Capitolul 8 MANAGERI I LEADERSHIP

8.1. Delimitri conceptuale

Funcionarea eficient a firmelor n economia de pia este condiionat
decisiv de implementarea unui management performant, realizat de ctre managerii
profesioniti. n ultimul timp, ledership-ul s-a conturat ca o component major a
managementului, avnd o influen major asupra performanelor economice ale
firmelor. De aceea, cunoaterea elementelor de baz ale leadership-ului managerial, de
ctre toate persoanele care ndeplinesc funcii de conducere, prezint om importan
deosebit.
Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context
organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora
s acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie
posibil ndeplinirea anumitor obiective.
Relaia ntre management i leadership, implicit ntre manageri i lideri, este
nc una controversat. Unii autori fac o delimitare net ntre leadership i
management, iar altii consider, mai mult din raiuni practice, c nu se impune o astfel
de difereniere. Fr a considera c managementul se suprapune integral cu
leadership-ul, apreciem c un bun management include ntotdeauna o component de
leadership, iar managerii performani sunt i lideri eficieni. Deosebirea fundamental
este aceea c managementul abordeaz ntregul spectru al muncii de conducere
(ndeplinete toate cele 4 funcii), iar ledership-ul vizeaz doar una dintre funciile
managementului i anume funcia de antrenare-coordonare, punnd accentul pe
problemele comportamentale. Prin leadeship se inspir, se motiveaz i se
direcioneaz activitatea persoanelor conduse de ctre manager pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Grupuri
Grupuriformale,
formale,
organizaie
organizaie

Grupuri
Grupuri
informale
informale

MANAGERI

LIDERI

(numii, cu autoritate formal de a

planifica, organiza i controla; pot
recompensa i penaliza)

(pot influena comportamentul i

aciunile persoanelor din grupuri
informale, fr a avea autoritate n a
planifica, organiza i controla activitatea
organizaiei)

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune
ale managerilor

Manageri care nu sunt

lideri

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune ale
liderilor

Manageri care sunt

i lideri

Lideri care nu sunt

manageri

(lideri desemnai, numii)

Pe de alt parte, preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie

ndeplinite, iar liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste
sarcini. Pentru a avea succes n afaceri, ns, managerii trebuie s-i distribuie n mod
raional atenia att asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor
1

cu care se vor desfura aceste procese.

8.2. Managerii i munca de conducere
8.2.1. Cum devii manager?
Toi cei ce exercit funcii de conducere, indiferent de treapta ierarhic pe care
se situeaz, inclusiv conductorii formaiilor primare de lucru (echip, buctrie,
laborator etc.) i ai unitilor operative din sectorul teriar (hoteluri, restaurante,
frizerii, agenii de turism, coloan de transport etc.), sunt cadre de conducere sau
manageri
Se poate deveni manager voit sau din ntmplare. Mai ales n funciile publice,
anumite promovri rezult adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) i nu din
convingerea i voina persoanei n cauz.
Unii pot avea reticene n acceptarea unui post de conducere, determinate de:
- teama de a lua o decizie, de a-i evalua colegii, de a nbui conflictele;
- teama de schimbri;
- lipsa disponibilitii de a-i sacrifica familia i timpul liber;
- dubii cu privire la competena individual;
- nesupunere la o examinare public a competenei.
Aceste reticene i frneaz elanul sau pot chiar provoca refuzul promovrii.
Pe de alt parte, exist i motivaii care determin acceptarea unui post de
conducere, cum ar fi:
- nevoia de putere;
- nevoia muncii n echip;
- dorina de a-i rspndi ideile, de a le concretiza;
- evitarea monotoniei;
- cutarea consideraiei sociale;
- ameliorarea situaiei materiale a familiei;
- lrgirea orizontului profesional i personal etc..
Muli oameni i ncep cariera fr a se atepta s fie implicai n procesul
managerial. Oricum, n timp, muli dintre ei acumuleaz treptat atribuii manageriale,
realiznd c o parte semnificativ i din ce n ce mai mare din timpul lor este
consacrat conducerii altora, n alte cazuri ei pot fi promovai fr o trecere treptat
printr-un post de specialist, primind titlul de "manager".
Modalitile n care se poate ajunge ntr-un post de manager difer n funcie
de natura ntreprinderii, obiceiuri, reglementri, niveluri ierarhice. Probele scrise
i/sau orale, conversaiile sau interviurile, evaluarea performanelor realizate pe
ultimul post (funcie) ocupat, testele psiho-tehnice, alegerea din interiorul sau
exteriorul firmei, nivelul i tipul formrii, folosirea "vntorilor de capete" sau a
consultanilor .a.m.d. sunt tot attea ci i mijloace folosite n recrutarea i selecia
viitorilor ocupani ai posturilor de conducere.
Ce caliti sunt necesare unui manager?
Practica a demonstrat c meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta.
nsuirile de manager nu se motenesc, ereditatea, zodia, putnd cel mult oferi unele
predispoziii pentru conducere, care trebuie ns cultivate, cu atenie, pe parcurs.
Doar analiznd situaiile cu care se confrunt un conductor avem posibilitatea
s identificm cunotinele pe care acesta trebuie s le posede, n orice caz, chiar dac
n trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie",
s-i lrgeasc considerabil aria cunotinelor sale pentru a putea face fa cu succes
noilor provocri.

