Sunteți pe pagina 1din 8

Capitolul 5 ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE

DE MANAGEMENT
5.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii
Noiunea de organizare este de mare circulaie n limba romn, avnd
aplicaii n majoritatea domeniilor de activitate. Ea aparine aceleiai familii de
cuvinte ca i organ i organism. n limbajul curent, organizarea nseamn armonie sau
ordine, iar antonimul sau opusul cuvntului organizare este cuvntul anarhie,
considerat in sensul su general de dezordine i curat de orice conotaie filosofic
sau politic.
Exist cel puin dou accepiuni ale noiunii de organizare:
- maniera n care este alctuit un ntreg din componentele sale abordare
descriptiv n care se evideniaz rezultatul aciunii de organizare, iar organizarea
devine un simplu substantiv;
- activitatea de dispunere a prilor unui ansamblu sau ntreg pentru ca
ansamblul respectiv s-i ndeplineasca funciile sale abordare acional, n care
organizarea devine un verb.
n domeniul economic, al conducerii ntreprinderilor, s-au conturat dou forme
principale ale organizrii:
- organizarea structural care consta n stabilirea structurii organizatorice a
ntreprinderii;
- organizarea procesual sau organizarea-metod, care consta n
descompunerea proceselor de munc n elementele lor componente (operaii, faze,
mnuiri i micri), analiza acestora i regruparea lor n scopul creterii randamentului
n munc.
Exist i o mixtur a celor dou forme de baz ale organizrii, numit
organizarea mixt sau structural procesual. Aceasta mbin caracteristicile primelor
doua tipuri de organizare.
n capitolul de fa ne intereseaz ndeosebi organizarea structural.
Organizarea nseamn aici gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe de activiti unui responsabil sau
manager, care asigura conducerea oamenilor ce realizeaza aceste obiective. Astfel,
organizarea devine n esen un proces de diviziune a muncii att pe verticala
sistemului ierarhic, ct i pe orizontala paletei de activiti.
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate i a fluxului de comunicaii dintr-o firm. Elementul principal este aici
autoritatea. Aceasta reprezint instrumentul prin care un manager este abilitat s-i
exercite libertatea de aciune pentru ndeplinirea responsabilitilor grupului condus.
Autoritatea mbrac dou forme ierarhica i funcional - i are urmtoarele atribute:
- dreptul de a decide;
- dreptul de a da dispoziii obligatorii;
- dreptul de a trage la rspundere;
- dreptul de a controla.
Cele mai importante principii referitoare la utoritate sunt:
1. Principiul delegrii autoritii ctre managerii care au capacitatea de a
realiza obiectivele;
2. Principiul universalitii responsabilitii, conform cruia managerii
superiori nu sunt absolvii de responsabilitatea organizrii activitii subordonailor;
3. Principiul corespondenei ntre responsabilitate i autoritate;

