Sunteți pe pagina 1din 11

Capitolul 4 PLANIFICAREA MANAGERIAL

4.1. Planificarea ca funcie a managementului


Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaza viitorul, ceea ce
inseamna timp. Dorinta omului in general, a conducatorului in special, de a descifra
tainele ascunse ale viitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al
procesului managerial, planificarea identifica, contureaza si stabileste ce urmeaza sa
faca. Previziunea s-a nascut si s-a dezvoltat in timp din necesitatea sporirii capacitatii
de adaptare a omului la mutatiile intervenite in mediul extern, in scopul asigurarii
supravietuirii si/sau cresterii sale.
Planificarea este procesul de stabilire a principalului scop pentru care
funcioneaz ntreprinderea, precum i obiectivele principale pentru atingerea acestui
scop. De asemenea, ea selecteaz i propune cile n care trebuie acionat.1
Rolul primordial al planificrii este acela de a reduce incertitudinile privind
viitorul prin reducerea riscurilor implicate n operaiunile ntreprinderii. n cadrul
funciei de planificare, managerii determin stadiul dorit n afaceri pentru
ntreprindere n viitor i ncearc s dea forma necesar organizaiei pentru a putea
rspunde acestor dorine.
Funcia de planificare este prezent la toate nivelurile ntreprinderii i poate fi
de mare ajutor pentru a ghida organizaia prin perioadele mai turbulente ca i prin
perioade mai uor de prezis sau chiar stabile.
ntreprinderile mari cu schema organizatoric bine stabilit au n mod obinuit 3 seturi
de planuri care interacioneaz. Managerii superiori stabilesc planurile strategice
care privesc departe n viitor pe cinci pn la zece ani i uneori, chiar mai mult.
Managerii mijlocii elaboreaz planurile tactice, iar managerii inferiori elaboreaz
planurile operaionale. n acelai timp, exist planuri permanente i planuri
ocazionale sau de unic folosin.
Planurile de unic folosin sunt fcute pentru a se realiza implementarea unei
aciuni unice care nu se va mai repeta identic a doua oar. Trei forme principale de
planuri cu o singur folosin sunt folosite: bugetele, programele i roiectele.
Bugetul este un plan pentru alocarea de fonduri necesare pentru o anumit
perioad de timp dat. Bugetele, cel mai adesea, se discut n termeni financiari. De
exemplu 50.000 dolari pentru cumprarea i instalarea unui nou boiler pentru
producerea aburilor, dar se poate discuta i despre bugetul forei de munc (cinci
lucrtori vor fi folosii pentru cinci zile s prepare spaiul i instalaia noului boiler),
materialului, spaiului i mainilor. Aceste bugete sunt instrumente pentru
transpunerea planurilor viitoare n termeni numerici. Ele sunt de asemenea folosite ca
mecanisme de control n timpul implementrii unui plan.
Programul este stabilit n termeni de timp pentru realizarea unor obiective
specifice n anumite intervale de timp, dei poate s fie orientat i spre o activitate
care va continua pe un termen mai lung (programul preedintelui Kennedy pentru a
duce omul pe lun). ntreprinderile pot elabora programe cum ar fi Conservarea
energiei, Reducerea costurilor sau Creterea productivitii. Potrivit acestor
1

James K. McCOLLUM , Idei americane pentru manageri romani (http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=298&idb=24)

