NOTE DE CURS

Management

1. Obiectul de studiu al managementului / 1

1.1. Noiunea de management al firmei: definiie si caracteristici / 1
1.2. Procesele si relaiile de management / 2
1.2.1. Procesele de management / 2
1.2.2. Relaiile de management / 3
1.3. Principii generale ale managementului / 4
1.4. Evoluia conceptului de management 5
2. Funciile managementului / 8
2.1. Definiii / 8
2.2. Funcia de previziune / 9
2.3. Organizarea / 11
2.4. Coordonarea / 11
2.5. Antrenarea / 12
2.6. Control-evaluarea / 13
2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului / 14
2.8. Caracteristicile si orientrile managementului modern / 15
3. Principiile generale ale managementului / 16
3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si
caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient / 16
3.2. Principiul managementului participativ / 16
3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei / 17
3.4. Principiul eficientei / 17
3.5. Componentele sistemului de management al firmei / 17
4. Sistemul informaional al managementului firmei / 20
4.1. Conceptul de sistem informaional / 20
4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului / 20
4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea moderna /
23
4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional / 24
4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente / 25
4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management /25
4.7. Raionalizarea sistemului informaional / 26
4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului / 28
5. Organizarea procesuala si structurala a firmei / 30
5.1. Definirea organizrii procesuale / 30
5.2. Funciile ntreprinderii / 32
5.3. Interdependenta funciunilor firmei / 33
5.4. Dinamica funciunilor firmei / 33
5.5. Organizarea structurala a firmei / 34
5.5.1. Conceptul de structura organizatorica / 34
5.5.2. Conceptul de organizare informala / 36
5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra structurii organizatorice /37
5.6.1. Variabilele organizaionale / 37

20

5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei / 37

5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice / 38
5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor / 40

6. Subsistemul decizional de management / 41

6.1. Componentele sistemului decizional / 41
6.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale acesteia / 41
6.3. Tipologia deciziilor / 42
6.4. Structura procesului decizional / 43
6.4.1. Principalele abordri decizionale / 43
6.4.2. Structura procesului decizional / 43
6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului
decizional / 44

7. Sisteme, metode si tehnici de management / 46

7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de management si tipologia acestora/46
7.2. Sisteme si metode generale de management / 47
7.2.1. Managementul prin obiective (MPO) / 47
7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) / 48
7.2.3. Managementul pe produs (MPPr) / 50
7.2.4. Managementul prin bugete /51
7.2.5. Managementul prin excepii (MPE) / 52
7.2.6. Managementul participativ / 53
7.2.7. Sistemul cost ora - producie (SCOP) / 55
7.3. Metode si tehnici specifice de management / 56
7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional / 56
7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitii personalului / 58
7.3.3. Delegarea / 62
7.3.4. edina / 63
7.3.5. Tabloul de bord / 64
7.3.6. Diagnosticarea / 65
Capitolul 8 - Managerul, firma i mediul ambiant / 66
8.1. Managerul i rolul su / 66
8.2. Stiluri de management / 68
8.3. Firma ca obiect al managementului / 73
8.4. Mediul ambiant al firmei / 74
Capitolul 9- Aplicaii/76
Bibliografie /120

21

MANAGEMENT
CURSUL 1 colile de gndire in management-sinteza
Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz:
abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului.
a) Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de
munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou
perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei
clasice.
- managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind
munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor,
care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai
bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era
gsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor
pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor
reuite printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de
sistem, managementul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n
conflict.
- teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii
de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri majore: s dezvolte
principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei
organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei.
O mare parte din aceast tem a fost dezvoltata de ctre Henri Fayol, care a fost de prere c arta
conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a identificat 14
principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea,
disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului
comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhic a autoritii, ordinea,
echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n completare, Fayol a
identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea,
conducerea i controlul.
Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea mai
semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o
societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale
managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu
principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este
aceea c majoritatea postulatelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a
organizaiilor.
b) Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii
clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc. Subordonaii nu se
comportau ntotdeauna, aa cum se presupunea c trebuiau s o fac.
Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima abordare s-a concretizat in Scoala
relaiilor umane, a devenit cunoscut n anii 40 i 50 i a scos n eviden faptul c managerii
trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psihologici i
sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n
echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden
importana abilitilor umane n management.
A doua, abordarea tiinific a comportamentului (Behavioral School of Management),
dezvoltat n anii 50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care

22

au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai

comportamentului au descoperit c omul este mult mai complex dect omul economic, motivat
monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul social, motivat social, descris de
abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost mai preocupat
de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a
aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s
lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale.
Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate ale
cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina
managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o
aplicaie real a comportamentului tiinific.
Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la
situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o manier
uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat dintr-o
varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de cercettorii
comportamentului.
c) Abordarea tiinific (Scoala cantitativa) a managementului are drept caracteristici utilizarea
instrumentelor matematicii, statisticii ca mijloc n rezolvarea problemelor de producie i
funcionarea firmei. Se concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea problemelor tehnice, dect pe
cele comportamentale. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui
de-al doilea rzboi mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori din
mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i expertiza lor
combinat a fost aplicat la probleme complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat
la probleme complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile matematice ale
problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a simula efectul schimbrilor n oricare
dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza
managementului o baz cantitativ pentru decizii.
Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul
managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie i cel al
managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme
care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat
soluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de
planificare calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul
tiinific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru
programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a
managementului tiinific este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu
probleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei.
Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale
managementului discutate anterior: aboradrea bazata pe scoala sistemelor i din punct de
vedere probabilistic.
a) Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca
sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. Aceast
perspectiv implic conducea i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar
pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei
influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea,
organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su
nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul
nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntr-un
proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei).
b) Abordarea probabilistic (Contingency School of Management-citeva principii de
respectat iar stilul cel mai potrivit de conducere depinde de cerintele cheie ale situatiei in
23

care se aplica) poate ajuta la nelegerea felului n care diferite componente recunoscute de ctre
abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc
ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru
manifestarea funciilor managementului, i punctul de vedere situaional( contextual) , care
privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin, managementul pornete de la
zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilisticii, ncercrile de a trece peste aceast
lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel nct, nu exist un cel mai bun
drum care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale
managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor se bazeaz pe o anumit
probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor.

Capitolul 2
Funciile Managementului

2.1. Definiii
Conducerea reprezint aciunea exercitata de subiect (conductor) asupra obiectului sau
(sistemul condus, ntreprinderea, activitate, compartiment) pentru a-i pstra starea de
funcionare si stabilitate intr-o anumita structura, a-l adapta la condiiile de existenta a sa
si a-l trece din starea existenta in alta dorita anumitor scopuri prestabilite.
Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclurilor de
conducere reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz coninutul
procesului de conducere.
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost Henry
Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea; organizarea; comanda;
coordonarea; controlul.
Profesorul Constantin Pintilie, identifica apte funcii de baza ale managementului:
previziunea; organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul; evaluarea;
meninerea si dezvoltarea unui climat de competiie, cointeresare, cooperare si
creativitate
Opinia unanima a specialitilor in management din ultimele decenii este aceea conform
creia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
si control evaluarea.

24

1.Previziunea

2.Organizarea

Funciile managementului

3.Coordonarea
4.Antrenarea

5.Controlul

Figura 2.1 Funciile Managementului

2.2. Funcia de previziune

Exercitarea funciei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendinelor existente,
prefigurarea proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor de
realizat in viitor precum si resursele necesare realizrii acestor obiective.
Funcia de previziune, este cea mai importanta funcie a conductorului prin exercitarea
creia se anticipeaz evoluia condiiilor in care se va afla sistemul socio - economic
condus.
Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munca prin intermediul crora se
determina principalele obiective ale societatii, comportamentele sale precum si resursele
si principalele mijloace necesare realizrii lor.
Rezultatele previziunii se mpart in: prognoze, planuri si programe.
a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza tiinifica a evoluiei viitoare a
componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioada
determinata de orizontul de timp ales. Acoper de regula un orizont de timp de minim 10
ani, avnd un caracter aproximativ si ne-fiind obligatorii, rezumndu-se la principalele
aspecte ale activitii unei firme. Prognozele nu au un caracter imperativ, si in consecina
sunt un instrument de cunoatere, investigare si prefigurare a viitorului;
b) Planurile - Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o
luna si 5 ani, avnd un grad de detaliere invers proporional cu orizontul de timp la care
se refera. Spre deosebire de prognoze, planurile sunt instrumente de lucru ce au un
caracter obligatoriu;

25

c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decada,

saptamana, zi, etc) fiind foarte detaliate, cu elemente componente obligatorii si un grad
ridicat de certitudine.
In domeniul planificrii s-au nregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate in:
- planificarea activitii firmei a devenit, in ultimele decenii, un domeniu de
sine stttor;
- a avut loc o imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile
activitii economice (exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor; tehnica
Delphi; simularea proceselor economice; analiza de corelaie etc)

2.3. Organizarea
Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se
stabilesc si se delimiteaz procesele de munca fizica si intelectuala, precum si
componentele acestora (miscari, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc) precum si gruparea
acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, dup
anumite criterii economice, tehnice sau sociale, in vederea realizrii obiectivelor propuse.
Organizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum Cine? si Cum? contribuie la
realizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod
indirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimente si la
nivelul firmei.
Organizarea este o disciplina tiinifica care utilizeaz o serie de concepte specifice
precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaionale; drumul critic; diagrama
Gantt etc
Organizarea reprezint o funcie a managementului dar si un domeniu de sine stttor.
Organizarea cuprinde urmtoarele activiti:
- organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim,
corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea
structurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaional
etc.)
- organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea
activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc.
- organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii
n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini
etc.
la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine:
- abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea;
- luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a
- permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu
cerinele fiecrei etape.

26

2.4. Coordonarea
Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se
armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior.
Coordonarea poate fi asimilata unei organizri in dinamica, dinamica care rezulta din:
- dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care acesta
opereaz;
- complexitatea, diversitatea si ineditul reaciilor personalului; este necesara o
comunicare adecvata la toate nivelele de management. Comunicarea este
reprezentata de transmiterea de informaii si perceperea integrala a mesajelor
coninute
a) Coordonare bilaterala

b) Coordonare multilaterala

Sef

Sef

Subordonat

Subordonat 1

Subordonat 3

Subordonat 2

In practica, coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si comunicarea

multilaterala, ea fiind in strnsa corelaie cu latura umana a potenialului cadrelor de
conducere.

2.5. Antrenarea
Antrenarea reprezint ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul
firmei, sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate.
Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitailor si
intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi
pozitiva sau negativa, in funcie de instrumentarul de lcuru folosit si in functie de
rezultatul care se dorete a fi obinut, astfel:

27

a)

b)

motivare pozitiva presupune amplificarea satisfaciilor personalului

din participarea la procesele muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor
atribuite;
motivare negativa presupune ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor daca nu realizeaz obiectivele si sarcinile rep. al cror
nivel este foarte ridicat

Motivul o nevoie care a devenit att de presant nct l oblig pe individ s caute ci i
mijloace de satisfacere a acesteia. Dup gradul de importan, nevoile sunt dispuse
potrivit lui Maslow n: nevoi fiziologice; nevoi autoconservare; nevoi sociale; nevoi de
respect; nevoi de auto-expunere.

28

Nevoi
in
legatura cu
auto - dezvoltarea
auto - realizarea
Nevoi n legatura cu respectul:
autorespect, recunoatere
Nevoi sociale = sentim. de apartenen
spiritual
Nevoi de autoconservare: securitate i protecie

Nevoi fiziologice: foame, sete

Motivarea este un proces complex, difereniat si gradual, caracterizndu-se prin:

a) complexitate, deoarece utilizeaz o combinaie a stimulilor materiali si morali,
plecnd de la principalii factori implicai in procesul motivrii;
b) difereniere, deoarece pot fi articulat in funcie de caracteristicile fiecrei
persoane si/sau colectiv;
c) gradual, deoarece satisface succesiv necesitatile personalului, innd cont de
interdependenta dintre anumite categorii de necesitai. Caracterul gradual este
cerut si de volumul limitata al resurselor materiale utilizate in procesul de
motivare. Singurele necesitai care nu se epuizeaz sunt cele legate de autorealizare.
2.6. Control
Controlul reprezint ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor
si componenilor acesteia sunt evaluate- msurate si comparate cu obiective si standarde
iniial stabilite, in vederea eliminrii deficientelor constatate.
Activitatea de control evaluare trebuie sa fie in msura sa ne dea rspunsuri la ntrebri
de genul: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?
Si procesul de control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia fiind nevoie
de parcurgerea urmtoarelor faze sau etape:
- msurarea realizrilor;
- compararea realizrilor cu obiectivele si standardele iniial stabilite,
evideniind abaterile;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile;
- efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acionarea asupra cauzelor care
au generat abaterile negative.

