MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

1. MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Managementul integrrii proiectului asigur procesele necesare implementrii
corecte a tuturor obiectivelor proiectului, care uneori pot fi contradictorii. Aceasta
presupune recurgerea la un arbitraj ntre obiectivele propuse i soluiile adoptate pentru
a putea satisface nevoile i a ndeplini ateptrile prilor interesate.
Condiii de
calitate
Evoluie
proiect

Planul de
realizare
RESURSE
Termene

Costuri
Evenimente (riscuri i mprejurri
favorabile) n derularea proiectului

Fig. 1.1. Factorii de influen ai managementului integrrii proiectelor

Procesele specifice managementului integrrii proiectelor sunt prin esena lor
integrative. n figura 1.2. este prezentat o vedere de ansamblu a principalelor trei
procese ale managementului integrrii proiectelor:

Elaborarea planului proiectului

Aplicarea planului proiectului

Gestionarea modificrilor fa de planul iniial al proiectului

Aceste procese interacioneaz ntre ele cu procesele altor domenii specifice

managementului de proiect. Fiecare proces necesit participarea unei persoane sau a
ntregii echipe n funcie de nevoile etapei n care se afl proiectul. n general, fiecare
din aceste procese au loc cel puin odat n cursul fiecrei faze a proiectului.
Dei procesele descrise aici sunt activiti bine identificate, cu limite foarte clare,
n practic, ele pot s se desfoare sau s interacioneze ntr-un mod care nu este
descris aici. Interaciunile ntre procese sunt detaliate n capitolul 3 din partea nti.
Procesele, instrumentele i metodele frecvent utilizate pentru integrarea
proiectului constituie subiectul acestui capitol. De exemplu, procesul de coordonare
intervine atunci cnd o estimare a costurilor este necesar pentru cuantificarea riscurilor,
1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

sau cnd trebuie evaluate riscurile asociate diverselor variante ale strategiei adoptate n
derularea proiectului. ntr-adevr, pentru ca un proiect s reueasc, coordonarea trebuie
aplicat n numeroase alte domenii, ca de exemplu:
-

munca la proiect trebuie s in seama de activitile curente ale prilor

nsrcinate cu derularea proiectului;
MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

1.1. Elaborarea planului

1. Date de intrare
1. Date de ieire ale altor
procese
2. Date istorice
3. Politici de organizare
4. Constrngeri
5. Ipoteze

2.Instrumente i metode
1. Metodologii de planificare a proiectului
2. Competene ale prilor
interesate
3. Sisteme informatice ale
managementului de proiect

3. Date de ieire
1. Planul proiectului
2. Piese complementare

1.2. Aplicarea planului

1.Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Detalii ajuttoare
3. Politica organizaiei
4. Aciuni corective

2.Instrumente i metode
1 Competene n management
2. Competene i cunotine
despre produs
3. Sisteme de autorizare a aplicrii
4. Raportri ale stadiului proiectului
5. Sisteme informatice ale
managementului de proiect
6. Proceduri de organizare

1.Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Raportri privind
stadiul proiectului
3. Cereri de modificare

2.Instrumente i metode
1. Sistemele de gestionare a
modificrilor
2. Managementul coninutului
proiectului
3. Msurarea performanelor
4. Planificarea
complementar
5. Sisteme informatice ale
managementului de proiect

3. Date de ieire
1. Activiti realizate
2. Cereri de modificare

1.3. Gestionarea modificrilor

3. Date de ieire
1. Rectificarea planului
proiectului
2. Aciuni corective
3. Diseminarea
experienei

Fig. 1.2. Schema de ansamblu a managementului integrrii

proceselor specifice proiectului
-

coninutul proiectului trebuie s fie coerent ca de altfel i materializarea

funciilor impuse noului produs obinut la finalizarea proiectului (diferenele
ntre cele dou obiective sunt tratate n capitolului 2);
2

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

serviciile de orice natur (de exemplu, planurile sistemului mecanic,

hidraulic, electric, electronic i de automatizare, dintr-un proiect de studiu
ingineresc) trebuie integrate.

