MP 11 - Alocarea Resursei Umane Si

MP 11 - Alocarea resursei umane si materiale pe activităţi
Lecţia 11 (opţional)
2.5.3. Alocarea resurselor umane si materiale pe activităţi
2.5.3.1. Crearea listei de resurse
În View clic Table: Entry şi selectează Entry. Apoi, din nou în View clic Resource Sheet.
În câmpul Resource name se introduce numele resursei. Utilizarea fiecărei resurse este prezentată procentual. De exemplu:
Dacă este necesar se tastează numărul de resurse ca procentaj: de exemplu 300% indică 3 resurse de acelaşi tip care lucrează cu normă întreagă, dar se poate
selecta şi un procentaj de 50% care indică că resursele sunt implicate cu jumătate de normă. Dacă resursa este definită ca o categorie de resurse (de exemplu:
muncitori, instalatori, electricieni, profesori, etc.) aceasta se consemnează în câmpul Group.
Crearea listei de resurse se poate realiza şi deschizând Resource Information din Bara de meniu-ri prin clic pe Project în vizualizarea Resource Sheet,
sau deschizând Task Information şi selectând Resources prin clic pe Project în vizualizarea Gantt Chart.
2.5.3.2. Alocarea resurselor
În View sau în Bara activă se selectează Gantt Chart. În câmpul Task Name se selectează activitatea la care se alocă resursa şi apoi se apasă Assign
Resources (butonul cu două capete de om):
2.5.3.3. Vizualizarea alocării resursei
Pentru a vizualiza graficul de utilizare a resursei, selectează Resource Graph din Bara activă sau din View. Apoi, selecteză Timescale din Format. În
Middle Tier, la Units selectează Weeks, la Show selectează One tier (Middle), la Label selectează de exemplu 1, 2, 3, 4, ..., iar la Size de exemplu 75%.
Se poate observa că resursa un manager alocată la fiecare activitate prezintă un deficit (penurie) de resursă pentru o perioadă de 7 sătămâni (intervalul
sătămânilor 5 – 11), urmare a desfăşurării în paralel a mai multor activităţi din proiect. Dacă resursa nu se poate suplimenta pentru a înlătura deficitul,
atunci se poate încerca o nivelare (cuvânt activ, clic pe el şi se parcurge textul de sub grafic) a resursei existente, proces de nivelare care se realizează
automat de Microsoft Project. Evident, nivelarea va lungi durata de realizare a proiectului, dar scenariul oferit de Microsoft Project urmare a procesului
de nivelare este optim (adică oferă minimul de durată de realizare a proiectului în condiţiile restricţiei date de resursă disponibilă).
Analiza resurselor în managementul proiectelor tratează alocarea şi nivelarea acestora. Algoritmii de alocare şi nivelare modelează proiectul funcţie de
disponibilul de resursă şi/sau data de terminare a proiectului. Practic, algoritmii întârzie sau devansează desfăşurarea activităţilor pentru a putea face faţă
la disponibilul de resursă existent. Dacă se impune ca proiritate păstrarea duratei de realizare a proiectului, întârzierea sau devansarea duratei activităţilor
se face numai în limita rezervelor de timp pe care acestea le au. Dacă soluţia aceasta nu se dovedeşte a fi suficientă există două alternative între care se
poate alege: (1) fie se admite depăşirea termenului de realizare a proiectului, algoritmul oferind minimul de durată funcţie de disponibilul resursei; sau
(2) se admite mărirea disponibilului de resursă.
În aceste condiţii, graficul Gantt al proiectului este:
Se poate observa durata minimă de realizare a proiectului care s-a lungit cu 11 săptămâni (din 10.09 iniţial până la 26.11) faţă de situaţia iniţială când nu era alocată
resursa manager.
MP 12 - Alocarea resurselor financiare
2.5.4. Alocarea resurselor financiare
2.5.4.1. Plăţile periodice alocate resurselor
Dacă dorim să alocăm plăţi pe resurse va trebui să procedăm în felul următor:
În Bara Activă clic Resource Sheet. Va apare ecranul următor:
În Std. Rate (cost unitar standard pe oră), dacă se introduce valoarea, în funcţie de structura acceptată a proiectului şi de nivelul alocat al resursei, se obţine
valoarea totală a costurilor cu acea resursă pe fiecare activitate. De exemplu, dacă în aplicaţia pentru construcţia atelierului se va introduce un cost standard
de 200 lei/oră pentru manager:
Notă: Ovt. Rate în vizualizarea Resource Sheet, permite introducerea unor costuri pentru utilizarea resurselor peste programul de lucru stabilit. Acestea au
efect (adică se regăsesc în costurile totale) daca programul se actualizează punând în evidenţă timpul lucrat peste programul orar stabilit al proiectului.
Costurile totale cu managementul pentru fiecare activitate a proiectului ce se vor obţine, pot fi vizualizate selectând Gantt Chart din Bara Activă:
Dacă se alocă costuri la Cost/Use (costuri pe activitate) acestea sunt în fapt costuri fixe de aceaşi valoare la fiecare activitate a proiectului. De exemplu, dacă
se alocă 1.000 lei:
Costurile totale ale fiecărei activităţi din proiect vor fi:
2.5.4.2. Costuri fixe
Fiecare activitate poate să aibă costuri fixe proprii. Acestea pot fi introduse la rubrica Fixed Cost în vizualizarea Gantt Chart:
De exemplu, un cost fix de 1.000 lei pentru activitatea Documentaţia tehnică va conduce la următoarele costuri totale:
MP 13 - MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE
Obiective:
După parcurgerea acestui capitol veţi fi în măsură să:
- cunoaşteţi si identificaţi sursele de manifestare a riscului;
- arătaţi care sunt riscurile în derularea proiectelor;
- evaluaţi riscurile unui proiect;
- cunoaşteţi măsurile de gestionare a riscurilor.
3.1. Ce este riscul?
R
I
S
C
Managementul unui proiect implică, pe lângă altele, şi un management al riscului, deoarece proiectele se derulează într-un mediu care presupune un
anumit grad de risc (datorat caracterului de noutate şi unicitate al proiectului), putând conduce la neîndeplinirea totală sau parţială a obiectivelor propuse.
Scopul unui manager de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la care este supus un proiect sau să minimizeze efectele acestora.
În general riscul reprezintă o măsură a cantităţii de incertitudine, incertitudinea fiind definită ca absenţa informaţiilor, cunoştinţelor sau înţelegerii
referitor la rezultatul unei acţiuni, decizii sau unui eveniment.
O definiţie a riscului de proiect: posibilitatea de apariţie a unui eveniment nedorit, neprvăzut, ce prejudiciază realizarea obiectivelor tehnice, de cost sau
de termene de realizare ale proiectului.
Riscurile proiectelor se concretizează cel mai frecvent prin:
9 nerespectarea termenelor
9 depăşirea bugetului aprobat
9 neîncadrarea în parametri (cantitativi sau calitativi) de performanţă şi calitate stabiliţi.
Riscul poate interveni, aşadar, fie ca urmare a faptului că apare un lucru neplanificat sau că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din
moment ce este imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu
atât mai mare cu cât:
9 proiectul durează mai mult;
9 intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
9 experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai restrânsă;
Managementul riscurilor reprezintă unul dintre domeniile cele mai importante ale managementului proiectelor, presupunând identificarea şi gestionarea
riscurilor prin parcurgerea următoarelor etape:
9 identificarea riscurilor posibile;
9 evaluarea/analiza şi ierarhizarea riscurilor;
9 elaborarea şi implementarea măsurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
9 estimarea costurilor necesare implementării acestor măsuri;
9 monitorizarea rezultatelor şi corectarea/îmbunătăţirea măsurilor iniţiale.
Managementul riscurilor nu elimină riscurile ci oferă cea mai bună şansă să îndepliniţi cu succes proiectul în ciuda incertitudinilor ce intervin dintr-un
mediu în schimbare.
Atenţie! Următoarele atitudini de management al riscurilor nu dau rezultate:
9 Ignoranţa –a pretinde că nu există riscuri sau a le ignora;
9 Cucernicia – a se uita la cer solicitând să rezolve toate problemele sau să provoace dispariţia lor;
9 Dezminţirea – a recunoaşte că anumite situaţii pot provoca probleme proiectului dar a nu accepta că aceste situaţii pot interveni.
3.2. Componentele principale ale riscului
9 cauzele care determină apariţia riscului;
9 probabilitatea apariţiei a riscului;
9 efectul riscului asupra derulării proiectului.
Probabilitatea se referă la şansele de apariţie a riscului. Efectul se referă la acele elemente care afectează costurile, programul sau domeniul de
acţiune al proiectului. Există:
9 riscuri cu impact mare şi cu probabilitate mare;
9 riscuri cu impact mare şi cu probabilitate mică;
9 riscuri cu impact mic şi cu probabilitate mare.
3.3. Diagrama cauză-efect
Indicaţie: Citiţi cu atenţie şi daţi clic pe cuvintele evidenţiate
Diagrama cauză-efect - în "os de peşte" (fishbone) sau Ishikawa - a fost dezvoltată de Kaouru Ishikawa (1986) cu scopul de a determina şi defalca
cauzele principalele şi secundare ale unui anumit efect.
Cauză principală Cauză principală

Cauză secundară
Cauze secundare
Cauză secundară
Efectul
Cauză secundară
Cauze secundare Cauză secundară
Cauză principală Cauză principală
Efectul (o anumită problemă) reprezintă "capul peştelui", iar cauzele şi sub-cauzele potenţiale conturează "structura osoasă a peştelui".
Astfel, diagrama ilustrează într-o manieră clară relaţiile dintre un anumit efect identificat şi cauzele potenţiale ale acestuia.
Exemplu
Management Amplasare
Rigid
Lipsă de atenţie faţă Greu de ajuns-lipsă
de forţa de muncă mijloacelor de transport
Fluctuaţie mare
de personal
Salariu de bază mic
Cerere crescută de
forţă de muncă Lipsă masă de prânz
Salariile sunt în Lipsă bonusuri

creştere
Piaţa Motivaţia materială
3.3.1. Tipuri de diagrame cauză-efect (Dale):
1. Diagrama cauză-efect 5M – structura osoasă de bază include:

• Maşini
• Mână de lucru
• Metode
• Materiale
• Mentenanţă
Unii utilizatori omit mentenanţa, rezultând o diagramă 4M, în timp ce alţii adaugă o a şasea dimensiune, Mama Natură, rezultând o diagramă 6M
Pentru domeniile extra-productive sunt considerate mai potrivite diagramele 4P:

• Politici
• Proceduri
• Personal
• Poziţie (amplasare)
3.4. Sursele de risc

Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:
a. planul proiectului
HYPERTEXT
9 obiective nefezabile;
9 inexistenţa unui plan detaliat care să ia în considerare toate cele 4 elemente caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, aşteptările
participanţilor);
9 nu există planuri de contingenţă;
HYPERTEXT: acţiunile care vor fi întreprinse în cazul manifestării unor evenimente nedorite
9 nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate.
b. echipa de proiect
HYPERTEXT
9 lipsa unor abilităţi personale şi profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfăşurare a proiectului;
9 lipsa unei motivaţii suficiente;
9 lipsa unei informări corespunzătoare în legătură cu scopul, obiectivele, responsabilitatea şi rolul fiecărui membru în cadrul proiectului;
9 lipsa unei comunicări eficiente între membri participanţi la proiect.
c. Organizarea proiectului
HYPERTEXT
9 alocarea nejudicioasă a resurselor necesare pentru diferite activităţi;
9 inexistenţa unor controale şi evaluări riguroase pe parcursul derulării proiectului;
9 insuficienta definire a metodelor de lucru dorite în proiect.
3.5. Rolul managerului de proiect în managementul riscurilor