programe obiectivele vor fi realizate n cadrul unor perioade de timp fix stabilite. De
exemplu, programul pentru conservarea energiei i stabilete o sarcin de reducere cu
10% a consumului n urmtoarele ase luni i de reducere a consumului de gaz metan
cu 15% n aceeai perioad. Un conductor de program va fi stabilit pentru a urmri
desfurarea activitii potrivit programului.
Proiectul este similar cu programul, dar este orientat ctre un singur obiectiv,
proiectele sunt de obicei pri dintr-un program. Astfel, proiectele au unele
caracteristici asemntoare cu programele pentru care sunt fcute. De exemplu,
proiectul de a dezvolta un nou produs poate s fie de fapt parte dintr-un program prin
msurile cruia se prevede o cretere a ptrunderii pe pia a produselor companiei
respective. n general, proiectele sunt mai puin complexe dect programele.
4.2. Etapele procesului de planificare
n activitatea economic, planul este un mijloc prin care se face alocarea
resurselor, se programeaz termenele de nfptuire a obiectivelor i se controleaz
realizarea obiectivelor fixate. La nivelul ntreprinderii, planificarea este n esen
procesul prin care stabilesc obiectivele de ndeplinit i msurile de atingere a acestora.
Dac este bine realizat, planificarea asigur urmtoarele avantaje:
- i determin pe manageri sa gndeasc n viitor;
- conduce la ridicarea standardelor de performan;
- i obliga pe conductori sa articuleze obiectivele i resursele;
- ofer posibilitatea de a face faa unor evenimente neateptate (anticipa
riscurile).
Dat fiind complexitatea activitii firmelor, procesul de planificare este i el
unul complex. Nu ntlnim un singur plan, ci mai multe categorii de planuri (un
sistem de planificare) care se deosebesc ntre ele dup:
- nivelul ierarhic al conducerii (planuri strategice, tactice i operaionale);
- domeniul de activitate la care se refer (planuri de producie, planuri
financiare, planuri comerciale, planuri de resurse umane, planuri de investiiidezvoltare);
- gradul de repetabilitate (planuri permanente i planuri ocazionale).
La nivelul superior al conducerii, procesul de planificare cuprinde n general 5
etape, n felul urmtor.
Analiza mediului

Misiunea

Obiectivele

Strategiile

Aplicarea

a. Analiza mediului ntreprinderii este structurat pe cele 2 componente ale


mediului:
- mediul extern;
- mediul intern.
Analiza mediului extern are scopul de a identifica factorii de mediu ce pot
influena semnificativ activitatea firmei n orizontul de planificare ales. n functie de
apropierea faa de nucleul ntreprinderii, mediul extern este structurat pe 2 niveluri
(nveliuri):
Mediul direct (operaional sau de ramur), mai apropiat de ntreprindere, unde
se ncadreaz 4 componente principale:
- clienii;
- furnizorii;
- concurenii;

- grupurile de presiune (organizaii sindicale, ecologice sau de protecie a


consumatorilor).
Mediul general (macromediul), mai ndeprtat de ntreprindere, avnd 5
componente:
- mediul economic;
- mediul tehnologic;
- mediul social;
- mediul politic;
- mediul legislativ.
Analiza mediului intern urmrete punerea unui diagnostic asupra factorilor
interni ai activitii ntreprinderii pentru a cunoate starea acestor factori n raport cu
ceea ce urmeaz a se realiza. De obicei, factorii interni ai firmei sunt analizai pe
funcii ale ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil, de personal).
Exist numeroase instrumente de analiz strategic a mediului ntreprinderii
(analiza PEST, matricea BCG etc), dar cea mai folosit este matricea SWOT.
Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei organizaii
FACTORI INTERNI
FACTORI
EXTERNI

Puncte tari (S)


Puncte slabe (W)
ntocmii o list cu 5 10 ntocmii o list cu 5 10 puncte
puncte tari
slabe

Oportuniti (O)
ntocmii o list cu 5 - 10 Strategii SO
oportuniti

Strategii WO

Elaborarea unor strategii de


Elaborarea unor strategii bazatevalorificare a oportunitilor, n
pe valorificarea punctelor taricondiiile evitrii manifestrii
i a oportunitilor
punctelor slabe
Amenintri (T)
Strategii ST
Strategii WT
ntocmii o list cu 5 - 10
ameninri
Elaborarea unor strategii careElaborarea unor strategii care s
s
permit
valorificareapermit evitarea
manifestrii
punctelor tari n condiii ostilepunctelor slabe n condiii ostile de
de mediu (ameninri)
mediu (ameninri)

b. Formularea misiunii. Misiunea reprezinta raiunea de a fi a ntreprinderii,


care o difereniaza de celelalte firme de acelai gen. De obicei formularea misiunii are
un caracter puin filosofic, indicnd desideratele firmei (sincere sau mai puin sincere)
n raporturile cu clienii, angajaii, calitatea produselor etc. Misiunea unei firme se
stabilete la nfiinare, iar ulterior, dac este cazul, se actualizeaz.
Prin misiune este precizat specificul activitilor de baz ntreprinse si este
sugerat, uneori fcnd apel la emoii si sentimente, direcia spre care se ndreapt n
viitor. Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea
organizatiei. Misiunea arat:
prin ce se va deosebi de celelalte organizatii,
care vor fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va
parcurge n dezvoltarea ei.
In unele situatii se elaboreaz in mod distinct misiunea si viziunea. In acest
caz, misiunea se refer la prezent, iar viziunea se refer la viitor.
Definirea misiunii organizatiei sau afacerii
3

Elemente care definesc misiunea

ntrebri la care trebuie s rspund misiunea


organizatiei sau afacerii
CINE va fi satisfcut ?
CE nevoi vor fi satisfcute ?
CUM vor fi satisfcute nevoile consumatorilor ?

