Sunteți pe pagina 1din 10

Cap.

II ANALIZA MEDIULUI ECONOMICO-FINANCIAR


1.
2.
3.
4.

Noiunile de firm i de ntreprindere


Mediul concurenial, mediul n care activeaz ntreprindere
Relaii concureniale
Analiza mediului concurenial
4.1Modelul BCG
4.2Modelul ADL
4.3Modelul McKinsey
4.4Alte modele de analiza concurenial
5. Benchmarking-ul model de rentabilizare a afacerii ntr-un
mediu concurenial

Cap. II ANALIZA MEDIULUI ECONOMICO-FINANCIAR


1.Noiunile de firm i de ntreprindere
Potrivit Dicionarului Enciclopedic (vol.II Editura Enciclopedia, Bucureti, 1999,
pag 320), firma reprezint o denumire (unic2, deosebit de oricare alta),
consemnat la Registrul Comerului sub care o persoan fizic sau juridic desfoar o
activitate economic autonom , iar ntreprinderea este o unitate economic
autonom care-i asum responsabilitatea combinrii tehnico-economice optime a
factorilor de producie n care lucrtorii au, de regul, calitatea de salariai i ai crei
funcie principal este producerea bunurilor materiale i/sau serviciilor destinate
vnzrii (idem, vol. III, pag 318).
Firma trebuie s aib : o denumire, un sediu social, o activitate principal, un cod
unic de nregistrare, precum i o dat de emitere a certificatului de inregistrare de ctre
tribunal.
Din cele dou noiuni rezult c orice ntreprindere poate fi o firm, ns nu orice
firm poate fi o ntreprindere. Dei noiunea de firm este mai cuprinztoare,
ntreprinderea nu poate fi dect o unitate economic autonom care are ca obiectiv
combinarea unor factori i resurse pentru a obine o marf (produse, bunuri) sau de a
executa unele lucrri ori a presta servicii destinate vnzrii. O firm poate fi deci un birou
notarial sau de avocatur, un birou de consultan n domeniul contabilitii, auditului sau
IT-ului etc.
Dat fiind cele artate, am considerat necesar s folosesc n acest manual noiunea
de ntreprindere sau companie i nu de firm.

2. Mediul concurenial, mediul n care activeaz ntreprindere


O ntreprindere intr n relaii de interconditionare cu o serie de alte ntreprinderi
care fac parte din mediul economico-social al unei sociati. Datorit specificului
activitii sale, o ntreprindere intr in relaii cu alte ntreprinderi oncurente (sau firme de
consultan, de exemplu), care i desfoar ntr-un mediu economic general. Din
aceast2 cauz este necesar a se analiza nu numai activitatea intern a ntreprinderii
propriu-zise, ci i mediul economic n care aceasta activeaz.
Dac potenialul propriu al unei intreprinderi se poate evalua uor pe baza
informaiilor pe care le deine ntreprinderea, respectiv a mediului economico-social
format numai din clieni, furnizori, ntreprinderi concurente, dar i din organizaii
financiar-bancare sau sociale, este necesar s2 se apeleze la o serie de informaii ce se pot
lua din anuare statistice, bilanuri, studii de pia elaborate de firme specializate etc.
Mediul global n care acioneaz ntreprinderea este necesar a fi cunoscut pentru a
sesiza poziia ntreprinderii fa de concuren din punct de vederea al structurii acesteia
i chiar al contextului concurenial. Cunoscnd aceste aspecte, ntreprindera respectiv
poate s-i stabileasc mai bine deciziile n ceea ce privete capacitatea de ofert i
evoluia activitii n perioada urmtoare.