1.1. ELABORAREA PLANULUI PROIECTULUI

Planul proiectului utilizeaz rezultatele proceselor de planificare ale diverselor
discipline pentru constituirea unui document logic i coerent, care poate fi folosit la fel
de bine i pentru activitile de conducere a proiectului. Acest proces presupune
totdeauna mai multe iteraii. De exemplu, ntr-o prim faz se pot descrie la modul
general, mijloacele, fr s se precizeze durata activitii, n timp ce n faza final, se
detaliaz toate resursele i se expliciteaz datele. Elaborarea planului proiectului
urmrete realizarea unui document logic i coerent utiliznd celelalte procese de
planificare i este utilizat pentru:
-

a ghida execuia unui proiect;

a meniona n scris ipotezele emise n procesul de planificare;

a justifica motivele alegerii uneia dintre variante;

facilitarea comunicrii ntre prile interesate;

fixarea obiectivelor principale (coninut, ateptri i date) ale proiectului;

furnizarea unui referenial (caiet de sarcini) pentru verificarea stadiului de

ndeplinire a obiectivelor proiectului i a modului cum acesta este condus.

Elaborarea planului proiectului este prezentat n figura 1.3.

1.1. Elaborarea planului
1. Date de intrare
1. Datele de ieire ale
altor procese
2. Date istorice
3. Politici de organizare
4. Constrngeri
5. Ipoteze

2.Instrumente i metode
1. Metodologii de planificare a proiectului
2. Competene ale prilor
interesate
3. Sisteme informatice ale
managementului proiectului

3. Date de ieire
1. Planul proiectului
2. Piese complementare

Fig. 1.3. Schema de elaborare a planului proiectului

1.1.1. Date de intrare pentru elaborarea planului proiectului

Datele de ieire ale altor procese de planificare, specifice altor discipline ale
managementului de proiect, servesc ca date de intrare n elaborarea planului de realizare
a proiectului. n procesul de elaborare a planului se dispune de documente general
3

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

valabile. Printre acestea pot fi enumerate structura de distribuie, n detaliu, a sarcinilor

pe colectivele existente n cadrul echipei, precum i a repartizrii sarcinilor pe membrii
echipei. Majoritatea proiectelor necesit i utilizarea unor documente specifice cum ar
fi, de exemplu, elaborarea unui plan financiar previzional de repartizare a costurilor.
Datele istorice reprezint informaiile disponibile existente din derularea altor
proiecte, absolut necesare la elaborarea planului de realizare a proiectului. De exemplu,
arhivele proiectelor deja ncheiate, bazele de date privind estimrile, sunt consultate cu
ocazia elaborrii planurilor altor procese ale managementului de proiect. Aceste
informaii trebuie, de asemenea, s fie disponibile pentru a ajuta la verificarea ipotezelor
i estimarea variantelor ce pot fi incluse n proiect odat cu ntocmirea planului
proiectului.
Politicile de organizare cuprind toate regulile interne sau externe de funcionare,
ale cror consecine trebuie luate n seam de toate organizaiile implicate n proiect.
Printre politicile de organizare de care se ine seama n elaborarea planului de realizare a
proiectului se pot enumera:
-

managementul calitii avnd ca obiectiv ameliorarea continu obinut prin

proceduri de audit a proceselor de management al proiectului;

gestionarea personalului care se impune prin proceduri de angajare i de

concediere, de evaluare a colaboratorilor;

controlul financiar realizat printr-un raport asupra stadiului proiectului,

trecerea n revist a cheltuielilor, sistematizarea calculelor privind costurile,
respectarea reglementrilor contractuale, a standardelor etc.

Constrngerile limiteaz libertatea de aciune a membrilor echipei din proiect.

Impunerea bugetului este o constrngere care limiteaz considerabil opiunile echipei n
elaborarea proiectului precum i coninutul acestuia. Reducerea bugetului poate conduce
la diminuarea efectivului echipei i la ntrzieri. Atunci cnd execuia unui proiect
rezult n urma unui contract, provizioanele contractuale constituie, n general,
constrngeri.
Ipotezele reprezint presupuneri enunate pe baza experienei acumulate, care
pentru nevoile procesului de planificare, se vor considera adevrate, reale sau existente.
De exemplu, dac nu este sigur data la care o persoan cheie din echip poate fi
disponibil, echipa va fixa arbitrar momentul de ncepere a activitii. Ipotezele
antreneaz, n general, un anumit grad de risc.
1.1.2. Instrumente i metode de elaborare a planului proiectului
Metodologia de planificare a proiectului se poate considera ca fiind toate
abordrile structurale, metodele de cercetare utilizate, pentru a ajuta echipa n
elaborarea planului proiectului. Aceasta poate fi un simplu formular sau o schem, un
plan standard (elaborat pe hrtie sau cu ajutorul tehnicilor de calcul, tipizate sau nu), sau
4

