PROIECTAREA I MANAGEMENTUL

PROIECTELOR EDUCAIONALE

Tematic orientativ
1. Antreprenoriatul educaional
2. Profilul antreprenorial al cadrului didactic
3. Programe i proiecte educationale
4. Managementul de proiect. Funcii
5. Proiectul educaional. Caracteristici
6. Managementul ciclului de via al proiectelor
7. Elementele cheie ale proiectelor
8. Instrumente de management. Gantt/PERT/WBS/LFM
9. Managementul tehnic i financiar al proiectului
10. Controlul i monitorizarea proiectelor
11. Evaluarea intern i extern a proiectelor
12. Accesarea surselor de finanare

Bibliografie selectiv
1. Dennis L., Management de proiect. Editura Codecs, Bucuresti, 2000,
2. Ghergu, A., Management general i strategic n educaie: Ghid practic. Editura
Polirom, Iai, 2007,
3. Jinga, I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional. Editura
Didactic i Pedagogic, R.A, Bucureti, 1993
4. Prostea G., Managementul prin proiecte. Editura Orizonturi, Timioara, 2002,
5. Purcrea A., Niculescu C., Constantinescu D., Management, Elemente fundamentale.
Editura Niculescu, Bucuresti, 2000,
6. Rusu C., Management strategic. Editura All Beck, Bucureti, 2001,

7. Sadgrove K., Managementul calitatii totale n aciune. Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1999,
8. Soare, E., Educaia antreprenorial. Ultima provocare a colii. Editura V. & I. Integral,
Bucureti, 2008,
9. Stanciu R., Momete D., Radu C., Managementul resurselor umane. Editura Bren,
Bucureti, 2000,

Portofoliu/Activitate seminar
1. Eseu privind profilul competenelor antreprenoriale ale cadrului didactic (1.5 pagini)
2. List a problemelor/nevoilor/prioritare ale organizaiei (4-5 itemi)
3. Analiza SWOT privind necesitatea i oportunitatea unui/unor proiect(e)
4. Matricea Cadru Logic a unei propuneri de proiect

Introducere
coala se afl n faa celei mai mari provocri din istoria sa. n funcie de rspunsul pe care
va reui s l ofere, va continua s joace un rol fundamental n dezvoltarea individului sau i
va pierde monopolul educaional i va eua astfel n misiunea sa.
Elevii trebuie s devin ANTREPRENORI pentru a face fa provocrilor integrrii n
viaa social
Profesorii trebuie s devin ANTREPRENORI pentru a supravieui (pentru a avea
succes) n faa provocrilor carierei didactice

Finalitatea central a educaiei o reprezint formarea i dezvoltarea personalitii n

vederea integrrii, prin modaliti eficiente, n viaa social. Una dintre provocrile
fundamentale creia coala trebuie s i rspund este organizarea curriculumului astfel
nct acesta s conduc la formarea i dezvoltarea acelor competene care ar asigura
realizarea cu succes a finalitilor educaiei

Care sunt acele competene care ar asigura formarea i dezvoltarea contient, sistematic
i organizat a personalitii individului n vederea integrrii acestuia n viaa social?

Aciunile de tip antreprenorial derulate n cadrul colii - prin intermediul proiectelor

educaionale - au n vedere formarea personalitii antreprenoriale (dimensiunea
antreprenorial a personalitii cadrului didactic)

Ce este antreprenoriatul educaional?

O modalitate inovatoare de a proiecta, organiza i realiza curriculumul colar n interaciune
cu mediul nonformal i informal exterior colii. Restructureaz curriculumul i se prezint ca
o nou paradigm a educaiei.

Ipostaze sociale ale personalitii antreprenoriale

2

Intraprenorul
Acea persoan care se concentreaz asupra inovaiilor i poate transforma o idee ntr-o
aciune profitabil n cadrul aciunilor sale dintr-o organizaie.

Antreprenorul de serie
Acel antreprenor care, permanent, pornete noi afaceri. Trateaz antreprenoriatul ca pe o
profesie.

Profesorul Antreprenor
Cadrul didactic care abordeaz procesul de nvmnt i toate activitile presupuse de
noul profil de competene din perspectiva paradigmei antreprenoriale a educaiei. Este
acea persoan care se implic n viaa colar extins la nivelul comunitii, rspunznd
provocrilor actuale prin realizarea proiectelor educaionale
Competene pentru demararea unei afaceri fr legtur cu profilul de formare i
cariera didactic (?)
Competene de proiectarea i managementul proiectelor educaionale (!)

Competenele pe care le vizeaz educaia antreprenorial pot sta la baza succesului

personal att n cariera colar, ct i n viaa profesional i social.

Ce este Managementul de Proiect (MP)?

activitatea managerial complex de planificare, organizare, monitorizare i
control a tuturor resurselor unui proiect, managementul i leadership-ul celor
implicai n atingerea scopului i obiectivelor proiectului, n condiii de calitate,
n funcie de criterii bine determinate de timp, resurse i costuri.
Dicionarul Webster's Online ofer urmtoarea definiie managementului
proiectelor: ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup

de obiective, care include planificarea, programarea i susinerea desfurrii

activitilor cuprinse n proiect.
n dicionarul Project Management Basics Glossar, managementul de proiect
este definit astfel: procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea
planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea
deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i
tehnici.

Care sunt funciile managementului de proiect?

a. Funcia de planificare
Planificarea este procesul prin care determinm cum anume realizm ceea ce avem
de fcut, identificm calea cea mai potrivit pentru atingerea scopului i ne pregtim
s ntmpinm dificultile pe care le-am putea ntalni n faza de implementare a
proiectului utiliznd n mod adecvat resursele de care dispunem.
b. Funcia de organizare
Organizarea reprezint procesul de ordonare, de stabilire a modului n care trebuie
utilizate resursele, de alocare a sarcinilor, a identificrii relaiei dintre activiti i
subactiviti.
c. Funcia de implementare
Implementarea reprezint aplicarea planului de activiti aa cum a fost stabilit n
faza de organizare.
d. Funcia de coordonare
Coordonarea presupune conducere, organizare a resurselor existente, distribuirea
rolurilor i a sarcinilor, motivarea resurselor umane, negocierea sensului i
comunicarea interpersonal la nivelul membrilor proiectului.
e. Funcia de control
Controlul vizeaz un ansamblul de activiti prin care se verific performanele
realizate de organizaie/echipa de proiect, la un moment dat, n comparaie cu
obiectivele prevzute, n scopul unei intervenii prompte n cazul apariiei unor
eventuale anomalii sau neajunsuri n realizarea acestora.

Care sunt posibilitile de finantare a proiectelor?

Cele mai importante surse de finanare a proiectelor sunt reprezentate de
Fondurile Structurale cu termen limit i fr temen limit

POS DRU
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
Obiectiv general: dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii, prin corelarea
educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii.
PO DCA
Programul Operaional de Dezvoltare a Capacitii Administrative
Obiectiv general: crearea unei administratii publice mai eficiente si mai eficace in beneficiul
socio-economic al societatii romanesti.

PNDR
Programul Naional de Dezvoltare Rural
Obiectiv general: creterea competitivitatii sectoarelor agro-alimentar si forestier,
imbunatatirea mediului si a spatiului rural, imbunatatirea calitatii vietii in zonele rurale,
diversificarea economiei rurale, demararea si functionarea initiativelor de dezvoltare locala.
POS CCE
Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice
Obiectiv general: cresterea productivitatii intreprinderilor romanesti pentru reducerea
decalajelor fata de productivitatea medie la nivelul Uniunii.
POR
Programul Operaional Regional
Obiectiv general: sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale, echilibrate teritorial si
durabile a Regiunilor Romaniei prin concentrarea asupra polilor urbani de crestere,
imbunatatirea conditiilor infrastructurale si ale mediului de afaceri
POS M

Programul Operaional Sectorial Mediu

Obiectiv general: protectia si imbunatatirea calitatii mediului si a standardelor de viata in
Romania, urmarindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu.
POP
Programul Operaional Pescuit
Obiectiv general: dezvoltarea unui sector piscicol competitiv, modern si dinamic, bazat pe
activitati durabile de pescuit si acvacultura care ia in considerare aspectele legate de
protectia mediului, dezvoltarea sociala si bunastarea economica.
POS T
Programul Operaional Sectorial Transport
Obiectiv general: promovarea unui sistem sustenabil de transport in Romania, care va
facilita transportul in siguranta, rapid si eficient al persoanelor si bunurilor, la un nivel
adecvat al serviciilor la standarde europene.
POS AT
Programul Operaional de Asisten Tehnic
Obiectiv general: asigurarea sprijinului necesar procesului de coordonare si de a contribui la
implementarea si absorbtia eficace, eficienta si transparenta a instrumentelor structurale in
Romania.

Ce sunt Fondurile Structurale i de Coeziune?

o instrumente financiare prin care Uniunea Europeana acioneaz pentru
realizarea celor trei obiective ale Politicii de Coeziune prin implementarea
Programelor Operaionale, pentru eliminarea disparitilor economice i sociale
ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale.

Care sunt obiectivele politicii de coeziune ale Uniunii

Europene?

o Obiectivul Convergen - destinat s grbeasc dezvoltarea economic pentru

regiunile rmase n urm, prin investiii n capitalul uman i infrastructura de
baz;
o Obiectivul Competitivitate Regional i Ocuparea Forei de Munc - destinat s
consolideze competitivitatea i atractivitatea regiunilor, precum i capacitatea
de ocupare a forei de munc printr-o dubl abordare (angajai si angajatori);
o Obiectivul Cooperare Teritorial European - urmarete ntrirea cooperrii la
nivel transfrontalier, transnaional i interregional.

Ce sunt POS DRU I PO DCA?

POS-DRU {Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane}
finaneaz:
o organizarea de seminarii pentru instruirea angajailor n vederea
adaptabilitii la tehnologii avansate;
o pregtirea

de

campanii

de

contientizare

cu

privire

la

responsabilitatea social a intreprinderilor i de programe ce au ca

scop transformarea muncii nedeclarate n munca legal;
o

implementarea de programe i noi servicii de sprijin pentru

dezvoltarea culturii antreprenoriale, precum i pentru demararea
unei afaceri;

o dezvoltarea i promovarea abilitilor manageriale moderne, n

special pentru IMM-uri.
NOT: pot obine finanare coli, universiti, centre de cercetare furnizori acreditai de
formare profesional, camerele de comer si industrie, sindicatele si patronatele, IMM-urile.

