Sunteți pe pagina 1din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Consideratii cu privire la sistemele de asistare a deciziilor

Sistemul

decizional

al

firmei.

Perspective economice si informatice


1 Decizia i procesul decizional n management
Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarata arta,
talent nsusit prin nvatarea din ncercari si erori. O varietate de stiluri individuale, deseori
bazate pe creativitate, rationament uman, intuitie si experienta au fost folosite n rezolvarea
problemelor de acelasi tip, si aceasta n defavoarea metodelor cantitative si a abordarilor
stiintifice. Complexitatea afacerilor si a mediului de desfasurare a acestora a crescut nsa
simtitor n ultimele decenii. Exista cteva cauze majore care au determinat aceasta crestere a
complexitatii - numarul de solutii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecintelor pe
termen lung datorita cresterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor
pot fi dezastruoase datorita complexitatii operatiilor si reactiei n lant pe care o eroare poate
sa o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si macroeconomic.
Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, n cadrul carora se nscrie si
firma, o constituie finalitatea, adica tendinta de a evolua n vederea realizarii anumitor
obiective. Admitnd universalitatea legii entropiei, potrivit careia n natura ordinea tinde sa se
transforme n dezordine, nseamna ca starea entropica este caracteristica si sistemelor socioeconomice. n aceste conditii, societatile comerciale, ca sisteme, trebuie sa se adapteze
permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni care se opun sau
ngreuneaza realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a functionarii
firmei se realizeaza prin intermediul activitatii managerilor care n esenta reprezinta o
nlantuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al activitatii de management ntruct ea se regaseste
n toate functiile acestuia, si mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de
calitatea deciziei. n acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea
costurilor, eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului etc.

Pagina 1 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Referitor la locul deciziei n procesul de management, consideram ca aceasta nu


reprezinta o functie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaza n cadrul
fiecarei functii a managementului. Astfel, n domeniul previziunii, ca functie a
managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaza n variante de strategie, de
plan sau de program.

Pagina 2 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Caracteristici fundamentale ale deciziei


Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element esential al
managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizatii se manifesta prin deciziile elaborate si aplicate.
Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune n scopul
realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte
persoane dect decidentul (Nicolescu98(.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refera la misiunea,
strategiile si politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de
activitate, atingerea eficientei dorite, solutionarea si medierea conflictelor, masuri de maxima
importanta pentru viitorul firmei.
n practica decizia manageriala mbraca doua forme: actul decizional si procesul
decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu
caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre
decident. Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si
analizeaza informatii, se consulta persoane n vederea conturarii situatiei decizionale. n
esenta procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se
pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie sa
ndeplineasca o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:
Fundamentarea stiintifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizatiilor si a
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facuta doar de catre persoane care sunt
investite cu drept legal si mputernicire n acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda toate elementele necesare
ntelegerii corecte si implementarii acesteia.
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna luata n timp util unei decizii
foarte bune luate cu ntrziere.
Eficienta deciziei. Se urmareste obtinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit
efort.

Pagina 3 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Coordonarea deciziei. Se asigura astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale


organizatiei sa fie compatibile ntre ele si sa conduca la realizarea obiectivului de ansamblu al
ntreprinderii.

Pagina 4 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.2 Clasificarea deciziilor


Simon grupeaza deciziile functie de masura n care procesul decizional poate fi preplanificat, n decizii programate respectiv neprogramate Simon77.
Tip de decizie
Programate

Caracteristici
Repetitive, de rutina, reguli si procese decizionale cunoscute,

Structurate

deseori automate, de obicei presupun "lucruri" mai degraba

Neprogramate

dect oameni, pot fi delegate la nivele inferioare ale organizatiei.


Noi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un

Nestructurate

grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele


inferioare, pot implica "lucruri", dar ntotdeauna implica oameni.

Aceste doua categorii trebuie considerate ca doua extreme ale domeniului decizional.
n realitate exista o serie de decizii care poseda caracteristici din ambele grupe.
O alta clasificare a deciziilor se poate face functie de gradul de cunoastere al
decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exista decizii n conditie de
certitudine, risc si incertitudine.
n cazul conditiilor de certitudine si risc exista diferite tehnici de optimizare, nsa n
cazul incertitudinii, teoretic nu exista suficiente date pentru ca decizia sa se poata lua.
Motivul consta n faptul ca, prin definitie, luarea deciziei nseamna alegerea ntre alternative,
iar daca acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. In practica nsa, decizia se ia
prin utilizarea rationamentului si a informatiilor disponibile, estimarii valorilor si a
probabilitatilor de aparitie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transforma
n risc.
Starea rezultatului
Certitudine

Explicatii
Exista un singur rezultat pentru fiecare alternativa si exista

Risc

cunostinte complete si exacte referitoare la el.


Exista mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativa si
fiecareia pot fi atasate o valoare si o probabilitate de realizare a

Incertitudine
Exista

rezultatelor.
Numarul rezultatelor, valorile si probabilitatile nu sunt cunoscute.
Caracteristicile deciziilor
Caracteristicile informatiilor

o anumita
legatura ntre
nivelul pe care
se situeaza

Pagina 5 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

managerul
care ia decizia
si tipul
deciziei: de
regula
deciziile
structurate se
iau la nivelul
de jos si cele
nestructurate
la nivelele de
vrf, dar
aceasta nu este
o regula
absoluta.
Fiecare nivel
de
management
are necesitati
informationale
diferite.
Tabelul de mai
jos ilustreaza
acest lucru.
Nivele
manageriale
Strategic

orizont mare de timp

de regula, surse externe

scala mare a resurselor

din surse informale

creativitate si judecata

privesc n viitor

de regula nestructurate

calitative

probleme greu de definit

precizia nu e importanta

nefrecvente

e vital acces instantaneu

grad mare de incertitudine

acopera un domeniu larg


incomplete

Pagina 6 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Tactic

Operational

repetitive

de regula surse interne

termen scurt

n principal, istorice

scala redusa a resurselor

detaliate, deseori cantitative

obiective si reguli de decizie

precizie mare, deseori critica

clare

disponibilitatea imediata

discretie putina sau deloc

nguste n privinta scopului


inteligibile

Nivelul tactic este intermediar si realizeaza o combinare a caracteristicilor celorlalte


doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman si de
judecata umana. Asemenea decizii se bazeaza pe metoda ncercarii si erorii datorita gradului
mare de incertitudine si ambiguitate precum si datorita faptului ca nu pot fi explorate toate
posibilitatile. Acest tip de proces decizional se numeste euristic si se bazeaza pe "regula
degetului" mai degraba dect pe reguli de decizie explicite. La nivelele operationale si tactice
s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de
optimizare.
Conform lui Peter Drucker "Deciziile ar trebui sa se ia la cel mai de jos nivel posibil,
care concorda cu natura lor, si ct mai aproape de locul actiunii pe care o presupun". Astazi
exista tendinta de a realiza acest lucru, si din acest motiv exista sisteme ce asista deciziile
managerilor, specifice fiecarui nivel managerial.
Alte clasificari ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numarul de persoane
care participa la adoptarea deciziei (1), periodicitatea elaborarii deciziei (2) si numarul
criteriilor decizionale (3).
(1) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziilor distingem:
decizii unipersonale care sunt fundamentate si elaborate de o singura persoana, cu
referire la problemele curente ale organizatiei;
decizii de grup a caror fundamentare este rodul conlucrarii unui anumit numar de
persoane.
(2) Funcie de periodicitatea elaborarii deciziilor, acestea se clasific astfel:
decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;

Pagina 7 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea


fundamentarii lor fiind determinata de factori necontrolabili; eficacitatea lor depinde decisiv
de potentialul decizional al decidentului;
decizii unice care reprezinta un caz de exceptie, neavnd precedent si care probabil nu
se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul
decizional al decidentului.
(3) Dup numrul criteriilor decizionale se disting:
decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur
criteriu;
decizii multicriteriale n cazul carora diferitele alternative se compara prin raportarea
la doua sau mai multe criterii.

Pagina 8 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.3 Elemente ale procesului decizional


Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pasi care ncep cu analiza
informatiei, continua cu selectarea dintre mai multe alternative si verificarea alternativei
selectate pe problema aflata n studiu.
In orice proces decizional de management se regasesc urmatoarele elemente:
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa
aleaga varianta optima din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de catre
un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura
persoana. Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele, aptitudinile decidentului.
Problema decizionala. Decizia se adopta pentru solutionarea unei probleme
decizionale. n absenta problemei decizia nu are obiect.
Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea
posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale. Definirea acestei multimi necesita
informatii din interiorul si din afara organizatiei, gndire manageriala creatoare, consultarea
expertilor, efectuarea de cercetari. n momentul identificarii problemei decizionale,
decidentul constientizeaza existenta mai multor cursuri de actiune posibile. El poate cunoaste
aceste alternative prin implicare directa sau prin intermediul altor persoane. Alegerea
variantei optime se face dupa o serie de metode corespunzatoare modelului matematic care
caracterizeaza situatia decizionala.
Multimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza carora se
evalueaza si compara variantele decizionale, n vederea adoptarii celei mai rationale decizii.
Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului care
izoleaza aspecte ale realitatii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale
se caracterizeaza prin mai multe niveluri, corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale
conditiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situatie decizionala, a mai multor criterii,
trebuie sa se faca tinnd cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriilor, precum si de
proprietatea de interdependenta a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse,
subunitati etc. De asemenea, profitul si costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat
de rentabilitate. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de
vedere al unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui
de-al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pret,
calitate, termen de recuperare a investitiei, durata ciclului de productie, gradul de utilizare a
capacitatii de productie etc.

Pagina 9 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor interne


si externe care sunt influentate si influenteaza decizia. n mediul ambiant se pot manifesta,
pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective. Mediul
ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita. n cadrul conditiilor interne se
observa o perfectionare a pregatirii personalului, perfectionare a sistemului informational, iar
n ceea ce priveste conditiile externe, se nregistreaza modificari n legislatia tarii, modificari
n relatiile firmei cu diverse organisme. Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori
contradictoriu n ceea ce priveste influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor n
cadrul firmei. Astfel, cresterea complexitatii activitatii firmei influenteaza n mod nefavorabil
fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregatire profesionala si n
domeniul managementului are efecte favorabile asupra luarii deciziilor.
Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform
fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza ntotdeauna cu
exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor.
Consecintele pot fi n forma cantitativa sau calitativa.
Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse n urma
implementarii variantei decizionale alese.
Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima n aceeasi unitate de
masura care variaza ntre 0 si 1, utilitatea reprezentnd folosul asteptat de decident n urma
faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.

Pagina 10 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.4 Modele decizionale


Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila a realitatii, care
surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele.
Turban identifica doua tipuri de modele fundamentale:
modele prescriptive
modele descriptive.
Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaza automat cea mai
buna optiune (ex. programarea liniara, analiza cost-volum-profit, teoria decizionala statistica,
tehnici de analiza a investitiei). Aceste modele sunt bine definite si structurate si trateaza
procesul decizional ca pe un proces complet rational. Ele constituie tehnici de optimizare care
presupun conditii de risc sau certitudine.
Modelele descriptive urmaresc sa explice comportamentul real n cadrul procesului
decizional. Procesul decizional este mai putin structurat si nu este complet rational. In
practica, decidentii simplifica factorii implicati si, datorita dificultatilor practice, sunt
pregatiti sa accepte solutii satisfacatoare mai degraba dect sa piarda timp si resurse n
ncercarea de a gasi optimul teoretic.
Exista clasificari mai restrictive ale modelelor decizionale, de exemplu clasificarea
conform careia modelele decizionale se pot mparti n cinci categorii Butler.
Modelul rational presupune ca decidentii dispun de cunostinte suficiente pentru luarea
deciziei, dar pot lua decizia corecta doar n anumite cazuri particulare.
n modelul rationalitatii limitate se presupune ca decidentii aleg dintr-o o serie de
alternative prestabilite pe cea pe care o considera "suficient de buna". n varianta modelului
prin compromis executivii iau n considerare schimbarile care pot surveni, pornind de la
situatia curenta, si aleg varianta n care schimbarea le "convine" cel mai mult.
Modelul psihologic se bazeaza aproape n exclusivitate pe experienta si intuitia
factorului decident.
Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea luarii deciziei,
implica rememorari si perceptie.
Proces decizional rational - modele prescriptive
In teoria economica clasica procesul decizional este considerat a fi n ntregime
rational. Modelul prescriptiv presupune ca se cunosc perfect toti factorii implicati n decizia
respectiva si adopta o abordare mecanicista rationala a procesului decizional. In practica,
nsa, sunt greu de ndeplinit simultan toate criteriile modelului. Cu toate acestea, modelele

