mişcări.
Operaţia reprezintă o acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi
moment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau colectiv.
Intre funcţiunea întreprinderii şi noţiunile anterioare activitatea, atribuţia, sarcina există o
interndependenţă şi un grad de subordonare, prezentate în figura 5.1.

Funcţiunea Activitatea Sarcina Operaţia

Figura 5.1. Relaţia de subordonare între funcţiuni, activităţi, sarcini, operaţii

În figura 5.2 este prezentat un exemplu referitor la funcţiunea de producţie, din care reies
activităţile componente, iar pentru una dintre ele, activitatea de programare, lansare şi urmărire a
producţiei (2a), unele dintre sarcinile componente ale acestei activităţi (2a1, 2a2).

Funcţiunea de producţie 2a) programarea, lansarea şi urmărirea producţiei


(cuprinde activităţi) 2b) fabricaţia
2c) gospodărirea energetică

2a) Programarea,lansarea 2a) 1 verificarea concordanţei între contracte şi program


şi urmărirea producţiei 2a) 2 întocmire comenzi
(cuprinde sarcini) (cuprinde lucrări)

Figura 5.2 Funcţiunea de producţie, activităţi, sarcini

71
5.2. Descrierea funcţiunilor întreprinderii

5.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este una din funcţiunile importante ale între-


prinderii a cărei importanţă creşte în mod continuu.
De modul în care se realizeaza activităţile în acest domeniu depinde viitorul unităţii
economice, sub aspectul înnoirii permanente a portofoliului de produse şi servicii, a tehnologiilor
folosite, precum şi al creşterii prin investiţii. Această funcţiune cuprinde activităţi care se
desfăşoară în cadrul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor în domeniul generării de noi idei
care să se materializeze în produse, servicii utile.
Activităţile care se desfăşoară în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare au un profund
caracter inovator, asigurând adaptarea firmei la evoluţia necesităţilor consumatorilor, clienţilor,
dar şi la evoluţia ştiinţei, tehnicii.
Activităţile de bază ale acestei funcţiuni sunt următoarele:
a) conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea celor
existente;
b) cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi;
c) activitatea de organizare a sistemului întrepindere şi a subsistemelor sale
componente, respectiv procesul de elaborare, implementare şi adaptare de noi
concepte, tehnici cu caracter organizatoric;
d) elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii
prime, materiale, energie, combustibili şi partial pentru resurse umane;
e) dezvoltarea capacităţilor de producţie; elaborarea prognozelor, planurilor
strategice şi tactice;
f) documentarea.
În concluzie, alături de tehnologie, sunt incluse şi activităţi de organizare, de
previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, de investiţii.

5.2.2. Funcţiunea de producţie (operaţională)

Funcţiunea de producţie (operaţională, utilizată mai ales în cazul serviciilor) se


caracterizează prin aceea că ea cuprinde activitatea de bază a întreprinderii/organizaţiei prin care
se realizează transformarea obiectelor muncii în produse, servicii finite destinate vânzării către
clienţi. În cadrul domeniului, se realizează activităţi auxiliare şi de deservire necesare pentru ca
activităţile de bază să poată avea loc. Ea cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează
obiectivele firmei în domeniul producţiei, fabricaţiei produselor, prestării de servicii.
Activităţile principale sunt:
a) fabricaţia, exploatarea, operaţiunile de prestare a serviciilor;
b) programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei;
c) producţie auxiliară prin care se asigură unele cerinţe necesare desfăşurării în
condiţii bune a procesului de fabricaţie din firmă: producţia şi distribuţia de
energie, distribuirea energiei, combustibilului, gaze; producţia şi repararea
sculelor şi dispozitivelor;
d) întreţinerea şi reparaţia maşinilor, clădirilor, echipamentelor de lucru în vederea
menţinerii lor în stare de funcţionare la parametrii cât mai apropiaţi de cei optimi
e) controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul procesului
de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;

72
f) transportul intern tehnologic.

5.2.3. Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială cuprinde majoritatea activităţilor, prin care unitatea economică


realizează legătura cu mediul ambiant atât pentru procurarea resurselor materiale şi energetice
precum şi pentru desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activităţile din acest domeniu sunt:
a) aprovizionarea tehnico-materială, care includ atribuţiile aferente procurării rapide
şi complete, la termenele necesare şi în condiţii de eficienţă, a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producţie şi altor factori materiali ai producliei
necesari;
b) depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale şi
combustibili;
c) desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor;
d) transportul în afara unităţii economice;
e) marketing, respectiv publicitate , reclamă, cercetare a pieţei, distribuire a
produselor şi serviciilor finite.

5.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură


resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor
economice din cadrul întreprinderii, analiza modului de utilizare a resurselor şi de obţinere
a rezultatelor. Aceste activităţi au un pronunţat caracter de sinteză, evidenţiind în expresie
monetară aspectele economice ale activităţii întregii întreprinderi.
Activităţile care aparţin acestei funcţiuni sunt:
a) planificarea financiară, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare
activităţii firmei;
b) execuţia financiară, prin care se asigură distribuirea acestor resurse în cadrul
firmei; urmărirea utilizării lor eficiente;
c) contabilitate, ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi se evidenţiază
valoric resursele materiale, umane şi financiare, precum şi rezultatele activităţii
firmei;
d) calculaţia costurilor şi a preţurilor;
e) analiza economico-financiară.

5.2.5. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane


necesare desfăşuării activităţilor întreprinderii, se realizează ridicarea nivelului calitativ al
acestora şi se asigură utilizarea eficientă a forţei de muncă. Ea cuprinde ansamblul activităţilor
desfăşurate pentru realizarea obiectivelor firmei în domeniul asigurării resurselor umane necesare,
precum şi în domeniul utilizării şi dezvoltării, al motivării angajaţilor firmei respective.
Cele mai importante activităţi sunt:
a) determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;
b) recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului;
c) evidenţa sa;
d) aprecierea, promovarea;
e) recompensarea şi sancţionarea angajaţilor;

73
f) pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a
personalului;
g) protecţia şi igiena muncii;
h) încheierea calităţii de angajat al firmei; i) activitatea administrativă.
Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este un unicat. Managerii
trebuie să armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale organizaţiei. Ele sunt diferite cel mai
adesea.
Soluţia o reprezintă obţinerea unui echilibru între interesele respective, care să asigure
realizarea obiectivelor şi a misiunii întreprinderii respective în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
În acest scop managerii trebuie să folosească tehnici şi metode manageriale, furnizate de ştiinţa
managementului, dar şi elemente de arta managementului, abilitatea sa managerială, experienţa sa
acumulată.

Între funcţiunile întreprinderii există raporturi de interdependenţă şi intercondiţionare


(Nicolescu, O., Verboncu, I., 1995, pp.223-225). Dăm un singur exemplu: realizările deosebite
din domeniul funcţiunii de cercetare, privind introducerea de maşini, utilaje şi tehnologii noi, nu
pot fi puse în valoare în mod eficient dacă în cadrul funcţiunii de personal nu s-a realizat
specializarea lucrătorilor în mânuirea tehnicii noi.

5.3. Definirea structurii organizatorice şi a elementelor


fundamentale ale acesteia

Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când şi cum? trebuie să


realizeze activităţile, pentru asigurarea unui grad de eficienţă cât mai ridicat.
Organizarea structurală reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se
delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei organizaţii,
componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii
organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şi responsabilităţii pe fiecare dintre
compartimentele şi angajaţilor firmei. Adică ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa,
cum trebuiesc grupate sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.
Structura organizatorică a întreprinderii reprezintă ansamblul posturilor şi
compartimentelor de muncă ce o compun , modul de constituire, grupare şi subordonare a
acestora, precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii
în cele mai bune condiţii a obiectivelor unităţii economice.
Ea exprimă modul în care se alcătuieşte (realizează) un ansamblu, pornind de la
elementele sale constitutive.
Structura organizatorică se bazează pe câteva elemente fundamentale, dintre care se
evidenţiază:
1) postul;
2) organismele sau compartimentele de muncă;
3) legăturile structurale;
4) structurile organizatorice tip;
5) sistemul delegării de atribuţii;

5.3.1. POSTUL
POSTUL reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau cea mai simplă
subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
răspunderilor stabilite (pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structura organizatorică a
firmei.

74
FUNCŢIA, ca denumire asociată postului, constituie factorul de generalizare al unor
posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.
Exemplu: funcţia de economist; funcţia de inginer; funcţia de contabil etc.
Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura organizatorică este “FIŞA
POSTULUI”.
După prezentarea denumirii postului şi a compartimentului din care face parte, “FIŞA
POSTULUI”, conţine două părţi:
I. Descrierea postului
II. Cerinţele postului
I. Descrierea postului .
Elementele primei părţi a fişei postului sunt:
a).-obiectivele individuale;
b).-relaţiile structurale;
c).-competenţele decizionale;
d).-responsabilităţile.
a).Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi prin intermediul
atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi autoritatea şi responsabilitatea. În
obiectivele individuale se pot încadra şi lucrările ce trebuie realizate de titularul postului de
muncă. Lucrarea este materializarea unei sarcini de muncă pe un suport de consistenţă materială.
Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.
b).Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra titularul postului în
virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar şi în virtutea legăturilor de bază,
manager-subordonat.
c) Competenţele decizionale reprezintă elemente prin care se delimitează dreptul de a
hotărâ, de a lua decizii de către titularul de post. Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot
să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea
finală asociată postului.
d). Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile structurale,
competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine titularului de post în cazul nerealizării
obiectivelor atribuite. Responsabilitatea reprezintă obligaţiile ce revin titularului postului pentru
realizarea obiectivelor individuale şi îndeplinirea sarcinilor aferente. Deci, constă în obligaţia
membrilor unei organizaţii de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile care le revin. Un individ
responsabil de o anumită activitate trebuie să facă eforturi pentru finalizarea ei manifestând clar
interesul şi preocuparea pentru executarea acestei obligaţii. Răspunderea constă în
obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau neîndeplinirea unor sarcini de serviciu,
respectiv de a da socoteală în faţa superiorilor săi de stadiul lucrării respective.
Între obiectivele individuale (Oi), competenţele decizionale (Cd) şi responsabilităţi (R)
trebuie să existe un echilibru, o corelare judicioasă a acestora. Este ceea ce numim “triunghiul de
aur” al organizării, vezi Figura 5.3..
Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar la nivelul firmei
au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau subdimensionarea unei
componente determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în
nerealizarea sau îndeplinirea parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
conflictuale etc.

75
Cd R

Oi
Figura 5.3 Triunghiul de aur al postului

II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui anumit post.
Cerinţele postului conţine:
a) studii;
b) stagiul (experienţa);
c) calităţi şi capacităţi personale

a) Prin studii se stabileşte profilul de pregătire tehnică, economică, alte specialităţi,


necesar să-l deţină titularul postului, precum şi nivelul de pregătire, specializarea,
eventual perfecţionări.
b) Experienţa în domeniu este cerută la anumite posturi, chiar la cele de execuţie. Se
exprimă în ani. Pot să existe şi cerinţe de stagiu pentru funcţiile de conducere.
c) Anumite calităţile şi capacităţi personale, anumite predispoziţii anatomo-fiziologice
sau anumite deprinderi care sunt cerute în unele posturi de muncă.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
În raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se
deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus care implică sarcini de managerizare
a activităţilor altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate cărora le sunt
asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile neimplicând luarea de decizii privind
munca altor titulari de posturi.

5.3.2. Organismele sau compartimentele de muncă şi activitatea lor

Oricare ar fi obiectul şi structura de producţie a întreprinderii, activitatea personalului ei


se desfăşoară în cadrul unor organisme (compartimente de muncă), care trebuie să coopereze în
mod armonios pe bază de atribuţii şi procedee determinate.
Compunerea acestor organisme, stabilirea importanţei şi sarcinile fiecăruia, precum şi a
sistemului de legături dintre ele, reprezintă o condiţie sine-qua-non a funcţionării întreprinderii.

1. Definirea organismelor sau compartimentelor de muncă


Organismul sau compartimentul de muncă reprezintă elementul constitutiv al structurii
întreprinderii. El poate fi definit ca un grup coerent de persoane reunite sub o singură autoritate,
care îşi asumă în mod permanent un rol bine determinat. Din definiţie se desprind câteva
caracteristici ale acestuia:

76
a) Organismul reprezintă un grup coerent de persoane. Această coerenţă se asigură prin
unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind subordonat, unui singur
conducător.
b) Dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică. În funcţie de modul în
care se exercită autoritatea ierarhică se disting două tipuri de organisme: 1)organisme de
bază sau elementare şi 2)organisme de ansamblu sau complexe.
1) Organismul de bază – elementar
Organismul de bază este acela în care nimeni în afara şefului nu posedă delegare de
autoritate asupra persoanelor din grup, persoane care nu-şi asumă de regulă decât sarcini
de execuţie.
Se compune numai din două niveluri: cel al conducerii şi cel al execuţiei, cum rezultă din
figura 5.4.

NIV. I - conducere

NIV. II – execuţie

Fig. 5.4. – Organism de bază

Organismele de bază sunt elementele constitutive ale întreprinderii, prin a căror grupare
şi funcţionare se realizează o entitate productivă distinctă.
2) Organismul de ansamblu – complex
Rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor organisme de bază. Gruparea
mai multor organisme de ansamblu sub aceeaşi autoritate constituie tot un organism de
ansamblu sau complex.
Autoritatea ierarhică într-un organism de ansamblu este exercitată prin delegări succesive
de autoritate.

Niv. I - Conducătorul
compartimentului
complex
Niv. II - Conducătorii
compartimentelor de
bază

Niv. III – Executanţi

Fig. 5.5. Organism complex

c) Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă


Existenţa unui organism este legată de o activitate permanentă, adică înfiinţarea oricărei
noi verigi trebuie să corespundă unei necesităţi reale, de durată a întreprinderii.
Desigur că pot exista cazuri când pentru soluţionarea unor probleme cu caracter temporar,
sau periodic, să fie necesar înfiinţarea unor grupuri, dar acestea nu constituie organisme

77
sau compartimente ale întreprinderii, ci grupuri nepermanente care poartă denumirea
de:comisii, grupul de studii, grupul operaţional
Faptul că un organism este creat ca urmare a unei necesităţi permanente face ca fiecare
organism să aibă un rol bine precizat. Rolul unui organism exprimă finalitatea activităţii
lui.
Îndeplinirea rolului atribuit presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi.
specifice, care corespund rolului său şi activităţi auxiliare care contribuie la îndeplinirea
celor specifice.
Activităţile unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revin
membrilor compartimentului respectiv, care în acest scop întreprind unele acţiuni concrete,
efectuează anumite operaţiuni indivizibile.

5.3.3. Legăturile structurale


Legăturile structurale sunt legăturile între compartimente şi constau în emiterea şi
recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi rezultatele exercitării activităţii lor.
Desfăşurarea normală a activităţii într-o întreprindere necesită frecvente schimburi de
informaţii între diversele compartimente (conducere, funcţionale şi de execuţie).
Multitudinea de legături dintre compartimente şi din cadrul compartimentelor se pot
grupa din următoarele puncte de vedere:
a) din punct de vedere juridic;
b) din punct de vedere al conţinutului mesajului.
a) Clasificarea legăturilor structurale din punct de vedere juridic
Din acest punct de vedere se pot distinge legături formale şi legături neformale.
 Legăturile formale sunt cele stabilite prin regulamentul de organizare şi
funcţionare sau alte acte normative în care se precizează natura comunicaţiilor
dintre compartimente. Acestea constituie legături de drept, iar în măsura în
care intervin în procesul managerial, adică sunt utilizate în mod real, devin
legături de fapt.
 Legăturile neformale sunt acelea care nu sunt prevăzute explicit în
regulamentul de organizare şi funcţionare sau alte acte normative, dar apar de
fapt în activitatea curentă în urma unor necesităţi reale. Ele nu pot fi definite
apriori şi de aceea reglementarea devine dificilă. Instaurarea de legături
neformale nu trebuie interzisă sau privită întotdeauna ca un aspect negativ. În
timp, ele pot deveni formale şi cuprinse în actele normative.

b) Clasificarea legăturilor între compartimente din punct de vedere al conţinutului


informaţiei
După cum conţinutul informaţiei are pentru cel ce a recepţionat-o un caracter obligatoriu
(ordine, directive, reglementări, prevederi) sau unul facultativ (avize, recomandări, sfaturi etc.), se
pot distinge două categorii de legături: 1) legături de autoritate şi 2)legături de cooperare.
Legăturile de autoritate sunt acelea care se stabilesc între două compartimente şi provin
din delegarea de autoritate pe care conducătorul unuia o posedă faţă de conducătorul celuilalt,
precum şi legăturile dintre şefi şi subordonaţi.
După cum delegarea de autoritate este ierarhică şi funcţională, legăturile de autoritate
pot fi ierarhice şi funcţionale.
Legăturile ierarhice se stabilesc întotdeauna între şefi şi subordonaţi şi între două
compartimente, dintre care unul posedă prin conducătorul său o autoritate ierarhică delegată
asupra conducătorului celuilalt compartiment.
Ele se manifestă prin comunicaţii imperative, sub forma de ordine, dispoziţii şi directive,
scrise sau orale şi prin răspunsuri sub formă de dări de seamă sau rapoarte din partea
subordonaţilor.

78
Ansamblul acestor legături apar în reprezentarea grafică a structurii, în
organigrame, fiind reprezentate prin linie continuă. Ele stratifică personalul de conducere al
întreprinderii pe niveluri ierarhice. Ele sunt necesare pentru asigurarea ordinei şi disciplinei în
cadrul întreprinderii.
Legăturile funcţionale. Pe măsura specializării compartimentelor de muncă, s-a extins
delegarea de autoritate asupra unui grup de activităţi, în care un compartiment dispune de
autoritate funcţională – ca urmare a specializării sale.
Legăturile funcţionale se stabilesc deci între două compartimente şi provin din
autoritatea funcţională delegată unui compartiment asupra celuilalt.
Ele se materializează în transmiterea de către organismul specializat a unor
reglementări, recomandări, proceduri, îndrumări etc., de care celelalte compartimente
trebuie să ţină seama.
Legăturile de cooperare (colaborare)
Acestea se deosebesc fundamental din punct de vedere al caracterului mesajului de cele
de autoritate. Ele se stabilesc între două compartimente de muncă în vederea transmiterii unor
informaţii neimperative (facultative), dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a activităţii.
Se disting patru categorii de legături de cooperare:
-legături de stat major sau de consilii;
-legături contractuale sau de tip „client-furnizor”;
-legături de informare;
-legături de reprezentare.

5.3.4. Tipurile de structuri organizatorice

Pentru gruparea activităţilor în concordanţă cu funcţiunile întreprinderii şi funcţiile


managementului, constituirea compartimentelor de muncă şi stabilirea legăturilor între acestea,
subordonarea şi gruparea compartimentelor, există o diversitate de posibilităţi dintre care în
practică s-au impus doar câteva, care au condus la stabilirea unui număr limitat de tipuri de
structuri organizatorice.
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:
 structura ierarhic-liniară;
 structura funcţională;
 structura ierarhică cu organisme de stat major;
 structura ierarhic-funcţională (mixtă);
 structura de tip matricial.

Structura ierarhic-liniară
Structura ierarhic-liniară este primul tip de structură cunoscut în managementul
întreprinderilor, care a avut o largă răspândire la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul
secolului XX. Are la origine sistemul de conducere din armată, având două caracteristici de bază
importante:
- se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere;
- managerii au un caracter universal, în sensul că ei conduc unitatea încredinţată
din toate punctele de vedere, luând decizii în toate domeniile, de la cel tehnic la
cel financiar-contabil.
Structura ierarhic-liniară se prezintă schematic ca în figura 5.6.

79
AGA

CA

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR


UNITATEA "A" UNITATEA "B" UNITATEA "C"

SEF SEF SEF


UNIT. I UNIT. II UNIT. III

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor


CA – Consiliul de administraţie
– legături de autoritate ierarhică

Fig. 5.6. - Organigramă bazată pe structura ierarhic-liniară


Acest tip de structură organizatorică prezintă următoarele avantaje: autoritatea şi
răspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza operativ, în principal prin
dispoziţii verbale; permite o corelare a deciziilor privind diversele domenii de activitate; asigură
condiţii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.
Dezavantajele acestei structuri organizatorice derivă din lipsa de specializare.
Concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate în mâna unei singure
persoane, conduce la lipsa de fundamentare a unor decizii. O persoană oricât de pregătită ar fi, nu
poate acumula cunoştinţele necesare în toate domeniile de activitate.
Acest tip de structură se recomandă pentru unităţile mici şi mijlocii, care realizează o
gamă sortimentală de produse redusă, fără produse de complexitate ridicată.

Structura funcţională
Tipul de structură funcţională a fost propus de Fr.W. Taylor pentru a elimina
neajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii ierarhic-liniare.
Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că fiecare domeniu
principal de activitate (funcţiune a întreprinderii) este încredinţat unui manager care are o
pregătire specială în acel domeniu.
Structura funcţională se prezintă schematic ca în figura 5.7.
În cadrul acestui tip de structură se înlătură dezavantajele structurii ierarhic-liniare, în
sensul că prin specializare se asigură o bună fundamentare a deciziilor în fiecare domeniu
Datorită încălcării principiului unităţii de conducere, fiecare unitate structurală fiind
dublu subordonată în fiecare domeniu (Director general, Directorul pe domeniu) şi multiplu
subordonată pe ansamblul activităţii, structura generează dezavantaje majore cum sunt: diluarea
autorităţii şi a răspunderii; lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea actului
managerial ş.a.

80
Datorită acestor neajunsuri structura de tip funcţional nu s-a extins în activitatea practică
de management, rămânând doar cu valoare teoretică prin introducerea specializării managerilor
pe domenii de activitate (funcţiuni).

AGA

CA

DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
PERSONAL
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
CERCET.-DEZV PRODUCTIE COMERCIAL FIN.-CONTAB.

UNITATEA DE UNITATEA DE
BAZÃ "A" BAZÃ "B"

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor


CA – Consiliul de administraţie
– legături de autoritate ierarhică

Fig. 5.7. - Organigramă bazată pe structura funcţională

Structura ierarhică cu organisme de stat major


Structura ierarhică cu organisme de stat major a apărut din dorinţa de a prelua
avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea principiului unităţii de conducere şi
ale celei funcţionale, rezultate din specializare, fără a prelua şi dezavantajele acestora.
Elementul specific prin care se realizează obiectivele de mai sus este acela că
organismele specializate au caracter de consiliu, pregătind deciziile pentru managementul
executiv, fără a purta legături directe cu unităţile de bază şi alte verigi structurale.
Schematic un model de organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat
major este prezentată în figura 5.8.
Această structură asigură obţinerea avantajelor de la structurile ierarhic-liniară şi
funcţională, dar datorită concentrării dreptului de luare a deciziei şi a limitării principiului
delegării de autoritate, apare dezavantajul că procesul de management este lipsit de
operativitate.

81
AGA

CA

DIRECTOR GENERAL

pregătirea
deciziei

decizia Organisme de stat major


(specializate pe domenii)

UNITATEA UNITATEA UNITATEA


DE BAZÃ "A" DE BAZÃ "B" DE BAZÃ "C"

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor


CA – Consiliul de administraţie
– legături de autoritate ierarhică
– legături de stat major (consiliere)

Fig. 5.8. - Organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major

Se poate utiliza eficient în cazul marilor întreprinderi cu unităţi de producţie dispersate


teritorial sau care realizează o producţie cu grad ridicat de complexitate, când nu se justifică
crearea organismelor specializate în cadrul fiecărei unităţi.

Structura ierarhic-funcţională (mixtă)

Aşa cum arată şi denumirea, structura mixtă reprezintă îmbinarea tipului de structură
ierarhic-liniară cu cea funcţională, prin care se caută să se menţină avantajele fiecăreia şi să se
înlăture dezavantajele ce le prezintă acestea.
Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legături structurale – legăturile
funcţionale.
Legăturile directe cu organismele de execuţie sunt însă de autoritate funcţională ( a se
vedea figura 5.9, derivate din competenţa în probleme de specialitate şi se realizează prin
directive, instrucţiuni şi recomandări, putând lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de
aprobarea organului ierarhic superior comun.
Se menţin avantajele specializării de la structura funcţională, existând compartimente
specializate care au legături directe cu unităţile de execuţie, degrevând astfel conducerea ierarhică
de un număr important de probleme.
Acest nou tip de legături – de autoritate funcţională – conduce la menţinerea unităţii de
conducere.

82
AGA


CA


DIRECTOR GENERAL


DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

CERCET.-DEZV PRODUCTIE COMERCIAL FIN.-CONTAB. PERSONAL


• UNITATEA DE UNITATEA DE UNITATEA DE
• BAZÃ "A" BAZÃ "B" BAZÃ "C"

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor


CA – Consiliul de administraţie
– legături de autoritate ierarhică
– legături de autoritate funcţională

Fig. 5.9. - Organigramă bazată pe structura mixtă (ierarhic-funcţională)

Este tipul de structură organizatorică cel mai răspândit întrucât nu impune restricţii legate de
domeniul de activitate, complexitatea produselor fabricate, nici de mărimea întreprinderii, putându-se
utiliza în orice unitate economică.

Structura matricială (de tip matricial)

Structura matricială este cel mai nou tip de structură organizatorică cunoscut în teorie şi aplicat
în practică. Ea se bazează pe aşa-numitele „module” sau „centre de responsabilitate”, ca elemente
structurale specializate care intră într-o combinaţie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv
caracterizat de o complexitate ridicată.
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt următoarele:
- compartimentele specializate sunt divizate în module, care sunt repartizate să
deservească obiective sau activităţi complexe, diferite;
- modulele repartizate (arondate) să deservească un anumit obiectiv constituie un
grup de module, care sunt subordonate pe orizontală conducerii obiectivului
respectiv;
- modulele specializate intră în componenţa grupului de module ce deserveşte un
obiectiv atunci când este necesară intervenţia lor şi ies din componenţa
acestuia, revenind în cadrul compartimentului specializat, atunci când şi-au
încheiat misiunea.
Există mai multe modalităţi de realizare a unei structuri matriciale, dintre care cele mai cunoscute
şi utilizate în practică sunt: structura matricială adaptivă; structura matricială divizionară.

83
AGA
Modul de
Modul de proiectare tehnologică CA marketing
ce deserveşte obiectivul 2 ce deserveşte
obiectivul 1
DIRECTOR
GENERAL

ORGANISME (COMPARTIMENTE) SPECIALIZATE


PROIECTARE PROIECTARE PLAN-
ORGANIZARE MARKETING ETC.
PRODUSE TEHNOLOGII DEZVOLTARE

PROIECTE, OBIECTIVE, ACTIVITĂŢI COMPLEXE,

OB 1
ELEM. STRUCTURALE

OB 2

OB 3

OB 4

Grup de module specializate


ce deservesc obiectivul 3
Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor
CA – Consiliul de administraţie
OB – Obiectiv

Fig. 5.10. - Organigramă matricială adaptivă

Structura matricială adaptivă se caracterizează prin aceea că „modulele” constituite în cadrul


compartimentelor de muncă specializate intră în componenţa unui grup de module ce deservesc o activitate
complexă, care poate fi:
- realizarea unui proiect de produs nou şi asimilarea acestuia în fabricaţie;
- realizarea unui produs complex sau a unei game de produse diversificate;
- un obiectiv complex cu ciclu mare de execuţie (aeroport, autostradă, cale ferată
etc.)
Organigrama simplificată a unei astfel de structuri (model) este redată în figura 5.11.