29

Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa fie unul continuu, sa aib un
caracter preventiv, de prentmpinare a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le
corecteze; sa fie flexibil, adaptiv fara a pierde din rigurozitate.
Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se
ndeplineasc urmtoarele cerine:
- s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid a
informaiilor la diferitele verigi de conducere;
- constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s
precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n
parte, competenele pentru exercitarea controlului etc.;
- efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc
diferitele activiti controlate;
- ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare
executant.
2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului
In conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar il ocupa: organizarea si
controlul, ca funcii de baza ale managementului. In societatea moderna, un rol deosebit
de important il au insa funcii precum: previziunea, antrenarea, organizarea. Cele cinci
funcii ale managementului au insa un caracter complementar, se ntreptrund organic,
neputndu-se vorbi de primatul unor funcii in defavoarea altora, deoarece el nu pot
aciona izolat.
Procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de
importanta este variaia amplorii proceselor de management pe verticala sistemului de
management al firmei.
Amploarea proceselor de management creste pe msura naintrii pe ierarhia
sistemelor de management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de execuie.
Variaia proceselor de management in timp, att in ansamblu cat si la nivelul funciilor
sale componente, presupune:
a) evoluia ciclica a funciei previzionale, atinge punctul maxim in perioadele
care preced ncheierea principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea
proceselor decizionale se reduce de regula la aciuni premergtoare elaborrii
previziunilor pe termen scurt, mediu si lung;
b) evoluia ciclica a funciei de organizare, atinge o intensitate maxima in
momentul in care si funcia de previziune atinge intensitatea maxima,
deoarece organizarea are drept scop asigurarea realizrii obiectivelor stabilite
prin previziune. Pe parcursul anului, are un nivel mai ridicat dect funcia de
planificare. Amplitudinea variaiei este mai mica dect pentru funcia de
previziune care implica perioade de vrf mai intense;
c) funcia de coordonare este amplificata atunci cnd se ncheie activitatea de
definitivare a obiectivelor si se ncheie activitatea de organizare. La nceputul

30

si sfritul perioadelor de raportare, se reduce fondul de timp, frecventa si

importanta deciziilor de coordonare;
d) funcia de antrenare, are o intensitate sporita la sfritul perioadei cnd are loc
recompensarea personalului pentru rezultatele obinute sau atunci cnd are loc
sancionarea lor morala;
e) funcia de evaluare atinge o intensitate maxima la sfritul si nceputul unei
perioade, atunci cnd are loc definitivarea obiectivelor firmei pentru perioada
imediat urmtoare si are o intensitate relativ ridicata pe tot parcursul perioadei
care condiioneaz ndeplinirea obiectivelor firmei.

2.8. Caracteristicile si orientrile managementului modern

Managementul zilelor noastre sau managementul modern , are o serie de trasaturi care-l
difereniaz de celelalte discipline economice care studiaz firma, care pot fi sintetizate
in:
a) viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce presupune
ca rezolvarea problemelor legate de o firma se va face astfel: pornind de la
organizaie si mergnd ctre mediul de referina sau o abordare intra
organizaionala;
b) interdisciplinaritatea;
c) accentuarea caracterului previzional, previziune care se bazeaz pe modele de
cretere economica;
d) universalitatea managementului;
e) profesionalizarea funciei de manager

31

Capitolul 3
Principiile generale ale Managementului.
Componentele sistemului de management al firmei
Principiile generale care stau la baza tiinei managementului, pot fi sintetizate dup cum
urmeaz: principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei
si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient; principiul managementului participativ;
principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei si principiul eficientei.
3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al
firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambiant
Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la situaia
existenta in cadrul acestora si in contextul in care firma isi desfasoara activitatea. Aplicarea cu
succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme:
a) asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului de management si
caracteristicile ntreprinderii si a mediului in care aceasta opereaz;
b) realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor
aspecte. Existenta eventualelor neconcordante duce la nregistrarea de
disfunctionalitati si in final la creterea ineficientei;
3.2. Principiul managementului participativ
Principiul managementului participativ face referire la implicarea personalului firmei in
exercitarea celor mai importante si mai complexe procese si relaii de management.
Managementul participativ apare ca o necesitate determinata de urmtoarele aspecte ale vieii
economice:
-

complexitatea si dinamismul activitii firmei;

fluiditatea componentelor mediului ambiant in care firma opereaz;
rapiditatea evoluiei tiinifice, tehnice etc
nivelul ridicat de pregtire profesionala a angajailor etc

Participarea angajailor unei firme la realizarea celor mai importante procese si relaii de
management, se poate face astfel:
-

difereniat in funcie de nivelul de pregtire a fiecrui angajat;

in diverse forme participative: adunarea generala a asociailor sau acionarilor; consiliul de
administraie; comitetul de direcie etc

3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei

Motivarea reprezint necesitatea stabilirii si utilizrii stimulentelor materiale si morale de ctre
factorii decizionali astfel incit sa se asigure mplinirea armonioasa a intereselor tuturor prtilor
interesate.
Principalele cai de realizare a principiului motivrii sunt:
-

identificarea si evaluarea motivaiilor la nivelul diferitelor compartimente de munca: de exemplu,

conducere superioara, acionariat etc;
adoptarea unor modalitati echitabile de impartire a profitului;
constituirea si utilizarea diferitelor forme de profituri;
salarizarea personalului;
instituirea diferitelor forme de sancionare materiala si/sau morala;
stabilirea dividendelor, a comisioanelor etc

3.4. Principiul eficientei

Acest principiu exprima necesitatea modelarii sistemelor de management a firmelor astfel incit sa
se determine supravieuirea si competitivitatea firmei pe piaa de referina. Acest principiu
sintetizeaz finalitatea celorlalte principii si implica utilizarea unor instrumente de management
(concepte, metode etc) si economice, tehnice, sociologice etc bazate pe analiza lucida, clara si
sistematica a realitii.
La nceputul secolului trecut, Henry Fayol sublinia ca: cel mai important fel de cunotine despre
principiile conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie sa le aplicam.

32

3.5. Componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funciilor si relaiilor de management se realizeaz prin intermediul sistemului de
management.
Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaional, din cadrul societatii comerciale analizate, prin intermediul cruia se
exercita ansamblul proceselor si relaiilor de management, in vederea obinerii eficientei
maxime.
Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul
informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management.
Interdependenta care i-a natere la nivel de firma intre toate aceste subsisteme ale
managementului poate fi reprezentata dup cum urmeaz:

Subsistemul
organizatoric

Subsistemul
Informational

Subsistemul
decizional

Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management

Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic prezentate mai jos,
si in mod detaliat in capitolele care vor urma, care fac referire specifica la cele patru teme
abordate.
a) subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din:
- organizarea formala definita drept ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul firmei stabilite de ctre conducere prin regulamentele de organizare si
funcionare, organigrame, descrieri si posturi;
- organizarea informala definita drept totalitatea elementelor si a interaciunilor
umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre
compartimentele firmei, operand cu o serie de concepte precum: grupa informala;
norma de conducere a grupei; relaiile informale, leaderul informal etc

33

b) subsistemul informaional, care poate fi definit drept suma datelor, informaiilor,

circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de
tratare a informaiilor existente care au scopul de a asigura informaiile necesare
realizrii obiectivelor stabilite. Elementele componente ale subsistemului
informaional sunt: data, informaia, fluxul informaional, procedura informaionala,
mijloacele de tratare a informaiilor etc.
c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in
cadrul unei firme, fiind integral specific managementului, un sistem de comanda care
regleaz ansamblul activitilor implicate. Subsistemul decizional este de multe ori
asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc, avnd ca element de baza decizia de
conducere;
d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul
procedurilor, metodelor si tehnicilor utilizate in managementul unei firme. Acest
subsistem contribuie la sporirea rationalitatii si a eficientei fiecrui proces de
management, avnd drept componente: diagnosticarea; delegarea; tabloul de bord etc

34

Capitolul 4
Sistemul informaional al managementului firmei

4.1. Conceptul de sistem informaional

Sistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor si fluxurilor
informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor existente in cadrul unei
firme, avnd drept scop sa asigure suportul informaional necesar pentru asumarea si ndeplinirea
obiectivelor programate.
L. Laurent afirma ca, eficacitatea unei ntreprinderi este legata direct de modul in care
aceasta tie sa trateze informaia"
Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile, si procedurile informaionale din
cadrul firmei care beneficiaz in mod direct de intervenia sistemelor automate de calcul.
4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului
1. Data reprezint o descriere letrica si/sau cifrica a unui, fenomen, proces, obiect, fapt,
eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este nregistrata de regula pe un
suport material si poate fi prelucrata manual, mecanic, electronic sau combinat.
2. Informaia este acea data"care"aduce un plus de cunoatere si servete la procesul d eluare a
unei decizii sau la traducerea In viata a acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia
prima fundamentala in elaborarea si fundamentarea deciziilor.
Multitudinea informaiilor pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare,
sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare;
direcia vehiculrii; proveniena; gradul de obligativitate; gradul de organizare si de nregistrare a
prelucrrii ; destinaie; natura proceselor reflectate; funcia lor in cadrul firmei; utilitatea lor etc.
a) dup modul de exprimare:
- informaii orale;
- informaii scrise;
b) dup direcia vehiculrii:
- informaii ascendente;
- informaii descendente;
- informaii orizontale;
c) dup proveniena:
- informaii endogene;
- informaii exogene;
d) dup gradul de obligativitate:
- informaii imperative;
- informaii non- imperative;
e) dup gradul de prelucrare:
- informaii primare;
- informaii intermediare;
- informaii finale;

35

f) dup modul de organizare a nregistrrii si prelucrrii:

- informaii pentru evidenta contabila;
- informaii tehnic-operative;
- informaii statistice;
g) dup destinaie:
- informaii interne;
- informaii externe;
h) dup natura proceselor reflectate:
- informaii de cercetare-dezvoltare;
- informaii de personal;
- informaii financiar contabile;
- informaii comerciale;
i) dup funcia lor in cadrul firmei (din punct de vedere funcional:
- informaii de intrare;
- informaii de stare;
- informaii de ieire;
- informaii de cooperare;
- informaii de execuie;
j) din punct de vedere al utilitatii lor:
- informaii de previziune;
- informaii de planificare operativa si de programare;
- informaii de pregtire-lansare;
- informaii de control si reglare;
- informaii de evaluare si raportare;
- informaii de execuie;
Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripla dimensiune:
- social-generala ceea ce exprima rolul informaiei in manifestarea componentelor firmei
ca ceteni ai tarii, ca purttori de drepturi si obligaii;
- individuala ceea ce nseamn ca informaiile influeneaz att potenialul si aspiraiile
fiecrui salariat cat si gradul de satisfacere a acestor aspiraii;
- organizaionala ceea ce presupune influenarea, stabilirea si operaionalitatea
obiectivelor firmei pe o anumita per de timp.
3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare
desfasurarii unei anumite operaii, aciuni sau activitati, care se transmite intre emitent si
destinatar; cu precizarea punctelor intre, editare de trecere. Orice flux informaional este
caracterizat de:
- coninut
- volum
- frecventa
- calitate
- direcie
- forma
- suport
Multitudinea fluxurilor informaionale pe care le regsim in viata si practica economica, pot si

36

structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa
transmiterii informaiei; direcia de vehiculare a informaiilor.
a) dup frecventa transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi:
- fluxuri informaionale permanente;
- fluxuri informaionale periodice;
- fluxuri informaionale ocazionale;
b) dup direcia vehiculrii informaiilor:
- fluxuri informaionale ascendente;
- fluxuri informaionale descendente;
- fluxuri informaionale orizontale;
4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o informaie de la
generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaionale pe care le
regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii,
printre care, cele mai importante sunt:
a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate:
- circuite informaionale interne;
- circuite informaionale cu emitentul in mediul ambiant;
- circuite informaionale cu destinatarul in mediul ambiant;
b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor):
- circuite informaionale verticale;
- circuite informaionale orizontale;
- circuite informaionale oblice
5. Procedura informaionala reprezint ansamblul de elementelor prin care se stabilesc
suportii de informaii utilizai, ordinea operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor,
mpreuna cu formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor
informaii.
6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico - materiala a
sistemului informaional, incluznd toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate in
tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea informaiilor.
Tipuri de mijloacelor de tratare a informaiilor:
- manuale;
- mecanice;
- automatizate;
Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt calculatoarele electronice integrate in
sisteme automate de calcul.
Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noiuni de baza / elementare, precum:
- baza informaionala reprezentata de ansamblul entitilor informaionale si
atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor si proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme intr-o anumita perioada de timp;
- entitatea reprezint unitatea informaionala ireductibila din structura bazei
informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existenta determinata prin atributele
sale definitorii,
- atributul reprezint proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei
corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.

37

4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea

moderna
In cadrul unei ntreprinderii, sistemul informaional al managementului ndeplinete o serie de
funcii, acestea putnd fi sintetizate dup cum urmeaz: funcia decizionala; funcia
organizaionala si funcia de documentare.
a) funcia decizionala a sistemului informaional se realizeaz prin asigurarea
ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de
conducere;
b) funcia operaionala presupune asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor
necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit.
c) funcia documentara presupune nregistrarea si vehicularea informaii care servesc
imbogatirii cunotinelor personalului.
4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional
Principiile de baza care contribuie la elaborarea si funcionarea sistemului informaional in cadrul
unei firme, pot fi sintetizate, dup cum urmeaz: subordonarea conceperii si funcionarii
sistemului informaional conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaional cu structura
organizatorica si cu sistemul decizional al firmei; asigurarea unitatii metodologice a tratrii
informaiilor; concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind
abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc; asigurarea unui timp corespunztor de
reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii; obinerea de maximum de informaii
finale din fondul de informaii primare; realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri
constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata; principiul eficientei.
a) Subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional cerinelor
conducerii firmei;
b) intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatorica si cu sistemul
decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este att imitator cat si receptor de informaii;
relaiile organizatorice constituie si circuite informaionale, fiecare compartiment dispune de
anumite mijloace de tratate a informaiilor si trebuie sa foloseasc anumite proceduri
informaionale;
c) asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor decurge din necesitatea asigurrii
unei proiectri si funcionari unitare a tuturor componentelor sistemului informaionalul firmei.
d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile
eseniale de la obiective, norme, standarde etc
Pe verticala de management a firmei, informaiile trebuiesc transmise, nu global ci selectiv,
referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite;
e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de
informaii presupune asigurarea informaiilor la timp in punctele cheie, critice ale firmei.
f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare;
g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa le
confere flexibilitate ridicata - se recomanda in acest sens o concepere modulara a sistemelor
informaionale;
h) principiul eficientei presupune o permanenta evaluare a efectelor cantitative si calitative ale
unui Sistem informaional cu costurile realizrii si funcionarii lui.