PO-DCA {Programul Operaional de Dezvoltare a Capacitii Administrative}

Vizeaz 3 axe prioritare:

Axa prioritara 1: Imbuntiri de structur i proces ale managementului
ciclului de politici publice ;

Domeniul major de intervenie 1- Imbuntirea procesului de luare

a deciziilor la nivel politico-administrativ

Domeniul major de interventie 2 Creterea responsabilizrii

administraiei publice

Domeniul major de intervenie 3 Imbunatirea eficacitii

organizaionale

Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitii i eficienei furnizrii serviciilor

publice, cu accentul pus pe procesul de descentralizare;

Domeniul major de interventie 1 - Sprijin pentru procesul de

descentralizare sectoriala a serviciilor

Domeniul major de interventie 2 Imbuntirea calitii i

eficienei furnizrii serviciilor

Axa prioritara 3: Asisten tehnic

Domeniul major de interventie 1 - Sprijin pentru implementarea,

managementul general i evaluarea PODCA si pentru pregatirea
urmtorului exerciiu de programare

Domeniul major de interventie 2 - Sprijin pentru activitile de

comunicare si de promovare ale PODCA

finaneaz:

studii i cercetari privind experienele de reforma ale administraiei locale

din alte state membre;

studierea i dezvoltarea aspectelor privind reforma avansat, precum i

managementul

cunoaterii

folosirea

tehnologiilor

inovative

administraie;

managementul reformei, inclusiv furnizarea de echipament pentru

reformarea structurilor de management;

asistenta tehnic pentru elaborarea de strategii privind informatizarea

instituional;

asistenta tehnic pentru planurile de formare profesional;

training i asisten tehnic pentru sprijinul receptarii bunelor practici;

studiile pentru dezvoltarea sistemelor informatice pentru sprijinul

activitilor de monitorizare i evaluare.

NOT: Pot obine finanare: administraia central i local, instituiile de nvmnt

superior n parteneriat cu autoritile publice locale i organizaiile neguvernamentale.

Ce sunt programele i proiectele?

n managementul proiectelor se opereaz la nivel teoretic cu distincia ntre conceptele:
program i proiect.
Programul reprezint o msur a Comisiei Europene n favoarea unei ri sau a unui
grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti susuinute printr-un
angajament financiar din bugetul C.E.
Fiecare program face obiectul unui memorandum de finanare distinct i are scop
implementarea ajutorului din partea Consiliului Europei ntr-un domeniu.
Un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune n
subproiecte, grupuri de activiti i aciuni.
Proiectul este un proces decizional complex, o investiie social, care implic un numr
larg de stakeholders, cu interese comune.
Caracteristicile oricrui proiect:

S fie non -repetitiv i / sau s aib noutate i relevan pentru beneficiarii crora se
adreseaz;

S aib obiective bine stabilite i rezultate clar definite;

S aib inclus o analiz a riscurilor care pot afecta atingerea rezultatelor scontate i
a evenimentelor din mediul extern care pot afecta activitile prevzute;

S fie evaluat n baza unor rezultate, date, calificative, cu o calitate determinat i

cu parametri de siguran;

S fie realizat ntr-o perioad de timp definit (data de nceput i cea de sfrit s fie
clar stabilite), ntr-un buget prestabilit i cu resursele prevzute;

Proiectul este realizat de ctre o echip constituit n mod special pentru aceasta,
care poate suferi schimbri pe parcursul proiectului;

Ce este managementul riscului i al timpului n proiecte?

Managementul riscurilor (MR) presupune gestionarea evenimentelor incerte n
scopul succesului proiectului.

 MR reprezint procesul de evaluare a factorilor de risc n derularea unui proiect

i adoptarea msurilor optime de control, n vederea minimizrii acestora.
MR are n vedere identificarea riscurilor ce pot afecta proiectul, implementarea
unor msuri de control al riscurilor i controlul eficienei msurilor adoptate
pentru minimizarea riscurilor.

MANAGEMENTUL
RISCURILOR

EVALUAREA RISCULUI

PLANIFICAREA
RSPUNSULUI LA
FACTORII DE RISC

MONITORIZAREA I
CONTROLUL RISCURILOR.

a. Evaluarea riscurilor Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul evenimentului

de realizat.
b. Planificarea rspunsului la factorii de risc Identificarea fiecrui risc n funcie de tipul i
gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat i gsirea unei strategi adecvate de
rspuns pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce
privete responsabilitile n cadrul evenimentului, a cilor de comunicare ntre elementele
componente, a modificrii scopurilor evenimentului sau a specificaiilor ce intervin asupra
rezultelor finale stabilite.
c. Monitorizarea i controlul riscurilor Implementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului
analizat. Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns ajustate n funcie de efectele pe
care le produc, avnd grij ca toate prile implicate n derularea evenimentului s fie de
acord cu aceste modificri.
Riscul este un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor
tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective avnd efecte posibil
pgubitoare i ireversibile.

10

Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de analiza

financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile,
pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Riscuri interne:
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor.
Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini.
Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n
cadrul companiei, structuri organizatorice, proiectului.
Riscul tehnologic, de producie, inovaie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea
ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de
modelaresimulare folosind tehnologia informaiei. Riscul tehnologic apare
apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor scontate n domeniul
produciei. Vizeaz aspecte ca: fiabilitatea i estetica produselor sau
tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie.
Riscuri n gestionarea resurselor umane - incompeten; depirea competenei;
exces de putere; mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n
proiect. Factorul general de educaie este cel mai puternic n ceea ce privete
expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale i sociale.
Riscul documentaiei documentaie de organizaie sau proiect cu erori sau
omisiuni, semnat de oameni care nu aveau competena s o avizeze sau care
nu respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor dac sunt documentaii n
proiecte ce se desfoar ntre parteneri din mai multe ri.
Riscuri n gestionarea resurselor materiale, aprovizionare i desfacere.
Riscuri de logistic- comunicaii interne i externe companiei.
Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se
pot evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer
valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit.
Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate.
Riscuri externe: Riscuri politice, economice,comunitare, sociale, juridice,

11

Percepia riscului de ctre public este influenat de ctre emoii. Percepia social se
bazeaz pe date observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele ce aparin
acelui grup. Exist patru imagini ale riscului care apar n percepia publicului:
a. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES)
Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate
determina un dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n
imposibilitatea de a prevedea momentul accidentului. Exemplu: percepia
publicului c centralele nucleare pot provoca n orice clip catastrofe.
f. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS") Riscul este o ameninare
invizibil la sntatea sau bunstarea publicului . Efectele apar cu ntrziere i nu
sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la informaia, depinde de
surse exteme
Credibilitatea sursei de informare este crucial. Risc minor, dar tendina de
nvinovire a celor implicai este puternic. Exemplu: conservani, aditivi
alimentari, legume supuse ingineri ei genetice
g. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANA ATENEI")
Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde .
Percepia a riscului este limitat la ctiguri sau pierderi financiare. n aceste
situaii funcioneaz gndirea probabilistic. Exemplu: jocuri de noroc
h. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE)
Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar.
Exist percepia c subiectul poate controla riscul cu ajutorul ndemnrii.
Consecinele nu sunt catastrofale.Exemplu: sporturi mai mult sau mai puin
extreme.
Tehnici de evaluare a riscurilor:
- Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baz principiu consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat i
influena asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la
direcionarea negativ a activitilor sau rezultatelor. Modalitile principale prin care se
pun n eviden posibilele riscuri ce pot aprea sunt: sesiunile de brainstorming i
interviurile.

12

a. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a
genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot intervene pentru un proiect,
utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se refer la
generarea de ctre membrii consoriului de analiz a unei liste care s conin idei ct mai
semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz
combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine cu probabilitatea de
apariie. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de apariie i
influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o
structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei
astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n
ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important n abordarea
acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este
clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului i
evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor
fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n
conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii,
beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n
cadrul unor proiecte similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra
acestei probleme.
Elaborarea profilului de risc - atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena
acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce
se regsesc i n structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.

13

Managementul timpului [MT] cuprinde urmtoarele procese:

Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea succesiunii
lor. Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea
activitilor specifice care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul
descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea
activitilor i stabilirea succesiunii lor este realizat de ctre ingineri, proiectani i membrii
echipei de proiect, stabilindu-se att condiionrile ntre activiti care in de natura lucrrii
executate (tehnologice), ct i cele care in de organizare sau factori externi (de exemplu,
furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i testri);
Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de
complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;
Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care include
msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor,
adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i ajustarea programului.
Un managementul eficient al timpului presupune:
a estima in mod realist timpul necesar pentru indeplinirea unei sarcini in functie de
complexitatea acesteia.
a stabili prioritatile in realizarea sarcinilor in functie de importanta, urgenta si/sau
rezultatele estimate ale acestora.
a organiza propriile activitati pentru a respecta termenele limita.

14

 a delega responsibilitatile persoanelor adecvate pentru a va ajuta sa atingeti mai

multe termene limita simultan.

1
Urgent si important.
F-o imediat!

2.
Important, dar nu i
urgent.
Decide cnd s o faci!

4.
Urgent, dar nu i
important.
Deleag pe altul!

3.
Nu e important, nu e
urgent.
Abandoneaz-o!

Care sunt calitile i rolurile Managerului de proiect

Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii
i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane
numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de
conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii
din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.).
Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care
este pltit cu toate c funcionarii publici nu pot fi pltii, conform legislaiei n vigoare.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
o Previziunea unei structuri de proiect
o Calitatea realist i pragmatic a previziunilor
o Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor
o Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune
o Flexibilitatea, disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou.
15

o Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor / subalternilor

o Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia
s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin
o Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei
o Dovedete stim partenerilor / subalternilor
o Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor /
subalternilor
o Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia
corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern
o Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n
cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual
o Activitile managerului n cadrul unui proiectului:

MANAGER

ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA

APLANEAZ
CONFLICTELE

DEZVOLT RELAII
INTERNE I EXTERNE

MOTIVEAZ
MEMBRII ECHIPEI

MPRTETE
CUNOTINELE,
EXERIENA

DESFOAR ACTIVITI
SPECIFICE PROIECTULUI

16

Cum se realizeaz managementul echipei i al comunicrii

n proiect?
Planificarea resurselor umane n proiecte impune utilizarea unei anumite metodologii
de lucru structurate pe etape. Etapele necesare de urmat sunt:
1. n prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac o estimare a
necesarului de resurse umane pe termen mediu i lung n proiect/ parteneri/ organizaie. El
va trebui s ia n consideraie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea sau
se vor transforma.
2. A doua etap n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analiza
disponibilitilor cantitative i calitative de personal: personal existent, nou recrutat i
personal pierdut (prin pensionri, demisii, concedieri). Se va face o sintez a numrului de
angajai pe diverse categorii, dar i a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe
baza rezultatelor obinute se vor analiza efectele ratei pierderilor asupra performanei
organizaiei. n aceasta etap trebuie luate n considerare evalurile performanei
angajailor i nivelul salariilor (echitatea intern i extern a remunerrii).
3. A treia etap este analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul
i exteriorul organizaiei. n afara de cercetarea atent a pieei forei de munc i a
posibilitilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte important
cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la personal i anticiparea schimbrilor
legislative care ar putea interveni.
4. Etapa a patra const n stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane n funcie
de structura i obiectivele stabilite de organizaie i constituie un alt palier de lucru la care
se ajunge n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse umane este mprit pe
principalele surse de asigurare: recrutare, promovare intern, formare-perfecionare.
Pentru realizarea eficienei i echitii planificrii este recomandabil s se ia n considerare,
n primul rnd, sursele interne de asigurare.
5. Ultima etap este elaborarea i punerea n aplicare a planului. Managerul de resurse
umane va alctui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la calendare,
bugete i aciuni ce vor fi efectiv ntreprinse. n final va rezulta necesarul de resurse umane
cantitativ si calitativ, difereniat pe profesii, meserii. vrst, sex etc.

