Descentralizare - schimbarea culturii organizaionale

n unitatea de nvmnt
Prof. Stoian Beatrice Gabriela
Grdinia PP nr. 19 Dumbrava minunat
Constana

MOTTO:
"n timp ce particularitatea unui individ transpare n personalitatea sa, individualitatea unei
organizaii se manifest n cultura sa."
(Eldrige i Crombie, 1974)
Cultura organizaional se adapteaz la circumstanele n schimbare i, atunci cnd
apare nevoia unei schimbri , tendina este de a ncepe cu domeniile tangibile. ns o
organizaie de succes trebuie s aprecieze dimensiunea cultural pentru a avea o reacie pe
deplin satisfctoare. n organizaiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca
fiecare departament s aib un tip diferit de cultur. Organizaiile colare fa de alte
organizaii pot avea culturi diferite n diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi
(sectorul administrativ, sectorul didactic, sectorul elevilor). Dup mrimea organizaiei colare
numrul de subculturi poate crete.
Dificultatea schimbrii. Comportamentul managerial n situaii de schimbare
Sfaturi pentru managerii din educaie (Fullan, 1991)

nelege cultura organizaiei nainte de a ncerca s o schimbi prin formare;

Valorizeaz persoanele cu care lu-crezi i promoveaz dezvoltarea lor profesional;

Promoveaz ceea ce crezi c este valoros;
Exprim deschis ceea ce crezi c este valabil;
Promoveaz colaborarea cu colegii nu numai cooptarea lor n diferite activiti;
Ofer ci alternative de aciune nu numai traiecte unice;
Folosete mijloacele birocratice pentru a facilita participarea i nu pentru a o
restrnge;

Realizeaz conexiuni cu mediul comunitar - apropiat i deprtat.

Pentru succesul realizrii unei schimbri, directorul unei coli trebuie:

S-i creeze o viziune proprie privind schimbarea - pentru a ti ceea ce vrea;
S manifeste credin n viziunea respectiv - pentru a face ceea ce simte c trebuie s fac;
S acioneze n conformitate cu credina lui - coresponden ntre simire i aciune,
responsabilitate;
S urmreasc permanent realizarea concret a schimbrii - consecven

Schimbarea cultural este o specie a schimbrii organizaionale dar una important

deoarece orice transformare echivaleaz cu o reevaluare a presupoziiilor de baz pe care
indivizii i le asum i care se afl n textura oricrui decupaj cultural . Pe de alt parte,
cultura organizaional este interfaa dintre indivizi i schimbare putnd s se converteasc
rnd pe rnd ntr- o barier sau ntr- un facilitator al procesului .
Schimbarea cultural este greu de realizat n timp scurt. Ea se produce n ani de zile. n
plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar n situaii de criz sub forma schimbrii de
paradigm, atunci cnd vechile elemente constitutive nu mai rspund n mod satisfctor la
problemele curente sau de perspectiv. Schimbarea cultural este indisolubil legat de
complementul su conservarea. Pe de o parte, o organizaie conserv n timp modele, tradiii,
ritualuri, norme i valori care i consolideaz identitatea de marc. Pe alt parte, datorit
influenelor generate de schimbrile din viaa social sau din viaa intern a organizaiei,
cultura suport transformri mai profunde sau mai superficiale.
Actualmente, n virtutea modificrilor structurale, democraia, care are drept principii
flexibilitatea, descentralizarea deciziilor, deschiderea ofertei de educaie etc., constituie o
condiie important pentru unitile educaionale, ce tind s se manifeste ca subieci
responsabili i liberi, arhiteci ai propriei viei socio-pedagogice.
Descentralizarea structurii decizionale nu este un scop n sine, de dragul spargerii
autoritii n buci mai mici de autoritate, ci necesar n msura n care nseamn
promovarea patern-urilor structurale ale unui nvmnt modern, eficient, unde nivelul
central se orienteaz cu precdere spre politici i strategii naionale (Curriculum Naional,
standarde educaionale, evaluare), spre pilotajul strategic, cednd din competene
autoritilor locale, mai cu seam instituiilor educaionale.
Dei exist o mare cerere de descentralizare i, deci, o mare dorin de a avea acces la
luarea de hotrri, majoritatea competenelor decizionale sunt concentrate la nivelul central i
cel intermediar, iar autonomia unitilor educaionale este destul de redus. n nvmntul
nostru mai sunt promovate regulile formale i subordonarea ierarhic, persistnd n continuare
mentalitatea conform creia coala funcioneaz pentru a satisface cerinele statului, precum i
credina c trebuie s existe un consens pe linie ierarhic (profesor director DGJTS
minister), situaiile problematice fiind rezolvate, de regul, prin transmiterea lor mai sus. O
asemenea stare de lucruri este atestat nu numai la noi, dar, de exemplu, i n Romnia. De
aceea, transformrile structurale n direcia descentralizrii trebuie nsoite de schimbarea
mentalitii de tip centralist.