Unui conductor i sunt necesare cunotine n domenii diverse, care ar pot fi

sintetizate n cinci tipuri de caliti manageriale cheie:
1) Caliti tehnice
Calitatea tehnic este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o
activitate specializat. De exemplu, calitile de care inginerii, avocaii i mainitii au
nevoie pentru a-i face meseria sunt caliti tehnice. Managerii de nivel inferior (i,
ntr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu) au nevoie de caliti tehnice care
sunt relevante pentru activitile pe care le conduc. Dei acetia pot s nu
ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii trebuie s fie n stare s nvee subordonaii,
trebuie s rspund la ntrebri i astfel s asigure ndrumarea ntregii activiti; n
general, managerii superiori nu se bazeaz pe calitile tehnice. Oricum, nelegerea
aspectelor tehnice ale produciei este un ajutor important pentru un management
eficace la orice nivel.
2) Caliti conceptuale
Calitatea conceptual este abilitatea de a gndi n termeni abstraci. Calitatea
conceptual l face pe manager s aib o imagine de ansamblu i s neleag cum
prile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaz mpreun. Calitile conceptuale
sunt folositoare ntr-o gam larg de situaii, fiind mult mai importante pentru
managerii superiori dect pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
3) Caliti interpersonale
Calitatea interpersonal este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu ali
oameni, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Exemple de caliti
interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le nelege nevoile i
motivaiile, de a arta o real compasiune pentru suferinele colaboratorilor, indiferent
de "rangul" acestora etc. Cnd toate celelalte caliti sunt egale, managerul care
posed i nsuirile interpersonale menionate va avea mai mare succes dect
managerul arogant i cruia nu-i pas de alii, de fapt de oamenii indispensabili
succesului su. Dezvoltarea cunotinelor sale n acest domeniu se obine prin studiul
lucrrilor de sociologie, comportament organizaional i prin propria sa cercetare i
experimentare la locul de munc.
4) Caliti de diagnosticare
Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumit situaie i de ai stabili cauzele. Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt
comparabile cu acelea ale unui doctor, care analiznd simptomele pacientului
identific boala acestuia. Toi managerii au nevoie s-i foloseasc aceste caliti de
diagnosticare, dar acestea sunt folosite mai mult de conductorii superiori care fr
astfel de caliti sunt condamnai la eec.
5) Calitile analitice
Calitatea analitic este folosit pentru identificarea problemelor relevante (sau
variabile) ntr-o situaie, pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana
relativ. Calitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. De
exemplu, un manager numit ntr-o nou poziie poate fi confruntat cu o mare varietate
de probleme care i solicit atenia. Calitile de diagnostician sunt necesare pentru
identificarea cauzelor fiecrei situaii anormale sau nu. Dar mai nti managerul
trebuie s analizeze problema "tuturor problemelor" pentru a determina care dintre
evenimente are nevoie de atenie imediat i care poate atepta.
Toate calitile prezentate mai sus sunt educabile n timp
Pregtirea i perfecionarea pentru funcia de "manager" poate fi realizat prin
programe de training, dar i printr-o permanent autoperfecionare; ns, pentru ca
perfecionarea s fie posibil, este necesar ca n procesul seleciei s fie urmrit