Rolul unui manager de proiect în ceeace priveşte riscul este:
9 de a analiza, identifica şi evalua riscurile;
9 de a găsi metodele de diminuare a riscurilor sau a acţiunilor care trebuie realizate pentru ca proiectul să poată fi derulat în continuare.
Exemplu
Managerul unei fabrici inspectează o linie de asamblare şi observă la un moment dat o baltă pe podea. Ştiind că apa reprezintă un risc pentru
siguranţă, caută cauzele întrebându-se “de ce?” El descoperă că balta provine de la o conductă supraîncărcată. Se întreabă din nou “de ce?” şi descoperă că
scurgerea este din cauza presiunii prea mari a apei. Se întreabă încă odată “de ce?” şi descoperă că supapa de presiune a apei este defectă. Deşi se mai
întreabă înca odată “de ce?”, nu poate găsi un răspuns. Asadar, supapa este înlocuită şi astfel se rezolvă simptomul scurgerii apei în fabrică.
Exerciţiu
Vă rugăm să vizionaţi filmul de la adresa de link:

http://fondurieuropene.newschannel.ro/video/ce-trebuie-sa-faca-fermierii-care-vor-sa-obtina-fonduri-europene
şi să bifaţi, conform cu precizarea interlocutorului, care din aspectele menţionate mai jos este un risc principal întâmpinat de fermieri la accesarea de fonduri
europene:
1. nepriceperea în întocmirea documentaţiei;

2. actele de proprietate;
3. greşelile de management.
MP 14 - Identificarea si evaluarea riscurilor
3.6. Identificarea riscurilor în proiecte
Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie să ştie că riscurile pot fi: interne (membrii echipei, resurse etc.) sau externe (schimbări
ale pieţei, partenerii, noi reglementări, etc.) şi să îşi pună următoarele întrebări:
• ce reprezintă riscul pentru proiectul în curs?
• ce reprezintă riscul pentru o anumită activitate a proiectului?
• care sunt riscurile care pot apărea?
• care este probabilitatea lor de manifestare?
Spunem că un proiect este sensibil la risc dacă atunci când în cazul producerii riscului respectiv pot fi periclitate aspectele esenţiale ale proiectului.
Exemplu: O persoană care lucrează într-un post cheie, cu acces larg la informaţii cu circulaţie limitată asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou
produs, se simte la un moment dat nemulţumită şi părăseşte firma. Luând cu ea cunoştinţele dobândite, persoana respectivă, se angajează la o altă firmă, care
este principalul concurent al celei pe care a părăsit-o.
Această situaţie periclitează întregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru că devine clar că firma concurentă îşi va dezvolta ea însăşi, foarte
repede, un produs competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunoştinţe specializate către o firmă rivală.
3.6.1. Modalităţi de identificare a riscurilor
Indicaţie: Daţi clic pe cuvintele evidenţiate pentru explicaţii
9 Revizuirea documentaţiei
HYPERTEXT
Acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea,
revizuirea lecţiilor învăţate şi a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaţiilor contractuale, elementelor de referinţă pentru
domeniul de acţiune, program şi buget, disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum şi a listelor de presupuneri.
9 Discuţii cu experţi
HYPERTEXT
Sunt solicitaţi experţi sau persoane cu experienţă în tipul de proiecte vizat sau în probleme deja întâlnite şi rezolvate, discuţiile cu aceştia putând fi de
mare ajutor pentru a evita rezolvarea aceloraşi probleme încă o dată.
Brainstorming
HYPERTEXT
În cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe persoane care au legătură cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat să numească
riscurile la care se gândesc în legătură cu proiectul în care sunt implicaţi. Este etapa în care nu se fac niciun fel de evaluări ale elementelor enumerate, în
care nu se discută nimic, ci doar se listează de către moderator pe o coala de flipchart ideile legate de posibilele riscuri. Pe măsură ce participanţii văd ideile
listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind, în final înşirate multe idei legate de riscurile posibile.
Tehnica Delphi
HYPERTEXT
Este asemănătoare cu brainstorming-ul. Procesul începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestionar care solicită ideile participanţilor
cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile participanţilor sunt clasificate şi lămurite de către moderator. Lista clasificată şi clarificată va circula
printre participanţi pentru comentarii sau adăugiri. Participanţii îşi pot schimba părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri se obţine
consensul şi se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.
Metoda bileţelelor Crawford
HYPERTEXT
Nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare de idei într-
un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeaşi întrebare de zece ori, fiecare participant trebuind să treacă pe bileţele diferite răspunsuri diferite de fiecare
dată. De exemplu se repetă de zece ori întrebarea: „Care credeţi că este cel mai mare risc pentru proiect?”, fiecare participant va avea la final zece răspunsuri
diferite.
Analogii
HYPERTEXT
Metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecţiile învăţate şi din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte
asemănătoare. Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemănătoare care vor face mai uşoară identificarea riscurilor în
cadrul noului proiect.
Având în vedere faptul că managementul riscurilor se desfăşoară pe toată perioada de viaţă a unui proiect, trebuie să existe o modalitate de
organizare şi documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării proiectului putând fi adăugate informaţii suplimentare cu privire la evenimentele riscante
identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină
poate fi îndeplinită de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Deoarece este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este
conceput bugetul ar trebui să se aloce sume de bani într-un capitol bugetar de cheltuieli neprevăzute, care să acopere asemenea situaţii.
3.7. Evaluarea riscurilor într-un proiect
Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora, inclusiv stabilirea importanţei riscului pentru proiect, cât de severă ar deveni situaţia dacă s-ar
produce, cât de sensibil este proiectul şi probabilitatea materializării lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune:
- identificarea riscurilor;
- analiza riscurilor în ceea ce priveşte impactul lor asupra performanţelor, costurilor, programării lucrărilor şi a calităţii lucrărilor;
- estimarea probabilităţii producerii riscului în timpul desfăşurării proiectului, adică ceea ce se numeşte gradul de expunere a proiectului;
- stabilirea ordinii de priorităţi a riscurilor, în funcţie de gradul de expunere, efectul potenţial şi problemele asociate riscurilor proiectului.
Indicaţie: Citiţi cu atenţie şi apoi daţi clic pe schema evaluării riscurilor într-un proiect.
Probabilitate
de producere
a riscurilor Determinarea efectelor
asupra estimărilor şi
planurilor
Identificarea Evaluarea riscurilor

Ierarhizarea
riscurilor riscurilor
Măsuri luate
Impactul posibil al
riscului
Plan de
contingenţă/rezerve
Schema evaluării riscurilor într-un proiect
3.7.1. Liste de evaluare a riscurilor
Indicaţie: Citiţi cu atenţie şi apoi daţi clic pe cuvintele evidenţiate
Lista operativă reprezintă o formă de reprezentare a evaluării riscurilor. Ea se realizează fie în cadrul organizaţiilor cu o experienţă bogată în
managementul proiectelor sau de către un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software pentru un proiect.
Dacă o astfel de listă nu există, se recomandă alcătuirea unui registru în care să fie precizate riscurile identificate iniţial, acţiunile întreprinse, urmate de cele
care s-au produs efectiv şi cu măsurile care au fost luate pentru fiecare risc în parte. O astfel de listă nu poate fi exhaustivă; ea se completează odată cu
identificarea riscurilor.
Descrierea riscului Probabilitate de producere Impact
Listă de evaluare a riscurilor

Se mai pot avea în vedere următoarele:
- clasificarea riscurilor în funcţie de impactul produs (mare, mediu, mic);
- ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili riscurile cele mai importante, dacă ele sunt acceptabile
şi măsurile care trebuie luate;
- clasificarea riscurilor în clase care reprezintă probabilitatea de manifestare. Se pot utiliza ”Mare”, “Mediu” şi “Slab”, sau “Întotdeauna”,
“Adesea”, “Uneori”, “Rar” şi “Niciodată”, sau exprimarea procentuală;
- ordonarea după probabilitatea de manifestare astfel încât primul să fie cel cu probabilitatea de manifestare cea mai mare, al doilea să fie cel cu
probabilitatea a doua şi aşa mai departe.
Matricea de criticitate
O altă formă de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezintă matricea de criticitate.
Sursa de risc Impact

Categorie Tip Depăşire Depăşire buget Costuri de
termene funcţionare
Inflaţie X
Riscuri
financiare
Asigurări X
Mentenanţă X
Riscuri tehnice
Construcţie X X
Matricea de criticitate
Exerciţiu
Indicaţie: Citiţi cu atenţie şi după urmărirea materialului şi realizarea listei proprii de riscuri, daţi clic pe cuvântul evidenţiat pentru continuare.
Vă rugăm să vizionaţi filmul de la adresa:

http://fondurieuropene.newschannel.ro/video/otilia-manta-rgic-ce-trebuie-sa-stie-un-antreprenor-care-vrea-sa-acceseze-fonduri-pentru-agricultura
Faceţi o listă cu ricurile în accesarea de fonduri europene care decurg din interviul urmărit. Confruntaţi apoi lista realizată cu următoarea. Pastraţi şi faceţi
referire la această listă atunci când pregătiţi propriul proiect pentru accesarea de fonduri.
Riscuri:
Fixarea obiectivelor proiectului şi încadrarea lor în cele ale măsurii pentru care se depune proiectul
Încadrarea în costurile eligibile
Dimensionarea corectă a investiţiei
interne Corectitudinea calculelor financiare (de ex. efectuarea lor la cursul valutar corespunzător)
Redactarea proiectului
Respecatarea procedurilor
Documentele anexe furnizate (de ex. cele de proprietate în principal)
Selectarea partenerilor (furnizorii)
externe Selectarea colaboratorilor (consultantul)

Corectitudinea avizelor
MP 15 - Măsuri pentru gestionarea riscurilor
3.8. Măsuri pentru gestionarea riscurilor
După identificarea şi evaluarea riscurilor, principala problemă a managerilor este găsirea strategiilor optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în
cadrul proiectului.
În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, măsurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:
9 Acceptarea riscurilor
HYPERTEXT
Acceptarea riscurilor este asumarea preventivă, în speranţa că riscul nu se va materializa. În această strategie managerul unui proiect înţelege riscul
şi probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici şi ia decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea
acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi / sau
consecinţele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.
9 Evitarea riscurilor
HYPERTEXT
Reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii în cadrul minimizării riscurilor prin înlăturarea cauzelor de apariţie a lor, care pot fi
identificate prin diagrama cauză. Este important de menţionat în cadrul acestui paragraf că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor
decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este utilizată în general în situaţia schimbării scopului, sau
anulării unei părţi a unui proiect, situaţii ce pot produce mari perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate cât şi a rezultatelor finale aşteptate, în
aceste situaţii considerându-se un act de înţelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificări ce pot
conduce către probleme deosebite.
9 Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile

HYPERTEXT
Monitorizarea este un proces ce are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de desfăşurare a unui
proiect. Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin pregătirea unei strategeii de răspuns înainte de
manifestarea acestora. În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc financiar (depăşirea bugetului,
costuri neprevăzute) sau de risc tehnologic (avarii neprăvăzute ale instalaţiilor sau echipamentelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.). Scopul
final al acestor planuri pentru situaţii imprevizibile, este ca în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa managerială să dispună deja de o
alternativă viabilă de răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar falimentul întregului proiect. În acest sens această categorie de planuri pot fi
asimilate într-o oarecare măsură cu modalităţi de asigurare ale unor societăţi sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.
9 Transferul şi distribuţia riscurilor

HYPERTEXT
În cadrul activităţilor care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de
profil specializate în asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie specializată în asigurări, ce posedă în mod
evident competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante, ce implică sume de
asigurare consistente, nici o societate de asigurări nu poate face faţă cu uşurinţă onorării sumei de asigurare stipulată contractual, în cadrul unor
dezastre sau a unor situaţii de criză prelungită, însăşi societăţile de asigurări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unităţi de profil similar sau
prin distribuirea riscurilor la mai multe societăţi, apelând de multe ori la ajutorul mediului bancar. Există deci şi un transfer al riscului de asigurare
chiar în rândul unităţilor de asigurări. Aceste exemple identifică modalităţile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între
instituţiile de asigurări împotriva acestor factori. Există însă şi modalităţi de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul
unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activităţi, reprezentând tot o formă de transfer a riscurilor, de data acesta însă din
partea managerului de proiect către o altă persoană considerată competentă în domeniu. O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă
utilizarea în cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate şi / sau costisitoare).
Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură contra cost servicii pentru buna funcţionare a întregului sistem. Un capitol important
în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanţare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări
subcontractate către alte societăţi comerciale sau companii în ceea ce priveşte forţa de muncă, echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui
proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamănă mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o
direcţie clară pentru desfăşurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi, în special, monitorizarea fiecărei faze din cadrul unui pachet de
lucru ce a fost supus subcontractării.
9 Diminuarea sau reducerea sistematică a riscurilor
HYPERTEXT
Reprezintă practic un complex de metode şi strategii menite să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect. Această strategie se bazează pe întocmirea unui plan de proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul
etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza opţiunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia că,
deşi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de
combinare a lor în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util un răspuns adecvat.
9 Planurile de contingenţă
HYPERTEXT
Identificarea unui risc trebuie să fie urmată de elaborarea unor scenarii/opţiuni alternative, care să conţină activităţile care vor fi derulate în cazul
apariţiei evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opţiune, se stabilesc care sunt avantajele şi
dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bună. De asemenea, trebuie analizat împreună cu stakeholderii pentru a stabili o eventuală
obţinere de resurse suplimentare sau a unor facilităţi. Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoaşte dacă unul din riscurile prevăzute poate
deveni critic sau au apărut altele noi, care necesită noi planuri de contingenţă.
Nu există rezolvări standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de proiect, în funcţie de cunoştinţele, abilităţile (imagine de
ansamblu a proiectului, observarea detaliilor, perseverenţă), experienţa, instrumentele generale de management (gândire strategică, previziune) pe
care le deţine şi toleranţa la risc va gestiona în mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulării unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune însă prelucrarea rapidă a tuturor informaţiilor la un moment dat în legătură cu derularea proiectului,
necesare în luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul să poată fi finalizat.
Din experienţa practică se poate afirma că o rezervă de 5% trebuie adăugată la valoarea proiectului pentru riscuri neidentificate la începutul acestuia.
3.9. Metode pentru determinarea riscului proiectelor
3.9.1. Metoda factorului de risc sau metoda PRINCE2
Indicaţie: citiţi cu atenţie şi apoi daţi clic pe cuvintele evidenţiate
În metoda PRINCE2 fiecare risc are asociate:

9 referinţa sa proprie
9 o descriere a pragului de risc „scăzut”
9 o descriere a pragului de risc „mare”
9 un „scor” cuprins între 0,10 şi 4,00, reprezentând nivelul real al riscului (mare, scăzut, mediu); scorul normal este între 1,00 şi 3,00; scorurile din
afara limitelor „normale” sunt cazuri excepţionale şi sunt necesare explicaţii detaliate
9 o „scară de ponderi” care reprezintă impactul asupra proiectului şi ajută la definirea „factorului de risc” al proiectului
9 o „pondere” în limitele scării de ponderi, care reprezintă impactul perceput
9 un „scor total” reprezentând rezultatul înmulţirii scorului cu ponderea
PRINCE2 consideră că riscurile standard în cadrul unui proiect provin din şase direcţii:
1. managementul de proiect
HYPERTEXT
Riscuri legate de managementul de proiect
Scara de
Scăzut Mare
ponderi propusă
Nu începeţi
Sponsorul proiectului este necunoscut
proiectul
Manager de proiect experimentat, cu normă întreagă Manager de proiect neexperimentat, cu normă redusă 5 la 7
Management din partea clientului, cu experienţă şi posibil Managementul din partea clientului neexperimentat; este de
4 la 6
activ aşteptat ca participarea sa să fie redusă
2. echipa de proiect
HYPERTEXT
Riscuri legate de echipa de proiect
Scara de
Scăzut Mare
ponderi propusă
Standarde ridicate de supervizare şi un control strâns al
Supervizare lejeră şi un control slab al echipei de proiect 4 la 6
echipei de proeict
Personalul clientului este cooperant şi este complet implicat în

Implicare şi contribuţie reduse ale personalului clientului 3 la 6
proiect;clientul se identifică cu proiectul şi este entuziast
Echipa de proiect de bună calitate, cu experienţă şi abilităţi

Echipa de proiect neexperimentată, fără abilităţile cheie cerute 6 la 8
potrivite
Personal încadrat în proiect cu normă întreagă Personalul poate avea şi alte responsabilităţi 3 la 6
Rezultate bune ale echipei de proiect Rezultate (eficienţă) slabe ale echipei de proiect 4 la 7
Personal cu experienţă în analiza calităţii Lipsă de experienţă a personalului în analiza calităţii 4 la 6
Personalul acordă puţin interes în atingerea unei culturi a
Există o adeziune organizaţională pentru calitate 4 la 6
calităţii
Echipa îşi desfăşoară activitatea în locaţii care favorizează Personalul este despărţit în cadrul diferitelor departamente si
3 la 5
colaborarea locaţii fizice
3. natura proiectului
HYPERTEXT
Riscuri legate de natura proiectului
Scara de
Scăzut Mare
ponderi propusă
Un ciclu de viaţă al proiectului în care există o serie de relaţii
Proiect tipic cu un ciclu de viaţă obişnuit 4 la 6
tehnice
Proiectul nu are sau are un număr mic de caracteristici atipice În proiect se încearcă abordări noi, de avangardă 6 la 8
Echipamentul instalat de proiect este bine cunoscut, verificat
Echipamentul este netestat şi utilizarea sa este incertă 4 la 6
şi testat
Operaţiile curente principale sunt afectate într-un grad minim Impact semnificativ al proiectului asupra operaţiilor curente
3 la 5
de către proiect principale
Cerinţele de afaceri sunt sau vor fi bine determinate şi Cerinţele de afaceri sunt (sau se aşteaptă să fie) slab înţelese,
documentate de către beneficiar; beneficiile afacerii sunt bine documentate şi prezentate de către beneficiar; 3 la 6
determinate anvergura/livrările (rezultatele) proiectului sunt slab definite
Modificările standardului tehnic existent sunt minore sau Sunt necesare modificări majore ale standardului tehnic
3 la 6
necesare existent
În prezent se desfăşoară în mică măsură activitate de proiect Alt proiect se derulează în paralel cu acest proiect 3 la 6
Timpul de răspuns moderat este acceptabil Timpul de răspuns este critic 3 la 8
Dependenţa faţă de spaţii, instalaţii şi înzestrări tehnice aflate Dependenţa faţă de spaţii, instalaţii şi înzestrări tehnice de
3 la 7
în afara controlului echipei de proiect este mică dezvoltare aflate în afara controlului echipei de proiect există
Durata proiectului este mai mică de 6 luni şi sunt necesare Durata proiectului este mai mare de 6 luni şi sunt necesare un
2 la 5
doar un număr mic de zile de muncă (zile/om) număr mare de zile/om
Data de finalizare nu este ferm impusă Respectarea datei de finalizare este ferm cerută de client 4 la 7
Planurile şi estimările se bazează (se vor baza) pe date sigure Planurile şi estimările se bazează (se vor baza) pe date incerte;
4 la 7
din proiecte similare se pleacă de la zero (green field)
Estimările su fost pregătite pe baza unor standarde bine
Au fost folosite aproximări bazate pe standarde nesigure 4 la 7
verificate şi documentate
Aceasta este prima sau a doua încercare de proiect, adică nu Au existat două sau mai multe încercări de a finaliza acest
4 la 8
există un istoric al unor eşecuri considerate proiect; adică, există un istoric al eşecurilor
Puţine departamente ale clientului vor fi afectate de rezultatele Multe departamente ale clientului vor fi afectate de rezultatele
4 la 6
finale finale
Proiectul va afecta puţine locaţii ale clientului Proiectuul va avea impact asupra multor locaţii ale clientului 3 la 6
Locaţiile care vor fi vizitate de echipa de proiect sunt uşor
Locaţiile sunt la mare distanţă şi inaccesibile 3 la 6
accesibile
În timpul ciclului de viaţă al proiectului, inpactul asupra Impactul asupra activităţii de zi cu zi a clientului, pe durata
3 la 6
activităţii de zi cu zi a clientului va fi minor proiectului, va fi semnificativ
Standarde de management de proiect bine dezvoltate şi Puţine standarde de management de proiect vor fi disponibile
4 la 7
înţelese vor fi disponibile echipei de proiect echipei de proiect
4. maturitatea organizaţiei
HYPERTEXT
Maturitatea organizaţiei
Scara de
Scăzut Mare
ponderi propusă
Există un mediu al calităţii bine dezvoltat şi înţeles, adică un
Managementul calităţii este prost definit şi/sau neperceptibil 4 la 7
sistem de management al calităţii
Există un control al managementului strict centralizat cu foarte
Managementul practică o delegare clară a autorităţii 3 la 6
puţină împuternicire sau delegare
Echipa de proiect doreşte să facă uz de standardele de Nu este de aşteptat ca echipa de proeict să utilizeze standarde
3 la 6
management de proeict publicate existente de management de proiect
5. clientul şi contractul
HYPERTEXT
Clientul şi contractul
Scara de
Scăzut Mare
ponderi propusă
Clientul demonstrează o slabă înţelegere a impactului
Clientul demonstrează înţelegerea deplină a cerinţelor şi a
cerinţelor; cerinţele sunt foarte complexe, greu de definit de 4 la 7
impactului acestora
către client
Vor fi necesare modificări minore (sau deloc) la amenajările Se preconizează modificări majore la amenajările (spaţii,
3 la 6
(spaţii, instalaţii) existente ale clientului instalaţii) existente ale clientului
Există un contract agreat Nu există încă un contract formal valid 4 la 7
Au existat în prealabil negocieri cu clientul şi proiectele Au existat dificultăţi în timpul contactului cu acest client în
3 la 7
trecute au fost finalizate cu succes cadrul unor proiecte trecute
6. furnizorii
HYPERTEXT
Furnizorii
Scara de
Scăzut Mare
ponderi propusă
Furnizorii sunt cunoscuţi, aprobaţi şi există o evidenţă
Furnizorii sunt noi şi se cunosc puţine despre capacităţile lor 4 la 8
satisfăcătoare a lor
Se anticipează mai mulţi furnizori (cu elemente de
Va fi folosit un singur furnizor aprobat şi recunsocut 3 la 6
subcontractare)
Furnizorii au o metodă de management de proiect structurată Managementul proiectelor furnizorului se bazează pe
3 la 6
şi recunoscută aranjamente ad-hoc, nestructurate
Există un contract cu furnizorul Există numai o înţelegere neformală 4 la 7
Furnizorul principal are un sistem de management al calităţii Furnizorul principal nu are un sistem de managementul calităţii
4 la 7
complet auditat, de exemplu pe baza ISO 9001 auditat
Se aşteaptă ca nivelul viitor al performanţei furnizorului să fie Nivelul viitor al performanţei furnizorului nu poate fi evaluat
3 la 6
excelent din lipsă de informaţii
Scoruri totale mai mari de 15 definesc riscuri pentru care trebuie definite acţiuni concrete.
Un proiect are un factor de risc care rezultă din totaluri împărţite la ponderi. Un factor de risc:
- egal cu 2,00 reprezintă un proiect cu risc scăzut
- între 2,00 şi 2,20 indică un proiect cu risc moderat
- între 2,20 şi 2,60 îndică un proiect cu risc mare
- mai mare de 2,60 ăndică un risc foarte mare
3.9.2. Metoda profilului de risc