17

Selecia unei echipe de proiect este decisiv pentru succesul acestuia. Membrii trebuie
s fie capabili s-i utilizeze aptitudinile profesionale i cunotinele cerute de ndeplinirea
sarcinii. n plus, fiecare membru trebuie s ndeplineasc un rol n echip. Echipa trebuie s
fie suficient de mic pentru ca fiecare membru s aib o contribuie i s se simt inclus.
Managerul trebuie s utilizeze un sistem de evaluare care s recunoasc importana echipe
ca un ntreg i s stimuleze spiritul de echip.
Una dintre cile de cretere a eficacitii unui manager este aceea de a convinge
subordonaii s acioneze ca o echip. Munca n echip genereaz sinergie dar multe
grupuri nu se transform n echipe fr intervenia deliberat a managerului.
Caracteristicile echipelor eficace:
o Obiective clare: Obiectivele generale sunt clar definite i primeaz. Membrii echipei
se strduiesc s ating obiectivele echipei i prin aceasta i obiectivele personale.
o Domenii cu rezultate cheie clar definite: echipa tie de ce anume a fost creat i ce
anume trebuie s realizeze iar membrii tiu ce trebuie s fac pentru a reui (cunosc
importana activitilor si stabilesc prioriti).
o Standarde de performan stabilite de comun acord: membrii echipei ajung la un
acord asupra modului de msurare a succesului pentru fiecare din domeniile cu rezultate
cheie.
o Roluri clare: fiecare membru al echipei nelege, accept i i apropie att rolul, la
definirea cruia a contribuit n mod direct, ct i responsabilitile ce decurg din asumarea
acestui rol. Rolurile se pot ajusta n funcie de evoluia echipei i cerinele sarcinii.
o Sinceritate i ncredere: membrii echipei pot s-i exprime liber opiniile i au
ncredere n colegii lor. Se stabilete un ansamblu de valori care sunt acceptate i
promovate n cadrul echipei.
o Interaciune uman: membrii echipe se ajut unii pe alii, sunt prietenoi i creeaz
un climat de munc propice performanei. Se ajunge l a o cunoatere mai profund ntre
membri la nivel personal.
Echipa de Management a proiectului i experii (pe termen lung i pe termen scurt)
implicai n realizarea unei activiti sau unui grup de activiti n cadrul proiectului
formeaz Echipa de Implementare a proiectului.

18

n echipa de management a proiectului trebuie s fie incluse numai persoane care

dein sau urmeaz s dein un raport juridic cu organizaia pe care o reprezentai, n
calitate de beneficiar, pentru perioada de implementare a proiectului.
Echipa de management a proiectului trebuie s cuprind cel puin :
o un manager de proiect,
o un responsabil financiar si
o un consilier juridic sau un expert cu studii juridice.
Toi membrii echipei de implementare trebuie s ncheie cu beneficiarul un contract
individual de munc, n baza art. 35 alin.1 coroborat cu art. 81 lit. e i art. 101 ^1 din Codul
Muncii, Decizia 53 / 13.12.2010 emis de M.M.F.P.S. A.M.P.O.S.D.R.U., Ordinul M.M.F.P.S.
1527 / 2010
Managementul proiectului poate fi externalizat (subcontractat) integral sau parial.
n situaia n care solicitantul va externaliza (subcontracta) servicii de management al
proiectului, acesta va prezenta n cererea de finanare:
cerinele minime (experiena similar, expertiza etc) pe care solicitantul le va cere
prin documentaia de achiziie a serviciilor de management al proiectului;
activitile de management al proiectului ce vor face obiectul contractului de servicii
de management al proiectului;
modul n care solicitantul si persoanele angajate ale acestuia vor asigura verificarea
/monitorizarea activitii contractorului care va furniza servicii de management al
proiectului (CV, fisele de post corespunztoare, rol n organizaie, atribuii etc).

Managementul comunicrii n proiecte

Managementul comunicrii n proiecte face parte din competenele care angajeaz procese
asigurnd la timp i corect generri, distribuiri, stocri i adaptri pentru informaiile de
proiect.
Procesul de Management al comunicrii n proiecte asigur legturile critice necesare unei
comunicri eficiente, dintre persoane si informaii. Managerii de proiecte petrec o cantitate
mare de timp comunicnd cu prile interesate n cadrul proiectelor, echipa de proiect,
clienii, finanatorii, etc.

19

Toi cei implicai n proiect trebuie s neleag cum comunicarea afecteaz proiectul ca un
ntreg. Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmtoarele:
1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a
partenerilor/acionarilor proiectului.
2. Distribuia informaiei trebuie fcut disponibil la timp pentru partenerii
proiectului.
3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la
performane (aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor si
prognoze).
4. Conducerea partenerilor proiectului procese ale managementului comunicrii
care satisface cerinele lor i rezolv probleme cu partenerii proiectului i prile
interesate n cadrul proiectului.
Cel mai frecvent mod de comunicare ntr-o echip este prin edine.
Privind edinele prin intermediul avantajelor oferite: comunicare efectiv, participare i
implicare, acces la procesul decizional, relaia manager-angajai, interaciune proactiv
ntre participani, realizm plusul asupra unor posibile dezavantaje: timp consumat, costuri
crescute, posibile conflicte ntre participani, decizii inadecvate.
a. Obiectivele edinelor pot fi multiple:
o Comunicare efectiv: furnizarea sau culegerea de informaii;
o Proces decizional: adoptare decizii, planificare resurse i operaiuni, rezolvare de
conflicte i probleme, monitorizare i evaluare, motivare.
o Dezvoltarea sau ntreinerea a apartenenei la echipa
O clasificare similar celei n care ne construim reelele de comunicare este cea n care
departajm edinele n:
o formale (bazate pe proceduri i documente dezvoltate, asimilate i utilizate de ctre
toi angajaii)

20

o informale (ntruniri neplanificate i libere pentru a discuta pe marginea anumitor

subiecte).
b. Tipuri de edine:
Clasificarea edinelor este relativ n funcie de obiectivele pe care le urmrim, n funcie
de ateptrile pe care le avem ca evoluie ulterioar a participanilor i a procesului.
1. Informaionale (Briefingul): au rol de transmitere a deciziilor i informaiilor,
activitilor i responsabilitilor ce revin participanilor i prin extensie, membrilor
organizaiei.
2. De consultare: au rol de armonizare a relaiei manager-angajat prin schimbul de
informaii asupra unei probleme privit de la nivele ierarhice diferite. Prin aceste
ntlniri se investigheaz opinia angajailor asupra unui proces.
3. De decizie: adoptarea unei decizii cu participarea celor prezeni.
4. Operaionale: au rolul de a stabili planuri operaionale, de a rezolva problemele
aprute n parcurgerea acestuia, de a rezolva conflicte ntre membrii echipei.
n realitate cel mai des ntlnit tip de edin, este de fapt un mixt ntre cele 4 (clasice),
menionate anterior. Acest mod eterogen de a desfura o edin se afl n strns
corelaie cu modalitatea n care sunt nelese i implementate managementul comunicrii,
procesul decizional i cel al delegrii.

Ce este ciclul de via al proiectului?

Ciclul de via al proiectului reprezint perioada de timp n care are loc desfasurarea
proiectului, din momentul elaborrii propunerii de proiect, obinerea finanrii,
implementarea activitilor proiectului, evaluarea rezultatelor prevzute, diseminarea
proiectului i pn la ncheierea contractului de finanare.
Managementul ciclului de proiect (project cycle management PCM) este un concept care
descrie activitile de management i procedurile de luare a deciziilor din cadrul ciclului de
viaz al proiectelor. Include activitile cheie, rolurile i responsabilitile participanilor,
documentele cheie i opiunile decizionale. PCM evideniaz urmtoarele:

21

Dac proiectele sunt elaborate n concordan cu obiectivele i politicile CE i ale

rilor participante,

Dac proiectele sunt relevante fa de strategiile adoptate i fa de problemele

reale ale grupurilor int i ale beneficiarilor,

Dac proiectele sunt fezabile, obiectivele pot fi atinse n mod real innd cont de
contextul n care vor fi derulate i de capacitatea instituiilor implicate,

Dac beneficiile proiectelor sunt sustenabile,

Managementul ciclului de proiect reprezint sistemul de baz al Comisiei Europeane de

design i management de proiect, elaborat n anii 1992, pe baza Matricei Cadru Logic
(Manualul a fost elaborat n 1993 i dezvoltat n 2001 i 2003).

Care sunt etapele ciclului de via al proiectului?

Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

A. IDENTIFICAREA/CONCEPIA
B. PLANIFICAREA (ACTIVITI, REZULTATE)
C. IMPLEMENTARE, MONITORIZARE,
RAPORTARE
D. EVALUARE FINAL

A. Identificarea/concepia:
Ciclul de via al unui proiect ncepe cu analiza de nevoi pentru identificarea oportunitii
de realizare a proiectului.
Conceptul de nevoie de formare
Nevoile de formare sunt de fapt nevoi de nvare ale membrilor unei organizaii care pot fi
satisfcute prin activiti de formare i de dezvoltare profesional.
Nevoie este discrepana sau diferena (distana) dintre stadiul actual de dezvoltare al unui
grup sau al unei situaii i stadiul dorit (posibil de atins). Nevoia reflect existena unei
probleme care necesit intervenia, o problem care trebuie s fie tratat/rezolvat.

22

Ce este analiza de nevoi?

Analiza nevoilor de formare desemneaz:
un instrument de dezvoltare instituional i profesional continu care, n urma
identificrii competenelor ce trebuie dezvoltate, reprezint o baz pentru proiectarea
planurilor individuale de formare/ dezvoltare i pentru identificarea seciunii relevante a
planurilor de dezvoltare instituional;
o metodologie de cercetare implementat la nivel instituional sau la un nivel mai extins
pentru a colecta, analiza i evalua date privind nevoile de formare ale personalului i pentru
a stabili stadiul actual al abilitilor i al dezvoltrii profesionale ale membrilor unei
organizaii.
Analiza nevoilor reprezint un proces sistematic care este urmat de alte cteva procese
ulterioare:
a. colectarea datelor cu ajutorul unor metode i instrumente clar definite (chestionare,
interviuri, focus grupuri, cercetare de documente etc.);
b. identificarea prioritilor i stabilirea criteriilor pentru soluionarea problemelor;
c. aciuni de mbuntire/creare a unui produs, serviciu sau a unei combinaii de produsserviciu;
d. stabilirea unor criterii pentru alocarea unor resurse variate (materiale, financiare,
umane, de timp).
Beneficiarii formrii:
primesc un instrument de diagnosticare

asupra stadiului actual al competenelor

profesionale pe care le dein (att din punct de vedere individual, ct i din punct de vedere
instituional;
identific, prin procesul analizei nevoilor de formare, punctele tari i punctele slabe ale
propriei lor performane;
particip la un exerciiu de autoreflecie i de reflecie colectiv asupra importanei
competenelor i performanelor profesionale n cadrul organizaiei, ceea ce contribuie la
contientizare modului n care poate evolua o organizaie.
Scopurile analizei de nevoi
furnizeaz o baz informaional necesar dezvoltrii i mbuntirii unui program
instituional sau comunitar;

23

 favorizeaz mbuntirea performanelor organizaiei n funcie de obiectivele

identificate;
stabilete criteriile pe baza crora pot fi contractate serviciile de formare/ dezvoltare a
resurselor umane;
favorizeaz identificarea unor soluii n cazul apariiei unor probleme complexe.
[Analiza nevoilor de formare, Ton Farla (coord.), Lucian Ciolan, Romi Iucu, Editura Atelier
didactic, Bucureti, 2007]
Metode folosite pentru analiza i evaluarea nevoilor n cadrul proiectelor de dezvoltare
instituional i/sau comunitar

I. Metoda SWOT
Ce este analiza SWOT?
SWOT vine din limba englez de la iniialele cuvintelor Strenghts (puncte tari), Weaknesses
(puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri.