Analiza pieei, ca parte component a mediului economico-financiar are mare


importan, ndeosebi,n ceea ce privete:
- cota de pia global pe care o deine ntreprinderea analizat fa de piaa
global, este un segment din pia pe care l satisface ntreprinderea respectiv i
vnzrile totale pe pia:
Cpg =

Vp
100 , n care:
Vt

Cpg = cota de pia global;


Vp = vnzri proprii asigurate de ntreprindere;
Vt = vzri totale pe pia din produsul respectiv.
Cota de pia global poate fi exprimat n uniti fizice (ex.: cte cuptoare cu
microunde asigur ntreprinderea respectiv n vnzrile totale de asemenea aparate)
i valorice, ca pondere pe care o deine intreprinderea n volumul desfacerilor din
produsul respectiv. Acest indicator reflect numarul de clienie care au cumprat
produsul respectiv (ex. cuptorul cu microunde) in perioada precedent i care
continu s-l cumpere i n prezent.
Cota de pia se poate calcula att pentru ntreaga piaa de desfacere a produsului
respectiv, ct i n raport cu cel mai puternic concurent de pe piaatt pentru ntreaga
piaa de desfacere a produsului respectiv, ct i n raport cu cel mai puternic
concurent de pe pia.
- cota de pai relativa are n vedere ponderea pe care o reprezint vnzrile
analizate fa de vnzrile celei mai importante ntreprinderi existente pe pia:
Cpr =

Vp
100 , n care:
Vci

Cpr = cota de pia relativ


Vp = vnzrile ntreprinderii respective
Vci = vnzrile ntreprinderii cele mai importante de pe pia (concurentul
principal)

3. Relaii concureniale

ntre ntreprinderile care particip pe pia pentru a vinde diferite produse, servicii sau
lucrri, se stabilesc anumite genuri de relaii, care pot fi:
- relaii independente (tip Nash) ;
- relaii de tip superior-inferior ;
- relaii de colaborare.
Cei mai muli dintre conductorii intreprinderilor evalueaz relatiile dintre
concurenii de pe pia pe baza observaiilor i experienelor proprii sau prin utilizarea
modelelor statistice. Pentru aceasta trebuie avute n vedere o serie de date referitoare
la preuri, cantitti i respectiv la vnzrile totale de pe pia.
Pentru determinarea tipurilor de relaii concureniale se folosesc trei metode*:
a. Metoda Granger;
b. Metoda variaiilor conjuncturale;
c. Metoda modelelor de distribuie sau a modelelor distincte.
D.A. Constantinescu i colaboratorii, Stategii competitive dinamice, Colecia Naional, 2000, pag.149

a. Metoda Granger este cea mai simpl ntruct presupune date, adic numai date
referitoare la pret i cheltuieli de publicitate. Dei nu necesit prea multe date
pentru analiz, totui aceast metod indic posibilitatea unei relaii de tip
superior-subordonat, ns nu explic natura acestor relaii.
Aceast metod reprezint2 un test pentru deciziile independente, dar nu i pentru
relaiile de tip colaborare.
b. Metoda variaiilor conjuncturale are n vedere modul n care anumite decizii de
marketing ale unei ntreprinderi sunt afectate de concuren.
n situaia in care concurenii selecteaz cele mai bune strategii n mod
independent avem de-a face cu o relaie de tip independent. Dac concurenii
acioneaz impreun pentru maximizarea profiturilor proprii, atunci avem de-a face
cu relaii de colaborare, iar dac2 decizia luat2 de o ntreprindere afecteaz celelalte
ntreprinderi de pe pia, relaiile care se stabilesc sunt relaii de tip superiorsubordonat. ntreprinderea superioar este notat n acest caz pe o scar a
concureanei cu 1, iar ntreprinderea subordonat cu 0. Dac dou ntreprinderi
de pe pia sunt notate cu 1, nseamn c amndou sunt lideri de pia.
c. Metoda modelelor distincte are la baz analiza punctului de echilibru dintre
vnzri i cifra de afaceri. Pentru aceasta se estimeaz in primul rnd un model pe
baza vnzrilor i mix-ului de marketing, dup care se compar tipurile de relaie
cu acest model pentru a vedea care se potrivete mai bine ntreprinderii respective.
n situaia n care nu dispunem de suficiente date despre pia, atunci se aplic
metoda Granger, iar dac exist incertitudini n ce privete structura cererii pieei sau
obiectivele intreprinderii, se aplic metoda metodelor distincte.
Relaiile concureniale pot suporta anumite perturbaii atunci cnd pe pia intr o
nou ntreprindere care nu accept poziia de subordonat. n aceast situaie, dar
mai ales cnd numrul ntreprinderilor mari crete, realiile concureniale iau forma
realaiilor independente (tip Nash). Dar, n situaia n care totui o ntreprindere
ajunge s domine piaa, deci este lider de piat2 atunci relaiile concureniale vor
deveni relaii de tip superior-subordonat.
Avem i cazuri cnd o ntreprindere poate ptrunde pe pia, iar ntreprinderile
existente pot ignora aceast situaie. Aceast ignorare a unui nou venit pe pia are loc
ns numai n cazul in care nu sunt afectate performanele ntreprinderilor existente,
respectiv, n cazul n care cererea pe pia este mai mare dect oferta.
Dar, n situaia n care sunt deranjate interesele ntreprinderilor existente pe
pia, putem asista la o rzbunare din partea acestora ce const n intensificarea
activitii de marketing pentru creterea vnzrilor. Intensitatea rzbunrii depinde
de modul n care acioneaz firma nou care a intrat pe pia. Dac reacia celor
vechi este dur prin folosirea mecanismului preurilor, putem asista chiar la o
retragere a concurenei. ns, exist i cazuri, mai rare ce-i drept, cnd asistm ca
noua ntreprindere ia msuri agresive mpotriva concurenei.
Reacia celor de pe pia la intrarea unui concurent poate fi imediat, cnd
ntreprinderile existente dispun de informaii asupra noului venit, ntrziat, cnd se
ateapt impactul noului concurent asupra consumatorilor sau preventiv, cnd
ntreprinderile existente pe pia iau msuri din timp pentru a mpiedica noi
concureni.