4. Principiul unicitii conducerii, fiecare subordonat fiind obligat s rspund


n faa unui singur ef ierarhic;
5. Principiul nivelului de adoptare a deciziilor, conform cruia fiecare decizile
trebuie adoptat la nivelul ierarhic precizat. Luarea deciziilor de catre managerii
superiori peste capul responsabililor inferiori este neindicat, la fel fiind i trimiterea
problemelor catre efii ierarhici superiori.
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul ca munca specializat
este mai eficienta i se realizeaz prin departamentare, adic prin separarea i
gruparea activitilor pe posturi i compartimente. Aici trebuie avute n vedere doua
aspecte eseniale:
- sfera de cuprindere a muncii;
- profunzimea muncii.
La departamentarea unei ntreprinderi pot fi folosite diferite criterii de grupare
a activitilor (natura activitilor, produsele realizate, zona geografica de aciune etc),
astfel c se ntlnesc mai multe tipuri de structur organizatoric (funcional, pe
produse, geografica etc.). i diviziunea orizontal trebuie sa respecte diferite principii,
cum ar fi:
- principiul echilibrului (ntre obiective i responsabiliti);
- principiul flexibilitii;
- principiul facilitilor pe care le ofer relaiile de conducere.
5.2. Noiunea i principiile structurii organizatorice
Noiunea de "structur" provine din latinescul struere, care nseamn a
construi. Potrivit unei accepiuni deja consacrate, structura reprezint un mod specific
de organizare a elementelor unui sistem, conform unor proporii i relaii ce
caracterizeaz sistemul respectiv. Spre deosebire de sistemele tehnice, care se
caracterizeaz prin relaii fixe ntre elementele structurii lor, sistemelor economice le
sunt proprii relaiile elastice dintre elementele componente.
Plecnd de la faptul c ansamblul proprietilor structurale ale unui sistem este
dat de nivelul su de organizare, acest nivel poate defini i gradul de complexitate a
structurii sistemului.
Pornind de la accepiunea general a noiunii de structur a unui sistem
economic, ajungem la noiunea de "structur organizatoric". Structura organizatoric
a unei ntreprinderi rezulta din diviziunea vericala i orizontal a muncii. Ea are rolul
de a crea cadrul organizatoric necesar manifestrii plenare a funciilor ntreprinderii,
n acest sens, trebuie avut n vedere grupul de activiti circumscrise fiecrei funcii,
asemnarea i interdependena activitilor, repetitivitatea, importana i volumul lor.
Avnd n vedere cele de mai sus, putem defini structura organizatoric a
ntreprinderii ca: ansamblul posturilor i compartimentelor de munc ale
ntreprinderii, modul de constituire i grupare a acestora, precum i principalele
legturi care se stabilesc ntre ele n vederea realizrii n condiii de eficien
economic ridicat a obiectivelor ntreprinderii.
n realizarea sa practic, structura organizatoric a unei ntreprinderi cuprinde
dou componente principale i anume: structura organizatoric de producie i
structura organizatoric de conducere.
Structura organizatoric de producie este constituit din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar
activiti de producie i de servire a produciei, din modul de organizare n spaiu a
acestora, precum i din formele cooperrii ntre ele. Aceast component reprezint

latura principal a structurii organizatorice a unei ntreprinderi i, din aceast cauz, se


mai numete, impropriu, "structur organizatoric''.
Structura organizatoric de conducere include totalitatea organelor si
posturilor de conducere dintr-o ntreprindere, gruparea i subordonarea lor, precum i
legturile care se stabilesc ntre ele. Aceast component a structurii organizatorice
este adeseori denumit "structur de conducere".
ntre cele dou laturi ale structurii organizatorice exist o strns
interdependen. De regul, n ntreprinderi, structura organizatoric de conducere este
cea care se adapteaz la structura organizatoric de producie, deoarece aceasta din
urm deriv nemijlocit din cerinele produciei. Aceasta nu exclude ns o anumit
influen a structurii organizatorice de conducere asupra structurii organizatorice de
producte pentru a o perfeciona n vederea cuprinderii mai bune a activitilor de ctre
aparatul de conducere al ntreprinderii.
Structura organizatoric de producie, latura cea mai importanta a structurii
organizatorice a ntreprinderii, reprezint deci un sistem de compartimentare a
ntreprinderii pe subdiviziuni de producie i de servire. n cadrul ei putem identifica o
latur cantitativ, exprimat prin numrul compartimentelor i dimensiunea lor i o
latur calitativ, care se exprim prin felul compartimentelor i relaiile care se stabilesc ntre ele n procesul de producie.
De obicei, structura organizatoric de producie este privit mai mult sub
aspectul su pasiv, de creare a cadrului propice pentru desfurarea n bune condiiuni
a activitilor ndreptate spre realizarea funciilor ntreprinderii. Rolul structurii
organizatorice de producie este, ns, i unul activ, prin stimularea premiselor pentru
introducerea progresului tehnic i propulsarea prghiilor de cretere a eficienei
economice. Prin urmare, structura organizatoric a ntreprinderii are, n acelai timp,
un caracter dinamic, fiind supus unui proces continuu de adaptare i perfecionare.
n evoluia structurii organizatorice se pot desprinde dou tendine contradictorii:
- pe de o parte, necesitatea stabilitii structurii organizatorice pentru ca
aceasta s asigure un cadru funcional i o reea consolidat i relativ stabil a fluxului
informaional i operaional;
- pe de alt parte, necesitatea adaptrii continue a structurii organizatorice la
ritmul accelerat de ptrundere a progresului tehnic, la ritmul de modernizare a
tehnologiilor i de cretere a eficienei economice.
Optimizarea raportului dintre cele dou tendine se poate realiza n cadrul unor
structuri care s corespund n cel mai nalt grad cerinelor concrete ale fiecrei etape
de dezvoltare economic i organizatoric a ntreprinderii. n acest sens, se impune ca
n procesul de departamentare a ntreprinderilor s fie avute n vedere urmtoarele
principii:
1) Principiul simplificri nivelelor ierarhice care solicit reducerea pn la
limita strictului necesar a nivelelor ierarhice i funcionale n vederea transmiterii
rapide a informaiilor i deciziilor pentru a asigura operativitate n munca de
conducere i participarea direct a specialitilor la activitatea de producie;
2) Principiul flexibilitii structurii, conform cruia structurile organizatorice
trebuie s permit adaptri i modificri n funcie de schimbrile care apar n
condiiile de producie i obiectivele ntreprinderii;
3) Principiul concordanei obiectivelor tehnice si economice care cere ca
fiecare verig organizatoric s aib ca scop final realizarea obiectivelor generale ale
ntreprinderii;
4) Principiul compartimentrii, respectiv, crearea pentru diferite activiti
omogene a unor compartimente specializate, conduse de un ef ierarhic, capabil s ia

