Sunteți pe pagina 1din 8

Capitolul 9 CONTROLUL MANAGERIAL

10.1. Definirea controlului


10.2. Procesul de control
10.3. Tipologia controlului n management
10.4. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de controlreglare
10.5. Bariere poteniale n faa unui control de succes
Specialitii1 consider funcia de control ca fiind cea mai important funcie a
managementului. Procesul controlului este deosebit de complex i, adesea, se confrunt
cu ntregul management. Se obinuiete s se afirme despre o organizaie sau alta c se
afl sub control, ceea ce nseamn c este clar definit sau planificat, are o structur
raional i se deruleaz fr probleme insolubile. Viaa demonstreaz c lucrurile nu se
prezint ctui de puin aa i organizaiile aproape c nu pot exista fr control. n cele
ce urmeaz vom ncerca s lmurim cteva aspecte ale acestor funcii, dar trebuie s
afirmm clar c nu se va putea oferi o reet general valabil, un mod unanim acceptat
i sigur de control pentru toate tipurile de organizaii. Aceste reete vor apare pe msura
trecerii timpului i acumulrii de experien n domeniul managementului.
7.1. Definirea controlului
Prin control se nelege monitorizarea activitilor, proceselor, relaiilor cu scopul
de a asigura ca ele s se desfoare n conformitate cu prevederile i de a corecta
deviaiile negative de la prevederi. Acest proces se desfoar de ctre managerii de
diferite nivele ierarhice dar i de ctre fiecare individ la postul su de lucru i are un
caracter permanent.
Un aspect esenial n definirea controlului const n faptul c prin activitile
supuse controlului trebuie nelese chiar i activitile de control. n sistemele de
conducere ierarhizate nu este de ajuns s se asigure monitorizarea i coreciile
activitilor de baz, cum ar fi cele privind transformrile tehnologice, ci este absolut
necesar s fie controlat i modul n care cei ce controleaz activitile de baz i
ndeplinesc funcia de control propriu-zis.
Frecvena controlului i procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice
ale sistemului conducerii, ns se menine la fel de important necesitatea controlului pe
toat verticala conducerii. Sunt supuse controlului i reglrii nu numai activitile de la
captul lanurilor de comand din structurile ierarhizate, ci i sarcinile de conducere
delegate din verig n verig pe verticala lanurilor de comand. Managerii eficieni
asigur ca aciunile pe care le execut s fie corespunztoare cu obiectivele prevzute a fi
ndeplinite. Personalul de la captul lanului de comand este controlat dac execut
corect produsele i serviciile la care lucreaz, iar conductorii de pe verticala conducerii
sunt controlai dac asigur ndeplinirea obiectivelor ce le sunt fixate.
Fiecare manager i controleaz subalternii, testnd, prin procedee speciale,
efectul controlului activitilor de la captul lanului de comand. Exigena controlului
trebuie s fie uniform pe toat verticala conducerii. Managerii de vrf consum mai
puin timp pentru control, dar folosesc metode care asigur aceeai exigen cu privire la