Analiza SWOT este o tehnic prin care se pot identifica punctele tari i slabe i se pot
examina oportunitile i ameninrile unui proiect care vizeaz formarea profesional.

n context profesional, analiza SWOT poate fi utilizat pentru a msura profitabilitatea unui
proiect.
De exemplu:
Analiza punctelor tari:

Care sunt avantajele proiectului propus?

Ce este mai bine realizat la proiectul propus comparativ cu alte proiecte?

Ce apreciaz cei din jur ca fiind punctele tari ale proiectului?

Analiza punctelor slabe:

Ce ar putea fi mbuntit la proiectul propus?

Ce apreciaz cei din jur ca fiind punctele slabe ale proiectului?

Ce ar trebui s evii din experiena trecut?

Analiza oportunitilor

24

Care sunt condiiile favorabile dezvoltrii proiectului?

Care este avantajul/care sunt avantajele proiectului propus?

Analiza ameninrilor

Care sunt obstacolele existente in calea proiectului?

Care sunt schimbarile globale care pot afecta evolutia proiectului?

n ce mod activitatea competiional/concurenial afecteaz proiectul n sens negativ?

II. Metoda PEST(E)

Analiza PEST(E) este foarte asemntoare, ca metod, cu cea prezentat anterior.
PEST(E) reprezint o prescurtare care se refer la analiza contextului politic (Political),
economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) i, n ultimul timp,
contextului natural/de mediu

(Ecological/Environment), acest ultim aspect nefiind

ntotdeauna menionat.
a. Aspectul politic are n vedere politicile existente, modul de distribuie a puterii
ntre diferitele partide politice la nivel naional, regional i local (n special politicile
i programele de reform), legislaia n vigoare i legislaia viitoare..., i modul n
care toate acestea pot influena activitile de formare profesional. Tot aici intr i
politicile de dezvoltare regional (de exemplu, politicile de descentralizare a
administraiei publice).
b. Aspectul economic are n vedere resursele disponibile la nivel naional, regional sau
local) pentru a afla n ce msur resursele destinate formrii sunt prioritare.
c. Aspectul social are n vedere existena unor probleme sociale (cum ar fi omajul,
srcia, rata criminalitii etc.) i modul n care sunt acestea abordate la nivel
naional, regional sau local, ca i poziia diferiilor factori interesai de rezolvarea
acestor probleme.
d. Aspectul tehnologic are n vedere nivelul tehnologic al instituiilor interesate de
realizarea unor programe de formare. De exemplu: exist resurse pentru
nvmntul i formarea la distan? Exist suficiente faciliti de formare cu
echipament corespunztor? Cte familii din zon au televizor? Cte familii au
calculator i cte dintre acestea au acces la internet ?

25

e. Aspectul privind mediul are n vedere analiza mediului n care opereaz organizaia
sau comunitatea.
De obicei, analiza PEST(E) precede analiza SWOT.

Identificarea necesitilor i a problemei de rezolvat

Analiza nevoilor de formare ajut, de obicei, la identificarea problemei de rezolvat

atunci cnd ideea central a unui proiect vizeaz formarea profesional.
Prin urmare, un proiect ncepe cu identificarea problemei care trebuie rezolvat.
In acest sens trebuie identificate problemele majore existente, dintre care va fi
selectat o singur problem care va fi vizat de un proiect.

Definirea scopului proiectului

Stabilirea scopului proiectului - reprezint rezolvarea problemei sau stadiul la care

dorim s ajung ea n urma derulrii proiectului. Scopul trebuie s fie unic i s aib o
formulare concis.
n unele documente scopul proiectului este identificat cu obiectivul general al
proiectului. n descrierea obiectivului general al proiectului se specific modul n care
proiectul va genera un efect pozitiv pe termen lung.
Exemple de formulare a scopului (obiectivului general) al unui proiect:

formarea i dezvoltarea competenelor personalului didactic din

sistemul de nvmnt preuniversitar n vederea mbuntirii

managementului i calitii procesului educaional;

dezvoltarea sistemului de formare continu a cadrelor didactice

care predau didactica specialitii/coordoneaz practica pedagogic

n nvmntul superior pentru asigurarea unei formri iniiale de
calitate a studenilor, viitori profesori.

Definirea obiectivelor specifice ale proiectului

Obiectivele specifice ale proiectului se stabilesc n legtur cu scopul (obiectivul

general)

al

proiectului.

Obiectivele

specifice/operaionale

arat

clar

beneficiul/beneficiile pentru grupul/grupurile int, care deriv din implementarea

proiectului i reprezint etape care trebuie atinse pentru atingerea scopului. Atenie:
obiectivele reprezint ceea ce se dorete a fi obinut, iar nu ceea ce trebuie fcut
pentru a se obine ceea ce se dorete. Astfel, dac exist numai un singur mod de

26

ndeplinire a unui obiectiv ce a fost stabilit, este probabil s fi stabilit de fapt o

activitate.
Este important s de specifice modul n care obiectivele specifice contribuie la atingerea
obiectivelor aferente axei prioritare i domeniului major de intervenie;

Definirea contextului

n scrierea unui proiect este important s fie prezentat contextul mai larg n care
urmeaz s fie integrat problema pentru care se caut rezolvri i pentru care se
solicit finanarea.
n acest sens se vor face trimiteri la legislaia european, la legislaia romneasc, la
dinamica evenimentelor n societatea bazat pe cunoatere, la strategiile de dezvoltare
pe termen lung i scurt adoptate la nivel european i/sau naional, la nevoile de formare
profesional identificate pe piaa muncii, la nevoile naionale i/sau locale de dezvoltare
a unor noi competene etc.
Se vor specifica avantajele ce vor decurge prin implicarea grupului int vizat n raport
cu liniile directoare menionate.

Grupul int este reprezentat de totalitatea persoanelor crora le sunt adresate

activitile desfurate n cadrul proiectului. Grupul

int

trebuie

mod

obligatoriu s fie cel specificat n Ghidul Solicitantului. Se va ine cont de

grupul/grupurile int corespunztoare axei prioritare, domeniului major de
intervenie, precum ii cererii de propunere de proiect. Se descriu nevoile specifice
ale grupului int prin furnizarea de date cantitative si calitative.Se va numi metoda
prin care au fost identificate aceste nevoi specifice i modalitatea previzionat de
identificare/implicare/recrutare a persoanelor din grupul int n proiect.

Cum se planific bugetul unui proiect?

Bugetul proiectului este:
o estimare
un plafon pentru costuri eligibile reale
include doar costuri eligibile

27

 reflect activitile previzionate i modul de distribuire a sarcinilor ntre parteneri

(dac este cazul )
Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului.
ansele de a face greeli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit
proiectul de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat
estimrile iniiale de costuri ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect
corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal. Proiectul
conine ntotdeauna surprize.
Se poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie
sisteme eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar.
Pentru a fi eligibil, o cheltuial trebuie s ndeplineasc n mod cumulativ urmtoarele
condiii:
s fie efectiv pltit de la data prevzut n contractul de finanare nerambursabil;
s fie necesar pentru realizarea activitilor din cadrul proiectului;
s fie prevzut n bugetul proiectului;
s fie n conformitate cu principiile unui management financiar riguros, avnd n
vedere utilizarea eficient a fondurilor si un raport optim cost-eficien;
s fie nregistrat n contabilitatea Beneficiarului, s fie identificabil, verificabil si
s fie dovedit prin facturi, n conformitate cu prevederile legislaiei naionale, sau
de alte documente contabile cu valoare probatorie;
s nu fi fcut obiectul altor finanri publice;
s fie menionat n lista cheltuielilor eligibile prezentat n Ghidul Solicitantului Condiii Specifice pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte.

Urmtoarele tipuri de cheltuieli nu sunt eligibile:

taxa pe valoarea adugat;
dobnda si alte comisioane aferente creditelor;
cheltuielile colaterale care intervin ntr-un contract de leasing;
achiziia de echipamente, mobilier, autovehicule, infrastructur, teren si alte
imobile, cu excepia celor care pot fi ncadrate la categoria Cheltuieli de tip FEDR;
(Fondul European de Dezvoltare Regional)

28

achiziia de echipamente second-hand;

cheltuielile pentru locuine;

amenzi, penaliti si cheltuieli de judecat;
contribuia n natur.
cheltuielile cu personalul implicat n implementarea proiectului, care depesc
plafoanele maxime de referin precizate n Ghid, sau cele reglementate de
legislaia naional pentru personalul ncadrat n structuri/entiti finanate din
bugetul de stat.

Rezerve de urgen
O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este
imposibil s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de
execuie, a defectelor de materiale, activiti obligatorii dar nebugetate. Pentru un proiect
simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficient o rezerv de 5% din
costurile normale.
Anul Anul Anul Total
1
2
3
1 Resurse umane
2 Participani
3 Alte tipuri de costuri
3.1

Din care FEDR (10% pentru Axele Prioritare 1-5 inclusiv, 15%
pentru Axa Prioritar 6) - POSDRU

4 Rezerva de contingenta 5% max.

5 Total costuri directe (1+2+3+4)
6 Total cheltuieli generale de administraie
7 VALOAREA ELIGIBIL A PROIECTULUI (5+6)
8 Din care activiti transnaionale
9 Contribuia solicitantului
10 ASISTEN FINANCIAR NERAMBURSABIL SOLICITAT (7-9)
11 Valoarea neeligibil a proiectului
12 Valoarea total a proiectului (7+11)

29

Totalul valorii eligibile a proiectului NU trebuie s includ TVA.

Justificarea i detalierea bugetului
Felul cum sunt respectate specificaiile ghidului dar i legislaia n vigoare
Resurse umane:

cheltuieli cu personalul implicat n implementarea proiectului;

cheltuielile cu cazarea, transportul si diurna (aferente personalului).