Pagina 11 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

prescriptive sunt foarte des utilizate, aplicndu-se n special la nivelele operational si tactic
unde factorii sunt mai clar specificati si exista mai putina incertitudine. Ca urmare, sistemele
suport pentru management sunt capabile sa asiste procesul decizional. In multe cazuri,
rezultatele oferite de un astfel de model sunt tratate ca una dintre informatiile care se iau n
considerare de catre manager n procesul de luare a deciziei sau n procesul de ajustare a
acesteia.
Pentru a ntelege modul de utilizare al modelelor prescriptive, trebuie ntelese clar
obiectivele acestor modele. Punctul de plecare al ntregului proces decizional rational l
constituie stabilirea unui obiectiv unic: de exemplu, maximizarea profitului n caz de
certitudine, sau, n conditii de risc, maximizarea valorii asteptate.
n cazul conditiilor de certitudine, obiectivul este simplu de calculat. n cazul
conditiilor de risc, valoarea asteptata este un criteriu decizional foarte des folosit. Ea poate fi
definita ca totalul probabilitatilor fiecarui rezultat nmultit cu valoarea fiecarui rezultat.
Avantajul metodei valorii asteptate consta n faptul ca ia n considerare, din punct de
vedere aritmetic, toate variatiile fiind de asemenea usor de nteles. Dezavantajul major consta
n faptul ca reprezinta diferitele rezultate printr-un singur numar si ignora alte caracteristici
ale distributiei, de exemplu, intervalul de variatie. In plus, valoarea asteptata poate fi
interpretata n mod strict ca valoarea ce va fi obtinuta daca un numar mare de decizii similare
ar fi luate cu acelasi interval de rezultate si cu aceleasi probabilitati asociate.
O alta metoda de rezolvare a deciziilor n cazul modelelor prescriptive este arborele
de decizie. Deseori, deciziile nu sunt izolate, ci fac parte dintr-o secventa decizionala. In
aceste cazuri, poate fi util ca analiza sa se faca sub forma arborelui de decizie. Acesta este o
metoda grafica de prezentare a unei secvente de decizii si rezultate ale acestor decizii aflate n
relatie. Deciziile si rezultatele includ probabilitatile de aparitie si sunt evaluate utiliznd tot
metoda valorii asteptate. Prin conventie, n cadrul arborelui de decizie se utilizeaza unele
conventii grafice, de exemplu reprezentarea deciziilor prin puncte, iar a rezultatelor prin
cercuri.
Rationalitatea satisfacatoare - modele descriptive
Modelul descriptiv este un model comportamental care tine cont de imperfectiunile n
cunostintele detinute sau n comportamentul celor implicati n procesul decizional. Simon a
folosit termenul de "satisfacator" pentru a descrie comportamentul decidentilor care
actioneaza ntr-un mediu complex si partial necunoscut. Decidentii nu cunosc n ntregime
alternativele disponibile si nici nu exista un obiectiv unic si clar definit. Se poate face doar o
cercetare limitata a mediului pentru a descoperi cteva alternative satisfacatoare si pentru a
Pagina 12 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

lua, n final, o decizie satisfacatoare. Astfel, rationalitatea este limitata si incompleta, ceea ce
nseamna ca procesul decizional este rational, dar n limita imperfectiunilor informatiilor si a
abilitatii decidentului de a percepe alternativele si rezultatele. Deseori, tinnd cont de
presiunea la care sunt supusi managerii si de problemele de zi cu zi, decidentii aleg o
alternativa suficient de buna dintr-o serie limitata de alternative posibile.
O consecinta importanta a acestui tip de comportament este aceea ca, pentru a lua
decizia, se utilizeaza subiectivitatea, judecata si "regula degetului" mai mult dect reguli
explicite de decizie. Un sistem informatic pentru asistarea managementul de tip formal
trebuie sa ofere decidentilor informatii de baza si mijloace pentru a explora mai degraba
alternativele dect reguli si proceduri mecaniciste de decizie.

Pagina 13 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.5 Informatia - element esential n cadrul procesului decizional


Importanta informatiei si a sistemelor informatice a fost sintetizata de J. Naisbitt n
rezultatul unui calcul care a ncercat sa determine cte procente din forta de munca a Statelor
Unite este direct implicata n crearea, utilizare sau distribuirea de informatie. Avnd n vedere
ca studiul a fost realizat la nceputul anilor '80 rezultatele sunt impresionante, chiar si pentru
Statele Unite - procentul de asa-numiti knowledge workers s-a dovedit a fi n jur de 70 din
total. Dezvoltarea tehnologiei informationale a condus la includerea informatiei ca a sasea
resursa organizationala, alaturi de resursele umane, masini, resursele financiare, materiale si
management. Chiar in conditiile intangibilitatii, informatia reprezinta o modalitate extrem de
eficienta si economica de a reuni celelalte resurse ale firmei. In plus, informatia este utilizata
att pentru asistarea celelorlalte cinci resurse n coordonarea activitatilor organizationale, ct
si pentru planificarea, directionarea si controlarea acestor activitati. n acest context,
construirea de sisteme informatice competente pentru asistarea deciziilor apare ca o prioritate
pentru noul val de manageri. ntr-o clasificare a importantei resurselor din punct de vedere
managerial, pe locul doi dupa factorul uman se afla calitatea si periodicitatea informatiei de
afaceri. n prezent, chiar daca informatia nu mai este subevaluata, subestimata si subutilizata
ca n anii trecuti, exista tousi o serie de probleme legate de utilizarea ei n cadrul procesului
decizional. n general, aceste probleme se refera la calitatea si valoarea informatiei, la
volumul de informatii transmis managerilor si la periodicitatea lor. Berar99
Calitatea si valoarea informatiei
Intr-o situatie ideala, managerii ar trebui sa fie capabili sa defineasca tipul de
informatie de care au nevoie, iar sistemul informatic de management ar trebui sa fie capabil
sa li-o ofere. n practica, nsa, acest lucru nu este ntotdeauna posibil. Dupa cum considera
Peter Drucker, "Cele mai multe decizii trebuie sa se bazeze pe cunostinte incomplete, fie
deoarece informatia nu este disponibila, fie pentru ca ar costa prea mult n timp si bani pentru
a o obtine". Totusi, pentru a lua decizia corecta, managerii trebuie sa aiba la dispozitie
informatii relevante care duc la cresterea cunostintelor, reduc incertitudinea, si sunt utile
pentru scopul propus. Extrem de importanta pentru manageri este de asemenea si valoarea
informatie, valoarea care deriva din schimbarile n comportamentul decizional provocate de
disponibilitatea informatiei. In aprecierea valorii informatiei trebuie luat nsa in calcul si
costul producerii ei. Astfel, achizitionarea, manevrarea, nregistrarea si procesarea datelor,
indiferent de mijloacele utilizate, nu produc valoare ci presupun doar costuri. Valoarea apare
doar n momentul n care datele sunt comunicate si ntelese de destinatar ransformndu-se

Pagina 14 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

astfel n informatii. n evaluarea informatiei din punct de vedere al valorii create, un rol
primordial il detine utilizatorul ei, precum si modalitatea in care infromatia este utilizata
pentru a mbunatati procesul decizional.
Informatia de calitate este acea informatie care creeaza valoare prin utilizare. si este
caracterizata prin urmatoarele elemente: este relevanta pentru scopul sau, este suficient de
exacta pentru scopul sau, este destul de completa pentru problema la care se refera, este dintro sursa n care utilizatorul are ncredere, este comunicata n timp pentru scopul sau, este
corespunzator de detaliata, este comunicata printr-un canal corespunzator si este nteleasa de
catre utilizator.

Volumul si periodicitatea informatiilor


O alta problema majora cu care se confrunta managerii este volumul mare de
informatii. Un volum ridicat de informatii poate provoca nu numai gtuiri si aglomerari ale
sistemului, dar poate mpiedica managerii n ndeplinirea sarcinilor lor. Sistemele informatice
anterioare contineau un numar foarte mare de date, dar ele erau transformate n informatii
numai n momentul n care erau implicate n procesul de asistare a deciziilor. Din pacate, de
multe ori datele sunt confundate cu informatiile si aceasta conduce la situatii n care
managerii sunt fortati sa ia decizii importante n lipsa informatiilor pertinente. O planificare si
un control bun al operatiilor prin decizii efective trebuie sa se bazeze pe un flux constant de
informatii de buna calitate si n timp real. Datele trebuie sa fie procesate si trimise
destinatarului corespunzator ntr-un timp suficient de scurt pentru a putea schimba sau
controla ntregul mediu operational.
In aceste conditii si tinnd cont de ritmul accelerat al afacerilor, apare nevoia definita
de a utiliza un sistem informatic care sa asiste managerii. Sistemul nu trebuie sa mpiedice
procesul rational al managerilor, dar trebuie sa mareasca capacitatea lor si sa devina o
extensie a ratiunii managerilor.
n concluzie, pentru ca informatia sa poata fi utilizata de catre o organizatie ca o a
sasea resursa, ea trebuie sa ndeplineasca urmatoarele conditii:
Sa raspunda ct mai rapid la schimbarile conditiilor competitionale; n acest mod pot
fi exploatate mai rapid noile oportunitati si pot fi reduse punctele competitionale vulnerabile;
Sa

creasca

eficienta

si

productivitatea

interna

organizatiei

accentund

productivitatea managerilor; acest lucru presupune o mai buna coordonare a elementelor


functionale ale organizatie.
Pagina 15 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Sa mbunatateasca

creativitatea,

productivitatea

si efectivitatea

decidentilor

individuali si de grup n cadrul organizatiei; acest lucru presupune asigurarea instrumentelor


potrivite pentru a culege informatii reale si la timp, mbunatatirea analizei informatiilor si a
calitatii deciziilor si expedierea, asistenta si monitorizarea implementarii actiunilor si
deciziilor de management.
Aceste trei conditii sunt impuse informatiei pentru a obtine certitudinea ca va asigura
obtinerea de avantaj competitiv pentru organizatie si mbunatatirea productivitatii
managementului.
Obtinerea de avantaj competitiv
Competitia a devenit o problema curenta si dificila pentru orice organizatie. Apare
astfel necesitatea obtinerii de catre firme a unor avantaje competitive. O modalitate o
constituie utilizarea tehnologiei informatiei potrivite, aceasta fiind sarcina sistemelor
informatice pentru managementul de vrf. Tehnologia calculatoarelor si de comunicare a
datelor modifica parametrii n care se desfasoara competitia n toate domeniile de activitate.
Daca in trecut tehnologia informatiei era orientata spre stocarea datelor, in lumea moderna ea
trebuie sa asigure o viziune dinamica asupra organizatiei, facilitnd adaptarea firmei la
schimbarile din mediu si asigurndu-i astfel competitivitatea Berar99. In acest mod,
tehnologia informatiei devine o arma competitionala extrem de eficienta n atingerea
obiectivelor organizatiei. In plus, ea este aplicabila n orice domeniu de activitate si indiferent
de marimea organizatiei.
mbunatatirea productivitatii managementului
Nu se poate obtine avantaj competitiv real fara a creste productivitatea lucratorilor. In
cazul sistemelor informatice pentru asistarea managementului, lucratorii sunt reprezentati de
manageri. Pna nu demult, toate discutiile referitoare la productivitate au ignorat problema
productivitatii managementului, ele concentrndu-se asupra productivitatii muncitorilor de la
nivelele de jos ale unei organizatii. Privita dintr-o perspectiva strict financiara, productivitatea
muncii si a muncitorilor reprezinta, nsa, doar o parte din productivitatea organizatiei. De
exemplu, daca managementul decide sa lanseze un nou produs pe care clientii nu-l vor
cumpara, este irelevant daca muncitorii care realizeaza produsul lucreaza eficient sau nu. A
avea produsul bun la timpul potrivit are un impact mai mare asupra organizatiei dect
mbunatatirea productivitatii muncii la nivelul muncitorilor. Unul dintre motivele pentru care
nu s-a acordat o importanta deosebita pna n prezent productivitatii managementului este si
acela ca managerul, prin deciziile pe care le ia, nu realizeaza un produs de sine statator.

Pagina 16 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Astfel, este greu de masurat productivitatea sa prin metodele clasice (cantitate de produse
realizate/timpul necesar, etc.). Productivitatea managementului trebuie sa fie masurata prin
calitatea deciziei si timpul necesar pentru luarea ei. Acestea depind n cea mai mare masura
de calitatea si periodicitatea informatiilor, aspecte care au fost tratate mai sus.

Pagina 17 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.6 Metode si tehnici aplicate n cadrul procesului decizional


Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitatii
obtinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte
(tehnici/metode) care l asista n procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizatie, fie ca este
guvernamentala sau privata, non-profit sau platitoare de impozit pe profit si-a dezvoltat un tip
de proces decizional pe baza carui functioneaza si de care, n final ajunge sa depinda. Din
acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificila
pentru manageri care ajung sa apeleze la aceasta optiune doar n cazuri extreme, n care
utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecinte grave asupra
organizatiei.
Exista doua perspective de abordare a procesului decizional, si anume abordarea din
punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al
procesului de regasire a problemelor. In prima abordare se urmareste, n principal,
identificarea problemei, a solutiei si implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare
esentiala este calitatea problemei puse.
Procesul de rezolvare a problemelor
Rezolvarea problemelor este dependenta de tipul problemei de solutionat. Conform
taxonomiei lui Simon tipurile de probleme se clasifica functie de tipul de decizii (Simon77(.
probleme structurate (decizii n conditii de certitudine) - sunt problemele la care toate
elementele pot fi identificate si cuantificate pentru a afla raspunsul corect. Modelele
matematice si statistice utilizate pentru rezolvare se preteaza unei programari structurate (ex.
Metoda Onicesu, metoda utilitatii globale).
probleme semi-structurate (decizii n conditii de risc) - sunt probleme care contin
elemente structurate si nestructurate. Deoarece aceste probleme presupun att folosirea
calculatorului ct si a rationamentului uman, este importanta construirea unei interfete
corespunzatoare om - calculator. Abordarea acestor probleme se face, n mare parte, cantitativ
(ex. metoda sperantei matematice, simularea deciziilor).
probleme nestructurate (decizii n conditii de incertitudine) - sunt problemele n care
elementele constituente nu pot fi identificate precis. Pentru rezolvarea lor sunt necesare
intuitia si rationamentul uman. n aceste cazuri nu este posibila utilizarea de modele
matematice sau statistice, luarea deciziei bazndu-se n foarte mare masura pe experienta
decidentului. Rezolvarea acestor probleme presupune o abordare calitativa si presupune
utilizarea unor metode euristice (ex. metoda gradelor de apartenenta la varianta optima).