control ca i managerii din linia nti care monitorizeaz nemijlocit modul n care
lucreaz muncitorii.
Funcia de control-reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare a
rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective i identificarea cauzelor care le
genereaz, precum i adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor,
meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Conform lui Robert Mockler, procesul
de control este1: un effort sistematic fcut de managementul firmei pentru a compara
rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel nct s determine
dac rezultatele corespund acestor standarde i s ntreprind dac este nevoie, aciuni
corective pentru ca resursele umane i celelalte resurse ale firmei s fie folosite n cel
mai eficient i eficace mod posibil n vedereacndeplinirii obiectivelor firmei.
7.2. Procesul de control
Procesul de control presupune:
stabilirea standardelor de performan;
msurarea performanelor efective;
compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor
acestora;
adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite.
Standardul reprezint o msur etalon folosit pentru compararea altor valori.
Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calitii etc. reprezint standarde
de performan care exprim ce-i propune o organizaie sau o verig organizatoric a
acesteia s realizeze ntr-un anumit orizont temporal.
Msurarea performanelor presupune evaluarea rezultatelor obinute de firm i
verigile ei organizatorice. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii
organizaionale n termeni specifici fiecruia, de regul prin planurile de activitate. Aceste
obiective devin astfel standardele performanei. Exist obiective foarte greu de controlat
din cauz c implic evaluri subiective. Cu toate acestea, cea mai mare parte a
activitilor pot fi difereniate pe fraciuni, permind astfel s fie msurate, iar managerii
au atribuia de a afecta aceast difereniere i a determina msura n care fiecare persoan
(compartiment) contribuie la funcionarea organizaiei, transformnd contribuia n
standard de performan. Recurgerea la diverse mrimi subiective poate determina
distorsionarea relaiei standard-performan, aducnd atingere serioas la calitatea
procesului de control.
Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i
cauzelor acestora este aciunea n cadrul creia se stabilesc abaterile de la standardele de
performan i se evideniaz cauzele care au generat aceste abateri. Exist abateri
nesemnificative care pot fi tolerate, ele neinfluennd bunul mers al organizaiei i abateri
al cror efect influeneaz atingerea obiectivelor. Acestea din urm trebuie limitate i
eliminate prin adoptarea unor msuri de reglare.
Corectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n
vederea meninerii stabilitii sistemului. Reglarea are la baz mecanismul conexiunii
1

Robert J. Mockler, Readings in Management Control (New York: AppletonCentury-Crafts,


1970), p. 14

inverse care reprezint aciunea ieirilor asupra intrrilor prin intermediul cruia sistemul
se autoregleaz, meninndu-i stabilitatea (fig.7.1).

Fig. 7.1. Schema bloc a conexiunii inverse


Starea de ieire Y a sistemului reglat S este transmis reglatorului R, care o
transform n starea sa de ieire .X. Starea de ieire a reglatorului se adaug la valoarea
intrrii X a sistemului S i se obine astfel o nou stare de intrare a sistemului S, care este
egal cu X + .X. Corecia intrrii sistemului S depinde de starea de ieire Y.
Cteva tipuri de standarde, care pot fi stabilite de ctre manageri, sunt:
standarde de profitabilitate;
standarde privind poziia pe pia;
standarde de productivitate;
standarde de dominaie prin produse;
standarde privind dezvoltarea personalului;
standarde privind atitudinea salariailor;
standarde privind responsabilitatea social;
standarde care reflect echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt i
cele pe termen lung.
Stabilirea standardului ine de echipa managerial, de ntregul complex
managerial al acestuia. Managerii de succes scot n eviden toate domeniile importante
din organizaie de la care se ateapt rezultate i stabilesc standarde corespunztoare
fiecrui domeniu n parte.
Dup ce au fost determinate rezultatele i au fost comparate cu standardele de
performan stabilite, urmtoarea etap a procesului de control const n ntreprinderea
unor aciuni corective, n cazul n care acestea se dovedesc necesare. Aciunea corectiv
este o activitate de management care urmrete s pun de acord rezultatele din
organizaie cu standardele de performan. Aciunea corectiv se focalizeaz asupra
corectrii greelilor din organizaie care afecteaz rezultatele obinute de aceasta.
Un prim pas n elaborarea unei strategii de ntreprindere a aciunilor corectiv l
reprezint recunoaterea problemelor factori din organizaie care constituie bariere n
calea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Un al doilea pas l reprezint recunoaterea
simptoamelor semne care ne dezvluie c exist o problem. Dup ce problema a fost
identificat n mod corespunztor, aciunea corectiv se poate focaliza pe una sau mai
multe dintre funciile managementului.
7.3. Tipologia controlului n management
Sistematizarea tipurilor de control se face dup patru criterii:
3

gradul de cuprindere al procesului de control;


ierarhizarea controlului;
ponderea interveniei umane n procesul controlului;
situarea n timp a momentului controlului fa de momentul activitii
controlate.
O schem a tipurilor de control interconectate cu planificarea este prezentat n
figura 7.2.