84
În cadrul acestei structuri se constituie o componentă pe orizontală a structurii cu o
conducere proprie căreia îi sunt subordonate ierarhic toate modulele specializate ce deservesc
realizarea unui obiectiv, pe toată perioada cât fac parte din grupul de module.
După îndeplinirea misiunii modulele revin în cadrul compartimentelor specializate
(cărora le aparţin) şi fie că sunt repartizate la alte obiective (obiective noi), fie că realizează
activităţi de pregătire etc. în cadrul compartimentului de muncă.
Structura matricială divizionară este specifică marilor companii care au în componenţa
lor unităţi de tip DIVIZII – pe tipuri de produse sau pe zone geografice.
Acestora le sunt repartizate „module” din cadrul compartimentelor de muncă specializate,
care pot funcţiona în cadrul centralei companiei (structură centralizată) sau în cadrul diviziei
(structură descentralizată).
Un model de organigramă a unei astfel de structuri (structură matricială centralizată) este
prezentat în figura 5.11.

DIRECTOR
GENERAL

DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA
„A” „B” „C”

PROIECTARE
ORGANISME SPECIALIZATE

MARKETING

FINANCIAR

RESURSE
UMANE

Fig. 5.11. - Organigramă matricială divizionară (centralizată)

Spre deosebire de structura matricială adaptivă, în cadrul acestei structuri „module”


specializate sunt repartizate pentru deservirea permanentă a unei anumite divizii. Ele pot fi mărite
sau restrânse în funcţie de necesităţi. Asupra acestora autoritatea ierarhică este exercitată de
managerul compartimentului specializat din care fac parte.
Dintre multiplele avantaje pe care le conferă structurile matriciale subliniem:
• asigură bune condiţii pentru deservirea obiectivelor noi de către specialişti prin
redistribuirea de module şi constituirea operativă de module de specialitate noi;
• asigură un grad ridicat de folosire a specialiştilor de înaltă calificare, prin aceea că
modulele din care fac parte desfăşoară activităţi de deservire a unui obiectiv atâta
timp cât este necesar, după terminarea misiunii aceştia revin în cadrul
compartimentului „mamă” şi primesc însărcinări noi.

85
Structura matricială, considerată cea mai modernă structură, se recomandă pentru
unităţile de construcţii civile şi industriale, pentru marile unităţi industriale (companii naţionale,
internaţionale, transnaţionale).

5.3.5. Delegarea de autoritate şi responsabilitatea

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, adică de a decide, de a da dispoziţii


obligatorii şi de a controla îndeplinirea sarcinilor.
În cadrul întreprinderii, acest drept aparţine în plenitudinea sa Adunării Generale a
Acţionarilor. Aceasta nu poate şi nu trebuie să planifice, organizeze, antreneze, decidă şi să
controleze direct întreaga organizaţie. O parte din autoritatea sa o transmite Consiliul de
Administraţie, care procedează identic pe linia descendentă, transmiţând o parte din autoritate
şefilor de compartimente.
Transmiterea parţială şi succesivă de autoritate pe diferite trepte ierarhice poată
denumirea de delegare de autoritate.
Delegarea de autoritate implică două elemente principale:
a) delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea conferită, se face
precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite de organismul sau şeful respectiv (aşa-
zisa formă pozitivă);
b) delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este împuternicit să le ia,
pentru aceasta se utilizează forma negativă, prin fixarea limitelor autorităţii, cum ar
fi: „are dreptul de a lua toate deciziile în afară de ...” sau „... numai până la suma de
...”.
Odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi responsabilitatea managerului care
rămâne integrală, răspunzând şi de ceea ce nu mai decide în mod nemijlocit.
Există două tipuri esenţiale de autoritate:
1) autoritatea ierarhică, reprezintă autoritatea delegată pe persoane şi se caracterizează
prin aceea că este exercitată în principal asupra acţiunii, într-un domeniu operaţional.
2) autoritatea funcţională, reprezintă autoritatea delegată pe activităţi şi conferă
dreptul de reglementare şi control asupra activităţilor care aparţin funcţiunii
respective (specializare), care însă nu se impune prin ordine, ci se limitează la
definirea regulilor şi a procedurilor după care trebuie să se desfăşoare acţiunea.
Asupra personalului din întreprindere se exercită ambele tipuri de autoritate:
a) autoritatea ierarhică a şefului compartimentului de care angajatul depinde
(este unică, adică un singur şef);
b) autoritatea funcţională a unor responsabili de activităţi funcţionale (care
poate fi exercitată de mai multe persoane, pe domenii de specialitate).
În mod normal, n-ar trebui să existe neînţelegeri între aceste două genuri de autorităţi,
fiecare din ele fiind limitată prin definirea atribuţiilor care armonizează interacţiunea lor. Atunci
când apar incidenţe asupra unei decizii şi un acord între cele două organe de conducere este greu
de realizat, se apelează la arbitrajul autorităţii superioare comune. Dacă nu se poate recurge la
autoritatea ierarhică, sau până la pronunţarea acesteia, organismul de execuţie respectă decizia
autorităţii sale ierarhice. În acest fel, autoritatea ierarhică îşi asumă întreaga
responsabilitate faţă de cea funcţională în legătură cu decizia luată.
Prioritatea care se acordă autorităţii ierarhice asupra autorităţii funcţionale se bazează pe
considerentele:
- deţinătorul autorităţii ierarhice este mai aproape de acţiune şi deci în general
mai interesat în rezolvarea rapidă a problemei în litigiu;
- unitatea de conducere nu trebuie afecttă.

86
Din delegarea de autoritate rezultă elemente structurale importante pentru proiectarea şi
funcţionarea structurii organizatorice: linia (filiera) ierarhică, gradul de legătură; eşalonul ierarhic;
nivelul ierarhic (vezi figura 5.12).

NIV. I Filieră (A) Eşalon


DIRECTOR
ierarhică ierarhic

NIV. II DIRECTOR (B) DIRECTOR (B’) (B”)


DIRECTOR
CERCET.-DEZV. PRODUCŢIE ECONOMIC

Inginer şef Inginer şef Contabil


NIV. III (C) (C’) (C”)
concepţie producţie şef

NIV. IV Şef atelier


(D) Şef(D’) Şef serviciu
(D”)
proiectare secţie financiar

A–B –C –D
A – B’ – C’ – D’ linii (filiere) ierarhice
A – B” – C” – D”

Fig. 5.12. - Organigramă divizionară (centralizată)

Un organism este legat direct de acela de care depinde nemijlocit şi indirect de acela care exercită
autoritatea asupra acestuia din urmă.
Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate ierarhică rezultate din
delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii oganizatorice.inia (filiera) ierarhică.
Gradul de legătură indică numărul de delegări succesive ale autorităţii dintre două psoturi
manageriale arătând cît de apropiate sau depărtate sunt acestea în strcutura organizatorică.
Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică constituie un eşalon ierarhic.
Nivelul ierarhic cuprinde toate funcţiile manageriale care au acelaşi grad de legătură faţă de
nivelul ierarhic cel mai înalt din structura organizatorică a organizaţiei respective (director general,
preşedinte)
În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare din organismele superioare din cadrul
întreprinderii (exemplu: D faţă de C sau A; C’ faţă de B’ sau A etc.), nivelul ierarhic se stabileşte
întotdeauna în raport cu directorul întreprinderii.

87
5.4. Conceperea şi reprezentarea structurii organizatorice
5.4.1. Principiile de bază ale proiectării
structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice trebuie să se bazeze pe respectarea unor principii,


dintre care prezentăm câteva.
• Principiul managementului în echipă sau de grup trebuie să se regăsească în structură,
indicându-se care sunt organismele de conducere şi modul în care acestea sunt implicate
în procesul de management. În organigramă aceste organisme (Adunarea generală a
acţionarilor, Consiliul de administraţie, Comitetul director) trebuie să ocupe un loc
central, situându-se la nivelurile ierarhice superioare.
• Principiul divizării activităţii şi individualizarea funcţiunilor întreprinderii este un
principiu fără de care nu se poate realiza gruparea activităţilor complexe în organisme sau
compartimente de muncă, conduse de către un manager. În organigramă funcţiunile
întreprinderii trebuie să fie clar evidenţiate, iar compartimentele de muncă ce aparţin
aceleiaşi funcţiuni să fie grupate, evitându-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.
• Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţiile absolut necesare ca fiecare
compartiment de muncă să aibă un rol bine definit, în concordanţă cu obiectivele firmei.
Acest rol trebuie să rezulte în organigramă din însăşi numele propriu atribuit
compartimentului (Atelier de proiectare ..., Serviciu financiar, Secţia de montaj ...etc.).
• Principiul unităţii de conducere asigură condiţiile ca o persoană să fie subordonată unui
singur şef, de la care primeşte dispoziţii şi în faţa căruia răspunde cu privire la
îndeplinirea lor şi a sarcinilor ce-i revin. Este principalul instrument prin care se asigură
ordinea şi disciplina în cadrul unităţii economice. În cadrul organigramei trebuie să se
evite dubla şi multipla subordonare, prin legături de autoritate ierarhică cu două sau mai
multe organisme sau funcţii de conducere.
• Principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a acţiunilor vizează
limitarea numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar, în funcţie de gradul de
cuprindere a activităţilor manageriale de către o persoană. În organigramă trebuie să
rezulte clar numărul de niveluri ierarhice, gradul lor de importanţă şi numărul de
persoane ce revin unui manager (ponderea ierarhică).
• Principiul delegării de autoritate asigură apropierea managerului de locul de
desfăşurare a acţiunilor, cu multiple implicaţii asupra cunoaşterii fenomenelor şi a
modului de desfăşurare a activităţilor şi implicit mai multă competenţă în luarea
deciziilor.
• Principiul eficienţei structurii, în baza căruia trebuie aleasă şi descrisă prin organigramă
varianta de structură care prezintă cele mai multe avantaje şi cele mai puţine dezavantaje.
Aplicarea permanentă a acestui principiu se poate face numai prin perfecţionarea
structurii organizatorice în concordanţă cu mutaţiile ce au loc cu privire la obiective,
resurse sau în mediu.

5.4.2. Etapele procesului de concepere şi reprezentare


a structurii organizatorice

În teorie, dar şi în practică, se utilizează termeni cum sunt: proiectarea structurii


organizatorice; reproiectarea structurii organizatorice; perfecţionarea structurii
organizatorice.
Diferenţa între aceşti termeni este următoarea:

88
 proiectarea structurii organizatorice are în vedere unităţi noi, iar procesul se
bazează pe documentare;
 reproiectarea se referă la o unitate existentă, iar procesul de elaborare a
structurii porneşte de la situaţia existentă;
 perfecţionarea structurii organizatorice este o reproiectare a structurii care
are la bază anumite obiective, cărora li se subordonează întregul proces.
Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt aceleaşi, impunându-se
adaptările necesare.Un model de desfăşurare a acestui proces este prezentat în figura 4.14.
Conform acestui model proiectarea/reproiectarea structurii organizatorice implică
următoarele trei etape:
I. identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe
funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului;
II. determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului
de muncă pentru realizarea lucrărilor;
III. proiectarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia.
Fiecare etapă se realizează în mai multe faze distincte, într-o înlănţuire logică ce rezultă
din figura 5.13.

Etapa I-a Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora


pe funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului

1. Stabilirea obiectivelor şi funcţiunilor întreprinderii, funcţiilor managementului şi


identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate
Structura organizatorică a unei unităţi economice devine specifică datorită faptului că se
elaborează pornind de la obiectivele unităţii, care pot să difere de la o unitate la alta, cât şi de la o
perioadă la alta în cadrul aceleaşi unităţi.
Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii funcţiunilor
întreprinderii, funcţiile managementului şi a obiectivelor întreprinderii, presupune o muncă
concretă şi sistematică, rezultând în final o listă de activităţi specifice unităţii respective.

2. Identificarea lucrărilor necesare


Fiecare activitate pentru a fi desfăşurată presupune realizarea unui anumit număr de
lucrări legate de sistemul de informare, realizarea procesului decizional privind proiectarea
produselor şi tehnologiei, de documentare, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forţei de
muncă, elaborarea normelor de tehnica securităţii muncii şi protecţia muncii ş.a.
În această fază se pune problema inventarierii tuturor lucrărilor ce trebuie executate în
cadrul fiecărei activităţi, întocmindu-se lista lucrărilor necesare, care va sta la baza
determinărilor cantitative şi calitative din fazele următoare.

3. Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinii de succesiune a acestora


În vederea determinării volumului de muncă, constituirea posturilor şi a
compartimentelor de muncă se impune clasificarea lucrărilor după diverse criterii cum sunt:
funcţia managementului căreia îi este destinată (previziune, organizare, decizie, reglare,
evaluare-control); complexitatea lucrării (redusă, medie, deosebită); .specialitatea executanţilor
şi nivelul de calificare (tehnică superioară, tehnică medie, economică superioară, economică
medie, alte specialităţi cu pregătire superioară sau medie etc.); caracterul de noutate al lucrării
(de concepţie, de rutină); frecvenţa (zilnică, săptămânală, decadală, lunară, trimestrială, anuală,
neperioadică); destinaţia lucrării (în exterior, în întreprindere).

89
Etapele elabo- Conţinutul etapelor şi fazelor elaborării Fazele elaborării
rării structurii structurii organizatorice structurii organi-
organizatorice zatorice
1. Stabilirea
FUNCŢIUNILE OBIECTIVELE FUNCŢIILE obiectivelor
I. Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor,

ÎNTREPRINDERII ÎNTREPRINDERII MANAGEMENTULUI întreprinderii, a


gruparea acestora pe funcţiunile întreprinderii şi

funcţiunilor ei şi
a funcţiilor ma-
IDENTIFICAREA
nagementului,
ACTIVITĂŢILOR precum şi a acti-
NECESARE vităţilor ce tre-
buie desfăşurate
2. Identificarea
DECIZIONALE INFORMAŢIONALE ALTE LUCRĂRI lucrărilor
funcţiile managementului

necesare
ÎNTOCMIREA LISTEI
LUCRĂRILOR
NECESARE
3. Clasificarea
CLASIFICAREA STABILIREA ORDINII DE lucrărilor şi sta-
LUCRĂRILOR SUCCESIUNE A bilirea ordinii de
LUCRĂRILOR succesiune a
execuţiei
4. Determinarea
mului de muncă pentru
II. Determinarea necesa-

execuţie pe baza volu

volumului de
rului de personal de

realizarea lucrărilor

METODE DE DETERMINAREA
MĂSURARE A muncă, a
MUNCII VOLUMULUI DE MUNCĂ necesarului
NECESAR de personal
de execuţie
STABILIREA NECESARULUI
şi stabilirea
NORMATIVE structurii acestuia
DE PERSONAL ŞI STRUCTURA PERSO-
NALULUI DE EXECUŢIE

5. Constituirea
DESCRIEREA REPARTIZAREA SARCINILOR compartimen-
POSTULUI
PE POSTURI telor de muncă

NORME DE GRUPAREA POSTURILOR


STRUCTURĂ
ÎN COMPARTIMENTE
a structurii şi descrierea
III. Elaborarea propriu-zisă

6. Elaborarea
organigramei
STABILIREA ELABORAREA şi a regulamen-
NECESARULUI DE ORGANIGRAMEI STRUCTURI
tului de organi-
TIP
MANAGERI ŞI A ROF zare şi funcţio-
acesteia

nare (ROF)
7. Evaluarea
EVALUAREA
STRUCTURII
structurii
organizatorice
Fig. 5.13. – Etapele elaborării structurii organizatorice a întreprinderii

90
Etapa a II-a Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului
de muncă pentru realizarea lucrărilor

4. Determinarea volumului de muncă, a necesarului de personal de execuţie şi


stabilirea structurii acestuia
Determinarea volumului de muncă pe categorii de lucrări este necesară pentru aprecierea
cantitativă a activităţilor. Pentru determinarea volumului de muncă se folosesc metode specifice
cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de muncă; autofotografierea.
Stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi omogene sau
complementare se realizează prin calcule pe baza volumului de muncă cu relaţia (1), sau cu
ajutorul normativelor de personal, cu modelul prezentat în relaţia (2).

Vmo
NL = (1)
Ft × I u
în care:
NL – necesarul de personal pentru o grupă de activităţi omogene, într-o perioadă
(de regulă un an);
Vmo – volumul de muncă, exprimat în ore-normă, pentru activităţi omogene,
necesar într-un an;
Ft – fondul de timp de muncă al unui lucrător într-un an, în ore efective;
Iu – indicele de îndeplinire a normelor de muncă.

Etapa a III-a Elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia

5. Constituirea compartimentelor de muncă


Această fază începe cu repartizarea sarcinilor pe posturi căutându-se ca fiecărui
post să-i fie repartizate sarcini şi lucrări în concordanţă cu nivelul de pregătire şi
specialitatea cerută, care pe cât posibil să fie omogene, complementare sau
convergente. Pentru constituirea postului este indicat a se utiliza „FIŞA
POSTULUI”.

După repartizarea sarcinilor pe posturi şi asigurarea unui grad de încărcare corespunzător,


pentru fiecare post, se trece la gruparea posturilor pe compartimente. Această lucrare trebuie să
ţină seama de normele de structură şi de asigurarea unui raport corespunzător între numărul de
persoane subordonate unui manager.
Raportul corespunzător între personalul de execuţie şi cel de conducere se verifică
cu ajutorul coeficientului de încadrare (C) şi a ponderii ierarhice (p).
Coeficientul de încadrare (C) este raportul între personalul de conducere şi cel de
execuţie, în cadrul unei structuri organizatorice.
Ponderea ierarhică (p) reprezintă numărul de subordonaţi ce revin unui manager în
cadrul unei structuri organizatorice sau într-un compartiment.
Creşterea ponderii ierarhice constituie o sursă însemnată de economii în funcţionarea
structurii, atât prin reducerea numărului de manageri, cât şi prin simplificarea sistemului de
legături.
Ponderea ierarhică poate atinge o valoare limitată de o serie de factori cum sunt:
capacitatea managerului; nivelul de pregătire al subordonaţilor; numărul de legături ierarhice cu
fiecare subordonat etc.

91
Evaluarea structurii organizatorice presupune măsurarea avantajelor şi
dezavantajelor conferite de fiecare variantă şi alegerea variantei considerate optime. Pentru
evaluare se face apel la metodologii bazate pe anumite criterii de evaluare, cu apreciere
subiectivă, sau prin calcul pe bază de coeficienţi de importanţă ai criteriilor.

5.4.3. Reprezentarea şi descrierea structurii organizatorice

Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se face cu


ajutorul a două instrumente: Organigrama de structură; Regulamentul de organizare şi
funcţionare.
Definirea organigramei
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei unităţi
economico-sociale, întreprindere/firmă, sau a unor componente ale acestora, care arată modul
cum au fost constituite şi grupate compartimentele de muncă, subordonarea acestora unor funcţii
de conducere (manageriale), precum şi legăturile de autoritate ierarhică din cadrul structurii
organizatorice.
Tipologia organigramelor
Dintre numeroasele criterii după care se pot clasifica organigramele, considerăm ca fiind
mai importante următoarele: 1) gradul de cuprindere a structurii reprezentate; 2) forma de
reprezentare şi descriere a structurii; 3) tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii
organizatorice.
a) După gradul de cuprindere a componentelor sistemului se disting: organigrame
generale sau de ansamblu; organigrame parţiale sau de detaliu.
• Organigramele generale reprezintă întreaga structură a sistemului unitate
economică (întreprindere, firmă).
• Organigramele parţiale descriu structura organizatorică a unei părţi a sistemului
unitate economică, de regulă componente complexe, reuniuni de compartimente de
muncă sau subunităţi (fabrici, secţii complexe etc.).
Acestea au rolul de a face o descriere detaliată a elementului structural respectiv, fără
a încărca organigrama generală, uşurând astfel înţelegerea acesteia.
b) După forma de reprezentare (descriere) a structurii organizatorice organigramele pot fi:
organigrame piramidale; organigrame circulare; organigrame cu ordonare de la
stânga la dreapta.
• Organigramele piramidale sunt reprezentări grafice ale structurii
organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar
filierele ierarhice sunt redate prin linii continue, frânte, care pornesc din
vârful piramidei spre baza acesteia, reprezentând legăturile de autoritate
ierarhică.
După numărul de niveluri ierarhice se pot distinge:
 organigrame piramidale în formă de evantai, caracterizate de un număr
mare de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr relativ mic
de subordonaţi (vezi figura 5.14);

92
Fig. 5.14 - Organigramă piramidală în formă de evantai

 organigrame piramidale în formă de grilă (greblă), caracterizate de un număr


redus de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr mare de
subordonaţi
• Organigramele circulare sunt construcţii (reprezentări) grafice ale structurii
organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt aşezate în inele concentrice pornind
din centru spre exterior, iar filierele ierarhice sunt redate cu linii continue frânte, ce
pornesc de asemenea din centru spre exterior, aşa cum rezultă din figura

Regulamentul de organizare şi funcţionare


a întreprinderii
Pe lângă organigramă, structura organizatorică este redată în detaliu cu ajutorul
regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF). Spre deosebire de organigramă, acesta
prezintă toate legăturile din cadrul structurii (ierarhice, funcţionale, de cooperare) printr-o
descriere detaliată, arată componenţa organului colectiv de conducere, atribuţille, competenţele şi
responsabilităţile organismelor şi funcţiilor de conducere, indică rolul, atribuţiile, lucrările care se
execută şi personalul prevăzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale structurii
organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii cuprinde următoarele părţi:
1) Dispoziţii generale cum sunt: actul normativ prin care s-a înfiinţat întreprinderea
şi data înfiinţării; adresa sediului; subordonarea ierarhică a compartimentelor;
obiectul activităţii şi destinaţia produselor şi serviciilor etc.
2) Organizarea
- Structura organizatorică cu toate detaliile legate de AGA, Consiliul de
administraţie, managerii întreprinderii, compartimentele de muncă;
- Sistemul informaţional şi de circulaţie a documentelor importante;
- Organigrama.
3) Atribuţii şi sarcini

93
- Descrierea atribuţiilor şi sarcinilor pe compartimente şi pe posturi de conducere
şi de execuţie;
- Diagrama de relaţii a compartimentelor.
4) Dispoziţii finale
Structura organizatorică a întreprinderii şi ca atare şi documentele prin care este redată,
nu au caracter static. Ele trebuie să sufere modificări şi perfecţionări (să permită realizarea
acestora) ori de câte ori apar modificări în elementele care au stat la baza elaborării lor, ori de câte
ori apar elemente noi, când din evaluarea structurii rezultă astfel de măsuri.

5.4.4, Trecerea de la structurile de tip mecanicist la


structurile de tip organic

Toate elementele noi cu privire la perfecţionarea structurilor organizatorice vizează un


obiectiv important: trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la structuri
organizatorice de tip organic.
O structură de tip mecanicist se caracterizează prin aceea că abordează întreprinderea
ca un sistem închis (aproape închis), static, concentrat pe fabricaţie. Ca urmare a acestei viziuni în
cadrul ei se regăsesc câteva elemente caracteristice ca:
- un grad ridicat de formalizare;
- predomină legăturile de autoritate bazate în principal pe ierarhie;
- legăturile structurale sunt de regulă rigide şi se bazează de regulă pe
informaţii scrise;
- din cadrul lor lipsesc elementele de natură consultativă şi participativă şi
altele, care în ansamblu fac ca activitatea dintr-o astfel de structură să fie una
cu pronunţat caracter birocratic.
Structura de tip organic abordează firma ca un sistem deschis şi dinamic, iar în cadrul
său elementele specifice sunt:
- grad redus de formalizare, respectiv elementele de natură neformală sunt
admise, stimulate şi pot predomina în cadrul activităţii;
- autoritatea este tot mai mult înlocuită cu elemente de colaborare şi participare
şi alte elemente care în ansamblul lor garantează, asigură condiţiile pentru
introducerea progresului şi pentru obţinerea unei eficienţe ridicate.
Elementele de bază care se caută a fi asigurate în proiectare şi funcţionarea structurilor
moderne ar fi:
- introducerea elementelor managementului participativ, adică în definirea
sarcinilor, atribuţiilor compartimentelor şi managerilor etc., continuând cu
asigurarea unui nivel motivaţional ridicat, utilizarea în principal a legăturilor
de cooperare în locul celor de autoritate;
- tendinţa de modificare a naturii sarcinilor încorporate în fiecare post al
structurii;
- accentul să cadă pe elementele intelectuale creative generatoare de satisfacţii
mai mari pentru cei ce desfăşoară o anumită activitate;
- materializarea tendinţei, necesităţii de reducere a diferenţei între natura
posturilor de conducere şi natura posturilor de execuţie;
- creşterea rolului compartimentelor care asigură introducerea rapidă a
progresului ştiinţific şi tehnic (dezvoltarea compartimentului de cercetare, a
compartimentului de informatică, de planificare, organizare ş.a.);
- asigurarea condiţiilor pentru organismele intercompartimentale: pentru
probleme deosebit de importante se asigură cadrul necesar ca la soluţionarea
lor să participe specialişti din mai multe compartimente;

94
- asigurarea flexibilităţii structurii (a posibilităţii de adaptare a acesteia la
modificări cu eforturi minime).