38

4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente

a) distorsiunea consta in modificarea pariala, intamplatoare a coninutului unei
informaii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor, putnd fi determinata
de:
- manipularea necorespunztoare a suportilor de informaii;
- diferene intre pregtirea persoanelor implicate in vehicularea informaiilor;
- utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea si transmiterea
informaiilor;
b) filtrajul reprezint modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin intervenia unor
persoane interesate ca beneficiarul sa primeasc un mesaj schimbat.
c) redundanta reprezint existenta unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict
necesare pentru realizarea unui anumit scop;
d) suprancrcarea canalelor de comunicaii, presupune ca volumul informaiilor vehiculate
pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmisie informaionala a acestora.
Studiul unui sistem informaional de management este o activitate complexa care presupune,
parcurgerea in esena a urmtoarelor faze / etape de proiectare si de elaborare: definirea temei de
realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional; elaborarea
conceptului de detaliu al sistemului informaional; proiectarea de ansamblu; proiectarea
de detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului informaional, care in mod sintetic sunt mai
jos prezentate:
4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management
a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului
informaionalPentru aceasta, se definete un model logic de ansamblu al sistemului
informaional care sa tina seama de restriciile globale. Ca principiu general de lucru se aplica
abordarea globala a sistemului economic, ceea ce va asigura condiiile de grupare si ncadrare
funcionala a activitilor de execuie pe domeniile si grupele de activitati principale care stau la
baza structurrii sistemului informaional. Prin studiul preliminar se analizeaz: caracteristicile
tipologice ale firmei; structura organizatorica a acesteia; restriciile sistemului analizat;
compartimentele implicate, etc
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informational, care presupune:
- determinarea arei de cuprinde si a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de
intrare si de ieire
- definirea structurii logice a datelor in vederea constituirii coleciilor de date;
- definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate si automatizate;
- conturarea circuitelor si fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional;

c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinelor si restriciilor logice de ansamblu, avnd in

vedere posibilitile practice de realizare.
In aceasta etapa sunt conturate specificaiile de realizare pe componente mari, se definitiveaz
circuitele si fluxurile informaionale, cunoscndu-se mijloacele de tratare ce vor fi utilizate.
d) proiectarea de detaliu se executa pe baza cerinelor si restriciilor logice de detaliu, avnd
in vedere posibilitile practice de realizare. Se determina toate componentele sistemului
informaional, modul lor de asamblare si prescripiile de funcionare, care reprezint de fapt
restriciile de realizare. Plecnd de la ieirile informaionale dorite de utilizator sunt elaborate
modelele de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin definirea coleciilor de date si a
procedurilor de tratare a datelor.
e) realizarea (elaborarea) sistemului informaional consta in obinerea acestuia pe baza
rezultatelor celor doua etape anterioare. Componenta realizata se testeaz si se nregistreaz in
sistem. Activitile de elaborare a programelor se finalizeaz in produse program si in
documentaia de realizare, prezentare si exploatare aferente componentei.

39

4.7. Raionalizarea sistemului informaional

Este procesul de analiza critica si re - proiectare a sistemului de management sau a
componentelor acestuia, in vederea creterii functionalitatii sale si a amplificrii eficientei firmei,
presupunnd in esena urmtoarea serie de activitati conectate intr-o succesiune logica:
a) definirea ariei si a cerinelor studiului de raionalizare a sistemului
informaional. In cadrul acestui proces se contureaz sfera atribuiilor sau activitilor ce vor
fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raionalizare:
- stabilirea problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza conexiunii cauza-efect pornind
de la cauzele care au generat declanarea studiului;
- formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere si a specialitilor
care activeaz in domeniile investigate;
- studiu preliminar
b) analiza sistemului informaional existent:
- prezentarea funcionarii sistemului informaional existent;
- delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura acestuia;
- analiza critica a sistemului informaional existent in raport cu obiectivele generale ale
firmei si cu obiectivele derivate privind activitile studiate, precum si deciziile adoptate
in domeniul analizat;
- identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor sistemului informaional existent;
- analiza de detaliu a informaiilor provenite din documente, care trebuie sa se bazeze si
pe cunoaterea calitilor ce trebuie sa le posede informaia;
- definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice efectuate;
c) formularea scopurilor specifice sistemului informaional in corelaie cu
dezvoltarea ulterioara a unitatii economice analizate.
Conducerea ntreprinderii trebuie sa ajute echipa de raionalizare in conturarea cerinelor
informaionale cel puin in orizontul urmtorilor 5-10 ani pentru unitatea economica in
cauza.
d) raionalizarea propriu zisa a sistemului informational existent, activitate care are
drept activitati:
- construirea soluiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomanda ca proiectarea sa se
fac intr-o msura cit mai integrata (gruparea si coordonarea mai multor elemente reunite
intrunul singur). Sistemul informaional astfel proiectat trebuie sa sa tina cont de gradul
de integrare tehnologica si organizatorica ce se dorete a fi atinsa in viitor;
- definitivarea conceptului general al sistemului informaional raionalizat. In aceasta
faza se ntocmete o schema de sistem nsoita de descrierea corespunztoare.
Este necesara o demarcaie cit mai clara a sistemului informatic al firmei, precizndu-se
componentele acestuia si inlantuirea lor.
- proiectarea modificrilor sistemului informaional placnd de la: situaiile
informaionale noi, comasate, modificate, modificate, desfiinate; fluxurile informaionale
reduse, lungite, cu traiectorie modificata; procedurile informaionale noi sau
imbunatatite; mijloacele de tratare a informaiilor eliminate sau nou introduse;

40

- operaionalizarea modificrilor sistemului informaional (realizarea raionalizrii

proiectate). Elaborarea, testarea si-sau experimentarea programelor si modelelor, a
pachetelor de programe. Se elaboreaz ntreaga documentaie corespunztoare
precizrilor din literatura de specialitate.
e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului informaional
raionalizat. Utilizarea experimentala este necesara ndeosebi in cazul unei raionalizri de
amploare si consta in testarea funcionarii sistemului proiectat in condiiile concrete ale unitatii
economice sau utilizarea in paralel a noului si vechiului sistem in perioada de implementare.
In aceasta etapa se recomanda elaborarea programului si stabilirea condiiilor de experimentare si
implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea personalului in vederea cunoaterii
cerinelor sistemului imbunatatit. Se trece la experimentarea sistemului. Dup avizarea
rezultatelor obinute la utilizarea experimentala se trece la implementarea sistemului raionalizat,
pe baza unui program de ealonare a aciunilor.

4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului

Trebuie accentuata necesitatea informatizrii conducerii microeconomice, plecnd de la aa - zise
avantaje ale informaticii:
- proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil sa uureze
munca omului si sa-i asigure un randament superior,
- cunoaterea si folosirea pachetelor de programe care simuleaz firele de ateptare, care
extrapoleaz regresii si alte elemente statistice, realizeaz lucrri de contabilitate, etc
- rapiditatea si corectitudinea informrii cadrelor de conducere si execuie depinde de
raionalizarea sistemului informaional;
- informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor in practica trebuie sa se ntoarc
la organele emitente, asigurndu-se in acest fel un feed-back al activitilor de management.
Tendinele cel mai recente care se manifesta in ultimul timp in conceperea si funcionarea
sistemelor informaionale moderne pot fi grupate in:
- rspndirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin accesul simultan a mai
multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralela a mai multor programe, etc
- proliferarea microelectronicii care marcheaz profund activitatea de execuie si de
conducere in strategia dezvoltrii microeconomice si organizarea muncii de birou;
- adoptarea de ctre productorii de tehnica de calcul automatizata si de utilizatorii ei a
unor standarde unice pentru asigurarea compatibilitii componentelor unei reele de calculatoare
- amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflecta in schimbri
in politica de preturi si in cea comerciala a marilor productori din industria IT&C;
- folosirea mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care are drept consecina
asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;
- apelarea la calculatorul bazei de date;
- extinderea organizrii de bnci de date care asigura accesul rapid la informaii si
rezolvarea unor unor probleme complexe;
- amplificarea organizrii de bnci de programe, pe domenii de activitate;
- trecerea la exploatarea in direct a echipamentelor de calcul de ctre nespecialiti
- acordarea unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a personalului angajat in
oricare firma, indiferent de profilul de activitate al acesteia.

41

Capitolul 5
Organizarea procesuala si structurala a firmei.

5.1. Definirea organizrii procesuale

Prin organizare nelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele sale cele
mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de sinteza ameliora.
Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in
elemente componente (operaii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu scopul regruprii lor in
funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora participa, de omogenitatea si/sau
complementaritatea lor, de nivelul de pregtire si natura personalului care le realizeaz, precum si
de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite, in vederea desfasurarii lor si
realizrii obiectivelor cu un plus de eficienta.
Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz in delimitarea si definirea funciunilor
ntreprinderii precum si a componentelor acestora: activitati, atribuii, sarcini.
Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum si a
relaiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi
de organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul informaional ca ansamblul
datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a
informaiilor , putem vorbi de organizarea sistemului informaional.
Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor ntreprinderii, coninutul si modul de
manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. H. Fayol
distinge si delimiteaz pentru ntreprindere, urmtoarele funciuni: tehnica, financiara, contabila.
comerciala, de personal, de securitate si administrativa .
Deci, organizarea procesuala trebuie sa porneasc de la sistemul de obiective al firmei care
reprezint caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor urmrite. Trebuie sa se stabileasc
obiectivele fundamentale precum si condiiile necesare si suficiente pt. ca un obiectiv
fundamental (y) sa se ndeplineasc. Obiectivul fundamental (y) este o funcie de obiective
derivate (xi), care ndeplinete relaia:
y=f(xi)
unde:
i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate.
Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de gradul 1: -comerul; cercetarea dezvoltarea; producia; financiar - contabilitate; personal;
y= f( Co, C-D, P, F-C, Ps) J
unde:
Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in domeniile:
- comercial (Co)

42

- cercetare - dezvoltare (C-D)

- producie (P)
- financiar-contabil (F-C)
- personal (Ps)
Realizarea fiecrui obiectiv derivat, presupune desfurarea unei activitati specifice, intr-un
anumit domeniu, de ctre persoane cu o anumita pregtire de specialitate, folosind metode si
tehnici specifice.
Numim funciune a ntreprinderii, ca o componenta a organizri procesuale, ansamblul
activitilor omogene si/sau complementare desfurate de un persona cu o anumita specializare,
folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul 1.
Activitatea este o componenta a organizrii procesuale, reprezentnd ansamblul atribuiilor
omogene care se ndeplinesc de ctre personal ce poseda cunotinele de specialitate dintr-un
domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Obiectivele derivate de gradul II se obin cu ajutorul unei matrice ptrate a crei numr de linii
si de coloane este egal cu numrul domeniilor considerate.
Sarcina este un element component al atribuiei si deci si al organizrii procesuale, si reprezint o
componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfurat cu scopul realizrii
unui obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei singure persoane.
Functia
Activitati
Atributii
Sarcini
Operatii

5.2. Funciile ntreprinderii

Tipologie:
a) functii poteniale sau virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada;
b) integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se manifesta la nivel ierarhic
superior;
c) reale sau efective - cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfasoara in
cadrul firmei respective.
Funciile unei ntreprinderi sunt recunoscute a fi urmtoarele:
a) funcia de cercetare - dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitilor care se
desfasoara in cadrul firmei in vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si
transformrii ideilor in noutati utile dezvoltrii in viitor a acesteia.

43

Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele activitati ale
acestei funciuni sunt:
- cercetarea tiinifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic;
- invenii si construcii;
- organizarea produciei si a muncii.
b) funcia de producie reprezint ansamblul activitilor de baza, auxiliare si de servire
prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor,
prestrii serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei funcii sunt:
- fabricarea sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea si repararea utilajelor o producia auxiliara
c) funcia comerciala, cuprinde activitile menite sa concur la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in vederea procurrii
mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrrilor care fac obiectul
de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt:
- aprovizionarea tehnico-materiala;
- desfacerea;
- marketingul;
d) funciunea financiar contabila, reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaza obiectivele privind obinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii,
precum si nregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul
unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt:
- financiara
- contabila
e) funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate in cadrul firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii si dezvoltrii potenialului uman necesar.
Principalele activitati ale acestei funcii sunt:
- recrutarea;
- selecia;
- ncadrarea;
- formarea;
- perfecionarea;
- motivarea;
- promovarea;
- retribuirea;
- protecia personalului.
5.3. Interdependenta funciunilor firmei
Daca in cadrul unei funciuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in
desfurarea activitii (A), care la rndul sau va influenta nefavorabil desfurarea activitii (B),
care va produce in continuare dereglri in funciunea (F2). Este posibila si o influenare inversa,
adic de accentuare a dereglrii in modul de manifestare a funciunii F1, ca urmare a dereglrilor
din funciunea F2. Se poate vorbi in acest sens de o autoreglare a dereglrilor, precum si de un
proces de dereglare in lan.