Fig. 7.2. Sistematizarea tipurilor de control dup patru criterii


Dup gradul de cuprindere al procesului de control exist control parial i total.
Controlul parial se aplic la persoane sau subsisteme disparate. De asemenea se
urmrete doar o latur a activitii unei persoane, compartiment. Controlul total poate fi
neles ca preocupare a managementului pentru mersul de ansamblu al organizaiei pe
diverse direcii sau al unor compartimente. Cel mai relevant exemplu de control total este
controlul total al calitii, concept introdus de A. V. Feigenbaum n 19602. Acest tip de
control este caracterizat prin faptul c, ntr-o firm n care se aplic, sunt supuse
controlului toate sferele de activitate de la concepie i aprovizionare, pn la vnzare i
servicii post comerciale.
2

Feigenbaum A.V., Total Quality Control: Engineering and Management,


London, New York, McGraw-Hill, 1961

Dup nivelul ierarhic controlul poate fi: strategic i tactic-operaional. Controlul


strategic corespunde nivelului ierarhic al conducerii strategice a firmei. Se bazeaz pe
planurile financiare n care sunt stabilite pe baz de prognoze pe termen lung, evoluiile
cifrei de afaceri, profiturilor, eficienei produciei i capitalului firmei. Controlul tacticoperaional se plaseaz la nivelurile ierarhice ale managementului tactic i operaional. La
aceste nivele controalele se bazeaz pe tehnica bugetelor care sunt n egal msur
instrumente de planificare i control.
Dup gradul de intervenie uman controlul poate fi uman i automat.
Controlul uman se desfoar, de regul, la nivelul strategic al managementului firmei.
Controlul automat este specific la nivelul operaiilor utilizndu-se calculatoare electronice
pentru msurare i reglare.
Dup criteriul poziionrii efecturii controlului n raport cu momentul
desfurrii operaiilor activitii controlate poate fi preventiv (feedforward), curent
(concomitent) i retroactiv (feedback). Controlul preventiv este cel care precede
momentul realizrii transformrile din activitatea dat. Managerii care folosesc acest tip
de control creeaz politici, proceduri i reguli care urmresc s elimine comportamentele
care vor determina rezultate necorespunztoare ale muncii depuse. Controlul curent se
efectueaz pe timpul desfurrii activitii controlate. Se pot corecta erori nainte ca ele
s devin costisitoare. Controlul retroactiv se exercit asupra rezultatelor deja obinute.
Managerii care efectueaz acest tip de control ncearc s ntreprind aciuni corective,
analiznd rezultatele obinute de organizaie ntr-o perioad specific de timp. Oricare ar
fi domeniul de aplicare, feedback-ul permite efectuarea de intervenii corective, ns postprocesare. Din acest motiv, controlul de feedback este mai costisitor fa de celelalte dou
tipuri de control.
7.4. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control-reglare
Pentru raionalizarea aciunilor specifice funciei de control se utilizeaz
urmtoarele metode, tehnici i instrumente: metoda diagnosticrii, metoda controlului
ierarhic direct, metoda managementului prin buget, metoda controlului financiar.
Analiza-diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte
economice tehnice, sociologice, juridice i manageriale. Ea se efectueaz n vederea
identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne i externe a firmei
precum i a cauzelor care le-au generat i stabilirea coreciilor necesare. Cuprinde
urmtoarele etape:
pregtirea analizei-diagnostic cnd se delimiteaz aria studiului, se stabilesc
datele de referin, se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor, se
ntocmete planul de aciune;
investigaia i analiza presupune culegerea i sistematizarea datelor,
identificarea simptomelor semnificative, punctele forte i slabe pe domenii, identificarea
oportunitilor i pericolelor acesteia i de eliminare a punctelor slabe i a pericolelor;
post-diagnosticul cnd se ntreprind urmtoarele aciuni: difuzarea studiului
elaborat ctre conducerea de vrf individual i compartimentele vizate n studiu,
discutarea i definitivarea studiului, stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri,
precizarea termenilor i responsabilitilor, aprobarea studiului definitivat i a
programului de implementare a acestuia de organul investit cu competena decizional.