n sociologia educaiei colare este operaional distincia dintre teritoriul naional

politico-administrativ i politica educativ proprie, bazinul de formare-ocupare, zona de
educaie prioritar, aezmntul colar i proiectul educativ, pentru a sublinia
responsabilitatea tuturor actorilor educaiei, nu numai a statului (Ionescu, I., p. 34).
Totodat, statul nu se poate autodegreva de atribuiile ce-i revin n domeniul
nvmntului, fr ca nivelul intermediar (DGJTS) i cel local s beneficieze de puterea
decizional necesar i s dein efectiv resurse, activnd n calitate de subsisteme conectate
ntr-un circuit nealeatoriu. ns, dac varietatea rspunsurilor posibile, a soluiilor
prezentate i a relaiilor oferite e insuficient, subsistemul funcioneaz ca un organism
reductor i nu regulator; el nu mai poate satisface pluralitatea ateptrilor i a funciilor, ci
doar o parte din ele; nu rezolv dect doar o parte din problemele puse; nu asigur jocul
general al interaciunilor, nu realizeaz dect o mic parte din misiunile sale ( De Peretti,
A., p.51).
Sistemul de nvmnt, dac se vrea diversificat i descentralizat, e ameninat att la
nivel naional ct i local de saturarea i ngreunarea n ineriile proprii. De aceea, e nevoie
de a-l feri de nchideri sectoriale i categorice (De Peretti, A., p.81). ns, n accepia
multor specialiti, structura, nainte de toate, reprezint modalitatea de organizare, de
cldire, de construire logic, prin care se explic funcionalitatea ntregului, a principiilor
care determin coeziunea unitii (Bujor, E., p.122).
Revenim la Andr de Peretti, pentru a specifica c ...nondirectivitatea ne invit s
evitm, n practicile de intervenie direct, transformarea ntr-un directivism obsedant i
clasic, care ar bloca iniiativele altora. Dar, n spiritul dialecticii, aceast negaie, n
pudoarea sa, trebuie ea nsi s fie negat ( De Peretti, A., p.43).
n condiiile cnd descentralizarea sub masca diversitii naturalizeaz inegalitile,
autonomia colii se va realiza pe msur ce se va dispune (i) de alte resurse financiare, de
competena managerial, de un sistem legislativ i normativ coerent. n aceast viziune,
descentralizarea trebuie susinut de un ansamblu de aciuni, care s vizeze:

delimitarea tranant a competenelor i departajarea prerogativelor pentru

toate nivelurile sistemului de nvmnt;

formarea personalului managerial n raport cu prerogativele i competenele

stabilite;
adecvarea metodologiei de administrare la noile realiti;
iniierea i implementarea unor tehnici de planificare, analiz i prognozare
inovatoare (drept exemplu poate servi i modelul propus de subsemnat n

articolul Instituionalizarea nvmntului n viziune sistemic, Didactica

Pro..., nr. 5, 2001);

reorganizarea sistemului informaional;
pregtirea cadrelor pentru o activitate n condiiile noilor responsabiliti etc.