existena i a altor caliti care stau la baza dezvoltrii i "exploatrii" celor cinci
analizate anterior, cum ar fi:
- sntate fizic i mental (solicitat, mai ales, de necesitatea unei puteri de
munc i rezisten la stres deosebite);
- personalitate i caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparialitate,
fermitate, sociabilitate, perseveren, iniiativ, creativitate etc.);
- experien, atitudini, educaie i abiliti (cultur general, competen
profesional, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua
decizii, de a-i asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiz i
sintez, viziunea de ansamblu, diferite ndemnri necesare etc.);
- motivaie.
Calitile cerute pentru un bun manager variaz n funcie de cultura rii
i/sau organizaiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul activitii, de
reglementrile existente. Un manager care s posede toate calitile prezentate este un
"robot" teoretic, n realitate el nu exist. Important este s existe la candidat calitilecheie cerute de postul de conducere pe care l ocup, pentru ca s devin "manager".
8.2.2. Particulariti ale muncii managerilor
Activitatea desfurat de manageri, pentru coordonarea oamenilor aflai n
subordine, se deosebete de activitatea personalului de execuie prin urmtoarele:
1) Influenarea mediat a procesului de producie
n procesul de producie dintr-o firm, cele dou categorii principale de
angajai, cadrele de conducere i colaboratorii acestora, acioneaz n mod cu totul
diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii
acesteia, la atingerea obiectivelor de performan stabilite. Astfel, colaboratorii
acioneaz, folosind mijloacele de producie afectate lor, asupra obiectelor muncii,
modificndu-le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc., care le-au fost
stabilite n funcie de planurile i programele ntreprinderii. Concomitent, cadrele de
conducere acioneaz asupra acelorai obiecte ale muncii, ns prin intermediul
colaboratorilor lor, pe care-i ndeamn i mai ales i influeneaz s respecte
programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, reetarele etc. stabilite de ei, n
vederea ncadrrii organizaiei n parametrii planificai. Prin tot ceea ce fac, prin
fiecare din atributele lor, pe care, n aceast concepie, le nelegem drept mijloace de
influenare, cadrele de conducere contribuie ntr-un mod caracteristic la procesul de
producie.
Influenarea mediat, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus,
a procesului de producie este particularitatea fundamental a muncii managerilor,
datorit creia activitatea de conducere intr n sfera relaiilor psihosociale. Aceast
constatare ndreptete dilema care a frmntat i frmnt nc: "Managementul este
tiin, art sau ambele n egal msur?"
2) Dubla profesionalizare a managerilor
Din momentul n care un salariat este numit ntr-o funcie de conducere,
indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selecionat, el dobndete, pe lng
profesiunea pe care a dobndit-o absolvind o instituie de nvmnt - coal de
maitri, liceu de specialitate, scoal postliceal, institut superior de nvmnt etc. - i
o a doua profesie, aceea de manager. Dezvoltarea societii, n general, oportunitile
datorate tendinei de globalizare a economiei mondiale, orientrile specifice i greu de
anticipat ale economiei romneti fac ca funcia (profesia) de manager (cadru de
conducere) s devin, pe de o parte, tot mai complex i, pe de alt parte, de o tot mai
mare responsabilitate, managerul rspunznd n faa proprietarilor de felul cum a

contribuit - folosindu-i sfera proprie de decizie - la utilizarea cu nalt eficien a

resurselor ce i-au fost ncredinate i se afl sub controlul su, n compartimentul pe
care-l conduce.
n aceste condiii, dou probleme se ridic n legtur cu dubla
profesionalizare a managerilor, i anume:
a. Care trebuie s fie raportul ntre cele dou "profesii" de specialist i de
conductor - n pregtirea cadrelor?
n legtur cu acest aspect, discutabil de altfel, punctele de vedere ale
specialitilor converg ctre aprecierea c n pregtirea cadrelor de conducere raportul
dintre cele dou profesii trebuie s fie determinat de treapta ierarhic pentru care este
selecionat un manager. Astfel, cu ct coborm mai mult pe scara ierarhic, cu att
cunotinele de specialitate trebuie s fie mai bogate (conducerea unei buctarii, a
unui magazin, a unui hotel sau restaurant, a unui service auto etc. presupun, n primul
rnd, cunotine tehnice de specialitate); raportul se schimb n favoarea cunotinelor
de management o dat cu ndeprtarea ierarhic de nivelurile de baz.
b. Care este specialitatea de baz recomandat pentru funciile de conducere
de nivel superior
n literatura de specialitate s-au dat diferite rspunsuri acestei a doua
probleme, dou specializri fcnd "carier" - inginerii i economitii, argumente
existnd deopotriv n favoarea fiecrei soluii. n realitate ns, avem de-a face cu o
fals problem, nscut ndeosebi dintr-o ciudat atitudine fa de specializarea de
baz a managerului care mult timp nu putea fi dect de formaie tehnic. De fapt,
succesul pe o astfel de funcie este condiionat de analiza fiecrui viitor manager din
punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fia postului, de
identificarea candidailor cu un profil complex, interdisciplinar i polivalent. Astzi
managerii (de top management) trebuie s fie n primul rnd buni specialiti n
conducere i doar n al doilea rnd buni ingineri sau buni economiti. n alegerea unui
viitor cadru de conducere trebuie avute n vedere, pentru c sunt de importan
primordial pentru succes, pe lng cunotinele de specialitate absolut necesare, i
calitile personale, motivaiile, nclinaiile, simul prevederii, personalitatea,
aptitudinile de a decide, capacitatea de aciune, curajul "de a semna" etc., ntr-un
singur cuvnt: talentul de manager.
3) Rspunderea juridic i moral
Este o caracteristic a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra
cadrelor de conducere, a vieii sale, inclusiv particulare, aa cum vom vedea.
n ceea ce privete rspunderea juridic, ea poate prea nespecific (toi
cetenii sunt egali i rspund deopotriv n faa legilor statului); totui, exist o
deosebire esenial ntre responsabilitatea colaboratorului i a managerului su: n
timp ce primul rspunde numai pentru faptele i aciunile sale, cadrul de conducere,
pe lng responsabilitatea juridic obinuit pentru faptele sale, o are i pe aceea
pentru aciunile subordonailor si (pentru tot ce se ntmpl n compartimentul
condus de el), indiferent dac a tiut sau nu, dac a fost sau nu de fa, dac au fost
sau nu consecina deciziilor lui, dac a fost sau nu implicat n vreun fel.
Rspunderea moral o fundamenteaz pe cea juridic i trebuie plasat, din
punct de vedere al importanei sale, cel puin la acelai nivel. Trebuie s avem n
vedere c, n comparaie cu cea juridic, rspunderea moral nu este, de regul,
reglementat, fiind asumat de cadrele de conducere n primul rnd n funcie de
contiina acestora, dat fiind faptul c aspectele rspunderii morale nu pot fi cunoscute
dinainte, fiind foarte diverse i greu de anticipat, neateptate.
Neasumarea rspunderii morale de ctre manager i neiniierea unor aciuni