Aceste reacii ale ntreprinderilor vechi pota avea loc prin politici de pre, de
promovare, de distribuie i de produs, bineneles dup ce acestea au identificat
punctele slabe i forte ale noului concurent.

4. Analiza mediului concurenial


Poziia concurenial a unei ntreprinderi depinde de o serie de factori care
difereniaz ntreprinderile cu cele mai bune performane de restul ntreprinderilor.
Evaluarea poziiei concureniale se face cu ajutorul grilei de evaluare*, pentru
care trebuie parcurse anumite etape:
1. identificarea factorilor de succes (cota de pia, competena tehnologic,
productivitatea municii, rentabilitatea etc.);
2. ierarhizarea factorilor pe baz de coeficieni de ponderare, stabilii de firme de
specialitate;
3. notarea acestor criterii cu note de la 1 la 3, de la 1 la 5 sau de la 1 la 10, n funcie
de performane;
4. evaluarea pozitiei concureniale pe baza unei note medii ponderate.
Nota medie ponderat pentru evaluarea pozitiei concureniale se calculeaz pe
baza relaiei:
N g i ni , n care:
gi = coeficientul de semnificaie al fiecrui criteriu;
ni = nota acordat fiecrui criteriu.
Criteriile care stau la baza stabilirii notei medii ponderate se refer la:
- poziia pe pia a ntreprinderilor respective;
- poziia din punct de vedere al costurilor;
- competenele tehnice i tehnologice ale intreprinderii;
- rentabilitatea i fora finaciar etc.
ns, analiza mediului concurenial se bazeaz i pe o serie de modele de
referin care au fost elaborate de trei mari cabinete de consulatn din SUA
- Boston Consulting Group (B.C.Gr.)
- Arthur D. Little (A.D.L.)
- McKinsey.

