Universitatea Dunarea de Jos din Galati

Facultatea de Economie si Administrarea afacerilor

Strategii si politici manageriale

Stocurile in sistemul logistic

Studiu de caz: OPTIMIZAREA STOCURILOR LA FIRMA
SC ELCO SRL

Masterand: Niculcea Stefan

Stocul curent
Fig. 1.3. Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale egale

Presupune aprovizionarea i reaprovizionarea cu loturi variabile ca

mrime, dar la

intervale egale de timp. Cantitatea cu care urmeaz a se face

reaprovizionarea se determin probabilistic. Este un tip de gestiune
dificil de condus i nu exclude posibilitatea apariiei fenomenului de
lips de stoc. Acest fapt determin formarea stocului de siguran i
stabilirea unui nivel de alarm . Se reprezint grafic n fig. 1.3
Se observ c trebuie s existe un stoc de alarm care s preia fluctuaiile
cererii variabile, iar nivelul de alarm este superior celui de siguran

Fig. 1.2. Gestiunea stocurilor cu cerere constant la intervale

egale
- ntreaga perioada de gestiune;T - perioada utilizrii stocului;n - lotul de
livrare; r - necesarul pentru consum
Aceasta modalitate de gestiune a stocurilor este caracteristic unitilor cu
producie de serie mare sau cu producie uniform, de mas.
Punctul de reaprovizionare indic doar cnd anume trebuie lansat comanda,
nu mrimea comenzii.

Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale

neegale

Se realizeaz n situaiile n care nu se cunosc din timp datele calendaristice de

lansare a comenzilor i acestea trebuie determinate

Acest tip de gestiune este caracteristic unitilor care produc bunuri de larg
consum la cerere.
Cantitile de aprovizionat se stabilesc n loturi fixe la nceputul perioadei de gestiune, iar
nivelul de alarm se considera a fi egal cu nivelul stocului de siguran.

Acest tip de gestiune se practic n special de firmele care au un volumul mare

de producie nenominalizat, care efectueaz prestri de servicii sau care
produc bunuri de larg consum la cerere.

Gestiunea stocurilor de tip (S,s) cu dou depozite

Constituie un tip de gestiune n care S exprim cantitatea de aprovizionat, iar s exprim

nivelul de reaprovizionare. Se caracterizeaz prin cereri de resurse variabile la intervale
variabile, iar n funcie de acestea se determina lotul de aprovizionare. In afar de acest
nivel ,,s declanator al reaprovizionrilor, se poate stabili i nivelul de alarm peste cel al
stocului de siguran. Acest proces se poate exprima grafic n fig.1.5 .

Gestiune de tip ( S,s ) se aseamn cel mai mult cu procesele de stocare reale din
activitatea unitilor patrimoniale, iar optimizarea acesteia consta n determinarea celor
doua mrimi S si s astfel nct gestiunea stocurilor s se realizeze cu cheltuieli
minime. Stocul de resurse este mprit fizic n dou entiti separate, dintr-una se va
consuma n mod curent, iar atunci cnd se epuizeaz se va trece la cealalt i acesta este
practic semnalul de alarm c trebuie lansat o nou comand. Practic al doilea stoc
reprezinta punctul de comand.

Nivelul de comandaprovizionare
Fig.1.7 Reprezentarea grafic a nivelului de comandaprovizionare
Pe baza necesarului ealonat n timp, se pot genera comenzi de
aprovizionare ctre furnizori. Sunt luate n calcul preul de achiziie
negociat cu furnizorul, durata agreat pentru livrarea mrfii, precum i
alte elemente ( de exemplu pot exista furnizori preferai pentru
anumite produse).

Costurile stocurilor

1. Costurile
reprezint
cheltuielile care
sunt antrenate de
comandarea
cumprarea
resurselor
materiale i
derularea
procesului de
aprovizionare
stocare .
,,Principalele
categorii de

costuri
generat
e de
stocuri
sunt
costul
de
achizii
onare a
mrfuril
or,
costul
de
menin
ere a
stocuril
or i

costul rupturilor de
stoc.
n procesul de
formulare a
politicii firmei n
domeniul
stocurilor, este
necesar
considerarea
relaiilor
conflictuale dintre
aceste categorii de
costuri (vezi fig.
1.1 ). De exemplu,
obiectivul de
reducere a
costurilor de
meninere a
stocurilor poate
determina o
crestere a

frecven
ei
rupturil
or de
stoc
Scder
ea
costuril
or de
achizii
onare a
mrfuril
or prin
reducer
ea
numru
lui
comenz
ilor
poate
avea ca
efect
crester

ea costurilor de
meninere a
stocurilor.