Grupurile-tint
Nevoile grupurilor-tint
Modalitile
specifice
de
satisfacere a nevoilor
Modaliti de definire a misiunii unei afaceri
Domeniul de
activitate al firmei
Aparate de copiat
ngrminte
Editur tiinific
Aparate
tehnice

Definirea misiunii orientate pe:


Produs
Piat
Producem echipament deContribuim
la
creterea
copiat
productivitii muncii de birou
Producem
i
vindemContribuim
la
creterea
fertilizani pentru soluri
productivitii agriculturii
Tiprim enciclopedii i criCulegem i distribuim informaii
de tiin
tiinifice

electro-Producem ventilatoare, becuriNoi


asigurm
un
i tuburi fluorescente
confortabil n locuine

climat

c. Obiectivele sunt inte viitoare sau rezultate pe care ntreprinderea doreste sa


le obin. Ele pot viza organizaia n ansamblul ei ori diferite uniti de afaceri,
domenii funcionale, departamente i chiar locuri de munc (tabelul 3.1).
Teblul 3.1 Structurarea pe niveluri ierarhice a misiunii, obiectivelor i strategiilor
Nivelul
Misiunea
Obiectivele
Strategiile
1. Organizaia
Misiunea
Obiective generale
Strategii
generale
organizaiei
(corporative)
2. Afacerile
Misiunea
Obiectivele afacerilor
Strategiile de afaceri
afacerilor
3. Domeniile
Obiective funcionale
Strategii funcionale
funcionale
4. Departamentele
Obiective
Planuri
operaionale
departamentale
departamentale
5. Posturile de munc
Obiective individuale
Planuri
operaionale
individuale

Obiectivele generale, care vizeaza ntreaga organizaie, sunt cele mai


importante i subordoneaz celelalte tipuri de obiective. Cele mai frecvente obiective
generale, n actuala etapa de dezvoltare a firmelor romneti, sunt: recuperarea
investiiilor, ctigul proprietareilor (acionarilor) i partea de pia. Lista obiectivelor
generale este ns mult mai lung pentru c firmele sunt obligate s-i asume multe
alte responsabiliti dect cele strict economice (tabelul 3.2).
Formularea obiectivelor se realizeaz astfel nct acestea s fie
(S.M.A.R.T.):
specifice, concrete, axate pe rezultate i nu pe activiti;
msurabile, s permit cuantificarea rezultatelor obinute;
posibil de atins, realizabile n condiiile date;
relevante, consistente, semnificative n raport cu orientrile strategice ale
companiei;

raportate la o perioad de timp bine precizat.


d. Strategiile definesc cile de urmat n vedera atingerii obiectivelor. Ele arat
ce trebuie fcut, cum i de ctre cine.
Strategiile generale (corporative) stabilesc domeniile de afaceri i modul de
alocare a resurselor. Ele pot fi grupate n 3 categorii:
a) de cretere (concentrare, integrare vertical, diversificare)- extinderea
semnificativ a volumului de activitate, creterea substanial a veniturilor, un
important efort investiional;
b) ale stabilitii: se fac puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele
sau metodele sale de producie; volumul activitilor rmne n general acelai, iar
dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv;
c) de descretere (redresare, stoarcere, dezinvestire, lichidare): Reducerea, n
diverse proporii, a volumului operaiilor unei organizaii n vederea contracarrii unei
tendine nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaii critice conjuncturale sau de
durat.
Strategia concentrrii - Se urmrete extinderea volumului de activitate n
domeniul de afaceri curent prin:
- dezvoltarea pieei - extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi
segmente de pia;
- dezvoltarea produsului - mbuntiri aduse produsului / serviciului de baz sau
adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit
- integrarea orizontal - absorbirea / fuziunea unor entiti organizaionale care
realizeaz produse sau servicii similare
Strategia integrrii verticale - extinderea operaiunilor n domenii de afaceri
conexe, exploatate pn atunci de furnizori sau clieni
integrare n amonte - ptrunderea n domenii de afaceri
specifice furnizorilor;
integrare n aval - deplasarea afacerilor i n domenii
valorificate de clienii produselor sau serviciilor.
Strategia diversificrii - promovarea unor activiti n domenii de afaceri
care se difereniaz de domeniul de afaceri curent.
diversificare concentric: ptrunderea n domenii de afaceri
diferite de cel curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee
sau tehnologii);
diversificare prin conglomerare: intrarea n domenii de afaceri
complet diferite, fr nici o legtur cu domeniul curent de
activitate.
Redresarea - reducerea parial a volumului de activitate prin:
renunarea la realizarea unor produse i/sau servicii mai puin rentabile,
reducerea unor activiti specifice,
concedierea unei pri din personal etc.
Scopul strategiei este mbuntirea substanial a eficienei operaiunilor
rmase n vederea relurii ulterioare a creterii.
Stoarcerea - presupune exploatarea intensiv prin reducerea la minimum a
investiiilor efectuate i obinerea unor profituri ct mai mari pe termen scurt.
Pe termen lung se urmrete ieirea de pe pia.