44

F 1 >>>>>>>> A

B >>>>>>>> F2
Interdependenta dintre funciunile unei firme reiese si din faptul ca activitile grupate in cadrul
unei funciuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte funciuni.

5.4. Dinamica funciunilor firmei

Intensitatea de manifestare a unei funciuni trebuie sa fie, in acord cu posibilitile firmei
respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni. Conducerea
firmei are un rol deosebit in coordonarea funciunilor pe baza cunoaterii decalajului care apare
intre gradul de manifestare a unei funciuni si nivelul rezultatelor obinute in domeniul respectiv.
Rezultatele superioare ce se obin in urma manifestrii unei funciuni, apar dup momentul de
maxim in manifestarea acesteia, existnd trei perioade: de amorsare, de concomitenta si de
remanenta.
a) perioada de amorsare (A) se consuma resurse pentru manifestarea funciunilor si
rezultate nu se obin inca;
b) perioada de concomitenta (C) se caracterizeaz prin faptul ca se consuma si resurse
pentru manifestarea funciunii dar se obin si rezultate, evident la un nivel diferit.
c) perioada de remanenta (R) se caracterizeaz prin aceea ca, dup momentul ncetrii
de a se mai manifesta funciunea, se obin in continuare rezultate, in virtutea efortului fcut de
firma pentru manifestarea acestei funciuni in perioadele anterioare.
Rolul managementului este de a sesiza fiecare perioada din manifestarea funciunii cu scopul
coordonrii gradului de manifestare a acestora, ntruct acestea nu se regleaz de la sine.

5.5. Organizarea structurala a firmei

Organizarea structurala preia rezultatele organizrii procesuale, ncadrndu-se in structuri
organizatorice adecvate caracteristicilor fiecrei unitati economice in parte.
5.5.1. Conceptul de structura organizatorica
Structura organizatorica reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al
relaiilor dintre acestea, astfel constituite, incit sa asigure premisele organizatorice adecvate
realizrii obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un important subsistem al sistemului
de management, prezentnd doua mai componente:
- structura de conducere sau funcionala care reunete ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relaiilor organizaionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure condiiile
economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de
producie;
.
- structura de producie sau operaionala este alctuita din ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relaiilor organizaionale constituite in vederea realizrii directe a obiectului
de activitate al firrnei.

45

Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de producie:

a) postul reprezint ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor si
responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui compartiment al firmei. Componentele
postului:
- componenta organizaionala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul crora
titularii de posturi au dreptul de a aciona in vederea realizrii obiectivelor individuale si
exercitrii atribuiilor. La rndul ei poate fi: ierarhica acionnd asupra persoanei; funcionala
exercitata asupra unor activitati;
- autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregtire si de experiena de care
dispune o persoana si prin care dobndete recunoaterea meritelor si a contribuiei personale la
realizarea obiectivelor derivate si generale de ctre ceilali componeni ai structurii
organizatorice.
- responsabilitatea sau obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
b) funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autoritatii si responsabilitii. Analizate dup natura
competentelor, responsabilitilor, si sarcinilor, posturile si respectiv funciile pot fi grupate in:
- posturi/funcii caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor si
responsabilitilor a cror desfurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii
posturilor, funciilor de conducere.
- posturi/ funcii de execuie legate de transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii
posturilor.
c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi si funcii cu
coninut similar sa/sau complementar. Reprezint ansamblul persoanelor ce desfasoara activitati
relativ omogene ce solicita cunotine specializate de un anumit tip precum si ansamblul de
metode, tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaiu si subordonate nemijlocit unui singur
cadru de conducere. Compartimentele pot fi:
- compartimente funcionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentnd
deciziile adoptate de conducerea superioara si medie a firmei, asigurnd si asistenta de
specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice;
- compartimente operaionale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate si
fundamentale ale firmei.
d) Relatiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre
componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele pot fi:
- de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre titularii posturilor de conducere si cei al
posturilor de executie); funcionale (indicaii metodologice, studii, regulamentari, prescripii, etc);
de stat major (apar ca urmare a delegrii sarcinilor autoritatii si responsabilitii de ctre
conducerea superioara unor persoane sau colective, in vederea soluionrii de probleme complexe
ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente)
- de cooperare sau de pasarela care apar intre posturile situate pe acelai nivel
ierarhic, dar in compartimente diferite;
- de control apar intre compartimente specializate in efectuarea controlului si celelalte
compartimente ale structurii.
- de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentanii unor
organizaii profesional, din afara unitatii.

46

e) Nivelurile ierarhice, reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe

linii orizontale, la aceeai distanta fata de managementul de vrf al firmei.
f) Ponderea ierarhica reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere.
- pe verticala structurii organizatorice creste ctre nivelele inferioare;
- pe orizontala structurii organizatorice, amplificndu-se pe msura trecerii de la
compartimentele de mare complexitate ctre compartimentele cu activitati operaionale.

5.5.2. Conceptul de organizare informala

Organizarea informala este alctuita din ansamblul gruprilor si a relaiilor interumane stabilite
intre membrii unei organizaii, orientate ctre satisfacerea unor interese personale.
Cauzele apariiei si funcionarii organizaiei informale tin de:
- afectivitate,
- satisfacii,
- interese,
- aspiraii,
- preocupri comune,
- nivelul pregtirii si calificrii
- origine sociala
- comunitatea profesionala.
Componenta de baza a organizrii informale o reprezint grupul informal. Conducerea unui
grup informal revine unui leader informal, care se bucura de o autoritate informala .
Relaiile care apar intre membrii grupului pot fi clasificate dup modul in care circula
informaiile putnd fi:
- tip suvita, caz in care informaiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul;
- tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor al informaiilor comunica cu
fiecare membru in parte,
- necoerente in care circulaia informaiilor prezint un caracter si o intensitate aleatoare,
- tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu anumite persoane din grup, care la rndul lor
furnizeaz informaii altor persoane selectate, etc
Asemnri care apar intre o organizaie formala si una informala:
- servesc realizrii unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmrite;
- au caracter general, regsindu-se in orice organizaie;
Deosebirile dintre o organizaie formala si una informala:
- marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala,
- organizaia informala este supusa unor interese personale pe cnd organizarea formala
este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale si de grup.
Influenta organizrii formale asupra celei informalei se poate realiza prin:
- constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor informali;
- intensificarea activitii grupurilor informale in cazul unei ncadrri necorespunztoare
cu personal a unora din compartimentele structurii formale,
- amplificarea volumului si frecventei relaiilor informale in cazul necunoaterii sau

47

ngreunrii aspiraiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu obiectivele derivate

sau individuale ale postului.
Influenta organizrii informale asupra organizaiei:
- pozitiv, in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice
formale,
- negativ, in cazul in care grupurile informale se constituie intre compartimente sau
niveluri ierarhice.

5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra structurii organizatorice

5.6.1. Variabilele organizaionale
Variabila organizatorica desemneaz factorul intern sau extern unitatii care condiioneaz
intr-o anumita msura caracteristicile acesteia, astfel incit, modificarea unora din
parametrii unitatii necesita schimbri in structura sa organizatorica.
Principalele variabile organizaionale sunt:
- dimensiunea firmei;
- complexitatea produciei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- nivelul dotrii tehnice;
- gradul de specializare si cooperare in producie;
- dispersia teritoriala
- caracteristicile materiilor prime si a materialelor
- caracteristicile procesului de desfacere
5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei
a) Clasificarea structurilor organizatorice dup morfologia structurii, componentele
sale, modul de mbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc intre elementele de
natura funcionala si operaionala:
ierarhica:
- numr redus de compartimente cu caracter operaional;
- conductorul fiecrui compartiment exercita toate atribuiile conducerii
- fiecare persoana este subordonata unui singur sef
funcionala:
- compartimente operaionale si funcionale;
- conductorii sunt specializai pe anumite domenii si sprijinii de compartimentele
funcionale
- executanii primesc ordine de la efii ierarhici si de la conductorii compartimentelor
funcionale;
ierarhic - functionala
- compartimente funcionale si operaionale;
- executanii primesc ordine si rspund numai fata de efii lor.
b) Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul fiziologic, respectiv funcionalitate,
flexibilitate si eficienta structurii organizatorice:
- privat tradiionala;
- birocratica;

48

- moderna;
5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice
Principii de structurare organizatorica raionala:
- fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasc atingerii unor obiective precise
si judicios stabilite (supremaia obiectivelor);
- fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef (unitatea
de decizie si de aciune)
- reducerea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea conducerii de
execuie);
- definirea obiectivelor trebuie sa se fac astfel incit sa se reduc la minim paralelismele
si dependentele (interdependenta minima)
- fiecare post de conducere trebuie sa aib un titular si un nlocuitor (permanenta
conducerii)
- reducerea numrului de informaii nestandardizate sau necodificate intre compartimente
(economia de comunicaii);
- concordanta dinte cerinele postului si caracteristicile titularului;
- constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine din mai multe
domenii de activitate;
- flexibilitatea structurii;
- eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele care le
genereaz;
- elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei optime
- reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii);
- definirea armonioasa a posturilor si a funciilor.
Etape si faze ale metodologiei de raionalizare a structurii organizatorice:
a) pregtirea cercetrii
- colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului:
- identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importani precum: Cifra de
Afaceri, profit, productivitatea muncii)
- determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re, etc)
b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informaiilor necesare analizei
critice a modului de funcionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale
structurii):
colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte
morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de activitati
precum:
- individ elementelor formale ale structurii: numrul de compartimente si nivele
ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc
- individualizarea principalelor caracteristici constructive si funcionale ale
sistemului informaional;
- cunoaterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (edina,
diagnosticarea, arbore decizional, etc)
- stilul de conducere, climatul de munca, funcionarea organizrii informale
prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gr.l,
precum si activitile necesare realizrii lor.
analiza critica a funcionarii structurii organizatorice:
- analiza critica a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de structura

49

organizatorica existenta;
- analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si funcionare raionala a
structurii organizatorice;
c) raionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaiilor rezultate din
etapa de investigare si analiza va evidenta direciile de perfecionare a structurii organizatorice
necesare realizrii obiectivelor studiului:
- elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice;
- experimentarea masurilor de perfecionare a structurii;
- consemnarea modificrilor in documentele de formalizare a structurii
(oficializarea masurilor de perfecionare)
Documente de formalizare a structurii organizatorice:
a) Regulamentul de organizare si funcionare
Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcionare al firmei, prin stabilirea atribuiilor ce
revin compartiment lor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor diferitelor
funcii existent in compartimente. Coninut:
- partea I - organizarea firmei: dispoziii generale, actul normativ de nfiinare; structura
organizatorica;
- partea a II a - atribuiile firmei;
- partea a III a - conducerea firmei: atribuiile Consiliului de Administraie; atribuiile
consiliului mputerniciilor statului; atribuiile conducerii executive
- partea a IV a - Compartimentele funcionale si de producie: atribuiile
compartimentelor;
- partea aVa: Dispoziii generale
b) Fisa postului:
- denumirea si obiectul postului;
- compartimentul;
- cerine;
- relaiile;
- sarcinile;
- limitele de competenta;
- responsabilitile.
c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale Este un
instrument dublu:
- pasiv de vizualizare a structurii organizatorice
- activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare
Tipuri de organigrame:
- dup sfera de cuprindere: generale si pariale;
- dup modul de reprezentare: piramidale, circulare
- dup sensul ordonrii: de sus in jos; de la stnga la dreapta

50

5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor

a) constituirea si integrarea de organe de management participativ, asigurndu-se reunirea
de sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentrii si implementrii unor strategii
competitive in raport cu complexele evoluii contemporane;
b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului prin creterea gradului de
intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea
de execuie, dintre munca de concepie si cea de operaionalizare a nevoilor tehnice, organizatorice, economice, etc
c) imbogatirea posturilor si funciilor, deoarece o specializare excesiva a personalului
determina o scdere a productivitii.
d) proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul progresului
tehnico - tiinific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatica, marketing, planificare,
organizare, psihosociologie, etc
e) relaiile ierarhice trebuie sa fie mai puin imperative.
f) crearea de compartimente. subdiviziuni cu dubla funcionalitate: de cercetare si
producie: complexe tiinifico - productive sau tehno - polurile din tarile occidentale;
g) compartimentele de cercetare trebuie sa efectueze si cercetri care nu sunt legate direct
de profilul firmei (circa 20%):
h) crearea de colective intercompartimentale Ex: cercurile de calitate (grup de persoane
care-si desfasoara activitatea in mai multe compartimente, care se ntrunesc si analizeaz
problema calitii, formulnd masuri de imbunatatirea a acestora;
i) crearea de situaii favorizante care se definesc prin natura sef - subordonai, modul de
structurare a sarcinilor de realizat si puterea efectiva ce o dein titularii posturile implicate.
j) amplificarea flexibilitii structurii organizaionale, fiind una din condiiile eseniale
care asigura competitivitatea firmelor.
k) varietatea mare a caracteristicilor constructive si funcionale in funcie de
particularitatea firmei;
l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.