95
Capitolul 6. FUNCŢIA DE DECIZIE. PROCESUL DECIZIONAL

6.1.Metode matematice utilizate pentru adoptarea deciziei. Elementele deciziei

Adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific presupune utilizarea unor metode care să
fie adecvate situaţiei decizionale apărute la un moment dat într-o organizaţie. Un rol important îl
au metodele matematice, care pot fi utilizate pentru alegerea variantei optime. Managerii au la
dispoziţie astăzi mai multe grupe de metode matematice, dintre care amintim: programarea
matematică, PERT, Electre, utilităţii, Onicescu, drumul critic, speranţa matematică, funcţii de
producţie, simularea decizională.
În general, o problemă decizională care se rezolvă cu ajutorul metodelor matematice
cuprinde următoarele elemente:
- decidentul sau decidenţii;
- o stare sau mai multe stări ale naturii;
- mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii;
- mulţimea criteriilor decizionale;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor;
- mulţimea consecinţelor.
Decidentul poate fi o persoană (manager), sau un organism de conducere colectivă.
Mulţimea decidenţilor (De), apare când la adoptarea deciziei participă mai multe persoane. Notăm
decidentul cu D şi mulţimea decidenţilor cu De.
De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}
Stările naturii sau de condiţii obiective (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor existente
care determină apariţia unor consecinţe diferite, specifice, ale indicatorilor (criteriilor) simpli de
decizie. Exemple de stări ale naturii: concurenţa puternică,. rata inflaţiei, creşterea economică.
Starea naturii se simbolizează cu S. Când deciziile se adoptă în condiţii de risc sau incertitudine,
se iau in considerare mai multe stări ale naturii, care pot forma mulţimea stărilor naturii, notată
cu Sk.
Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn}
Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (pk), reprezintă un element
important al deciziei, care grupează problemele decizionale în trei mari grupe: decizii în condiţii
de certitudine, decizii în condiţii de risc si decizii în condiţii de incertitudine. În conditii de
certitudine, avem o singură stare a naturii a cărei probabilitate de realizare este 1. În condiţii de
risc, există mai multe stări ale naturii a căror probabilitate de realizare este cunoscută, estimată de
către decident. Probabilitatea de realizare a stării naturii se notează cu p, iar mulţimea
probabilităţilor de realizare a stărilor naturii cu pk.
Pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn}
Trebuie respectată următoarea relaţie:
n
Σ pk = 1
k=1

În condiţii de incertitudine, decidentul nu poate estima probabilităţile de apariţie ale stărilor


naturii.
Mulţimea criteriilor decizionale (Cj), reprezintă indicatori cu ajutorul cărora se
evaluează, ierarhizează variantele decizionale. Criteriile decizionale pot fi de maximizare
(profitul, rata rentabilităţii, venitul, cifra de afaceri, productivitatea muncii, calitatea) sau de
minimizare (costul unitar, consumul de energie electrică, cheltuielile de producţie). Pentru o mai

96
bună evaluare a variantelor decizionale se recomandă utilizarea unui număr mai mare de
indicatori, diverşi. Criteriul decizional se notează cu C iar mulţimea criteriilor de decizie cu Cj.
Cj = {C1 ,C2 ,...., Cj , ....,Cr}
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale (Kj), este elementul
deciziei care permite diferenţierea criteriilor decizionale între ele. În situaţia în care se utilizează
mai multe criterii de decizie pentru evaluarea variantelor decizionale pot apare două situaţii: a)
importanţa criteriilor să fie aceeaşi b) importanţă diferită. Coeficientul de importanţă al unui
criteriu de decizie se notează cu K. Mulţimea coeficienţiilor de importanţă ai criteriilor de decizie
se notează cu Kj.
Kj = {K1 ,K2 ,...., Kj , ....,Kr }.
Când criteriile decizionale sunt diferenţiate, întotdeauna criteriul cel mai important va
primi punctajul cel mai mare. La atribuirea coeficienţilor de importanţă, se recomandă respectarea
următoarei relaţii:
r
Σ Kj = 1
j=1

Mulţimea variantelor decizionale (Vi), reprezintă mulţimea liniilor de acţiune posibile de


urmat de către decident. A decide înseamnă de fapt a alege o variantă, din mai multe variante
decizionale posibile (cel puţin două). Varianta decizională se notează cu V, iar mulţimea
variantelor decizionale cu Vi .
Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm}
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor ( Se), are un rol similar cu cel al
mulţimii coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale. Deosebirea este că ierarhizarea se
realizează de această dată la nivelul mulţimii participanţilor la decizie. Acest element permite
ierarhizarea opiniilor decidenţilor în raport de importanţa acestuia. Coeficientul de importanţă al
decidentului se notează cu s, iar mulţimea coeficienţiilor de importanţă ai decidenţilor cu Se .
Se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq}
În literatura de specialitate se recomandă respectarea următoarei relaţii:
q
Σ se = 1
e=1

Mulţimea consecinţelor. Fiecare variantă este evaluată prin acordarea unei mărimi
numerice (cantitative) sau a unui calificativ (evaluare calitativă), în funcţie de fiecare criteriu
decizional avut în vedere, mărimi ce sunt diferite de la o stare a naturii la alta. Variantele
decizionale generează consecinţe economice.
Notăm consecinţa cu x. Consecinţele variantelor sunt exprimate prin unităţi de măsură
diferite. De exemplu, in condiţii de certitudine, ierarhizarea variantelor decizionale se face
folosind criterii diferite. Pentru a alege varianta decizională cea mai avantajoasă trebuie ca
fiecărei consecinţe economice decizionale să-i asociem o singură mărime, varianta optimă
rezultând în urma comparării acestor valori unice. Însumarea consecinţelor nu poate fi făcută în
situaţia în care ele sunt exprimate prin unităşi de măsură diferite. Consecinţele se transformă în
utilităţi (utilitatea se noteaza cu u) si atunci se poate însuma valoarea lor pentru fiecare variantă
decizională. Pentru o variantă decizională i, care generează conseciţe diferite în funcţie de
criteriile decizionale j, care ia valori de la 1 la r, mulţimea consecinţelor economice Xij se poate
scrie astfel:
Xij= {xi1, xi2, xij…xir }

97
6.1.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Deciziile de adoptă în condiţii de certitudine când se consideră că fiecare variantă aleasă de către
decident are un singur rezultat (consecinţă) ca urmare a cunoaşterii precise a stării de realizare a
deciziei. Deciziile în condiţii de certitudine pot fi adoptate luând în considerare unul sau mai
multe criterii. Când se utilizează un singur criteriu, acela trebuie să fie cel mai important pentru
situaţia decizională respectivă. Specialiştii recomandă utilizarea mai multor criterii pentru
adoptarea unei decizii în condiţii de certitudine.
O problemă decizională în condiţii de certitudine poate fi scrisă sub formă de tabel astfel:

Criterii C1 C2 …. Cj … Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 x11 x12 … x 1j … x 1n
Vi x i1 x i2 … x ij … x ir
Vk x k1 x k2 … x kj … x kr
Vm x m1 x m2 … x mj … x mr

xij - consecinţa economică a variantei decizionale i pentru criteriul j


Cj - criteriu decizional
Kj - coeficient de importanţă al criteriului j
Vi - varianta decizională i
Una dintre cele mai cunoscute metode folosite pentru adoptarea deciziilor îin condiţii de
certitudine este metoda utilităţii globale.

Metoda utilităţii globale


În condiţiile utilizării mai multor criterii decizionale, respectiv a apariţiei unor consecinţe
exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea ca măsură a gradului în care o
variantă decizională este preferată alteia. După J. Von Neuman şi O. Morgenstein, utilitatea,
notată cu u, ia valori în intervalul [0,1].
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale sunt următoarele:
1. Scrierea problemei sub formă matriceală

2. Transformarea consecinţelor în utilităţi şi întocmirea matricei utilităţilor.


Utilităţile se pot stabili pe cale grafică, prin interpolare sau pe cale analitică. Pentru
această aplicaţie se foloseşte metoda interpolării, care pleacă de la ecuaţia unei drepte de forma
Y=AX + B, unde A şi B sunt constante, Y este utilitatea iar X reprezintă consecinţele. Se ajunge
la un sistem de două ecuaţii cu două necunoscute şi în final la cele două formule, (1) şi (2).
Pentru un criteriu dat, cea mai favorabilă consecinţă se transformă in utilitatea 1 iar cea
mai nefavorabilă în utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează cu ajutorul formulelor
următoare:

98
xkj - xijmin
ukj = (1)
xijmax − cijmin
pentru criteriile de maxim şi
x kj - xijmax
u kj = (2) pentru criteriile de minim, unde:
xijmin − xijmax
- xkj este consecinţa pentru care urmează să se stabilească utilitatea,
- xijmin este consecinţa economică cea mai mică dintre consecinţele criteriului j
- cijmax este consecinţa cea mai mare dintre consecinţele criteriului j.
Matricea utilităţilor
Criterii C1 C2 …. Cj …. Cn
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kn
V1 u11 u12 … u1j … u1n
Vi ui1 ui2 … uij … uin
Vm um1 um2 … umj … umn

3. Calcularea utilităţii globale pentru fiecare variantă decizională. Utilitatea globală


se notează cu Ug . Pot apare două situaţii:
a) criteriile decizionale au aceeaşi importanţă pentru decident iar coeficienţii de
importanţă sunt identici (K1=Kj=Kr=1). Utilitatea globală a unei variante se calculează însumând
utilităţile variantei respective, calculate pentru fiecare criteriu în parte.
Ug (Vi) = ui1 + ui2 + ……+ uin
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiţi. Utilitatea globală se calculează ca o sumă a
produselor între utilităţi şi coeficienţii de importanţă pentru fiecare criteriu.
n
Ug (Vi) = ∑u
j =1
ij ⋅Kj

4. Compararea rezultatelor obţinute (a utilităţilor globale) şi alegerea variantei


optime. Varianta optimă este cea care corespunde celei mai mari valori calculate a utilităţii
globale.
n
Vopt = max ∑ u ij pentru coeficienţi de importanţă egali
i
j =1
n
Vopt = max ∑ u ij ⋅ K j pentru coeficienţi de importanţă diferiţi
i
j =1
După părerea unor specialişti, această metodă prezintă unele limite generate de
“aprecierea subiectivă a utilităţii variantelor decizionale şi a coeficienţilor de importanţă ai
criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei.” (vezi O. Nicolescu, Management, 1992).

APLICAŢIA NR. 1
În urma studierii pieţei, managerii unei întreprinderi au hotărât să achiziţioneze o nouă
linie tehnologică necesară realizarii produsului X. Produsul X mai este oferit şi de alte
intreprideri. Concurenţa este slabă. Managerii intreprinderii au solicitat si primit oferte de la 4
furnizori diferiţi, din ţară. Condiţiile în care furnizorii oferă liniile tehnologice sunt prezentate în
tabelul următor :

99
 Furnizori  Preţ de  Producţia  Consum  Ponderea
 livrare fizică energie produsel
 euro  buc/oră elec. or de
 Kw/h calitatea
a-I-a
 F1  490000  1000  3,6  85%
 F2  505000  1100  3,7  88%
 F3  550000  1200  4,2  90%
 F4  520000  1150  3,9  92%
Care este cea mai avantajoasă variantă decizională pentru cele două situaţii:
a) coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt egali, respectiv K1=K2=K3=K4=1
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiti K1=0,3, K2 =0,2, K3=0,1, K4=0,4.

Rezolvare
Avem o singură stare de condiţii obiective, concurenţă slabă, notată cu S, şi mai multe
criterii decizionale, diferite.
1 Se scrie matricea decizionala
C1 C2 C3 C4

V1  con sec int ele 


 
V2  ... 
C=
V 3 ... 
 
V 4  ... 

K1 K2 K3 K4
2. Se transformă consecinţele în utilităţi. Pentru situaţia decizională dată, tabelul
utilităţilor se poate scrie astfel:

Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 C3… C4
Coeficienţi de
importanţă K1 K2 K3 K4
Variante
V1 u11 u12 u13 u14
V2 u21 u22 u23 u24
V3 u31 u32 u33 u34
V4 u41 u42 u43 u44

În tabel, u11 este utilitatea variantei 1 pentru criteriul C1.


Pentru criteriul C1 (preţ de livrare) cea mai favorabilă consecinţă este 490000, cea mai
mică dintre consecinţele 490000, 505000, 550000 şi 520000, care se transformă în utilitatea 1, iar
cea mai nefavorabilă este consecinţa cea mai mare 520000, care primeşte utilitatea 0. Restul
consecinţelor se calculează dupa formula:

c kj - cijmax
u kj =
c ijmin − c ijmax

100
505000 - 550000 520000 - 550000
u 21 = = 0,75 u41 = = 0,50
490000 − 550000 490000 − 550000

Criteriul C2 este un criteriu de maximizare. Cea mai favorabilă consecinţă este 1200 şi se
transformă în utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă este consecinţa 1000 care primeşte utilitatea 0.
Restul consecinţelor se calculează dupa formula:
c kj - c ijmin
ukj =
c ijmax − c ijmin

1100 - 1200 1150 - 1200


u21 = u42
1000 − 1200 1000 - 1200

Utilităţile calculate se scriu în următorul tabel:

Tabelul utilităţilor
 Criterii  C1  C2  C3  C4
 Variante
 V1  1  0  1  0
 V2  0,75  0  0,83  0,43
 V3  0  1  0  0,71
 V4  0,5  0,75  0,50  1

În continuare, se calculează utilităţile globale pentru fiecare variantă decizională


Situatia a)
Ug1= 1+0+1+0= 2
Ug2 = 0,75+0+0,83+0,43=2,01
Ug3 = 0+1+0+0,71=1,71
Ug4 = 0,5+0,75+0,50+1=2,75
Varianta cea mai avantajoasă este V4 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare
calculată a utilităţii globale.

Situatia b)
Ug1 = 1x0,3+0x0,2+1x0,1+0x0,4=0,4
Ug2= 0,75x0,3+0x0,2+0,83x0,1+0,43x0,4=1,32
Ug3 = 0x0,3+0,75x0,2+0,5x0,1+1x0,4= 0,6
Ug4 = 0,5x0,3+0,75x0,2+0,50x0,1+1x0,4=0,75
Varianta cea mai avantajoasa este V3 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare
calculată a utilităţii globale.

6.1.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

În literatura de specialitate, există două tipuri de abordări ale riscului şi anume:


1. riscul este văzut doar ca o pierdere, fatalitate (L. Matthew, dicţionarul Webster,
Maynard),
2. a risca înseamnă a câştiga sau pierde.

101
Riscul abordat din perspectiva câştigului sau pierderii este specific proceselor
manageriale şi este denumit risc managerial sau speculativ. Acest risc are două forme de
manifestare:
- riscul întreprinzătorului, care este asumat de întreprinzătorul-manager cu prilejul
gestionării afacerilor sale, din care poate rezulta un câştig sau o pierdere.
- riscul aleatoriu, determinat de evenimente brutale neprevăzute, care se pot finaliza cu
pierderi.
Atitudinea faţă de risc este diferită de la un decident la altul şi poate fi:
- de acceptare
- aversiune totală
- indiferenţă
În economia de piaţă, nenumăraţi factori din mediul extern (nivelul cererii, preferinţele
consumatorilor, strategiile concurenţilor) nu se află sub controlul managerilor, ceea ce face ca
aceştia să adopte decizii în condiţii de risc.
În condiţii de risc, fiecărei variante îi corespund mai multe consecinţe posibile, în funcţie
de stările naturii, a căror materializare se estimează în termeni probabilistici. Deciziile în condiţii
de risc se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective, a căror probabilitate
de apariţie se poate estima. Pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc se pot utiliza mai multe
metode matematice, dintre care amintim următoarele:
- metoda speranţei matematice;
- metoda arborelui decizional;
- simularea decizională

Metoda sperantei matematice

Metoda speranţei matematice poate fi aplicată în două situaţii decizionale în funcţie de


numărul criteriilor decizionale luate în considerare:
a) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se ia în considerare un singur criteriu,
care poate fi de maximizare sau de minimizare. Se poate spune că prima situaţie reprezintă o
particularitate a celei de a doua.
b) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se iau în considerare mai multe criterii
decizionale, diferite între ele.

Situaţia a
Pentru rezolvarea unei probleme prin metoda speranţei matematice se parcurg
următoarele etape:
1. Se scrie problema sub formă matriceală, ca în tabelul următor:

 Stări 
S1 
SK 
Sn
 Variante 

 V1 
x11 
x1k 
x1n


Vi 
xi1 
xik 
xin


Vm 
xm1 
xmk 
x1n
P1 pk pn
2. Se calculează speranţa matematică pentru fiecare variantă decizională după relaţia:
E (Vi) = p1. xi1 + p2. xi2 +….+ pj. xij +…..+ pn. xin sau

102
n
E (Vi) = ∑ pk ⋅ x
k =1
ik

unde: E (Vi) reprezintă speranţa matematică asociată variantei Vi.


xik - consecinţa economică a variantei i conform stării de condiţii k
pk - probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
3. Se compară speranţele matematice calculate, corespunzătoare fiecărei variante
decizionale şi se alege varianta optimă, în funcţie de criteriu, astfel:
• când criteriul este de maximizare, varianta optimă este cea la care speranţa
matematică are valoarea cea mai mare.
n
Vopt = max
i
∑p
k =1
k ⋅ xk

• când criteriul este de minimizare, varianta optimă este cea pentru care speranţa
matematică are valoarea cea mai mică.
n
Vopt = min ∑p
k =1
k ⋅ xik

APLICAŢIA nr. 2

Decidentul ia în considerare un singur criteriu, care este de de maximizare.


Managerul unei firme trebuie să adopte o decizie privind strategia de preţ pentru produsul
X. Decizia sa poate fi influenţată de ceea ce presupune că va decide concurentul puternic cu
privire la preţul produsului său. Optează pentru 3 variante decizionale:
- V1 - creşte preţul cu 5%
- V2 - scade preţul cu 10%
- V3 - nu modifică preţul
Concurentul său se confruntă cu aceeaşi problemă şi, în acest caz, managerul presupune că
pot să apară următoarele stări de condiţii obiective: S1- concurentul creşte preţul cu 6%,
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 50%); S2- concurentul scade preţul cu 10%
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 10%); S3- concurentul nu modifică preţul
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 40%).
Informaţiile privind rezultatele posibile a fi obţinute de către managerul firmei (în euro)
sunt prezentate în tabelul următor:

Matricea consecinţelor
 Stări  S1  S2  S3
 Variante 
 V1  +1000  -10000  -8000
 V2  +12000  -1000  +4000
 V3  +8000  +2000  +5000
Care este varianta cea mai avantajoasă dacă se utilizează metoda speranţei matematice?

Rezolvare
Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică ca sumă a
produselor dintre consecinţele economice şi probabilităţi.
E(V1)= 1000x0,5+ (-10000)x0,1+ (-8000)x0,4=-3700
E(V2)= 12000x0,5+ (-1000)x0,1+4000x0,4=+7500

103
E(V3)= 8000x0,5+2000x0,1+5000xo,4=+5800
Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că acesteia îi corespunde cea mai mare
valoare calculată a speranţei matematice. Dacă alege V2, managerul speră să obţină un profit în
jur de 5800 de euro.

APLICAŢIA nr. 3
Decidentul ia în considerare un singur criteriu, care este de minimizare.
Managerul unei ferme vegetale trebuie să aleagă cea mai avantajoasă variantă de plan de
producţie. Variantele de plan sunt diferenţiate în funcţie de tehnologia aplicată. Presupune că pot
să apară trei stări ale naturii: S1 = precipitaţii suboptime; S2= precipitaţii optime; S3= precipitaţii
peste medie. Consecinţele economice sunt exprimate prin cheltuieli totale (în RON).
Probabilităţile de apariţie ale stărilor naturii sunt următoarele: p1= 20%, (pt. S1) p2=50% (pt. S2)
şi p3=30% (pt. S3). Informaţiile necesare adoptării deciziei sunt prezentate în tabelul următor :
Tabelul consecinţelor economice
 Stări  S1  S2  S3
 Variante 
 V1  20000  30000  25000
 V2  26000  29000  35000
 V3  30000  22000  19100

Care este cea mai avantajoasă variantă de plan dacă se utilizează metoda speranţei
matematice ?

Rezolvare
E(V1)= 20000x0,2+30000x0,5+25000x0,3=26500
E(V2)= 26000x0,2+29000x0,5+35000x0,3=30200
E(V3)= 30000x0,2+22000x0,5+19100x0,3 =22730
Varianta cea mai avantajoasă este V3 pentru că îi corespunde cea mai mică valoare
a speranţei matematice dintre cele 3 calculate. Dacă alege V3 managerul speră să cheltuie în
jur de 22730 RON în condiţii de precipitaţii optime.

Situaţia b
În această situaţie decidentul ia în considerare mai multe stări de condiţii obiective
cărora le corespund mai multe criterii, aceleaşi pentru fiecare stare de condiţii obiective.
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale, în această situaţie sunt
următoarele:
1. Stabilirea utilităţilor şi întocmirea matricei utilităţilor, care în general, pentru acest tip
de problemă, are următoarea formă:

104
Matricea utilităţilor

Stări S1 Sk Sn
Criterii
C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr
Variante
V1 U11k…u1jk…u1
u111…u1j1…u1r1 u11n…u1jn…u1rn
rk

Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn

Vm um11…umj1…um um1k...umjk...umr Um1n…umjn…um


r1 k rn
Probabilităţi p1 pk ps

unde:
Vi - varianta i pentru i = 1 ÷ m; avem m variante decizionale
Sk - starea de condiţii obiective k, pentru k = 1÷n;
Cj - criteriul j, pentru j =1÷r,
uijk - utilitatea variantei i după criteriul j în starea de condiţii k;
pk - probabilitatea de apariţie a stării k.

Stabilirea utilităţilor se face ca la metoda utilităţii globale (cele două formule).

3. Se calculează speranţa matematică pentru cele două situaţii


a) coeficienţi de importanţă egali între ei, K1=K2=...Kr= 1
n r
E(Vi) = ∑ ∑u
k =1 j =1
ijk ⋅ pk

b) coeficienţi de importanţă diferiţi: suma produselor dintre utilităţi, coeficienţi de


importanţă şi probabilităţi
n r
E(Vi) = ∑ ∑u
k =1 j =1
ijk ⋅ p k . Kj

4. Se compară valorile speranţelor matematice calculate şi se alege varianta optimă,


care, în ambele situaţii, este cea căreia îi corespunde cea mai mare valoare calculată a speranţei
matematice.

APLICAŢIA nr 4

Într-o firmă trebuie să se adopte o decizie privind cea mai avantajoasă variantă de
investire (retehnologizare). Managerii opteză pentru 3 variante decizionale, diferenţiate în funcţie
de trei criterii decizionale: C1- producţia fizică (buc/zi), C2- cheltuieli de producţie (RON) şi C3
– consum energie electrică (kw/h). Se presupune că pot să apară două stări de condiţii obiective:
S1= concurenţă slabă (30% probabilitatea de apariţie) şi S2= concurenţă puternică (70%
probabilitatea de apariţie)
. Informaţiile necesare adoptării deciziei sunt prezentate în tabelul următor:

105
Stări S1 S2
Criterii
C1 C2 C3 C1 C2 C3
Variante
V1 1200 60200 4,0 955 59200 3,9
V2 960 56000 3,9 1150 40500 4,2
V3 850 70000 3,6 1500 48300 3,7

Care este varianta cea mai avantajoasă pentru cele două situaţii?
a) coeficienţi de importanţă egali K1=K2=K3=1
b) coeficienţi de importanţă diferiţi K1=0,2, K2= 0,5, K3=0,3.

Rezolvare
Situaţia a)
1. Se scrie problema sub formă matriceală
2. Se transformă consecinţele în utilităţi şi se întocmeşte matricea utilităţilor

Consecinţele se transformă în utilităţi folosind cele două formule de la metoda utilităţii


globale.

Matricea utilităţilor
Stări S1 S2
Criterii
C1 C2 C3 C1 C2 C3
Variante
V1 1 0,70 0 0 0 0,6
V2 0,31 1 0,25 0,36 1 2
V3 0 0 1 1 0,58 1

E(V1)=1x0,3+0,7x0,3+0+0+0+o,6x0,7= 0,93
E(V2)= (0,31+1+0,25)x0,3+(0,36+1+2)x0,7=2,82
E(V3)= 1x0,3+2,58x0,7=2,11
Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare a
speranţei matematice dintre cele 3 calculate.

Situaţia b) K1=0,2, K2=0,5, K3=0,3


E(V1)= 1x0,3x0,2+0,7x0,3x0,5+0+0+0+0,6x0,7x0,3= 0,237
E(V2)= ,31x0,3x0,2+1x0,3x0,5+0,25x0,3x0,3+0,36x0,7x0,2+1x0,7x0,5+2x0,7x0,3=1,01
E(V3)= 0+0+1x0,3x0,3+1x0,7x0,2+0,58x0,7x0,5+1x0,7x0,3=0,64
Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare a
speranţei matematice dintre cele 3 calculate

Metoda arborelui decizional

Pentru adoptarea deciziilor strategice, complexe, care se referă la o perioadă mai


mare de timp, când decidentul este interesat să analizeze nu numai consecinţele imediate ci şi
cele îndepărtate şi când momentele de decizie alternează cu momente aleatoare, se poate utiliza
arborele decizional.
Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului, ce detaliază situaţia decizională,
cu un arbore stilizat, desenat de la stânga la dreapta ca în figură.

106
Un arbore cuprinde următoarele :
D - noduri decizionale
d - momente decizionale
a - momente aleatoare
A - noduri aleatoare
C - consecinţe
cikjr - consecinţa variantei din momentul decizional d1, în starea de condiţii obiective k
din momentul aleator a1, a variantei decizionale j din momentul decizional d2 în starea de condiţii
obiective r, din momentul aleator a2.

d1 a1 d2 a2

A1

V 11 D11

S 11 − p 11 A2
V12 Cikj1
S 11 − p 11
2 2
Vi 1
S − p
k
1
k
V j S 1r − p 1r
D1 A1 D1k A2 Cikjr

S 10 − p 10
V m2 Cikj0
1 1 A2
2
S − p
s s
V n D1s

A1

Fig. 6.1. Arborele decizional

Aplicarea metodei arborelui decizional pentru rezolvarea situaţiilor decizionale complexe


necesită parcurgerea mai multor etape:
1. Stabilirea ansamblului evenimentelor, a mulţimii secvenţelor;
2. Stabilirea momentelor decizionale şi aleatoare şi a alternanţei acestora;
3. Identificarea stărilor de condiţii obiective;
4. Culegerea informaţiilor referitoare la variantele de rezolvare posibile, identificarea
consecinţelor posibile pentru fiecare variantă şi estimarea probabilităţilor de manifestare a stărilor
de condiţii obiective;
5. Reprezentarea grafică a problemei sub forma arborelui decizional;
6. Calcularea speranţei matematice pentru toate variantele decizionale care se face
începând cu ultimele noduri decizionale şi continuând până la nodul decizional iniţial;
7. Alegerea variantei optime.
De exemplu, calculul speranţei matematice pentru nodul decizional Dk1 se face astfel:

E (Vj) = (Cikj1 p1) + (Cikjr pr) + (Cikj0 p0)


unde: E (Vj) reprezintă speranţa matematică a variantei j din momentul decizional d2.
La fel se procedează pentru toate variantele decizionale. La sfârşitul calculelor se vor
obţine speranţele matematice maxime din fiecare nod decizional şi pentru fiecare moment
decizional. Varianta optimă pentru nodul decizional iniţial va fi cea pentru care speranţa
matematică este maximă.

107
Ţ
APLICAŢIA nr. 5
O firmă doreşte să-şi lanseze un produs pe pieţele externe dar resursele limitate impun, la
început, lansarea pe o singură piaţă. În urma studiilor efectuate se constată că cele mai bune
variante sunt Franţa şi Germania. Indiferent de variantă, vânzările ar putea fi mari sau mici.
În Franţa sunt 80% şanse pentru vânzări mari (venituri estimate - 20000000 euro)
respectiv 20% şanse pentru vânzări mici (venituri estimate - 3000000 euro). În Germania,
probabilitatea de a avea vânzări mari (venituri estimate-25000000 euro) este de 60% respectiv
40% pentru vânzări mici (6000000). Care este varianta cea mai avantajoasă?