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

mult mai complexe, cu o serie de simulri (de exemplu, analiza riscului de ntrziere
prin metoda Monte-Carlo). Multe metodologii de planificare a proiectelor combin
instrumente ca de exemplu: programe informatice i tehnici precum reuniuni i edine
de lucru organizate odat cu lansarea proiectului.
Competenele fiecrei pri implicate n derularea proiectului pot fi utilizate cu
succes n pregtirea minuioas a planului proiectului. Echipa de management al
proiectului trebuie s creeze ambiana necesar tuturor prilor implicate pentru a-i
aduce contribuia la dezvoltarea ct mai eficient a proiectului: cine contribuie, cu ce
contribuie, i cnd trebuie s intervin (a se vedea, de asemenea, subcapitolul 5.4,
Dezvoltarea echipei). n cele ce urmeaz sunt date dou exemple.
ntr-un proiect de dezvoltare a unui produs sau serviciu nou, realizat pe baz de
contract, a crui valoare este tratat n mod forfetar (pentru care s-a stabilit
dinainte o sum global i invariabil), controlorul gestionrii are o contribuie
major asupra obiectivelor referitoare la profit. Faza de pregtire a propunerii
ofertei de proiect este crucial deoarece, n timpul elaborrii ei se stabilete cadrul
contractului.
ntr-un proiect n care efectivul echipei este cunoscut dinainte, fiecare participant
poate contribui la ndeplinirea obiectivelor legate de costuri i termene, prin
revizuirea estimrilor privind mijloacele i duratele de realizare a fiecrei
activiti.
Sistemele informatice ale managementului proiectului sunt formate din
instrumentele i metodele utilizate pentru strngerea, asimilarea i difuzarea datelor de
ieire din toate procesele specifice managementului proiectului. Ele servesc pentru
susinerea tuturor aciunilor proiectului, de la iniierea lui pn la finalizare. Corectarea
i prelucrarea datelor presupune n general sisteme computerizate sau proceduri.
1.1.3. Date de ieire din procesul de elaborare a planului proiectului
Planul proiectului este un document tipizat i consimit, utilizat pentru a gestiona
i a conduce execuia proiectului. El trebuie difuzat aa cum este prevzut n planul
privind managementul comunicrii. De exemplu, managementul organizaiei economice
nsrcinate cu elaborarea proiectului are o privire de ansamblu asupra tuturor
activitilor pe care le prezint mai mult sau mai puin n detaliu, n timp ce un
subcontractor are nevoie doar de un singur subiect, dar foarte detaliat precizat. n
anumite domenii de aplicare, termenul planul proiectului integrat poate fi utilizat n
egal msur.
Trebuie s se fac distincie clar ntre planul proiectului i referinele de baz ale
proiectului. Planul proiectului este un document sau un ansamblu de documente care
vor fi mbuntite pe msur ce sosesc informaiile despre proiect. Referenialul de
msurare a performanelor este un instrument de control al managementului, care poate
fi schimbat dect la modul intermitent i numai ca rspuns la o modificare a obiectivelor
5

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

proiectului. De exemplu,n dezvoltarea de produs, elaborarea referenialului iniial are

loc n etapa activitii de cercetare aplicativ, n timp ce definitivarea referenialului se
realizeaz la finalizarea activitilor de dezvoltare tehnologic, dup ce a fost realizat i
experimentat prototipul (vezi tabelul 2.1 din partea nti a lucrrii).
Exist multe moduri de organizare i de prezentare a planului proiectului, dar ele
includ de obicei urmtoarele elemente (care sunt descrise n detaliu n cele ce urmeaz):
-

schema (diagrama) de realizare a proiectului;

descrierea strategiei de management al proiectului (rezumatul planului

obinut prin corelarea cu alte discipline de management al proiectului);

enunul coninutului proiectului, cu livrabilele (furnizrile de materiale,

echipamente etc.) proiectului i obiectivele acestuia;

structura descompus a proiectului, pn la nivelul unde controlul poate fi

realizat efectiv;

estimarea costurilor, repartizarea responsabilitilor, stabilirea datelor de

ncepere i ncheiere, pn la nivelul la care se poate face efectiv controlul;

elaborarea referenialului de msurare a performanelor referitoare la cost i

ntrzieri;

lista de personal care include att persoanele cheie ct i efectivul necesar al

echipei;

evidenierea jaloanelor principale, cu datele lor previzionale;

posibile riscuri principale, cu constrngerile i ipotezele corespunztoare

precum i soluiile propuse pentru rezolvare;

planurile de management anexate, nelegnd prin acestea planul de

management al coninutului proiectului, planul de management al
calendarului de realizare a obiectivelor cu termenele scadente;

lista problemelor curente i a deciziilor ce ateapt rezolvare.