"cerute" de aceasta poate atrage dup sine rspunderea sa juridic, precum i a

colaboratorilor lui; n acest context, managerii, prin mijloace educaionale specifice,
trebuie s previn, s-i fereasc colaboratorii din compartiment de aciuni care vin
sau pot veni n contradicie cu legile statului, cu regulamente i decizii etc. ale
conducerii organizaiei. Cele dou tipuri de rspundere se constituie ntr-un factor
psihologic stresant, manifestat sub forma unei griji continue care obosete i uzeaz.
Din acest punct de vedere, cadrele de conducere sunt n permanen "n priz": acas,
la teatru, pe stadion sau chiar n concediu (cnd sunt ngrijorai de modul cum se
descurc cel pe care l-a lsat n loc). Spre deosebire de manageri, colaboratorii
acestora triesc doar grija propriei lor munci i doar att timp ct o presteaz efectiv.
4) Caracterul creator i tiinific al muncii de conducere
Munca de conducere este, pe bun dreptate, aezat alturi de cea de creaie i
de cercetare tiinific, n rndul activitilor umane superioare, avnd n vedere c n
activitatea fiecrui cadru de conducere intervin mult mai des dect n munca altor
categorii de salariai momente n care trebuie s promoveze noul, s gseasc pentru
situaii inedite noi soluii, adesea riscante. Dup 1989, n ara noastr, s-a creat cadrul
pentru desfurarea de ctre cadrele de conducere a unei activiti creatoare i
tiinifice, n special pe seama creterii gradului de autonomie a ntreprinderii i
implicit a cadrelor. Trebuie avut n vedere modul cum este elaborat legislaia
economic, cunoscnd c reglementrile, dac sunt numeroase i foarte stricte,
ngusteaz cmpul de decizie al conducerii, aceasta transformndu-se ntr-un "releu"
birocrat prin care trec dispoziiile, fr posibilitatea desfurrii unei activiti de
conducere creatoare i tiinifice.
5. Autoritatea
Este o alt particularitate a muncii de conducere prin care nelegem o "noiune
complex de ascenden a conductorului asupra nivelurilor de execuie, nseamn
demnitate, for, influen, care confer superioritate i respect cadrelor de conducere
dintr-o anumit sfer fa de colaboratori i subalternii lor". Autoritatea, valoarea ei
psihologic, impune pe conductor n aa fel nct deciziile lui sunt nelese, acceptate
i ndeplinite fr reineri de ctre colaboratori, avnd un rol deosebit n realizarea
deciziilor i a unei conduceri eficiente.
Autoritatea i are izvorul ntr-o serie de factori obiectivi i subiectivi. Astfel,
nvestitura oficial, cadrul legal n care acioneaz i drepturile pe care le are fiecare
conductor se constituie n latura formal sau obiectiv a autoritii i este
independent de calitile personale ale conductorului, n timp ce pregtirea general
i de specialitate, buna cunoatere a procesului de munc, cunoaterea i aplicarea
metodelor i tehnicilor moderne de conducere, independena n gndire, iniiativa,
curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigena fa de sine i fa de
colaboratorii lor, stpnirea de sine, farmecul personal etc. sunt factorii subiectivi care
confer autoritate real cadrelor de conducere.
Comportamentul cadrelor de conducere, exemplul lor personal au un rol
important n pstrarea autoritii. Lipsa unor caliti, a experienei sau existena unor
lacune n pregtire sunt adesea nlocuite de cadrele de conducere respective prin
dreptul de comand, ce decurge din poziia ierarhic pe care o deine oficial, care
atrage dup sine apariia unor pseudoautoriti, de tipul:
a) autoriti lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite "de sus",
conductorul fiind, n acest caz, un releu de sarcin) afecteaz eficacitatea muncii de
conducere;
b) autoritatea bazat pe team (conductorul, n acest caz, are un
comportament ale crui trsturi de baz sunt tonul ridicat, atitudinea rigid, lipsa de