Tarifele/ora pentru retribuirea personalului implicat in implementarea activitilor valorile brute, care includ si toate impozitele si taxele aferente salariilor sau onorariilor,
precum i numrul de ore prestate n proiect

Participani suma de bani alocat pentru toate cheltuielile aferente cazrii, transportului
de persoane (aferente participanilor), pentru participarea la activitile specifice
proiectului; subvenii, burse
Alte tipuri de costuri pot cuprinde:
cheltuieli aferente managementului de proiect, cuprind costuri de multiplicare
materiale necesare desfurrii activitilor,
cheltuieli privind organizarea achiziiilor publice,
achiziionarea de consumabile,
costurile legate de achiziionarea licenelor de soft,
cheltuieli financiare si juridice,
cheltuieli pentru nchirierea slilor pentru conferine, de exemplu -,
cheltuieli de informare si publicitate.
cheltuieli pentru nchirieri si leasing, necesare derulrii activitilor proiectului;
cheltuielile de tip FEDR
Din bugetul cheltuielilor generale de administraie vor fi acoperite cheltuielile cu:

salariile si asimilatele acestora pentru personalul administrativ,

cheltuielile privind utilitile,

ntreinerea i reparaiile echipamentelor achiziionate n proiect,

arhivare documente

cheltuieli financiare si juridice (notariale)

conectare la reele informatice

30

cheltuieli aferente procedurilor de achiziie public.

n funcie de linia de finanare, contribuia solicitantul este cuprins ntre 2% - 25 % din

valoarea total a proiectului.
Prefinaarea din FSE a proiectelor aprobate este cuprins ntre 10% - 30% din valoarea
proiectului.
Solicitanii/Partenerii instituii publice si/sau structuri/entiti finanate integral sau parial
din bugetul de stat, vor aplica, pentru salarizarea experilor proprii (angajai), limitele si
plafoanele stabilite prin legislaia naional aplicabil.
n calitate de solicitant vei propune n buget, pentru resursele umane, cheltuieli pe care le
putei susine n perioada de implementare a proiectului si n conformitate cu legislaia
naional aplicabil pentru salarizarea personalului implicat n proiect.

Ce sunt indicatorii unui proiect?

Indicatorii pot fi definii ca modalitatea de msurare a unui obiectiv care trebuie atins, o
resurs mobilizat sau un efect obinut.

Indicatorii descriu n termeni operaionali si msurabili (cantitate, calitate, timp)

obiectivele proiectului. Specificarea indicatorilor conduce la evaluarea fezabilitii
obiectivelor si furnizeaz baza elaborrii sistemului de monitorizare si evaluare a
proiectului. Indicatorii de realizare imediat (output) reprezint
modalitatea de msurare a bunurilor si serviciilor produse n cadrul proiectului, n relaie cu
obiectivele specifice ale proiectului.

Astfel, un indicator de realizare imediat msoar tot ceea ce este obinut n urma utilizrii
asistenei financiare acordate. Indicatorii de rezultat reprezint modalitatea de msurare a
efectelor, beneficiilor si avantajelor imediate si directe ale proiectului pentru grupul int i
sunt n relaie cu obiectivul proiectului. Un avantaj poate fi considerat ca fiind imediat dac
apare n perioada n care grupul int este n contact direct cu proiectul.
Rezultatele finale pot fi observate cnd proiectul a fost finalizat.

31

Indicatorii de realizare imediat (output) si indicatorii de rezultat (result) sunt specifici

pentru axa prioritar si pentru domeniul major de intervenie n cadrul cruia depunei
cererea de finanare.
Aceti indicatori sunt introdusi automat de sistemul informatic pentru fiecare cerere de
propuneri de proiecte. n acest sens, trebuie s indicai valoarea prognozat a indicatorilor
la care contribuie proiectul dumneavoastr. Aceste valori ale indicatorilor trebuie corelate
cu informaiile fiurnizate n celelalte seciuni ale proiectului - grup int, efecte ale
proiectului, metodologie, etc

De asemenea, avei posibilitatea s prezentai i s cuantificai ali maxim 5 indicatori

adiionali de realizare imediat (output) i maxim 5 indicatori adiionali de rezultat (result)
care nu sunt inclui deja, specifici pentru proiectul propus de dumneavoastr. Indicatorii
precizai trebuie corelai cu datele prezentate n seciunea Descriere proiect 1, respectiv
Rezultate anticipate.

Exemplu de indicatori pentru Axa prioritar 1: Educaia i formarea profesional n sprijinul

creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de
intervenie 1.3 Dezvoltarea resurselor umane n educaie i formare profesional

Indicatori
Indicatori de realizare imediat (output)
Personal din educaie i formare instruit/perfecionat
Numr de participani la instruire, - formare profesional continu
Numr de participani FSE femei
Numr de participani FSE din mediul rural
Numr de persoane asistate la debutul n cariera didicatic - formare profesional
continu
Numr de participani FSE femei
Numr de participani FSE din mediul rural
Indicatori de rezultat
Rata personalului din educaie i formare pregtit care a fost certificat(%)
Numr de participani la instruire certificai - formare profesional continu
Numr de participani la instruire certificai - formare profesional continu, din care:
Femei
Numr de participani la instruire certificai - formare profesional continu, din care:
Rural
Parteneri transnaionali implicai n proiect formare profesional continu
Indicatori adiionali [output]

32

Valoare

Ex: numar utilizatori Web site

Ex: numar participanti din grupul tinta participanti la sesiuni speciale de formare
Ex: numar participanti din grupul tinta implicai in dezbaterile din Campania de
sensibilizare
Ex: raport de cercetare rezultat al studiului de diagnoza
Indicatori de rezultat adiionali
Ex: Program de formare elaborat/pilotat/implementat
Ex:Campanie de sensibilizare realizata
Ex: Numar Ghiduri de bune practici multiplicate
Ex: Web site functional
Ex: Numar publicatii in Biblioteca virtual

B. Planificarea proiectului (activiti, rezultate)

Planificarea proiectului are n vedere aciunile detaliate care vor fi desfurate pentru
atingerea obiectivelor fixate.

Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:

Au un rol bine determinat

Consum resurse fizice si umane n timp bine determinat

Sunt cuprinse n buget cu o anumit sum

Prezint un moment de nceput si un moment de ncheiere

Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii proiectului formeaza noi structuri diferite
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii echipei trebuie sa aiba competente profesionale
n domeniul problematicii obiectivelor de abordat.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaz n jurul
proiectelor.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor n
schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic.

Planificarea unui proiect este un proces complex compus din evenimente, activiti i
sarcini ce se deruleaz pe un interval de timp stabilit, caracterizat prin urmtoarele:

Fiecare eveniment / activitate / sarcin este uor de identificat i este delimitat n

timp, avnd un rol bine definit n viaa proiectului. Orice modificare / dereglare n

33

execuia sa se va reflecta n prejudicierea sau chiar compromiterea unor obiective

ale proiectului,

Orice activitate are un nceput i un sfrit bine determinat ce reprezint jaloane

importante pentru gestionarea proiectului,

Activitile sunt consumatoare de resurse (materiale, umane, de timp) care, la

rndul lor, au costuri prestabilite i sunt disponibile ntr-un anumit interval i ntr-o
anumit limit.

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile /

fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza:

a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite ntr-o

perioada bine precizat. Activitatile sunt / pot fi n interdependen;

b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul

avanseaza si caracterizeaza evolutia n timp a proiectului. Daca o activitate / faza se
opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri;
n aceasta etap trebuie precizat ce anume trebuie fcut pentru atingerea fiecrui
obiectiv (stabilirea aciunilor), sarcinile care trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni
(informaii eseniale pentru evaluarea necesarului de resurse i pentru planificarea derulrii
n timp a activitilor vizate), personalul necesar. Resursele utilizate n aceste activiti se
vor regsi n buget. Este important s se argumenteze avantajele i riscurile posibile n
derularea acestor activitati, pentru a se demonstra ca au fost studiate i alte soluii
posibile aplicate, eventual, n situaii similare.

c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea
de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul
considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a
masura distanta n raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului.
Evenimentele corespund:

34

sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru

a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din
punct de vedere uman, tehnic si economic;

sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau

oprirea proiectului, n functie de rezultatele obtinute n legatur cu:
o directia impusa de proiect;
o precizia fata de aceasta directie, tinnd cont de faza de avansare;
o studiul necesar prevenirii prospective;
o realizarea conform obiectivului stabilit;
o studiul necesar prevenirii active;

auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie

repusa n conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.

Care sunt instrumentele principale de management ale

unui proiect?
Planificarea activitilor unui proiect se poate face prin utilizarea mai multor instrumente
specifice managementului de proiect:
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
DIAGRAMELE GANTT
DIAGRAMELE PERT
MATRICEA CADRU LOGIC

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Descompunerea proiectului n activiti dupa metoda Work Breakdown Structure (WBS)

se realizeaz astfel: activitile principale ale proiectului (Work Elements) se grupeaz n
multimi logice numnite i Subprograme / Pachete de lucru (Work Package WPi) cu
subdivizarea fiecruia n Activitati / Faze (Tasks).

35

WORK
BREAKDOWN
STRUCTURE

PACHET DE
LUCRU 1

ACTIVITATE
1.1.

ACTIVITATE
1.2.

PACHET DE
LUCRU 2

ACTIVITATE
2.1.

ACTIVITATE
2.2.

PACHET DE
LUCRU 3

ACTIVITATE
3.1.

ACTIVITATE
3.2.

DIAGRAMELE GANTT
Reprezint un instrument de management de proiect care evideniaz succesiunea
activitilor. Se mai numesc i grafice GANTT, de la creatorul lor, Henry Laurence Gantt
(1861-1919).

DIAGRAMELE PERT

Reprezint un instrument de management de proiect care scoate n eviden dependena

activitatilor (grafic PERT)- Program Evaluation and Review Technique

Orice eveniment / activitate / sarcin este legat de cel puin o alt activitate / sarcin
printr-o relaie de anterioritate (de preceden) care, din punct de vedere tehnologic, arat
36

c aceasta nu poate s nceap dac i numai una dintre aceste lucrri anterioare nu este
terminat.

MATRICEA CADRU LOGIC (The Logical Framework Approach LFA, The Logoframe

Matrix),
Reprezint un proces de analiz i un set de instrumente de planificare i management de
proiect. A fost dezvoltat n anii 1960 pentru a asista Agenia American de dezvoltare
Internaional n mbuntirea sistemul de planificare i evaluare a proiectelor. Are n
vedere:

planificarea foarte concret a activitilor i rezultatelor proiectului,

evidenierea obiectivelor proiectului i precizeaz instrumentele de evaluare a

reuitei sau eecului unui proiect,

asigurarea managementul responsabilitilor din cadrul proiectului,

corelarea procesului de evaluare cu obiectivele i rezultatele planificate

n contextul Matricii Cadru Logic un proiect trebuie s evidenieze ierarhizarea obiectivelor

urmrite, n termeni de intrri, activiti, rezultate, scopuri i obiective dar i un set de
presupoziii definite i un cadru (matrice) pentru monitorizarea i evaluarea realizrilor
proiectului n termeni de indicatori de realizare i sursele lor de verificare.

37

MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI

OBIECTIVE
GENERALE

OBIECTIV
SPECIFIC

REZULTATE
ASTEPTATE

ACTIVITATI

LOGICA
INTERVENIEI
Care este obiectivul general la
care va contribui proiectul ?
Care este obiectivul specific pe
care proiectul intenioneaz s l
ating pentru a contribui la
obiectivele generale ?