4.1. Modelul B.C.Gr. sau modelul curbei de experien are n vedere faptul c odat
cu dublarea produciei, costurile scad cu 10 30%.
Acest model se bazeaz pe dou2 variabile fundamentale:
- creterea sectorului de activitate analizat;
- cota de pia relativ a ntreprinderii pe acest segment.
Cota de pia relativ ofer o imagine de ansamblu a situaiei concureniale a
ntreprinderii respective. Dac ntreprinderea are o cot de pia mai mare nseamn
c are avantaj concurenial fa de celelalte ntreprinderi.
M. Niculescu, Diagnostic global strategig, Edit. Economic, Bucureti, 1999, pag 70 i 98
I.C. Mathe, Diagnostic et dinamique de lentreprise, Paris, 1990, pag.98

n ceea ce privete creterea sectorului de activitate este de precizat c sectoarele


dinamice au costuri sczute, deci creeaz avantaje concureniale fa de sectoarele
stabile care au o rentabilitate mai mic.
Analiza celor dou variabile, respectiv creterea sectorului de activitate i a cotei
de pi relativ, se face cu ajutorul matricei startegice BCGr, care cuprinde 4
poziii:
- poziia aI-a reprezint partea puternic i n cretere a pieei, respectiv vedet
sau stea, ce are o rentabilitate bun, un flux financiar pozitiv, ns are o
dinamic bun, deci nevoi investiionale destul de mici;
- poziia aII-a cuprinde o parte puternic a pieei dar cu o cretere mic sau in
declin. Aceast parte se mai numete i vaca de muls i indic, n general, o
rentabilitate bun, un flux financiar pozitiv, ns are o dinamic slab, deci nevoi
investiionale destul de crescute;
- poziia aIII-a indic o parte mic a pieei, dar foarte dinamic denumit i
dilema, deoarece dei are o rentabilitate mic este dinamic, fapt pentru care
necesit investiii majore;
- poziia aIV-a are o mic parte din pia, cu o cretere sczut, rentabilitate mic,
iar produsele nu prezint interes pentru pia. Din aceast cauz, poziia aIV-a se
mai numete i povara.
Modelul BCGr se bazeaz pe avantajul de cost, fapt pentru care modelul nu se
poate aplica n domeniul in care cererea este sensibil la variaiile de pre.
Modelul BCGr a fost criticat deoarece ia n consideraie n special pieele din
amonte, iar analiza concurenial bazat pe acest model nu ofer concluzii reale n
situaia n care o ntreprindere poate fi rentabil, s aibe un flux de trezorerie pozitiv,
ns deine numai un segment de pia foarte mic. Din aceast cauz, autorii
modelului, l-au mbuntit, introducnd o variabil calitativ prima de pre, astfel
c noul model are patru cadrane cuprinznd:
A. Strategia de fragmentare specific ntreprinderilor care n-au legturi ntre cota de
pi i performan (ex. Industria confeciilor, alimnetaia public etc.);
B. Strategia IMPAS specific ntreprinderilor care n-au avantaj de pre sau de cost
(ex. Industria metalurgic);
C. Strategia de specializare asigur ntreprinderii un avantaj de pre (produse de
calitate deosebit) i de cost (prin cota de pia obinut);
D. Strategia de volum n care avantajul de cost este preponderent pentru
ntreprinderile care detin o cot mare de pia datorit produselor de serie mare
(produsele de larg consum).
4.2. Modelu A.D.L. are la baz dou concepte:
- maturitatea sectorului de activitate ;
- poziia pe pia a ntreprinderii n domeniul respectiv.
Acest model are n vedere cele patru cicluri de dezvoltare a afacerii (demaraj,
dezvoltare, maturitate i declin), introducnd pe lng rata de cretere a sectorului i
alte elemente fa de modelul anterior :
- gama de produse comercializate ;
- distribuia prii de pia (redus, larg etc.) ;

stabilitatea clientelei (stabil, instabil etc.) ;