colaborare i solicitudine) deterioreaz climatul psihologic din ntreprindere;

c) autoritatea lipsit de principialitate, respectiv o atitudine subiectiv i
arbitrar n conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaz climatul din cadrul
ntreprinderii. Indiferent de tipul ei, autoritatea deformat are repercusiuni negative
asupra prestigiului i eficienei muncii cadrelor de conducere.
6) Suprasolicitarea
Este o particularitate care se relev chiar i la o sumar cercetare a muncii pe
care o desfoar cadrele de conducere. Activitatea intens, tot felul de sarcini adesea aprute intempestiv - solicitri externe fr o legtur direct cu atribuiile
nivelului su de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristic cercetat intens
ntr-o suit de lucrri.
Reputai specialiti romni au stabilit drept cauze ale suprasolicitrii cadrelor
de conducere din ara noastr urmtoarele aspecte:
Utilizarea nejudicioas a timpului de lucru de ctre cadrele de conducere o prim cauz - se concretizeaz, printre altele, n rezolvarea unor probleme care de
fapt sunt n competena colaboratorilor; interminabile edine i consftuiri care
"consum", potrivit unor cercetri din ara noastr, pn la 40% din timpul
conductorilor; antrenarea n prea multe activiti, de cele mai multe ori fr legtur
direct cu atribuiile muncii lor; corespondena, convorbirile telefonice (consum
circa 13% din timp), convorbirile cu persoane din ntreprindere i, n mod deosebit, cu
cele din afar..
Stilul defectuos de munc poate fi o alt cauz a suprasolicitrii, manifestat
prin: abordarea unor probleme insuficient pregtite, prelungirea nejustificat a lurii
unor decizii prin discuii interminabile; neacordarea unei suficiente independene
subordonailor i tendina de a face totul singur, nerespectnd norma de conducere;
aceasta atrage dup sine o dispersare a forelor n contact cu prea muli oameni,
subminndu-se astfel principiul delegrii, neglijndu-se perspectiva etc.
Slaba pregtire profesional i/sau indisciplina att a colaboratorilor, ct
i a subalternilor sunt motive pentru care cadrele de conducere sunt obligate s
intervin direct n procesul de producie; n acest fel, fr s fie scutite de propriile lor
sarcini, sunt forate s le rezolve i pe ale subordonailor sau colaboratorilor.
Sistemele informaionale complicate, greoaie, care ngreuneaz luarea
deciziilor creeaz dificulti de informare.
Toate aceste cauze genereaz o serie de consecine asupra muncii cadrelor,
cum ar fi:
- permanenta criz de timp (doar 14,8% din cadrele de conducere din
ntreprinderi au apreciat timpul disponibil drept suficient), datorit creia se neglijeaz
perfecionarea profesional (circa 3% din timp se afecteaz studiului literaturii de
specialitate) i problemele personale (se constat o serioas rmnere n urm n
domeniul culturii generale, care afecteaz nsi personalitatea cadrelor de
conducere);
- un avansat grad de oboseal cu consecine asupra randamentului personal i
cu influene asupra muncii colaboratorilor lui, datorit modificrilor de comportament
care apar n astfel de situaii (nerbdare, impulsivitate, nervi etc.), afectarea strii de
sntate a cadrelor de conducere - statisticile arat c mbolnvirile sistemului nervos,
ale aparatului digestiv i bolile cardiovasculare sunt semnificativ mai rspndite n
rndul celor ce presteaz o munc intelectual i, n mod deosebit, la cadrele de
conducere (ele se i numesc adesea "boli ale conductorilor").
8.2.3. Raionalizarea muncii managerilor