Este frecvent utilizat atunci cnd:


creterea viitoare a pieei este ndoielnic
rmnerea n domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi
investiionale pe care organizaia nu dorete s le fac
Investitorii vizeaz orientarea spre alte ramuri sau piee de
desfacere.
Dezinvestiia
vnzarea integrala:
proprietarii sau managerii au o viziune pesimist asupra viitorului
unitii vizate;
doresc s obin rapid contravaloarea activelor deinute (eventual
pentru a o investi n alte uniti mai profitabile).
dezinvestitie partiala poate fi asociat cu o strategie de redresare prin vnzarea
unei pri a activelor.
Lichidarea
Presupune vnzarea sau dizolvarea unei ntregi organizaii, ceea ce implic
dispariia acesteia ca entitate juridic.
Poate fi luat n considerare atunci cnd organizaia este afectat de dificulti
insurmontabile, generate ndeosebi de faptul c produsele sau serviciile pe care
le ofer nu mai sunt cerute pe pia.
Strategiile de afaceri (concureniale) sunt: dominarea prin costuri,
diferenierea produselor, focalizarea pe un anumit segment de pia. Ele pot fi
ofensive sau defensive.
Cele ofensive se refer la:
- atacul punctelor tari ale concurenilor;
- fructificare punctelor slabe;
- ofensive de amploare;
- ofensive cu caracter de pionierat;
- ofensiva de gheril.
Strategiile defensive urmresc protejarea avantajelor competitive ale firmei
prin aciuni ca:
- asigurarea unei game sortimentale largi;
- meninerea de preuri sczute;
- acordarea de discount-uri;
- creterea perioadei de garanie etc.
Strategiile funcionale sunt grupate pe funcii ale ntreprinderii:
- strategii de marketing ( de produs, de promovare, de distribuie, de pre);
- strategii de producie (integrarea vertical, delocalizarea, strategi de
achiziii);
- strategii financiare pe linia gradului de ndatorare i agestiunii dividendelor;
- strategii de resurse umane cu privire la gradul de calificare i salarizarea
personalului.
Ci de protecie a poziiei competitive
1. Asigurarea unei game sortimentale largi.
2. Introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamn cu cele pe
care competitorii le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc.
3. Meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect competitorii.

4. Creterea perioadei de garanie a produselor proprii peste cea oferit de


concuren.
5. Patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor.
6. Patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor.
7. Susinerea participrii la dezvoltarea tehnologiilor alternative.
8. Protecia proprietii asupra know-how-lui ncorporat n produse i
tehnologii, precum i a altor elemente ale activitilor proprii.
9. Semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu comerciani i
distribuitori.
10. Acordarea unor discounturi pentru un anumit volum al vnzrilor.
11. Oferirea gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul
personal al salariailor proprii sau al distribuitorilor.
12. Oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse
fabricate de concuren.
13. Achiziionarea n exces a unor rezerve de materiale de importan vital.
14. Renunarea la furnizorii care servesc i pe competitori.
Tabelul 3.2 Ierarhizarea obiectivelor generale ale firmelor
Obiective
SUA
Japonia
Coreea de Sud
Romnia
Recuperarea investiiilor
1
2
3
1
Ctigul acionarilor
2
9
8
2
Partea de pia
3
1
1
3
Portofoliul de producie
4
5
6
6
Eficiena operaional
5
4
5
4
Structura financiar
6
6
4
5
Inovarea produciei
7
3
2
8
Imaginea firmei
8
7
9
9
Condiiile de munc
9
8
7
7
Sursa: Nica P., Iftimescu A., Management, Concepte i aplicaii, Editura SEDCOM LIBRIS, Iai, 2004,
p. 99