. Fig.1.1 Evoluia
costurilor generate
de stocuri

Q*cantitate
a optim
pentru o
comand

Costurile logistice
Costurile logistice variaz de la un sector de activitate la altul i chiar de la o
ntreprindere la alta n acelai sector, din diverse motive precum:

-situaiile i configuraiile logistice sunt diferite chiar i pentru ntreprinderi

din acelai sector;
-nivelurile de integrare sau de subcontractare a operaiunilor logistice pot fi
diferite;
-canalele de distribuie, pieele crora li se adreseaz o ntreprindere chiar pentru
aceleai tipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite;

-nu exist reguli clare i precise de alocare a costurilor logistice, n funcie de

condiiile de livrare a mrfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc.

Costurile unui depozit se repartizeaz global astfel:

40 % pentru construcie i echipamente;

50 % pentru cheltuieli diverse (mn de lucru i consumabile);
10 % pentru cheltuieli generale de funcionare.
Valorile prezentate sunt medii, costurile variind n funcie de parametri
precum:
-localizarea geografic a depozitului (aproape sau nu de un mare ora,
deservirile rutiere etc.);
-mrimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, numr de ui, rampe,
nlime utilizabil, forma etc.);
-starea, normele, tipul de clas (posibiliti de a stoca diferite tipuri de
produse

Indicele costurilor logistice

-tipurile de produse tratate i tipurile de comenzi care influeneaz direct rata

minii de lucru;
-organizarea ntreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile unui sistem
informatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe amplasamente).

Indicele costurilor logistice reprezint un instrument de msurare trimestrial

a evoluiei costului ansamblului activitilor logistice, cu excepia costului
transportului. n Frana, Federaia ntreprinderilor de transport i logistic
calculeaz indicele costurilor logistice pe baza a 3 sub-indici:

indicele stocrii (costuri cu cldirea, cheltuieli, ntreinere, paz, impozite

etc.), care regrupeaz costuri legate de suprafaa dedicat depozitrii; are o
pondere de aproximativ 28 %;
indicele prestaiilor (materiale/echipamente de manipulare, cheltuieli directe de
personal), care se refer la costuri care depind de nivelul activitii; are o pondere de
aproximativ 60 %;

indicele suport (cheltuieli de structur), care acoper cheltuieli generale; are o

pondere de circa 21

Stocarea marfii

Stocarea mrfii reprezint un cost pe care fiecare ntreprindere ncearc

s-l minimizeze de multe ori prin trimiterea acestuia n amonte i n aval.
Modalitatea de stocare este de asemenea o alegere important: poate fi
situat n apropierea amplasamentelor de producie sau n apropierea
ntreprinderii clientului, cu alte cuvinte n strintate. Modalitile de stocare
i costurile de stocare sunt, deci, diferite. Aceast din urm opiune permite
ca marfa s fie livrat clientului n cantiti mai mici cu ntrzieri foarte mici.
Pentru ca agenii economici s ia decizii avantajoase lor, este necesar s
existe un sistem adecvat de realizare a unor previziuni privind diferitele
segmente de beneficiari. Aceste previziuni nu se limiteaz doar la
determinarea cererii ci contribuie la reglarea ntregii activiti economice, n

cazul n care cererea evolueaz altfel dect s-a anticipat. Previziunile au

cunoscut i cunosc o deosebit evoluie, att n ceea ce privete sfera lor de
cuprindere, ct i a tehnicilor utilizate.

G. Pistol, s.a., Comer exterior- Teorie i practica, Editura Economic,

Bucureti,2004.

Costurile stocurilor
Stocurile apar sub form de materii prime, semifabricate sau bunuri finite.
Stocurile sunt o surs major de costuri n lanul logistic. Spre exemplu, un
lan logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad nalt de
receptivitate deoarece clientul intr n magazin i iese cu produsul pe care
l cuta. n contrast, un lan logistic cu stocuri mici poate fi eficient, dar ar
putea face clienii s atepte cteva sptmni sau luni pentru mrfurile
pe care i le doresc.
Stocurile au un rol important n fluxul fizic din lanul logistic. Managerii vor trebui s
acioneze cu stocuri ct mai mici fr s creasc costurile .

Stocurile joac un rol important n abilitatea de a asigura competitivitatea

unei firme. Dac strategia competitiv a unei firme cere un nivel ridicat de
receptivitate, compania poate atinge acest el prin amplasarea unor mari
cantiti de mrfuri lng clieni. Invers, o companie poate folosi stocurile
pentru a deveni mai eficient, reducnd costurile. Dilema n cazul stocurilor

este ntre receptivitatea care rezult din stocuri mai mari sau eficiena care
rezult din mai stocuri mai mici. Costurile stocurilor sunt urmatoarele:
a) Costul de achiziie (Ca) reprezint valoarea cantitii de resurs
prevzut pentru achiziionare la un moment dat sau pe ntreaga perioad
de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic achiziionat
i preul (negociat) de vnzare al furnizorului.
b) Costul de lansare al comenzii(Cl) care include toate cheltuielile ce se fac
ncepnd cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de
transport al lotului de transport, inclusiv cu deplasarile de delegai ai
cumprtorului la furnizor.