n acelai timp, pentru a face fa descentralizrii i a avea o autonomie de facto, mai e

nevoie i de o cultur organizaional adecvat, definit drept un complex specific de valori,
credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei
organizaii (instituii), care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul
i n afara organizaiei respective (Manual de management educaional; p. 15).
Literatura de specialitate (Manual de management educaional, p. 16) atest patru
tipuri de cultur organizaional:
1. Cultura de club sau a puterii construit n jurul personalitii centrale (e cazul
colilor mici, conduse de directori cu har).
2. Cultura de roluri caracteristic organizaiilor birocratice.
3. Cultura de sarcini specific unor medii puternic profesionalizate (licee i nu
numai) i axat pe delegarea realizrii proiectelor concrete unor echipe de lucru.
4. Cultura de persoane managerii au doar rolul de a facilita i coordona activitatea,
personalul avnd o pondere deosebit.
Actualmente instituiilor noastre de nvmnt, pe lng cultura de club, le este
specific i cultura de roluri. ns spargerea birocratismului la nivel de sistem trebuie s
duc implicit i la diminuarea lui la nivel de instituie. De aceea e nevoie s ne orientm spre
cultura de sarcini, cultura de persoane rmnnd a fi un ideal managerial spre care
urmeaz s tindem. De fapt, dup cum se constat i n sursa citat anterior, nu exist, practic,
o cultur organizaional pur, ci o cultur definit prin predominarea unuia dintre aceste
tipuri. De regul, putem gsi n fiecare unitate colar un amestec cultural care cuprinde
elemente din toate cele patru tipuri menionate. Sarcina coordonatorilor nvmntului
rmne a fi asigurarea evoluiei culturii organizaionale prin restrngerea treptat a
componentelor caracteristice culturii de roluri i extinderea culturii de sarcini, cu
elemente din celelalte modele nominalizate. Cci acolo unde nu exist comunicare,
motivare, participare i formare, nu pot evolua nici indivizii, nici grupurile, nici organizaiile
i nici comunitile (Manual de management educaional, p. 21).
Pentru a asigura crearea i meninerea unei culturi organizaionale performante, e
necesar s ne debarasm de un ir de plgi arhicunoscute, cum ar fi:

superficiala identificare a problemelor i lipsa unei analize prospective a

dezvoltrii instituiei; lipsa competenelor n proiectarea strategic;

-

viziunea tunel;

incapacitatea de a stpni complexitatea;

lipsa unui proces de gndire logic i metodic;

lipsa unei viziuni de perspectiv, srcia arsenalului de idei i soluii noi;

evitarea n luarea deciziilor;

dimensionarea greit a soluiilor (Manual de management educaional, p. 60);

obinuina de a improviza n detrimentul calitii;

ignorarea calitii ca principala condiie a competitivitii;

neasumarea responsabilitii;

tolerana excesiv a eecului colar etc.

Pentru a le depi, e nevoie de modelarea unui sistem managerial organic (adecvat

mediului pedagogic n schimbare), cruia i este specific ajustarea i redefinirea
permanent a sarcinilor prin relaiile cu ceilali, reguli nescrise, ierarhii fluide i mai
puin autoritare, descentralizarea deciziei, ncurajarea interaciunilor laterale, motivarea i
implicarea personal... (Manual de management educaional, p. 11).
Astfel, determinarea esenei i a comprehensiunii ne va permite s identificm
corect conceptele aflate n joc, s producem sensurile lor, ca s nu ne rtcim pe ci
strine (Russ, J., p. 21).
Repere bibliografice
1.

Manual de management educaional, Editura ProGnosis, Bucureti, 2000.

2.

Ionescu, I., Sociologia colii, Editura Polirom, Iai, 1997.

3.

De Peretti, A., Educaia n schimbare, Editura Spiru Haret, Iai, 1996.

4.

Bujor, E., Introducere n sociologia populaiei i noiuni de demografie, Editura

Antheros, 1998.
5.

Russ, J., Metodele n filozofie, Editura Univers enciclopedic, Bucureti, 1998.