4.3. Metode i tehnici de previziune


Subordonata cerintei de a oferi raspunsuri realiste, credibile la numeroasele
intrebari privind evolutia viitoare a ntreprinderii, a componentelor si activitatilor
acesteia, metodologia de previziune s-a dezvoltat si perfectiona continuu,
concretizandu-se intr-un ansamblu de metode si tehnici care concura, in final la
optimizarea deciziilor pentru adoptarea cursurilor de actiune viitoare.
Metoda de previziune cuprinde un ansamblu de modalitati si reguli de
cunoastere si transformare a realitatii tinand cont de cerintele legilor obiective ale
dezvoltarii ntreprinderii in ansamblu. Metoda este un mod de cercetare si cunoastere
a realitatii economice in scopul initierii si organizarii unor actiuni viitoare.
Tehnica de previziune cuprinde un ansamblu de procedee de anticipare, a
viitorului ntreprinderii sau structurilor ei privind modul concret de abordare a
proceselor si fenomenelor economice din acestea. Tehnicile de previziune sunt fie
instrumente auxiliare ale metodei, fie componente ale acesteia; un grup de asemenea
tehnici conditionand insasi structura si modul de aplicare al unei metode. Exista, in
acelasi timp, tehnici comune mai multor metode sau tehnici aplicabile independent
care devin, practic, metode de sine statatoare. Din acest motiv pot fi intalnite cazuri
cand pentru acelasi instrument se foloseste fie termenul de metoda, fie cel de tehnica.
Pentru ca rezultatele previziunilor sa satisfaca exigentele activitii economice este
necesara respectarea anumitor cerinte in metodologia de previziune:
7

- calitatea previziunilor depinde hotarator de cunoasterea temeinica a realitatii;


- necesitatea folosirii unei metodologii complexe de previziune ( o gama cat
mai larga de metode si tehnici);
- necesitatea folosirii pe o scara tot mai larga a instrumentarului oferit de
metodele statistico-matematice moderne, fapt ce permite obtinerea mai multor
variante de solutii.
Clasificarea metodelor si tehnicilor de previziune
a. Dupa rolul lor in fundamentarea previziunilor:
metode fundamentale: orienteaza modul de abordare si interpretare a
fenomenelor si proceselor economice, intreaga conceptie si strategie previzionala
(analiza, sinteza, abordarea sistemica s.a.);
metode instrumentale: permit abordarea mai nuantata a fenomenelor si
proceselor economice (balantele previzionale, modelarea matematica, s.a.);
metode elementare: cu ajutorul lor se determina elementele (variabilele)
previziunii care devin, de regula, componente ale metodelor instrumentale
(exploatarea, interpolarea, anchetele statistice, metoda comparatiilor, metoda
morfologica, s.a.);
metode intuitive: se utilizeaza la formularea unor ipoteze (pareri, opinii) cu
privire la desfasurarea unor evenimente (metoda scenariilor, Delphi, Brainstorming
etc.).
b. Dupa atitudinea factorului decident fata de obiectul previziunii:
metode explorative: cu ajutorul lor viitorul este conceput in functie de
tendintele trecute si prezente. Se recomanda ca rezultatele acestor metode sa fie
corectate pe baza altor elemente previzibile ale viitorului;
metode normative: presupun luarea in consideratie atat a evolutiei tendentiale
cat si, mai ales, a unor elemente noi, cu caracter dezirabil, introduse in mod deliberat
de decidenti.
c. Dupa scopul urmarit:
metode de proiectare: acestea dimensioneaza unele valori, cantitati sau
structuri economice viitoare dar, si prevad unele evenimente;
metode de echilibrare: servesc la armonizarea cantitativa a necesitatilor cu
resursele;
metode mixte: proiecteaza dinamica dar si structureaza rational componentele
procesului astfel incat fiecare element sa functineaze corect si cu maxima eficienta.
Tehnicile de previziune se grupeaza de obicei in:
- cantitative: exprima legatura dintre mai multe variabile prin intermediul unor
relatii: de definitie, deterministe, econometrice de echilibru, de trend" etc.;
- de ajustare: releva sensul principal al evolutiei in cazul unei dinamici
sinuoase (neregulate).
4.4. Recomandri privind planificarea

timpului

de

lucru

al

managerului2

Timpul este o resurs care atunci cnd e pierdut sau prost folosit nu mai
poate fi n nici un fel recuperat.De aceea, timpul managerial cere planificare i
disciplin din partea managerului pentru a evita risipa de timp.
Unul din cele mai eficiente instrumente cu care se opereaz asupra resursei
timp este aa numitul calendar al managerului. Fiecare manager s poarte o agend
2