Pagina 18 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie
de tehnici.
Tehnica de definire corecta a problemelor porneste de la premiza ca majoritatea
erorilor aparute n rezolvarea problemelor se datoreaza definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta
la definirea corecta a problemelor reale se recomanda utilizarea unei diagrame a cauzelor si
efectelor si a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corecta
a acestei tehnici consta n listarea tuturor problemelor, a simptomelor si a problemelor
adiacente cu problema n cauza si desemnarea legaturilor cauzale care exista ntre acestea.
Tehnica de redefinire se bazeaza pe faptul ca, de multe ori solutia unei probleme
depinde de modul n care este pusa problema. Redefinirea problemei ntr-un context mai larg
poate facilita rezolvarea ei. In cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au solutii
predefinite, iar managerii trebuie sa gaseasca rapid solutia. Din acest motiv este utila
elaborarea unui tabel de definire a problemelor nainte de a se ncerca sa se gaseasca
raspunsul la ele.
Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coada la cap, permitnd
managerului sa priveasca problema din alt punct de vedere dect cel clasic. Exista o serie de
alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmaresc sa separe sferele de
influenta n cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea problemelor
mai grave; histograma permite rezolvari grafice; cu diagrame scatter se identifica locurile
care prezinta defecte n activitate; graficele de control - monitorizeaza procesul de productie.
In cadrul acestei abordari se utilizeaza doua metode de rezolvare a problemelor:
Metoda orientata cantitativ
Metoda deriva din metoda stiintifica formulata de Bacon si este constituita din
urmatoarele etape:
Observatia - consta n observarea atenta a fenomenului care defineste problema: fapte,
opinii, simptoame, etc. In acest pas are loc identificarea problemei.
Definirea problemei reale - se realizeaza printr-o analiza atenta a tuturor factorilor si a
tuturor partilor implicate n problema respectiva.
Dezvoltarea de solutii alternative - se dezvolta diferite evolutii ale actiunii sau diferite
solutii pentru problema reala. Utiliznd calculatorul se pot dezvolta modele cantitative.
Selectarea solutiei optime - se evalueaza diferitele modele cantitative/solutii pna se
gaseste una optima. Exista modele standard care realizeaza acest lucru. Daca relatiile
matematice sunt prea complexe se poate dezvolta un model propriu pentru alegerea solutiei
optime sau se pot realiza analize de senzitivitate.
Pagina 19 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Verificarea solutiei optime - presupune determinarea unei populatii tinta si


implementarea solutiei pe aceasta populatie.
Stabilirea controalelor adecvate - o solutie ramne optima atta timp ct ntre factori
se pastreaza relatiile initiale. Pentru un control efectiv al solutiei se poate stabili un sistem de
monitorizare care va permite feedback-ul diferitilor manageri.
Aceasta metoda se aplica n cazul problemelor bine structurate si se pot utiliza
modelul programarii liniare ca model standard n cazul, de exemplu, al unei probleme de
alocare a resurselor de productie pentru o firma pe baza unui cost de baza minim, sau
modelul de transport n cazul unei probleme de alocare a masinilor pentru o firma de
transport.
Dezavantajul acestei metode consta n faptul ca, de mult ori, pot lipsi informatii
importante care afecteaza decizia, iar n lipsa lor optimizarea nu este posibila. Aceste limitari
restrictioneaza procesul decizional si conduc la gasirea doar a unei solutii satisfacatoare, iar
nu optime.
Metoda orientata spre decizii
Aceasta metoda conduce la solutii satisfacatoare, si nu optime, din acest motiv se
aplica, de obicei, n cazul n care prima metoda nu este utilizabila. Alegerea acestei metode n
cadrul procesului decizional nu presupune faptul ca managerii renunta la ideea de a gasi
rezultatul optim, ci doar ca ei admit ca de la un anumit nivel, aceasta optimizare este prea
scumpa, consuma prea mult timp si este foarte dificila obtinerea informatiilor necesare pentru
a ncerca sa se analizeze problema din punct de vedere al optimului. In aceste situatii este mai
practic sa se gaseasca doar un rezultat minim acceptabil, dect sa se ncerce, de exemplu,
maximizarea profitului obtinut. Metoda poate fi aplicata cu succes, de exemplu pentru analiza
creditelor nerentabile acordate de o institutie bancara.
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemelor sunt urmatoarele:
Inteligenta - presupune cautarea n mediu a conditiilor care impun decizia sau, cu alte
cuvinte, recunoasterea problemei. Consta, n principal n colectarea de catre manager a
datelor care sa-i permita definirea clara a problemei si oferirea a ctorva idei asupra solutiilor
posibile.
Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea si analizarea diferitelor cursuri de
actiune posibile. Presupune manipularea datelor obtinute pentru a dezvolta diferitele solutii
alternative ale problemei.

Pagina 20 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Alegerea - consta n evaluarea alternativelor si selectarea celor mai bune dintre cele
dezvoltate n faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei solutii satisfacatoare
versus solutie optima. Se poate utiliza analiza de senzitivitate.
Implementarea - presupune punerea solutiei n practica.
Controlul - consta n monitorizarea rezultatelor si realizarea eventualelor ajustari
necesare.
Procesul de gasire a problemelor
Aceasta metoda merge dincolo de analizarea problemelor curente ale organizatiei si
pune accentul pe identificarea problemelor viitoare si a impactului lor asupra organizatiei.
Astfel, managementul de vrf trebuie sa identifice problemele si oportunitatile viitoare.
Tehnica de gndire si abordare creativa determina managerul sa descopere noi
alternative, cu rezultate neasteptate n rezolvarea problemelor decizionale. In aceasta
abordare executivul trebuie sa faca dovada nu doar a unei gndiri analitice, ci mai ales a
uneia imaginative si creative.
Tehnica brainstorming este, probabil, cea mai buna tehnica creativa utilizata pna n
prezent. Ideea de baza consta n mbunatatirea analizei problemelor prin descoperirea ct mai
multor solutii posibile si a unor abordari neobisnuite.
Sinteza (syntetics) porneste de la presupunerea fundamentala ca aptitudinea creativa
poate fi descrisa si nvatata. Scopul sau consta n cresterea calitatii rezultatului creativ prin
desemnarea unei echipe sintetice. Aceasta tehnica utilizeaza mecanismele de analogie
personala, analogie directa, analogie simbolica si analogie fantezista.
Battele-Bildmappen-Brainwriting combina elemente ale tehnicilor de mai sus
rezultnd ntr-o abordare brainwriting, adica fiecare individ si scrie ideile stimulate de
imagini.
Exista doua metode esentiale utilizate n aceasta abordare: metoda centrata pe
probleme, respectiv metoda centrata pe oportunitati.
Metoda orientata spre probleme
Aceasta metoda se concentreaza pe examinarea mediului, pentru a explora problemele
viitoare care vor avea impact asupra organizatiei. Etapele executiei metodei sunt descrise n
continuare.
Generarea - presupune abordarea problemelor importante pentru organizatie. Analiza
este forward-looking n procesul de cautare a viitoarelor probleme, iar apoi este backwardlooking deoarece este necesara evaluarea relatiilor cauza-efect pentru ficare problema.

Pagina 21 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Evaluarea - se examineaza problema din punctul de vedere al interesului managerilor.


Se pot efectua analize cost-beneficiu pentru a determina impactul solutiei asupra aspectelor
financiare ale organizatiei.
Validarea - n aceasta etapa au fost deja selectate problemele care sunt demne de
atentia managerilor. Executivul se ntlneste pentru a le valida si pentru a stabili ordinea n
care aceste probleme selectate trebuie rezolvate.
Stabilirea limitelor - se stabileste domeniul de actiune pentru fiecare problema.
Stabilirea solutiilor - se poate realiza n doua moduri: gasirea solutiei optime printr-o
abordare cantitativa sau abordarea centrata pe decizii. Alegerea se face functie de tipul
problemei ce trebuie rezolvata
Implementarea - transformarea n practica a solutiei
Metoda orientata spre oportunitati
Accentul principal se pune pe identificarea oportunitatilor pentru organizatie. Etapele
sunt urmatoarele:
Explorarea - consta n identificarea problemei si a oportunitatilor pentru mbunatatirea
operatiilor firmei.
Selectarea - odata ce oportunitatile au fost identificate, trebuie determinat care dintre
ele trebuie explorate de managementul de vrf. Aceasta trebuie sa se constituie n factori
critici de succes ai firmei, iar pentru analiza lor poate fi utilizata analiza cost-beneficii.
Examinarea granitelor - presupune observarea mediului pentru a identifica
oportunitatile care pot aparea si stabilirea granitelor corespunzatoare pentru elaborarea si
implementarea solutiei.
Solutiile - managementul trebuie sa aleaga oportunitatea cea mai buna dintr-un set de
oportunitati fezabile.
Implementarea - oportunitatea aleasa trebuie monitorizata si implementata facndu-se
eventual ajustarile necesare.
n concluzie, n procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie sa fie capabili
sa rezolve orice tip de problema, att pe termen scurt ct si pe termen lung (abordare micro
sau reactiva) In procesul de gasire a problemelor, managerul trebuie sa rezolve prin perceptie
problemele semi- sau nestructurate, n general, pe termen lung (abordare macro sau
proactiva). Procesul decizional se bazeaza pe informatii. Informatia este necesara pentru a
defini si structura problema, pentru a explora si alege ntre solutiile alternative si pentru a
revedea efectele pe care le produce alegerea implementata.
Pagina 22 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2 Rolul si necesitate sistemelor informatice pentru management


Rolul sistemelor informatice pentru management consta n mbunatatirea costurilor,
marirea potentialului de crestere a afacerii si automatizarea sau asistarea procesului
decizional. Asistarea deciziilor prin instrumente specifice tehnicii de calcul a nceput n urma
cu aproximativ 25 de ani si a fost justificata initial de erorile datorate unor "slabiciuni" tipic
umane.
Conform lui Butler cazuri concrete si experimente de laborator au pus n evidenta
cinci caracteristici umane care pot conduce la erori n procesul decizional:
oamenii sunt mai sensibili la consecintele negative dect la cele pozitive.
nu reusesc sa se descurce cu evenimentele de probabilitate scazuta.
sunt mai degraba nclinati sa accepte un rezultat negativ daca este prezentat ca un
cost, dect daca este prezentat ca o pierdere.
nu stiu sa recunoasca elementele aleatoare.
nu stiu cnd sa se opreasca n problema costurilor.
Din punct de vedere al deciziilor managerul trebuie sa identifice si sa initieze
schimbarile, sa rezolve alocarea resurselor, manipularea perturbarilor si de asemenea
ndeplineste rolul de negociator.
Corespunzator acestor roluri ale managerului, sistemele informatice trebuie (Berar992( sa fie capabile sa automatizeze procesul decizional (n cazul deciziilor programabile),
respectiv sa asiste managerul n procesul decizional (n cazul deciziilor neprogramabile). O
decizie neprogramabila este, de exemplu, alegerea pretului de intrare pe piata si a culorii
ambalajului pentru o marca noua de ciocolata. In acest caz calculatorul proceseaza
informatiile referitoare la vnzarile pentru diferite nivele de pret si genereaza, sub diverse
forme grafice, statistici referitoare la vnzarile n cazul preturilor cuprinse ntre anumite
limite. In final decizia trebuie sa fie luata de manager.
Avantajele introducerii sistemelor soft n asistarea deciziilor constau n culegerea si
prelucrarea rapida a unui volum mare de date, utilizarea metodelor si modelelor economicomatematice riguroase n analiza si interpretarea informatiilor, precum si n realizarea unor
corelatii multiple ntre elementele si fenomenele caracteristice situatiilor decizionale
analizate, corelatii care ofera posibilitatea unor analize si interpretari complex fundamentate
si de regula, prezentate ntr-o maniera deosebit de sugestiva pentru decident. Principalele
limite ale sistemelor de asistare a deciziei tin de imposibilitatea de a substitui complet si