Principalele tehnici i instrumente folosite n elaborarea studiilor de analizdiagnostic sunt urmtoarele: interviul, chestionarul, observarea direct, examinarea
documentelor, analiza factorial, diagnosticarea pe baz de indicatori i indici, tehnica
ORTID.
Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de fiecare manager
asupra salariailor din subordinea sa. Se bazeaz, n principal, pe observarea direct i
controlul documentelor privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i sarcinilor
atribuite. Acest control, de regul, se efectueaz operativ i postoperativ. Controlul
ierarhic direct verific i evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia
postului, precum i a celor atribuite ocazional n funcie de problemele care apar n
procesul de realizare a obiectivelor organizaiei i a verigilor ei organizatorice.
Managementul prin bugete se bazeaz pe controlul realizrii prevederilor
bugetelor ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei organizatorice. Metoda
managementului prin bugete presupune constituirea n cadrul organizaiei a unor centre
de gestiune intern pentru principalele activiti: activitatea operativ - aprovizionare,
producie i desfacere, activitatea de investiii, activitatea de cercetare-dezvoltare,
activitatea social, i de gospodrire a fondului de locuine, activitatea de management
general.
Controlul financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i evideniaz
performanele i sntatea financiar precum i ansele acesteia de a supravieui. Metoda
controlului financiar are la baz instrumentele financiarcontabile:
bilanul;
control de profit i pierdere;
situaia fluxului de numerar.
Ca i n cazul tuturor eforturilor depuse de organizaie, activitile de control
trebuie ntreprinse dac avantajele derulrii unor astfel de activiti sunt mai mari dect
costurile impuse de derularea lor. Procesul comparrii costurilor oricrei activiti din
organizaie cu avantajele ateptate ale derulrii acelei activiti poart denumirea de
analiza cost-avantaje. Este foarte important ca managerii s stabileasc cu exactitate de ce
controlul este justificat ntr-o situaie dat.
7.5. Bariere poteniale n calea unui control de succes
Sub aspect economic, nu este productiv a se desfura un control prea excesiv
care poate genera i alte efecte negative. Raportul ncredere/control trebuie optimizat n
funcie de numeroasele variabile care intervin n ecuaia controlului de succes.
Pentru a evita barierele poteniale n calea unui control de succes, managerii
trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
a) Frustrarea i moralul salariailor. Moralul salariailor tinde s fie sczut
atunci cnd managerii exercit un control prea excesiv. Salariaii devin frustrai atunci
cnd percep c managementul este prea rigid n gndire i c acesta nu le ofer libertatea
de care au nevoie pentru a face o treab bun. Controlul excesiv poate crea suspiciuni n
rndul salariailor, conform crora activitile de control constituie doar o tactic pentru
a-I presa s munceasc din ce n ce mai mult pentru a spori producia;