Rezolvare
Problema decizională are un singur nod decizional în care se decide varianta decizională
cea mai avantajoasă. Stările naturii sunt S1 vânzări mari şi S2 vânzări mici.
1. Se calculează speranţa matematică pentru V1, Franţa (ca sumă a produselor dintre
consecinţe şi probabilităţi)

E(V1)= 20000000x0,8+3000000x0,2= 16600000 euro


2. Se calculează speranţa matematică pentru V2 Germania
E(V2)= 25000000x0,6+6000000x0,4= 17400000 euro

2. Se compară rezultatele şi se alege varianta cea mai avantajoasă.


Varianta cea mai avantajoasă este V2, Germania, pentru că îi corespunde cea mai mare
valoare a speranţei matematice dintre cele două calculate

6.1.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În condiţii de incertitudine nu se dispune de informaţii nici măcar privind


probabilitatea de apariţie a diferitelor stări de condiţii obiective, nu există posibilitatea de a
estima aceste probabilităţi şi deci de a calcula valoarea speranţei matematice. Adoptarea
deciziilor în condiţii de incertitudine se poate face după mai multe reguli, dar şi prin folosirea
metodei gradelor de apartenenţă la varianta optimă.
În condiţii de incertitudine, problema decizională cuprinde mai multe stări de condiţii
obiective. Decizia se poate adopta în funcţie de unul sau mai multe criterii.
Rezolvarea problemei decizionale în condiţii de incertitudine, când decidentul ia în
considerare un singur criteriu decizional, presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Scrierea problemei decizionale sub formă matriceală. Matricea consecinţelor
variantelor decizionale V1, V2….Vi…..Vn corespunzătoare stărilor de condiţii obiective S1,
S2,…..Sj ….Sn este următoarea:

Matricea consecinţelor

Stări de condiţii S1 S2 … Sk … Sn
Variante
V1 x11 x12 … x1k … x1n
Vi xi1 xi2 … xik … xin
Vm xm1 xm2 … xmk … xmn

108
2 Alegerea criteriului are o importanţă deosebită deoarece influenţează valoarea
consecinţelor în funcţie de care se stabileşte varianta optimă. Literatura de specialitate recomandă
utilizarea următoarelor criterii:
• criteriul optimist;
• criteriul pessimist (Abraham Wald)
• criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz)
• criteriul raţionalităţii sau a echiprobabilităţilor (Bayes-Laplace)
• criteriul regretelor (Leonard Savage)
Decidentul alege un criteriu în funcţie de gradul de optimism sau de pesimism al său.
3 Aplicarea criteriului . Se efectuează calculele necesare aplicării criteriului ales. Pe
baza matricei consecinţelor economice se efectuează calculele pentru fiecare variantă decizională.
4. Analiza variantelor decizionale, alegerea variantei optime şi formularea
dispoziţiilor de aplicare a deciziei.

Dacă decidentul utilizează mai multe criterii decizionale, consecinţele se transfiormă în


utlilităţi şi se calculează, pentru pentru fiecare variantă şi fiecare stare de condiţii obiective suma
utilităţilor (coeficienţi de importanţă ai criteriilor egali între ei.), care apoi se iau în
considerare la aplicarea celor 5 criterii de rezolvare menţionate.
Dacă coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt diferiţi, se calculează pentru fiecare
fiecare variantă şi stare a naturii suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă ai
criteriilor. De exemplu, pentru situaţia în care decidentul utilizează mai multe criterii decizionale,
matricea utilităţilor poate fi reprezentată astfel:

Matricea utilităţilor

Stări S1 Sk Sn
Criterii
C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr
Variante
V1 u111…u1j1…u1r1 u11k…u1jk…u1rk u11n…u1jn…u1rn
Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn
Vm um11…umj1…umr1 um1k...umjk...umrk Um1n…umjn…umrn

În continuare prezentăm criteriile care se pot aplica pentru rezolvarea unei probleme
decizionale în condiţii de incertitudine

Criteriul optimist

La aplicarea acestui criteriu se consideră că stările de condiţii obiective sunt


binevoitoare faţă de decident. Criteriul optimist presupune alegerea valorii maxime pentru
fiecare variantă decizională în cazul în care criteriul este de maximizare şi a valorii minime în
cazul în care criteriul este de minimizare.

Vopt = max (max xij) criteriu de maximizare


i j
Vopt = min (min xij) criteriu de minizare
i j
În adoptarea unor decizii strategice, care privesc probleme importante sau care necesită un
volum mare de resurse, este riscant ca decidentul să fie total optimist, de aceea acest criteriu este
indicat să fie ales doar pentru decizii curente ce privesc probleme mai puţin importante.

109
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă:
r
Vopt = max max (Σ
Σ uijk )
i k j=1

- criterii decizionale diferite ca importanţă:


r
Vopt = max max (Σ
Σ uijk * kj )
i k j=1

Criteriul pesimist, prudent (Abraham Wald)

n baza acestui criteriu se urmăreşte ca decidentul să adopte prudenţă maximă, ca şi


cum stările de condiţii i-ar fi împotrivă, deoarece el trebuie să aleagă aceea variantă care
oferă avantajul cel mai mare din cele minime posibile. În aplicarea criteriului pesimist soluţia
optimă este dată de relaţiile:

Vopt = max (min xij) – criteriu de maximizare


i k
Vopt = min (max xij) – criteriu de minimmizare
i k
Criteriul se poate aplica şi în cazul unor decizii care angajează un volum mare de resurse
privind obiective de investiţii importante, deoarece are în vedere cel mai bun rezultat din cele mai
nefavorabile, evitând riscurile.
În cazul deciziilor operative, criteriul este prea restrictiv, deoarece o variantă prea prudentă
dă o satisfacţie minimă decidentului, limitează iniţiativa, mai ales a managerilor de la nivelurile
inferioare şi nu corespunde cu realitatea, deoarece nu apare întotdeauna cea mai nefavorabilă
stare.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale, consecinţele se transformă în
utilităţi.
- egale ca importanţă:
r

Vopt = max min (Σ uijk)


i k j=1

- mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:


r
Vopt = max min (Σ uijk * kj)
i k j=1

Criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz)

Acest criteriu porneşte de la premisa că stările de condiţii obiective nu sunt întotdeauna


nefavorabile dar nici foarte favorabile. În această situaţie se introduce un coeficient de optimism
respectiv pesimism, care permite să se ţină seama de valorile cele mai favorabile şi cele mai
puţin favorabile. Coeficientul introdus exprimă optimismul sau pesimismul decidentului fiind
cuprins între 1 (optimism absolut) şi 0 (pesimism absolut).

110
Aplicarea acestui criteriu pentru alegerea variantei optime presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Fixarea de către decident a unui coeficient de optimism α şi a unui coeficient de
pesimism 1 - α. α ia valori în intervalul (0,1).
2. Calcularea, pentru fiecare variantă, a mărimii hi după relaţiiile:

hi = α max xij + (1 - α)min xij – pentru criterii de maximizare


hi = α min xij + (1 - α)max xij - pentru criterii de minimizare
3. Analiza rezultatelor şi alegerea variantei optime.
Varianta optimă este acea variantă care are cea mai mare valoare pentru mărimea hi (în
cazul criteriilor de maximizare) sau varianta care are cea mai mică valoare pentru mărimea hi
(în cazul criteriilor de minimizare).

α . max xij +(1-α


Vopt = max [α α). min xij ] max xij -cea mai mare consecinţă
i
α . min xij +(1-α
Vopt = min [α α). max xij ] min xij- cea mai mică consecinţă
i

Criteriul optimalităţii combină cea mai avantajoasă şi cea mai dezavantajoasă soluţie într-
o proporţie fixată de gradul de optimism sau de pesimism al decidentului. De fapt, în baza
acestui criteriu, se apreciază o probabilitate p1 de realizare a situaţiei celei mai avantajoase (egală
cu coeficientul de optimism) în fiecare variantă şi o probabilitate p2 de realizare a situaţiei celei
mai dezavantajoase (egală cu coeficientul de pesimism 1- α), când p1 + p2 =1, după care se
calculează speranţa matematică a variantelor decizionale şi se alege varianta optimă.
Critica adusă acestui criteriu este legată de faptul că permite un anumit subiectivism în
determinarea mărimii hi.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă:
r r
Vopt = max [α . ∑ uij1 +(1-α) . ∑ uijo ]
i j=1 j=1

b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:


r r
.
Vopt = max [α ∑uij1 * kj +(1-α). ∑ uijo * kj ]
i j=1 j=1

unde ∑ uijo este cea mai mică dintre sumele utilităţilor iar ∑ uij1 este cea mai mare sumă a
utilităţilor.

Criteriul raţionalităţii, a echiprobabilităţilor (criteriul lui Bayes- Laplace)

În baza acestui criteriu se consideră că necunoscându-se probabilităţile de apariţie ale


diferitelor stări de condiţii obiective, toate au aceleaşi şanse să se realizeze, deci probabilităţile
de apariţie a lor sunt egale. Considerând stările de condiţii echiprobabile, alegerea variantei
optime se bazează pe compararea valorilor medii, a speranţelor matematice a variantelor şi
alegerea celei mai avantajoase, transpunându-se decizia din condiţii de incertitudine în condiţii de
risc (cu probabilitatea de apariţie a stărilor cunoscută).
Dacă presupunem că S1, S2,…. Sn reprezintă stările de condiţii obiective atunci
probabilităţile de apariţie corespunzătoare sunt: p1= p2 = pn = 1/n.

Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică după relaţia:

111
n
E (Vi) = ∑x
k =1
ik ⋅ pk

unde:
xik sunt consecinţele variantei decizionale i pentru starea k
pk este probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
Dacă criteriul ales este de maximizare varianta optimă este cea căreia îi corespunde
valoarea cea mai mare a speranţei matematice. Când criteriul ales este de minimizare, varianta
optimă este cea căreia îi corespunde valoarea cea mai mică a speranţei matematice.
n
Σ xik
k=1
Vopt = min
i
n

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale


- egale ca importanţă:

n r
Σ Σ uijk
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

n r
Σ Σ uijk * kj
k=1 j=1
Vopt = max
i
n

Critica adusă acestui criteriu se referă la faptul că se folosesc valori medii. Dacă speranţa
matematică este aceeaşi pentru două variante, potrivit acestui criteriu, se pot adopta una sau alta
dintre ele, ceea ce nu se poate întâmpla dacă se examinează direct rezultatele.

Criteriul regretelor (Leonard Savage)


Criteriul regretelor are la bază ideea că decidentul după ce a adoptat o anumită strategie şi
după ce s-a realizat o anumită stare, regretă că nu a ales o alternativă mai bună. Acest criteriu
are ca principiu minimizarea regretului decidentului. Pentru rezolvarea problemei decizionale
folosind acest criteriu se parcurg următoarele etape:
1. Scrierea matricei decizionale.
2 Întocmirea matricii regretelor, pe baza matricii consecinţelor. Regretele se notează cu
rik şi se calculează astfel:

rik= max (xik) - xik pentru criteriu de maximizare


i
rik = xik - min (xik) pentru criteriu de minimizare
i
unde:
xik - reprezintă consecinţa economică a variantei i pentru starea k
max xik - este cea mai mare consecinţă economică a stării k
min xik – este cea mai mică consecinţă economică a stării k

112
3. Aplicarea criteriului pesimist la matricea regretelor şi alegerea variantei optime;
după stabilirea regretelor varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adică:

Vopt = min (max xik)


i k
Pe linie se aleg regretele cele mai mici (cele care au valoarea absolută mai mare), iar
dintre acestea se alege maximul (cea care are valoarea absolută cea mai mică).

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale egale ca importanţă


r r
Vopt = min max [ max (Σ uijk ) - Σuijk ]
i k i j=1 j=1

- Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:


r r
Vopt = min max [ max (Σ uijk*kj) - Σ uijk*kj ]
i k i j=1 j=1

APLICAŢIA nr. 6

Decidentul ia în considerare un singur criteriu decizional


O întreprindere produce trei produse diferite care sunt vândute pe piaţa oraşului A.
Compartimentul de marketing analizează informaţiile primite de la magazine şi constată că
profitul produselor (exprimat în euro/buc) este diferit. Situaţia este prezentată în tabelul următor:

Matricea consecinţelor
 Produsul  S1  S2  S3  S4
1000 1200 1400 1600
buc buc buc buc
 
 P1  6  21  40  74
 P2  0  18  39  68
 P3  10  22  43  69
 P4  8  20  42  66

S1, S2, S3, S4, sunt stări de condiţii obiective, care se referă la numărul de bucăţi posibile a
fi vândute pe piaţă. Deoarece capacitatea de producţie este limitată, să se aleagă produsul cel mai
avantajos de fabricat utilizându-se criteriile cunoscute.

113
Rezolvare
 Criteriul  Criteriul  Criteriul optimalităţii
optimist pesimist  Vopt = max [α *xi1 +(1-α)*xio
 Max(max  Max( ]
xik) mim xik)  i
 α=0,6, 1- α= 0,4
 74  6  H1= 0,6x74+0,4x6=46,8
 68  0  H2=0,6x68+0,4x0=40,8
 69  10  H3=0,6x69+0,4x10=45,4
 66  8  H4=0,6x66+o,4x8=42,8
 Vopt= V1  Vopt= V3  Vopt=V1

Criteriul regretelor
Se întocmeşte matricea regretelor

 Produsul  S1  S2  S3  S4  Vopt=min(max
rik)
 i k

 P1  4  1  3  0  4 var. optimă
(1
0-
6)
 P2  10  4  4  6  10
 P3  0  0  0  5  5
 P4  2  2  1  8  8

Criteriul proporţionalităţii

n
 Vopt= max ∑x
k =1
ik ⋅ pk


 E(V1)=6x1/4+21x1/4+40x1/4+71x1/4= 34,5
 E(V2)=0+18x1/4+39x1/4+68x1/4=31,25
 E(V3)=10x1/4+22x1/4+43x1/4+69x1/4=36 este varianta
optimă
 E(V4)=8x1/4+20x1/4+42x1/4+66x1/4=34

114
APLICAŢIA nr. 7
Decidentul ia în considerare mai multe criterii decizionale
Un manager trebuie să aleagă cea mai avantajoasă variantă de investire pentru
modernizarea tehnologiei de fabricaţie a produsului X, în funcţie de 3 criterii. Informaţiile
necesare adoptării deciziilor sunt prezentate în tabelul următor:

Matricea consecinţelor
S1 S2
 Criterii  Producţia  Consum  Profit  Producţia  Consum  Profit
 Variante fizică energie total fizică energie total
 Buc/oră el.  RON  Buc/oră el.  RON
 Kw/h  Kw/h
 V1  1000  3,5  20000  1300  4,0  26000
 V2  800  4,2  25000  1100  3,5  27000
 V3  900  3,0  27000  1000  3,9  30000

S1- vânzări bune, S2- vânzări scăzute


Care este cea mai avantajoasă variantă decizională dacă se folosesc cele 5 criterii
cunoscute? Se vor lua în considerare două situaţii:
a) coeficienţi de importanţă egali
b) coeficienţi de importanţă diferiţi

Rezolvare
Situaţia a)
1. Se întocmeşte matricea utilităţilor
S1 S2
 Criterii  C1  C2  C3  C1  C2  C3
 Variante
 V1  1  0,58  0  1  0  0
 V2  0  0  0,71  0,33  1  0,25
 V3  0,5  1  1  0  0,2  1

2. Pentru a uşura calculele, se întocmeşte un tabel care cuprinde sumele utilităţilor pentru
cele două stări:

 Stări  S1  S2
 Variante 
 V1  1,58  1,0
 V2  0,71  1,58
 V3  2,5  1,2

115
3. Se aplică criteriile cunoscute


Criteriul optimist r
 Vopt = max max (Σ uijk )
i k j=1

 1,58
 1,58
 2,5 varianta optimă


Criteriul pesimist r 
Criteriul optimalităţii r

 Vopt = max min (Σ uijk ) 


Vopt = max [α x ∑ uij1 +(1-α) x ∑ uijo
 i k j=1 ]
i j=1
 
j=1


 α=0,6, 1- α= 0,4
 1,0  H1=0,6x1,58+0,4x1,0= 1,35
 0,71  H2=0,6x1,58+0,4x0,71= 1,21
 1,2  H3=0,6x2,5+0,4x1,2=1,98
 Vopt= V3  Vopt=V3

Criteriul regretelor

Se întocmeşte matricea regretelor


 Variante  S1  S2  r r

 Vopt = min max [ max (Σ uijk ) - Σuijk


]
i k i j=1 j=1

 V1  0,92  0,58  0,92
 V2  1,79  0  1,79
 V3  0  0,38  0,38 varianta optimă

116
Criteriul proporţionalităţii
 E(V1)=1,58x1/2+1x1/2= 1,29
 E(V2)=0,71x1/2+1,58x1/2= 1,14
 E(V3)=2,5x1/2+1,2x1/2= 1,85 este varianta optimă

Situaţia b) Coeficienţi de importanţă diferiţi K1=0,2;K2=0,5;K3=03


1. Se întocmeşte matricea utilităţilor
S1 S2
 Criterii  C1  C2  C3  C1  C2  C3
 Variante
 V1  1  0,58  0  1  0  0
 V2  0  0  0,71  0,33  1  0,25
 V3  0,5  1  1  0  0,2  1

2. Pentru a uşura calculele, se întocmeşte un tabel care cuprinde suma produselor dintre
utilităţi şi coeficienţi de importanţă

 Stări  S1  S2
 Variante 
 V1  3,1  2,0
 V2  0,21  1,91
 V3  0,9  0,4

. 3. Se aplică criteriile cunoscute



Criteriul optimist r
 Vopt = max max (Σ uijk * kj )

i k j=1

 3,1 varianta optimă


 1,91
 0,9

117
 Criteriul pesimist  Criteriul optimalităţii
  r r
r 
Vopt = max [α x ∑uij1 * kj +(1-α)* ∑ uijo *
 Vopt = maxmin (Σ uijk kj ]
* kj)  i j=1
i k j=1

j=1
 α=0,6, 1- α= 0,4

 V1 2,0  0,6x3,1+0,4x2=2,66
 V2 0,21  0,6x0,21+0,4x1,91=0,89
 V3 0,4  0,6x0,9+0,4x0,4=0,7
 Vopt= V1  Vopt=V1

Criteriul regretelor
Se întocmeşte matricea regretelor
 Va  S  S  r r
ria 1 2  Vopt = min max [ max (Σ uijk*kj) - Σ uijk*kj
nte ]
i k i j=1 j=1

 V1  0  0  0
 V2  2  0  2,89
, ,
8 0
9 9
 V3  2  1  2,2
, ,
2 6
    Vopt=V1

Criteriul proporţionalităţii

 E(V1)= 3,1x1/2+2x1/2=2,55 varianta optimă


 E(V2)= 0,21x1/2+1,91x1/2=1,06
 E(V3)= 0,9x1/2+0,4x1/2=0,65

118
6.2. Metode de raţionalizare a deciziilor de grup

Ca urmare a extinderii utilizării metodelor participative de management a crescut


importanţa acordată deciziilor de grup, la care participă mai mulţi decidenţi. J. K Arrow (citat de
O. Nicolescu, în cartea Management, 1992, pag.140) defineşte condiţiile ce trebuie respectate la
adoptarea deciziilor de grup:
- “metoda deciziei de grup trebuie să se poată aplica tuturor variantelor decizionale;
- dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ din cadrul grupului, ea
trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;
- dacă decizia se referă la n variante posibile, clasamentul variantelor nu trebuie modificat
prin luarea în considerare a unei noi variante;
- decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale.
- decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a
se ţine cont de opiniile celorlalţi membrii”.
Prezentăm mai jos relaţiile după care se poate identifica varianta decizională cea mai
avantajoasă în cazul unor decizii de grup, în care variantele decizionale sunt evaluate cu
ajutorul mai multor criterii de decizie a căror importanţă este diferită, pentru cele trei situaţii
decizionale ce pot apărea (certitudine, risc, incertitudine).
Decizie de grup în condiţii de certitudine:
q r
Vopt = max Σ Σ uije *kj *se
i e=1 j=1

Decizie de grup în condiţii de risc:


q n r
Vopt = max Σ Σ Σ uijke *pk * kj *se
i e=1 k=1 j=1

În această situaţie se mai poate utiliza şi metoda ELECTRE.

Decizie de grup în condiţii de incertitudine:


a).- criteriul optimist
q r
Vopt = max max (Σ Σ uijke * kj *se)
i k e=1 j=1

b).- criteriul pesimist


q r
Vopt = max min (Σ Σ uijke * kj *se)
i k e=1 j=1

c).- criteriul optimalităţii


q r q r
Vopt = max [α * Σ Σ uije1 * kj *se +(1-α)* Σ Σ uijeo * kj *se ]
i e=1 j=1 e=1 j=1

d).- criteriul regretelor


q r q r
Vopt = min max [ max (Σ Σ uijke*kj *se) - Σ Σ uijke*kj *se]
i k i e=1 j=1 e=1 j=1

e).- criteriul proporţionalităţii


q n r
Σ Σ Σ uijke * kj * se
e=1 k=1 j=1
Vopt = max
i
n

119
. Pentru adoptarea deciziilor de grup se pot utiliza mai multe metode:
- decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;
- decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;
- metoda permutărilor succesive;
- algoritmul Deutch-Martin

6.2.1 Decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale

Metoda presupune ca fiecare decident să stabilească o anumită ordine de preferinţă a


variantelor decizionale ce formează problema decizională. În funcţie de preferinţele tuturor
decidenţilor, se încearcă să se găsească o regulă raţională care să conducă de la preferinţe
individuale la o ordonare reprezentativă pentru grup. O astfel de regulă este regula simplei
majorităţi.
La aplicarea metodei se respectă regula tranzitivităţii. Dacă Vi > Vj şi Vj >Vk atunci
rezultă că Vi > Vk.

APLICAŢIA nr. 7
Presupunem că la adoptarea unei decizii participă trei decidenţi, D1, D2 şi D3 care au de
ales varianta decizională cea mai bună din 3 variante. Aceştia îşi exprimă preferinţele privind
variantele decizionale astfel:
D1: V1>V2>V3
D2: V2>V3>V1
D3: V3>V1>V2
Prin V1>V2 înţelegem că varianta V1 este preferată variantei V2
Pe baza acestor preferinţe se determină perechile de preferinţe (de câte ori o variantă este
preferată altei variante)
V1>V2 - 2 V1>V3 - 1
V2>V1 - 1 V3>V1 - 2
V2>V3 -2 V3>V2 -1
Se aplică regula tranzitivităţii la preferinţele exprimate astfel: dacă V1>V2 şi V2>V3
atunci V1>V3, iar V1 ar fi varianta preferată. Dar V3>V1. În literatura de specialitate acest caz
este cunoscut sub numele de paradoxul CONDORCET. În această situaţie, managerii pot apela
pentru soluţionarea problemei decizionale la alte metode specifice deciziilor de grup (o parte sunt
prezentate în continuare).

6.2.2. Decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale

Această metodă nu ia în considerare preferinţele ci utilităţile individuale exprimate de


membrii grupului pentru variantele ce formează problema decizională.
Alegerea variantei reprezentative la nivelul grupului de decidenţi se face în funcţie de
utilitatea colectivă rezultată prin însumarea utilităţilor individuale.
Elementele decizionale specifice deciziei de grup ce poate utiliza această metodă sunt:
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea decidenţilor;
- mulţimea utilităţilor variantelor decizionale evaluate de către decidenţi;

120
Toate aceste elemente se pot sintetiza într-un tabel, după cum urmează:
Elemente decizionale
Decidenţi D1 D2 ….. De ….. Dq Utilitatea globală
Variante
V1 u11 u12 … u1e …. u1q u11+u12+…..u1q
V2 u21 u22 … u2e…. u2q u21+u22+…..u2q
..
Vi ui1 ui2 … uie …. uiq ui1+ui2+……uiq
.
Vm um1 um2 … ume … umq um1+um2+…umq

Etape.
1. Se transformă consecinţele în utilităţi (vezi metoda utilităţii globale)
2. Se stabilesc preferinţele decidenţilor privind criteriile utilizate
3. Se calculează pentru fiecare variantă decizională utilitatea globală. Utilitatea globală
a variantelor se calculează ca o sumă a utilităţilor individuale a variantelor din
punctul de vedere al fiecărui decident.
4. Alegerea variantei optime. Varianta care are utilitatea globală cea mai mare se
consideră varianta optimă. Se poate întâmpla ca două sau mai multe variante variante
să aibă utilităţi globale egale, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantei
optime.

APLICAŢIA nr. 8
Într-o întreprindere trebuie să se aleagă cel mai avantajos furnizor pentru un utilaj
performant. Informaţiile primite de la furnizori sunt prezentate în tabelul următor:

Matricea consecinţelor
 Furnizor  Preţ de  Ponderea  Consumul de
livrare prod. de energie
euro calit aI-a electrică
 F1  12000  84  55
 F2  14000  88  50
 F3  13000  92  60
 F4  12500  90  55

La decizie participă 3 decidenţi, manageri, care îşi exprimă preferinţele pentru criterii astfel:
  C1  C2  C3
Criterii 
 Decidenţi
 D1  0,3  0,4  0,3
 D2  0,5  0,2  0,3
 D3  0,3  0,5  0,2
Care este cel mai avantajos decident dacă se ţine seama de opiniile celor trei decidenţi?
Rezolvare
1. Se transformă consecinţele în utilităţi

121
 Criteriul  C1  C2  C3
 Varianta
 V1  1  0  0,50
 V2  0  0,5  1
 V3  0,5  1  0
 V4  0,7  0,75  0,5
5

2. Se determină utilitatea de grup pentru fiecare variantă

D1 D2 D3
  C1  C2  C3  C1  C2  C3  C1  C2
 V1  1  0  0,5  1  0  0,5  1  0
 V2  0  0,5  1  0  0,5  1  0  0,5
 V3  0,5  1  0  0,5  1  0  0,5  1
 V4  0,75  0,75  0,5  0,75  0,75  0,5  0,75  0,75
 Pref.  0,3  0,4  0,3  0,5  0,2  0,3  0,3  0,5
Ug1= 1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,5+0+0,5x0,3+1x0,3+0+0,5x0,2=1,4
Ug2=0+0,5x0,4+1x0,3+0+0,5x0,2+1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,2=1,25
Ug3= ,5x0,3+1x0,4+0+0,5x0,5+1x0,2+0+0,5x0,3+1x0,5+0=1,65
Ug4= 0,75x0,3+0,75x0,4+0,5x0,3+0,75x0,5+0,75x0,2+0,5x0,3+
0,75xo,3+o,75x0,5+0,5x0,2= 2,03
Varianta cea mai avantajoasă este V4.

122
Capitolul 7. FUNCŢIA DE ANTRENARE

7.1. Caracterizare generală

ANTRENAREA reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri


ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă a
acestora la realizarea obiectivelor ei.
Fiecare organizaţie are un scop bine definit şi obiective ce exprimă în formă cuantificată
scopul. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu coincid cu cele ale
organizaţiei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a-i determina pe membrii
organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să-şi îndeplinească
obiectivele lor şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarelor aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (de factori de producţie, de
consumatori, membri de familie, cetăţeni) care le marchează nevoile şi
comportamentul;
- fiecare membru are o individualitate unică, care se distinge net de ceilalţi membri prin:
potenţial, interese, ambiţii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerinţa de a trata
angajaţii organizaţiei diferenţiat, în mod individual;
- relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane, iar acest
lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină;
- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate,
definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc.
Antrenarea este nemijlocit legată de participare.