decizii corespunztoare h domeniul respectiv;


5) Principiul independenei minime care reclam o dependen ct mai redus
a subdiviziunilor organizatorice pentru a stimula iniiativa i simul de rspundere i a
elimina paralelismele i suprapunerile;
6) Principiul economiei de comunicaii;
7) Reducerea la strictul necesar a personalului care nu lucreaz direct n
producie;
8) Principiul economicitii structurii care solicit ca n fiecare caz n parte s
fie aleas acea variant de structur organizatoric prin care se pot realiza n condiii
optime funciile ntreprinderii, dar cu cheltuieli tehnico-administrative ct mai reduse.
5.3. Elementele structurii organizatorice
a. Posturile reprezint totalitatea sarcinilor omogene sub aspectul naturii i
complexitii lor, stabilite pentru un anumit loc de munc. Aceste sarcini se
concretizeaz prin obiective, atribuii, autoritate i responsabiliti. n raport cu aceste
elemente, posturile pot fi de conducere (sarcini de coordonare a altor posturi) sau de
execuie. Descrierea posturilor se face prin fiele de post.
b. Sfera de autoritate (norma de conducere sau ponderea ierarhic) reprezint
reprezint numrul de persoane (posturi) conduse nemijlocit de un manager. Ea
variaz att pe vertical, crescnd odat cu coborrea pe scara ierarhic, ct i pe
orizontal, fiind mai redusa n compartimentele cu activiti de concepie i mai mare
n compartimentele cu lucrri de rutin.
S-a constatat c un manager poate coordona bine 4 posturi de conducere sau
20 de posturi de execuie, ceea ce nseamn c un post de conducere echivaleaz cu 5
postri de execuie (1 C = 5 X).
c. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziia pe care o au diferitele
posturi de munc fa de eful executiv (directorul general) al firmei. n fapt, este
vorba despre distana pe scara ierarhic de la nivelul superior pn la postul respectiv.
Ordonarea posturilor pe niveluri ierarhice nu nseamn c toate posturile
situate pe acelai nivel ierarhic sunt echivalente din punct de evedere al complexitii
lor decizionale.
Canalele prin care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
aplicare, precum i informaiile de la locul de recoltare la cel de decizie, se numesc
linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice formeaz piramida ierarhic,
ale crei principale elemente sunt:
- nlimea (numrul de niveluri);
- baza (numrul total de executani).
n funcie de diferii factori (mrimea fimei, concepia de conducere etc.),
piramida ierarhic poate fi alungita sau aplatizat.
d. Compartimentele (subdiviziunile organizatorice) sunt formate dintr-un
numr de salariai, subordonai unei autoriti unice, care execut permanent acelai
tip de activiti. Compartimentele se individualizeaz prin operaii sarcini i atribuii.
Exist o mare varietate de subdiviziuni organizatorice ale ntreprinderii, astfel
ca se fac diferite grupaje:
- dup domeniul de activitate: compartimente de cercetare-dezvoltare,
compartimente de producie, compartimente financiar-contabile, compartimente
comerciale, compartimente de personal;
- dup rolul lor: compartimente de baz i compartimente auxiliare;
- dup dimensiune: birouri, servicii, laboratoare pentru copartimentele