Indicaţie: citiţi cu atenţie şi daţi clic pe cuvintele evidenţiate
Metoda profilului de risc presupune determinarea unui scor total aferent profilului de risc al proiectului prin notarea pe o scară de la -4 la 4 a răspunsului
la fiecare întrebare din profilul de risc al proiectului.
Profilul de risc al proiectului este determinat de un set de întrebări organizate pe şapte capitole:
a. Planul proiectului (P)
HYPERTEXT
9 Există un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum şi fazele proiectului cu rapoartele ce le implică acestea ?
9 Exită un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activităţi şi faze precum şi un plan sumar de ansamblu al proiectului ?
9 Sunt definite clar responsabilităţile personalului în cadrul planului proiectului (cine şi ce face ?)
9 Sunt cunoscute activităţile ce conţin rezerve de timp şi ce resurse pot fi utilizate în alte zone ale proiectului în situaţii de criză ?
9 Există un plan de contingenţă în situaţia în care proiectul îşi depăşeşte planificarea iniţială, bugetul, sau nu sunt realizate în condiţiile stabilite
rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului ( R)
HYPERTEXT
9 Există suficiente resurse umane pentru desfăşurarea proiectului ?
9 Este utilizată o tehnologie familiară membrilor echipei de proiect pe întreg ciclul de viaţă al proiectului ?
9 Tehnologia folosită ca support pentru activităţile proiectului este utilizabilă şi acoperită integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanţare) ?
9 Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite şi gestionate ?
9 Personalul proiectului cunosc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului ?
Scor R = total/10
c. Oportunităţile şi atribuţiile personalului în cadrul proiectului ( O)

HYPERTEXT
9 Personalul proiectului şi membrii Consorţiului au posibilitatea de a se implica în cadrul proiectului încă de la începutul acestuia?
9 Personalul proiectului şi membrii Consorţiului acceptă drepturile de proprietate asupra activităţilor şi rezultatelor proiectului?
9 Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiţi de comun accord cu toţi membrii Consorţiului, iar aceştia sunt bine înţeleşi de către întreg
personalul proiectului?
9 Personalul proiectului şi membrii Consorţiului înţeleg limitările proiectului (în special ceea ce proiectul nu îşi propune să realizeze)?
9 Personalul proiectului şi membrii Consorţiului înţeleg care sunt cerinţele din cadrul proiectului?
Scor O = total/10
d. Justificarea costurilor şi beneficiilor proiectului ( J)

HYPERTEXT
9 Bugetul şi costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consorţiului şi prevederile programului de finanţare?
9 Au fost estimate beneficiile financiare şi comerciale ale proiectului ?
9 Proiectul asigură un beneficiu net companiei promotoare şi o amortizare a investiţiei realizate pe parte de cofinanţare ?
9 Au fost cuantificate condiţiile de satisfacere pentru măsurile de implementare ale activităţilor proiectului ?
9 Finanţarea este acoperită integral pe durată de derulare a proiectului ?
Scor J = total/10
e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consorţiului precum şi a beneficiarilor (E)

HYPERTEXT
9 Toţi membrii proiectului au nivele similare de experienţă profesională în domeniu?

9 Personalul proiectului, membrii Consorţiului precum şi beneficiarii conştientizează rezultatele proiectului şi sunt capabili să le utilizeze ?
9 Personalul proiectului conştientizează modul în care le vor fi evaluate performanţele?
9 Rolul fiecărui membru din cadrul proiectului este clar delimitat şi înţeles de către fiecare dintre aceştia?
9 Au fost preconizate activităţi de trening (incluzând perioada de timp, componenţa modulelor de formare profesională, locul şi modul de
evaluare) pentru membrii proiectului?
Scor E = total/10
f. Claritatea cerinţelor proiectului (C)

HYPERTEXT
9 Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului şi membrii Consorţiului?

9 Obiectivele proiectului se armonizează cu cele ale programului pentru care se solicită finanţare, sau ale organizaţiei promotoare?
9 Sunt entuziasmat de şansele de reuşită ale proiectului ?
9 Există o documentaţie adecvată pentru cerinţele proiectului ?
9 A fost făcută o prezentare detaliată asupra scopului, obiectivelor şi rezultatelor proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum şi
membrilor Consorţiului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)
HYPERTEXT
9 În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (exp: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert,
utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert, etc.)?
9 Strategia de management de proiect poate răspunde cerinţelor noi apărute în cadrul proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare în alte
zone ale proiectului)?
9 Termenii de referinţă ai proiectului, nivelele de autoritate şi responsabilitate în cadrul proiectului sunt cunoscute şi acceptate?
9 Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaţiile de criză sau cele ce solictă intervenţia acestuia?
9 Autoritatea contractantă este de accord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10
Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Răspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecăreia o notare cuprinsă între –4 şi +4:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaşte răspunsul
-2 = dezacord
0 = neutru
2 = acord
4 = acord puternic
2. Însumaţi toate rezultatele Scorului parţial (P, R, O, J, E, C, T) pentru fiecare categorie distinctă în parte.
3. Calculaţi Scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuiţi proiectului un grad de risc după următoarea scală a Scorului total:
+14 la +7 = grad de risc scăzut
+7 la 0 = grad de risc mediu
0 la – 7 = grad de risc mare
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil
Astfel după calcularea Scorului aferent, managerul de risc va şti ce strategie trebuie adoptată pentru bunul mers al proiectului în funcţie de gradul de
risc identificat ce poate varia de la scăzut până la inacceptabil.
MP 16 - Managementul timpului in proiecte
Obiective:
- cunoaşteţi si identificaţi factorii care răpesc timpul într-un proiect;
- regulile pentru managementul timpului;
- controlul execuţiei proiectului;
- tehnica actualizării proiectului.
Momentul 1, secvenţa/bulina 1
Timpul este o resursă de bază a unui proiect, care trebuie bine administrată. Un management al timpului eficient este o premisă pentru un proiect reuşit.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare internă a activităţilor, ci şi de metodele de lucru proprii fiecărui membru din
echipă. Pot apărea adesea activităţi neprevăzute (şedinţe, necesitatea rezolvării unor conflicte, rezolvarea unor situaţii de urgenţă), care pot prelungi
termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, în cazul în care nu luăm în considerare aceste probleme.
HYPERTEXT (conflicte)
9 Nu există proiect care să se deruleze fără conflicte. Conflictul este o situaţie care apare între două părţi (parteneri sau persoane din proiect), în cursul
căreia, fiecare încearcă să impună celeilalte în mod impulsiv punctul său de vedere şi voinţa sa într-un anumit domeniu. Conflictul poate deveni un
element de risc major în elaborarea, realizarea şi finalizarea proiectului. Nu toate situaţiile negative sunt conflicte şi nu toate conflictele sunt, neapărat
negtive.Uneori conflictele pot fi utile. Ele pot duce la găsirea unor soluţii noi, la schimbarea conducerii, la schimbarea structurii organizatorice
(structurale şi procesuale) şi, în ultimă instanţă la detensionarea atmosferei.
În ordinea frecvenţei de apariţie, într-un proiect se identifică următoarele tipuri de conflicte:
1. conflicte legate de nerespectarea termenelor
2. conflicte legate de priorităţi
3. conflicte legate de asigurarea personalului necesar
4. conflicte legate de probleme tehnice
5. conflicte legate de administrarea proiectului
6. conflicte legate de personalitate
7. conflicte legate de cost
Reguli şi principii generale care ajută managerul de proiect la rezolvarea cu succes a stărilor conflictuale:
a. Rezolvarea conflictelor trebuie abordată cât mai repede, dar nu într-o stare emoţională tensionată şi o atmosferă încărcată; managerul
de proiect trebuie să aştepte până ce emoţiile s-au redus atingând un nivel normal
b. Discutarea şi rezolvarea conflictelor se va face exclusiv între cei implicaţi şi cu ajutorul managerului de proiect care trebuie să aibă în
vedere să nu producă învinşi şi învingători, şi ca toate părţile să iasă din situaţie cu un sentiment pozitiv, cu un rezultat de
compromis acceptabil (situaţie win-win)
c. Nu toate situaţiile conflictuale pot fi rezolvate; de exemplu, problemele intrapersonale care au la bază sistemul propriu de valori,
priorităţile proprii persoanelor care sunt supuse unor presiuni din afară în anumite situaţii critice (de exemplu o persoană care
trebuie să se împartă între viaţa profesională şi cea de familie); managerul de proiect trebuie însă să clarifice situaţia şi să motiveze
echipa să treacă peste aceste situaţii în folosul proiectului.
„5 căi” de rezolvare a conflictelor:
I. Retragerea dintr-o situaţie reală sau potenţială generatoare de neînţelegeri;
II. Aplanarea prin evitarea „domeniilor” de neînţelegere şi evidenţierea celor de înţelegere;
III. Compromisul prin căutarea de soluţii şi negocierea, lucruri care aduc o doză de satisfacţie părţilor care se află în conflict;
IV. Confruntarea prin înfruntarea directă a conflictului, ce implică o abordare de soluţionare a problemei, care obligă părţile să-şi rezolve
neînţelegerile;
V. Forţa prin impunerea punctului de vedere propriu, o cale de competitivitate şi câştig-pierdere (win-lose).
Sfaturi pentru managerul de proiect care are de soluţionat un conflict:
9 Gândeşte bine, nu reacţiona; aplică principiul croitorului: „măsoară de două ori înainte de a tăia stofa”;
9 Construieşte încrederea
9 Încearcă să înţelegi motivele conflictului
9 Păstrează controlul asupra întrunirii/discuţiilor
9 Ascultă toate părţile implicate (după metoda lui Solomon: „şi tu ai dreptate”)
9 Păstrează o atitudine de negociere deschisă
9 Adu-i cu tact pe toţi la punctul tău de vedere
9 Fii dispus să recunpşti când ai greşit
9 Nu acţiona ca un Superman
4.1. „Hoţii de timp” într-un proiect