James K. McCOLLUM , op. cit.

calendar de buzunar n care s noteze riguros ntlnirile planificate cu clieni,


furnizori, colegi etc., precum i eventualele edine programate sau alte aciuni i
activiti.
Managerul trebuie s fac o analiz rapid a acestui calendar de buzunar la
nceputul fiecrei zile de lucru, s vad ce este deja prevzut n programul zilei i s-i
ia unele msuri de siguran ca s fie sigur c va putea respecta obligaiile pe care
sigur i le-a luat.
Apare deseori situaia n care unui manager i se cere s fac dou activiti
importante pentru firm n acelai timp. Imediat ce apare o astfel de situaie el trebuie
s-i consulte agenda i s decid care din cele dou activiti poate fi amnat,
reprogramat sau chiar anulat fr consecine negative asupra firmei. O dat ce a
decis el trebuie s ia msurile necesare pentru anunarea corect i la timp a celor
interesai de modificarea survenit, prin telefon direct sau prin secretariat cu
confirmarea c mesajul a fost recepionat.
Ca manager trebuie s avei aceast agend-calendar de buzunar tot timpul
asupra dumneavoastr, deoarece timpul de lucru al unui manager se extinde cu mult
peste program i chiar dup plecarea de la birou apar situaii de stabilire a unor
ntlniri i activiti importante pentru firm. De asemenea, acest calendar trebuie
transmis n msura n care nu conine secrete personale de serviciu (care sunt totui n
procent mic), n copie, la secretariat, aa fel ca superiorii, colegii i clienii s poat fi
la curent cu ceea ce avei planificat pentru a putea la rndul lor s propun i s nscrie
alte ntlniri, activiti, edine considerate de competena dvs. sau la care prezena
dvs. e considerat necesar. Aceast copie de calendar, dictat la secretariat este foarte
util cnd nu suntei prezent la firm i duce la prevenirea unor situaii de tipul:
- Unde e directorul?
- Nu tim.
- Cnd vine?
- N-a spus.
- Cnd l putem gsi?
- Nu tim.
- Dar cnd am putea stabili o ntlnire?
- Lsai un numr de telefon.
Din studiile fcute s-a constatat c dup asemenea rspunsuri primite la
secretariat se creeaz suspiciuni din partea clienilor, a eventualilor parteneri de
afaceri, la adresa firmei.
Dialogul corect managerial trebuie s fie:
- Unde este directorul?
- n urm cu 30 minute a plecat la o edin pe platform, dorii s lsai un
mesaj?
- Cnd poate fi gsit?
- Din agenda de lucru reiese c de la edin pleac la o alt ntlnire aa nct,
azi nu-l mai gsii, n schimb mine pn la ora 10 va fi la birou i din nou dup ora
13.
Trebuie menionat, de asemenea, c la revenirea n birou calendarul personal
cu cel de la secretariat trebuie rapid confruntate i puse n permanen de acord. n
cazul n care confruntarea i rediscutarea programului se face la sugestia
secretariatului sau a altor colaboratori apropiai, trebuie s manifestai rbdare i chiar
satisfacie c ceilali sunt preocupai s ducei la ndeplinire programul propus, aceasta
avnd ca rezultat direct buna funcionare a firmei.