funcionale; ateliere, secii, ferme, fabrici etc. pentru compartimentele de producie.


e) Relaiile legturile care se stabilesc n mod curent ntre posturile i
compartimentele unei firme. Ele pot fi de autoritate (cu caracter formalizat), de
cooperare (preponderent neformalizate) i de control.
5.4. Tipurile de structur organizatoric
Asupra structurii organizatorice a ntreprinderilor acioneaz conjugat o
multitudine de factori de ordin natural, tehnic, economic i organizatoric. Sub
aciunea acestor factori este influenat att latura cantitativ a structurii
organizatorice (numrul compartimentelor i dimensiunea lor), ct i latura sa
calitativ (felul comparimentelor, relaiile dintre ele, modul de cuprindere a
activitilor n cadrul compartimentelor i modul lor de amplasare). Se contureaz
astfel mai multe tipuri de structur organizatoric a ntreprinderilor.
Dintre factorii care influeneaz structura organizatoric a firmelor, aciunea
cea mai important o exercit strategia, mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea fimei.
Vorbind n general despre tipurile de structur ntlnite n ntreprinderi,
menionm c acestea se difereniaz n raport cu diferite criterii. Acestea se refer la:
diviziunea muncii, exerciiul puterii, sistemul de coordonare i relaiile interne. Dintre
aceste criterii, diviziunea muncii este cel care ne intereseaz n mod deosebit. n
conformitate cu diviziunea muncii n ntreprinderi, deosebim urmtoarele tipuri de
structur organizatoric:
- structura funcional;
- structura divizional, sau pe produs;
- structura geografic;
- structura multidimensional.
Structura funcional presupune c funciile ntreprinderii constituie
criteriul de repartizare a sarcinilor. Ea este legat de numele lui Fayol (1841-1925),
care a definit principalele funcii ale ntreprinderii. Faptul c numrul, coninutul i
titulatura funciilor au evoluat nu impieteaz asupra caracteristicilor acestei structuri,
care poate fi schematizat astfel:
Acest tip de structur organizatoric se ntlnete ndeosebi n ntreprinderile
care fabric un singur produs, sau mai multe produse, dar cu aceleai materii prime i
echipamente. n plus, un mediu stabil, o standardizare a proceselor de munc i o
anumit dimensiune minim a ntreprinderii sunt factori care favorizeaz aceast
structur.
Responsabilitatea funciilor este ncredinat diferiilor specialiti care
dobndesc astfel un profesionalism de nalt nivel i pot face proba unei mari
eficaciti n domeniul lor (figura 5.1). Totui, o asemenea specializare risc s
determine o restrngere a viziunii cadrelor care, adeseori, sunt tentate de a privilegia
funcia de care se ocup n detrimentul interesului general al ntreprinderii.
Direcie
general
Funcia A