Alte elemente pot, de asemenea, fi incluse n planul proiectului tipizat. De multe

ori planul unui proiect mare comport, n general i o organigram funcional.
Piesele complementare sunt constituite din detaliile ajuttoare ale planului
proiectului. Acestea conin:
-

elementele altor planuri de proiect care nu sunt incluse n planul proiectului;

informaii complementare sau documente elaborate n cursul pregtirii

planului proiectului (de exemplu, constrngeri i ipoteze necunoscute
anterior);

documentaii tehnice, precum condiiile i specificaiile tehnice necesare

realizrii proiectului;
6

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

documente ce conin reglementrile legislative i normele aplicabile

existente.

Aceste elemente trebuie prezentate de aa manier nct utilizarea lor s fie ct

mai eficient pe toat durata propus pentru realizarea proiectului.

1.2. APLICAREA PLANULUI PROIECTULUI

Aplicarea planului de realizare a proiectului are drept int ndeplinirea tuturor
activitilor prevzute cu scopul realizrii n condiii optime a obiectivelor proiectului.
Cea mai mare parte a bugetului proiectului va fi cheltuit n timpul derulrii acestui
proces principal.
1.2. Aplicarea planului

1.Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Detalii ajuttoare
3. Politica organizaiei
4. Aciuni corective

2.Instrumente i metode
1 Competene n management
2. Competene i cunotine despre
produs
3. Sisteme de autorizare a aplicrii
4. Raportri ale stadiului proiectului
5. Sisteme informatice ale
managementului de proiect
6. Proceduri de organizare

3. Date de ieire
1. Activiti realizate
2. Cereri de modificare

Fig. 1.4. Aplicarea planului de realizare a proiectului

Activitatea conductorului de proiect i a membrilor echipei, n acest proces, este
de a coordona i pilota diferitele interfee tehnice i organizatorice ale proiectului, care
se afl printre activitile de proiectare, dependente mai mult de domeniul aplicativ al
cercetrii precum dezvoltarea tehnologic i transferul tehnologic. n aceast etap se
creeaz efectiv rezultatul propus n proiect.

1.2.1. Date de intrare pentru aplicarea planului de realizare

Planul proiectului, descris n paragraful 1.1.3 constituie piesa principal pentru
realizarea n bune condiii a proiectului . Planurile de management anexate (planul de
management al coninutului proiectului, planul de management al riscurilor, programul
de aprovizionare etc.) i referenialul de msurare a performanelor sunt date de intrare
eseniale pentru execuie.
Detaliile ajuttoare (piesele complementare) sunt descrise, de asemenea, n
paragraful 1.1.3.
7

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

Politica organizaional este descris n paragraful 1.1.1. Fiecare organizaie

implicat n proiect duce o politic formal sau informal, cu reguli interne sau externe
de funcionare, care urmresc aplicare a planului proiectului ct mai eficient.
Aciunile corective se fac pentru a raporta performanele ateptate ale proiectului
cuprinse n cadrul planului de realizare. Aciunile corective sunt consecin a
rezultatelor ctorva procese de control i de conducere. Toate acestea se regsesc, de
asemenea, ca date de intrare, ele participnd la feedback-ul necesar managementului
efectiv al proiectului.
1.2.2. Instrumente i metode de aplicare a planului proiectului
Competenele de management n general, precum aptitudinea de a dirija,
comunicarea i negocierea sunt eseniale pentru aplicarea eficient a planului
proiectului. Aceste competene sunt descrise n subcapitolul 1.6 din partea nti.
Competenele i cunotinele necesare despre produs intr n atribuiile echipei
cap.1 care trebuie s posede cunotine tehnico-economice suficiente despre produsul ce
va constitui rezultatul proiectului. Competenele necesare, ale membrilor echipei, fac
parte din cele ce se regsesc n planificarea resurselor (vezi subcapitolul 4.1) i sunt
strnse n cadrul procesului de obinere a resurselor umane (descrise n subcapitolul
5.2).
Sistemele de autorizare a aplicrii planului sunt constituite din proceduri
tipizate i reglementri legislative care se aplic pentru a constata c lucrrile sunt bine
realizate n timpul convenit i la un nivel corespunztor. Mecanismul rspunde esenial
la necesitatea unei autorizri scrise pentru nceperea execuiei unei activiti, sau unui
lot de lucru dat. Studiul sistemului de autorizare a lucrrii efectuate trebuie s in
seama att de interesul supremaiei astfel obinute, ct i de costurile acestei supremaii.
Raportrile privind stadiul proiectului presupun reuniuni, edine de lucru,
programate regulat pentru a schimba informaii privind proiectul. n multe proiecte,
raportrile se fac cu o frecven variabil i la nivele diferite (de exemplu, echipa de
management a proiectului poate organiza / edine interne sptmnale sau lunare cu
beneficiarii proiectului).
Sistemele informatice ale managementului de proiect sunt descrise n
paragraful 1.1.2.
Procedurile de organizare reprezint totalitatea regulilor organizatorice, interne
i externe, aplicate de ctre fiecare unitate implicat n proiect.
1.2.3. Date de ieire din procesul de aplicare a planului proiectului