51

Capitolul 6
Sistemul decizional al firmei

Decizia constituie punctul central la activitii de management al firmei deoarece ea se regsete

in toate funciile acestuia.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina
elaborarea si si fundamentarea deciziilor
6.1. Componentele sistemului decizional
Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente:
a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz sa aleag varianta
cea mai avantajoasa din mai multe posibile.
b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau infinita, alegerea variantei optime
facondu-se folosind o serie de metode.
c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu
ajutorul crora izoleaz aspectele realitii economice in cadrul procesului decizional. In cadrul
managementului decizional, pot ti utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare
al capacitaii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producie,
ec.
d) mediul ambiant - ansamblul condiiilor interne si externe firmei care sunt influenate si
influeneaz decizia;
e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit
fiecrui criteriu decizional si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale.
f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse
in urma implementrii variantei decizionale alese.
6.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale acesteia
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei cai de aciune in vederea realizrii
unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
Decizia de conducere presupune:
- mulimea variantelor sa fie formata din cel puin doua elemente;
- existenta unei finalitati ca unor obiective de realizat;
- influenarea aciunilor si/sau comportamentelor a cel puin doua persoane.
Daca nu exista unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter
decizional.
Cerine de raionalitate a deciziei de conducere:
- sa fie fundamentata tiinific, in conformitate cu realitile din cadrul firmei;
- sa fie mputernicita, adic sa fie adoptata de managementul in ale crei sarcini cade.
Respectarea acestei cerine implica aproprierea autoritarii formale de cea informala, reala;
- sa fie clara, concisa si necontradictorie, sa se prezinte astfel coninutul situaiei
decizionale;
- sa fie oportuna, adic sa se ncadreze in perioada optima de elaborare si
operaionalizare;
- sa fie eficienta, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind
criteriul de apreciere al activitii de management,
- sa fie completa, sa cuprind toate elementele necesare nelegerii complete si
implementrii.

52

6.3. Tipologia deciziilor

Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi
clasificate / structurate, utiliznd o serie de criterii precum:
a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni si dup natura
variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, deciziile pot fi:
- decizii in condiii de certitudine se manifesta o singura stare a condiiilor obiective a
crei probabilitate de apariie este egala cu unitatea;
- decizii in condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o
anumita probabilitate,
- decizii in condiii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua sau mai
multor stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de
apariie care influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Deci gradul de
certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic NUL.
b) dup orizontul de timp pentru care se adopta si implicaiile lor asupra obiectului condus:
- decizii strategice , vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la probleme
majore ale activitii firmei;
- decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influeneaz numai o parte a activitii
firmei,
- decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a cror
aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al firmei.
c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia
- decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei;
- decizii de grup;
d) dup periodicitatea elaborrii
- decizii unice,
- decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate si
aleatorii ( se manifesta in mod neregulat);
e) in funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii
lor:
- decizii uni - criteriale;
- decizii pluri criteriale;
6.4. Structura procesului decizional
6.4.1. Principalele abordri decizionale
Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordrii decizionale.
a) abordri descriptive. procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz el in
activitatea practica a firmei, un accent deosebit punndu-se pe factorul uman.
b) abordri de tip normativ. prezint procesul decizional aa cum ar trebui sa se
desfoare in practica activitii de management.
6.4.2. Structura procesului decizional
Structura unui proiect decizional consta in numrul si ordinea etapelor de fundamentare a
deciziei, in coninutul fiecrei etape.
Etapele procesului decizional:
a) identificarea si definirea problemei
Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si a o diferenia de
una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena decidentului au prin utilizarea unor
metode, intre care metoda analogiilor.
Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici.

53

b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se puncteaz aspecte
ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de ncrcare al capacitaii de
producie etc.
Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care reprezint tot attea
obiective posibile.
In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizrii, in grupuri, a
criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si independenta a acestora.
Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu
nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a celuilalt
criteriu.
c) determinarea variantelor decizionale posibile
Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai:
- inventarierea pasiva se realizeaz atunci cnd decidentului i se prezint variantele fara
ca el sa depun vreun efort in acest sens;
- inventarierea activa se realizeaz atunci cnd nsui decidentul stabilete variantele
posibile prin diferite metode (analogia).
Mulimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita.
Problema fundamentrii deciziei consta in determinarea variantei, ca element de preferina
maxima in mulimea variantelor, potrivit unei relaii de preferina a decidentului in funcie de
rezultatele poteniale ce s-ar obine.
d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zisa"
Are loc alegerea din mai multe cai de aciune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor
utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale ii corespunde anumite consecine.
Mulimea consecinelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine
potrivit fiecrui criteriu de decizie si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale.
e) aplicarea variantei optime
Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia.
f) evaluarea rezultatelor
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu scopul depistrii
abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pt. viitor.
6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului
decizional
ETAPA 1 consta in reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop
cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei intr-o
anumita perioada si presupune:
a) elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice intr-o
perioada data;
- formularea deciziei;
- organul emitent;
- stadiul aplicrii;

b) elaborarea pentru decidenii de grup a fisei componenilor

c) precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;
d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.

54

ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidenia punctele

de fora si de slbiciune in domeniul elaborrii si fundamentrii deciziilor.
Aceasta etapa presupune:
- corespondenta dintre organul de conducere si categoriile de decizii adoptate;
- corespondenta dintre ponderea atribuiilor managerilor si ponderea deciziilor elaborate
la diferite niveluri;
- analiza deciziilor in vederea raionalizrii acestora;
- analiza etapelor procesului decizional strategic;
- analiza modului de fundamentare a deciziilor.
ETAPA a 3 a consta in perfecionarea sistemului decizional al firmei prin:
a) elaborarea masurilor de perfecionare, ceea ce presupune: formularea msurii; decizia
vizata; cauza vizata; mijloacele necesare; efectele scontate;
b) implementarea masurilor propuse - modificarea structurii organelor de conducere:
- schimbri ale unor cadre de conducere;
- recomandri pentru o serie de cadre de conducere;
- prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional;
- exemplificarea modului de utilizare a unor metode.
ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfecionare propuse: efecte
comensurabile; efecte necomensurabile

55

Capitolul 7
Sisteme, metode si tehnici de management

7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de management si tipologia acestora

Metoda de management reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee si
instrumente care indica maniera in care se desfasoara anumite funcii ale conducerii, asigurnd
totodat rezolvarea concreta a problemelor care decurg din aceste funcii, in vederea stabilirii si
realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Metoda de conducere conine principiile si regulile care indica modalitatea specifica in care se
soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii.
Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli specifice, procedee si instrumente prin
care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile coriducerii.
Sistemul de management reprezint ansamblu de metode si tehnici, asociat cu procedurile
informaionale, decizionale si organizatorice specifice metodelor si tehnicilor integrate in
cadrul sistemului.
In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management reprezint modalitile folosite
doar de conductori pentru a previziona activitatea in domeniul condus.
In sens larg - sistemele, metodele si tehnicile de management, reprezint modalitile concrete
folosite de conductorii si executanii din aparatul de conducere pentru soluionarea problemelor
care decurg din funciile conducerii.
Sistemele, metodele si tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe criterii. Gruparea
acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi:
- generale reprezentate de acele sisteme si metode care vizeaz ansamblul procesului de
conducere sau mai multe funcii ale conducerii,
- specifice - metode si tehnici care vizeaz cu prioritate o anumita funcie a conducerii:
extrapolarea, metoda delegrii, etc.
7.2. Sisteme si metode generale de management
7.2.1. Managementul prin obiective (MPO)
Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astzi sistemul
de management cel mai des folosit in practica de management. .
La baza managementului prin obiective (MPO) se afla urmtoarea premiza: eficacitatea unei
firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica
o strnsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sanciuni.

56

Caracteristici eseniale ale managementului prin obiective (MPO) sunt:

- existenta unui sistem de obiective riguros;
- participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor.
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;
- instituirea unui sistem de control continuu;
- corelarea sanciunilor si recompenselor materiale cu rezult obinute;
- mutaii in mentalitatea personalului firmei;
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executanilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si
pe corelarea strnsa a recompenselor si respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite.
Structura managementului prin obiective (MPO):
1. sistemul de obiective;
2. programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele
derivate de gradul 1;
4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate in
munca de conducere si in cea de execuie;
6. instruciunile, care exprima concepia conducerii firmei asupra modului de realizare a
obiectivelor.
Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO):
a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste,
stimulative, mobilizatoare si comprehensibile;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii obiectivelor
ncepe de la vnzare si producie;
c) elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei
metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare centru de venituri si de cheltuieli;
d) adoptarea corespunztoare a subsistemului decizional., structural si informaional a
societatii comerciale, la cerinele de realizare a obiectivelor, astfel:
- subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de
cheltuieli si de venituri;
- structura organizatorica presupune reconceperea posturilor si a funciilor potrivit
obiectivelor stabilite;
- informaional - trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor
semnificative.
e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor;
f) evaluarea realizrii obiectivelor si recompensarea personalului
Avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) in practica de management, pot
fi sintetizate dup cum urmeaz:
- realismul obiectivelor ntreprinderii;
- amplificarea nivelului de motivare a personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- imbunatatirea utilizrii timpului cadrelor de conducere;
- ntrirea responsabilitilor fata de realiza obiectivelor;
- corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute;
- sporirea eficientei firmei.
Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
- dificultatea modificrii mentalitii si comportamentului personalului;

57

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Proiectul reprezint ansamblul de procese de munca cu caracter motivaional, de natura foarte
diferita, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. cu o
specificitate ridicata.
Caracteristicile unui proiect:
- rezultatul - o unitate sau un numr redus de unitati;
- exista doar un cumparator sau beneficiar final;
- materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate;
- diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numr diferit de cadre,
din rndul specialitilor care-si desfasoara munca in alte compartimente;
- caracter temporar;
- stabilirea in avans a operaiilor si a termenelor de execuie;
- constituirea unor forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura
de baza;
Managementul prin proiecte (MPP) reprezint sistemul de management cel mai adesea citiva ani,
conceput in vederea soluionrii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic
caracter inovaional, care implica aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziunile
organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o reea organizatorica autonoma.
Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in funcie de caracteristicile organizaionale
principale in: management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala; management pe
baza de proiecte cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt.
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se atribuie
ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care
realizeaz ntreaga munca de coordonare. Avantajele unei astfel de organizri constau
in reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; iar principalul dezavantaj este
constituit de faptul ca personalul pus la dispoziie de ctre diversele compartimente
nu este ntotdeauna calitativ corespunztor, de unde si o neadecvare totala a
personalului la sarcinile primate;
b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului aciunilor
este asigurat de seful de proiect, in colaborare cu un colectiv, ce se ocupa in
exclusivitate de aceasta problema;
c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o
frecventa ridicata in tarile dezvoltate din punct de vedere economic.
Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune urmtoarea
procedura:
- definirea gen a proiectului;
- definirea organizatorica a proiectului;
- desemnarea conductorului proiectului;
- pregtirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizarii proiectului;
- evaluarea periodica a stadiului realizrii proiectului;
Problemele cu care se confrunta conductorul sistemului de management pe baza de proiecte:
- instabilitate organizatorica;
- ritmul rapid in care se succed deciziile;

58

- implicaii mari cu rezultate concrete;

- strile tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului
Conductorul de proiect trebuie sa aib:
- o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si ntreine
relaii umane bune in condiiile unor interese parial diferite si a unui ritm al schimbrilor alert.
- sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu.
Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conductor de proiect:
- riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a obiectivelor;
- riscul profesional - uzura morala a cunotinelor profesionale;
Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:
- favorizeaz schimbul de experiena dintre diferite subdiviziuni organizatorice;
- descoperirea si formarea de conductori dinamici;
Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):
- dificultatea armonizrii reelei organizatorice;
- creterea frecventei si intensitii situaiilor conflictuale;
- dificultatea descoperiri de conductori de proiect buni.
7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)
Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea
urmtoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea
sistemului respective; elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind
comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de ctre responsabilul de produs de
modificri; evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau produselor ce fac
obiectul sistemului de management.
a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs.
Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in cantitati
mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfcute pe o piaa
caracterizata de un nalt nivel al competitivitii, si a produselor care au perspective valide de
vnzare pe piaa interna sic ea externa;
b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului
respective.
Dup desemnarea conductorului se stabilete lista sarcinilor, competentelor si responsabilitilor
ce-i revin, innd cont de natura si volumul proceselor de m-ca implicate.
c) elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind
comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor trebui
integrate organic in strategia generala a firmei;
d) efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri de ordin structuralorganizatoric, informaional, decizional si metodologic in compartimentele de producie implicate
astfel incit sa se asigure premizele necesare implementrii in bune condiii a strategiei
individualizate;

59

e) evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau produselor ce

fac obiectul sistemului de management.
Avantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
- creterea gradului de raionalizare a organizrii si desfasurarii fabricaiei principalelor
produse;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie ca
urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricaie si promovare a produselor;
- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativa si
calitativa a ofertei la cerinele pieii.
Dezavantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
- dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe produs
(MPPr) in cadrul unitarii;
- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.
Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de atribuirea
principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si
comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativa
in producia ntreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in exclusivitate de
adoptarea deciziilor si operaionalizarea aciunilor pentru meninerea si creterea competitivitii
produselor sau gamei de produse de care este rspunztor.
7.2.4. Managementul prin bugete
Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, exprimat in termeni
financiari, prin care se prevd cotele - pari din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizrii
unui obiectiv de ctre o anumita subdiviziune organizatorica.
Bugetele care se regsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a resurselor
financiare, pot fi clasificate dup o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de
cuprindere; natura responsabilitii; periodicitatea; posibilitatea adaptrii la schimbrile care
intervin in activitatea unitarii economice.
a) dup sfera de cuprindere:
- generale;
- pariale ;
b) din punct de vedere al responsabilitii:
- pe compartimente;
- pe produse.
c) dup periodicitatea lor:
- periodice;
- continue;
d) in funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unit economice:
- statice
- flexibile

Aplicarea utilizrii managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea urmtoarelor