Pagina 23 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

perfect rationamentul uman, de gradul redus n care iau n considerare incertitudinea mediului
economic si de dependenta dintre performantele acestor sisteme soft si cele ale sistemelor de
calcul pe care sunt implementate. Un alt impediment n utilizarea pe scara larga a acestor
sisteme l reprezinta costul lor destul de ridicat. Cu toate acestea, influenta sistemelor suport
de decizie si a sistemelor expert asupra cresterii eficientei activitatii decizionale nu poate fi
contestata .
Procesele decizionale care se desfasoara astazi la nivelul firmelor sunt caracterizate de
o evolutie n sens contrar a doua dintre elementele lor definitorii: durata, respectiv volumul
de informatii prelucrate. Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentata si oportuna,
orice proces decizional trebuie sa achizitioneze, prelucreze si interpreteze un volum din ce n
ce mai mare de informatii, ntr-un timp din ce n ce mai scurt. Datorita perfectionarii continue
a mecanismului economico-financiar actual, a cadrului legislativ economic, a dinamicii
conjuncturii economice interne si externe care influenteaza tot mai mult atingerea
obiectivelor firmelor, apare necesitatea separarii si individualizarii cunostintelor referitoare la
baza de date si metodologia decizionala, de cele privind metodele de modelare a problemelor
decizionale si algoritmii de rezolvare a modelelor.
ntr-o prima etapa, raspunsul la aceste probleme l-a constituit proiectarea unor sisteme
informatice orientate catre rezolvarea unei anumite categorii bine delimitate de probleme
decizionale. Marele dezavantaj al acestor sisteme l-a prezentat structura lor compacta care
face ca o modificare a informatiilor de intrare sau a metodelor utilizate n rezolvarea
problemelor sa presupuna modificarea integrala a produselor-program utilizator. Costurile
ridicate aferente modificarii produselor soft n vederea cuprinderii tuturor cerintelor viitoare
ale utilizatorilor au condus la necesitatea modularizarii si standardizarii produselor-program,
precum si la separarea cunostintelor si a metodelor de rezolvare a problemelor de programele
utilizator si stocare lor ntr-o baza de cunostinte. n acest fel orice modificare aparuta n
cerintele utilizatorului si n cunostintele necesare satisfacerii acestor cerinte, sau n conditiile
externe n care firma si desfasoara activitatea, va influenta numai anumite componente ale
sistemului informatic, fara sa necesite o restructurare completa a acestuia. O solutie n acest
sens a constituit-o realizarea unor sisteme de inteligenta artificiala (sisteme suport de decizie
si sisteme expert), utilizate pe scara din ce n ce mai larga, o data cu extinderea utilizarii
tehnicii de calcul n management.
Foarte mult timp s-a crezut ca rationamentul uman n formele sale intuitive,
rationament care constituie principalul motor n activitatea decizionala, nu poate fi

Pagina 24 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ncredintat unui calculator. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, aceasta credinta a fost
infirmata de aparitia elementelor de inteligenta artificiala. Treptat, pe baza acesteia, s-a
raspndit ideea ca prin folosirea calculatorului s-ar putea realiza tot ceea ce face omul. Cu
certitudine, ideea pare nca ambitioasa si este nevoie de multa munca pentru a se ajunge la
performanta de a se nlocui total capacitatile umane cu cele ale calculatoarelor. Nu pot fi nsa
ignorate performantele obtinute n rezolvarea problemelor specializate prin utilizarea
sistemelor de inteligenta.
Dinamica vietii economice si explozia informationala contemporana fac din utilizarea
diverselor tipuri de sisteme de asistare a procesului decizional o necesitate. n ciuda
limitarilor impuse de imposibilitatea reproducerii perfecte de catre calculator a
rationamentelor umane, sistemele informatice pentru management reprezinta astazi
instrumente indispensabile managerului modern, marea majoritate a activitatilor decizionale
de rutina, volumul total al informatiilor necesare procesului decizional mpreuna cu tehnicile
de cautare si regasire a informatiei fiind preluate complet de catre aceste sisteme. n plus,
perfectionarea lor continua, dublata de mbunatatirea performantelor computerelor, ofera
posibilitati sporite de preluare a unor segmente din ce n ce mai cuprinzatoare ale activitatii
de rationare desfasurata de catre decidentul uman.

Pagina 25 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2.1 Taxonomia sistemelor informationale (SI) din perspectiva procesului decizional


n sens larg, un sistem informatic pentru asistarea managementului poate exercita
doua functii n cadrul procesului decizional: fie furnizeaza informatii, exploreaza alternative
si ofera suport n timp ce managerul ia decizia, fie ia el nsusi decizia - acest tip de sistem este
recomandat numai n cazul deciziilor de rutina la nivelul operational unde regulile de decizie
sunt cunoscute.
n general, la nivelele operationale deciziile sunt structurate si exista reguli cunoscute
de decizie si obiective clar definite. Aceste decizii sunt rezolvate cu ajutorul SIM ca parte a
procesarilor zilnice a tranzactiilor ntr-o organizatie. Deciziile semi- si nestructurate exista si
la nivelele operationale, dar se regasesc mult mai des la nivelele superioare. Aceste decizii
trebuie sa fie luate de manageri, dar acestia au nevoie de informatii care sa-i ajute n definirea
problemei, evaluarea rezultatelor probabile ale diferitelor alternative, testarea efectelor, etc.
n conditiile unei firme cu structura organica sau de tip ciorchine relatia dintre tipurile
de management si sistemele informatice devine nsa ambigua, ramnnd nsa valabila
legatura dintre tipurile de decizie si sistemele informatice. Caracteristic acestor tipuri
organizationale este lipsa unei structuri fixe, ele fiind vazute ca grupuri de lucru care
coopereaza n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun.
Pe de alta parte, evolutia sistemelor informatice pentru management catre integrare si
asociere ne ndreptateste sa credem ca aceasta clasificare va deveni n viitorul apropiat doar
un nivel de baza ntr-o ierarhie a SIM dezvoltata prin agregare si mostenire.
n aceasta perspectiva figura 1.3.2 ilustreaza punctul de vedere al autoarei n ceea ce
priveste relatia manager-decizie-sistem informatic n cadrul firmelor cu structura evoluata,
non-ierarhica si avnd n vedere evolutia spre integrare a sistemelor informatice.
Notatii:
TM - Top Managerul organizatie
SC - Servicii de consultanta, asistenta oferite de grupuri din interiorul firmei
SA - Servicii autonome catre clienti externi
ET - Echipe temporare angajate pentru rezolvare unor probleme concrete, de obicei de
importanta majora.
GA - Grupuri de alianta formate cu persoane din exteriorul firmei pentru rezolvarea
anumitor tipuri de probleme.
Suportul oferit de sistemele informatice pentru management difera functie de nivelul
de management si functie de tipul deciziilor carora li se adreseaza. Granitele dintre deciziile
structurate si cele nestructurate se modifica continuu. Pe masura ce se dezvolta noi tehnici si
Pagina 26 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

sisteme, exista o tendinta ca tot mai multe decizii sa fie tratate utiliznd proceduri si reguli
predefinite. O analiza statistica a utilizarii sistemelor informatice de catre managerii esteuropeni pentru asistarea deciziilor este prezentata n Anexa A. Datele sunt preluate din
(Vlahos92(. Se remarca faptul ca sistemele informatice pentru executiv sunt cel mai des
utilizate ntre toate tipurile de sisteme pentru asistarea procesului decizional, la diversele
nivele de management. Sistemele expert (SE) si sistemele suport de decizii (SSD) abordeaza
sarcinile si problemele nestructurate sau semi-structurate. Un SSD ofera informatii asupra
unei probleme care impune o decizie, informatii care sunt receptionate si prelucrate de
decident si care l ajuta sa adopte o decizie. SSD nu ofera explicatii asupra rationamentului
sau a algoritmului pe care-l aplica si prin care se obtin informatiile cerute/necesare si nu
calculeaza un grad de certitudine pentru concluziile pe care le formuleaza. Spre deosebire de
SSD, SE trateaza cu succes problemele semi-structurate si se bazeaza pe prelucrarea
simbolica. SE ofera managerului recomandari care nu mai au nevoie de alte interpretari
manageriale. In plus, SE ofera justificari ale concluziilor oferite si asociaza recomandarilor
un anumit grad de certitudine. Unele SE pot fi regasite si la nivelul conducerii de mijloc.
Sistemele de raportare/informare a conducerii (SIM) centralizeaza si prelucreaza datele si
informatiile furnizate de sistemele de prelucrare a tranzactiilor (SPT).

Pagina 27 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

3 Sisteme de informare pentru management (SIM)


Desi nu exista o definitie unanim acceptata a termenului SIM, acesta a devenit
aproape sinonim cu procesarea unor date cu ajutorul calculatorului. Exista doua tipuri de
abordare a SIM, si anume din punct de vedere al productiei, respectiv din punct de vedere al
deciziei. n cele ce urmeaza ne vom referi doar la abordarile SIM din punct de vedere
decizional.
3.1 Definitie
Din punct de vedere al deciziei SIM este un sistem care converteste date din surse
interne si externe n informatii si comunica informatiile sub forma potrivita managerilor de la
toate nivelele si din toate functiile pentru a le permite sa ia decizii efective si la timp pentru
planificarea, controlul si directionarea activitatilor care intra n responsabilitatea lor.
Atunci cnd ntr-o organizatie se utilizeaza un SIM pot sa apara o serie de probleme
care duc la o activitate ineficienta. Acestea pot fi:
lipsa unei implicari corespunzatoare a managerilor n proiectarea SIM; o atentie
insuficienta acordata sistemului informatic.
o atentie insuficienta acordata aplicatiilor de procesare a datelor la nivelele inferioare
ale managementului; lipsa unor cunostinte informatice din partea managerilor.
o apreciere necorespunzatoare de catre informaticieni a cerintelor informationale ale
managerilor si a problemelor organizatiei.
lipsa unui suport din partea managementului de vrf.
In prezent, sistemele informatice pentru management pot fi clasificate n trei grupe:
SIM integrat
SIM n timp real
SIM distribuit.

Pagina 28 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

3.2 SIM Integrat


SIM integrat ofera informatii orientate spre decizii. Aceste informatii sunt selectate n
asa fel nct sa fie necesare managerilor pentru planificarea, controlul si organizarea
activitatilor organizatiei. SIM integrat urmareste n primul rnd realizarea rapoartelor care
asista managementul, iar n al doilea rnd pregatirea rapoartelor financiare periodice pentru
asistarea planificarii si controlarii organizatiei.
Avantajele SIM-ului integrat sunt urmatoarele: depaseste problemele sistemelor
automate orientate spre controlul activitatii si asigura feedback prin formularea rapoartelor.
Dezavantajul acestor sisteme consta n faptul ca datele se acumuleaza ntr-o perioada
de timp anterioara procesarii lor. Din acest motiv aceste sisteme se mai numesc backwardlooking systems. Apare astfel necesitatea unor sisteme care sa priveasca n prezent si viitor
(forward-looking).
3.3 SIM n timp real
Managerii au nevoie, de cele mai multe ori, de un sistem informatic n timp real n
care toate informatiile sunt transmise on-line, adica datele sunt transpuse direct n calculator
pe masura ce sunt primite. Datele sunt procesate si trimise destinatarului ntr-un timp
suficient de scurt pentru a putea schimba sau controla ntregul mediu operational.
Datele integrate acumulate din mai multe tranzactii on-line constituie elemente ale
bazei de date. De exemplu, datele din baza de date a stocurilor pot fi folosite n mai multe
domenii: comert, productie, controlul stocului, etc. SIM n timp real satisfac nevoile
managementului de jos si de mijloc pentru organizarea, directionarea si controlul activitatii
conform unui plan prestabilit n conformitate cu activitatea organizatiei.
3.4 SIM distribuit
SIM distribuit, sau procesarile distribuite de date constituie o metoda de a amplasa
calculatorul la locul unde este necesar ntr-o organizatie, pentru procesarea eficienta si
economica a datelor si conectarea calculatoarelor intr-o retea. O alternativa fezabila a acestei
metode consta n centralizarea procesarii datelor pentru a reduce costurile terminalelor
programabile, microcalculatoarelor, etc. In sistemele centralizate pot aparea gtuiri de date
sau situatii n care este necesar feedback-ul, ceea ce creeaza ntrzieri considerabile. Din
acest motiv se utilizeaza tot mai mult SIM distribuit aplicnd urmatoarea regula: se
amplaseaza calculatoare acolo unde se desfasoara 80 din activitate si unde rezultatele sunt
necesare.