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Activitile realizate se oglindesc prin munca prestat efectiv pe parcursul

derulrii proiectului. Informaia privind munca efectuat este considerat ca element de
aplicare a planului proiectului i alimenteaz procesul de raportare a stadiului
proiectului. Raportrile privind stadiului proiectului cuprind, printre altele, detalii care
s ateste buna desfurare a activitilor de aprovizionare, legate de costuri, de calitate
etc.:
-

care sunt livrabilele (furnizrile de materiale echipamente etc.) care au fost

deja achiziionate i care urmeaz a fi achiziionate;

n ce msur standardele de calitate au fost atinse;

ce costuri au fost angajate sau atrase.

Cererile de modificare sunt adesea inevitabile n timpul derulrii proiectului,

urmare a coreciilor ce se impun a fi fcute la apariia unor factori interni sau externi
perturbatori. De exemplu, creterea sau reducerea coninutului proiectului i a
estimrilor privind costurile i termenele de realizare a activitilor impun efecturi de
corecii ale planului.

1.3.

GESTIONAREA MODIFICRILOR FA DE PLANUL INIIAL

Gestionarea modificrilor se face pentru controlul, coordonarea i diminuarea

efectelor cauzate de modificrile, inevitabile, survenite pe ansamblul proiectului i
acioneaz asupra factorilor ce au condus la corecia planului de realizare a proiectului.
Se urmrete ca acele modificri care s-au produs, s fie gestionate efectiv (cnd i cum
s-au produs), cu scopul asigurrii c aceste schimbri sunt benefice pentru realizarea i
finalizarea proiectului.
1.3. Gestionarea modificrilor
1.Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Raportri privind
stadiul proiectului
3. Cererea de
modificare

2.Instrumente i metode
1. Sistemele de gestionare a
modificrilor
2. Managementul coninutului
proiectului
3. Msurarea performanelor
4. Planificarea complementar
5. Sisteme informatice ale
managementului de proiect

3. Date de ieire
1. Rectificarea planului
proiectului
2. Aciuni corective
3. Diseminarea experienei

Fig. 1.5. Gestionarea modificrilor planului de realizare a proiectului

Gestionarea modificrilor implic:
-

controlul modificrilor din diversele discipline ale managementului de

proiect, aa cum este ilustrat n figura 1.6. (de exemplu, o cerere de
9

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

modificare a scandenarului se va repercuta adesea asupra costurilor,

riscurilor, calitii i cantitii);
-

evidenierea i nregistrarea n planul de realizare a proiectului a tuturor

modificrilor aprobate;

meninerea integritii referenialului de msurare a performanelor;

modificrile de coninut pot s afecteze referenialul de msurare a

performanelor;

asigurarea c modificrile de coninut ale produsului se regsesc n definiia

coninutului proiectului (diferenele dintre coninutul proiectului i cel al
rezultatului su sunt tratate n introducerea capitolului 2).
Raportri ale stadiului
proiectului

Gestionarea modificrilor

GESTIONAREA MODIFICRILOR PE DISCIPLINE

Gestionarea modificrilor de coninut

Gestionarea ntrzierilor
Gestionarea modificrilor costurilor
Gestionarea calitii
Gestionarea modificrilor riscurilor
Administrarea contractelor
Fig. 1.6. Coordonarea modificrilor pe ansamblul proiectului

1.3.1. Date de intrare n gestionarea modificrilor

Planul proiectului constituie referenialul n raport cu toate modificrile care au
fost efectuate.
Raportrile privind stadiul proiectului (descrise n paragraful 8.3.) furnizeaz
informaii referitoare la performanele proiectului. Raportrile privind performanele
pot, de asemenea, alerta echipa de realizare a proiectului asupra unor evenimente care
vor crea probleme n viitor.
Cererea de modificare poate s apar sub form oral sau scris, direct sau
indirect, de origine intern sau extern avnd aplicare contractual sau opional.