60

etape de lucru:
a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;
b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura organizatorica a
acesteia si pe principalele domenii de activitate;
c) organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor, care se va face de
jos in sus;
d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminrii eventualelor discordante intre
elementele componente ale bugetului gene1 al firmei.
e) controlul si evaluarea realizrilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul
obiectivelor si adoptarea unor masuri de ncadrare in nivelul prevzut al obiectivelor.
Avantajele managementului prin bugete (MPB):
- permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare si a tuturor
celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o scurta perioada de
timp.
Dezavantajele managementului prin bugete (MPB):
- volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in aplicarea
metodei;
- operativitate redusa si ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE)
Aplicarea managementului prin excepii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape sau faze
de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcie de timp si de gradul de
agregare a acestora; selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri cit mai fidele si
a unui control; colectarea. nregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor; compararea
realizrilor cu obiectivele si transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite; luarea
deciziilor de reglare a sistemului.
a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcie de timp si de
gradul de agregare a acestora;
b) selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri cit mai fidele si a
unui control, cit mai concludent al realizrii obiectivelor. Cerinele pe care trebuie sa le
ndeplineasc criteriile ce vor fi alese sunt:
- sa caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;
- sa necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor;
- sa poat fi urmrite in mod operativ;
- sa fie pe interesul att a conductorilor cit si a subordonaltilor acestuia.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la determinarea abaterilor si
precizarea excepiilor.
c) colectarea. nregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor, activitate care
consta in observarea desfasurarii activitii si culegerea informaiilor necesare cadrelor de
conducere de pe diferite nivele. Ierarhice;
d) compararea realizrilor cu obiectivele si transmiterea informaiilor la niveluri
ierarhice prestabilite. In aceasta etapa, se evideniaz excepiile si se transmit la diferite niveluri
ierarhice in funcie de frecventa si amploarea lor;

61

Compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizata

utiliznd mai multe instrumente de lucru:
- cu ajutorul tabelelor;
- descriptiv, prin verbe si adjective;
- cu ajutorul graficelor;
e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre conductorul in cauza, care, pe baza
informaiilor referitoare la excepiile nregistrate de la desfurarea normala a activitilor si a
cauzelor care le genereaz, va stabili masurile ce se impun pentru a intra in situaia normala.
Avantajele managementului prin excepii (MPE):
- utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de conducere;
- reducerea frecventei lurii deciziilor;
- utilizarea superioara a personalului de conducere;
- sesizarea situaiilor negative si urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
ntreprinderii
Dezavantajele managementului prin excepii (MPE):
- poate sa creeze impresia unei stri de stabilitate cnd aceasta de fapt nu exista;
- nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o
organizaie.
7.2.6. Managementul participativ
Necesitatea promovrii managementului participativ este generata, de complexitatea mereu
crescnda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbrilor care se produc sub
impactul progresului tehnic.
Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea personalului sub
forma consultative sau deliberative, la procesul de conducere, in scopul creterii eficientei
activitii folosind in acest scop mecanisme economice si organizative, juridice si sociologice.
Funciile Managementul participativ, pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
- management de natura consultativa. care se bazeaz pe consultarea personalului asupra
modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale;
- management de natura deliberativa. care se caracterizeaz prin adoptarea in grup a
deciziilor, respectndu-se anumite cerine economice, organizatorice, juridice si sociologice.
Organele managementului participativ si atribuiile acestora
Organele managementului participativ al firmelor sunt difereniate ca numr, structura, si
atribuii, in funcie de tipul / tipologia firmelor in:
a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administraie;
b. in cazul societatilor comerciale de tip SpA:
- adunarea generala a acionarilor: ordinara sau extraordinara. In societile
comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de ctre Consiliul
mputerniciilor statului. (CIS). CIS este constituit in aceleai condiii ca si
consiliul de administraie al regiilor autonome si funcioneaz ca si adunarea
generala a actionarilor din societile comerciale;
- consiliul de administraie

62

- comitetul de direcie este ales dintre administratori si condus de ctre

preedintele consiliului de administraie si se reunete cel puin o data pe
saptamana
- comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si trei supleani;
Adunarea generala a asociailor, consiliul de administraie si comitetul de direcie
sunt organe deliberative, care adopta decizii integrate sau avizate privind
activitatea curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori este un organ
colectiv care elaboreaz recomandri organelor decizionale.
- adunarea generala a detinatorilor de obligaiuni;
c. in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu rspundere limitata):
- adunarea generala a asociailor;
- consiliul de administraie;
- comisia de cenzori;
d. in cazul societarilor in comandita:
- adunarea gen a acionarilor
- administratori
- comisie de cenzori
e. in cazul societarilor in nume colectiv:
- administratori
Avantajele Managementul participativ:
- cresterea calitii deciziilor prin numrul de persoanelor care participa la elaborarea lor;
- creterea gradului de motivaie a personalului;
- realizarea unui climat de colaborare;
- satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor;
- adoptarea in grup a hotrrilor duce la creterea puterii decizionale in condiii de risc si
de incertitudine
Dezavantajele Managementul participativ:
- consumarea unei pari importante din timpul de lucru al conductorilor cu consultarea
personalului;
- reducerea operativitii in soluionarea unor probleme.
7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)
Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezint un sistem complex de management si gestiune
constituit dintr-un ansamblu de metode si tehnici prin care se exercita funciile managementului
in mod judicios si se gospodresc in mod judicios resursele de care dispune firma.
Etape ale desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):
a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de producie, centrelor
auxiliare si centrelor funcionale.
In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producie, auxiliare si funcionale , care vor
constitui unitatea de baza privind gestiunea economico-financiara.
Prin centre de producie nelegem o subdiviziune organizatorica, tehnica si economica a firmei,
stabilirea in strnsa corelaie cu prevederile din tehnologia de fabricaie. Centre de producie: o
maina; mai multe maini.
Centre de activitati auxiliare care poate fi format dint-o secie auxiliara sau de servire.
Centrele funcionale se pot constitui pentru compartimentele funcionale (serviciul financiarcontabil).

63

Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si funcionale vor fi repartizate la nivel normativ asupra
bugetelor centrelor de producie.
b) stabilirea sarcinilor de producie a efectivului de personal si a fondului de salarii pe centre
de producie. Sarcinile de producie pe centre se determina in ore-norma pe baza volumului de
producie necesita prelucrare la fiecare centru.
c) elaborarea bugetului general de cheltuieli
Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea produciei
in cadrul ntreprinderii, cheltuieli grupndu-se in:
- cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu repezinta efortul propriu al
firmei;
- cheltuieli ce reprezint efortul propriu al firmei.
d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producie, de activitati auxiliare si de centre
funcionale si calculul costului normat al orei de producie pe centru
e) calculul costului normat pe unitatea de produs
Costul normat pe unitatea de produs se calculeaz in cadrul sistemul cost-ora-productie (SCOP)
pe doua articole de calculaie:
- materii prime, materiale si semifabricate directe din afara ntreprinderii;
- cheltuieli cost-ora-productie, care se obin prin suma produselor dintre normele de timp
pentru fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de producie a centrelor
respective;
f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru ntreaga producie. Costul
efectiv al produselor si a produciei se determina in urmtoarele faze:
- se stabilesc costurile normate ale produselor si produciei pentru o anumita perioada,
- se determina abaterile pe cele doua articole de calculaie pentru ntreaga producie a
perioadei si pe produsele fabricate;
- calculul costului efectiv al produselor si produciei fabricate in perioada considerata,
prin luarea in considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele normate.
Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):
- costul unei ore preductie - prghie in mana conduceri pentru o motivare mai buna a
personalului si antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor ntreprinderii;
- informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, in vederea
lurii unor decizii oportune pentru ncadrarea in nivelul acestor costuri;
- asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli ocazionate de fabricarea
fiecrui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiie;
- permite calculul costului efectiv al produselor nainte de nchiderea unei comenzi, la
sfirsitul unei anumite perioade.

64

7.3. Metode si tehnici specifice de management

7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional
Supravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de capacitatea previzionala a
acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific impune folosirea unor
metode si tehnici ale managementului previzional, precum: extrapolarea; metoda ritmului mediu;
extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda Delphi.
a) Extrapolarea pornete de la ideea ca legea creterii din trecut va determina creterea
viitoare, cel puin pentru o perioada scurta sau medie de timp. Principala limita a acestei tehnici
consta in aceea ca nu au in vedere efectul pe care-l provoac strpungerile tehnologice care apar
ca urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modifica radical fata de perioada
precedenta.
b) Metoda ritmului mediu, se folosete in principal in previziunea comerciala. Relatia
de calcul folosita este urmtoarea:
Cn=Cn-1 * Ix
Unde:
Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea;
Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta;
Ix - indicele ritmului mediu anual de crestere
Se calculeaz indicii de cretere cu baza fixa sau cu baza in lan. Ritmurile de cretere pot fi
calculate in mai multe variante:
- ritmul mediu geometric
- ritmul mediu parabolic
c) Extrapolarea trendului de dezvoltare
Trendurile reprezint tendinntele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o anumita
perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolrii. Predicia bazata pe
utilizarea trendurilor de dezvoltare folosete ecuaiile regresiei si ale corelaiei.
Regresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente, ca urmare a modificrii
variabilei sau variabilelelor independente. Forma cea mai simpla a regresiei lineare este:
z= a + b*x
unde:
z = variabila dependenta
x = variabila independenta
a, b = doi parametri necunoscui
Sunt frecvente cazurile in care evoluia unei fenomen este in strnsa corelaie cu mai muli
factori. In aceasta situai, evoluia fenomenului se exprima printr-o funcie de regresie multipla:
Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn
Unde:
ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciai cu aciune constanta, in
afara celor considerai drept caracteristici factoriale,
a1, a2, ..... = coeficieni de regresie care arata cu cit creste caracteristica rezultativa cnd
caracteristica factoriala creste cu 0 unitate

65

x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta

ao, a1, a2, ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate.
Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat si factorii care il determina se
folosete coeficientul de corelaie.

d) Metoda Delphi
Aceasta metoda, a fost pusa la punct de ctre Olaf Helmen si aplicata pentru prima data de
firma Americana rnd Corporation.
Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul
cercetrii, specialitii lucrnd individual in realizarea /atingerea obiectivelor care le-au fost
atribuite.
Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze:
- pregtirea si lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat, se ntocmete un
chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai;
- desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea chestionarelor si
prelucrarea rspunsurilor primite.
Succesul acestei metode depinde de mai muli factori:
- precizarea clara a problemelor pt. care se cer preri
- calitatea participanilor la ancheta
- timpul ce se acorda participanilor pentru formularea rspunsurilor
- cointeresarea participanilor.
7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului
In practica ntreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativitii personalului:
brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica; tehnica notarii ideilor din
timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor; metoda morfologica sau a
lui Zwick.
a) Brainstormingul si variantele lui
Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnica prin care, pe calea discuiilor in grup, se urmrete
obinerea a cit mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta tehnica a fost
conceputa de A. Osborn, si pornete de la ipoteza ca in orice domeniu de activitate, problemele
pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. gsite ideile care sa sparg barierele rutinei.
Prin tehnica de brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor care sa permit
exprimarea organica a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei.
Regulile care trebuiesc respectate in desfurarea reuniunii de brainstorming:
- eliminarea oricrui argument de evaluare in timpul sditei;
- propunerile trebuie sa fie scurte;
- crearea unui climat in care sa se accepte orice idee;
- ncurajarea participanilor sa emit noi idei;
- programarea edinei la o ora cnd participanii sunt odihnii;
- acordarea libertii in conduita participanilor;
- desfurarea edinei intr-un loc cu aspect plcut;
- nlturarea rigiditii in desfurarea edinei;
- nregistrarea exacta si completa a discuiilor.
Etapele realizrii Brainstormingului:

66

- pregtirea edinei - se stabilete si se delimiteaz problema care va fi pusa in discuie,

se aleg participanii, etc.
- sesiunea propriu-zisa - in care au loc discuiile. Durata acestora trebuie sa fie mai mare
de 20 min si mai mica de o ora;
- evalurea ideilor se va face dup terminarea edinei, de ctre un colectiv de
specialiti.
Variante ale brainstormingului:
- Tehnica Little - elaborata de ctre A.P Little, care se difereniaz prin faptul ca in afara
de conductorul edinei nimeni nu cunoate natura exacta a problemei luata in discuie.
- Tehnica ochiului proaspt pornete de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente
prin participarea unor persoane mai puin experimentate in problemele ce se pun in discuie. Se
recomanda si participarea studenilor, a tehnicienilor, etc.
- Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost dezvoltata de Frank E. Williams,
fiind un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordrii acesteia in ansamblul sau, se
impune trecerea de la o idee la alta.
b) Carnetul colectiv
Etape impuse de procesul de creaie:
- informarea si documentarea, etapa in care creatorul ia contact cu lumea exterioara, isi
imbogateste cultura si experiena. Este o etapa pregtitoare indispensabila activitii de creaie.
- incubarea, etapa in care autorul isi mobilizeaz la maxim resursele intelectuale,
inteligenta, imaginaia si fantezia. Presupune o activitate a subcontientului.
- iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care dup o serioasa si ndelungata
concentrare a creatorului asupra unei probleme tisneste din subcontient si ilumineaz
contientul;
- verificarea, se valideaz soluia de rezolvare a problemei apruta in faza de iluminare.
Creatorul se ntoarce la lumea exterioara testnd si validnd soluiile propuse. Carnetul colectiv
este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metoda a fost conceputa de John
Haefele care si-a propus sa mbine creativitatea dezvoltata in cadrul unui grup cu competenta
individuala, acordndu-se mai mult timp activitii de documentare si reflexie asupra problemei.
Faze / etape:
- constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane;
- notarea in caiet, timp de o luna, de ctre fiecare participant a ideilor cu privire la
rezolvarea problemei;
- ntocmirea de ctre fiecare participant a unui rezumat;
- predarea carnetului coordonatorului grupului;
- distribuirea carnetelor, mpreuna cu rezumatul ideilor ntocmit de coordonator;
- organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de
creativitate;
c) Sinectica, este o tehnica bazata pe asociaii libere in care se urmrete pe de o parte
identificarea principiilor si mecanismelor creativitii indivizilor si a grupurilor de creativitate,
iarpe de alta parte folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor tehnici asociate
sinecticii, in special, analogia, in vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre
rezolvarea unor probleme concrete.
Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, avnd la baza urmat postulate:
- creativitatea este latenta;
- creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si non-raional dect de