7. 2. Participarea

Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare.


O tendinţă actuală înregistrată la nivelul organizaţiilor este creşterea importanţei
managementului participativ. În două direcţii se poate realiza extinderea participării membrilor
unei organizaţii la managerizarea ei:
- mărirea numărului de participanţi (calea extensivă);
- deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensivă).
În acelaşi timp, este necesar ca managerii să ţină seama de limitele participării prin
reprezentanţi, urmărind efectul pozitiv al participării asupra activităţii firmei şi a motivării
salariaţilor.
Managerii trebuie să asigure un raport eficace între nivelul de aplicare a principiului
participării şi costul acesteia, adică să stabilească limita optimă a extinderii participării.
În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de unele reguli privind participarea:
a). Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au participat
mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor.
Această participare presupune consultarea sistematică a subalternilor asupra sarcinilor ce le
revin. Dacă membrii organizaţiei participă la luarea unei decizii, o consideră ca fiind a lor şi deci
se simt angajaţi în îndeplinirea ei. Astfel, interesul pentru scopurile şi deciziile proprii este mai
mare decât pentru cele adoptate de alţii.
b). Indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvânt
trebuie să-l aibă managerul. Tot el trebuie să-şi asume întreaga răspundere.

123
c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru
viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru actele săvârşite în comun.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate,
deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de
a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncă performantă.

7.3. Motivaţia personalului

7.3.1. Ce este motivaţia?

Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia ca reprezentând


totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o
anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activităţi.
Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor
ei. Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:
- motivaţia acestuia;
- capacitatea sa profesională;
- imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie.
De aici rezultă şi importanţa pe care motivarea personalului o are în obţinerea de
performanţă la nivelul unei organizaţii.
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri -
nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi
adoptarea anumitor atitudini.
Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, potrivit schemei următoare:

NEVOI DORINŢE TENSIUNI ACŢIUNI SATISFACŢIE


(dorinţe nesatisfăcute)

Fig. 7.1.Lanţul nevoi-satisfacţie

În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin care, managerii
orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine, în direcţia utilizării cu
maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.
Gary Johns în “Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiind măsura
în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau
cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când
muncesc.
Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat.
Dar, la fel de importanţă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică a
motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, îşi dirijează
angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficacitate şi eficienţă pentru organizaţie?

124
Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivaţie înseamnă să lucrezi
inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaţii
motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei.

7.3.2.Componentele motivaţiei

În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii au ajuns la concluzia că


motivaţia are în componenţă două mari categorii de elemente. Acestea sunt:
a).- motivele
b).- factorii motivaţionali.
a). Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Nevoile reprezintă
lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele
oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem
sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor din acea organizaţie.
Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica o mare diversitate de
nevoi, care desigur, diferă ca pondere şi intensitate de manifestare de la o persoană la alta. Cu
toate acestea însă, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase. Acestea sunt:
- nevoi fizice (de bază – primare)
- nevoi sociale (secundare)
Informaţii suplimentare despre cele două categorii de nevoi sunt prezentate la paragraful
“teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi”.
Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun pentru anumite
perioade: asigurarea unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei, obţinerea prestigiului, a
celebrităţii etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume
anumite responsabilităţi, să realizeze anumite sarcini.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaţilor cu cele ale organizaţiei în care ei îşi
desfăşoară activitatea, managerii au la dispoziţie o serie de instrumente. Includem aici cele de
natură materială, limitate ca volum şi structură sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii
eficienţi apelează în mod frecvent la astfel de stimulente sun factori motivatori pentru motivarea
propriilor angajaţilor.
b).Factorii motivaţionali sau stimulentele sunt elemente care determină o persoană să
îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite atitudini.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii
motivaţionali sau stimulentele pot fi grupaţi astfel:
- stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit,
facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri etc. . Prin aceste stimulente de natură
materială se poate realiza o orientare instrumentală către muncă şi performanţă.
- factori motivaţionali intrinseci, unde se includ satisfacţiile oferite de natura muncii:
interesul faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală. Prin aceste
stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a
individului faţă de muncă.
- factori motivaţionali relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în
grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă
pot crea o orientare relaţională a individului faţă de muncă.
Rezultă astfel, că este necesar să se identifice nevoile individuale ale angajaţilor unei
organizaţii pentru ca acestea să fie corelate cu categoriile de stimulente care pot să le ofere
satisfacţii. Dacă s-a reuşit acest lucru înseamnă că s-a realizat o motivare corectă. Aceasta

125
generează îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaţilor cât şi a obiectivelor
organizaţiei.
La polul opus motivaţiei se află demotivaţia. Aceasta se caracterizează printr-o muncă de
calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Răspunsul angajaţilor la demotivaţie poate fi
pozitiv sau negativ.
În cazul unui răspuns pozitiv angajatul poate dezvolta un comportament activ-constructiv
de găsire a cauzei blocajului şi de eliminare a ei sau un comportament activ - de compromis, ce
presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul, imediat urmărit.
În cazul unui răspuns negativ angajatul poate dezvolta un comportament materializat în
frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustrarea sunt:
- Agresiunea care constă în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau
persoane.
- Regresia care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
- Fixaţia este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare şi
prin care se repetă inutile sau cu rezultate negative.

7.3.3. Formele motivaţiei

Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivaţie acestea sunt
prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- motivaţia pozitivă şi negativă;
- motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;
- motivaţia cognitivă şi afectivă.
Prin prima grupare a formelor de motivaţie în motivaţie pozitivă şi motivaţie negativă se
pune în valoare efectele laudei şi recompenselor în opoziţie cu ameninţările şi pedeapsa.
Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacţii
personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul promovat. Datorită
structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul, satisfacţia este percepută
diferit de către diferiţi angajaţi. Aceasta reprezintă o provocarea pentru manageri, care trebuie să
identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacţii la care este acesta sensibil. Includem în
grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea pozitivă a angajaţilor
următoarele: câştigurile băneşti sau de altă natură, diverse facilităţi de ordin material, lauda,
evidenţierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie, acordarea de medalii, titluri,
acordarea încrederii etc.
Motivaţia negativă reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare, pedeapsă,
dojană. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a
angajaţilor următoarele: ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje
materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură (retrogradarea, destituirea), mustrarea
scrisă, critica, blamul etc.
Specialiştii în comportament organizaţional prezintă în literatura de specialitatea distincţia
dintre motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă.
Motivarea intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de muncă pe
care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicată. Motivarea intrinsecă este reprezentată
de sentimentele de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un angajat în urma realizării
sarcinilor de muncă. Se mai numeşte şi motivaţie directă iar caracteristica acestei forme de
motivaţie constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. De exemplu: o
persoană desfăşoară o anumită activitate pentru că îi face plăcere, lucrează la un anumit proiect
pentru că tema proiectului îi trezeşte interes, practică un anumit sport pentru că se simte atras de
el, citeşte sau învaţă din nevoia de a şti etc.

126
Motivarea extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De obicei este
aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentată de salariu, de sporuri de natură
diferită pe care le poate primi un angajat. Se mai numeşte şi motivare indirectă. Următoarele
exemple pot fi considerate ca aparţinând motivării extrinseci: atunci când un student lucrează la
un proiect pentru a obţine o notă mare, o persoană merge la teatru pentru a crea imaginea unei
persoane cultivate, când cineva va practica un sport pentru a slăbi etc.
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei legate de unele nevoi
imediate ale oamenilor.
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub
forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de risc. Denumirea de cognitivă este dată de
preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în
a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi
de a se simţi bine în compania lor. În organizaţii motivaţia afectivă poate apare sub forma
acceptării unor sarcini sau responsabilităţi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău
intenţionat.

7.3.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei

În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două mari categorii.
Este vorba de:
- teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi;
- teorii procesuale ale motivaţiei muncii.
Din categoria teoriilor motivaţiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt:
- “piramida nevoilor” a lui Maslow;
- teoria ERG a lui Alderfer;
- teoria necesităţilor a lui McClelland.
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind
de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile sale sunt
şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.
O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea mai
urgentă. Cea mai cunoscută grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în două
mari grupe:
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigurând
supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o
intensitate variabilă de manifestare de la o persoană la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale
oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Cercetările
specialiştilor au concluzionat ca aceste nevoi :
- sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;
- se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane;
- sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca individuală;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt influenţate de experienţă şi mediul de muncă;
- influenţează comportamentul şi performanţele umane.
În cele ce urmează vor descrie cele trei teorii reprezentative ale motivaţiei muncii bazate pe
nevoi.

A. “Piramida nevoilor” a lui Maslow

127
Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscută sub
numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vârf Maslow a stabilit
următoarele categorii de nevoi:
1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt
nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute
prin stimulente materiale băneşti.
2- Nevoi de siguranţă, unde includem nevoia de securitate (asigurare a capacităţii fizice
şi psihice a angajaţilor), nevoia de stabilitate (asigurare şi siguranţă a locului de
muncă), lipsa de ameninţări şi teamă (eliberare de anxietate). Aceste nevoi sunt
satisfăcute de condiţii de muncă sigure, de reglementări corecte şi realiste la locul de
muncă, de existenţa unui mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de către
organizaţie a plăţilor asigurărilor de sănătate şi a contribuţiilor la fondurile de pensii.
3- Nevoi de apartenenţă, care include nevoia de afecţiune, de dragoste, companie şi
prietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de către manageri
a unei supravegheri amicale dispusă la ajutor, prin asigurarea posibilităţilor de lucru în
echipă, de dezvoltare de noi relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi ai organizaţiei.
4- Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a
avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii
societăţii. Tot în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi
promovaţi, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior. Organizaţia poate satisface
astfel de nevoi prin repartizarea de sarcini ce conduc la sentimente de realizare, prin
promovări, premii, prin recunoaştere profesională.
5- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa de a dezvolta potenţialul real al
unei persoane până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care
se autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii, sunt independenţi, creativi şi
apreciativi cu lumea din jur. Organizaţia poate contribui la satisfacerea nevoilor de
autoîmplinire prin atribuirea de posturi de muncă care să le solicite creativitatea şi să
contribuie la progresul lor personal.
Categoriile1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile 3,4,5
formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare.
Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile primare
sunt satisfăcute ce o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere garanţia că
necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a
unui grad înalt de satisfacere şi a unei perioade de o durată convenabilă este greu de
stabilit. El este, în final, diferit chiar de la un individ la altul.
Momentul în care un manager apreciază ca anumite nevoi au fost satisfăcute este
foarte important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalităţi de
satisfacere a unor nevoi superioare.
În esenţă, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un
factor de motivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o constituie nevoile de
autorealizare. El afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai
puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.

128
Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow (nu au satisfăcute pe deplin
nevoile primare) sunt sensibili la motivarea extrinsecă (salarii, programe de asigurări şi pensii,
etc.). Pe măsură ce persoanele urcă treptele piramidei, aceştia devin sensibili la motivarea
intrinsecă. Pentru aceştia managerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi
automotiveze.

B.Teoria ERG a lui Alderfer

Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a cuvintelor:


existenţă (Existence), relaţii (Relatedness) şi dezvoltare (Growth).
Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de Alderfer în trei.
Acestea sunt:
- necesităţi de existenţă;
- necesităţi relaţionale;
- necesităţi de dezvoltare.
1. Necesităţile de existenţă includ nevoia de hrană, adăpost, plată şi condiţii sigure de
lucru. Sunt nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele cuprind primele două
categorii de nevoi din piramida lui Maslow.
2. Necesităţile relaţionale sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi angajaţi. Acestea corespund categoriilor 3 şi 4 din
piramida lui Maslow.
3. Necesităţile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă.
Acestea corespund ultimei categorii, cea a nevoilor de automulţumire din piramida lui
Maslow.
În concluzie, teoria ERG susţine următoarele:
- cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult sunt dorite
necesităţile de rang superior;
- cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită
satisfacerea necesităţilor inferioare.
- toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a
satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă ce stimulează şi provoacă poate fi
motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfăcute.
Motivatorii extrinseci satisfac în special necesităţile existenţiale şi relaţionale în timp ce
motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este şi faptul
că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci şi invers.

C. Teoria necesităţilor a lui McClelland.

Conform teoriei necesităţilor a lui McClelland, nevoile reflectă caracteristici personale


relativ stabile pe care o persoană le dobândeşte prin experienţa de viaţă într-un anumit mediu
social.
Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost:
- nevoile de realizare ;
- nevoile de afiliere ;
- nevoile de putere.
Nevoile de realizare. Angajaţii care au o mai mare nevoie de realizare au o dorinţă
puternică de a executa bine sarcini provocatoare. Aceştia se pot caracteriza prin următoarele:
- preferă situaţiile care le permit asumarea de responsabilităţi pentru rezultatele obţinute;
- îşi stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri medii;
- sunt interesaţi de obţinerea continuă de date şi informaţii cu privire la rezultatele
obţinute.

129
Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt interesaţi de depăşirea propriilor recorduri,
precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în obiective pe termen lung. Toate
aceste acţiuni le oferă motivaţie intrinsecă.
Nevoile de afiliere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de afiliere îşi doresc să
stabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţi în
comunicare şi evită cu constanţă conflictele şi competiţia. Nevoia de afiliere este de fapt nevoia
de apartenenţă din piramida lui Maslow şi necesitatea relaţională din teoria ERG.
Nevoile de putere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de putere îşi doresc să-i poată
influenţa cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt foarte preocupaţi de prestigiul personal,
iar când se află în grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să fie în centrul atenţiei.
Nevoile de putere par să corespundă nevoilor de autostimă stabilite de Maslow.
McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă posturile pe care le ocupă se
potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o corespondenţă perfectă între structura de
nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanţii
comportamentului, care mai este influenţat şi de valori personale, obiceiuri, abilităţi la fel
ca şi de particularităţile mediului ambiant.
Toate cele trei teorii prezentate mai sus se încadrează în grupa teoriilor motivaţiei bazate
pe nevoi. Aceste teorii pun accent pe ceea ce motivează angajaţii.

Teoriile procesuale ale motivaţiei

Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii se concentrează pe cum apare motivaţia.


Reprezentative pentru această grupă de teorii sunt teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.
A. Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de rezultatele pe care
angajaţii le aşteaptă să apară în urma muncii depuse. Teoria aşteptărilor focalizează analiza
motivaţiei în muncă asupra urmatoarelor trei variabile:
-expectanţa (aşteptările)
-instrumentalitatea
-valenţa
Aşteptările implică evaluarea probabilităţii de obţinere a unor rezultate în anumite
condiţii de efort si implicare.
Instrumentalitatea reprezintă de asemenea o probabilitate subiectivă, acordată de
persoana în cauză, care presupune evaluarea raportului dintre rezultate si recompensele promise,
aferente obţinerii rezultatelor dorite.
Valenţa este valoarea atribuită de individ satisfacţiilor intrinseci sau extrinseci obţinute
de pe urma efortului depus.
Înainte de a face o anumită muncă, omul evaluează ce rezultate ar putea obţine dacă
depune un anumit efort, ce recompensă ar trebui să obţină pentru aceste rezultate, care este
valoarea pe care o au pentru el recompensele pe care le va primi dacă obţine rezultatele cerute de
organizaţie. Motivaţia individului respectiv este dependentă de valorile acordate de individ celor
trei variabile.
Motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în măsura în care
recompensele intrinseci şi extrinseci generează satisfacţie, iar eforturile depuse sunt recompensate
la nivelul asteptat. Oamenii sunt motivaţi dacă recompensele pe care le obtin generează
satisfacţie, au valoare şi înseamnă ceva pentru ei. Motivaţie se reduce de fiecare dată când
recompensele nu îndeplinesc satisfăcător una dintre cele trei condiţii de mai sus.
B. Teoria echităţii se întemeiază pe ideea conform căreia asigurarea egalităţii de
tratament a angajaţilor în raport cu drepturile şi obligaţiile lor specifice costituie un factor
motivaţional important. Omul ca angajat consideră că exista echitate (dreptate) la locul de
muncă dacă sunt îndeplinite concomitant cele două condiţii:

130
-raportul dintre eforturile depuse şi recompensele primite este echivalent : pe masura
eforturilor se obţine recompensa.
-Raportul eforturi-recompense este echitabil distribuit : eu ca individ mă compar cu
ceilalţi din acelaşi compartiment de muncă sau din aceeaşi organizaţie.
Ca atare, teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la locul de
muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi recompensele unor alţi angajaţi. Atunci
când cei ce au făcut comparaţia identifică un raport corect între aceste mărimi, se poate afirma că
aceştia sunt satisfăcuţi. Când lucrurile nu stau aşa, când ei percep că la eforturi egale depuse,
recompensele sunt diferite, va apărea cu siguranţă un sentiment de insatisfacţie. Desigur, acest
lucru se întâmplă atunci când se presupune că alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi
volum de efort depus. Ca atare, se produce demotivarea concretizată în: reducerea productivităţii,
conflicte, indisciplină, demisie. Teoria echităţii este o teorie motivaţională deoarece angajaţii sunt
motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă.
In practică aplicarea acestor teorii se regăseşte în conceperea unor sisteme de salarizare
motivantă, precum şi în folosirea unor metode nesalariale de motivare.
Privind sistemul de salarizare acesta ar trebui să răspundă concomitent la 3 condiţii:
-să ofere un salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv
-să fie echitabil
-să recompenseze preferenţial performanţele care depăşesc media (prime, premii, salarii
de merit).
In ce priveşte metodele nesalariale de motivare menţionăm:
-acordarea de recompense simbolice
-oferirea de posibilităţi de formare si de promovare
-oferirea de condiţii de muncă adecvate
-asigurarea unui climat de muncă pozitiv
-îmbogăţirea conţinutului posturilor (creşterea varietăţii activităţilor şi a nivelului de
responsabilitate din posturile respective ).

7.3.5. Stilul de management

Stilul managerial sau de management este definit ca ansamblul particularităţilor


activităţii managerului, atitudinea lui în raport cu subordonaţii , modul său de a se comporta în
activitatea de zi cu zi , precum şi capacitatea de a se adapta la diferite situaţii folosind metode si
tehnici specifice .
Fiecare manager are stilul său specific, personal care e netransmisibil si care poate să
difere de la o perioada la alta. Apreciem că există în cazul fiecărui manager un stil dominant de
management sau un model de alegere a stilului de management practicat funcţie de situaţie. In
literature de specialitate se găsesc o multitudine de metodologii .
Un model de clasificare a stilurilor de management, util şi des întâlnit în practica
managerială, foloseşte criteriul “modul de exercitare a autorităţii” existând trei tipuri:
a)Stilul autoritar care este propriu managerilor rigizi care refuza participarea
personalului la luarea deciziilor adoptându-le în mod unilateral, de unul singur . Se pune mare
accent pe controlul si respectarea normelor in realizarea sarcinilor. Stilul este eficace şi eficient
pe termen scurt. Pe termen lung, acest stil genereaza : tensiuni , conflicte , nemulţumiri ,
reducerea interesului subordonaţilor pentru muncă, afectând performanţa compartimentului
condus.
b)Stilul participativ democratic, constă în colaborarea managerului cu subordonaţii în
luarea deciziilor. Este menţinut un climat de munca pozitiv, stimulativ. Acest stil generează
sporirea motivaţiei anagjaţilor, creşterea performanţei compartimentului, reducerea conflictelor
si tensiunilor .

131
c)Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţa exagerată faţă de subalterni cărora
li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune . Acest manager nu sprijină colectivul în
îndeplinirea sarcinilor, nu impune şi nu poate menţine disciplina în muncă , iar subalternii
lucrează la întmplare , fără o implicare puternică.
Considerăm că managerul trebuie să utilizeze stilul de management adecvat
situaţiei. De exemplu, condiţiile de normalitate impun ca eficient un stil de management
participativ, pe când condiţiile de urgenţă impun utilizarea unui stil autoritar pe durata urgenţei, a
crizei; faţă de subordonaţi indisciplinaţi un manager care e participativ poate sa adopte un stil de
management autoritar.

132
Capitolul 8. FUNCŢIA DE CONTROL

8.1. Caracterizare generală

Funcţia de control constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în


activitatea organizaţiei, a compartimentelor acestei, a subordonaţilor, în scopul asigurării
îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au
fost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează nerealizări.
Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul realizăriii
obiectivelor planificate. În acţiunile concertate ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea
probleme diverse care să conducă la îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile
utilizează controlul pentru a reduce la minim aceste probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative. El reprezintă
restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc.
În realitate, controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor
stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca părţi din organizaţie şi desigur şi
organizaţia în ansamblu să fie eficace şi eficientă.
Funcţia de control este funcţia care încheie procesul de management, asigurând
conexiunea inversă în sistemul organizaţiei.

8.2. Tipologia controlului

Multiplele posibilităţi de control pot fi grupate în funcţie de mai multe criterii.


1. În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului, identificăm:
• Controlul tehnic care urmăreşte verificarea modului în care sunt
respectate tehnologiile de fabricaţie, în care calitatea produselor obţinute sau a
serviciilor prestate se încadrează în parametrii proiectaţi.
• Controlul economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi
circulante în procesul de producţie.
• Controlul financiar este strâns legat de controlul economic şi urmăreşte
modul în care sunt gestionate fondurile materiale şi băneşti, respectarea disciplinei
financiare, păstrarea integrităţii patrimoniului organizaţiei, etc.
2. După momentul efectuării controlului, distingem următoarele tipuri:
- Controlul preliminar (anticipativ) se realizează înaintea începerii acţiunii şi vizează
prevenirea consecinţelor negative posibile ca urmare a încălcării regulilor, regulamentelor a altor
reglementări. Este orientat către viitor. Cheia: să acţionezi ca manager înainte ca să apară
problema, prin prevenirea apariţiei acesteia.
- Controlul concomitent se efectuează în timpul desfăşurării acţiunii şi urmăreşte dacă
activitatea se desfăşoară corect. Această formă de control este eficientă numai dacă se
finalizează prin corectarea în timp real a abaterilor constatate. Cea mai răspândită formă este
supravegharea directă a activităţii de către manager. Echipamentul tehnic poate fi proiectat pentru
control simultan.
- Controlul post-acţiune se realizează după încheierea acţiunii. Se concentrează pe
rezultatele finale şi nu permite o intervenţie corectivă directă. Informaţiile generate de această
formă de control se utilizează pentru declanşarea unor acţiuni corective în viitor. Este cel mai
răspândit. Dezavantajul cel mai mare este că în momentul în care managerul deţine informaţiile
necesare, răul este deja făcut. Are 2 mari avantaje: 1)furnizează managerilor informaţii
semnificative cu privire la eficacitatea efortului lor de planificare. Dacă devierea este mică, atunci

133
planificarea a fost efectivă; dacă devierea a fost mare, atunci această informaţie trebuie integrată
în procesul de planificare pentru perioada urmaătoare. 2) furnizează angajaţilor informaţii
referitoare la performanţă lor în muncă, ceea ce permite recompensare legată direct de
performanţa sa, şi pe această bază amplifică motivaţia muncii.
3. În raport de poziţia managerului faţă de control, se conturează următoarele forme de
control:
• Controlul direct se realizează prin contactul direct dintre manageri şi
unul sau mai mulţi colaboratori ai săi.
• Controlul indirect se realizează de către manageri după analiza
rezultatelor obţinute.
• Autocontrolul este forma de control prin care fiecare angajat îşi
evaluează nivelul rezultatelor obţinute prin raportare la obiectivele stabilite.
4. După scop, identificăm următoarele tipuri de control:
• Control preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea
minimizării nevoii unor măsuri corective. Stabilirea de reguli, regulamente, standarde,
dezvoltarea de programe de instruire a personalului sunt numai câteva posibilităţi de
punere în practică a controlului preventiv. În aceste condiţii, există prezumţia că dacă
angajaţii şi managerii respectă regulile, regulamentele stabilite şansele ca organizaţia
să-şi atingă obiectivele sunt mult mai mari.
• Controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea
comportamentelor sau a rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele şi
standardele organizaţiei.
5. După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul, identificăm:
• Control intern care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din subordine,
precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni de control.
Fiecare manager verifică la angajaţii din subordinea sa modul de realizare al sarcinilor
şi obiectivelor individuale atribuite. Colectivele ce există în organizaţii şi sunt
specializate în activităţi de control sunt: controlul tehnic de calitate, comisiile de
cenzori etc. Acestea exercită acţiuni de control preventiv, operativ şi postoperativ în
domeniile lor de competenţă.
• Controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate în acţiuni
de control. Aici pot fi incluse acţiunile de control exercitate de organele de control din
subordinea Ministerului de Finanţe, Ministerului Muncii, Ministerul Mediului, alte
organe centrale sau locale.
6. După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate, identificăm:
• Controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, a activităţilor desfăşurate într-o
organizaţie. Prin controlul total se acordă aceeaşi importanţă tuturor domeniilor de
activitate sau proceselor din organizaţie.
• Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a factorilor
critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor. Înaintea
declanşării acţiunilor de control este necesar să se identifice rezultatele cheie şi
punctele critice.
Rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu important al
activităţii şi influenţează succesul organizaţiei.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie. De exemplu,
rezultatele reprezentând cantitatea şi calitatea produselor obţinute reprezintă un rezultat
cheie pentru domeniul producţie. Asigurarea cu materii prime, materiale în structura
necesară şi la termenele la care producţia are nevoie de ele reprezintă un punct critic pentru
rezultatele cheie: cantitatea şi calitatea produselor.

134
7. În funcţie de tipul de organizare, distingem:
• Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi procedurilor,
autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a obiectivelor individuale
din fişa postului şi alte metode formale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la
obiective. Controlul mecanicist este o parte importantă a managementului birocratic.
• Controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii, descrierea în linii mari a
obiectivelor individuale din fişa postului, autocontrolul individual şi alte metode
informale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul organic
reflectă managementul de tip organic.

8.3. Procesul de control

Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină
sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.
În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape. Acestea
sunt:
1. stabilirea standardelor;
2. măsurarea performanţelor;
3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea
abaterilor ;
4. corectarea abaterilor.
Schematic cele patru etape ale procesului de control pot fi reprezentate astfel:

1. Stabilirea 2.Măsurarea 3.Compararea 4.Determinarea abaterilor


standardelor performanţelo
r

Standarde Abaterile sunt în cadrul


limitelor ?_

4. Corectarea NU DA
abaterilor

Continuarea
procesului

Aplicarea corecţiilor în vederea atingerii nivelului performanţelor standard (dorite).

Fig.8.1. Schema procesului de control

1. Stabilirea standardelor

Standardele reprezintă elemente utilizate în evaluarea cantitativă şi calitativă a


caracteristicilor şi trebuie stabilite pentru fiecare caracteristică măsurată.