Există multe activităţi care nu sunt productive fiind desemnate ca fiind „răpitoare de timp” sau „hoţi de timp”. În continuare sunt prezentaţi câţiva dintre cei
mai frecvenţi „hoţi de timp”:
Munca incompletă Prea multe nivele de raportare (birocraţie)
Munca făcută prost şi care trebuie reluată Spaţiul de lucru prost organizat
Slaba comunicare Indecizia şi amânarea hotărârilor

Apeluri telefonice necontrolate Descrierea defectuoasă/incompletă a profilului posturilor şi a
Lipsa responsabilităţii adecvate şi autoritatea insuficientă specificaţiei cerinţelor pentru acestea
Lipsa cunoştinţelor de specialitate

Performanţe funcţionale slabe
Implicarea prea multor persoane în actul decizional
Schimbări neaşteptate şi nefundamentate
Personal nemotivat
Vizitatori ocazionali
Personal prea bine plătit pentru activitatea desfăşurată
Nerespectarea timpului de către cei din jur
Aşteptări exagerate
Incompetenţă în delegarea autorităţii şi responsabilităţilor
Activitate „pompieristică”
Lipsa informaţiilor în formă prelucrată
Lipsa disciplinei în cadrul anagajaţilor
Activitatea administrativă excesivă
Lipsa personalului calificat
Folosirea unui timp prea lung pentru răspunsul la întrebări
.......
4.2. Controlul execuţiei proiectului

Managementul timpului a fost descris ca „acţiunea de a controla evenimentele”. Aceasta înseamnă a fi capabil de a:
9 Estima în mod realist timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini în funcţie de complexitatea acesteia
9 Stabili priorităţile în realizarea sarcinilor în funcţie de importanţa, urgenţa şi/sau rezultatele estimate ale acestora
9 Organiza propriile activităţi pentru a respecta termenele limită
9 Delega responsibilităţile persoanelor adecvate pentru a vă ajuta să atingeţi mai multe termene limită simultan.
Pentru aceasta se pot folosi următoarele instrumente/formulare:

Situaţia activităţilor:
Activitate în curs de
Activitate Prioritate Activitate începută Activitate terminată
desfăşurare
În funcţie de prioritate, anumite activităţi vor fi trecute apoi în calendarul zilnic:

Data:.......................
Ora Activitatea Prioritatea
8:00 – 9:00
9:00 – 10:00
10:00 – 11:00
11:00 – 12:00
.....

Utilizarea diagramei Gantt permite realizarea unui control riguros şi monitorizării derulării proiectului.
HYPERTEXT (monitorizării)
Monitorizarea progresului înregistrat se face prin compararea realizărilor efective (în termeni temporali) cu cele programate. Este util să se stabilească încă
de la demararea proiectului procedurile de modificare a programului, incluzând documentele justificative şi aprobările formale necesare.
Puţine proiecte se derulează cu exactitate conform planului. Schimbările care apar pot determina reevaluarea duratelor anumitor activităţi, modificări în
succesiunea activităţilor sau analizarea unor scenarii alternative.
De exemplu, pentru proiectul de construcţie a noului atelier să ne reamintim graficul calendaristic Gantt.
Se poate observa o linie întreruptă de culoare verde. Este linia care marchează data curentă (în exemplu, această dată este 12 februarie 2010, în condiţiile în
care proiectul a fost demarat în 11 ianuarie 2010; a se observa pe grafic data de start a primei activităţi), arătând stadiul în care ar trebui să se afle proiectul.
Observaţie: Linia datei curente este iniţial gri şi punctată, şi se observă mai greu printre liniile de separaţie de asemenea punctate şi tot gri. De aceea, liniile
de separaţie au fost îndepărtate iar linia datei curente a fost modificată. Acestea se pot realiza selectând Format, iar apoi Gridlines....Aici, se selectează pe
rând Middle Tier Column şi Current Date, modificându-se după dorinţă.
La data de 12 februarie, prima activitate a proiectului ar trebui încheiată conform planificării, astfel ca din 15 februarie să poată începe activităţile de
Comenzi utilaje şi materiale şi Organizarea de şantier (urmăreşte graficul Gantt).
Astfel, managementul poate constata situaţia în derularea proiectului şi poate interveni şi corecta în timp util eventualele abateri constatate.
Dacă apar abateri, întârzieri în derularea proiectului, atunci este necesară actualizarea proiectului.
HYPERTEXT (graficul calendaristic Gantt)
4.3. Tehnica actualizării proiectului
Actualizarea programului se face în cazul în care este necesară realizarea de modificări ale proiectului solicitate de client sau au avut loc întârzieri.
Nu toate întârzierile conduc la decizia adoptării unor acţiuni corective. De exemplu, o întârziere, chair mare, la o activitate necritică ar putea avea un impact
minor asupra duratei totale de execuţie a proiectului, adică să nu conducă la depăşirea termenului de încheiere. În schimb, o întârziere mult mai mică la o
activitate critică poate necesita acţiuni imediate pentru readucerea procesului în termenii programaţi.
Actualizarea presupune recalcularea parametrilor de timp începând din acel eveniment până la terminarea proiectului. Actualizarea executată manual
ar consuma foarte mult timp, de aceea se recomandă utilizarea unui software specializat.
De exemplu, a fost simulată situaţia în care activitatea de Aprovizionare cu utilaje, o activitate necritică, ar dura 20 de săptămâni în loc de 6 cât a fost
iniţial planificat, urmarea unor elemente de risc ce au intervenit în relaţia cu furnizorii. În această situaţie, simularea actualizării proiectului arată că durata
acestuia s-ar depăşi cu o sătamână (de la 10.09 iniţial la 17.09), dacă nicio altă depăşire ulterioară de termene nu s-ar mai produce. Vezi simularea. Iar
activitatea de Aprovizionare cu utilaje a devenit critică (este marcată cu roşu, codul de culoare al activităţilor critice).
HYPERTEXT (Vezi simularea)
Pentru a nu depăşi termenul iniţial programat de terminare a proiectului, managerul de proiect trebuie acum să reanalizeze proiectul pentru a
descoperi alternativele de a readuce proiectul în termenele planificate. De exemplu, se observă că singura activitate rămasă din proiect care mai poate fi
grăbită pentru a termina proiectul la termenul iniţial planificat este cea de Montare a utilajelor, iniţial planificată să dureze 10 săptămâni. Să presupunem că,
într-un scenariu, că managerul de proiect a fost suficient de precaut în evaluarea riscurilor şi a prevăzut posibila întârziere a noilor furnizori cu care lucrează,
prevăzând o marjă de siguranţă de 1 sătămână la ultima activitate de Montare a utilajelor. Deci, va urmări ca aceasta să se desfăşoare în 9 sătămâni şi nu în
10 cum a fost iniţial planificat în proiect. (Vezi noua variantă simulată)
HYPERTEXT (Vezi noua variantă simulată)
Dacă însă managerul nu s-a protejat pentru un astfel de risc, atunci trebuie să analizeze posibilităţile de a suplimenta resursele planificate pentru
activitatea de Montare de utilaje pe care doreşte s-o grăbească, astfel încât să dureze cu o săotămână mai puţin şi să reuşească terminarea proiectului la
termenul planificat iniţial. Evident, această alternativă ar modifica bugetul în sensul măririi acestuia, iar urmare a creşterii cheltuielilor, profitul estimat se va
diminua corespunzător.
O altă alternativă ar fi aceea de a începe montarea utilajelor mai devreme în situaţia în care o parte din utilaje a fost deja livrată de anumiţi furnizori.
Se poate observa că activitatea de Lucrări de construcţii, iniţial critică, se încheie la 02.07. Deci, dacă o parte din utilaje ce trebuie montate sunt disponibile,
atunci activitatea de montare poate să înceapă aşa cum a fost iniţial planificat, urmând ca pe măsura desfăşurării acesteia să fie livrate şi restul de utilaje
întârziate.
MP 17 - Documente utilizate in managementul proiectelor
Obiective:
- Cunoaşteţi conţinutul unei cereri de finanţare
- Ştiţi modul de redactare a unei propuneri de proiect
- Fiţi familiari cu programele operaţionale şi axele lor prioritare de alocare de fonduri structurale
- Cunoaşteţi aspectele ce trebuie luate în considerare atunci când se începe completarea cererii de finanţare
Fondurile structurale se pot obţine pentru diverse proiecte, prezentate detaliat într-o cerere de finanţare. Pentru a afla în mod concret dacă puteţi solicita
finanţare, trebuie identificat în ce program operaţional se încadrează proiectul pe care vreţi să-l realizaţi. Al doilea pas este identificarea Axei Prioritare,
Domeniului Major de Intervenţie şi Operaţiunii unde se încadrează proiectul dumneavoastră în Programul Complement al Programului Operaţional
identificat iniţial. In aceeaşi secţiune a programului complement veţi găsi şi plafoanele minime şi maxime.
Cererea de finanţare trebuie să convingă donatorul de două lucruri:
1. că există o problemă de intensitate maximă şi
2. că solicitantul deţine mijloacele şi xperienţa necesare pentru a rezolva problema
HYPERTEXT (program operational)
Programele operationale
Un Program Operaţional Sectorial este elaborat pe baza obiectivelor din Planul Naţional de Dezvoltare (PND), şi stabileşte priorităţile, ţintele şi
alocările de fonduri de dezvoltare pentru sectorul respectiv.
Programe operationale sub obiectivul "convergenţă":

1. Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane – POS DRU
2. Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice – POS CCE
3. Programul Operational Sectorial Transport – POST
4. Programul Operational Sectorial de Mediu – POS MEDIU
5. Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative – PO DCA
6. Programul Operational Regional – POR
7. Programul Operational Asistenta Tehnica – POAT
8. Programul National de Dezvoltare Rurala – PNDR
9. Programul Operational pentru Pescuit – POP
Programe operationale sub obiectivul "cooperare teritorială europeană":
1. Programul operational Ungaria - Romania

2. Programul operational Romania - Bulgaria
3. Programul operational Romania - Serbia
4. Programul operational Romania - Ucraina - Moldova
5. Programul operational Ungaria - Slovacia - Romania - Ucraina
6. Programul operational Bazinul Marii Negre
7. Programul operational Cooperare transnationala in sed-estul Europei
8. Programul operational Cooperare interregionala
Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane POSDRU
- Axa Prioritara 1: Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii societatii bazate pe cunoastere
- Axa Prioritara 2: Corelarea invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii
- Axa Prioritara 3: Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor
- Axa Prioritara 4: Modernizarea Serviciului Public de Ocupare
- Axa Prioritara 5: Promovarea masurilor active de ocupare
- Axa Prioritara 6: Promovarea incluziunii sociale
- Axa Prioritara 7: Asistenta tehnica
Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice POSCCE

- Axa Prioritara 1: Un sistem inovativ de productie
- Axa Prioritara 2: Cresterea competitivitatii economice prin cercetare – dezvoltare si inovare
- Axa Prioritara 3: TIC pentru sectoarele privat si public
- Axa Prioritara 4: Imbunatatirea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sectorului energetic
- Axa Prioritara 5: Romania ca destinatie atractiva pentru turism si afaceri
Programul Operational Sectorial Transport POST