67

intelect;
- elementele emoionale si non raionale pot fi dezvoltate prin educare si practica;
- creaia unui grup este guvernata de aceleai legi ca si cea individuala;
- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi;
- potenialul creativ al oamenilor este folosit in mica msura, etc.
In procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme operaionale:
- transformarea neobinuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea problemei
intr-un cadru cunoscut;
- tranformarea elementelor familiare in elemente neobinuite prin schimbare, inversare,
modificare.
Sinectica folosete analogia ca tehnica concreta de lucru in vederea gsirii unor idei de rezolvare
a problemelor.
Tipuri de analogii:
- analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa se identifice cu
problema ce trebuie. rezolvata
- analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si nelegerea
mecanismului de funcionare a lor;
- analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociaii libere si spontane de idei intre
problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de
aceasta problema, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune
folosirea metodei listing-ului
d) Tehnica notarii ideilor din timpul somnului
e) Tehnica Philips 66,
Aceasta tehnica a fost dezvoltata de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu
participarea unui numr mai mare de persoane, pina la 30, reunii intr-o edina de creativitate de
pana la 2 ore.
Fazele realizrii acestei metode:
- impartirea participanilor in grupuri;
- prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului;
- abordarea problemei pune in discuie de fiecare grup in parte timp de 6 min;
- prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale;
f) Concasajul
Aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz Zwicky si alii si consta in spargerea
problemei in elementele ei componente si nscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta tehnica
se folosete de obicei in perfecionarea produselor deja existente.
Zwicky folosete 0 matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul creia se stabilesc relaii intre
atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare si ntrebrile de control.
g) Matricea descoperirilor
Este o tehnica care permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru folosete un tabel cu
dubla intrare. In acest tabel sunt nscrise pe orizontala si verticala, diferite variabile, care se pot
combina sau asocia, sugernd in final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi
necesitai ce pot fi satisfcute, folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute dar altfel mbinate.

68

h) Metoda morfologica sau a lui Zwicky

Se urmrete identificarea tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. Se
folosete la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgnd
urmtoarele etape:
- se precizeaz problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametri implicai
in soluionarea ei;
- se analizeaz atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru.
Valorile parametrilor analizai se nscriu in nite matrice;
- se stabilete valoarea performantelor pentru toate soluiile posibile, alegndu-se soluia
optima, in raport cu condiiile si posibilitile existente la un anumit moment dat;
Metoda cercetrii morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor noi
produse, deschiznd in acelai timp orizonturi pentru cercetarea tiinifica.
Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitii:
- asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminnd starea de
insatisfacie generata de rutina, cu implicai directe asupra creterii eficientei economice
si sociale;
- contribuie la creterea competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor de crestere a
nivelului tehnic al produselor;
- asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii;
- permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecine difereniate.

7.3.3. Delegarea
Delegarea consta in atribuirea temporara de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, nsoita si de competenta si responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de decentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: nsrcinarea; atribuirea
competentei formale; ncredinarea responsabilitii;
a) nsrcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de conducere, a
efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala;
b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea decizionala si de
aciune necesara realizrii sarcinii respective;
c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizrii
pentru sarcina in spea. Noul executant trebuie sa realizeze sarcina delegata, in funcie de
rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.
In cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii in sensul ca, dei executantul rspunde
integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, cadrul de conducere care a
efectuat delegarea isi menine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea
sarcinii.
Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a
dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si controlul
pe care ultimul il efectueaz asupra subordonatului.

69

In soluionarea ac. probleme trebuie sa se porneasc de la axioma ca suma ncredere + control

este ntotdeauna constanta.
control + x = ncredere - x
ncredere + x = control - x
Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegrii:
- sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate
- crearea unei ambiante favorabile delegrii, a unui climat de ncredere in posibilitile
subordonailor;
- definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt;
- verificarea rezultatelor obinute, respectnd competentele si responsabilitile acordate
respectivului subordonat.
Procedura delegrii necesita parcurgea urmtoarelor etape:
a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate in 3
categorii:
- sarcini delegabile pentru care exista in momentul respectiv un executant
corespunztor printre subordonai;
- sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonai in msura sa le realizeze
in mod adecvat, in momentul respectiv, dar care pot fi formai pentru viitor;
- sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezint raiunea
crerii postului de conducere respectiv.
b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre seful ierarhic a delegrii integrale sau
pariale a sarcinilor delegabile;
c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate persoanei
selecionate;
d) evaluarea rezultatelor delegrii dnd ndrumri atunci cnd situaia o cere, avnd
grija sa se menin un climat de ncredere si exigenta.

7.3.4. Sedinta
edina consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea
unui manager, in vederea soluionrii in comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
Clasificarea edinelor in funcie de coninut:
- de informare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine sunt, de regula periodice.
- decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de direcie;
- de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor si a componenilor unor
compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;
- de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
ntreprinderii, care influenteaza desfurarea activitii sale.
- eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri
de edine.
Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze:

70

a) pregtirea edinei:
- ordine de zi judicioasa;
- formularea problemelor incrise in ordinea de zi;
- desemnarea persoanelor care trebuie. sa ntocmeasc materialele;
- stabilirea pers care vor fi invitate la edina;
- distribuirea materialelor participanilor;
- stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participani;
- stabilirea locului de desfurare;
- desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea edinei;
b) deschidere edinei;
c) derularea edinei;
d) finalizarea edinei;
Avantajele edinei:
- creterea nivelului de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinica a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor;
- facilitarea schimbului de experiena;
Dezavantajele edinei:
- consum mare de timp;
- reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
- scderea responsabilitii unor manageri;
7.3.5. Tabloul de bord
Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita,
referitoare la principalele rezultate ale activitii avute in vedere si la factorii principali ce
condiioneaz derularea ei eficienta.
Cerine minime:
- consistenta (integralitatea), tabloul de bord trebuie sa cuprind informaii relevante
referitoare la activitile implicate, sintetice si exacte;
- rigurozitatea - informaii reale;
- agregarea - cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare;
- accesibilitatea - structura clara, explicita a informaiilor;
- echilibrarea - inserarea unor informaii tehnice, economice, sociale, politice in proporii
rezonabile si in funcie de ponderea lor in viata firmei;
- expresivitatea - necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme de vizualizare
adecvate;
- adaptabilitatea presupune posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cate ori
intervin schimbri in activitatea firmei;
- economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor implicate
de completare si a efectelor cuantificabile.
Funciile TB:
- de avertizare;
- evaluare - diagnosticare;
- eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive;
Forme:
71

- tabelele de valori si graficele;

- mapele din material plastic sau carton;
- registrele de mrimi diferite;
- panourile pivotante;
- foile de imprimanta, etc.
Avantajele tabloului de bord:
- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia
decidentului a unor informaii operative;
- raionalizarea utilizrii timpului de lucru a conductorilor si a organelor participative;
- sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurata;
- abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management intr-o viziune
sistemica;
- asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportrilor ctre diverse organisme;
- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei fiecrui colectiv la obinerea
rezultatelor economico - financiare
Dezavantajele tabloului de bord:
- nregistrarea repetata a unor informaii;
- volumul mare de munca solicitat;
- costul relativ ridicat;
7.3.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau metoda de sine statatoare de evaluare a unei situatii din firma.
Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare,
ce include conductori si executani, al crei coninut principal consta in identificarea punctelor
de fora si a celor de slbiciune ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz,
finalizata in recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Etape ale diagnosticrii:
- stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de
nivel superior a societatii comerciale;
- documentarea preliminara - se culege ansamblul de informaii cu caracter organizatoric,
decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat;
- stabilirea principalelor puncte de slbiciune si a cauzelor care le genereaz;
- stabilirea principalelor puncte de fora si a cauzelor care le genereaz;
- formularea recomandrilor.

72

Capitolul 8
Managerul, firma i mediul ambiant

8.1. Managerul i rolul su

Managerul este acea persoan care e implicat n administrarea unei organizaii prin folosirea,
combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul
atingerii obiectivelor organizaiei. Dac e s privim sub prisma sistemelor, atunci managerul
poate fi conceput ca subiect al dirijrii iar organizaia ca obiect de dirijare.
Noiunea de manager poate fi definit prin 3 noiuni, i anume administrare, organizaie i
autoritate. Acestea au urmtoarea semnificaii:
a) Administrare definete activitatea de control, direcionare sau conducere a unei
organizaii.
b) Organizaie cu sensul de grup de oameni, avnd ca scop comun atingerea unor
obiective precise.
c) Autoritate dreptul de a folosi puterea n concordan cu propriile responsabiliti.
Aici se impune o observaie important, deoarece puterea i autoritatea pot avea direcii diferite,
ca urmare a faptului c persoanele aflate n poziii de autoritate nu-i pot folosi puterea datorit
lipsei de respect sau loialitate din partea colaboratorilor, i invers persoane care nu au atributul de
autoritate pot exercita o influen puternic asupra celor din jur n virtutea unor caliti proprii sau
eficienei personale.
Aceast delimitare determin existena a dou tipuri de manageri formal i neformal.
Stilul de dirijare a managerului formal este caracterizat de urmtoarele aspecte:
- i conduce subalternii prin directive
- abordeaz munca drept obligaie
- inspir teama
- relaii distanate cu membrii grupului
Stilul managerului ne-formal este urmtorul:
- i inspir subalternii
- face din munc un proces interesant
- genereaz entuziasm
- relaii cordiale cu membrii grupului
n cazul n care managerul formal i cel ne-formal sunt dou persoane diferite, pot aprea o serie
de conflicte i carene care genereaz distorsiuni i ineficien n activitatea colectivului condus.

73

Procesul de management e determinat de o multitudine de obiective, strategii, precum i de natura

diferit a lor.
Obiectul global al firmei caracteristic organelor superioare deriv la alte organe mai inferioare
suferind metamorfoze specifice. Astfel se cunosc 3 niveluri ierarhice, care determin poziia
managerilor: managerii-top, manager al nivelului tactic (funcional) i manageri operativi.
a) Managerii-top primesc decizii strategice, determin direcia de dezvoltare a firmei pe
lung durat. Ei reprezint grupuri relativ mici de persoane care controleaz organizaia.
Domeniile lor de activitate se refer la meninerea relaiilor cu alte organizaii, determinarea
volumului de investiii n cercetare i dezvoltare, retehnologizare, intrarea sau abandonarea
diferitor piee sau segmente de pia.
b) Managerii funcionali sunt cea mai larg grup de manageri. Ei sunt primii
responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor elaborate la nivelul strategic, ct i
pentru supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic inferior, executnd un mecanism de
transmisie de la nivelul top la cel operaional.
c) Managerii operaionali au n subordonare lucrtorii operativi. Acetea pot fi maitri,
supraveghetori, efi de echipe etc. Obligaia lor direct este de a instrui, a supraveghea, a
coordona i inspira activitatea lucrtorilor.
Statutul de manager implic cunotine multiple i diverse. Volumul i specificul cunotinelor
necesare unui manager sunt dependente de nivelul la care el se afl. Cunotinele manageriale pot
fi clasificate n 3 domenii i anume: cunotine profesionale, a resursei umane i conceptuale.

Managerii de top
a
Managerii functionali
b
Managerii operationali
c
Personal de execuie
d

Figura 8.1. Piramida ierarhic

- Cunotinele profesionale se refer la capacitatea de a folosi metode i echipamente
pentru realizarea sarcinilor specifice.
Cunoaterea resursei umane se refer la capacitatea de a lucra cu oamenii.
- Cunotinele conceptuale se refer la capacitatea de a percepe complexitatea
organizaiei ca sistem.
74

n aceast ordine de idei, putem observa c cu ct nivelul de management scade, cu att trebuie s
fie mai ridicat standardul cunotinelor profesionale de strict specialitate. i, invers, cu ct
nivelul managementului este mai ridicat, cu att cunotinele conceptuale i cele ce se refer la
resursele umane, cresc dup gradul de importan, iar cele profesionale au un rol mai diminuat.
Managerii pot fi divizai att dup nivelul de management (pe vertical), ct i dup diverse
domenii sau funcii de management (adic pe orizontal).
Principale funciuni de management sunt: de cercetare-dezvoltare, comercial, de producie,
financiar-contabil i de personal. Divizarea pe orizontal se refer la diferite tipuri de activiti
concepute
sub
prisma
omogenitii,
complementaritii
lucrului
mangerial.