135
Fiecare organizaţie are stabilite anumite obiective. Acestea se pot referi la rata
rentabilităţii, la cifra de afaceri, la numărul de inovaţii, la satisfacerea acţionarilor, etc.
Standardul reprezintă nivelul dorit a se realiza al unui obiectiv stabilit. În cadrul metodei
generale de management “Managementul prin obiective”, obiectivele stabilite de comun acord
între manageri şi angajaţi reprezintă standarde măsurabile.
Standardele se pot stabili cu respectarea următorilor parametri:
a). cantitate;
b). calitate;
c). timp;
d). cost.
De exemplu, pentru controlarea activităţilor de producţie trebuie să ţinem cont de
volumul producţiei obţinute (cantitate), de defectele identificate (calitate), de timpul utilizat
pentru obţinerea producţiei şi de costul cu care s-au realizat produsele. Luând în considerare cei
patru factori, managerii pot identifica caracteristicile care trebuie controlate.
Standardele se pot grupa în funcţie de mai multe criterii.
După forma de exprimare, identificăm:
- standarde fizice ;
- standarde valorice.
Standardele fizice se exprimă în unităţi naturale. Exemple de standarde fizice: obţinerea
a 10000 de bucăţi din produsul A, în luna august; nivelul fizic al stocului pentru diferite
materiale; normele de consum pentru materiale şi normele de timp etc.;
Standardele valorice se exprimă în unităţi monetare. De exemplu: valoarea producţiei,
nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului net, nivelul costurilor totale etc.
După orizontul de timp, standardele pot fi grupate în:
- standarde curente;
- standarde de bază.
Standardele curente vizează un orizont de timp de până la un an. Prin acestea se stabilesc
obiectivele tacticii adoptate de organizaţie;
Standardele de bază vizează un orizont de timp de până la cinci ani. Prin acestea se
stabilesc obiectivele strategice ale organizaţiei.

2. Măsurarea performanţelor

A doua etapă a procesului de control o reprezintă măsurarea nivelului performanţelor.


Informaţii cu privire la performanţe pot fi obţinute în mod obişnuit din trei surse. Acestea sunt:
rapoartele scrise, rapoartele orale, rapoartele statististice, şi observaţiile personale.
Rapoartele scrise sunt utilizate în mod curent de toate organizaţiile. Sunt mai lente si mai
formale decat cele orale şi observaţia directă, dar mai concise şi mai la obiect, uşor de catalogat şi
de referit la ele.
Cu ajutorul rapoartelor orale managerii pot observa expresia feţei, tonul vocii şi alte
semne nonverbale. În această situaţie, managerii pot pune întrebări suplimentare, care să clarifice
eventualele neînţelegeri ale informaţiilor primite. Astfel, rapoartele orale suplimentează
informaţiile cuprinse în rapoartele scrise. Rapoartele statistice sunt în creştere ca folosinţă, şi din
cauza computerelor. Furnizează informaţii uşor de vizualizat şi arată relaţiile dintre fenomene.
Dar, furnizează informaţii limitate despre o activitate, întrucât raportează doar despre aspectele
importante, ignorând altele care pot fi tot atât de importante.
Observaţiile personal, directe presupun deplasarea la locul unde activităţile au loc şi
urmărirea acţiunilor la faţa locului. Informaţia nu este filtrată de alţii. Consuma mult timp, si este
considerată ca un semn de neîncredere, este prea calitativă pentru o lume în care domină
informaţia cantitativă.

136
Realizările (performanţele) se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură ca şi standardele cu
care se compară. Concret, măsurarea performanţelor presupune evaluarea realizărilor. De
exemplu: nivelul realizat al cifrei de afaceri, al producţiei, al profitului, al normelor de timp sau a
normelor de consum pentru materii prime şi materiale etc.
What you measure is what you get!, adică ceea ce măsurăm este ceea ce obţinem de
la oamenii implicaţi în activitatea respectivă. Dacă măsurăm indicatorii din standarde, atunci
acestia determină în mare măsură ceea ce oamenii firmei vor încerca să îi îndeplinească.
Criteriile sunt şi comune dar şi specifice fiecărui domeniu de activitate, fiecărui
manager.
Orice manager trebuie să măsoare criteriile comune: rata absenteismului, fluctuaţia forţei
de muncă, gradul de satisfacţie în muncă, încadrarea costurilor în nivelul stabilit prin buget.
În plus, trebuie măsurate cele specifice: marketing: valoarea medie a unei vânzări, cota de
piaţă capturată, numărul mediu de vizite la clienţi făcute de un agent de vanzări.
Nivelul de performanţă al multor activităţi este greu de exprimat în termeni
cantitativi. Soluţia constă în divizarea activităţii respective în segmente obiective componente
care pot fi măsurate. Managerul trebuie să determine care este valoarea cu care contribuie la
performanţa organizaţiei o persoană, un departament şi să convertească această contribuţie în
standarde măsurabile, tangibile.
Când nici aşa nu se poate, atunci managerul trebuie să accepte şi să folosească măsuri
subiective. Deşi au limite, ele sunt mai bune decât nimic. Nimic înseamnă că managerul
abandonează controlul, şi deci procesul managerial este incomplet, devenind ineficace şi
ineficient.

3. Compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor

Managerii care au responsabilităţi în activităţile de control trebuie să evalueze şi să


analizeze cu atenţie rezultatele.
Principiul managerial al excepţiilor îşi găseşte un cadru potrivit de aplicare în
procesele de control. Conform acestui principiu interesul managerilor trebuie să fie diferit în
funcţie de măsura în care se înregistrează deviaţii de la standarde sau de la obiectivele
previzionate. În urma comparării performanţelor cu standardele, managerii trebuie să
acorde atenţie excepţiilor. Managerii nu trebuie să se fie preocupaţi cu situaţiile în care
performanţele egalează sau sunt foarte apropiate de standarde. Acest principiu este important în
procesele de control. În urma aplicării principiului managerial al excepţiilor se economiseşte mult
timp şi deosebite eforturi.
Abaterile sunt devierile în plus sau în minus de al standardele de performanţă.
Unele abateri sunt nesemnificative şi pot fi tolerate , iar altele trebuie limitate şi eliminate prin
corectare.

4. Corectarea abaterilor

Ultima etapă a unui proces de control o reprezintă aplicarea acţiunilor ce au ca scop


corectarea abaterilor semnificative.
În urma etapei anterioare s-au stabilit abaterile dintre performanţe şi standarde. Pentru
trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi diagnosticarea problemelor.
Diagnosticarea presupune identificarea cauzelor care au determinat abaterea performanţelor de la
standarde. Acţiunile ce urmează a fi luate pentru eliminarea abaterilor sunt mai eficiente dacă au
la bază cauzele care au determinat aceste abateri.

137
Acolo unde sunt descoperite variaţii semnificative între performanţe şi standarde, este
absolut necesar ca imediat să se treacă la aplicarea unor acţiuni concrete ce urmăresc reducerea
acestui decalaj. Acţiunile eficiente de control nu pot tolera nepăsarea, scuzele sau excepţiile.
Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au autoritatea asupra performanţelor
obţinute.
Acţiunea corectivă cea mai potrivită depinde de natura problemei.
Sunt posibile 3 căi de acţiune:
1. Nu fă nimic, fie pentru că nu sunt abateri semnificative, fie nu suntem capabili sau nu
dorim să acţionăm.
2. Corectarea performanţei realizate prin schimbarea strategiei, structurii, programelor
de pregătire, politicii de recompensare a muncii, reproiectarea posturilor, înlocuirea personalului.
Trebuie luată şi altă decizie: acţiune imediată sau acţiune fundamentală? Cea imediată
corectează ceva imediat, pe loc şi repune lucrurile pe calea dorită.
Cea fundamentală presupune să identifice cum şi din ce cauză performanţa a deviat. Doar
după ce ai răspunsurile să treci la efectuarea acţiunilor de corecţie a sursei abaterilor, a cauzelor
concrete. In aceste caz se acţionează asupra cauzelor pentru a elimina efectele nedorite, pe când în
cazul acţiunii de corecţie imediată managerul acţionează asupra efectelor.
3. Revizuirea standardului de performanţă, atunci când abaterea se datorează unui
stabndard nerealist: prea înalt sau prea redus. Reducerea unui standard este cerută de către cei
care nu îl îndeplinesc. Ea trebuie acceptată de către un manager doar atunci când el se convinge
că standardul nu este realist, adică nu etse realizabil.

8.4. Cerinţe ale sistemelor eficace de control

Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează rezistenţa pe care


angajaţii ar putea-o manifesta sau alte comportamente nepotrivite ale acestora.
Pentru ca aceste deziderate să se realizeze este necesar ca:
1- controlul să aibă standarde realizabile;
2- să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;
3- controlul să fie acceptat de către angajaţi;
4- să se utilizeze sisteme flexibile de control;
5- controlul să fie oportun;
6- controlul să fie obiectiv;
7- să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
8- să pună accent pe îndrumare.

Controlul să aibă standarde realizabile;


Un control eficace trebuie să aibă la bază standarde perfect realizabile. Cele mai potrivite
sunt exprimate în termeni cantitativi, ceea ce determină o mai mare obiectivitate a lor. De
asemenea este necesar ca modalitatea de măsurare a realizărilor să se realizeze prin mijloace ce
reflectă fidel mărimea lor. Mai mult, sistemul de control trebuie să includă toate aspectele
importante ale rezultatelor.
Pentru a realiza controale tolerabile de angajaţi, managerii pun accent pe câteva zone
importante, în timp ce acceptă nivele mai moderate ale rezultatelor în alte zone.

Să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;


Managerii trebuie să comunice angajaţilor importanţa şi natura sistemelor de control.
Apoi angajaţii trebuie să primească informaţii despre rezultatele obţinute. Feed-back-ul motivează
oamenii şi furnizează informaţii ce permit corecţia propriilor abateri de la obiective.
Permiţând oamenilor să iniţieze propriile lor acţiuni corective se încurajează
autocontrolul şi se elimină nevoia ca cineva din afară să realizeze acest lucru.

138
Informaţiile trebuie să fie accesibile pe cât posibil, mai ales atunci când angajaţii au de
luat decizii rapide şi frecvente.

Controlul să fie acceptat de către angajaţi;


Angajaţii vor manifesta o mai mică rezistenţă la sistemele de control pe care le acceptă.
Aceştia vor accepta un anumit control dacă s-au stabilit standarde utile şi nu se exercită un control
excesiv. Mai mult, ei vor aprecia controlul ca fiind mult mai acceptabil dacă nu percep
standardele stabilite ca fiind imposibile de realizat.
Una din cele mai bune căi de a stabili standarde rezonabile şi apoi de a câştiga acceptul
angajaţilor faţă de control este de a stabili obiective (standarde) participative. Permiţând
oamenilor să participe în sistemul de control care afectează direct posturile lor se va obţine o
reducere a rezistenţei şi o rapidă acceptare a controlului.

Să se utilizeze sisteme flexibile de control;


La ritmul deosebit de accelerat al schimbărilor din mediul ambiant organizaţia nu poate
rămâne indiferentă. De aceea, ea trebuie să promoveze schimbarea organizaţională. Fie că aceasta
este adaptivă sau proactivă, modificările ce le determină în subsistemele organizaţiei vor afecta
ansamblul proceselor de management ce au loc aici. În aceste condiţii, este necesar să se utilizeze
în perioade diferite sisteme de control diferite. Flexibilitatea sistemelor de control presupune
adaptarea la schimbările ce au loc fără ca rigurozitatea şi obiectivitatea acestora să fie afectate.
Controlul să fie oportun;
Un control oportun furnizează informaţii când este cea mai mare nevoie de ele. Un
control oportun este un control efectuat în momentul în care poate să prevină abaterea
semnificativă a rezultatelor de la standarde. Aceasta nu înseamnă că un control trebuie să se
realizeze din ce în ce mai des. Controlul trebuie efectuat atât de des cât este necesar, astfel încât
să asigure informaţii utile celor ce au nevoie de ele.
Controlul să fie obiectiv;
Aceasta presupune că în urma unui control trebuie să se obţină informaţii care să nu fie
influenţate de interpretări personale. Cei ce au responsabilităţi în realizarea controlului trebuie, de
asemenea, să manifeste obiectivitate în aplicarea diferitor tipuri de control unor grupe sau angajaţi
diferiţi ai organizaţiei, astfel încât informaţiile obţinute să reflecte fidel realitatea.
Să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
Prin utilizarea în acţiunile de control a principiului excepţiilor se reuşeşte reducerea
volumului de informaţii ce urcă de la nivelurile ierarhice inferioare spre vârful piramidei
organizaţionale. Astfel, în raport cu mărimea înregistrată a decalajului dintre standardele stabilite
şi rezultatele obţinute, responsabilitatea remedierii situaţiei va revenii angajaţilor şi managerilor
la nivelul ierarhic unde are loc acţiunea (în cazul decalajelor mici), sau, la rezolvarea problemei
vor participa manageri de la nivelurile ierarhice superioare (în cazul depăşirii unor anumite limite
ale decalajelor).
Să pună accent pe îndrumare.
Un sistem eficace de control nu trebuie să fie pur constatativ şi să urmărească prioritar
sancţionarea tuturor celor care au contribuit la nerealizarea obiectivelor organizaţiei. În primul
rând, un sistem performant de control trebuie să pună accent pe îndrumarea angajaţilor în
realizarea obiectivelor, prin aceasta urmărindu-se reducerea riscurilor ca să se înregistreze la
finele procesului decalaje semnificative între realizări şi standardele propuse.
Managerii controlează cinci domenii: oamenii, finanţele, operaţiile, informaţia,
performanţa întregii organizaţii, şi anume:
a)Oamenii. Managerii realizează obiective muncind cu şi prin alţi oameni. Ei depind de
subordonaţi pentru a realiza obiectivele compartimentului pe care îl conduc. Ei îi controlează în 2
feluri: 1) prin supraveghere zilnică în vederea corectării problemelor pe măsură ce acestea apar;
2) prin folosirea unor sisteme formale de evaluare a performanţei la anumite termene. Dacă

139
performanţa este pozitivă, atunci managerul o va răsplăti. Dacă este negativă, sub standard, atunci
fie o va corecta, fie va disciplina angajatul dacă este cauza.
b)Finanţele. Scopul primar al oricărei firme este să obţină un profit. De aceea, managerii
vor controla la diferite intervale: nivelul cheltuielilor, diferitele rate financiare, de lichiditate, de
profitabilitate, de îndatorare. Scopul este de a reduce costurile şi de a utiliza eficient resursele
financiare disponibile. Instrumentul este bugetul. Acesta pune la dipoziţia managerilor standarde
cantitative faţă de care poate fi măsurat consumul de resurse.
c)Operaţiunile (producţia). Diferite aspecte cantitative şi calitative ale rezultatelor,
consumului de resurse de tipul materii prime, materiale, energie, combustibil, apă, fizic şi valoric,
randamentele diferitelor maşini, utilaje, instalaţii tehnice, consumul de timp pe total şi pe unitate
de produs şi operaţii, costurile unitare, gradul de utilizare al capacităţii de producţie, ş. a.
d)Informaţiile. Managerii au nevoie de informaţii pentru a-şi face munca eficient şi
eficace. Este necesară dezvoltarea unui sistem informaţional managerial care să furnizeze
informaţia adecvată pentru fiecare persoană la momentul şi locul când aceasta are nevoie de ea.
e)Performanţa întregii organizaţii. Controlul trebuie să identifice precis gradul în care
întreaga organizaţie îşi realizează simultan eficacitatea şi eficienţa dorită, planificată. Astfel,
activitatea de control desfăşurată de manageri permite acestora acţiunea corectă, adecvată în
vederea menţinerii organizaţiei pe direcţia de acţiune care va asigura obţinerea rezultatelor dorite
întocmai, la timp şi cu utilizarea eficientă a resusrselor organizaţiei.

140
CAPITOLUL 9. METODE DE MANAGEMENT

9.1. Definirea şi tipologia metodelor de management

Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de bază care


exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se bazează activitatea de
management şi care-i imprimă acesteia caracterul ştiinţific.
Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansamblul de procedee şi instrumente
folosite de managementul unităţii economice, în condiţiile aplicării unei metode, pentru asigura
realizarea acţiunii propuse în mod cât mai eficient.
Cercetarea operaţională, prelucrarea automată a datelor, modelarea, simularea ş.a. sunt
tehnici pe care managementul le-a preluat din alte domenii de cercetare pentru a simplifica
procesul de management, asigurarea creşterii productivităţii muncii, o precizie sporită şi o
eficienţă ridicată a activităţii de management.
Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea
sugerează deci calea urmată, sau drumul parcurs, pentru obţinerea unui rezultat, atingerea unui
scop ori obiectiv.
În activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care se realizează în
condiţii optime funcţiile (atributele) managementului, în scopul realizării scopului primar în
condiţii de eficienţă şi eficacitate prin utilizarea raţională a resurselor umane, materiale şi
financiare de care dispune unitatea economică.
Metoda de management se concretizează în tehnici, procedee şi instrumente de
management.
După sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în: a) generale şi b)
specifice.
Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul întregii
întreprinderi, cât şi la cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din unitatea
economică şi la toate nivelurile ierarhice.
Exemple: managementul previzional, managementul prin obiective, managementul prin
excepţie, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, etc.
Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, se aplică
eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi – în previziune, zero defecte – în
probleme de calitate, rotaţia în posturi – în probleme de personal, clinica costurilor – în analiza
costurilor de producţie etc.).

9.2. Metode generale de management

9.2.1. Managementul prin obiective


(Management by Objectives)

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care conducătorii superiori


şi cei subordonaţi lor identifică împreună ţelurile organizatorice comune, definesc domeniul
major al responsabilităţilor individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi
folosesc măsurile pe care le întreprind doar ca ghid pentru unităţile operative, fixând contribuţia
fiecărui compartiment şi a membrilor acestora.
Managementul prin obiective este un sistem dinamic cu ajutorul căruia se pot integra
obiectivele şi interesele unităţii eşalonate în timp, cu folosirea şi participarea creatoare a
factorului uman.
Management pe bază de obiective a fost enunţat de Peter F. Drucker, în anul 1954, în

141
lucrarea „The Practice of Management”, printre alte metode noi de management: El a propus o
nouă metodă de management prin care să fie combătut fenomenul „deviaţionismului
funcţional”1, manifestat în marile întreprinderi americane prin tendinţa centrifugală a
organismelor organizaţiei către obiective proprii.
P. Drucker preconizează unele obiective generale ce trebuie să stea în faţa tuturor
compartimentelor, şi care privesc opt domenii considerate cheie:
1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în
raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi deţinerea unei cote
de piaţă de 30% în anul 2009, sau să fii lider de piaţă în anul 2007.
2. Inovaţia – calitatea este măsură a succesului; trebuie stabilite obiective de
îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse.
Exemple: 20% din volumul vânzărilor anuale să provină din produse mai noi de trei
ani,
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de
productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 8% a producţiei în condiţiile
menţinerii constante a numărului de muncitori, sporirea cu 13% a randamentului unui
anumite instalaţii
4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea
resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi
investirea a 5 milioane lei în 2007 pentru dublarea capacităţii de servire a clienţilor,
reducerea cu 35% a datoriilor pe termen lung la sfârşitul anului 2007 faţă de 2006, sau
identificarea unor furnizori mai ieftinii de materii prime şi materiale care să reducă
cheltuielile mateiale cu 3% în anul 2007.
5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe
financiare. De exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 16 % a ratei
profitului în următorii doi ani.
6. Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru
dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea
unui sistem de evaluare a performanţelor pentru toţi angajaţii în anul 2007-2008,
participarea a minimum 50% la cursuri de formare şi perfecţionare în anul 2007.
7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la
performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se
pot stabili obiective privind reducerea cu 30% a orelor de absenţe nemotivate in anul
2007, nivlul mediu de utilzare a timpului de lucru să crească de la 80% in anul 2006 la
825 in anul 2007.
8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care
vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul
căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a
mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc. (The Practice of
Management. New York: McGraw-Hill, 1974)
Exprimarea obiectivelor se recomandă să se facă în cifre (cuantificare) după o amănunţită
analiză a punctelor „tari” şi „slabe” din întreprindere sau compartimente şi a mediului
înconjurător.
Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie să asigure –
după P. Drucker – aplicarea următoarelor principii:

1
Diviziile, direcţiile şi alte compartimente acordau o importanţă deosebită intereselor proprii (cercetare,
producţie, desfacere etc.) neglijând interesele generale ale întreprinderii. Situaţia ducea la optimizarea unui
subsistem component în detrimentul sistemului organizaţiei, care devenea suboptimizat.

142
- a da toată libertatea dinamismului şi simţului responsabilităţii individuale,
oferind totodată o viziune comună şi o orientare a eforturilor capabile să dezvolte
munca în echipă şi să armonizeze ambiţiile fiecăruia cu binele tuturor;
- o stăpânire mai bună a dezvoltării întreprinderii şi mai multă satisfacţie pentru
individ în îndeplinirea muncii sale;
- obiectivele parţiale, derivate trebuie să se subordoneze obiectivelor generale şi să
contribuie la realizarea acestora.
De asemenea, pentru reuşita metodei în cadrul unităţii economice trebuie să se asigure un
climat psiho-social bazat pe un nivel ridicat al motivaţiei.
Metoda prevede: - stabilirea unor obiective realiste-cuantificabile; - identificarea
factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor; - evaluarea
periodică a rezultatelor obţinute în vederea stabilirii de noi obiective.
Avantajul principal al stabilirii prealabile a obiectivelor constă în clarificarea simultană a
tuturor problemelor şi creşterea motivaţiei ca urmare a participării la stabilirea obiectivelor.
Fiecare conducător se preocupă de realizarea obiectivelor, renunţă la tactica justificărilor –
situaţie frecventă în cazul sarcinilor impuse – cunoscând că greutăţile neprevăzute în momentul
stabilirii obiectivelor nu constituie un merit pentru el, ci dimpotrivă un semn de superficialitate
sau chiar incompetenţă.
Obiectivele clar formulate asigură luarea în considerare a ţelurilor principale ale
întreprinderii, eliminarea activităţilor inutile sau cu eficienţă redusă şi a contradicţiilor care
influenţează negativ eficienţa activităţii (asigurarea unei calităţi cu costuri nejustificate,
satisfacerea unor livrări urgente pe seama unor stocuri neraţionale etc.).
Pentru înţelegerea mecanismului metodei de management pe bază de obiective este
necesar să se precizeze cu claritate noţiunea de OBIECTIV.
Obiectivele sunt scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă cuantificabilă, pe care
un colectiv de muncă sau un individ şi le-a însuşit (participând la stabilirea lor) şi pe care se
angajează să le îndeplinească într-un termen stabilit şi cu mijloace predeterminate în vederea
realizării unor cerinţe mai generale.
În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de obiective:
1. obiective de bază care se referă numai la obiectivele formulate şi controlate potrivit
MPO;
2. obiective funcţionale care nu interesează în mod direct aplicarea MPO, ele fiind de
natură administrativă. Ele nu sunt ignorate ci sunt lăsate pe seama funcţionării normale,
automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele
funcţionale pot deveni obiective de bază şi invers;
3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul şi le propune lui însuşi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de bază


Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de bază trebuie să prezinte următoarele
caracteristici:
1. Să fie exprimate şi formulate clar, concis şi inteligibil;
2. Să fie consecvente faţă de politica şi strategia generală a firmei şi compatibile în raport
cu statutul şi ROF –ul ei.
3. Fiecare obiectiv de bază să fie pus sub competenţa decizională a unui singur manager
şi numai a aceluia care este răspunzător de realizarea obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate decizională în a alege
sau a modifica metodele şi căile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizională nu
le este limitată decât de prevederile politicii şi strategiei generale ale organizaţiei, de statutul şi
regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel naţional.
În fond managerii de vârf sunt interesaţi în primul rând de CE trebuie făcut şi numai pe
plan secundar de CUM să se facă acest lucru. Libertarea decizională a managerilor este cea care

143
încurajează manifestarea iniţiativei, a creativităţii şi inventivităţii acestora. Aceste avantaje rămân
simple deziderate dacă nu sunt corelate cu conţinutul ROF-ului, cu delegarea competenţei
decizionale şi cu responsabilitatea.
Astfel, ROF-ul trebuie să fie adecvat metodei, preîntâmpinând eventualele obstacole în
calea aplicării ei, dar nu până într-atât încât să i se subordoneze.
Delegarea competenţei decizionale (a autorităţii) devine necesară în cazurile în care un
manager răspunzător de realizarea unui obiectiv nu este îndeajuns de abilitat pentru aceasta.
Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o răspundere atribuită pe
baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice ci o răspundere asumată de către fiecare
angajat. Momentul asumării răspunderii de către un angajat coincide cu momentul acceptării
obiectivelor ce îi revin, fiind rezultatul unor discuţii directe şi libere pe această temă cu superiorul
său.
4. Să fie măsurabile şi comparabile.
Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective se face prin
comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de aceştia şi nivelul realizat al
acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie să fie măsurabile prin intermediul unei
unităţi de măsură adecvate sau dacă această unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul unui
sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minim subiectivismul aprecierilor.
Standardul (nivelul) de performanţă al obiectivului constituie o convenţie între manager
şi subordonat şi se stabileşte cu ajutorul ambelor părţi.
5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de bază, trebuie să
cointereseze, să motiveze şi să mobilizeze pe titularii acestora.
Obiectivele cointeresează când răspund în acelaşi timp şi intereselor personale ale
titularilor respectivi.
Obiectivele motivează când răspund preferinţelor şi înclinaţiilor titularilor respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate calităţile personale şi în
general cele ale personalităţii sale, care îi oferă prilejul să arate ce poate.

Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea succesivă a următoarelor


etape:
I. stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor şi a
măsurilor pentru eliminarea influenţelor unor factori;
II. acţiunea cadrelor de management şi a compartimentelor pentru realizarea
obiectivelor şi a planului de acţiune;
III. controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.
Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic (în concordanţă cu
dezvoltarea întreprinderii şi a mediului înconjurător) şi un caracter ciclic (etapele sale repetându-
se la anumite intervale de timp), aşa cum rezultă din figura nr. 9.1.
Se disting trei categorii de cicluri: ciclul iniţial, care are un conţinut legat de introducerea
metodei; mai multe cicluri obişnuite care conţin etapele comune tuturor ciclurilor; un ciclu în care
se face şi evaluarea potenţialului de management (revizuirea structurii organizatorice).

I. Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor şi


stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a unor factori

1. Stabilirea obiectivelor
În managementul pe bază de obiective, stabilirea obiectivelor pe termen lung (în
perspectivă) şi pe termen scurt (imediate), pe baza unei analize complete a situaţiei existente şi a
perspectivei, asigură în orice moment criterii juste de alegere a strategiei şi politicii întreprinderii.