Pagina 29 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 30 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

4 Sisteme suport de decizie (SSD)


Primele realizari n domeniul sistemelor suport de decizie Maracine98 au aparut n
anii 1967-1968 la Universitatea din Dormouth din Statele Unite, odata cu dezvoltarea
primelor sisteme logice interactive orientate catre aplicatii financiare. Localizarea acestor
rezultate nu este ntmplatoare deoarece, n cadrul aceleiasi institutii, au fost realizate pentru
prima data sistemele informatice partajate utilizate de catre profesorii si cercetatorii din
domeniul finantelor. Nu a trecut foarte mult timp pna n momentul n care realizatorii
acestor sisteme si-au pus problema introducerii unui regim conversational om-calculator, a
carui aparitie a condus la obtinerea unei sinergii ntre capacitatea calculatoarelor in ceea ce
priveste calculul si stocarea datelor si experienta si rationamentul decidentului, dnd
posibilitatea de modificare interactiva a valorilor parametrilor, de efectuare a unor analize de
senzitivitate etc.
Realizate de catre persoane esentialmente interesate de domeniul aplicatiilor,
sistemele suport de decizie au ridicat expertilor n domeniu doua probleme principale:
construirea unui model conceptual a ceea ce trebuie sa fie un sistem suport de decizie si a
unui instrument soft de dezvoltare a sistemului suport de decizii, respectiv identificarea
functiilor si a metodologiei de realizare a sistemelor suport de decizie si a instrumentelor soft
care sa permita dezvoltarea acestora. Notiunea de sistem suport de decizie ocupa pentru
prima data un loc central la Scott, Morton si Gerrity. Tot ei realizeaza o prima abordare
metodologica asupra conceptiei sistemelor suport de decizie, abordare dezvoltata ulterior de
catre Montgomery si Turban Turban93.
n intervalul scurs de la aceste ncercari de pionierat, sistemele suport de decizie au
cunoscut o evolutie si o perfectionare continua. Astazi ele vizeaza principalele probleme
decizionale la nivelul firmei, al bancilor si al altor institutii financiare.
4.1 Definitii
Sistemele suport de decizie, numite si sisteme de asistare a deciziei, sunt sisteme
informatice interactive care, prin intermediul modelelor de decizii si a bazelor de date
specializate ofera informatii pentru asistarea managerilor n adoptarea de decizii nestructurate
sau semistructurate. Acest termen a fost definit n anii '70 de M.S. Scott si indica obiectivul
SSD, acela de a pregati decizia. Scott.

Pagina 31 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

O'Brien defineste SSD ca fiind acele sisteme informatice pentru conducere care se
bazeaza pe utilizarea de modele analitice, baze de date specializate, judecata si intuitia
decidentului si un proces de modelare computerizat, interactiv, care sprijina luarea deciziilor
semistructurate sau nestructurate de catre manageri.
4.2 Concepte fundamentale in SSD
Obiectivul principal al SSD l constituie mbunatatirea modalitatii de adoptare a unei
decizii, sau realizarea unui studiu pregatitor n vederea adoptarii deciziei n cazul n care
ansamblul activitatilor care trebuie desfasurate n acest scop nu este programabil.
Problemele care conduc la necesitatea utilizarii unui SSD sunt cele n care :
preferintele, rationamentul, intuitia si experienta decidentului sunt esentiale;
cautarea solutiei implica o combinatie de cautare de informatii, manipulare de date,
calcule, formalizare sau structurare a problemei (modelare);
succesiunea operatiilor precedente nu este cunoscuta n avans deoarece ea depinde de
datele utilizate, sau se poate modifica n vederea obtinerii de rezultate intermediare;
criteriile de decizie sunt numeroase, contradictorii si dependente de utilizator
datele utilizate nu sunt ntotdeauna cunoscute dinainte;
obtinerea unei solutii satisfacatoare trebuie realizata ntr-un timp limitat;
problema este supusa unei evolutii si transformari rapide.
4.3 Tipologia SSD
n raport cu managementul datelor si managementul modelelor, sistemele suport de
decizie se grupeaza n doua tipuri distincte: unul orientat catre datele pe care le prelucreaza n
vederea informarii decidentilor si un al doilea, orientat catre modelele cu care opereaza.
Exista si alte criterii de grupare tipologica a sistemelor suport de decizie
Maracine98.
Clasificare n functie de destinatie.
sistemele suport de decizie dedicate care asista decidentul n rezolvarea unor
probleme specifice unui domeniu dat (economic, tehnic, militar etc.);
sistemele suport de decizie generatoare care asista proiectantul n realizarea mai
rapida a sistemelor suport de decizie dedicate;
sistemele suport de decizie instrumente care faciliteaza dezvoltarea evolutiva a
sistemelor suport de decizie dedicate sau generatoare;
Clasificare n functie de modul de instruire:

Pagina 32 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

sistemele suport de decizie inteligente, care rezolva prin analogie situatii decizionale
noi;
sistemele suport de decizie neinteligente, care rezolva numai situatiile pentru care au
fost proiectate.
Clasificare n functie de modalitatea de interactiune dintre om si sistem
sistemele suport de decizie cu limbaje flexibile (dialogul are la baza un limbaj
apropiat de cel natural);
sistemele suport de decizie cu comenzi precise (dialogul are la baza comenzi cu forma
precis definita).
Integrarea efectiva a componentelor reprezinta de fapt principala problema n
realizarea unui sistem suport de decizie n ansamblu si, n acelasi timp, cauza dificultatilor cu
care se confrunta specialistii n domeniu.
Modalitatile diferite n care componentele pot fi integrate n cadrul sistemelor suport
de decizie au condus la obtinerea unor configuratii standard ale acestora: arhitecturi de tip
retea, pod, sandwich si turn. Criteriile dupa care pot fi evaluate aceste arhitecturi vizeaza
accesibilitatea, costul, performantele, adaptabilitatea, siguranta n functionare Bejenaru00.
Sistemele suport de decizie de tip retea presupune integrarea componentelor sub
forma unei retele n care nodurile corespund componentelor iar arcele, interfetelor. n aceasta
structura fiecarei componente de dialog sau modelare i corespunde o interfata proprie care
asigura comunicarea, principalul avantaj al structurii constnd n posibilitatea de a include n
retea componente neomogene, construite la diferite momente de timp, n limbaje de
programare si pe medii de operare distincte. Prezenta mai multor interfete si n special a celei
coordonatoare face ca aceasta structura sa aiba dezavantajul unor performante mai scazute.
Sistemele suport de decizie de tip pod utilizeaza o singura interfata, fara sa diminueze
posibilitatea integrarii de noi componente functionale, cu conditia elaborarii lor n acelasi
limbaj de programare (sau n limbaje translabile).
Sistemele suport de decizie de tip sandwich alatura mai multe componente unei
singure componente dialog si unei singure baze de date, fiind utile ndeosebi n asistarea
proceselor decizionale care necesita modelarea situatiilor decizionale.
Sistemele suport de decizie de tip turn permite exploatarea mai multor baze de date
sursa prin intermediul unui mecanism de extragere a datelor, baza de date a sistemului suport
de decizie constituind, n acest fel, o interfata ntre baza de date sursa si managementul
modelelor. n plus, componenta dialog este separata n acest caz n doua parti: una care

Pagina 33 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

creeaza formatele de iesire si care interpreteaza comenzile de intrare ale diferitelor


componente si o a doua care supervizeaza prin intermediul interfetei cu utilizatorul
dispozitivele de intrare-iesire conectate la sistemul suport de decizie.

Pagina 34 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

4.4 Caracteristici ale SSD


Spectrul sistemelor reunite sub denumirea SSD este foarte larg: de la SSD banale,
care sprijina deciziile repetitive pe baza unor proceduri si formate predefinite, la SSD
generale, bazate pe programe de calcul tabelar, SGBD-uri si pachete de aplicatii grafice si la
sisteme complexe care vizeaza domenii clar delimitate si se bazeaza pe simulare, modele de
optimizare, prelucrare analitica on-line si depozite de date.
n general, SSD dezvoltate pentru a rezolva probleme complexe, care apar n mod
constat n cadrul unei organizatii, se numesc SSD institutionale. Sistemele suport care rezolva
probleme simple, cu caracter sporadic, se numesc SSD ad-hoc. Marea majoritatea a SSD sunt
dezvoltate pentru a asista fie deciziile caracteristice unei anumite ramuri/subramuri (banci,
linii aeriene, etc.) fie pentru a oferi suport unei anumite arii functionale (marketing, financiar,
productie, etc.)
Caracteristicile fundamentale ale SSD, care le individualizeaza de celelalte tipuri de
sisteme informatice pentru conducere sunt urmatoarele Fnaru:
SSD asista deciziile, cu precadere pentru situatiile semistructurate si nestructurate,
combinnd cunostintele si intuitia umana cu cunostintele si viteza calculatorului.
Asistarea deciziilor se poate realiza la toate nivelurile de conducere, de la manageri
operationali la manageri de vrf, att individual ct si pentru grupurile de lucru.
SSD poate asista mai multe decizii interdependente si/sau secventiale, avnd n vedere
faptul ca n practica economica majoritatea deciziilor sunt intercorelate.
SSD sustine toate fazele procesului decizional si poate fi adaptat diverselor stiluri
decizionale.
SSD este adaptabil n timp. Decidentul trebuie sa aiba un comportament reactiv n
utilizarea SSD, sa sesizeze schimbarea conditiilor si sa adapteze corespunzator sistemul.
Un SSD ad-hoc poate fi definit cu usurinta de catre utilizator, pe baza unui mediu de
dezvoltare prietenos, flexibil, cu capacitati grafice puternice si interfata adaptata utilizatorilor
neprofesionisti.
SSD promoveaza nvatarea si acumularea de noi cunostinte, care conduce la cerinte
noi si la rafinarea sistemului.
SSD se bazeaza pe modele standard sau definite de utilizator. Capacitatile de
modelare ale sistemului favorizeaza experimentarea, n contextul mai multor configuratii.
SSD include diferite categorii de analiza, de la obisnuitul "ce-ar fi daca" la elaborarea
si selectarea scenariilor.

Pagina 35 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

4.5 Componente ale SSD


Sistemele suport de decizie sunt constituite din module software pentru
gestionarea bazelor de date, gestionare dialogului si respectiv gestionarea modelelor. SSD
avansate contin si o componenta pentru gestionarea cunostintelor, fundamentata pe un sistem
expert si care i confera SSD atributul de inteligent sau SSD bazat pe cunostinte.
Componenta de Gestiune a datelor
Aceasta componenta este alcatuita din baza de date a SSD, DBMS, dictionarul bazei
de date, facilitati de interogare.
Baza de date poate include tranzactii interne, alte surse de date interne, date externe si
date personale apartinnd unuia sau mai multor utilizatori. Datele interne (financiare,
contabile, din domeniul productiei, a marketing-ului) provin din prelucrarea rezultatelor
tranzactiilor interne ale organizatiei. Datele externe includ diferite cercetari n domeniul
marketing-ului, regulamente guvernamentale, indicatori macro-economici, iar datele private
pot include anumite reguli specifice decidentilor.
Dictionarul bazei de date este un catalog al tuturor datelor din baza de date care
contine definitiile acestora si are ca functie principala furnizarea informatiilor cu privire la
disponibilitatea, sursa si semnificatia lor exacta. Utilizarea acestui catalog este indicata n
faza de identificare si definire a procesului de luare a deciziilor, prin scanarea datelor si
identificarea domeniilor si oportunitatilor problemei.
Facilitatile de interogare reprezinta elementul esential pentru accesul la date. Ele
accepta cereri de date de la alte componente ale SSD, determina care dintre acestea pot fi
solutionate, formuleaza cereri detaliate si returneaza rezultate cu privire la subiectul cerut.
Facilitatile de interogare presupun existenta unui limbaj special de interogare.
Componenta de gestiune a modelului
Aceasta componenta poate fi descompusa n patru elemente: baza cu modele, sistemul
de management al bazei modelelor, dictionarul modelelor respectiv executarea, integrarea si
comandarea modelelor.
Baza de modele contine rutine si modele cantitative din domeniul statisticii,
finantelor, managementului care ofera capacitati de analiza ntr-un SSD. Sistemul de
management este un sistem software cu functiuni de creare si actualizare a modelului,
utilizare a subrutinelor si a altor blocuri, generarea de noi rutine si rapoarte, manipularea
datelor.
Dictionarul de modele este un catalog care contine definitii de modele si furnizeaza
informatii cu privire la disponibilitatea si capacitatea acestora. Controlarea executiei
Pagina 36 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

modelului precum si combinarea operatiilor specifice sunt controlate de managementul


modelului. Pentru a accepta si interpreta instructiunile de modelare, pentru executie sau
interpretare se foloseste un procesor de controlare a modelului.
Componente de Gestiune a dialogului (interfata cu utilizatorul)
Aceasta componenta acopera toate aspectele privind comunicarea ntre utilizator si
sistemul suport de decizie, incluznd att parti hard si soft ct si factori care conduc la
facilitarea utilizarii, accesibilitatii si interactiunii dintre utilizator si sistemul suport de
decizie.
n raport cu modalitatea de comunicare utilizator-sistem, se disting mai multe tipuri
posibile de dialog :
ntrebare raspuns;
prin limbaj de comanda adresata de catre utilizator sistemului sub forma unor perechi
verb substantiv la care acesta ofera raspunsuri, fara a raspunde solicitarilor privind
informatii suplimentare;
meniu, care presupune existenta n memorie a unor alternative de comenzi din care
utilizatorul alege un meniu de alternative pe care l adreseaza sistemului, acesta executndu-l
fara o eventuala interactiune cu decidentul;
format intrareformat iesire, care prevede tipizarea formatelor de intrare ale datelor si
comenzilor, si de iesire a raspunsurilor oferite de sistem;
format de intrare n functie de formatul de iesire, n care formatul de intrare al datelor
va fi specificat n functie de cel de iesire care este predefinit;
tip negociere, care presupune alegerea tipului de dialog n functie de configuratie,
forma dialogului si costurile corespunzatoare pe unitatea de timp.
Diferitele tipuri de dialog sunt gestionate de catre sistem si pot fi apelate cu ajutorul
unor subrutine integrate n memoria componentei de interfata.
Componenta de gestiune a cunostintelor
Aceasta componenta apare n cazul integrarii sistemului suport de decizie cu un
sistem expert, n vedere obtinerii unui SSD inteligent (expert). Modulul cuprinde, in esenta.
motorul de inferenta si baza de cunostinte. Motorul de inferenta va permite sistemului sa
simuleze rationamentul unui expert pornind de la datele si cunostintele disponibile, n timp ce
baza de cunostinte va alimenta mecanismul de inferenta, ntr-un mod similar celui n care
baza de date alimenteaza algoritmii statistici n cadrul sistemelor suport de decizie. Un aspect
esential al construirii si utilizarii sistemelor suport de decizie expert consta in realizarea unei

Pagina 37 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

interactiuni sinergice ntre aceste elemente, sinergie tradusa pe de-o parte prin trecerea
controlului de la o functiune la alta n cadrul sistemului si, pe de alta parte, prin transferul
informatiilor ntre functiuni (subsisteme).