INDICATORI DE REALIZARE
VERIFICABILI N MOD OBIECTIV
Care sunt indicatorii cheie pentru
obiectivele generale ?
Ce indicatori arat n mod clar dac
obiectivul proiectului a fost atins ?

SURSE I MIJLOACE DE
VERIFICARE
Care sunt sursele de informare
pentru aceti indicatori ?
Care sunt sursele de informaii
care exist sau care pot fi
colectate?
Care sunt metodele pentru a
obine aceste informatii?

Rezultatele sunt realizri

propuse pentru atingerea
obiectivului specific .
Care sunt rezultatele ateptate ?
Enumerai-le .
Care sunt activitile cheie de
realizat i n ce succesiune
pentru a produce rezultatele
vizate?
(grupai activitile dup
rezultate)

Care sunt indicatorii prin care se

msoar n ce msur proiectul
realizeaz rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaii

pentru aceti indicatori ?

MIJLOACE :
Care sunt mijloacele necesare pentru
implementarea acestor activiti;
ex.colaboratori, echipament, studii,
publicatii, aprovizionri, faciliti
operaionale, etc ?

Care sunt sursele de informaii

cu privire la progresul
proiectulu ?
COSTURI :
Care sunt costurile proiectului?
Cum sunt calificate?
(defalcarea costurilor n bugetul
proiectului)

38

IPOTEZE

Care sunt factorii i condiiile din

afara responsabilitii
Beneficiarului care trebuie s fie
ndeplinii pentru atingerea acestui
obiectiv?
(condiii externe)
Ce riscuri trebuie luate n
considerare ?
Ce factori externi i ce condiii
trebuie realizate pentru a obine
rezultatele ateptate conform
graficului?
Ce condiii externe controlului direct
al Beneficiarului trebuie s fie
ndeplinite pentru implementarea
activitilor planificate?
Ce precondiii sunt necesare nainte
de nceperea proiectului ?

Care sunt elementele componente ale cererii de finanare?

o Crearea contului organizaiei
o Identificarea AP i DMI
o Obiectivele orizontale ale POSDRU
o Durata proiectului, experiena solicitantului i a partenerilor
o Parteneriatul n cadrul proiectului
o Titlul proiectului
o Obiectivele proiectului
o Activitile eligibile ale proiectului
o Activitile neeligibile ale proiectului
o Rezultatele anticipate ale proiectului
o Contextul proiectului
o Justificarea necesitii implementrii proiectului
o Resursele alocate i achiziii de bunuri, servicii i lucrri necesare pentru
implementarea proiectului
o Managementul proiectului
o Metodologia de implementare (inclusiv calendarul monitorizrii)
o Sustenabilitatea proiectului
o Egalitatea de anse
o Alte obiective orizontale
o Complementaritatea cu alte proiecte,
o Alte informaii relevante
o Graficul activitilor proiectului
o Date financiare, pachetul de finanare al proiectului
o Indicatorii de output i result ai proiectului, adiionali
o Grup int, beneficiari
o Trimitere cerere de proiect

39

Care sunt primii pai in implementarea unui proiect

POSDRU, imediat dup semnarea contractului de finanare?
a. Constituirea echipei de management a proiectului
b. Emitere ordin/decizie echipa proiect
c. Contractare experi externi
d. Repartizarea sarcinilor ntre membrii echipei de proiect/partenerii implicati n
proiect
e. Elaborare fie de post/atribuii
f. Elaborarea i depunerea documentaiei de solicitare a prefinanrii (cf. OUG
64/2009)
g. Elaborarea instrumentelor de management i monitorizare
h. Realizarea Planului de Achiziii i demararea procedurilor de achiziie
i. Elaborarea i publicarea anunului de presa privind lansarea proiectului (cu
respectarea prevederilor Manualului de identitate vizual)
j. Realizarea previziunilor pentru fluxul de numerar al proiectului
Din punct de vedere tehnic:
organizarea edintei asa numita kick-of metting;
decizie privind numirea in functie a echipei de management;
elaborarea de proceduri pentru derularea activitatilor;
Din punct de vedere financiar si juridic:
Inchierea contractelor de munc/a actelor adiionale pentru echipa de
management;
Deschiderea contului special dedicat proiectului;
Realizarea i depunerea cererii de prefinanare;

Care este efortul financiar pe care va trebui sa l fac

solicitantul pentru implementarea proiectului?
Sume de cuprins n bugetul instituiei (de evideniat n Formularul 1 cf. OUG 64/2009):

40

contribuia proprie la valoarea eligibil a proiectului (diferit n funcie de tipul

solictantului i definit prin ghidul solicitantului)

finanarea cheltuielilor neeligibile ale proiectului (cheltuieli definite ca neeligibile

in ghidul solicitantului/ordinul de eligibilitate ex. TVA, care poate fi rambursata
incepand cu a doua cerere de rambursare, pentru neplatitorii de TVA, numai daca
TVA-ul a fost estimat si inclus in bugetul proiectului)

cheltuieli care nu sunt prevzute in ordinul de eligibilitate/ghidul solicitantului dar

necesare pentru buna implementare a proiectului (costuri cu echipamente care
depesc limita FEDR impus)

buget rezerv curent sume ce vor fi rambursate, dar sunt necesare a fi cheltuite
pentru resurse necesare implementrii in conditii bune a proiectului (echivalentul
cheltuielilor eligibile nerambursabile din proiect corelare cu previziunile fluxului de
numerar)

Susinerea financiar a proiectului n situaii de cash-flow negative.

NOT: Pentru a solicita cereri de rambursare trebuie avansate si cheltuite sume din
fondurile proprii.

Cum se face angajarea membrilor echipei de proiect i a

experilor?

Contract Individual de Munc, pe perioada determinat, pentru lunile si numrul de

ore bugetate in proiect, la rata orar aprobata prin proiect; Contractul Individual de
munc este obligatoriu pentru experii pe termen lung i pentru personalul care are
o activitate continua pe proiect;

Conventie Civil, de regula se accepta pentru expertii pe termen scurt;

Decizie de alocare norma pe proiect, pentru personalul din institutiile publice;

Echipa de proiect poate fi format din:

persoane care dein calitatea de angajat al Beneficiarului/ Partenerilor n

proiect;

experi externi avnd ca form de constituire: PFA/ ntreprindere individual;

angajat al unei organizaii prestatoare de servicii

Tipuri de experi:
41

Experi pe termen lung

Particip

la

Experi pe termen scurt

-

desfurarea

proiectului:
-

pe

bine delimitate n timp (ex: lector

toata

durata

de

seminar, expert elaborare studiu,

implementare
-

pentru participarea n unei aciuni

etc)
-

pe min 6 luni consecutive

(POS DRU)

particip max 6 luni consecutive

(POSDRU)

Ce competene i expertiz trebuie dezvoltate membrilor

echipei de proiect pentru o buna implementare?

De comunicare (deschis i eficient);

De anticipare a riscurilor si asumare a responsabilitilor;

De aplicare a instruciunilor i deciziilor autoritilor de management;

de identificare a celor mai bune variante pentrua gestiona fluxul financiar al

proiectului, i pentru a intelege rapid riscurile care pot afecta proiectul;

de organizare, pstrare i ndosariere a documentelor proiectului.

Cine?
Manager

Atribuii echipa de proiect

de

proiect:

coordoneaz managementul proiectului, realizarea obiectivelor

asumate i respectarea cerinelor impuse prin contractul de
finanare; coordoneaz activitatea membrilor echipei:

controleaz modul de realizare a activitilor, respectarea

graficului de implementare, rspunde de buna desfurare a
acestora;

Asistent
Manager:

particip la redactarea rapoartele intermediare i raportul final;

organizeaz,

nregistreaz

arhiveaz

corespunztor

corespondena i documentele proiectului; asigur un circuit

informaional adecvat ntre membrii echipei de proiect i n

42

relaia cu terii; particip la edine i asigur pregtirea

adecvat a acestora;

Responsabil

asigur arhivarea documentelor proiectului

verific respectarea legislaiei; realizeaz planul de achiziii;

juridic:

elaboreaz documentaia de achiziii conform legislatiei in

vigoare si asigur respectarea procedurilor de achiziiile public
de bunuri, servicii;
-

avizeaz pentru legalitate documentele ntocmite;

Responsabil

stabilete i controleaz managementul financiar al proiectului;

financiar:

verific

corectitudinea

efecturii

plilor

tuturor

operaiunilor financiare implicate de activitile proiectului;

urmrete costurile necesare i cheltuielile efectuate n proiect,
ncadrarea acestora n bugetul aprobat;
-

rspunde de organizarea contabilitii i a nregistrrilor

financiare, conform cerinelor finanatorului; ine evidena
contabil i urmrete respectarea legislaiei n vigoare;

Ce proceduri de achizitii trebuie parcurse in cadrul

proiectului?
Achiziiile publice desemneaz ntregul proces de cumprare de la teri (inclusiv
aspectele de ordin logistic) i acoper contracte de furnizare de bunuri, prestare de
servicii i executare de lucrri. Acest proces se ntinde pe tot ciclul de via, de la
conceptul i definirea iniial a nevoilor i necesitilor de achiziii, pn la sfritul
duratei de via a unui bun sau a unei lucrri (i la dezafectarea lui/ei) sau pn la
finalizarea unui contract de servicii.

Legislaia n domeniul achiziiilor publice:

i.

OUG 34/2006: Domeniu de aplicare i excepii.

j.

Documente conexe
43

Principii n achiziiile publice:

Nediscriminarea asigurarea condiiilor de manifestare a unei concurene reale,
tratamentul egal stabilirea i aplicarea pe toat durata procesului a unor
reguli, cerine i criterii identice pentru toi operatorii economici participani
pentru a beneficia de anse egale de a dobndi calitatea de contractant,
recunoaterea reciproc acceptarea produselor, serviciilor, lucrrilor provenite
de pe piaa Uniunii Europene, a documentelor emise de autoritile competente
din alte state, a specificaiilor tehnice echivalente cu cele naionale ,
transparena - Aducerea la cunotin tuturor celor interesai a informaiilor
referitoare la aplicarea procedurii de atribuire a contractului,
proporionalitatea - asigurarea corelaiei intre necesitatea obiectiv a AC,
obiectul contractului i cerinele formulate in cadrul procedurii,
eficiena utilizrii fondurilor - folosirea sistemului concurenial si a criteriilor
economice pentru atribuirea contractului,
asumarea rspunderii - determinarea clara a sarcinilor i responsabilitilor
persoanelor implicate n procesul de achiziie public.

Procesul achiziiei publice comport urmtoarele etape:

ntocmire program anual
Elaborare documentaie de atribuire
Chemarea la competiie
Derulare procedur de atribuire
Atribuirea contractului
ncheiere dosar de achiziie public
Derulare contract
Finalizare contract
Analiza procesului
Se utilizeaz proceduri precise pentru a putea bugeta contractele de achiziie public,
iar valoarea acestora se estimeaz n funcie de tipul de contract:
o Contracte de furnizare

44

o Contracte de servicii
o Contracte de lucrri

Caietul de sarcini conine, n mod obligatoriu specificaiile tehnice respectiv:

-

cerine,

prescripii,

caracteristici de natura tehnic

care permit fiecrui produs, serviciu sau lucrare, n parte, s fie descris, n mod obiectiv,
n aa manier nct s corespund necesitii autoritii contractante.