- Axa Prioritara 1: Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii de transport trans-europene
- Axa Prioritara 2: Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii de transport terestre pentru a asigura accesul la TEN-T
- Axa Prioritatra 3: Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii de transport de interes national
- Axa Prioritara 4: Imbunatatirea serviciilor de transport ale pasagerilor pe calea ferata nationala si trans-europeana
- Axa Prioritara 5: Dezvoltarea durabila a sectorului transporturi
- Axa Prioritara 6: Asistenta Tehnica
Programul Operational Sectorial de Mediu POSMEDIU

- Axa Prioritara 1: Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata
- Axa Prioritara 2: Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deseurilor si reabilitarea siturilor istorice contaminate
- Axa prioritara 3: Reducerea poluarii provenite de la sistemele de incalzire urbana in localitatile cele mai afectate
- Axa prioritara 4: Implementarea Sistemelor Adecvate de Management pentru Protectia Naturii
- Axa prioritara 5: Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in zonele cele mai expuse la risc
- Axa prioritara 6: Asistenta Tehnica
Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative PODCA

- Axa prioritara 1: Imbunatatiri de structura si proces ale managementului ciclului de politici publice
- Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor publice, cu accentul pus pe procesul de descentralizare
- Axa prioritara 3: Asistenta Tehnica
Programul Operational Regional POR

- Axa Prioritara 1: Sprijinirea dezvoltarii durabile a oraselor – poli urbani de crestere
- Axa Prioritara 2: Imbunatatirea infrastructurii de transport regionale si locale
- Axa Prioritara 3: Imbunatatirea infrastructurii sociale
- Axa Prioritara 4: Consolidarea mediului de afaceri regional si local
- Axa Prioritara 5: Dezvoltarea durabila si promovarea turismului
Programul Operational Asistenta Tehnica POAT

- Axa prioritara 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale si coordonarea programelor
- Axa prioritara 2: Dezvoltarea in continuare si sprijin pentru functionarea Sistemului Unic de Management al Informatiei
- Axa prioritara 3: Diseminarea informatiei si promovarea instrumentelor structurale
Programul National de Dezvoltare Rurala PNDR

- Axa 1: Cresterea competitivitatii sectoarelor agricol si forestier
- Axa 2: Imbunatatirea mediului si a spatiului rural
- Axa 3 Calitatea vietii in zonele rurale si diversificarea economiei rurale
Programul Operational pentru Pescuit POP

- Axa Prioritara 1: Masuri de adaptare a flotei de pescuit comunitare
- Axa Prioritara 2: Acvacultura, pescuitul în apele interioare, procesarea si marketingul produselor obtinute din pescuit si acvacultura
- Axa Prioritara 3: Masuri de interes comun
- Axa Prioritara 4: Dezvoltarea durabila a zonelor pescaresti
Dacă nu se cere un format anume, de xemplu prin ghidul solicitantului, Există câteva elemente de bază într-o cerere de finanţare:
HYPERTEXT (ghidul solicitantului)
GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachet informativ, pus la dispoziţia solicitanţilor unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie
deschisă. Pe site-ul http://www.fonduri-structurale.ro puteţi găsi şi descărca ghidurile solicitanţilor pentru toate axele prioritare, dar şi alte documente utile:
POS-uri, cheltuieli eligibile, cereri de finanţare ş.a.
1. Informaţii privind solicitantul

2. Descrierea proiectului
3. Bugetul proiectului/ Surse de Finanţare
4. Anexe
HYPERTEXT (1.)
Prima componentă a cererii de finanţare o reprezintă secţiunea dedicată informaţiilor privind solicitantul, în care se precizează datele de identificare ale
solicitantului, numărul de angajaţi, cifra de afaceri şi rezultatul net din bilanţ pe ultimii 2 ani (în cazul societăţilor comerciale).
HYPERTEXT (2.)
Componenta cea mai cuprinzătoare a cererii de finanţare o reprezintă descrierea proiectului. În cadrul acestei secţiuni solicitantul va trebui să prezinte
obiectivul general şi obiectivele specifice ale proiectului, demonstrând că acestea vor contribui la îndeplinirea obiectivelor aferente axei prioritare din care
face parte proiectul pentru care se solicită finanţarea.
De asemenea, se va detalia contexul în care se realizează proiectul şi se va justifica necesitatea implementării proiectului propus spre aprobare, prin
evidenţierea valorii adăugate pe care urmează să o creeze. Activităţile şi sub-activităţile previzionate a se realiza trebuie descrise şi ceea ce este foarte
important este ca acestea să fie corelate cu obiectivul general al proiectului prezentat anterior.
Aceste activităţi trebuie structurate sub forma unui calendar de activităţi, în care se vor preciza termenele de început şi de finalizare a fiecăreia în parte.
Pentru derularea acestor activităţi se vor prezenta resursele materiale precum şi resursele umane ce trebuie alocate pentru fiecare activitate în parte. Pe baza
calendarului de activităţi se va preciza durata de implemenare a proiectului, fără a lua în considerare activităţile preliminare (studii de prefezabilitate,
fezabilitate, proiecte tehnice, detalii de execuţie, autorizaţii, acorduri, studii de impact, etc).
HYPERTEXT (studiu de prefezabilitate)

Studiul de prefezabilitate, realizat în timpul fazei de identificare, certifică faptul că toate problemele au fost identificate, că au fost analizate toate soluţiile
alternative şi că s-a selectat cea mai bună alternativă pe baza factorilor de calitate. Studiul va furniza suficiente informaţii pentru a justifica acceptarea,
modificarea sau respingerea unui proiect propus în momentul în care i se va face aprecierea.
HYPERTEXT (fezabilitate)
Un studiu de fezabilitate, efectuat în timpul fazei de apreciere, verifică dacă proiectul propus este bine fundamentat şi dacă va putea să răspundă necesităţilor
grupului-ţintă/beneficiarilor avuţi în vedere. Studiul trebuie să descrie concepţia proiectului în toate detaliile sale operaţionale, să ia în considerare toate
aspectele politice, economice, financiare, instituţionale, de management, de mediu, aspectele socioculturale, ş.a.. Studiul va furniza suficiente informaţii care
să justifice acceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus pentru finanţare
O atenţie deosebită trebuie acordată stabilirii rezultatelor imediate şi a celor indirecte ce se vor obţine prin derularea activităţilor proiectului, precum şi a
indicatorilor de măsurare a realizărilor. Spre exemplu, în cazul unei activităţi de participare la târguri şi expoziţii internaţionale (finanţat prin POS CCE, Axa
prioritară 1, Ghid “Sprijin pentru accesul pe noi pieţe şi internaţionalizare”), rezultatul imediat va fi participarea la un număr estimat de astfel de
evenimente, iar rezultatul indirect va fi creşterea volumului de vânzări din export cu un procent prestabilit.
În cadrul descrierii proiectului trebuie de asemenea prezentat grupul ţintă al proiectului, adică potenţiali beneficiarii ai a implmentării acestui proiect şi dacă
este posibil de estimat care este numărul acestora. Partea de final din cadrul acestui capitol îi revine sustenabilităţii proiectului, în cadrul căreia solicitantul
va trebui să prezinte modalitatea prin care proiectul se va autosusţine financiar şi după încetarea finanţării solicitate, pentru a putea garanta astfel
durabilitatea valorii adăugate create.
HYPERTEXT (3.)
În final în cadrul capitolului referitor la Bugetul proiectului/Sursele de finanţare se detaliază costurile proiectului pe fiecare categorie de cheltuială în parte.
Aici vor fi incluse atât cheltuielile eligibile pentru care se solicită finanţare cât şi valoarea neeligilă a cheltuielilor care vor fi suportate de solicitant. Sursele
de finanţare ale proiectului trebuie clar delimitate între valoarea neeligibilă a proiectului, valoarea eligibilă a proiectului, asistenţa financiară nerambursabilă
solicitată şi contribuţia solicitantului (poate fi în numerar sau în natură, în funcţie de specificaţiile incluse în Ghidul Solicitantului).
Contribuţia proprie a solicitantului la bugetul proiectului este formată din contribuţia acestuia la cheltuielile eligibile ale proiectului (pentru calculul acesteia
va trebui să se ţină cont de condiţiile fiecărui domeniu major de intervenţie în parte) şi contribuţia solicitantului la cheltuielile neeligile (total cheltuieli
neeligibile), precum şi autofinanţarea proiectului în cazul proiectelor generatoare de venituri. Autofinanţarea se calculează în baza analizei cost-beneficiu a
proiectului şi a calcului finanţării nerambursabile a proiectului în conformitate cu modelele puse la dispoziţie în ghidul solicitantului.
HYPERTEXT (4.)
Cerinţele în ceea ce priveşte condiţiile de fond şi de formă ce trebuie îndeplinite de materialele ce reprezintă anexele la cererea de finanţare diferă de la un
finanţator la altul. Totuşi există o serie de acte ce se constituie ca anexe a unei cereri de finanţare care sunt cerute de toţi finanţatorii.
Ghidul solicitantului conţine lista anexelor ce sunt cerute de finanţator astfel că pentru a realiza un proiect eligibil acesta trebuie însoţită de toate anexele în
forma şi conţinând toate datele solicitate de finanţator.
Anexe la cererea de finanţare solicitate în mod obligatoriu de finanţatori.
1. Acte care dovedesc capacitatea juridică a solicitantului sau a partenerilor acestuia în proiecte:
9 Copie după statutul şi actul constitutiv

HYPERTEXT
Prin aceste acte se dovedeşte cel mai simplu eligibilitatea aplicantului. În condiţiile în care finanţatorul impune ca şi criteriu de eligibilitate o anumită formă
de organizare juridică a solicitantului, prin intermediul acestor acte se dovedeşte calitatea solicitantului.
9 Copie după Hotărârea Judecătorească de înfiinţare

HYPERTEXT
Dovedeşte, alături de statut şi actul constitutiv capacitatea juridică a aplicantului, faptul că acesta poate să-şi exercite toate drepturile şi obligaţiile legale
conferite în virtutea formei sale de organizare.
9 Copie după Certificatul de înregistrare în Registrul special al asociaţiilor şi fundaţiilor

HYPERTEXT
Este un act eliberat in baza existenţei unei hotărâri judecătoreşti definitive şi irevocabile şi are acelaşi rol cu aceasta.
9 Copie după codul fiscal

HYPERTEXT
Demonstrează faptul că asociaţia şi fundaţia s-a înregistrat din punct de vedere fiscal şi poate să desfăşoare activitate financiară.
2. Acte care dovedesc capacitatea financiară a solicitantului:
9 Copie după ultimul bilanţ contabil depus

HYPERTEXT
Demonstrează capacitatea de a gestiona resursele ce se presupune că vor fi atrase în cadrul proiectului precum şi faptul că asociaţia sau fundaţia nu are
datorii sau pierderi.
3. Acte care dovedesc capacitatea managerială a echipei de implementare a proiectului:
9 CV-urile echipei de implementare a proiectului