n legtur cu modul cum i folosesc managerii timpul, trebuie s observm

c, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicaie, printre altele, i neutilizarea
judicioas a timpului (avem n vedere toate cele 24 de ore ale zilei), iar pe de alt
parte, faptul c este unica resurs a societii strict limitat; acestea ndreptesc
preocuprile tot mai susinute de analiz i raionalizare a muncii cadrelor de
conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere
(diagnoza i autodiagnoza) "sugereaz" adesea cele mai potrivite soluii pentru
soluionarea tiinific a utilizrii timpului. O enumerare a metodelor i tehnicilor de
analiz a activitii cadrelor de conducere este, n acest context, util. Astfel, n
diagnoza i autodiagnoza eficacitii cu care este consumat timpul de lucru al
managerilor se folosesc, n principal:
- observarea instantanee;
- autofotografierea zilei de lucru;
- analiza postului;
- diagrama responsabilitilor;
- analiza periodic a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
- analiza documentelor;
- chestionarul i interviul.
Numeroase cercetri au evideniat frecvente deficiene n utilizarea timpului de
lucru, n special pe linia depirii duratei legale a zilei de lucru i a unei structuri a
zilei de lucru de cele mai multe ori necorespunztoare. Astfel, s-a constatat c ziua de
lucru a cadrelor de conducere este de regul mai mare de 10 ore, existnd i riscul
suprasolicitrii.
Raionalizarea muncii managerului vizeaz rezolvarea cu bune rezultate a
tuturor sarcinilor care-i revin, urmrindu-se, n acest sens, desfurarea unei munci
planificate, sistematice i continue, ceea ce presupune pentru planificare o vedere
general asupra tuturor sarcinilor, cunoaterea necesarului de timp pentru fiecare
lucrare pe care o desfoar, precum i momentul propice pentru a o declana.
Sistematizarea muncii nseamn ndeplinirea sarcinilor care se repet pe ct
posibil n aceeai ordine, chiar dac nu e vorba de aciuni de rutin, deci cu rezultate
mai bune, avnd n vedere c, din punct de vedere psihic, ordinea genereaz un
sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerin greu de realizat n practic, presupune desfurarea
muncii efectuate fr ntrerupere, cu atenia concentrat. Or, se tie c munca de
conducere se caracterizeaz tocmai prin mult prea dese ntreruperi, ceea ce
influeneaz n mod negativ randamentul conductorilor. Activitatea creatoare
presupune o concentrare perfect, iar ntreruperea nu nseamn numai pierdere de
timp, ci i nervi, oboseal rapid, scderea randamentului.
De asemenea, cadrele de conducere, n efortul de raionalizare a muncii lor,
trebuie s aib n vedere o serie de principii, respectiv:
- ndreptarea ateniei asupra problemelor importante;
- alegerea unor metode de lucru care s corespund capacitii, ritmului i
stilului lor propriu;
- n desfurarea unei activiti proprii eficiente trebuie acordat o mare atenie
ordinii i disciplinei n munc;
- s cunoasc permanent realitile ntreprinderii i s-i menin o forma
fizic i psihic corespunztoare.
Pentru raionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care
se urmrete o ridicare a muncii la nivelul potenial. Aceste metode sunt:

a) Programarea activitii
n programarea activitii trebuie avut n vedere c o multitudine de factori
influeneaz modul cum i folosete un cadru de conducere timpul; astfel,
particularitile conductorului (aptitudinile, stilul de conducere etc.), ale
ntreprinderii sau compartimentului condus, ale resurselor umane fac imposibil
elaborarea unei soluii unice. Au fost totui sintetizate unele principii de care trebuie
s se in seama la elaborarea programelor, respectiv:
- s fie sincronizate cu cerinele cadrelor ierarhic superioare;
- s fie caracterizate de suplee i mult realism;
- s evidenieze cu claritate durata i termenul de realizare a sarcinilor;
- s prevad zilnic o rezerv de timp pentru probleme neprevzute n program;
- s ierarhizeze judicios sarcinile, s asigure perioade compacte de calm pentru
munca individual (n care doar n situaii excepionale, expres formulate, poate fi
deranjat).
Un alt aspect care asigur o mare eficien planificrii privete att
participarea colaboratorilor direci n procesul de elaborare, ct i obligativitatea
acestora de a avea propriul lor program n a crui definitivare trebuie respectate
aceleai cerine.
Planul zilnic trebuie s rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde
exist), care i reamintete, are n grij "memoria extern a conductorului", aciunile
cu or fix programate pentru a doua zi, precum i pe celelalte (controale, materiale,
comunicaii cu exteriorul, scadene etc.), pe care cadrul de conducere le va stabili n
cadrul orarului de a doua zi.
b) Utilizarea secretariatului
Literatura de specialitate precizeaz ns c secretariatul, care are rol
complementar pe lng cadrele de conducere superioare, efectueaz lucrri
administrative, de rutin, dovedindu-se de o eficacitate remarcabil dac colaborarea
ntre el i cadrul de conducere este bine organizat; mai mult, se apreciaz c un
secretariat eficace utilizat raional poate duce la dublarea eficacitii conductorului
pe lng care este ataat (cu condiia ca acesta s tie s-l utilizeze).
Secretariatele trebuie s ndeplineasc o serie de activiti care pot, pentru
sistematizare, s fie grupate n urmtoarele funcii:
asistarea direct a conducerii (includem efectuarea unor lucrri de
specialitate - stenodactilografierea, corespondena dup model, traduceri, formaliti
financiare, programarea i evidena realizrii unor aciuni sau sarcini att ale
conducerii, ct i ale subalternilor, unele sarcini administrative);
tratarea informaiilor i a documentelor (corespondena, clasarea
documentelor, comunicarea ctre toi cei interesai a deciziilor luate i documentarea
de specialitate a conductorului);
legtur i filtru (asigur legturile telefonice, elaboreaz i ine la zi un
fiier cu datele importante - numele, adresa, telefonul, telexul etc. - ale tuturor
persoanelor i instituiilor cu care conducerea are legtur, asigur respectarea
perioadelor "de linite" ale conductorului i informeaz operativ despre solicitrile
sosite n lips);
reprezentarea (primete orice persoan care solicit conductorul sau
ntreprinderea, ndrum, dac este cazul, persoanele spre cadrele competente n
rezolvarea problemelor lor, asigur o ambian destins n rezolvarea problemelor lor,
asigur o ambian destins de lucru i furnizeaz toate informaiile nesecrete
solicitate).
c) Folosirea unor mijloace materiale