Un alt instrument de lucru este planificarea operaional. Astfel, trebuie s


creai, sprijinindu-v i pe calendarul de activiti, o list numit de fcut (the to do
list) n care, sunt notate toate problemele de rezolvat de orice ordin ar fi ele, legate
bineneles de activitatea firmei pe durata unei sptmni.
La nceput se alctuiete pur i simplu lista cu problemele de rezolvat aa cum
v vin ele n minte, apoi aceast list se transform n list de prioriti. Stabilii
pentru fiecare gradul de importan, gradul de urgen i data la care trebuie rezolvat
problema, apoi se trece n calendar.
Lista cu cea ce este de fcut trebuie s includ activiti pe care trebuie s le
facei pentru c le-a cerut un superior, un client sau guvernul i, de asemenea, toate
activitile cerute de specificul postului pe care-l ocupai, precum i o preocupare
permanent pentru mbuntiri n perfecionarea sectorului ce-l conducei i al
dumneavoastr personal pentru eficacitate i eficien.
Imediat ce v vine o idee trebuie s o transcriei n agenda de lucru. Orice
idee se poate dovedi ulterior inutil sau, din contr, extrem de valoroas; este mai bine
ns s cheltuim puin timp notnd dou trei cuvinte n agend, dect s pierdem
pentru mult timp sau pentru totdeauna o idee care ar fi putut fi extrem de valoroas.
Sunt multe cazurile n care salvarea unui sector sau a unei companii ntregi a depins
de o idee valoroas, notat la timp pentru c din nefericire memoria noastr nu poate
pstra nealterate toate ideile pe care le emitem asupra unor subiecte de analiz. De
aceea, n fiecare diminea imediat dup sau chiar n paralel cu calendarul de
activiti trebuie consultat lista cu problemele de rezolvat pentru a fi reactualizat i
reanalizat pe prioriti.
Unele activiti necesare sunt de rutin i sunt consumatoare de timp,
ntrziindu-v de la realizarea a ceea ce vi se pare mult mai important. Deseori
consumatorii de timp nu pot fi evitai, dar va trebui s identificai modalitile prin
care s reducei la minimum timpul afectat.
Civa dintre consumatorii de timp v sunt prezentai n lista de mai jos:
1. Apeluri telefonice care nu au legtur direct cu activitile dvs., dar pe care
din diferite motive nu le putei refuza.
2. edine prelungite n care nu se adopt n mod rapid decizii, dei, situaiile
discutate sunt foarte clare pentru toat lumea.
3. Lucrri de slab calitate executate de personalul administrativ i care trebuie
refcute.
4. Diferii vizitatori care au alte scopuri dect cele strict legate de activitatea
firmei (ageni publicitari ai altor firme, controale oficiale pe diferite probleme,
activiti obteti i de ntrajutorare etc.).
5. Transmiterea incomplet sau incorect a informaiilor de la subordonai
ctre manager.
6. Modificarea programului de ntlniri de afaceri datorate dumneavoastr sau
partenerului de afaceri.
7. Slaba calitate a pstrrii evidenelor, a clasrii i ndosarierii documentelor,
care duce la pierderea sau gsirea dup un timp lung a informaiilor necesare.
8. Instruciuni incomplete sau imprecise date subordonailor.
9. Spirit de nehotrre care duce la ntrzierea lurii deciziilor.
10. Greeala potrivit creia managerul nu repartizeaz corect i rapid
rezolvarea problemelor pe subordonai i multe altele
S recapitulm ideile principale privind ceea ce trebuie s facei ca s v
fructificai cel mai bine timpul.
Instrumentele timpului managerial

10

A. Agenda-calendar de buzunar cu activitile programate zilnic i sptmnal.


B. Agenda de lucru, alturi de agenda-calendar, trebuie s v nsoeasc peste
tot.
1. Planul calendaristic pentru activitile perioadei prezente, imediat urmtoare
i viitoare.
2. Lista detaliat cu probleme de rezolvat.
3. Lista cu toate ideile legate de cele mai diferite activiti i aspecte ale
firmei.
4. Lista de prioriti i urgene.
Cteva recomandri care pot contribui la creterea prestigiului firmei:
1. Verificai-v i asigurai-v c lista de prioriti e corect ntocmit i c
problemele prioritare sunt rezolvate la timpul stabilit.
2. Fii ntotdeauna punctual la ntlnirile planificate, dac nu cu prezena
fizic, neaprat telefonic.
3. Evitai consumatorii de timp:
* adoptai stilul convorbirilor telefonice scurte i eficiente;
* n timp ce vorbii la telefon deschidei agenda de lucru ca s putei nota
imediat ceea ce vi se pare important de reinut;
* adoptai stilul edinelor operative foarte scurte, dar decisive;
* acordai o atenie permanent mbuntirii stilului de lucru al personalului
din subordine;
* stabilii i meninei un sistem eficient de ndosariere i pstrarea
evidenelor;
* dai n permanen instruciuni clare subordonailor;
* accelerai ritmul de luare a deciziilor;
* apelai pe ct posibil la delegarea de autoritate.

11