HYPERTEXT
CV-urile echipei de implementare a proiectului cântăresc foarte mult în economia evaluării acestuia în sensul că în funcţie de experienţa membrilor echipei
de implementare se evaluează capacitatea asociaţiei sau fundaţiei de a realiza proiectul.
9 Acorduri de parteneriat în cazul în care proiectul presupune implicarea unuia sau a mai multor parteneri
HYPERETXT
În condiţiile în care existenţa unui acord de parteneriat este obligatorie, existenţa acestor acorduri este imperativ necesară fiind o condiţie strictă de
eligibilitate.
În condiţiile în care existenţa acordurilor de parteneriat este facultativă, ele nu pot decât să aducă un plus de valoare şi seriozitate proiectului, în cazul în care
un astfel de acord a fost realizate.
HYPERTEXT (acord de parteneriat)

Un parteneriat este o relaţie între două sau mai multe organizaţii, ce presupune împărţirea responsabilităţilor în derularea proiectului finanţat de către
Autoritatea Contractantă. Pentru a facilita derularea liniară a proiectului, Autoritatea Contractantă solicită tuturor partenerilor (inclusiv solicitantului
principal care semnează contractul) să recunoască aceasta, consimţind la principiile de bună practică a parteneriatului, stipulate mai jos:
Principiile de Bună Practică a Parteneriatului
9 Toţi partenerii trebuie să fi citit formularul de cerere şi să fi înţeles care va fi rolul lor în derularea proiectului.
9 Solicitantul trebuie să se consulte regulat cu partenerii săi şi să-i informeze detaliat asupra evoluţiei proiectului.
9 Toţi partenerii trebuie să primească copii ale rapoartelor - narative şi financiare - înaintate Autorităţii Contractante.
9 Modificările esenţiale aduse proiectului (ex. activităţi, parteneri) trebuie să fie consimţite de parteneri înainte de înaintarea propunerilor către Autoritatea
Contractantă. În cazurile în care acest consimţământ nu poate fi atins, solicitantul trebuie să informeze Autoritatea Contractantă cu privire la aceasta,
atunci când înaintează spre aprobare propunerea de modificare.
9 Înainte de terminarea proiectului, partenerii trebuie să consimtă asupra unei distribuţii echitabile în cadrul proiectului a echipamentelor, vehiculelor şi
bunurilor cumpărate cu finanţarea UE între partenerii locali situaţi în ţările vizate. Copii ale titlurilor de transfer trebuie ataşate raportului final.
Declaraţie de parteneriat
Nume:
Organizaţie:
Funcţie:
Semnătură:
Data şi Locul:
Am citit şi aprobat conţinutul proiectului înaintat Autorităţii Contractante. Ne angajăm să respectăm principiile practicii unui bun parteneriat.
HYPERTEXT (raport narativ)
Sistemul de raportare a situaţiei proiectului se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea fiecărui proiect într-un anumit
moment. Cunoaşterea şi raportarea stării proiectului se face în şedinţe de analiză a situaţiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:
¾ Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?
¾ Care sunt activităţile ce trebuie întreprinse în situaţia de faţă?
¾ Care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile?
Rapoartele interne sunt o metoda importantă de identificare a progreselor înregistrate dar şi a problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul
proiectului poate să descopere discrepanţele dintre ceea ce a fost prevăzut în planul de proiect şi ceea ce se întâmplă de fapt, poate să prevadă în detaliu
fiecare secvenţă care trebuie parcursă până la sfârşitul proiectului.
Raportarea intră în responsabilitatea managerului de proiect şi constă în adunarea tuturor informaţiilor şi a documentelor solicitate de către instituţia
donatoare. Aceasta poate fi narativă şi financiară.
Raportarea narativă
În raportarea narativă, managerul de proiect (după ce a solicitat tuturor partenerilor informaţiile necesare) descrie în detaliu toate activităţile ce au fost
desfăşurate, precizează şi justifică eventualele abateri de la planul iniţial, evaluează nivelul şi calitatea îndeplinirii fiecărei activităţi.
Este important ca descrierea să fie plină de acurateţe.
Raportarea narativă trebuie să fie însoţită de documente justificative.
Documentele justificative rămân, de regulă, în original la coordonatorul de proiect şi la parteneri (în funcţie de cine a desfăşurat activitatea sau
subactivitatea respectivă), iar la instituţia donatoare se trimit copii ale acestora. În cazul în care documentele justificative pentru activitate sau
subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: în cazul unor studii când se pot chestiona sute sau chiar mii de entităţi) atunci în copie se pot
trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative în original vor fi puse la dispoziţia instituţiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru
verificare, chiar şi după încheierea perioadei de finanţare, pe întreaga perioadă ce este menţionată în contractul/acordul de finanţare.
HYPERTEXT (raport financiar)
Raportarea financiară
Un element foarte important în cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se raportează cheltuiala. În multe cazuri rata nu este cea a Băncii
Naţionale din ţara în care s-a efectuata cheltuiala. De exemplu, Comisia Europeana afişează pe internet la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb între euro şi alte monede, care poate fi indicată în contractele de finanţare ca
rata luată în calcul pentru raportarea financiară.
Când coordonatorul de proiect prezintă raportul financiar este important să se verifice cofinanţarea. Aceasta înseamnă că pentru fiecare categorie de cost
trebuie să se verifice cât a fost cofinanţat şi dacă procentul este cel aprobat prin acordul de finanţare.
Rapoartele financiare, fie că sunt intermediare sau finale trebuie însoţite de documente justificative (copii după facturi, chitanţe fiscale, bonuri de plată,
buletine de schimb valutar, certificate de origine a mărfurilor etc).
Ca şi în cazul rapoartelor narative, de regulă, instituţia donatoare solicită copii ale documentelor, dar oricând în timpul derulării proiectului sau pe o
perioadă specificată în contractul de finanţare, după încetarea finanţării, poate solicita consultarea acestor documente.
4. Anexe la cererea de finanţare solicitate facultativ de finanţatori.
9 Fişe de post
HYPERTEXT
Nu sunt solicitate de toţi finanţatorii, dar au rolul de a stabili clar atribuţiile membrilor echipei de implementare a proiectului şi justifică alături de CV
prezenţa unei persoane în respectiva echipă de implementare.
9 Descrieri ale organizaţiei

HYPERTEXT
O descriere detaliată a organizaţiei , ca şi anexă a cererii de finanţare este cerută de foarte puţini finanţatori, dar este bine să fie ataşată în cazul în care
cererea de finanţare se adresează unui finanţator privat care nu are un formular tip.
9 Rapoarte de activitate al organizaţiei

HYPERTEXT
Au acelaşi rol ca şi descrierea organizaţiei. Prin intermediul acestuia organizaţia are posibilitatea să demonstreze capacitatea s+a managerială şi experienţa
în derularea unor proiecte similare.
9 Previziuni privind situaţia financiară a organizaţiei

HYPERTEXT
Demonstrează faptul că organizaţia poate să susţină proiectul în viitor şi din punct de vedere financiar mai ales în cazul în care finanţarea acoperă doar o
parte din bugetul total al proiectului.
9 Machete ale materialelor ce vor fi realizate în cadrul proiectului

HYPERTEXT
Este o cerinţă rar întâlnită, dar ele pot să demonstreze finanţatorului că organizaţia care a gândit proiectul şi a scris cererea de finanţare are o imagine foarte
clară asupra mesajului ce vrea să fie transmis în cazul în care proiectul presupune realizarea de materiale.
Momentul 1, secvenţa/bulinele 3, 4 ...
Indicaţie: citiţi cu atenţie şi daţi clic pe cuvintele evidenţiate
Paşi care trebuie parcurşi pentru a redacta o propunere de proiect