144
de la ciclul spre ciclul
anterior următor

4 REVIZUIREA 1 STABILIREA
OBIECTIVELOR OBIECTIVELOR

3 ACŢIUNEA 2 ACŢIUNEA
MANAGERILOR ŞI MANAGERILOR ŞI A
A PERSONALULUI PERSONALULUI

Fig. 9.1. – Ciclul intermediar

Pe cale participativă se stabilesc succesiv două categorii de obiective:


- obiectivele generale ale întreprinderii;
- obiectivele parţiale ale compartimentelor, ce derivă din primele, sunt în
concordanţă cu acestea şi asigură realizarea lor.
Atât obiectivele generale cât şi cele ale compartimentelor se pot împărţi după importanţa
lor şi nivelul ierarhic la care se stabilesc şi urmăresc în: a) obiective de bază; b) obiective
suplimentare/complementare.
Obiectivele generale
În ce priveşte obiectivele de bază ale întreprinderii se consideră că cele care sunt comune
celor mai reprezentative întreprinderi se referă la:maximizarea volumului vânzărilor şi în special
a vânzărilor la export; maximizarea profitului; minimizrea costurilor, plata unor salarii
corespunzătoare personalului; asigurarea unor condiţii optime de muncă tuturor categoriilor de
angajaţi.
Obiectivele de bază pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective suplimentare. Aşa
cum s-a mai arătat, obiectivele trebuie să fie cuantificate, cum ar fi:
- creşterea volumului producţiei fabricate şi a vânzărilor cu 10% în anul
2007(obiectiv general de bază);
- reducerea costurilor de fabricaţie cu 3% începând cu 1 ianuarie 2007 (obiectiv
general suplimentar la maximizarea beneficiului);
- reducerea începând cu 1 ianuarie 2007 a volumului de rebuturi sub 1% (idem
cazul precedent) etc.
Obiectivele derivate (parţiale) ale compartimentelor
Odată cu stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii se stabileşte şi contribuţia
fiecărui compartiment la realizarea acestora, rezultând astfel obiectivele fiecărui compartiment, ca
obiective derivate din cele generale ale întreprinderii. Şefii compartimentelor implicate,
participând la stabilirea obiectivelor generale, pot argumenta posibilităţile compartimentelor pe

145
care le conduc (de care se ţine cont). Urmează ca la nivelul compartimentului, împreună cu
personalul acestuia să se stabilească datele de detaliu privind obiectivele proprii (obiective
derivate ale compartimentului).
De exemplu, pentru obiectivul general „creşterea vânzărilor cu 10% în anul 2007 faţă de
2006”, obiectivele derivate sunt
Compartimentul desfacere: creşterea volumului vânzărilor cu 13 % în anul 2007 2;
depistarea unui număr de 20 de noi beneficiari pentru anul 2003; elaborarea programului de
studiere a pieţei pentru produsul (x) până la 01.04.2007 etc.
Secţia de producţie „A”: creşterea cu 15% a volumului producţiei în anul 2007;
reducerea consumurilor de materiale, materii prime cu 3% începând cu 1 ianuarie 2007;
menţinerea stocului de producţie neterminată la cel mult 7% din totalul producţiei realizate etc.
Atelierul proiectări produse „I”: terminarea documentaţiei tehnologice pentru produsul
(x) până la 1 februarie 2007; realizarea proiectului pentru produsul (y) până la 1 august 2007;
reproiectarea unor repere în vederea economisirii unei cantităţi de metal de 130 tone în anul 2007
etc.
În mod similar se stabilesc obiective pentru fiecare compartiment în parte, în raport cu
specializarea şi posibilităţile pe care le are.
Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fişa obiectivelor cheie”

Fişa obiectivelor cheie

Firma Nume
Compartimentul Prenume

1. Activitatea 2. Funcţia actuală 2.Resurse disponi- 4.Alte activităţi 5.Competenţe


princi-pală a bile realizate decizionale
titularului a) Umane
b) Materiale
c) fonduri fixe
Nr Descrierea obiectivelor Nivelul performan- Data de control Observaţii
crt ţelor

Înscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective încheie prima fază a etapei I-a.

2. Identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor şi stabilirea


măsurilor de contracarare a cauzelor
Pentru o participare competentă, constructivă şi eficientă a conducătorilor
compartimentelor la stabilirea obiectivelor se impune ca fiecare să dispună de informaţiile
necesare privind capacitatea şi posibilităţile compartimentului. Stabilirea obiectivelor făcându-se
prin consens şi prin corelarea posibilităţilor tuturor compartimentelor implicate, se impune ca
şefii de compartimente să prezinte factorii ce influenţează atingerea obiectivului studiat şi să
exprime cerinţe privind măsurile ce trebuie să fie luate pentru eliminarea unor influenţe negative.
Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de acţiune”

Planul de acţiune

2
Nivelul obiectivului este mai mare decât cel al întreprinderii (10%) pentru a avea garanţia realizării în
orice condiţii a obiectivului general. Acest procedeu se aplică în toate cazurile când nu există restricţii
dictate de corelarea obictivelor.

146
Firma Nume
Compartimentul Prenume

1. Activitatea 2. Funcţia actuală 2.Resurse 4.Alte activităţi 5.Competenţe


princi-pală a disponi-bile rea-lizate de-cizionale
titularului d) Umane
e) Materiale
f) fonduri fixe
Nr Obiectiv Factori de Acţiuni de Ter- Rezultat Observaţiile
crt influenţă întreprins men e superiorului
previzibil asupra acţiunilor
e întreprinse.

II. Acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor şi a


planului de acţiune

După ce sunt stabilite obiectivele generale ale întreprinderii şi obiectivele parţiale ale
fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creează o nouă ierarhie, care grafic
se prezintă sub forma unei organigrame în care locul funcţiilor îl iau obiectivele. Aşa cum rezultă
din figura 9.2 , întreaga activitate în cadrul structurii se desfăşoară în vederea realizării
obiectivelor.

obiectivele generale ale întreprinderii

obiectivele conducerii întreprinderii

obiectivele şefilor de compartimente

obiectivele managerilor din prima linie

Fig. 9.2 - Schemă privind subordonarea şi corelarea obiectivelor

Din schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la nivelul de execuţie
(pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc şi devin mai complexe pe măsură ce
creşte nivelul ierarhic.
Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea subordonaţilor la
realizarea obiectivelor. Reuşita acţiunilor este garantată de faptul că motivaţia creşte dat fiind
faptul că obiectivele constituie deziderate personale. Aşa cum s-a mai arătat, fiecare persoană care
a participat la stabilirea obiectivelor este mult mai angajată la realizarea lor decât dacă acestea ar
fi fost stabilite de superior.
Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter participativ, în sensul că
după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece direct la acţiunea de realizare a lor. Fiecare
angajat, manager sau subordonat, îndrumat şi ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve
cunoscând că nerealizarea oricărui subobiectiv conduce la nerealizarea obiectivului superiorului.
Acelaşi fenomen are loc şi în ce priveşte colaborarea între compartimentele care concură la
realizarea aceluiaşi obiectiv.
Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor aşteptate) stă la baza aprecierii activităţii

147
managerilor şi a colectivelor de muncă.

III. Controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective

Funcţia de control este obligatoriu de îndeplinit şi în cadrul metodei de management prin


obiective, ca de altfel în oricare dintre metodele generale de management.
Particularităţile acestei funcţii în cadrul metodei de management pe bază de obiective
sunt următoarele: - controlul urmăreşte în principal realizarea obiectivelor şi a planurilor de
acţiune elaborate - controlul are un caracter permanent pe toată durata ciclului de realizare a
obiectivului; - se realizează în cea mai mare parte direct de conducător prin discuţii de analiză cu
nivelele ierarhice inferioare; - pune în mod obligatoriu accentul pe îndrumare.
Instrumentul cu ajutorul căruia se realizează evaluarea rezultatelor este “Fişa de
raportare”

“Fişa de raportare”

Firma Nume
Compartimentul Prenume

Nr. Descrierea Standardul de Nivel realizat al Abateri Observaţii


crt. obiectivelor performanţă performanţelor + - (cauzele
abaterilor)

La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completă a


rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au influenţat negativ nivelul rezultatelor, cât şi
pentru cunoaşterea unor noi factori cu influenţă pozitivă şi care nu au fost luaţi în considerare la
stabilirea obiectivelor.
Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se încheie cu stabilirea de
noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective cu totul noi.

Aplicarea metodei

Implementarea managementului prin obiective presupune întrunirea unor condiţii


prealabile cum sunt: managementul să aibă un pronunţat caracter participativ; managerii să
cunoască avantajele metodei dar şi elementele specifice pe care se bazează; o analiză a
oportunităţilor aplicării metodei în condiţiile specifice unităţii economice date ş.a.
Aplicarea metodei se face în funcţie de situaţia concretă a întreprinderii, de specialiştii de
care dispune, de sistemele de comunicaţii existente etc., în practică impunându-se două căi:
- lansarea şi experimentarea într-un compartiment, mergându-se apoi cu extinderea
până la nivelul întregii unităţi economice;
- pregătirea acţiunii şi introducerea simultană în toate compartimentele şi la toate
nivelurile de management.
La întreprinderile mari sau cu activitate complexă se consideră necesar constituirea unui
organism funcţional la un nivel ierarhic corespunzător, care să coordoneze acţiunea de stabilire a
obiectivelor, să sugereze obiective noi şi să asigure pregătirea condiţiilor în vederea stabilirii
obiectivelor.
Pentru desfăşurarea conducerii pe bază de obiective se folosesc următoarele documente
specifice (mai importante):

148
1) Fişa obiectivelor cheie, care are un conţinut specific pentru fiecare manager, în
funcţie de nivelul ierarhic şi domeniul de activitate;
2) Planul de acţiune, care se elaborează pentru întreaga activitate şi pentru fiecare
compartiment în parte;
3) Fişa de urmărire a obiectivelor, care este specifică fiecărui compartiment şi
nivel ierarhic, ea constituind un „tablou de bord” adaptat metodei de management
prin obiective;
Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se pot evidenţia:
- prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al firmei în realizarea
obiectivelor;
- permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi stiluri dinamice,
flexibile;
- asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor şi executanţilor;
- utilizarea metodei asigură relaţii mai bune între personal;
- creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma rezultatelor
obţinute.
Dezavantajele MPO:
- inadaptarea la obiective pe termene diverse;
- este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.

9.2.3.Managementul prin excepţie (Management by Exception)

Managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de management, în


sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamă
într-adevăr intervenţia sa, problemele de rutină urmând să fie rezolvate de subordonaţii săi. Prin
urmare, un manager urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie excepţională,
pe care subordonaţii săi nu o pot soluţiona.
Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se refere numai la
obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de management primeşte numai acele
informaţii care corespund poziţiei ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri.
Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în cadrul procesului de
management şi de luare a deciziilor în întreprindere, care ţinând seama de diferite niveluri de
management, împarte problemele în două categorii de cazuri:
- „cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în mod
independent;
- „cazuri excepţionale” în care problemele sunt de competenţa superiorilor,
decizia trebuind să o ia aceştia.
Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor şi de comunicare,
care semnalează managerului când este nevoie ca el să intervină şi care „tace” atunci când
intervenţia managerului nu este necesară.
Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepţie, se pune problema pe
baza căror criterii urmează a fi definite cazurile normale pe de o parte şi cazurile excepţionale
pe de altă parte.
Criterii adecvate sunt valorile/mărimile preliminate ale unor indicatori tehici,
economici, sub forma unor valori/mărimi planificate şi a unor toleranţe dinainte stabilite, aşa cum
rezultă din figura 9.3.
Dacă evoluţia valorii efective se abate de la valoarea planificată, depăşind toleranţa
admisă, atunci este vorba de un „caz excepţional”. În acest moment colaboratorul este dezlegat de
obligaţia de a dirija singur procesul, devine necesară o intervenţie din partea nivelului ierarhic
superior.

149
Dacă evoluţia valorii efective nu se abate de la valoarea planificată, sau nu depăşeşte
toleranţele admise, situaţia se încadrează în „caz normal” şi intervenţiile ce se impun rămân în
sarcina conducătorului procesului urmărit (nivelele ierarhice superioare nu sunt informate).
De asemenea, managerii intervin în raport cu mărimea abaterilor, nivelul ierarhic la care
se situează şi resursele pe care le au la dispoziţie.

+t

Npl Npr

-t
Npl - nivelul planificat al indicatorului de performanţă
± t - toleranţe în plus ( + t ) şi în minus ( - t ) ce delimitează nivelul
până la care din punct de vedere al managementului realizările
au aceeaşi semnificaţie ca şi realizarea planului
Npr - nivelul preliminat al indicatorului, determinat cu relaţia:
Npr = Npl ± t
Fig. 9.3. - Schema privind determinarea nivelului preliminat
Aşadar, managementul prin excepţie creează condiţiile ca atenţia şi energia managerilor
să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor, greu de atins
în practică), folosindu-se cu maximă eficienţă priceperea şi experienţa managerilor.
Descrierea metodei

Aplicarea sistematică şi continuă a managementului prin necesită întrunirea prealabilă a


următoarelor condiţii:
• managementul să accepte delegarea de sarcini, competenţe şi răspunderi
subalternilor, pe cât posibil până la nivelul de care acestea aparţin potrivit naturii
lor;
• deciziile şi acţiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază de directive,
care să evite reglementările rigide-birocratice şi să se refere în special la modul
de comportament personal,
• existenţa unui sistem informaţional sigur şi eficace, bazat pe prelucrarea
automată a datelor, capabil să participe la toate fazele procesului managerial, să
poată determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate şi să raporteze
managerilor în timp optim cazurile excepţionale după regulile prestabilite.
Procesul metodei de Management prin excepţie, conţine patru faze:
1) faza stabilirii mărimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de
performanţă Npl;
2) faza determinării toleranţelor +t şi –t, respectiv a limitelor abaterilor
considerate admisibile;
3) faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor
excepţionale;
4) faza analizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor.

1) Stabilirea mărimilor (valorilor) planificate


Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a managementului şi se
realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul unităţii economice.
Singura cerinţă specifică este aceea ca toţi indicatorii utilizaţi să fie cuantificaţi.
2) Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate admisibile

150
Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit în parte, pot
interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia plan/realizat.
Se pune problema esenţială, ce abateri sunt admisibile.
Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge la un număr de excepţii atât de mare, încât
metoda nu şi-ar mai pune în valoare avantajele privind reducerea numărului de intervenţii ale
nivelului de management superior.
Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate conduce la situaţii de
nesesizare a managerilor atunci când intervenţia lor este absolut necesară.
Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) trebuie să ţină seama de următoarele reguli:
• cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului central
planificat al întreprinderii, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai multă
precauţiune;
• toleranţele care se referă la “domenii cheie” trebuie să fie relativ strânse, dat fiind
faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă decisivă asupra realizării
obiectivului general;
• cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu celelalte
sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranţele pot fi mai
mari.
Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul abaterilor în perioadele
anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.
3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor
excepţionale
Considerăm că aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea exactă
(cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale.
Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de importanţă pentru
evitarea cazurilor de “alarmă falsă” sau “alarmă ratată”, ambele fiind dăunătoare procesului de
management.
“Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite sunt prezentate drept
cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale managerilor.
“Alarma ratată” are loc atunci când abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri
normale, sistemul “tace”, iar intervenţia necesară a managementului nu are loc.
În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmiterea informaţiilor,
se recomandă Informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei de
a lua măsuri.
Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care managerii de la
diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de importanţa problemei (mărimea abaterii) şi
posibilităţile de soluţionare în virtutea funcţiei ce o îndeplinesc.
Instrumentul denumit “Schema cerinţei de a lua măsuri” trebuie elaborat în etapa de
stabilire a toleranţelor şi a limitelor admisibile. Elaborarea schemei porneşte de la nivelul
planificat şi un număr mai mare de toleranţe, ale căror mărimi ţin seama de nivelul ierarhic şi
determină zone diferite de intervenţie a managerilor (a se vedea fig. 9.4).

151
Fig. 9.4 - Schema cerinţei de a lua măsuri

La conceperea schemei s-au avut în vedere patru niveluri ierarhice: nivelul de bază (IV)
delimitat de toleranţele ±t1 şi aria de competenţă - zona I; nivelul III, delimitat de toleranţele ±t2
şi aria de competenţă - zona II; nivelul II, cu limitele de toleranţe ±t3 şi aria de competenţă -
zona III; nivelul I, în care competenţele se încadrează în afara zonei III, cu abateri peste câmpul
de toleranţe ±t3 .
Pe baza schemei din figura 9.4, mărimile efective de la A la G se încadrează astfel:
• B, C, F din zona I sunt considerate cazuri normale şi rămân în competenţa
nivelului de bază (N IV);
• E este un caz excepţional care depăşeşte limitele zonei I, dar se încadrează în
zona II şi este transmis spre rezolvare nivelului de management imediat superior
(N III);
• G este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se încadrează în zona
III şi este transmis spre soluţionare unui manager de la un nivel ierarhic superior
(N II);
• D este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la nivelul
planificat, aceasta depăşind toleranţele ±t3 ce delimitează zona III şi se transmite
spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior (N I).
4) Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor
Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de a analiza
cazurile excepţionale, de a identifica cauzele acestora şi de a interveni pentru soluţionarea
acestora.
Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot stabili 4 categorii
de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauze-lor
nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercursiuni negative
în alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor.
1. Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă, rezultat al
unor cauze cunoscute şi admise (metode utilizate mai bune decât cele prevăzute),

152
intervenţia constă în luarea unor măsuri de generalizare a metodelor utilizate
în vederea multiplicării efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil.
2. Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra
activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând în măsuri
vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor produse de
acestea.
3. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidenţe critice în alte domenii,
corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile ce se
impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile
(Exemplu: depăşirea producţiei fizice la prelucrarea unor repere, dacă se
datorează nerespectării regimurilor tehnologice optime, poate să conducă la
creşterea volumului rebuturilor şi remanierilor, creşterea consumului de energie,
creşterea consumului de scule aşchietoare, creşterea costurilor reparaţiilor
utilajelor etc.)
4. Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat greşit stabilit, sau
toleranţele prea strânse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative,
intervenţia trebuie să constea în corectarea după caz a nivelului planificat sau
a sistemului de toleranţe.

Avantajele metodei

Aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune foarte raţională a


muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea considerabilă a eficienţei
managementului.
Managementul superioară este degrevată de problemele de detaliu, cu caracter de rutină,
putând să acorde o mare parte din timp problemelor de importanţă deosebită, sporind astfel
eficienţa managementului.
Se asigură nivelurilor de management medii şi inferioare o sferă concretă pentru activităţi
pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvată în procesul de management
şi luare a deciziilor.
Se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a managerilor.

9.2.4. Managementul prin bugete (MPB)

MPB este o metodă generală de management care se bazează pe un model specific de


planificare, organizare, decizie, antrenare şi control al activităţilor în care obiectivele sunt cu
precădere financiare, au ca unitate de măsură pe cea monetară, iar ca formă de exprimare pe cea
contabilă.
MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de amplificare a acestora.
Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă care se exprimă în unităţi şi
termeni financiari şi care prevede cotele părţi din ansamblul resurselor care sunt destinate
realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei şi aferent unei responsabilităţi din cadrul
întreprinderii.
Bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1) obiectivele; 2)
perioadele; 3) resursele; 4) responsabilităţile
Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea forma de exprimare este
monetară. Chiar dacă au şi alte forme de exprimare, cea valorică este obligatorie. Sistemul de
elaborare a obiectivelor îl putem asemăna cu cel din MPO, cu deosebirea că după nominalizarea
lor sub formă fizică acestea trebuie transpuse în termeni financiari.
Perioadele pot fi diferite: calendaristice: de obicei, lunare, trimestriale, anuale. Sau,
peroada se referă la durata exactă de timp în care se derulează activităţile pentru realizarea unui

153
obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare, umane. Acestea se
regăsesc în cadrul sistemului de MPB într-o dublă ipostază, aceea de alocaţii sau cheltuieli şi
aceea de venituri ce trebuie obţinute în urma consumării lor.
Responsabilităţile vizează precizarea verigii organizatorice care are obligaţia de a
asigura realizarea întocmai a bugetului aprobat. Aceasta înseamnă dreptul să consume anumite
resurse cu încadrarea în limitele de cheltuieli aprobate, dar care au în acelaşi timp obligaţia de a
asigura îndeplinirea obiectivelor şi nivelul veniturilor aşteptate.
Responsabilitatea poate fi oricare element din cadrul întreprinderii, putând să meargă
până la post şi persoana care îl ocupă. În cazul în care destinatarii sunt elemente structurale din
cadrul unităţii economice, pentru aceştia se utilizează termenul de centru de responsabilitate.
MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii de management:
- principiul participării;
- principiul realismului;
- principiul flexibilităţii.
Participarea presupune (ca şi la MPO) ca întregul personal, dar mai ales conducătorii
organismelor, compartimentelor de muncă şi a domeniilor de activitate să participe efectiv şi
constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară. Bugetele sunt
propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc în
schimbul consumării lor nişte avantaje mai mari.
Realismul are în vedere ca pe de-o parte obiectivele să nu fie prea ambiţioase încât să
devină nerealizabile. Pe de altă parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie să nu fie prea
strânse, astfel încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să demobilizeze pe cei ce urmează a
realiza execuţia bugetară.
Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie un criteriu de
raţionalitate, iar în faza de execuţie bugetară să dea posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil
trebuie să dea o marjă de acţiune celor care-l aduc la îndeplinire.
Întrucât într-un sistem de producţie, indiferent de mărimea acestuia, se operează cu un
număr mare de bugete, acestea trebuie cunoscute şi înţelese cât mai corect pentru a putea fi
derulate în mod corespunzător.
Totalitatea bugetelor din cadrul unui sistem pot fi categorisite după următoarele criterii:
obiective; impactul cu timpul; responsabilitate.
După natura obiectivelor, în cadrul sistemului de bugetare se disting:
- bugetul obiectivului - care cuprinde toate categoriile de resurse alocate pentru
atingerea unui obiectiv şi rezultatele aşteptate în urma consumării acestuia;
- bugetul preobiectivului (resurselor) - vizează modul de alocare a unei anumite
categorii de resurse ţinând seama de totalitatea obiectivelor (de exemplu:
resursele umane).
După perioada în care se realizează execuţia bugetară, bugetele pot fi:
- bugetele periodice - corespund exact unei anumite perioade de timp;
- bugetele neperiodice – care au la bază destinaţia resurselor care pot fi consumate
raţional pentru realizarea unor obiective independent de o anumită perioadă.
După durata execuţiei bugetare, bugetele sunt de două feluri:
- bugetele pe durată scurtă de timp;
- bugetele de lungă durată.
După desfăşurarea în timp bugetul poate fi:
- bugetul cu desfăşurare continuă – se alimentează cu resurse, desfăşoară activităţi
care prin natura lor au un caracter continuu;
- bugetele glisante – acelea care, în afara resurselor destinate unei perioade, mai
cuprind o parte de resurse necesare pentru continuarea activităţii în perioada
următoare.

154
Avantaje:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienţa pe care aceste
consumuri o asigură;
- asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor, responsabilitatea controlului asupra
consumului de resurse şi atingerii obiectivelor se realizează prin autocontrol;
- prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru ridicarea nivelului
motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului la atingerea obiectivelor
şi a consumului raţional de resurse;
- realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare şi apreciere a personalului.

9.2.5. Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este o metodă generală de management cu o durată de


acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite, cu
un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti din
subdiviziuni organizatorice diferite şi integrarea temporală într-o reţea organizatorică autonomă.
Metoda se ocupa de proiecte. Un proiect este definit drept un obiectiv complex cu
caracter puternic inovaţional, de regulă realizat o singură dată sau în serie mică, cel mai adesea
pentru un singur client, la care participă specialiştii din diverse funcţiuni ale firmei si care trebuie
terminat la o dată precisă.
Exemple de proiecte : -proiectarea unui nou produs sau serviciu si asimilarea lui in
procesul operational al firmei; -cucerirea unei piete noi ( interna sau externa ).; -introducerea unei
tehnologii noi; -lucrarea de licenţă, -J.O. 2008 Beijing.
MPP se bazează pe următoarele principii :
- crearea unei structuri speciale separate in interiorul organizatiei avand drept
caracteristica principala limitarea duratei ei de existenta.
- durata unei structuri organizatorice de proiect este determinata de termenul de finalizare
a proiectului.
- aceasta structura functioneaza pe langa structura permanenta a organizatiei
interactionand cu ea la orice moment cand este nevoie.
Exista seturi de variabile pe care managerii le aplica.
Tipuri de variabile care influenteaza proiectele :
-durata proiectului
-noutatea proiectului
-complexitatea proiectului
-complexitatea firmei
-gradul de calificare al personalului

Caracteristicile acestei metode sunt:


- obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia, un alt
obiectiv de construcţie – aeroport, pod, autostradă, linie de cale ferată;
- cumpărătorul, respectiv beneficiarul, este unul singur, care a comandat şi care
finanţează integral realizarea proiectului;
- activitatea care se desfăşoară este complexă, cuprinde: cercetarea, proiectarea şi o
gamă diversificată de activităţi de execuţie;
- diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui număr mare de
specialişti din mai multe domenii;
- activitatea este temporară – până la finalizarea, predarea şi punerea în funcţiune a
proiectului;
- resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic, calendar
de termene şi succesiune în realizarea lucrării.

155
MPP se poate realiza în câteva variante:
1) MPP cu responsabilitate individuală – atribuirea întregii responsabilităţi pentru
realizarea proiectului unei singure persoane care coordonează activitatea responsabililor pentru
anumite părţi ale proiectului;
2) MPP cu stat-major – la realizarea proiectului participă mai multe grupuri de
specialişti şi persoane atât din cadrul unităţii, cât şi din afară. Activităţile sunt coordonate de un
colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;
3) MPP mixt – îmbină cele 2 sisteme (1 şi 2). Acesta este cel mai des utilizat.
Procesul de desfasurare al aplicarii managementului prin proiecte cuprinde şase
etape:
1.definirea proiectului – se stabileste obiectivul, sfera de cuprindere a proiectului, clientul
beneficiar, termenul final, complexitatea proiectului, modalitatile de masurare a rezultatelor,
criteriile de apreciere a rezultatelor parţiale şi finale . Este de fapt exercitarea funcţiei de
planificare.
2. nominalizarea managerului de proiect – acesta poartă întreaga responsabilitate a
proiectului. Este un manager, deci trebuie să aibă abilităţi manageriale, de lucru cu oamenii, de
lucru în echipă, sa fie un bun specialist în domeniul principal al proiectului.
3. definirea organizatorica a proiectului – se stabileşte care variantă a MPP se aplică, se
defineşte lista atributiilor, competenţelor şi responsabilităţii managerului de proiect, mărimea
echipei de proiect, structura ei pe posturi, apoi se aleg membrii echipei. Se stabileşte cadrul
organizatoric al relaţiei structurii de proiect cu structura permanentă a organizaţiei, respectiv
procedurile de colaborare, de transmitere a informaţiilor.
4. pregatirea climatului organizational in vederea implementarii MPP- Ţinând seama
de faptul că la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din compartimente diferite, care
nu se cunosc între ele, este necesară realizarea colaborării între grupuri diverse care participă la
realizarea proiectului. Este necesară o prezentare si explicare a principiilor metodei, a modului de
desfasurare, a cauzelor ce determina implementarea metodei avantajate.Trebuie prezentate
dificultatile metodei in mod deschis, explicate celor implicaţi, în special managerilor
subdiviziunilor organizaţiei, confruntaţi cu faptul că apare dubla subordonare a angajaţilor:
faţă de managerul direct din compartimentul permanent, şi faţă de managerul de proiect. Scopul
este depăşirea opoziţiei managerilor de compartimente şi evitarea apariţiei de conflicte care vor
afecta negaiv performanţa orgaizaţiei ca un întreg. Această etapă este cel mai adesea neglijată iar
ca urmare implementarea metodei se face greu şi rata de eşec creşte.
5. implementarea propriu-zisă a metodei – se derulează activităţile prevăzute pentru
realizarea proiectului, activităţi care sunt specifice fiecărui proiect în parte. Managerul de proiect
îşi exercită atribuţiile. Se intâlnesc aspecte ale motivării, controlului. Trebuie respectat termenul
final si resursele alocate.
6. evaluarea periodică şi finală a rezultatelor proiectului- evaluarea periodică se face la
termenele intermediare şi urmăreşte încadrarea în calitatea lucrărilor efectuate şi încadrarea în
costurile aferente. Evaluarea finală este făcută împreună cu clientul beneficiar al proiectului.
Ea are loc dupa ce proiectul s-a încheiat, evaluându-se gradul de realizare a obiectivelor
proiectului, apreciindu-se ca performantă activitatea echipei şi a managerului de proiect dacă au
fost îndeplinite toate obiectivele dpdv al calităţii, costurilor şi termenului final, aşa cum au
fost stabilite în etapa de definire a proiectului. Urmează recompensarea ei pentru rezultate sau
sancţionarea ei, apoi dizolvarea echipei.Este de dorit ca în această etapă să se evalueze şi ceea ce
s-a învăţat de către membrii echipei si de către organizaţie, să se elaboreze un raport care să
puncteze aspectele pozitive şi cele negative, să se elaboreze recomandări pntru derularea unor
proiecte viitoare.
Avantajele metodei sunt:
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice care nu
pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management;

156
- pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce priveşte participanţii
şi termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai responsabili.