evoluia tehnologiei (rapid, schimbtoare, cunoscut) ;
stabilitatea prii de pia (instabil, stabil, n cretere etc.) ;
potrivit concepiei acestui model, poziia concurenial a unei ntreprinderi fa de
concurenii si se msoar cu ajutorul factorilor cheiei ai succesului , care au fost
sintetizai pe cele patru funcii ale ntreprinderii :
a) producie :
- capacitate ;
- flexibilitate ;
- competene tehnice ;
- cost de producie.
b) comercial
- partea de pia ;
- pre i for de vnzare ;
- reea de distribuie.
c) financiar
- structura financiar
- independena financiar
- rentabilitatea
d) organizare :
- lejeritate.
Dup modul de realizare a factorilor cheie, poziiile concurenilor unei
ntreprinderi pot fi:
- dominante n pia, care controleaz comportamentul ntreprinderilor concurente;
- puternice, pe baza unor produse deosebite;
- favorabile, care le pot menine n pia pe termen lung ;
- nefavorabile, specifice ntreprinderilor cu produse de o anumit performan, care,
satisfac, n general, pe clieni;
- marginal, care sunt specifice ntreprinderilor cu produse ce au o performan slab.
Modelul ADL poate fi sintetizat sub forma unei matrice-tabel, in care se
nregistreaz maturitatea sectorului (dominanta, puternic, favorabil, nefavorabil,
marginal), precum i poziia concurenial (rentabilitate ridicat, cu investiii mari
pentru meninerea poziiei, cu rentabilitate medie sau sczut, cu investiii mari
pentru ameliorarea poziiei etc.).
4.3. Modelul Mc Kinsey are la baz doi factori cheie:
- poziia concurenial, care se determin cu ajutorul grilelor de evaluare (puternic,
medie, slab);
- valoarea sectorului (profitabilitatea sectorului, structura concurenial,
solvabilitatea clientelei, tendine sociale etc.).
Aceti factori vizeaz activitatea de aprovizionare, de producie i comercializare
i sunt sintetizai n:
- activiti interesante;
- activiti medii;
- actyiviti mai puin interesante.

Ca urmare, poziia concurenial i atracia sectorului se evalueaz tot prin metoda


grilelor, rezultnd trei grade de evaluare: puternic, mediu i slab.
4.4. Alte modele de analz concurenial
4.4.1. Modelul Ansoff are la baz dou variabile (piaa i competena tehnologic) i
scoate in eviden riscul comercial care este dominat pe piaa care poate fi:
actual, nou, dar cunscut i n dezvoltare i riscul tehnologic care i acesta
poate fi actual, nou pentru ntreprindere, dar cunoscut in sector, nou pentru
ntreprindere si sector.
4.4.2. Modelul PIMS (Profit impact of marketing strategy) permite o poziionare
valoric a ntreprinderii n sectorul din care face parte, oferind informaii i direcii de
dezvoltare pentru elaborarea strategiei ntreprinderii, n domeniile:
- obiectului de activitate;
- cheltuielilor i rezultatelor;
- pieei i concurenei;
- pieei specifice;
- previzionrii activitii etc.
Acest model completeaz mai mult primele trei modele, ns, ceea ce este demn
de reinut, este faptul c analiza concurenial nu urmrete aciunile concurenilor, ci
se orienteaz spre nelegerea modului in care acetia acioneaz.
De altfel, Michael Porter, printele analizei concureniale, a identificat cinci fore
principale care influeneaz succesul unei ntreprinderi:
- rivalitatea ntre ntreprinderile existente;
- puterea de negociere a cumprtorilor;
- puterea de negociere a vnztorilor;
- ameninarea noilor concureni intrai pe pia;
- ameninarea reprezentat de produsele sau serviciile substituite.
n funcie de aceti cinci factori se poate stabili strategia de dezvoltare a
ntreprinderii.
Totui, cea mai cunoscut metiod de analiz in domeniul managementului
strategic i al marketingului, rmne analiza SWOT (Strengths puncte tari,
Weaknesses puncte slabe, Opportunities oportuniti i Threats ameninri).
Aceast analiz se poate face la nivelul ntreprinderii sau numai la nivelul unor
funciuni ale ntreprinderii, pe baza urmtoarelor elemente:
a) puncte forte:
- calificarea personalului;
- resursele financiare;
- competena n raport cu concurena;
- apreciere favorabil din partea clienilor;
- deinerea de poziii de lider pe pia;
- strategii bine fundamentate;
- realizarea unei producii de mas;
- costuri reduse;
- experien n domeniu;
- tehnologii superioare;