8.2. Stiluri de Management

n conducerea unei activiti, stilul de conducere exprim modul personal, specific, n care
managerul gndete, se comport i acioneaz. Stilul de conducere nu este acelai pentru oricare
manager, deoarece este determinat de personalitatea, temperamentul i comportamentul acestuia,
de mediul i condiiile n care are loc procesul de conducere. Rezultanta acestor factori este o
varietate de stiluri de conducere (fig. 8.2.).
n literatura de specialitate exist numeroase referine asupra stilurilor de conducere, fiind
prezente frecvente ncercri de clasificare ale acestora. De exemplu, Davis distinge patru stiluri
de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial. Alt autor, Reddin, deosebete opt stiluri de
conducere: birocrat, negativ, promotor, altruist, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant,
realizator. Au mai fost identificate exemple patriculare: iscoditorul, excentricul, suprciosul,
uzurpatorul, sau tipuri de anticonductori: arogantul, explozivul, infidelul, abrazivul, fricosul1.
Cunoaterea unui numr ct mai mare de stiluri permite managerului, pe de o parte s-i
perfecioneze propriul stil de conducere, iar pe de alt parte, s neleag mai bine colaboratorii
(managerii de acelai rang) i angajaii.
Managerul, membrii echipei de conducere pot i trebuie s fie privii ca furnizori de servicii
manageriale pentru firma pe care o conduc. Acetia rspund de crearea condiiilor optime de
lucru pentru personal.

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 107
75

Mediul socio-economic i politic

Exercitarea puterii
Poziia ierarhic

Autonomie

Metode i criterii de
promovare
Calitile i
caracieristicilc
managerului

Motivaie

Realitqte .
Grupuri
manageri

MANAGER

Informaii .

interferene
Grupuri de
executani
Raionamente decizionale.

DECIZII

Slil de management
COMPORTAMENT.

Procese
economice.

Figura 8.2. Factorii de influen asupra stilului de management

Serviciile manageriale rezult din urmtoarea figur (figura 8.3.), n care se observ grupurile de
consumatori cu care managerul intr n contact n decursul activitii sale.

Acionari

Instituii financiare

MANAGER
Furnizori de bunuri
i servicii

Angajaii firmei

Fig. 8.3. Managerul -furnizor de servicii manageriale

Managerul trebuie s stabileasc bune relaii cu toale cele patru grupuri de consumatori ai
serviciilor manageriale pe care le furnizeaz. O cercetare efectuat n SUA a evideniat c 85%
din cazurile de erori privind calitatea produselor i serviciilor furnizate ctre consumatori se

76

datoresc managementului defectuos. Angajaii propriei firme sunt principalii beneficiari ai

serviciilor manageriale oferite/furnizate de manager n interiorul firmei.
A. Clasificarea managerilor n funcie de atitudinea de responsabilitate
Stilul repulsiv corespunde celor care realizeaz promovarea, manifest un respect
exagerat fa de independena celorlali; acesta are complexe de inferioritate i ncredere redus n
forele proprii, va decizii pripite, puin eficiente.
Stilul dominator aparine managerilor foarte dornici de a ocupa funcii de conducere ct
mai nalte, n ierarhia sistemului. Acetia sunt persoane dinamice, agitate, genernd n jurul lor un
climat plin de tensiuni i conflicte. Fiind convini de propria lor superioritate, ei in foarte mult la
propria opinie, pe care i-o impun. n caz de eec, vor cuta s micoreze propria rspundere, s
caute un vinovat (subaltern). Considerndu-se perfeci, aceti manageri nu accept ideea c pot
grei i au puine anse de a se autodepi.
Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu sunt interesate de ocuparea unor
posturi nalte, dar exist posibilitatea ca ajunse acolo, s se manifeste eficient datorit echilibrului
i contiinciozitii. Aceti manageri au capacitatea de a-i forma o imagine real despre sine i
despre ceilali.
B. Clasificarea managerilor funcie de autoritatea acestora
Stilul autoritar este propriu managerilor care refuz orice sugestie din partea
subalternilor, ei fiind preocupai de controlul activitilor (figura 8.4).

Autoritarul absolut
Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitot

Autoritar

Majoritar

Permisiv
Pseudodemocrat
Democrat
Adevratul democrat
Fig. 8.4. Sliluri manageriale - n funcie de autoritatea managerului
Stilul autoritar favorizeaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i
diminuarea interesului acestora, stinge interesul profesional al subordonailor. n absena
managerului, randamentul grupului scade simitor.

77

Stilul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la

stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor; aceasta determin reducerea tensiunilor
interpersonale, conducnd la o participare activ i un interes sporit al subalternilor la ndeplinirea
sarcinilor. Controlul l constituie faptul c randamentul grupului nu prezint oscilaii
semnificative n prezena sau n absena managerului2.
Stilul permisiv se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea
grupului; aceti manageri pun accentul pe organizarea i conducerea spontan.
C. Clasificarea managerilor dup aria deciziilor i volumul informaiilor n cadrul
creia au fost deosebite urmtoarele tipuri de manageri (fig. 12): echilibrat, dispus la risc,
speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic, fricos.
Dei managerul echilibrat, care urmrete asigurarea unui echilibru ntre volumul informaiilor
existente i sfera deciziilor pe care le adopt, pare a fi modelul cel mai eficient, totui, n anumite
situaii, n care rapiditatea poate fi vital pentru sistem, poate fi de preferat un manager dispus la
risc.

Figura 8.5. Stiluri manageriale - n funcie de sfera deciziilor i volumul informaiilor

Deoarece acestea sunt ns nite modele de comportament, realitatea arat c managerul real
poate fi un amestec din mai multe tipuri, care va aciona, funcie de situaie, putnd trece prin mai
multe modele. Acesta poate fi numit managerul flexibil sau adaptabil, ancorat bine n realitatea
mediului sistemului. D. Reddin clasific managerii n funcie de interesul pentru oameni,
rezultate i eficien evideniind opt tipuri distincte:
Managerul altruist manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd
rezultatele i eficiena; nu este exigent cu subalternii, n numele meninerii unei atmosfere de
colaborare, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare, el fiind de fapt un
incapabil. Nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, rezolvnd doar parial problemele.

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 111
78

Managerul delstor (evazivul) este tipul cel mai slab de manager: el nu manifest
interes pentru eficien, relaii umane, rezultate, este ineficient i influeneaz negativ grupul;
tinde spre un randament minim, este evaziv n asumarea responsabilitilor, din comoditate sau
pentru a nu avea neplceri.
Managerul autocrat acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane
i preocuparea pentru eficien; are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un
dezinteres nnscut pentru munc: crede c oamenii lucreaz numai sub presiunea constrngerii i
de aceea trebuie controlai atent, ameninai, sancionai; e mpotriva iniiativei personale,
considernd opiniile contrare ca pe un afront realiznd o disciplin .cazon sau un dezinteres
total. Managerul autocrat nu este un manager eficient.
Managerul ezitant recunoate necesitatea ndeplinirii responsabilitilor de conducere i
importana relaiilor umane din cadrul sistemului, dar este ezitant n luarea deciziilor i aplicarea
lor. Acesta ia decizii numai sub presiunea faptelor, a urgenelor, evitnd soluionarea problemelor
pe termen lung, ocupndu-se de problemele care se rezolv de la sine. Partizan al
compromisurilor, d satisfacie celor care ar putea s-i susin ascensiunea n carier, dar creeaz
un climat de incertitudine, fcnd i el parte din categoria managerilor ineficieni.
Managerul promotor are ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii umane,
creaz un climat de munc favorabil; ncurajeaz colaborarea dintre subordonai, tie s-i fac pe
salariaii mediocri s obin rezultate deosebite. Accept adevrul, c inteligena, creativitatea i
alte caliti personale pot apare i la subordonai, nu numai la manageri. Este un manager eficient.
Managerul birocrat nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. El
este eficient prin aceea c respect ordinele, regulamentele i normele legale, pe care le consider
ca adevrate dogme. Dei este eficient, nu urmrete i nu influeneaz modul de aplicare a
deciziilor i eficiena lor, nu are ncredere n proiectele pe termen lung.
Managerul autocrat consecvent are ncredere n propriile posibiliti i n metodele
personale. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiente maxime. Este
ascultat de subalterni, obine ceea ce vrea; este Ia curent cu actualitile n domeniul su, este
eficient, dar nu tie s obin cele mai bune rezultate de la subordonai.
Managerul realizator sau adevratul manager, acorda atenie principalelor aspecte ale
activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes
pentru ridicarea eficienei activitii. Consider c managerul are rolul de a organiza ct mai bine
activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare angajat
randamentul maxim, difereniat ns dup posibilitile i aptitudinile fiecruia; tie cnd s ia o
decizie de unul singur i cnd s apeleze la grup. Consider ca fiind normale eventualele
dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor.
Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese, ct i
pentru eventualele eecuri.
Utiliznd criteriile valorii profesionale i a modului de manifestare fa de efii ierarhici se pot
deosebi urmtoarele categorii:
- manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
- manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efii ierarhici;
- manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi;
- manageri mediocri sau incompeteni, aservii efilor ierarhici.

79

Managerii independeni fa de efi acioneaz conform propriilor raionamente, n scopul

coordonrii aciunilor i al adoptrii celor mai eficiente decizii. Managerii aservii vor adopta
acele hotrri care nu-i deranjeaz pe efii de care depind.

8.3. Firma ca obiect al managementului

Prin firm sau ntreprindere putem numi un grup de persoane, organizate conform anumitor
cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de
procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse
i servicii n vederea obinerii unui profit.
n cadrul unei economii naionale firmele constituie nite subsisteme de importan major. ntradevr, nivelul de dezvoltare economic a creiva ri este n dependen direct de performanele
firmelor, adic a elementelor sale. Firma ns, poate fi abordat i ca un sistem. Aceast abordare
scoate n eviden unele trsturi definitorii:
Firma este un sistem complex. n ea sunt ncorporate resurse umane, materiale, financiare i
informaionale, fiecare din care fiind format dintr-o varietate considerabil de elemente.
- Resursele umane sunt determinate de ansamblul angajailor care se prezint cu
caracteristici diferite referitor la dexteriti manageriale i executive, se deosebesc dup caracter,
temperament, etc.
- Resursele materiale sunt formate de ansamblul cldirilor i utilajelor, materie prim,
fiecare prezentnd anumii parametri de fiabilitate, de dimensiune, ergonomici, funcionali, etc.
- Resursele financiare sunt caracterizate de disponibiliti bneti n numerar i din
conturile bancare.
- Informaiile prin faptul c ne permit de a reaciona la timp la schimbrile interne i
externe se consider ca un factor aparte i au un caracter deosebit de divers.
Toi aceti factori combinndu-se pot genera o diversitate enorm de soluii.
Prin modul de cercetare a firmei, ea se prezint ca nite sisteme diferite, astfel:
a) Firma este un sistem socio-economic ca urmare al faptului c grupele de angajai
constituie elementul cel mai dinamic i creator de valori al firmei;
b) Firma este un sistem deschis, deoarece ea se manifest ca o component a numeroase
alte sisteme. Astfel, firma interacioneaz prin input (flux de intrri) n form de bani,
utilaje, materii .a. i pe de alt parte output (flux la ieire) sub form de produse,
servicii, bani i informaii.
c) Firma este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent sub influena
factorilor endogeni sau exogeni.
d) Firma este un sistem tehnico-material n sensul c ntre mijloacele de munc i
materialele existente exist anumite legturi.

80

8.4. Mediul ambiant al firmei

Evoluia economiei moderne este marcat de creterea importanei factorilor externi. Aceasta se
refer i la nivelul micro, adic la nivelul ntreprinderilor.
Mediul ambiant al unei firme poate fi definit ca totalitatea elementelor exogene n raport cu firma,
ce o influeneaz la stabilirea obiectivelor acestora, obinerea resurselor necesare, adoptarea
deciziilor i realizarea lor.
Cunoaterea detaliat a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant, este
important, reieind din urmtoarele aspecte:
- luarea n consideraie a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental
de satisfacere a unor anumite categorii de nevoi. Este necesar o raportare permanent la nevoile
umane, aflate ntr-o continu diversificare, fapt ce poate fi asigurat printr-o conexiune puternic
cu mediul ambiant.
- aceasta ne permite de a elabora strategii i politici realiste cu un grad ridicat de
fundamentare tiinific. Realizarea unei politici va fi cu mult facilitat n cazul n care ea este
adecvat factorilor de mediu.
- este important de a percepe mediul extern, pentru asigurarea firmei cu resurse umane,
materiale, financiare i informaionale cantitativ i calitativ adecvat.
Exist diferite metode de caracterizare a mediului ambiant a unei firme, formnd un complex de
factori. O viziune destul de rspndite este divizarea factorilor exogeni n factori de gradul I i
de gradul II.
- Factorii de gradul I influeneaz direct asupra firmei. Aici putem evidenia aa factori
ca: furnizori, clieni, sindicate, bnci, concureni, etc.
- Factorii de gradul II influeneaz indirect asupra firmei i sunt nite noiuni mult mai
largi. Aici putem evidenia: sfera politico-juridic, economic, factorii socio-culturali, tehnici i
tehnologici, condiiile demografice i geografice, etc.
Mediul ambiant are o influen crescnd asupra firmei, ca urmare a dinamicii susinute a
factorilor externi, mai ales datorit progresului tehnico-tiinific. Astfel utilizarea de noi
tehnologii, metode, materiale, creeaz un avantaj relativ n condiiile unei concurene acerbe, iar
remodelarea tardiv a firmei genereaz pierderi ce ne pot duce la faliment.
O importan deosebit a mediului extern este pentru economiile de tranziie deoarece impactul
lui este mult mai mare. ntr-adevr, pentru o economie stabil sunt necesare numai nite
intervenii punctuale, atunci cnd pentru o economie n tranziie, n cazul unui complex de
disfuncionaliti cvasi-permanente, este necesar o veritabil restructurare ancorat la
metamorfozele mediului extern.
n general, eficiena economico-social a firmei se poate manifesta numai n cadrul mediului
ambiant, astfel devine iminent necesitatea conceperii i exercitrii procesului de management
ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului firmei.

81