9.2.6. Managementul pe produs (M.P.Pr.)

Managementul pe produs este o metodă generală de management caracterizată prin


atribuirea către un singur manager a „principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
management, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse
asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii”, manager care se ocupă în
exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii sale (O. Nicolescu, Ion Verboncu, 1999).
Metoda este o variantă a MPP în care proiectul este reprezentat de către un produs sau
familie de produse cu pondere considerabilă în cifra de afaceri a întreprinderii respective. Metoda
se bazează pe idea că un singur manager de produs, sau un compartiment specializat, se
ocupă mai eficace şi mai eficient de toate problemele ce se pun în legătură cu cercetarea,
asimilarea, fabricaţia, desfacerea, dezvoltarea, calitatea, preţul, rentabilitatea unui produs sau a
unei grupe de produse deosebit de importante.
Esenţa metodei constă în realizarea unui proces de management care să poată
supraveghea fiecare produs sau grupă de produse omogene cu scopul de a satisface atât cerinţele
beneficiarului cât şi interesele întreprinderii.
Principalele etape pe care le implică aplicarea cu succes a metodei managementului pe
produs sunt (O. Nicolescu, 2000,):
1. stabilirea de către top managementul firmei a produsului sau grupei de produse
care face obiectul managementului de produs;
2. desemnarea managerului de produs şi stabilirea sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii acestuia; elpoate fi subordonat managerului general, ceea ce îi
conferă o poziţie importantă în cadrul întreprinderii, fie managerului
departamentului de marketing, situaţie în care este de aşteătat o mai intensă
orientare faţă de piaţă şi client.
3. elaborare de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; se face
prin consultarea tuturor departamentelor implicate în procesul de creare a valorii
pentru produsul respectiv; variantele elaborate sunt prezentate conducerii
organizaţiei în vederea luării deciziei de implemenatre a uneia dintre ele.
4. efectuarea de către managerul de produs a acelor modificări de ordin structural-
organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic;
5. evaluarea periodică a produselor care trebuie scoase din fabricaţie, a celor care au
devenit nerentabile şi datorită cărora volumul vânzărilor este în continuă scădere,
precum şi asimilarea în fabricaţie a unor noi produse.
La baza eficienţei managementului pe produs se află multiple avantaje:
- creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă;
- orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei pentru produsul respectiv;
- creşterea calităţii produsului,;
- coordonarea unitară a proceselor tehnice şi economice privind obţinerea unui
produs;
- elaborarea unor decizii fundamentale ştiinţific de către decidenţi specializaţi, cu
experienţă în domeniu.

157
Dintre dezavantajele potenţiale ale sistemului amintim următoarele:
- managerul de produs nu are autoritate ierarhică asupra departamentelor care
proiectează, produc, distribuie, finalizează sau vând produsul respectiv,;
- managerilor de produs le lipseşte autoritatea corespunzătoare responsabilităţii lor
- în principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea asigurării unei
autonomii suficiente ale managerului pe produs în cadrul unităţii economice, pe
de-o parte, şi din sincronizările care apar în joncţiunea managerului pe produs cu
sistemul de management al întreprinderii.

9.2.7. Managementul prin sisteme

Metoda de management pe bază de sistem porneşte de la ipoteza că dezvoltarea marii


întreprinderi moderne este însoţită de o creştere considerabilă a activităţilor de management. Prin
urmare, eficienţa activităţii întreprinderii depinde în mod hotărâtor de măsura în care se poate
sistematiza şi simplifica procesul de management

Modelul Harzburg

Un exemplu de management pe bază de sistem îl constituie „Modelul Harzburg” elaborat


de Academia pentru cadrele de management din economie, din Bad Harzburg – Germania.
Având la bază principiul „managementului colegial”, modelul elaborat constituie un
exemplu privind modul de abordare (sub aspect teoretic şi practic) a problemei implementării
unei metode de management, adaptându-se la specificul întreprinderilor şi la particularităţile
oamenilor, elemente a mai multor metode de management cunoscute: prin obiective, prin
excepţie, pe bază de rezultate etc.
Principiile şi trăsăturile modelului Harzburg
Modelul Harzburg sau managementul pe bază de colaborare, are la bază un concept
propriu privind delegarea autorităţii. Se pune problema de a transforma angajaţii în adevăraţi
colaboratori, ceea ce impune ca pe lângă repartizarea de sarcini, acestora să li se delege şi
împuternicire de a lua decizii.
Astfel, delegarea de autoritate devine în cadrul acestei metode un principiu de
management, un principiu de organizare şi un principiu de degrevare de sarcini.
a) Principiu de management
Unui colaborator atunci când i se transmite răspunderea pentru sectorul lui de
activitate, i se deleagă şi competenţe, împuterniciri de decizie asupra oamenilor, mijloacelor
tehnice şi financiare ale întreprinderii. Pus într-o astfel de situaţie, persoana va adopta o
atitudine pozitivă, va realiza mai mult, contribuind la obţinerea de rezultate de către întreprindere.
b) Principiu de organizare
Întreaga organizare a întreprinderii este bazată pe sistemul de legături de colaborare între
persoane. Se reduce numărul funcţiilor de management şi nivelele ierarhice.
c) Principiu de degrevare de sarcini
Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoiţi să se ocupe adesea de probleme care nu
au o legătură directă cu funcţiile şi atribuţiile ce li s-au încredinţat. Fenomenul este apreciat ca
fiind foarte costisitor pentru orice întreprindere.
Modelul Harzburg, prin sistemul de delegare a atribuţiilor către colaboratori, urmăreşte ca
ceea ce nu este absolut necesar să fie făcut de cadrele de management, să fie preluat de
colaboratorii acestora.
În legătură cu delegarea în cadrul acestei metode de management, se impun unele
precizări privind sarcinile colaboratorilor şi sarcinile cadrelor de management.
Sarcinile colaboratorilor
În stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au în vedere următoarele:

158
- colaboratorul trebuie să acţioneze şi să decidă independent, nefiind admisă
practica de a hotărî pe baza indicaţiei şefului şi prin aceasta să se împartă
răspunderea;
- când o decizie depăşeşte domeniul său de activitate, colaboratorul trebuie să
transmită şefului său informaţii şi propuneri pentru ca acesta să poată hotărî;
- cadrele de management intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor
numai atunci când aceştia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei
probleme;
- fiecare colaborator are datoria să-şi perfecţioneze permanent pregătirea în
specialitate, în domeniile conexe şi cea generală, pentru a avea posibilitatea să
rezolve cât mai competent sarcinile ce-i revin în urma delegării de autoritate.
Sarcinile managerilor
La stabilirea sarcinilor conducătorilor se au în vedere următoarele:
- autoritatea acestora nu se întemeiază doar pe funcţia pe care o deţin, ea trebuie
să fie câştigată prin competenţa lor, pregătirea în domeniul de specialitate şi
aptitudini de conducător;
- să permită colaboratorului să-şi îndeplinească sarcinile în mod independent şi să-i
formeze permanent imaginea modului în care acesta acţionează în cadrul
direcţiilor ce i s-au dat;
- legăturile cu colaboratorii să fie considerabil lărgite, controalele cu caracter de
îndrumare fiind sistemul principal de realizare a acestora;
- în cadrul controlului asupra activităţii colaboratorilor nu trebuie evidenţiate
numai deficienţele, rezultatele pozitive trebuind să fie arătate în egală măsură,
astfel încât cel controlat să ştie dacă activitatea desfăşurată a fost bună sau nu;
- promovarea elementelor capabile este una din sarcinile principale ale şefilor
ierarhici în cadrul conducerii bazată pe colaborare;
- şeful este obligat să coordoneze şi coreleze acţiunile colaboratorilor, căutând
soluţiile pentru o înţelegere deplină între aceştia.

9.3. Metode specifice de management

9.3.1. Metoda scenariilor

Este un procedeu prin care se scot în evidenţă momentele critice în care într-un anumit
domeniu trebuie să se intervină printr-o decizie opţională între mai multe variante posibile.
Scenariul, adică descrierea unui eveniment pe secvenţe într-o structură logică, are
capacitatea de a scoate în evidenţă momentele denumite „critice” în care continuarea acţiunii se
poate face pe mai multe direcţii.
Decizia de opţiune permite continuarea acţiunii pe o direcţie sau alta, creându-se o nouă
succesiune logică de secvenţe, ce conduc din nou spre alte momente critice în care este necesară o
nouă opţiune ş.a.m.d.
În cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea
creativităţii în cadrul grupului, se poate recurge la simulare, modele matematice şi programare
dinamică.

9.3.2. Metoda Pattern

Este o tehnică de previziune ce se utilizează pentru atingerea unor obiective stabilite prin
decizii ce ţin seama de importanţa atingerii lor, fără să se fi întreprins un studiu prealabil.
Particularitatea metodei constă în stabilirea de către managementul organizaţiei a unui

159
scop, unei ţinte dorite a fi atinsă în viitor la un anumit moment, la un termen precis. Uneori,
acestea pot fi formulate ca obiective strategice. Acestea reprezintă de obicei deziderate formulate
de către acţionarii oganizaţiei sau managerii de vîrf, fără a avea la bază o analiză diagnostic a
situaţiei interne şi externe a organizaţiei.
Doar în faza următoare se trece la efectuarea unui studiu previzional pentru a descoperi
factorii ce favorizează sau îngreunează atingerea acestuia, precum şi a acţiunilor cree urmează a fi
luate în vederea înlăturării influenţelor negative şi amplificării influenţelor pozitive.
Elementul specific îl constituie faptul că momentul atingerii obiectivului se stabileşte fără
parcurgerea programelor necesare, care se elaborează ulterior ţinând seama de termenul de
realizare a obiectivului.
Este utilizată în special în previziunile din domeniul tehnicii şi tehnologiei, precum şi în
programe complexe în care acestea au rol determinant.
9.3.3. Matricea descoperirilor

Este un procedeu care se foloseşte pentru precizarea evoluţiei unor evenimente sau stări
atunci când se au în vedere doar doi factori, de regulă factori tehnici sau un factor tehnic şi unul
economic.
În figura 9.6 se prezintă un model simplificat al unei matrice a descoperirilor.
Din combinaţia celor doi factori rezultă situaţii diferite:
A – situaţie limită - nu se produce nimic nou;
B – menţinând tehnologia să cucerească o nouă piaţă - dacă este posibil;
A' – tehnologie nouă, aceeaşi piaţă - dacă este economic;
B' – tehnologie nouă, piaţă nouă - soluţie posibilă;
A'' – tehnologie nouă, aceeaşi piaţă – se exclude, nu se justifică economic;
B'' – tehnologie nouă, lărgirea pieţei – soluţie posibilă cu cel mai ridicat
grad de schimbare
Fiecare din situaţiile generate de combinarea celor doi factori este analizată sub aspectul
avantajelor conferite, dezavantajelor şi a resurselor implicate de alegerea strategiei respective.

Factori Tehnologia
tehnologici
Tehnologie nouă

Factori Actuală
economici Utilizată de alţii Nouă

Actuală A A' A''

PIAŢA

Lărgită B B' B''

Fig. 9.6. – Model de matrice a descoperirilor

160
9.4. Metode specifice pentru stimularea creativităţii

Metodele de management sunt cercetate şi în raport cu actul de creaţie, de imaginaţie


creatoare, însuşire de maximă importanţă pentru orice conducător. În acest sens, un loc important
între metodele de management îl ocupă metodele de stimulare a creativităţii – pe scurt metodele
de creativitate.
Numeroşi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea în sensul cel mai
general al cuvântului, prin creativitate înţelegându-se aptitudinea intelectuală de a emite o idee
originală sau a descoperi o soluţie nouă la o problemă dată prin asocierea şi combinarea
imprevizibilă a unor informaţii dispersate.
Termenul de creativitate este folosit, de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a
descoperi soluţii originale, de a inventa metode noi, a propune explicaţii inedite.
Din analiza definiţiilor elaborate de diverşi specialişti se desprinde concluzia că
principalul element definitoriu al creativităţii este generarea de idei noi. Inovarea în schimb, se
caracterizează atât prin apariţia de idei noi, cât şi prin efectuarea de schimbări pe baza acestora.
Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. Practic, se manifestă în toate
activităţile ce se desfăşoară în întreprinderi, nerezumându-se la produse şi tehnologii, el vizând şi
sisteme informaţionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale. Se face
această precizare deoarece există tendinţa de a limita creativitatea şi inovarea la activităţile de
producţie.
Concepând creativitatea ca arta de a combina elemente vechi pentru a face lucruri noi, în
scopul măririi cantităţii şi originalităţii ideilor şi în vederea realizării acestui lucru în cel mai scurt
timp, este nevoie de anumite metode, care să pună în stare activă, de creaţie, aptitudinile de
inovare ale grupurilor sau indivizilor, înlăturând barierele psiho-sociale, care împiedică, prin
inhibiţie, manifestarea efectivă, şi deci din plin, a acestor aptitudini.
Se consideră de către majoritatea specialiştilor că procesul de creaţie trece prin
următoarele faze:
 În prima fază – problema este obiectivul unei preocupări intense, realizându-se
activităţi de: informare, înţelegerea problemei, structurale, căutarea
posibilităţilor de rezolvare.
 În a doua fază – cercetătorul se îndepărtează de problemă (are loc
înstrăinarea), preocupările sunt îndepărtate spre probleme cu tensiune
intelectuală mai redusă, urmărindu-se destinderea corporală prin odihnă activă
etc.
 A treia fază – constă în alcătuirea de legături prin procese libere de gândire,
asociaţii, comparaţii etc., între elementele descoperite şi problema de soluţionat.
 A patra fază – cercetătorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuală
sau chiar o idee spontană caută soluţia problemei.
Fazele procesului de creaţie sunt aceleaşi atât pentru creativitatea individuală, cât şi
pentru cea desfăşurată în cadrul grupului.
Dintre metodele de stimulare a creativităţii de grupsunt prezentate în continuare
următoarele: Brainstorming-ul; Tehnica Gordon; Sinectica; Reuniunea Philips ’66; Analiza
valorii.

9.4.1.Metoda Brainstorming („Asaltul de idei”)

161
Se spune despre această metodă că era practicată în vechime de către filosofii indieni şi
de către secta budistă Zen. A fost preluată, regândită, perfecţionată, adaptată şi lansată de către
Alexander F. Osborn.
Metoda Brainstorming-ului („asaltul de idei“) este o metodă care pe calea discuţiei în
grup, serveşte la obţinerea a cât mai multe idei, soluţii, privind modul de rezolvare a unei
probleme, în speranţa că în cadrul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată.
Această metodă se bazează pe stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în
condiţiile unei atmosfere de aptitudine relaxată. Metoda se realizează în trei etape principale şi
anume:
1) pregătirea discuţiei;
2) analiza problemei în cadrul grupului;
3) selecţia ideilor emise.

1) Etapa de pregătire
În această primă etapă se stabileşte şi se delimitează subiectul problemei puse în discuţie
pentru care se cer şi se caută soluţii, după care se aleg participanţii la discuţie (într-un număr de 5
până la 12 persoane) şi conducătorul grupului. Persoanele participante nu trebuie alese după
funcţie, ci după capacitatea lor de a emite idei.
Se recomandă ca aceştia să fie specialişti în diferite domenii sau cadre de management de
acelaşi nivel ierarhic, iar conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire de specialitate şi
pricepere. Acesta din urmă trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi spună cuvântul,
să asigure un ritm progresiv şedinţei, să asigure încadrarea discuţiilor în timpul afectat (45 min.
până la 1 oră).
2) Etapa sesiunii propriu-zise
Această etapă cuprinde două faze şi anume: faza introductivă şi faza discuţiilor. În prima
fază, conducătorul grupului expune în mod succint şi clar problema pentru care se cer solu-ţii de
rezolvare precum şi modul de desfăşurare a şedinţei, iar în a doua fază cea a discuţiilor, fiecare
participant emite idei, conţinând soluţii de rezolvare a problemei puse în discuţie. Acestea sunt
înregistrate cu fidelitate, cu diferite mijloace.
Pentru clarificarea problemei se folosesc următoarele procedee:
• Comparaţia simplă. Acest procedeu este folosit de grup pentru a căuta alte
situaţii care să posede cel puţin o caracteristică comună cu cea a obiectului
discutat.
• Comparaţia funcţională. În cazul acestui procedeu se caută proprietăţi noi şi
neobişnuite ale unor lucrări cunoscute. Acestea sunt combinate şi rearanjate astfel
încât să asigure modalităţi noi pentru realizarea aceleiaşi funcţii.
• Factori ştiinţifici. Prin acest procedeu se face apel la diferite discipline ştiinţifice
pentru a se realiza aceeaşi funcţie fundamentală.
• Inspiraţia, creativitatea şi perfecţionarea. Acestea sunt procedee prin care se
caută încordarea forţei intelectuale pentru a evada din atitudinea obişnuită. Se
urmăreşte abordarea într-un mod original a problemei, prin care să se ajungă la o
soluţionare cât mai bună a problemei.

3) Etapa selecţiei ideilor emise


Cuprinde inventarierea ideilor, selecţionarea celor care pot fi utilizate, calculul eficienţei
fiecăruia, în vederea stabilirii celei care urmează să fie adoptată, rezultă că soluţiile finale, sunt

162
categoriale astfel doar din punctul de vedere al discuţiilor, soluţia ce urmează a fi adoptată se
stabileşte după parcurgerea etapei de selecţie, de către organul de decizie competent.
Ideile inventariate se împart în trei categorii pe baza unor criterii de condiţionare şi
anume: idei utilizate, idei utilizabile după o anumită pregătire şi idei neutilizabile, aşa cum rezultă
din figura 9.10.

Fig. 9.10. Selecţia ideilor emise pentru reuniunea de „Brainstorming“

Ideile utilizate imediat prezintă o importanţă deosebită întrucât conduc la soluţionare


problemei puse, cele neutilizabile trebuie să fie reţinute şi cunoscute ca atare pentru a nu mai face
obiectul unor soluţii de rezolvare în viitor a problemei, iar cele ce se pot utiliza în viitor sunt
reţinute şi utilizate atunci când s-au asigurat condiţiile tehnico-organizatorice necesare.
Reuşita şedinţei de „Brainstorming“ este condiţionată de o serie de factori legaţi de
condiţiile şi atmosfera de lucru, de calitatea membrilor colectivelor, fapt ce a condus la
stabilirea unor reguli ce trebuie respectate. Dintre acestea amintim:
• determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii;
• selecţionarea cu atenţie a participanţilor;
• admiterea şi solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuit ar fi;
• în cadrul şedinţei nici o idee nu trebuie înlăturată;
• cuvântul „ridicol“ este de neconceput în Brainstorming, el fiind nu numai
nepoliticos ci şi dezastruos pentru un proces creator;
• evitarea luării de cuvânt de dragul participării, al devierii de la subiect, adică de a
emite idei de rezolvare a altor probleme;
• programarea sesiunilor să se facă atunci când participanţii sunt odihniţi.
Avantajele utilizării acestei metode sunt multiple:
- lucrătorii sau cadrele de management, pot preciza efectul pe care ideea altcuiva îl
poate exercita asupra propriului său domeniu de activitate;
- specialiştii din aproape oricare domeniu de activitate trebuie să furnizeze
motivaţii şi orientări pentru specialiştii din alte domenii;
- se apelează în mod direct la mai multă pricepere în tratarea unei probleme, iar
obiectivul şi profunzimea efortului sunt incomparabil lărgite;
- se utilizează la modul cel mai efectiv timpul disponibil, deoarece problemele sunt
mai uşor rezolvate prin comunicare directă.
Metoda are un câmp larg de aplicabilitate, în etapa de depistare a diferenţelor variante sau
soluţii a problemelor, puse în discuţie, în vederea conturării elementelor care trebuie să stea la
baza procesului de analiză şi luarea deciziilor.

163
9.4.2. Tehnica Gordon

Este o variantă a brainstorming-ului prin care se caută evitarea abordării egocentrice a


problemei, fapt ce conduce la emiterea unui număr foarte mare de idei, unele fără legătură cu
problema pusă în discuţie.
Elementul caracteristic constă în aceea că numai conducătorul grupului cunoaşte de
la început problema de soluţionat. El antrenează membrii grupului pornind de la aspecte
generale, ajungându-se treptat la fondul problemei, analiza acesteia şi căutarea de soluţii.
Conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire deosebită şi multă experienţă.

9.4.3. Sinectica

Este o metodă de stimulare a creativităţii în cadrul grupului, echipei de cercetare, bazată


pe asociaţii libere de idei şi folosirea principiilor şi mecanismele creativităţii indivizilor,
concepută de W.Gordon.
Mecanismele operaţionale utilizate de sinectică în procesul de inovare constau în:
 transformarea neobişnuitului şi noului în elemente obişnuite, care asigură
liniştea indivizilor care nu agreează necunoscutul şi plasarea într-un cadru
cunoscut;
 transformarea elementelor obişnuite în elemente neobişnuite, prin schimbarea,
inversarea şi transformarea funcţiilor acestora.
Sinectica acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale cercetătorului, în special
sentimentului euforic, convingerea că va reuşiă, care se constată la întrezărirea unei noi soluţii. Se
caută ca acest element creator al cercetării să fie reînnoit continuu.
Succesul metodei este condiţionat în mare măsură de competenţa grupului, care este un
grup bine echilibrat, compus din 5-8 persoane, cu o pregătire cât mai variată, majoritatea
trebuind să o constituie nespecialişti. Aceştia din urmă, se pot detaşa mai uşor de soluţiile
existente, simplifică şi generalizează mai uşor aspectele problemei, au o viziune diferită asupra
problemelor, fac mai uşor analogii noi în comparaţie cu specialistul. Specialistul are rolul de a
orienta grupul pe căi care i se par că au cele mai multe posibilităţi practice de soluţionare.
Fazele procesului creator în cadrul metodei sinectice sunt următoarele:
 definirea exactă, analiza şi eventual reformularea problemei supusă rezolvării;

 faza de înstrăinare în timp şi spaţiu de situaţia de fapt a problemei prin diferite


procedee;
 legarea elementelor descoperite în faza anterioară (de înstrăinare) de problema
ce trebuie soluţionată; (Force - fit)
 desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi, surprinzătoare pentru
rezolvarea problemei.
Utilizarea acestei metode este mult mai pretenţioasă decât cea a metodei Brainstorming.
Sinectica se recomandă să se folosească în obţinerea de idei noi în toate problemele majore cu
care managerii din societăţi comerciale şi regii autonome sunt confruntaţi şi unde se impune
analiza în cadrul grupului de cercetători.

164
9.4.4. Reuniunea Philips ’66

Este considerată o variantă a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta,


permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din 6 persoane, numărul
participanţilor la reuniune putând să ajungă până la 30 de participanţi sau o altă cifră multiplu de
6.
Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming (pregătirea,
desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele specifice care dau identitate metodei
sunt:
 numărul participanţilor (n>12);

 structura şi organizarea grupurilor creative;


 durata reuniunii (aproximativ 2 ore);
 modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen

Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele asupra


problemei complexe pentru care se aşteptă soluţii de rezolvare originale. Problema este
însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (timp de 6 minute, maximum 12 minute),
durată în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei) emite idei, soluţii care se
reţin de către liderii reprezentanţi ai grupului
Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu intervenţia liderilor
reprezentanţi ai fiecărei grupe (R) care fac cunoscute punctele de vedere elaborate în faza
discuţiei de grup.
Liderul reuniunii şi membrii grupelor ascultă fără a se limita durata intervenţiilor.
Dacă sunt necesare informaţii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii
grupelor, intervin şi membrii participanţi, pentru a susţine punctul de vedere comun,
furnizând informaţii şi argumente suplimentare .
Ideile şi soluţiile fiecărui grup se confruntă cu cele ale altor grupuri, fiind permisă analiza
critică ce contribuie la selecţia şi ierarhizarea soluţiilor. Reuniunea se încheie cu evaluarea
generală a ideilor care se face de către lideri. Ideile valoroase sunt reţinute pentru a fi supuse
ulterior unei analize de detaliu, care se face de către experţi şi de către managementul societăţii
comerciale.

9.4. Alegerea metodei de management

Pentru fiecare întreprindere (unitatea economică) se pune problema de a stabili care din
metodele de management corespund cel mai bine activităţii sale specifice, condiţiilor interne şi
externe în care-şi desfăşoară activitatea.
Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei metode de management
(avantajele şi dezavantajele), după care se poate opta pentru o metodă sau alta pe baza unor
analize temeinice, recomandându-se şi o perioadă de experimentare.
Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:
 să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru realizarea
sarcinilor managerilor;
 să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;
 să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a
managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delegate;

165
 să contribuie la creşterea eficienţei muncii de management şi la măsurarea acesteia
etc.
În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se ţină seama şi
de faptul că introducerea unei metode reclamă:
- o serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de lucru;
- adoptarea metodei la specificul unităţii economice.
Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe o atitudine
pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie în acelaşi timp analitică. Susţinerea cu prea mult zel a unei
metode de management, în special a celor specifice, poate conduce la situaţia ca aceasta să devină
un scop în sine, să devină doar o problemă de prestigiu în utilizarea unor „instrumente moderne“.
Unele cadre de management cred că utilizarea calculatoarelor electronice – de exemplu –
constituie un remediu universal pentru rezolvarea problemelor.
În practică, este posibil ca o metodă foarte bună să nu corespundă cel mai bine
specificului unei întreprinderi, după cum şi situaţia când rezultatele necorespunzătoare obţinute să
fie datorate aplicării în mod incorect a metodei. Aceste situaţii pot fi preîntimpinate prin
adaptarea corectă a metodei la specificul fiecărei organizaţii.

166