Pagina 38 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

4.6 Eficienta utilizarii SSD n management


Fara ndoiala ca pentru majoritatea IMM-urilor din Romnia SSD constituie nca
instrumente decizionale costisitoare. O decizie eficienta nu este nsa, doar una a carei
adoptare si implementare implica cele mai reduse costuri, ci si una complet si complex
fundamentata ntr-un interval de timp ct mai scurt si care are efecte pozitive asupra
sistemului sau aspectului pe care l vizeaza. n atingerea acestor obiective ale activitatii
decizionale, rolul sistemelor suport de decizie nu poate fi contestat. Pe de alta parte, sistemele
inteligente utilizate n activitatea manageriala constituie astazi unul din mijloacele de crestere
a productivitatii muncii (Maracine98(. Automatizarea culegerii datelor privind evolutia
diferitelor fenomene economice caracteristice firmei si mediului sau extern, utilizarea
modelelor complexe de calcul si analiza a acestora conduc la o adevarata explozie a
informatiilor aflate la dispozitia decidentului. Fara ajutorul sistemelor de asistare a deciziei
majoritatea acestor date ar fi insuficient utilizate, chiar neglijate. ntr-un astfel de mediu
informational-decizional, utilizarea SSD si a sistemelor inteligente poate veni n ajutorul
decidentilor pentru ca acestia sa nu piarda din vedere factori de influenta importanti n
problema analizata, sa fie n cunostinta de cauza n ce priveste ratiunile care motiveaza
deciziile lor, sa si mbogateasca propria experienta si baza de cunostinte prin intermediul
accesului la experienta si cunostintele altora, sa si poata transfera stiinta sub forma bazelor
de cunostinte sau de diagnostic. Privita din acest unghi, utilizarea sistemelor suport de decizie
nu poate fi caracterizata dect ca benefica pentru activitatea decizionala. Totusi, pentru ca
achizitionarea si implementarea unor astfel de sisteme sa si dovedeasca eficienta n
activitatea decizionala, decidentii trebuie sa tina seama de gradul de dotare a firmei cu
tehnica de calcul corespunzatoare. Pentru o firma care nu dispune de baze de date gestionate
stiintific, sau care abia si propune sa introduca tehnica de calcul n activitatea sa financiara,
efortul de a achizitiona elementele hardware si softul specializat poate fi mult prea mare
pentru a putea fi justificat de efectul utilizarii sistemelor de asistare a deciziilor n procesele
decizionale. Putem afirma, deci, ca eficienta utilizarii sistemelor suport de decizie si a
sistemelor expert n activitatea decizionala trebuie analizata att prin prisma influentei asupra
calitatii proceselor decizionale si a deciziilor adoptate, ct si prin prisma costurilor pe care le
presupun si a oportunitatii acestor sisteme n asistarea deciziilor. Rolul lor nu trebuie nici
subestimat, nici supraestimat si mai ales, nu trebuie justificat n exclusivitate prin intermediul
modernismului n domeniul activitatii manageriale.

Pagina 39 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

5 Sisteme suport pentru decizii de grup (SSDG)


Deciziile care trebuie luate n cadrul unei organizatii implica deseori comunicatii ntre
diferitele entitati ale organizatiei (departamente,manageri). In procesul decizional de grup
mai multi decidenti lucreaza mpreuna pentru a ajunge la o concluzie comuna n privinta
anumitor probleme. Dimensiunea grupului variaza de la 2 la 50 de persoane, n functie de
actiunea ntreprinsa, de marimea proiectului precum si de alte elemente organizatorice sau
tehnice. Solutiile alternative propuse n cadrul dezbaterilor de grup sunt semnificativ mai
multe si mai consistente dect cele pe care le poate propune/imagina un singur decident,
potentialul creator al unui grup fiind mai mare dect suma contributiilor individuale. De
asemenea procesul decizional de grup conduce la o buna cunoastere a mecanismelor de luare
a deciziei si implicit de functionare a organizatiei de catre un numar mai mare de angajati ai
acesteia, ceea ce are ca efect mbunatatirea performantelor personalului.
Domeniul groupware s-a conturat la sfrsitul anilor '80, ca o concretizare a
interactiunii dintre noile tehnologii informationale. Avantajele acestor sisteme se
concretizeaza n cresterea confortului, a simtului de raspundere, si nu n ultimul rnd a
productivitatii. Trebuie luate nsa n calcul si eforturile, mai ales cele de natura financiara,
implicate de constituirea unor grupuri de lucru, si mai ales de utilizarea sistemelor de asistare
de deciziilor de grup.
5.1 Definitie
Termenul groupware se defineste ca ansamblul metodelor, procedurilor, programelor
si platformelor informatice care permit persoanelor asociate unui proiect sa conlucreze cu
maximum de eficacitate. Un grup se constituie prin crearea de legaturi ntre statiile de lucru,
oferind asistare activitatilor de comunicare, colaborare si coordonare dintre membrii grupului.
5.2 Obiective
Pentru ca un sistem informatic sa fie considerat groupware el trebuie sa integreze
toate cerintele de lucru ale membrilor unui grup sau organizatii, si anume: comunicare, prin
utilizarea mesageriei electronice, colaborare, prin partajarea resurselor informationale ntre
membrii grupului, coordonare, prin adaugarea comunicarii si colaborarii n structura
proceselor de afaceri. Din acest punct de vedere groupware poate fi definit ca un set integrat
de instrumente care permit decidentilor sa lucreze mpreuna, prin comunicare, colaborare si
coordonare diferite, la momente de timp si n locuri diferite.
Obiectivele fundamentele ale sistemelor decizionale de grup sunt descrise n
continuare.
Pagina 40 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Partajarea informatiilor, concretizata n folosirea n comun a datelor, textelor,


cunostintelor care sunt accesibile att utilizatorilor individuali care si ndeplinesc sarcinile
curente, ct si membrilor grupului de decizie.
Realizarea n colaborare a documentatiilor tehnice, a rapoartelor si a altor documente,
inclusiv a documentelor multimedia.
Urmarea proiectelor utiliznd software specializat. Sunt incluse obiectivele propuse,
proiectele pentru realizarea obiectivelor si actiunile de ntreprins pentru rezolvarea
proiectelor.
Sustinerea de conferinte electronice folosind tehnologii din domeniul comunicatiilor
precum si tehnica de calcul.
Gestionarea mesajelor prin sisteme ce se constituie ca o extensie a facilitatilor de
posta electronica si reprezinta porti de comunicare att cu exteriorul ct si n interiorul unei
organizatii.
Asistare n constituirea grupurilor de lucru, prin intermediul unor programe
specializate care coordoneaza actiunile de ntreprins si stabilesc persoanele care pot fi grupate
cel mai eficient ntr-o echipa, alaturi de un lider.
5.3 Model referinta pentru SSDG
n mod normal procesul decizional de grup se desfasoara ntr-o asa-numita camera de
conferinta, unde decidentii se ntlnesc fata n fata si discuta, n mod sincron, pentru a rezolva
problema pusa n discutie. n cazul n care mai multe astfel de camere de conferinta, aflate la
distanta, se conecteaza ntre ele prin legaturi video/audio n timp real, va rezulta un spatiu
media. Practic ntr-un mediu de tip spatiu media se defasoara acelasi tip de ntlniri sincrone,
fata n fata. n cadrul camerelor individuale de conferinta sau n spatiile cu tehnologie
multimedia, ntlnirile sunt asistate att de tehnica de calcul ct si de alte forme de tehnologie
din domeniul comunicatiilor (fax, telefon, video-proiecttor, etc). n cadrul acestor medii
statiile de lucru conectate n retea asigura suportul de asistare a deciziilor, acoperindu-se
diverse faza ale procesului decizional direct, de la brainstroming pna la proceduri formale de
votare.
O alta abordare a sistemelor suport pentru decizii de grup se bazeaza n totalitate pe
serviciile oferite de retelele de calculatoare. Un astfel de sistem este cel numit "decizie n
retea" Biro94 care porneste de la ideea unor ntlniri asincrone n cadrul deciziilor de grup.
Astfel, ntlnirile sunt distribuite nu doar n spatiu ci si n timp. Participantii si ntreg procesul
decizional se bazeaza n totalitate pe serviciile puse la dispozitie de reteau de calculatoare,

Pagina 41 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

fara a mai apela la alte modalitati aditionale de comunicare. n mod obisnuit un astfel de
proces de luare a deciziei dureaza cteva zile.
n ambele cazuri este necesara o retea de calculatoare pentru a asigura serviciile de
comunicatie necesare n deciziile de grup att participantilor umani ct si actorilor software.
n (Berar00-2( autoarea propune un model de abstractizare a sistemelor suport
distribuite pentru decizii de grup (SSDDG). Modelul referinata descrie un proces decizional
pluricriterial, pluridecident si cu multiple formulari ale decizii si rafineaza modelul propus de
Biro si Kovacs n (Biro94( pentru cazul unui proces pluricriterial, pluridecident dar cu o
singura formulare posibila pentru o decizie. Tipurile fundamentale de entitati implicate n
procesul decizional distribuit sunt urmatoarele:
Decidentul/Decidentii umani
Formularea (sau formularile) deciziile
Criterii subiective si obiecteve, inclusiv scopuri si limite
Alternative
Consecinte
Se presupune ca decidentii sunt plasati n locuri diferite si exista o retea de
calculatoare conectata ntre aceste presupuse locatii ale decidentilor. n timpul procesului
decizional decidentii pot sa paraseasca procesul sau sa revina n locul initial sau la un alt loc
din retea. Aceasta nseamna ca setul de participanti se modifica dinamic n timp, si desigur n
spatiu. Un participant este activ daca participa efectiv la luare deciziei, si devine pasiv n
momentul n care paraseste procesul decizional. Procesul decizional este controlat de un
mediator (uman) care pregateste diferitele faze ale procesului, defineste problemele de decis
si organizeaza grupurile de decidenti. Rolul acestui mediator este de a distribui participantilor
rezultatele, dupa ce decizia a fost luata, fiind rqspunzator de terminarea cu succes a
procesului decizional.
Abstractizarea defineste conceptele de baza, entitatile, obiectele operatiile si termenii
utilizati n SSD pentru cazul deciziilor individuale, respectiv pentru cazul deciziilor de grup
folosind paradigma OO si notatiile C++ Berar00-2.

Pagina 42 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

6 Sisteme suport de decizii pentru executivi (SSDE)


Scopul deciziilor poate varia functie de pozitia managerului n cadrul organizatiei. In
cadrul ierarhiei manageriale, la nivelul de vrf se afla managerii executivi care au un statut de
autoritate si responsabilitate formala asupra ntregii organizatii sau asupra unei unitati
functionale a acesteia. Deciziile pe care trebuie sa le adopte executivii au o importanta
particulara, ndeosebi deoarece acestea afecteaza pe termen lung ntreaga organizatie.
Aparitia SSDE-lor a permis managerilor executivi sa-si mbunatateasca timpul de raspuns n
cadrul procesului decizional precum si gradul de informare a deciziilor. n plus, utilizarea lor
la nivelul top managementului asigura localizarea si alocarea informatiilor orientata spre
executivi.
6.1 Definitii
SSDE poate fi definit, n sensul cel mai larg, ca un sistem care foloseste informatii
utile executivului n luarea deciziilor strategice si competitionale, urmarirea de ansamblu a
firmei si reducerea timpului ocupat cu activitatile rutiniere ale executivului.
O alta definitie priveste SSDE-urile "ca un set de instrumente integrate proiectate cu
scopul de a permite executivilor firmei acces rapid si flexibil la informatiile din bazele de
date ale firmelor" Turban93.
SSDE-urile pot fi abordate si din punctul de vedere al finalitatii acestora, al scopului
utilizarii lor. Astfel SSDE este un instrument care ofera acces direct si on-line la informatii
relevante ntr-un format util si navigabil. Informatiile relevante sunt informatiile care sunt
primite la timp, corecte si care permit sa se actioneze. Ele se refera la aspecte ale afacerii care
prezinta interes pentru managerii de vrf dintr-o organizatie. Formatul util si navigabil al
sistemului se refera la faptul ca este proiectat special pentru a fi utilizat de indivizi cu timp
limitat, cu abilitati limitate de a manevra tastatura si cu putina experienta directa cu
calculatoarele. Un SSDE este usor navigabil astfel nct managerii pot identifica elementele
strategice si pot apoi explora informatiile pentru a identifica cauzele acestor elemente.
SSDE se diferentiaza de sistemele informatice traditionale prin urmatoarele aspecte:
Este dimensionat corespunzator nevoilor informationale ale executivilor.
Este capabil sa acceseze date referitoare la elemente si probleme specifice la fel ca si
rapoarte agregate.