În continuare, ne vom referi cu precădere la paşii care trebuie parcurşi pentru a redacta o propunere de proiect.
1. Familiarizaţi-vă cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizaţiei, treceţi-le în revistă sau actualizaţi-le.
În funcţie de aceste obiective, întocmiţi o listă cu idei generale de proiect.
2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizaţiei şi pornind de la ideile de proiect, începeţi activitatea de căutare a surselor de finanţare adecvate.
Selectaţi acele surse de finanţare ale căror obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizaţiei. De asemenea, sursa de finanţare este
aleasă în funcţie de domeniul pe care este dispusă să îl finanţeze, în sensul că domeniul de activitate al organizaţiei trebuie să se regăsească printre
domeniile sprijinite de sursa de finanţare.
3. Citiţi cu atenţie anunţul (apelul la candidatură) prin care este făcută publică fiecare competiţie de proiecte. Anunţul conţine informaţii de bază cu
privire la condiţiile de participare la respectiva competiţie, prin urmare, consultarea lui trebuie tratată cu seriozitate, pentru a evita, astfel,
canalizarea energiilor în direcţii false. Dacă din consultarea anunţului vă daţi seama că organizaţia dumneavoastră nu îşi poate prezenta
candidatura, atunci renunţaţi. Dacă nu vă sunt clare unele aspecte prezente în anunţul respectiv, continuaţi munca de explorare.
4. Reţineţi data limită de depunere a proiectului. Decizia de a participa la competiţia de proiecte este luată, evident, în cazul în care termenul limită
pentru depunerea candidaturii nu a trecut. În caz contrar şi dacă programul respectiv este interesant şi relevant pentru promotor, este notat şi
reţinut termenul limită imediat următor.
5. Participaţi la întâlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le organizează agenţia de finanţare. Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de
valoroase cu privire la aşteptările şi standardele de evaluare ale respectivei agenţii.
6. Analizaţi în detaliu obiectivele şi priorităţile diferitelor programe de finanţare, pentru a vă asigura că obiectivele şi ideea de proiect ale
dumneavoastră sunt circumscrise priorităţilor pe care le are sursa de finanţare.
7. Analizaţi fiecare criteriu de eligibilitate în parte. Dacă organizaţia care îşi propune să depună proiectul nu respectă un singur criteriu de
eligibilitate, atunci candidatura trebuie abandonată, înainte de a începe orice muncă de redactare. În cazul în care nu sunteţi siguri că respectaţi un
singur criteriu de eligibilitate, solicitaţi informaţii lămuritoare în acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitaţi informaţii
suplimentare să fie prin scris – fax sau e-mail. Insistaţi ca răspunsul la aceste solicitări să fie formulat tot în scris. În general, criteriile de
eligibilitate se referă la:
a. eligibilitatea organizaţiei care poate solicita finanţarea:
- tipul de organizaţie: organizaţie nonprofit, organizaţie nonguvernamentală, instituţie publică, autoritate publică, companie publică, firmă cu
capital mixt etc.;
- mărimea organizaţiei (număr de angajaţi şi cifră de afaceri/buget pe anul fiscal în curs sau precedent);
- situaţia organizaţiei în momentul în care este depusă candidatura (nu înregistrează pierderi, nu este în stare de faliment, deţine resurse de
finanţare solide).
b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem);
c. eligibilitatea perioadei în care se poate derula proiectul;
d. eligibilitatea tipurilor de activităţi care pot fi desfăşurate (activităţi de training, consultanţă, servicii, mobilităţi, construcţii, creare de produse,
cercetare etc);
e. eligibilitatea costurilor (suma minimă şi suma maximă care pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitată şi valoarea contribuţiei proprii,
costuri de personal, investiţii în echipamente, investiţii în reabilitarea clădirilor etc);
f. eligibilitatea zonei;
g. criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnică (ex. calitatea instalaţiilor tehnice existente, număr minim de depozite, avize din partea
autorităţilor sanitare sau cele de protecţie a mediului).
Atenţie! În cazul unor competiţii de proiecte, înainte de redactarea propriu-zisă a propunerii, este utilă trimiterea unei scurte scrisori de intenţie care să
prezinte, în linii mari, ideea de proiect, grupul ţintă vizat, soluţia propusă, impactul anticipat, experienţa instituţiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a
evita situaţiile în care solicitanţii consumă resurse importante pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din start şanse minime de a fi aprobată: nu întră în
aria de interes a finanţatorului, instituţia promotoare nu are suficientă experienţă pentru a derula un eventual proiect, nu prezintă suficiente garanţii cu privire
la capacitatea tehnică de a derula proiectul. Nu este vorba, în acest caz, de nerespectarea strictă a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire
între domeniile sprijinite cu o anumită prioritate de finanţator şi domeniul de activitate propriu.
8. Studiaţi diferitele tipuri de proiecte finanţate anterior în cadrul programului de finanţare vizat, în cazul în care acestea sunt depozitate în baze de
date electronice. În acest fel, vă puteţi face o imagine cu privire la temele considerate prioritare de către agenţia de finanţare, la profilul
instituţiilor câştigătoare, verificaţi dacă nu cumva ideea dumneavoastră de proiect, chiar dacă vi se pare genială şi total inovatoare, nu a mai fost
pusă în practică de altcineva.
9. Studiaţi cu atenţie condiţiile financiare: suma minimă şi maximă care poate fi solicitată, valoarea contribuţiei proprii, tipurile de costuri
considerate eligibile. Analiza are în vedere răspunsul la următoarele întrebări: „bugetul acordat este suficient pentru a pune în practică ideea de
proiect?”, „avem posibilitatea de a susţine contribuţia proprie, în cazul în care aceasta este solicitată sub formă de bani?”, „la ce alte resurse putem
apela astfel încât să putem derula proiectul?”, „ce acţiuni pot fi finanţate în cadrul acestui proiect?”, „cum poate continua proiectul după ce
încetează finanţarea?”, „la ce surse pot apela pentru a continua proiectul după ce încetează finanţarea iniţială?”.
10. Consultaţi pachetul informativ pus la dispoziţie de agenţia de finanţare; de obicei, pachetul informativ conţine:
9 Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului;
9 Formularul standard de candidatură/formularul cererii de finanţare;
9 Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat pentru membrii echipei, plan de afaceri, studii de
fezabilitatate, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de diurnă, coduri de activitate utilizate).
De cele mai multe ori, pachetul informativ poate fi descărcat şi de pe pagina de Internet a agenţiei care a iniţiat competiţia de proiecte. Vă
recomandăm să imprimaţi aceste materiale şi să le citiţi cu cea mai mare atenţie, să subliniaţi aspectele care vi se par relevante, mai ales cele
referitoare la domeniile prioritare sprijinite prin respectivul program, obiectivele sursei de finanţare, rezultatele preconizate ale
programului/ansamblului de proiecte, măsurile prioritare, bugetul alocat, termenul limită, modalitatea în care trebuie trimisă aplicaţia – prin poştă,
prin e-mail, numărul de exemplare în care trebuie depusă. Aspectele esenţiale din Ghidul solicitantului reprezintă informaţii deosebit de valoroase cu
privire la modul în care va trebui să completaţi formularul standard.
Atenţie! Sunt situaţii în care aţi mai participat la o competiţie de proiecte, aţi derulat deja un proiect cu fonduri de la o anumită agenţie şi în anul următor
doriţi să vă prezentaţi din nou candidatura. Chiar dacă programul respectiv vă este familiar, parcurgeţi toate etapele de mai sus, verificaţi dacă nu a intervenit
vreo modificare în ceea ce priveşte condiţiile de eligibilitate, obiectivele prioritare, bugetul alocat, numărul de exemplare în care trebuie prezentată
propunerea, dacă formularul de candidatură a rămas sau nu acelaşi de la un an la altul.
11. Alcătuiţi o listă de verificare (checklist), în care includeţi toate elementele din componenţa dosarului de candidatură. Lista de verificare poate
arăta astfel:
9 Cererea de finanţare completată (semnată, 1 exemplar original şi 3 copii);
9 Bugetul (respectă limitele în ceea ce priveşte suma maximă şi minimă, con-tribuţia proprie, costurile administrative, rezerva pentru
cheltuieli neprevăzute);
9 Declaraţia de parteneriat 1 (semnată, 1 exemplar original şi 3 copii);
9 Declaraţia de parteneriat 2 (semnată, 1 exemplar original şi 3 copii);
9 Anexa 1 cu privire la ...
9 Anexa 2 cu privire la...
9 Copia după statutul juridic al solicitantului;
9 Copia după certificatul de înregistrare fiscală.
12. Completaţi documentaţia solicitată de finanţator – cererea de finanţare/ formularul standard de candidatură.
13. Completaţi formularele anexe.
În general, formularele anexe includ informaţii care pot fi utilizate ca argumente suplimentare în favoarea proiectului:
9 studii de piaţă;
9 date statistice;
9 diagrame de tip Gantt sau PERT (reţea);
9 analize de tip SWOT;
9 descrierea mai detaliată a instituţiei promotoare şi a instituţiilor partenere;
9 organigrama;
9 rezultatele unor activităţi anterioare, de relevanţă pentru proiect;
9 situaţia financiară a instituţiei în momentul depunerii proiectului;
9 bugetul pentru anul fiscal în curs;
9 bugetul proiectat pentru anul fiscal următor;
9 articole de presă;
9 CV-urile persoanelor implicate direct în derularea proiectului;
9 lucrări, articole de specialitate, broşuri referitoare la problema căreia se adresează proiectul.
Documentele anexe nu sunt întotdeauna solicitate în mod expres de finanţator. Chiar dacă nu există o solicitare expresă, formularul standard de
candidatură trebuie însoţit de informaţii minime cu privire la organizaţia promotoare: realizări, experienţe relevante pentru proiect, dovezi cu
privire la capacitatea managerială şi tehnică de a derula proiectul, date de natură financiară.
14. Verificaţi, având lista de verificare în faţă, dacă aveţi toate documentele care trebuie incluse în dosarul de candidatură.
9 cererea de finanţare completată (semnată, 1 exemplar original şi 3 copii);
9 bugetul (respectă limitele în ceea ce priveşte suma maximă şi minimă, con-tribuţia proprie, costurile administrative, rezerva pentru
cheltuieli neprevăzute);
9 ................................................................................................................
9 declaraţia de parteneriat 1 (semnată, 1 exemplar original şi 3 copii);
9 ................................................................................................................
Aspectele ce trebuie luate în considerare atunci când se începe completarea cererii de finanţare sunt:
• Redactarea in mod succint si cât mai clar a informaţiilor solicitate

• Nu folositi elemente de jargon decât daca este absolut necesar, apoi explicati
• Folositi propozitii simple, paragrafe scurte, titluri si subtitluri
• Scrieţi cererea din punctul de vedere al celui care va beneficia de ea; scrieti despre modul în care proiectul va fi de ajutor
• Alocaţi un timp suficient pregătirii cererii de finanţare pentru a nu depăşi termenul de depunere a cererilor de proiecte
• Anexaţi toate documentele suport solicitate prin ghidul solicitantului
• Corelaţi informaţiile prezentate în cerere cu cele incluse în documentele suport
Urmăriţi filmul de la adresa: http://fondurieuropene.newschannel.ro/video/cum-se-completeaza-o-cerere-de-finantare-pe-pos-dezvoltarea-resurselor-umane,
pentru a consolida aspectele legate de cererea de finanţare.
Exemple de cereri de finanţare

9 Model cerere de finanţare POS CCE
HYPERTEXT
9 Model cerere de finanţare POS MEDIU
HYPERTEXT
9 Model cerere de finanţare POAT

Limbă

MP 11 - Alocarea Resursei Umane Si

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MP 11 - Alocarea Resursei Umane Si

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MP 11 - Alocarea resursei umane si materiale pe activităţi

În aceste condiţii, graficul Gantt al proiectului este:

Cauză principală Cauză principală

Cauză principală Cauză principală

Salariile sunt în Lipsă bonusuri

Piaţa Motivaţia materială

3.3.1. Tipuri de diagrame cauză-efect (Dale):

1. Diagrama cauză-efect 5M – structura osoasă de bază include:

Pentru domeniile extra-productive sunt considerate mai potrivite diagramele 4P:

3.4. Sursele de risc

3.5. Rolul managerului de proiect în managementul riscurilor

Vă rugăm să vizionaţi filmul de la adresa de link:

1. nepriceperea în întocmirea documentaţiei;

Identificarea Evaluarea riscurilor

Listă de evaluare a riscurilor

Sursa de risc Impact

Vă rugăm să vizionaţi filmul de la adresa:

externe Selectarea colaboratorilor (consultantul)

9 Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile

9 Transferul şi distribuţia riscurilor

În metoda PRINCE2 fiecare risc are asociate:

Personalul clientului este cooperant şi este complet implicat în

Echipa de proiect de bună calitate, cu experienţă şi abilităţi

3.9.2. Metoda profilului de risc

c. Oportunităţile şi atribuţiile personalului în cadrul proiectului ( O)

d. Justificarea costurilor şi beneficiilor proiectului ( J)

e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consorţiului precum şi a beneficiarilor (E)

9 Toţi membrii proiectului au nivele similare de experienţă profesională în domeniu?

f. Claritatea cerinţelor proiectului (C)

9 Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului şi membrii Consorţiului?

Modul de evaluare al profilului de risc:

4.1. „Hoţii de timp” într-un proiect

Munca incompletă Prea multe nivele de raportare (birocraţie)

Slaba comunicare Indecizia şi amânarea hotărârilor

Lipsa responsabilităţii adecvate şi autoritatea insuficientă specificaţiei cerinţelor pentru acestea

Lipsa cunoştinţelor de specialitate

4.2. Controlul execuţiei proiectului

Pentru aceasta se pot folosi următoarele instrumente/formulare:

În funcţie de prioritate, anumite activităţi vor fi trecute apoi în calendarul zilnic:

Indicaţie: citiţi cu atenţie şi apoi daţi clic pe cuvintele evidenţiate

Programe operationale sub obiectivul "convergenţă":

Programe operationale sub obiectivul "cooperare teritorială europeană":

1. Programul operational Ungaria - Romania

Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice POSCCE

Programul Operational Sectorial Transport POST

Programul Operational Sectorial de Mediu POSMEDIU

Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative PODCA

Programul Operational Regional POR

Programul Operational Asistenta Tehnica POAT

Programul National de Dezvoltare Rurala PNDR

Programul Operational pentru Pescuit POP

1. Informaţii privind solicitantul

HYPERTEXT (studiu de prefezabilitate)

9 Copie după statutul şi actul constitutiv

9 Copie după Hotărârea Judecătorească de înfiinţare

9 Copie după Certificatul de înregistrare în Registrul special al asociaţiilor şi fundaţiilor

9 Copie după codul fiscal

2. Acte care dovedesc capacitatea financiară a solicitantului:

9 Copie după ultimul bilanţ contabil depus

3. Acte care dovedesc capacitatea managerială a echipei de implementare a proiectului:

9 CV-urile echipei de implementare a proiectului

HYPERTEXT (acord de parteneriat)

HYPERTEXT (raport narativ)