Funcia B

Funcia
C

Fig. 5.1 Structura organizatoric funcional

Structura divizional (sau pe produs) se poate aplica atunci cnd producia


ntreprinderii este diversificat, activitile fiecrei funcii sunt prea disparate i prea
complexe pentru ca aceste funcii s constituie subsisteme raionale. Structurii
funcionale i se prefer, n acest caz, structura pe produs care este rezultatul unei
diviziuni a muncii dup produsele fabricate. n realitate, aceste produse sunt grupate
pe "familii" sau "divizii", fiecare divizie fiind relativ autonom n raport cu ansamblul
i constituind, ntr-un anume fel, "o ntreprindere n ntreprindere", ceea ce permite o
corect evaluare a propriilor performane ale diviziei (figura 5.2).
Direcie
general
Ramura
x

Ramura y

Ramura
z

Fig. 5.2 Structura organizatoric divizional

Regruparea tuturor operaiunilor relative la o anumita ramur asigur o


specializare pe produs de sus n josul ierarhiei i ntrete coeziunea i eficacitatea
colectivelor de lucru. n acelai timp, trebuie avut grij ca autonomia i specializarea
ramurilor s nu pericliteze interesul general al ntreprinderii.
Structura geografic se utilizeaz atunci cnd ntreprinderea opereaz n
zone geografice extinse (cazul ntreprinderilor multinaionale, spre exemplu). n acest
caz diviziunea muncii se poate efectua pe baza zonelor geografice respective (figura
5.3).
Direcie
general
Zona
1

Zona 2

Zona
3

Fig. 5.3 Structura geografic

Principalele avantaje ale structurii geografice sunt:


- posibilitatea de a valorifica eficace ansamblul condiiilor locale: legislaie,
mentaliti etc.;
- simplificarea problemelor de coordonare, toate activitile dintr-o anumit
zon geografic depinznd de aceeai direcie;
- posibilitatea de a determina i urmri mai bine rezultate obinute n fiecare
zon geografic.
Structura multidimensional se obine atunci cnd diviziunea muncii se
realizeaz simultan pe baza mai multor criterii (de exemplu: diviziunea pe funcii i
diviziunea pe ramuri - figura 5.4). Aceast structur se mai numete i structur
matricial.Structurile matriciale pot fi cu dou, trei sau chiar patru dimensiuni.
Caracteristica fundamental a structurii multidimensionale este subordonarea
multipl a cadrelor. Astfel, cadrele de rangul 2 nu au numai unul, ci doi sau trei
superiori ierarhici direci, fapt care solicit din partea acestor cadre caliti
indiscutabile: competen profesional, aptitudini de management, de negociere etc.
Acest tip de structur convine marilor ntreprinderi care fabric i

comercializeaz mai multe produse, legate unele de altele, ntreprinderilor


multinaionale i celor care activeaz ntr-un mediu instabil. n toate aceste cazuri,
ntr-adevr, se impun coordonarea activitilor, difuzarea informaiilor i
descentralizarea deciziilor. Or, structura multidimensional este cea care organizeaz
cel mai bine coordonarea, comunicarea i descentralizarea.
Direcie general
Director
comercial

Director financiar

Director productie

Produsul
1
Produsul
2
Produsul
3
Fig. 5.4 Structura organizatoric cu 2 dimensiuni

n realitate, singurele structurile funcionale i cele multidimensionale se pot


ntlni n stare pur. Structura pe produs i cea geografic, n mod obinuit, coexist
cu structura funcional (figura 5.5).

Fig.nr.4.5. Structura divizional combinat cu cea funcional

Maniera n care este divizat munca la nivel global nu prejudiciaz modul de


structurare la nivelele inferioare. Adeseori se ntlnete o suprapunere a unor
modaliti diferite de diviziune a muncii, ca n figura 4.6.

Fig. nr. 5.6 Exemplu de suprapunere a diferitelor maniere de diviziune a muncii n cadrul
stucturii organizatorice (dup: Marie Nolle Amalbert i colab., Economie dentreprise, Edition SIREY,
Paris, 1989)

n orice caz, n practic, fiecare ntreprindere i descrie structura


organizatoric n 3 documente principale:
- fiele de post;
- organigrama;
- regulamentul de organizare i funcionare.