Pagina 43 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Ofera instrumente de analiza extensive on-line incluznd analize de tendinta, rapoarte


exceptionale si capacitati "drill-down".
Acceseaza un domeniu larg de date interne si externe.
Este deosebit de usor de utilizat (prin mouse sau atingerea ecranului).
Este utilizat direct de executivi fara nici un ajutor.
Prezinta informatiile n forma grafica.
6.2 Caracteristici ale SSDE
SSDE-urile sunt sisteme informatice end-user utilizate direct de managerii executivi.
Aceste sisteme incorporeaza cea mai noua tehnologie informatica sub forma surselor de date,
hard-ului si programelor, aranjeaza datele ntr-un format comun si asigura acces rapid si usor
la informatii. SSDE integreaza date din cele mai variate surse din cadrul unei organizatii, att
interne ct si externe. Scopul lor principal consta n asistarea executivilor n asimilarea rapida
a informatiilor astfel nct sa identifice problemele si oportunitatile cu care se confrunta
organizatia. Cu alte cuvinte, SSDE-urile ajuta executivii sa identifice si sa urmareasca factorii
critici de succes. Fiecare sistem este dimensionat pe masura preferintelor unui utilizator
individual, iar informatiile sunt prezentate ntr-un format care poate fi interpretat rapid. Desi
aceste caracteristici se pot aplica tuturor SSDE-urilor, un sistem individual poate diferi n
ceea ce priveste scopul, natura si continutul, functie de mediul n care este implementat.
Trasaturile esentiale ale unui SSDE trebuie cunoscute pentru a ntelege nu numai
modul de operare al sistemului, ci si necesitatea utilizarii acestuia.
Ofera executivului informatiile pe care acesta le considera importante pentru a-si
desfasura n bune conditii activitatea. Informatia este accesibila executivului n timp util,
fiind astfel necesara actualizarea regulata a datelor.
Ofera rezumate ale informatiilor ntr-o forma corespunzatoare cu stilul propriu al
fiecarui membru al executivului.
Permite combinarea informatiilor prezente din surse externe (piata, concurenta, firme
independente, organizatii guvernamentale), traditional interne (fisiere referitoare la produs,
clienti, furnizori, vnzari) si netraditional interne (interviuri privind satisfactia clientului,
calitatea serviciilor oferite). n ultimul timp sunt tot mai utilizate sursele netraditional interne
pentru obtinerea informatiilor.
Poate constitui o metoda efectiva n obtinerea de avantaje concurentiale si n
monitorizarea factorilor importanti n derularea operatiilor firmei.
Permite accesul on-line la informatii recente, indiferent de sursa.
Pagina 44 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Informatiile oferite sunt relevante deoarece se bazeaza pe obiectivele firmei:


identificarea factorilor critici de succes, sublinierea exceptiilor, etc.
Elementul cheie al unui SSDE se refera la gradul de flexibilitate n satisfacerea
nevoilor managerilor. Sistemul trebuie sa ofere informatii managerilor nu numai referitoare la
starea din trecut a organizatiei ci si previziuni realiste si credibile asupra starii ei viitoare.
Acest lucru este posibil ntr-un mediu att de incert cum este managementul de vrf, numai
prin utilizarea inteligentei artificiale.
Atunci cnd si fundamenteaza decizia de acceptare sau nu a implementarii unui
SSDE n cadrul firmei, managerul executiv ia n calcul urmatorii factori care sunt, din punctul
sau de vedere, esentiali pentru ca sistemul sa merite a fi utilizat:
Interfata SSDE trebuie sa fie usor de nvatat si de utilizat.
SSDE trebuie sa fie capabil sa furnizeze informatii de sinteza la timp si ntr-un format
usor de nteles.
Timpul de raspuns trebuie sa fie scurt.
SSDE trebuie sa fie flexibil.
6.3 Continutul si principiile care stau la baza SSDE
SSDE cuprinde orice este interesant pentru executivi. Chiar daca aceasta abordare este
simplista, ea reflecta varietatea sistemelor care sunt folosite n prezent. Guvernele folosesc
SSDE-uri pentru a regasi corespondenta ministeriala, pentru a determina productivitatea
muncitorilor, pentru a identifica si aloca resursele financiare si umane, etc. Alte sectoare
utilizeaza SSDE pentru a urmari informatii referitoare la competitori din mass-media sau din
bazele de date cu informatii publice. Frecvent, implementarea SSDE ncepe cu cteva masuri
care intereseaza managerii de vrf, si continua apoi sa se extinda ca raspuns la ntrebarile
puse de respectivii manageri pe masura ce utilizeaza sistemul. Cu timpul prezentarea acestor
informatii devine perimata si este necesara diferentierea variatelor informatii functie de ceea
ce este important ntr-o organizatie din punct de vedere strategic. Cei mai multi teoreticieni
recomanda metoda "factorilor critici de succes" (Daniel, 1961, Crockett, 1992, Watson and
Frolick, 1992). Practicieni ca Vandenbosch au descoperit ca: "n timp ce, de regula, eforturile
noastre conduc la ndeplinirea telurilor initiale, dupa 6 luni sau un an, executivii sunt aproape
la fel de asaltati de noile informatii cum au fost de cele vechi." Vandenbosch98. Pentru a
evita acest lucru, ei au realizat o strategie numita "raportarea lunara" care presupunea ca pe
lnga informatiile obisnuite oferite la ntrunirile managerilor, Consiliul Executivilor dintr-o

Pagina 45 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

organizatie trebuie sa selecteze un indicator diferit pentru fiecare luna asupra caruia sa-si
concentreze atentia Vandenbosch98. n consecinta selectarea datelor care urmeaza a fi
incluse n SSDE este destul de dificila. Cu toate acestea exista cteva principii care faciliteaza
evaluarea datelor. Un astfel de set de principii pentru proiectarea masurilor si indicatorilor
care trebuie inclusi n SSDE a fost propus de Kelly n 1992. Kelly
Masurile SSDE trebuie sa fie usor de nteles si de corectat. De fiecare data cnd este
posibil, datele ar trebui sa fie colectate n mod natural ca parte a procesului de munca. Un
SSDE nu trebuie sa presupuna efort suplimentar pentru manageri sau pentru personalul dintro organizatie.
Masurile SSDE trebuie sa se bazeze pe o viziune echilibrata a obiectivelor
organizatiei. Datele din sistem ar trebui sa reflecte obiectivele organizatiei din domeniile
productivitatii, managementului resurselor, calitatii si service-ului pentru clienti.
Indicatorii de performanta ntr-un SSDE trebuie sa reflecte contributia fiecarui aspect
ntr-o maniera echitabila si consistenta. Indicatorii trebuie sa fie ct de independenti posibil
de variabilele exogene care scapa controlului managerilor.
Masurile SSDE trebuie sa ncurajeze managementul si personalul sa mpartaseasca
obiectivele organizatiei. Indicatorii de performanta trebuie sa promoveze att munca n
echipa ct si spiritul competitional. Masurile trebuie sa aiba nteles pentru tot personalul;
oamenii trebuie sa simta ca pot contribui individual la mbunatatirea performantei
organizatiei.
Informatiile SSDE trebuie sa fie disponibile tuturor angajatilor unei organizatii.
Sistemul trebuie sa ofere ntregului personal informatii utile referitoare la performanta
organizatiei.
Masurile SSDE trebuie sa evolueze pentru a ndeplini nevoile n permanenta
schimbare ale organizatiei.

Pagina 46 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

6.4 Efectivitatea unui SSDE


Pentru ca asistarea deciziei sa se faca corect si productiv, SSDE trebuie sa fie efectiv.
Efectivitatea reflecta gradul de atingere a scopurilor si se refera la iesirile sistemului. Ea nu
trebuie confundata cu eficienta care este masura utilizarii intrarilor (resurselor) pentru a
obtine iesirile (rezultatele).
Pentru a fi efectiv, SSDE trebuie sa faca parte dintr-un proces strategic de
management astfel nct sa permita planificarea si masurarea performantei organizatiei pe
termen scurt, mediu si lung. In acest scop SSDE trebuie sa ofere executivului date care pot fi
usor prelucrate pentru a asista procesul decizional, utiliznd n acest scop surse interne si
externe, obisnuite si neobisnuite Berar00.
Efectivitatea unui SSDE devine extrem de importanta daca se tine cont de riscurile
mari pe care le presupune implementarea unui astfel de sistem. Exista multe posibilitati prin
care un SSDE poate sa esueze. De multe ori, proiecte costisitoare de SSDE-uri au fost
anulate, implementari au fost rar utilizate sau au dat rezultate negative. Un SSDE este un
proiect cu un grad foarte ridicat de risc tocmai pentru ca urmeaza sa fie utilizat de cei mai
puternici oameni dintr-o organizatie. Managerii de vrf pot foarte usor sa utilizeze gresit
informatiile din sistem cu un efect devastator asupra organizatiei. De asemenea, ei pot sa
refuze sa utilizeze un sistem care nu corespunde nevoilor lor personale imediate sau care este
prea greu de nvatat si de utilizat.
Pentru ca proiectantii unui SSDE sa realizeze un sistem efectiv, trebuie sa cunoasca
barierele care apar n atingerea acestui obiectiv. In continuare vom prezenta cteva aspecte
care pot afecta negativ efectivitatea unui sistem informatic destinat executivilor.
Norme de comportament organizational neproductive
Elementele legate de comportamentul si de cultura organizationala sunt, poate, cele
mai distructive bariere n calea efectivitatii unui SSDE. Deoarece un SSDE este, n mod tipic,
pozitionat n vrful organizatiei, el poate crea un mediu de nvatare extrem de puternic si
poate conduce la schimbari dramatice n directionarea organizatiei. Cu toate acestea, el
constituie si un potential instrument de utilizare gresita a informatiei. Green, Higgins and
Irving au descoperit ca monitorizarea performantei poate promova un comportament
birocratic neproductiv, poate concentra gresit atentia managerilor n cadrul organizatiei pna
n punctul n care aspectele importante sunt ignorate si poate avea un impact extrem de
negativ asupra moralului angajatilor.

Pagina 47 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Impedimentul esential pentru efectivitatea unui SSDE consta, din aceste motive, n
modul n care organizatia utilizeaza informatia n cadrul sistemului. Managerii trebuie sa fie
constienti de pericolele datelor statistice si trebuie sa interpreteze si sa utilizeze corect datele
ntr-un mod efectiv. Extrem de importanta n acest sens este abilitatea managerilor de a
comunica personalului informatii referitoare la datele statistice ntr-un mod nedefensiv,
ncrezator si constructiv. Argyris Argyris considera ca exista o tendinta universal umana
spre elaborarea de strategii care sa evite situatiile stnjenitoare sau amenintatoare si
sentimentele de vulnerabilitate sau incompetenta. Aceste strategii includ:
Stare critica referitoare la ceilalti ntr-un mod n care ai senzatia ca critica este valida
dar, n acelasi timp, i mpiedici pe ceilalti sa decida pentru ei.
Sa nu se includa nici o data pe care altii ar putea sa o utilizeze pentru a-si evalua
critica;
Enuntarea concluziilor proprii ntr-un mod n care se ascund implicatiile logice si se
neaga aceste implicatii daca ele sunt sugerate.
Pentru ca SSDE sa fie efectiv, managerii trebuie sa fie ncrezatori, sa accepte
rezultatele negative si sa se concentreze mai mult pe rezolvarea problemelor dect pe negare
sau stabilirea vinovatiei. Din moment ce organizatiile cu expunere limitata la riscurile
planificarii, procesului decizional, procesului de control statistic si a modelelor bazate pe
munca n echipe s-ar putea sa nu se fi confruntat cu aceste elemente comportamentale n
trecut, ele vor reactiona, cel mai probabil, defensiv la SSDE si vor refuza sa-l utilizeze.
Excelenta tehnica
Un rezultat interesant al studiului lui Vandenbosch Vandenbosch98 a fost ca
excelenta tehnica a unui SSDE are o legatura invers proportionala cu efectivitatea. Sistemele
care sunt capodopere tehnice tind sa devina inflexibile si astfel, sa descurajeze inovatia,
experimentarea si dezvoltarea de modele mentale.
Flexibilitatea sistemului este extrem de importanta deoarece SSDE are o puternica
capacitate de a directiona atentia nspre elementele specifice dintr-o organizatie. Un sistem
extrem de avansat din punct de vedere tehnic poate sa orienteze n mod corect atentia
managerilor atunci cnd sistemul este prima oara implementat, dar va continua si dupa un an
sa orienteze atentia asupra elementelor care erau importante n momentul implementarii.
Exista astfel un pericol real ca explorarea elementelor necesare pentru nvatarea managerilor
sa fie limitata la subiectele care erau importante atunci cnd SSDE a fost prima oara
implementat. Managerii trebuie sa nteleaga ca att organizatia ct si activitatea din cadrul ei