b) Formularea rapoartelor. Salariaii pot percepe c managerii i bazeaz


aciunile corective doar pe rapoartele ntocmite de compartimente fr s in cont de
circumstane. Astfel ei se pot simi presai s falsifice rapoartele astfel nct aciunile
corective care privesc unitatea lor s nu fie att de elastice. Ne amintim nc rapoartele
realizate dinainte de 89 care ne-au creat o imagine idilic despre realizrile economice;
c) Perspectiva membrilor organizaiei. Dei controalele pot fi concepute s se
focalizeze asupra unor aspecte relativ restrnse din organizaie, managerii trebuie s ia n
considerare orice posibil aciune corectiv nu numai n funcie de alte uniti ale
organizaiei;
d) Controlul reprezint un mijloc sau un scop. Activitile de control nu sunt
obiectivele procesului de control; ele sunt, n principal, mijloace pentru eliminarea
problemelor. Managerii trebuie s contientizeze pe parcursul derulrii procesului de
control c att culegerea informaiilor ct i conceperea rapoartelor pentru facilitarea
ntreprinderii aciunilor corective sunt activiti care pot fi justificate numai dac aduc un
anumit avantaj pentru organizaie, adic dac veniturile obinute din efectuarea lor
depesc costurile lor;
e) Focalizarea controlului pe activiti specifice organizaiei. Managerii trebuie
s se asigure c diversele faete ale procesului de control sunt adecvate activitii de
control avut n vedere;
f) Diferite tipuri de obiective ale organizaiei. Controlul poate fi folosit pentru
scopuri diferite cum ar fi standardizarea performanelor, protejarea activelor din
organizaie de furturi i risip, precum i standardizarea calitii produselor. Managerii
trebuie s rein c procesul de control poate fi aplicat unui mare numr de aspecte ale
vieii din organizaie i c, dac se dorete ca organizaia s obin un avantaj maxim din
control, trebuie s pun accentul pe fiecare din aceste aspecte;
g) Aciuni corective ntreprinse la timp. Managerii au nevoie de o anumit
perioad de timp pentru a culege informaii legate de control, a concepe rapoartele
necesare pe baza acestor informaii i a decide ce aciuni corective se pot lua ct mai
prompt posibil pentru a se asigura c situaia nfiat de informaiile culese nu s-a
modificat. Dac aciunile corective nu sunt ntreprinse n timp util, organizaia nu va
obine nici un avantaj din ntreprinderea lor;
h) Prezentarea modului de desfurare a procesului de control. Managerii
trebuie s ntreprind aciuni pentru a se asigura c oamenii cunosc cu exactitate care sunt
informaiile de care este nevoie pentru un anumit proces de control, cum vor fi culese i
folosite aceste informaii pentru conceperea rapoartelor;
Prezentm n continuare cteva caracteristici pe care trebuie s le aib o procedur
de control pentru a fi eficient:3
relevana. Controlul trebuie s fie adoptat specificului locurilor de munc i
activitilor pe care le desfoar personalul controlat. El trebuie s se desfoare n
locuri de munc importante din punct de vedere al obiectivelor urmrite (nici un sistem
de control, orict de cuprinztor i complex ar fi, nu poate cuprinde toate activitile - sub
toate aspectele);

Miner, J. B., The practice of Management, Charles E. Merrill Publishing Co.

1985
7

flexibilitatea. Procedurile de control trebuie s fie adaptabile schimbrilor ce pot


interveni de la o perioad de timp la alta (mutaii n structura i influena factorilor
externi, noi tipuri de planuri de activiti, modificri ale structurii personalului etc.);
concentrarea pe aspectele critice. Controlul se va efectua cu precdere n
punctele strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
durata redus, viteza mare de raportare. Cele mai eficiente sisteme de control
sunt acelea ce permit identificarea rapid a eventualelor perturbaii n evoluia sistemului
(subsistemului controlat). Se creeaz astfel posibilitatea adoptrii msurilor corective n
timp util, nainte ca efectele perturbaiilor s se extind;
simplitatea, claritatea. Procedurile de control trebuie s fie simple, uor de
neles (att de cei controlai ct i de cei ce-l exercit), de adoptat i de aplicat n
diversele sectoare supuse controlului;
costul eficient. Rezultatele obinute n urma controlului precum i efectele
propagate (eliminarea sau cel puin reducerea efectelor negative) trebuie s fie cel puin
egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activitilor de pregtire i desfurare
propriu-zis acestuia.