- publicitate eficient;
- managementul eficient etc..
b) puncte slabe:
- dotri (instalaii, utilaje) nvechite;
- rentabilitate sczut;
- Strategie neclar;
- slab activitate de cercetare i dezvoltare;
- renume slab pe pia;
- reea de distribuie ineficient;
- costuri mari de fabricaie;
- deteriorarea continu a poziiei pe pia;
neselectarea problemelor de perspectiv fa de cele curente.
Pe baza acestei analize ne putem da seama de structura concurenei i mai ales de
rivalitatea dintre firmele existente pe pia.
Desigur, toate aceste metode i analize au n vedere ca obiectiv principal piaa,
ca i component a mediului economic, ns nu trebuie omise nici celelalte elemente
care privesc modul de formare a resurselor, asigurarea lichiditii ntreprinderii,
evaluarea riscului etc., care sunt elemente de baz ntr-o economie de pia, mai ales
ntr-o economie n tranziie cum este economia romneasc.
De subliniat faptul c folosirea acestor modele de analiz a mediului concurenial
n economia romneasc nu este oportun pentru moment, deoarece pieele de
desfacere nu sunt stabile sau sunt perturbate de diferii factori, informaiile nu sunt
suficiente pentru efectuarea analizei, iar dac sunt unele informaii, acestea nu sunt
reale sau pot fi contestate.
Pe msura creterii concurenei n economia romneasc se pot folosi i aceste
metode uor mbuntite cu variabile specifice economiei n tranziie.

5. Benchmarking-ul model de rentabilizare a afacerii ntr-un


mediu concurenial

Benchmarking-ul reprezint un proces cu caracter de anticipare ce are ca scop


rentabilizarea afacerii pentru a obine un avantaj competitiv pe pia. Specific acestui
model este evaluarea constant a conjuncturii externe din pia, ndreptndu-se mai
puin spre mediul intern al ntreprinderii respective.
Principiul de baz al acestui model este reuita unei ntreprinderintr-un mediu
concurenial, pe baza factorilor cheie de succes i a gradului de cunoastere i niruire
a acestora de ctre concureni. Rezult c, pentru mbuntirea poziiei concureniale
sau pentru pstrarea poziiei pe pia trebuie supervizai factorii cheie ai succesului
ntreprinderii respective i mai ales trebuie cunoscut modelul de evoluie al acestora.
Acest model aduce ca noutate compararea componenteleor unor ntreprinderi care
activeaz n domenii diferite sau pe segmente de pia diferite, ceea ce permite
imbuntirea factorilor cheie ai succesului, precum i poziia intreprinderii pe pia.

Pentru analiza performanelor ntreprinderii este necesar parcurgerea mai multor


etape:
- identificarea factorilor cheie ai succesului;
- identificarea ntreprinderilor etalon;
- colectarea datelor referitoare la factorii cheie selectai;
- determinarea difereneleor dintre performanele obinute i performanele-talon;
- definirea obiectivelor de aciune.
Benchmarking-ul poate fi mprit in dou pri: practici i evaluare. Prin
intermediul evalurilor se poate determina impactul aplicrii benchmarking-ului,
aceasta reprezentnd mai mult o ntelegere a practicilor. Compararea cu grupuri sau
ntreprinderi din din exteriorul ntreprinderii respective scoate n eviden cele mai
bune practici care pot fi aplicate in ntreprindere.
Totui aceast metod este folosit mai mult cnd vnzrile scad, cnd profitul
scade sau cnd clienii nu mai sunt mulumii de produsele intreprinderii respective.
Pentru aceasta se identific o ntreprindere cu performane superioare pentru a putea
studia i nsui procesele i metodele acesteia.
n concluzie putem spune c, benchmamarking-ul se poate aplica de orice
menager care are dorina de a nva de la alii, cunoscnd c operaiunile n cadrul
ntreprinderii nu pot da totdeauna cele mai bune rezultate. Acest model ofer deci
posibilitatea incorporrii n mod creativ a unor practici de la ntreprinderi cu
performane superioare, stimulnd creativitatea profesionitilor pentru a identifica noi
tehnologii, pentru ca n acest fel s-i mbunteasc pozitia concurenial pe pia.