n procesul raionalizrii muncii cadrelor, asigurarea dotrii biroului lor cu o

serie de mijloace materiale, mpreun cu o bun i modern organizare a nsui
mobilierului i camerei respective sunt indispensabile.
Utilizarea celor mai "potrivite" mijloace de comunicaie (menionm, alturi
de telefon, rolul deosebit pe care-l pot juca dictafoanele i interfoanele n asigurarea
unei comunicaii rapide i fidele), de reproducere a purttorilor de informaii (din care
se detaeaz copiatoarele) i uniti de afiaj care s-i permit un dialog "n timp real"
cu calculatorul (dac exist) sunt ci actuale care, din acest punct de vedere, ajut
cadrele de conducere n folosirea ct mai raional a timpului lor. Din birou nu trebuie
s lipseasc un mobilier confortabil i funcional, precum i, pregtite de secretariat:
jurnalul zilnic de activitate, dosarul de lucrri n curs, lista pentru reamintirea
problemelor de rezolvat.
8.3 Leadership-ul
Leadership-ul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unete si
armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice
intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera
sensibil, liderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu
functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca
un bun manager va fi intotdeauna si un bun lider, dar un bun lider nu este intotdeauna
un manager. In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: Leadership-ul este o
parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod
entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta
unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca
planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi inactivi pana ce liderul
declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip
de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre
indeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadership-ului.
Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul
formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor
ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial
de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita
o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra altora se poate exercita pe o
gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva.
Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns,
uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de
conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena
este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate,
se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional.
Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt, n general, persoane foarte
energice, dornice s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i suficient
de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Definiiile sunt numeroase:
- Liderul este cineva care exercit influen asupra altor oameni
(Huczynscki i Buchanan, 1993);
- Leadership nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a
crete performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste
limitele normale (P. Drucker, 1986);
- Liderul trebuie s aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider

10

este sentimentul pe care l ai atunci cnd nu mai eti n prezena lui dup o conferin.
Este un sentiment de nlare i ncredere (Bernard Montgomery)
- Leadershipul este a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza
pentru a munci, pentru a ndeplini acea viziune(Anita Roddick);
- Leadershipul poate fi descris ca un proces dinamic ntr-un grup, unde un
individ i influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la ndeplinirea sarcinilor
grupului ntr-o situaie dat.(G.A. Cole, 1994)
Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca o
relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai
ales comportamentul sau aciunile celorlali, determinndu-i s ntreprind aceste
aciuni voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team de
consecine negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul voluntar al
leadershipului l deosebete de alte procese care au la baz influena, cum ar fi puterea
i autoritatea.
Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite.
Pentru a fi eficieni, liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care
acioneaz. De exemplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe
de tietori de lemne, dar neimportant n managementul unei echipe de oameni de
tiin.
Spre deosebire de ceilali angajai, liderii sunt persoane capabile s se exprime
cu claritate. Ei tiu ce doresc, de ce doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei
doresc pentru a obine cooperarea i susinerea acestora (Waren Bennis - On
Becoming a Leader, London: Arrow, 1998). Importante sunt i urmtoarele sublinieri:
- Liderul i influeneaz pe alii;
- Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;
- Liderul devine vizibil atunci cnd apare o criz sau o problem special;
- Liderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s obin i
de ce vrea acest lucru;
- Liderul este capabil s gndeasc i s acioneze n situaii neobinuite,
avnd capacitatea de a influena aciunile, gndirea i sentimentele altor persoane.
Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea ledership-ului se afl sub
influena mai mulor factori, dintre care 3 sunt determinani:
- caracteristicile native ale liderului (inteligena, carisma etc.);
- pregtirea liderului (general, de specialitate i managerial);
- situaia managerial n care se afl liderul (contextul n care se desfoar
tentativa de influenare).
Sub aciunea celor 3 factori i a altora de mai mic importan (cultura
organizaional, instrumentele de motivare, subordonaii etc) se contureaza mai multe
stiluri de leadership (de conducere sau de management).
Stilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege
pentru a influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control.
Cunoaterea stilurilor de management nu este o problem aparinnd numai
domeniului teoretic, ea are implicaii deosebite n activitatea practic, manifestndu-se
sub dou aspecte: cel al cunoaterii colaboratorilor i subordonailor i cel al
autocunoaterii. Realitile practice au dovedit ns c fiecare manager practic un stil
propriu care se gsete ncadrat ntre limitele extreme stabilite dup anumitecriterii.
n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de
management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer la faptul c,
ntre limitele extreme existente potrivit fiecrui criteriu se regsesc o mulime de
stiluri. Cele mai eficiente se afl n zon central, unde se realizeaz un echilibru ntre

11

trsturile stilurilor extreme.

n continuare, se prezentm criteriile de clasificare a stilurilor de management
pe care le apreciem mai semnificative.
a) n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management
sunt grupate n trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de
management i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior,
manifest un respect exagerat fa de independena celorlali, prezint complexe de
inferioritate, etc. Dac o persoan cu o astfel de atitudine fa de responsabilitate
ocup, prin fora mprejurrilor, un post n sistemul de management, n situaii
extreme adopt decizii puin eficiente.
Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament
orientat spre dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de
management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un
climat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre subordonai. Acetia au un grad
ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c posturile respective le "revin de
drept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire atribuiile circumscrise
postului. Tendina dominant a acestora este de a impune propria opinie n procesul de
adoptare a deciziilor. n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei
persoane, plasnd ntreaga rspundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La
aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activitii este redus, au puine
preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management. Aspectele pozitive ale
practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai bune obinute
n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n dobndirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de
propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic.
Persoanele cu o asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi din
sistemul de management, au toate ansele s desfoare o activitate eficient. n
general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i struin de a se adapta noii
situaii, exercitarea funciilor managementului se realizeaz cu aceleai interes ca i
sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei se caracterizeaz printr-un grad
ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect rezultatele
activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planul
relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n
ansamblul su desfoar o activitate eficient.
b) Dup autoritatea exercitat de ctre manager, se regsesc urmtoarele
stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea
subordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor
managementului. Acetia stabilesc n mod unilateral obiectivele unitii i mijloacele
de realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru
realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor acest stil de management va
declana rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor n a gsi ci
i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce decurg
din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a
subordonailor, iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea
randamentului subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu
grei.
Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participarea
colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel

12

de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra

activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecare
subordonat.
Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere
semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordonailor la realizarea
sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative n randament i n
punctualitatea i calitatea lucrrilor executate n lipsa managerului. Reducnd la
dimensiuni raionale exercitarea funciei de control, managerii care adopt acest stil
au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea documentrii i
autoperfecionrii.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n
coordonarea subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de management este
reducerea la maximum a intervenilor privind ndrumarea subordonailor, aceasta
realizndu-se aproape spontan. Sub aspectul consecinelor acest stil de management
genereaz un moral mai sczut subordonailor, determinat de faptul c nu sunt
sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.
c) n funcie de comportamentul orientat spre rezultate(producie) sau pre
salariai (oameni), stilurile de ledership se clasific prin grila Blake-Mouton care
are dou dimensiuni:
pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.
1,9
9,9

Oameni
5,5

1,1

9,1
Producie

Stilul 1,1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i
producie;
Stilul 9,1 Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere):
accentul pe producie regim intens de munc;
Stilul 9,9 Management de tipul muncii n echip: interes comun relaii de
respect i ncredere reciproce oamenii se simt motivai performane sporite;
Stilul 1,9 Management de tip country club: accentul pe problemele
personalului; ritm confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea
obiectivelor organizaiei;
Stilul 5,5 Management de tip median: stil echilibrat, performane
corespunztoare, moral rezonabil

13