Pagina 48 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

se schimba n timp, iar un SSDE trebuie sa fie n continuu actualizat pentru a urmarii
aspectele curente. Exista n prezent o serie de explicatii pentru faptul ca un sistem excelent
din punct de vedere tehnic tinde sa fie mai putin flexibil dect este necesar. Cei care au
dezvoltat astfel de sisteme tind sa se ataseze de un anumit sistem si, n mod constient sau
inconstient, ncearca sa descurajeze managerii sa ceara schimbarea sistemului. Managerii care
nu sunt siguri ca beneficiile vor depasi costul initial al unui SSDE care este foarte bun ca
tehnica de realizare, s-ar putea sa nu doreasca sa mai cheltuie alti bani pentru mentinerea si
mbunatatirea sistemului. Timpul necesar pentru a crea un SSDE foarte bun din punct de
vedere tehnic este suficient de mare pentru a se pune ntrebarea daca nu este cumva depasit
chiar nainte de a fi implementat.
Utilitatea si timpul de raspuns sunt elemente importante pentru a determina managerii
sa utilizeze sau nu sistemul, nsa costul si flexibilitatea sunt elementele esentiale n acest sens.
Un manager executiv va accepta mai degraba un sistem mai putin costisitor care ofera 20
din informatiile necesare ntr-o luna sau doua dect un sistem costisitor care ofera 80 din
informatiile necesare dupa un an de la dezvoltarea proiectului. Managerii ar putea sa
descopere ca sistemele mai ieftine sunt mai usor de modificat si de adaptat la nevoile n
evolutie ale afacerii. Pentru a modifica un sistem de dimensiuni mai mari poate fi necesar mai
mult timp, necesitnd astfel o investitie considerabila. Modificarea unui sistem mai ieftin
presupune o munca de cteva saptamni. Ca rezultat, o abordare de dezvoltare treptata, rapida
si ieftina a sistemului, are mai multe sanse de succes.
Probleme tehnice
Problemele tehnice ale sistemelor informatice au constituit deseori bariere n calea
efectivitatii. Cea mai dificila problema n acest sens consta n integrarea datelor din domenii
mari si diferite de surse de date att din interiorul organizatiei ct si din exteriorul ei. Aceasta
problema constituie cel mai critic factor de succes din punctul de vedere al utilizatorilor
sistemului. Un exemplu n acest sens este dat de un vicepresedinte de marketing care, dupa ce
a cheltuit cteva sute de dolari pentru implementarea unui SSDE, a participat la o ntlnire
finala cu proiectantii sistemului. Expertii tehnici i-au demonstrat ca sistemul permite
realizarea de grafice diferite privind rezultatul vnzarilor, partea de piata si profitabilitatea. In
acest punct, vicepresedintele a cerut un grafic pentru partea de piata si cheltuielile cu reclama
si publicitatea din ultimii 10 ani, iar sistemul nu a fost capabil sa acceseze datele istorice. In
urma acestui esec, proiectul a fost anulat. Capacitatea de a integra date din mai multe sisteme

Pagina 49 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

este extrem de importanta deoarece permite managerilor sa cunoasca informatii care nu sunt
disponibile n alt mod. Presedintele unei firme de productie poate sa obtina usor informatii
referitoare la vnzarile si productia de la managerii care se ocupa cu problemele respectiva n
cadrul firmei. Din pacate, informatiile pe care le primeste presedintele vor fi, cel mai
probabil, incompatibile si nu va fi usor sa primeasca informatii referitoare la modul n care
vnzarile si productia se influenteaza reciproc. Un SSDE va fi efectiv daca poate sa realizeze
integrarea datelor oferind astfel executivilor informatii referitoare la procesele din firma
dincolo de granitele organizatiei si comparnd rezultatele activitatii organizatiei din domenii
diferite.
O alta problema tehnica care poate sa afecteze un proiect de SSDE priveste modul lui
de utilizare. Managerii de vrf pot sa decida sa nu mai utilizeze un sistem daca este prea
dificil de nvatat sau de utilizat. Ei au foarte putin timp la dispozitie pentru a nvata sa
utilizeze un sistem. In plus, sunt foarte putin toleranti la orice eroare si nu au nici o dorinta,
cel putin initial, sa utilizeze un sistem nou. Chiar daca informatiile oferite de sistem sunt
utile, o interfata dificil de utilizat va determina rapid managerul sa desemneze un analist sa
utilizeze sistemul si sa obtina un raport tiparit. Acest lucru nu este productiv deoarece
procesul de nvatare al managerilor se bazeaza pe raspunsul rapid la ntrebarile lor, iar ciclul
de raspuns este asigurat de SSDE. Daca analistul interactioneaza cu sistemul, si nu
managerul, analistul va fi cel care va nvata mai repede dect managerul, dar el nu va fi n
pozitia de a pune n mod efectiv cunostintele nvatate n practica.
Modul de utilizare al SSDE-urilor poate fi mbunatatit prin utilizarea metodelor de
prototipizare si de evaluare a modului de utilizare a sistemului. Aceste metode asigura o
comunicare clara ntre proiectantii SSDE-urilor si utilizatorii lor. Managerii vor avea astfel
posibilitatea de a interactiona cu prototipul ca si cum ar interactiona cu sistemul final. In acest
mod se asigura o critica mai constructiva dect n cazul n care informatiile referitoare la
sistem erau obtinute din documente abstracte. In acelasi timp, si proiectantii sunt mai
receptivi la critica la nivelul unui prototip dect a sistemului final deoarece prototipul este
facut tocmai cu scopul de a fi perfectionat. Pentru dezvoltarea prototipizata a sistemelor
informatice sunt disponibile o serie de protocoale de evaluare care includ observarea si
monitorizarea, ncarcarea softului, experimentarea si benchmarking, etc. (Preece(. Cele mai
potrivite abordari pentru proiectarea SSDE-urilor sunt cele care includ si elemente
etnografice deoarece experienta proiectantilor este, n mod tipic, foarte diferita de cea a
utilizatorilor sistemelor proiectate de ei si anume a managerilor executivi.

Pagina 50 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

7 Sisteme expert si bazate pe cunostinte (SE)


7.1 Definitii
Definitiile oferite pentru sistemele expert sunt, n general definitii functionale,
pragmatice.
Feigenbaum arata ca sistemele experte sunt programe concepute pentru a rationa n
scopul rezolvarii problemelor pentru care n mod obisnuit se cere o expertiza umana
considerabila. Frenzel defineste sistemul expert ca pe un program particular care
incorporeaza o baza de cunostinte si un motor de inferente. Programul se comporta ca un
consilier inteligent ntr-un domeniu particular. O definitie originala apartine profesorilor
Girratano si Riley, care definesc sistemul expert ca pe un sistem care emuleaza abilitatea de a
lua decizii ale expertului uman. Termenul "emuleaza" nseamna ca sistemul este menit sa
actioneze n toate privintele ca expertul uman.
7.2 Concepte de baza n SE
SE realizeaza n fapt prelucrarea cunostintelor umane si se pot regasi pe orice treapta
a conducerii oferind raspunsuri la ntrebari dintr-o arie specifica prin efectuarea de inferente
asupra cunoasterii continuta n baza de cunostinte, fiind capabile sa explice utilizatorilor
rationamentele si concluziile care au condus la o anumita solutie
Componentele unui SE constau dintr-un motor de baza de cunostinte si module
software care realizeaza inferente asupra cunostintelor si transmit raspunsuri la ntrebarile
utilizatorilor. Baza de cunostinte consta n mod obisnuit dintr-o baza de reguli, o baza de
fapte si alte informatii despre subiect. Modulele software sunt formate dintr-un motor de
inferenta, programe pentru rafinarea cunostintelor si comunicarea cu utilizatorii, editoare si
memoria de lucru.
Majoritatea specialistilor prezinta drept concepte fundamentale ale SE expertiza,
expertii, transferul expertizei, regulile de inferenta si capacitatea de a explica Andone94.
Expertiza este o cunoastere intensiva, specifica domeniului problemei, achizitionata prin
instruire, citire sau experienta ndelungata. Expertiza umana cuprinde o gama larga de
activitati ale expertului si anume: recunoasterea si formularea problemei, rezolvarea exacta si
rapida a problemei, explicarea solutiei, nvatarea din experienta, restructurarea cunoasterii,
fragmentarea regulilor, determinarea relevantei, constiinta propriilor limite. Transferul
cunoasterii (reguli si fapte) expertizei reprezinta obiectivul SE. Transferul are loc de la
expertul uman la calculator si de aici la utilizatori umani experti sau non-experti. Pe baza

Pagina 51 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

expertizei memorata n baza de cunostinte calculatorul este abilitat sa rationeze, mai exact
este programat sa faca inferente. Regulile de inferenta sunt n mod traditional reguli de forma
IF-THEN-ELSE, complementate n unele aplicatii cu reprezentarea prin frame-uri.
Capacitatea explicativa a SE este unul din factorii care le individualizeaza n raport cu
celelalte tipuri de sisteme informatice.
Din punct de vedere al procesului decizional n management, sistemele expert
prezinta doua caracteristici importante - automatizarea si mbunatatirea deciziilor, respectiv
difuzarea expertizei si normalizarea deciziilor. Spre deosebire de SSD, care nu sunt destinate
sa genereze solutii sau recomandari, SE au ca scop nlocuirea managerului prin captarea
cunoasterii de la un expert si a expertizei sale. Exista, n prezent, tendinta integrarii
sistemelor expert si a altor domenii ale inteligentei artificiale la nivelul sistemelor suport de
decizii, astfel nct sa se obtina sisteme de asistare a deciziilor ct mai puternice si mai usor
de utilizat sub aspectul interfetei utilizator.
O sinteza a argumentelor in favoarea introducerii SE in intreprindere este prezentata
in Quibel:
gestiunea unui volum ridicat de cunostinte si informatii;
exploatarea corecta a competentelor din interiorul intreprinderii;
inlocuirea cartilor si a materialelor documentare;
atingerea unui nivel de securitate in administrarea si conservarea patrimonului;
obtinerea de avantaje economice directe sau indirecte.

Pagina 52 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

7.3 Functiunile SE n procesul decizional


Prezentarea functiunilor SE nu poate fi dect arbitrara, avnd n vedere faptul ca SE
ndeplinesc adesea sarcini complexe care traverseaza frontierele definite. Benchimol clasifica
functiunile SE sunt dupa cum urmeaza: interpretare, diagnostic, formare, supraveghere,
previziune, simulare, planificare, ntretinere, conceptie, control si pilotaj Benchimol93. n
domeniul asistarii deciziilor sunt combinate n general functiile de planificare, diagnostic si
simulare.
Planificarea reprezinta definirea n timp si spatiu a actiunilor care permit sa se atinga
o stare finala prin compararea starii curente cu starea dorita, prevaznd consecintele de
actiune, ntr-o maniera care sa permita respectarea restrictiilor impuse de mediu, nivelul
resurselor disponibile si consecintele previzibile ale instructiunilor dintre stari si actiuni sau
dintre stari succesive.
Diagnosticul se refera la stabilirea unor corelatii ntre caracteristici sau simptoame si
situatii tip, iar simularea este reprezentata de deductia care se stabileste plecnd de la un
model al consecintelor de actiune sau de la evenimente declansate de catre sistemul aflat n
curs de derulare a simularii.
Principala ratiune a nlocuirii expertilor umani cu sistemele expert este ceea a
economiei de timp. Conform unor constatari verificate n companii de asigurari americane,
pentru un sistem expert de evaluare a riscului clientului, timpul necesar de studiu se reduce de
la o ora la 10 minute. Pentru controlul dosarelor privind securitatea sociala timpul necesar
este de 7 ori mai mic. Benchimol93. Pe de alta parte, SE "reprezinta un instrument excelent
de protejare a functiilor sistemelor informatice, pentru ca ele proceseaza un volum mare de
date si efectueaza rationamente" Airinei95
Totusi, exista putine cazuri n care sistemele expert nlocuiesc complet expertul uman,
n general ele fiind utilizate pentru a ameliora calitatea deciziilor.
Varianta introducerii unui SE este indicata n una din urmatoarele situatii:
Expertiza exista, dar difuzarea se face anevoios; specialistul este dificil de abordat
pentru ca este foarte ocupat.
Mai multi experti sau specialisti sunt necesari pentru rezolvarea problemei, dar acestia
nu sunt obisnuiti sa-si confrunte punctele de vedere.
Metodele de rezolvare a problemelor sau de aplicare a regulilor difera n functie de
persoanele care le aplica si le interpreteaza ntr-o maniera proprie. O structurare a
cunostintelor va conduce la o gestiune mai buna a expertizei.

Pagina 53 din 54

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 54 din 54