Specificaiile tehnice conin, fr a se limita, orice caracteristici i cerine

pentru a defini ct mai fidel necesitatea obiectiv a autoritii contractante, caracteristici
referitoare la nivelul calitativ,tehnic, de performan. De asemenea conin, fr a se limita,
cerine privind:
-

impactul asupra mediului nconjurtor,

sigurana n exploatare,

dimensiuni, terminologie, simboluri,

teste si metode de testare,

ambalare, etichetare, marcare,

instruciuni de utilizare produs,

tehnologii i metode de producie

sisteme de asigurarea calitii

condiii pentru certificarea conformitii cu standarde relevante sau altele

asemenea.
Acestea trebuie s permit oricrui ofertant accesul egal la competiie i nu trebuie s
aib ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natur s restrng, n mod
artificial, concurena ntre operatorii economici.

Definirea regulilor de calificare i selecie a candidailor/ofertanilor n presupun o analiz

atent, acestea contribuind esenial, alturi de buna ntocmire a specificaiilor tehnice, la
buna derulare a procesului de achiziie public. Acestea se refer la:

45

 Situaia personal a ofertantului,

Capacitatea de exercitare a activitii profesionale,
Situaia economic i financiar,
Capacitatea tehnic i profesional,
Standarde de asigurare a calitii,
Standarde de protecie a mediului.

Regulile de evitare a conflictului de interese vizeaz obligaia AC, pe tot parcursul aplicrii
procedurii de atribuire, de a lua masurile necesare pentru a evita situaiile de natur s
determine
- apariia unui conflict de interese,
- manifestarea concurenei neloiale.

Reguli de participare la procedura de atribuire angajeaz:

Dreptul de participare,
Dreptul de asociere,
Dreptul de a subcontracta,

Regulile de comunicare si transmitere a datelor angajeaz:

Obligativitatea comunicrilor n scris,
Modaliti de transmitere a comunicrilor,
Solicitrile de participare la procedur,
Transmiterea ofertei,
Utilizarea mijloacelor electronice.

Ofertantul are obligaia de a elabora oferta n conformitate cu prevederile din

documentaia de atribuire. Elaborarea ofertei trebuie s in cont de specificitatea acesteia,
astfel, se pune accent pe urmtoarele elemente importante:
Obligativitatea ofertei - oferta are caracter obligatoriu pe toata perioada de
valabilitate stabilit de ctre AC;

46

 Depunerea ofertei - operatorul economic are obligaia de a depune oferta la

adresa i pn la data limit pentru depunere, stabilite n anunul sau n invitaia
de participant;
Oferta alternativ este posibil numai n anumite cazuri;
Oferta inacceptabil este declarat dac respect exact anumite caracteristici
legale;
Oferta neconform - este declarat dac respect exact anumite caracteristici
legale.
Stabilirea ofertei ctigtoare se realizeaz de ctre AC pe baza criteriului de atribuire
precizat n anunul de participare i n documentaia de atribuire, n condiiile n care
ofertantul respectiv ndeplinete criteriile de selecie i calificare impuse. De asemenea
sunt important de punctat aspecte cum ar fi:
Preul aparent neobinuit de sczut al ofertei;
ncheierea contractului;
Termene;
Anularea aplicrii procedurii.
Informarea candidailor si ofertanilor cu privire la rezultatul procedurii se face
respectnd prevederile legale referitoare la modalitatea de transmitere, format, termene,
precauii n transmiterea datelor.
Dosarul achiziiei publice este realizat de ctre Autoritatea Contractant, are caracter de
document public i cuprinde:
- nota privind determinarea valorii estimate;
- anunul de intenie i dovada transmiterii acestuia spre publicare daca este cazul;
- anunul de participate i dovada transmiterii acestuia spre publicare i/sau, dup caz,
invitaia de participare;
- documentaia de atribuire;
- nota justificativ n cazul n care procedura aplicat a fost alta dect licitaia deschis sau
licitaia restrns;
- nota justificativ privind accelerarea procedurii de atribuire daca este cazul;
- raportul procedurii de atribuire;
- contractul de achiziie public/acord-cadru;

47

- anunul de atribuire i dovada de transmitere a acestuia spre publicare;

- dac este cazul, contestaiile formulate n cadrul procedurii de atribuire, nsoite de
deciziile/hotrrile motivate pronunate de CNSC/ instana de judecata;
- raportul de activitate i, dup caz, notele intermediate i avizul consultativ emis n
conformitate cu prevederile legale referitor la funcia de verificare a aspectelor procedurale
aferente procesului de AP, daca este cazul;
- documentul constatator care conine informaii referitoare la ndeplinirea obligaiilor
contractuale de ctre contractant.
De asemenea Raportul procedurii de atribuire se elaboreaz nainte de ncheierea
contractului de achiziie public/acordului-cadru/sisitemuIui de achiziie dinamic i
cuprinde:
- denumirea i sediul autoritii contractante;
- obiectul contractului de achiziie public/ acordului-cadru/sisitemuIui de achiziie dinamic
- dac este cazul, denumirea/numele candidailor participant la procedur;
- dac este cazul, denumirea/numele candidailor selectai i neselectai, precum si
motivele care au stat la baza selectrii sau neselectrii respectivilor candidai;
- denumirea/numele ofertanilor participani la procedura;
- denumirea/ numele ofertanilor respini i motivele care au stat la baza acestei decizii.
- dac este cazul, motivele concrete pentru care una sau mai multe dintre oferte au fost
respinse ca urmare a considerrii preurilor prezentate ca fiind neobinuit de sczute;
- denumirea/numele ofertantului/ofertanilor a crui/cror ofert a fost declarat
ctigtoare i motivele care au stat la baza acestei decizii;
- n cazul ofertantului/ofertanilor ctigtori, partea din contract pe care acesta/acetia au
declarat c o subcontracteaz mpreun cu denumirea/numele subcontractorilor
- dac este cazul, justificarea hotrrii de anulare a procedurii de atribuire.

n procesul de achiziie public se utilizeaz urmtoarele tipuri de contracte legale, fiecare

avnd caracteristici distincte, adaptate nevoilor AC:
o Contracte de furnizare;
o Contracte de servicii;
o Contracte de lucrri;

48

o Determinarea tipului de contract;

o Contractul de concesiune de lucrri publice;
o Contractul de concesiune de servicii.

Regulile de publicitate includ tipurile de anunuri utilizate n procesul de AP, praguri

valorice pentru transmiterea anunurilor, procedura de transmitere, momentul i
modalitatea de transmitere. Se vor trata aspectele relativ la publicitate astfel:
Tipuri de anunuri

de intenie;

de participare;

de atribuire.

Transmiterea spre publicare n SEAP;

Verificarea anunurilor nainte de publicare - obligaia ANRMAP;
Obligaii ale operatorului SEAP;

Procedurile de atribuire se utilizeaz strict n conformitate cu prevederile legale privind

determinarea tipului de procedur i reprezint modaliti distincte de determinare a
ctigtorului procedurii. Acestea sunt:
licitaie deschis - procedura la care orice operator economic interesat are
dreptul de a depune oferta. Se desfoar de regula, ntr-o singura etap,
autoritatea contractanta putnd decide organizarea unei etape suplimentare de
licitaie electronica;
licitaie restrns - orice operator economic poate s-i depun candidatura;
Numai candidaii selectai pot depune oferta; Procedura se aplica atunci cnd
oferta este excedentara; Procedura se desfoar, de regula, in doua etape:
- etapa de selectare a candidailor,
- etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidaii selectai;
Autoritatea contractanta poate decide organizarea unei etape suplimentare de
licitaie electronica.

49

 negocierea - procedura prin care autoritatea deruleaz consultri cu candidaii

selectai i negociaz clauzele contractuale, (inclusiv preul) cu unul sau mai
muli dintre acetia. Exit dou tipuri de procedur de negociere:
- negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare;
- negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare.
dialogul competitiv - orice operator economic are dreptul de a-si depune
candidatura; Numai candidaii selectai particip la consultri pentru
identificarea soluiilor optime; Pe baza acestora candidaii selectai depun oferta
final; Se aplic atunci cnd sunt ndeplinite cumulativ condiiile:
contractul n cauz este considerat a fi de complexitate deosebit;
aplicarea procedurii de licitaie deschis sau restrns ar face imposibil
atribuirea contractului de achiziie public n cauz.
cerere de oferte - procedur simplificat prin care autoritatea solicit oferte de
la mai muli operatori economici. Se aplic numai dac valoarea estimat, fr
TVA, a contractului de achiziie public este mai mica dect echivalentul in lei a
anumitor praguri pentru:
a)

contractul de furnizare;

b)

contractul de servicii;

c)

contractul de lucrri.

Cererea de oferte se iniiaz prin publicarea, n SEAP, a unei invitaii de

participare la procedura de atribuire.
concurs de soluii - procedura prin care se achiziioneaz un plan sau un proiect,
prin selectarea acestuia pe baze concureniale de ctre un juriu, cu sau fr
acordarea de premii, n special in domeniul amenajrii teritoriului, proiectrii
urbanistice i peisagistice, arhitecturii, prelucrrii datelor.
Poate fi organizat ca o procedur independent sau ca parte a unei alte
proceduri.
modaliti speciale de atribuire
-

acordul cadru;

sistemul de achiziie dinamic;

licitaia electronic.

50

Cum se face promovarea proiectului in conformitate cu

cerintele europene?
Msuri minime de promovare i vizibilitate proiect i finanator:

comunicate de pres n ziare regionale i/sau locale privind nceperea i nchiderea

proiectului

bannere sau afie la locul de desfurare a proiectului;

editarea de materiale infomative (pliante, brouri, afie etc)

includerea pe materialele-suport, inclusiv a certificate de orice tip, a elementelor

obligatorii de identitate vizual;

etichete pentru mijloacele fixe achiziionate in timpul desfurrii proiectului;

cel puin un eveniment de promovare a proiectului.

Documente de referin
Manualul de identitate vizual pentru instrumentele
structurale 2007 2013 in Romania (obiectivul
Convergen)
Manualul de identitate vizual pentru POS DRU
EXEMPLE DE APLICAII [Promovarea proiectului in conformitate cu cerinele europene i
ale POS DRU]

1. Elaborai un comunicat de presa pentru lansarea/inchiderea unui proiect.

2. Exerciu de identificare a elementelor de vizibilitate obligatorii/minim impuse.
(ex.etichete, pixuri, afie, bannere, etc)
3. Dezbatere cu privire la modalitile de asigurare a calitii produselor de promovare
comandate, respectiv livrate de furnizori.

Cum se face monitorizarea, raportarea i evaluarea

proiectului?