1.3.2. Instrumente i metode de gestionare a modificrilor

10

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Sistemele de gestionare a modificrilor sunt un ansamblu de proceduri scrise

tipizate, care definesc condiiile n care documentele oficiale ale proiectului pot fi
modificate. Acestea includ documentele, sistemele de urmrire i nivelele de aprobare
necesare autorizrii modificrilor.
n cea mai mare parte a cazurilor, organizaia nsrcinat cu realizarea proiectului
are deja un sistem de control i gestionare a modificrilor, care poate fi adoptat ca
aplicabil n proiect. Dac nu este disponibil nici un astfel de sistem, echipa desemnat
cu managementul proiectului trebuie s elaboreze unul n cadrul proiectului.
Sistemul de control al modificrilor presupune adesea un birou de control al
modificrilor nsrcinat cu aprobarea sau respingerea cererilor de modificare. Puterea i
responsabilitatea acestei comisii trebuie clar definit i aprobat de principalele pri
implicate n derularea proiectului. n proiectele complexe, de mare anvergur, pot fi
create mai multe comisii cu responsabiliti diferite.
Sistemul de gestionare i control al modificrilor trebuie s conin proceduri care
s permit aprobarea aplicrii unei modificri fr un examen prealabil, de exemplu n
caz de urgen. Tipic, un sistem de control al modificrilor trebuie s permit
autorizarea automat a unei anumite categorii de modificri. Aceste modificri trebuie
listate i documentate pentru a evita viitoare probleme.
Managementul coninutului proiectului este constituit din procedura de
documentare utilizat n conducerea i urmrirea att tehnic ct i administrativ. n
numeroase domenii de aplicare, managementul coninutului proiectului este un
subansamblu al sistemului de conducere i control al modificrilor planului iniial.
Acest termen se utilizeaz pentru a ne asigura c descrierea rezultatului
proiectului este fcut corect i complet. El conine:
-

identificarea i documentarea caracteristicilor funcionale i fizice ale

elementelor i sistemelor;

controlul tuturor modificrilor acestor caracteristici;

nregistrarea i definirea modificrilor i a aplicabilitii lor;

auditul elementelor i sistemelor pentru verificarea conformitii cu

specificaiile.

Totui, n anumite domenii, termenul de management al coninutului proiectului

este utilizat ca un sistem riguros de control al modificrilor.
Msurarea performanelor prin diverse tehnici de msurare precum valoarea
obinut (descris n paragraful 8.3.2.) permite estimarea devierilor fa de planul iniial.
Aceste abateri necesit adesea aciuni corective.
Planificarea complementar este impus de modificrile survenite care solicit
noi estimri i revizuiri. Schimbrile n secvenele diverselor activiti, apariia de
11

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

alternativele ca rspuns la riscuri, sau a altor ajustri ale planului proiectului impun o
planificare complementar. Proiectele se deruleaz rareori fr un program.
Sistemele informatice ale managementului proiectelor au fost descrise n
paragraful 1.1.2.
1.3.3. Date de ieire din procesul de gestionare a modificrilor
Reactualizarea planului proiectului conine toate modificrile aduse planului
proiectului i anexelor sale (descrise n paragraful 1.1.3.). Prile implicate n proiect
trebuie s fie destinatare pentru att ct este necesar.
Aciunile corective au fost descrise n paragraful 1.2.1.
Diseminarea experienei este necesar att pentru proiectul considerat, ct i
pentru alte proiecte actuale, sau viitoare, ale organizaiei responsabil cu proiectul aflat
n derulare. Cauzele de abatere n aplicarea planului, demersurile ce justific tipurile de
aciuni corective adoptate precum i alte tipuri de experien dobndit trebuie
consemnate. Toate acestea fac parte din baza de date istorice ale proiectului ce trebuie
s fie transmise deoarece constituie experiena acumulat de echip.

12