51

- Monitorizarea se realizeaza continuu de catre echipa de management;

- Raportarea catre conducerea proiectului se realizeaza lunar prin intermediul
rapoartelor individuale de activitate, astfel existand un control asupra a ceea se se
realizeaza lunar;
- Rapoartarea progresului proiectului catre OI/AM se face cu fiecare cerere de
rambursare, pentru a se justifica utilizarea banilor cheltuiti.Pentru raportari exista
modele standard, predefintie, care trebuie respectate intocmai.Fiecare cerere de
rambursare trebuie sa fie nsoit de raportul de audit realizat de un auditor
independent

Proceduri de monitorizare a proiectului:

Prin elaborarea i aplicarea instrumentelor de monitorizare (monitorizare costuri,

termene limita, activitati, riscuri, rezultate partiale/finale etc.);

Prin organizarea de sedinelor/grupurilor de lucru periodice ale echipei de

management a proiectului;

Prin urmrirea conformitii tuturor documentelor proiectului (cerere de finantare,

buget, plan de achizitii, raportri anterioare etc);

EXEMPLE DE APLICAII

Elaborai o matrice de lucru (WBS) la debutul unui proiect sau de revizuire a

acesteia n luna 14 (ex.).

Elaborai ordinea de zi i minuta pentru o edin de proiect n luna 8-a

Elaborai un Grafic de Monitorizare al proiectului.

Identificai 3 situaii de risc specific unui proiect si anticipai rspunsurile.

Ce documente trebuie obinute pentru a susine n faa

auditorului angajarea i efectuarea corect a cheltuielilor
din proiect?

Facturi

52

Contracte (dup caz): contracte individuale de munc sau acte adiionale la

contractele de munc, ncheiate pe perioad determinat sau nedeterminat
nregistrate i avizate de ctre Inspectoratul Teritorial de Munc (cu excepia
angajailor din administraia public), contracte de prestri servicii; contracte
civile de prestri servicii, contracte de cedare drepturi de autor, contracte de
nchiriere, contracte de leasing cu scadenarul ratelor de leasing;

Transport: bonuri taxe autostrad, bonuri taxe de trecere a podurilor bac, etc.,
chitane/bonuri taxe parcare, bonuri fiscale de combustibil cu nscrierea pe
verso a numrului mainii i denumirea instituiei n care autoturismul este
nregistrat ca mijloc fix, foaia de parcurs i foaia de activitate zilnic, declaraie
privind consumul de carburant, etc.

Deplasare: ordin de deplasare i referatul de justificare (pentru salariaii

instituiilor publice), biletele de cltorie/ tichete;

Salarii i onorarii: fie de pontaj, state de plat a drepturilor bneti, list de

avans chenzinal,

centralizatoare state de plat,

situaia privind stabilirea

contribuiilor CAS, CASS/omaj/comision ITM/ contribuia pentru accidente de

munc i boli profesionale, declaraia 100 Declaraia privind obligaiile de
plat la bugetul de stat, declaraia 102 Declaraie privind obligaiile de plat la
bugetele asigurrilor sociale i fondurile speciale, Declaraia fiscal privind
stabilirea comisionului la ITM;

Ordine de plat/cotor fil CEC/foaie de vrsmnt, borderou virare n cont de

card, registru de cas;

Dispoziia de plat (n cazul plilor n numerar);

Extras de cont din care s rezulte viramentele i/sau extragerile, etc.

Balane analitice de verificare aferente perioadei de raportare pentru cererea

de rambursare n cauz, note contabile, fie de cont pentru conturile analitice
utilizate n contabilitatea proiectului;

NOT: Documentele mentionate se vor obtine/prezenta n funcie de cheltuielile efectuate/

activitile desfurate.

53

Ce documente justificative trebuie adunate de la fiecare

activitate din proiect, n vederea raportrii tehnice?

foi de prezen la cursuri sau seminarii completate cu datele de contact ale

participanilor (organizaia/instituia din care face parte, tel, email, fax, etc.) i
semnate de fiecare participant;

curricula;

fiele de post;

C.V.-urile experilor;

time-sheet-uri pentru experi;

certificatele i /sau diplomele obinute;

raportul iniial / intermediar / final asupra activitii desfurate pe perioada

raportrii ntocmit de un furnizor de servicii contractat, cu aviz al
reprezentantului legal;

documente privind realizarea msurilor de informare i publicitate (exemplar

din pliantul / broura / mapa, copii ale articolelor, anunurilor aprute n pres,
fotografii);

raportul de audit extern al activitilor, al nregistrrilor i al conturilor

proiectului (numai ocazionate de depunerea unor Cereri de rambursare) realizat
cu respectarea standardelor de audit n vigoare de ctre un auditor autorizat,
membru al unui organism recunoscut.

NOT: Documentele menionate vor fi elaborate in functie de fiecare activitate a

proiectului.

Cum se elaboreaz rapoartele pentru a obine rambursarea

banilor din proiect?
Documentaia de rambursare cuprinde:

Cererea de rambursare cheltuieli

Evidenta Cheltuielilor

54

Raportul Tehnico-Financiar

Raportul Auditorului Extern Independent

Documente justificative pt. pli

Alte anexe

Pentru a obine rambursarea cheltuielilor efectuate, rapoartele de progres trebuie

elaborate:

Conform instructiunilor din documentelor sprijin pentru implementare (Manual

Beneficiarului POS DRU, instructiuni de completare emise de AM POS DRU,
instructiuni sau clarificari ale Organismului Intermediar delegat etc.);

Folosind formatele impuse de Autoritatea de Management a POS DRU, versiunea in

vigoare;

Prin urmrirea si corelare tuturor planurilor proiectului (activiti, termene limit,

indicatori, grup tint, eligibilitate actiuni si costuri, etc). O neconcordan ntre
oricare dintre acestea poate afecta corectitudirea rapoartelor, rambursarea
cheltuielilor efectuate si chiar implementarea intregului proiect;

Redactarea cu suficient timp nainte de termenul limit a rapoartelor ce trebuie

depuse la AM POS DRU;

Raportarea tehnic
Dosarul personal al fiecarei persoane implicata in proiect: formularul de grup tinta,
copii dupa acte doveditoare, liste de prezen, etc;
Activitatea de management:
Proceduri de lucru;
Minute ale ntlnirilor;
Rapoartele de activitate;
Activitate de formare:
Programul de desfurare a cursurilor;
Liste de prezen i de distributie a suportului de curs;
Rapoartele de evaluare ale coordonatorilor de formare;
Testele aplicate cursanilor;
Fotografii, nregistrri.
Activitatea de promovare:

55

 Dovada realizarii materialelor de promovare: afie, pliante, etc;

Liste de distribuie a materialelor, procese verbale de predare-primire.

Cum se organizeaz mprirea responsabilitilor i

decontrile ntre parteneri?
Cu excepia responsabilitilor prestabilite n Acordul de Parteneriat (Anexa nr.1 la
Cererea de finanare), Beneficiarul i Partenerii stabilesc, de comun acord,
responsabilitile n funcie:
-

de implicarea n proiect

participarea n cadrul activitilor

domeniul de activitate i competena al fiecrui Partener.

Decontrile ntre Parteneri se vor realiza prin transferul de la Solicitant (sigurul

responsabil de comunicarea cu AM POS DRU), ctre Parteneri a fondurilor obinute din
procesul de rambursare pentru cheltuielile angajate de ctre parteneri, care au fost
certificate ca eligibile.

Ce riscuri pot aprea n implementarea unui proiect

POSDRU i ce modalitati de diminuare a lor exist?

Intrzieri n nceperea/implementarea activitilor proiectului;

Insuficiena sumelor estimate a fi investite n activitile proiectului;

Modificri legislative care afecteaz implementarea proiectului;

Modificarea conditilor initiale de implementare;

Indisponibilitatea de ofertare i livrare a furnizorilor de bunuri i servicii;

Intrzieri in procesarea documentelor depuse de Beneficiar pentru proiect,

respectiv n plata rambursrilor;

56

Dificulti de comunicare i coordonare ntre membrii echipei de proiect (n special

pentru proiectele cu multi parteneri i echipe de management i implementare
numeroase);

Posibilele riscuri trebuie identificate la nceputul perioadei de implementare i n

fiecare etap de implementare a proiectului.

Intarzierea obinerii prefinanrii;

Inlocuirea unui partener;

Inlocuirea unor membrii din echipa de management;

Dificulti n implicarea grupului int n proiect;

Cheltuirea eronat a unor sume;

Nerespectarea contractelor de munc sau a contractelor de achiziii;

Pierderea unor documente

Modalitati de diminuare a riscurilor:

Asigurarea unui minim de cash flow pentru susinerea financiar a proiectului pn la

ncasarea prefinanrii;

Asigurarea unei relaii de ncredere cu partenerul sau ncercarea de a nu limita foarte

mult caracteristicile partenerului, pentru ca apoi in implementare daca apare situatia
de inlocuire, sa se poate identifica relativ usor un nou partener;

Asigurarea accesului facil la grupul int.

Cum se gestioneaz comunicarea cu reprezentaii

AMPOSDRU?

Se realizeaz oficial, in scris cu adresa de inintare pentru toate situatiile dificile care
pot fi interpretabile;

Autoritatea de Management asigur sprijin beneficiarilor prin nominalizarea unui

OFIER DE PROIECT responsabil de urmarirea implementarii aciunilor i sprijinirea
echipei de management a proiectului;

OFITERUL DE PROIECT ofer sprijin/informaii privind completarea documentelor

pentru raportri, modificari la contrcatul de finnatare (depunere Notificri, Note

57

justificative, etc) i verific corectitudinea rapoartelor depuse, transmite

beneficiarilor clarificrile necesare la documentele depuse pentru proiect.

Ce nseamn i cum

se asigur managementul calitii

totale a proiectului?
MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI [MCP] se refer la competena managerului de
proiect de a stabili msuri i responsabiliti pentru asigurarea calitii proiectului.
1. Managerul de proiect identific cerinele de calitate n cadrul proiectului
-

pentru livrabilele proiectului sunt stabilite n conformitate cu obiectivele propuse.

stabilete procedurile de asigurarea calitii n conformitate cu cerinele;

obine acordul i angajamentul celor responsabili pentru aplicarea procedurilor de

asigurare a calitii .

2.Managerul de proiect stabilete proceduri de planificare, urmrire i control a calitii

-

Datele sunt culese i nregistrate n conformitate cu procedurile de asigurare a

calitii convenite n cadrul proiectului;

Materialele furnizate sunt recepionate n conformitate cu procedurile convenite;

Neconformitile sunt identificate prompt i se raporteaz imediat persoanelor

responsabile;

sunt iniiate msuri de remediere a neconformitilor i aplicate pentru corectarea

deficienelor;

nregistrrile datelor privind controlul calitii sunt

corecte, complete i pstrate corespunztor pentru audit.

3. Managerul de proiect evalueaz calitatea rezultatelor proiectului pe baz de criterii clare

i precise
-

evalueaz rezultatele proiectului i performanele n relaie cu indicatorii de

performan specifici i termenele stabilite;

Informaiile necesare evalurii sunt obinute din surse relevante

Raportarea rezultatelor ctre responsabilii proiectului conine recomandri privind

schimbri i mbuntiri fezabile pentru activiti viitoare.

58