Costurile stocurilor
c) Costul rupturii de stoc (Cr) apare atunci cnd cererea este superioar
stocului, producndu-se ntreruperi ale desfaurrii normale a procesului
economic.Costul rupturii de stoc este format din costul vnzrii pierdute,
costul acociat vnzrii pierderii fidelitii clienilor, costul unei noi comenzi.
Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de lipsa produselor
din stoc, n momentul n care acestea sunt cerute de ctre clieni. In cazul
activitilor productive, se conctretizeaz desigur n imposibilitatea
continurii produciei ca armare a epuizrii stocurilor de materii prime i
materiale.
d) Costurile de stocare (Cs) care cuprinde suma cheltuielilor efectuate pe timpul
staionrii resurselor materiale n stoc, i anume:

cheltuieli cu primirea-recepia,
transportul n interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zis,
conservare, paz, eviden, eventuale perisabiliti normale, efectul stocrii

resurselor materiale ( al imobilizrii fondurilor financiare aferente dobnzi, taxe,

impozite),

cheltuieli cu amortizarea spaiilor de depozitare, al dotrilor aferente,

cheltuieli a celor cu plata salariilor lucrtorilor care i desfoar
activitatea n cadrul depozitelor,
cheltuieli cu uzura moral a resurselor materiale.
Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care prin natura lor, pot fi variabile
i cheltuieli care sunt convenional constante.

Metoda ABC

Metoda ABC a aprut n Statele Unite ale Americii spre sfritul anilor
80, n lucrarea The hidden factory, elaborat i publicat de Jeffrey G.
Miller i Thomas E. Vollmann. Cei doi autori au supus unui studiu critic
sectoarele i locurile de costuri comune (indirecte), ajungnd la
concluzia c pasul hotrtor pentru controlul costurilor indirecte const
n elaborarea unui model care s detalieze i s structureze cauzele
acestor costuri. Totui, ei nu au elaborat i prezentat un nou sistem de
calculaie a costurilor1.
Prima ncercare de realizare a unui asemenea sistem nou n calculaia
costurilor a fost fcut abia n anul 1987 de ctre Kaplan, Cooper i
Johnson. Aceasta a constat n transpunerea i aplicarea
instrumentarului i metodologiei mrimilor directe de referin cu dubl
funcie asupra sectoarelor, locurilor auxiliare i ajuttoare.

Tot n aceeai perioad, n SUA a aprut un sistem denumit Activity Based

Costing, iar n Germania, n urma publicrii lucrrii Calculaia costurilor de
procese de ctre Horvath i Mayer n 1989, a nceput dezvoltarea calculaiei
costurilor de proces2.

Metoda costurilor bazate pe activiti (ABC) caut s aloce cheltuielile

indirecte la costurile de producie pe o cale mai real dect volumul
simplu al produciei i n acelai timp, tinde s arate relaia dintre
costurile indirecte i activitile care le genereaz.

Metoda de normare difereniat a stocurilor dup

,,Sistemul ABC

Metoda ABC reprezint o soluie pentru analiza rapid a

aprovizionrii i a gestiunii economice a stocurilor.

Mrfurile achiziionate sunt clasificate dup valorile de

aprovizionare i dup importana achiziiilor. Se mpart toate
mrfurile n trei grupe : A, B, C.
Aceast metod permite o gestiune selectiva a stocurilor.Cu
ajutorul acestei metode, se reduce investiia n stocuri, iar
riscurile de epuizare se diminueaz.

Stocurile sunt repartizate n trei clase (vezi tabelul 1.1.):

CLASA A- include produsele cu valoare mare reprezentnd
cantitativ 10% din stoc i 70% valoric;

CLASA B- include produsele care reprezint 20% att

cantitativ ct i valoric;
CLASA C- include produsele care reprezint cantitativ 70%
din stoc i valoric 10%.

Categorii de stocuri

Fiecare grup se va trata diferit din punctul de vedere al conducerii i

desfurrii procesului de stocare datorit importanei lor pentru procesul
de fabricaie.

n categoria A sunt puine produse, astfel nct se poate controla

zilnic nivelul stocurilor, pentru a se analiza variaia cererii i pentru a
se urmri respectarea termenelor de ctre furnizori. Se realizeaz
substituirea stocului tampon de produse scumpe cu o verificare mai
riguroas a gestiunii, ceea ce duce la o micorare important a
investiiilor n stoc.

Produsele din categoria A sunt monitorizate n mod constant pentru a pstra

cobort nivelul stocului i cantitatea comandat, crescnd frecvena
comenzilor.

n cazul articolelor din categoria B, baza rmne tot stocul tampon,

spre deosebire de politica dus pentru articolele din categoria A. La
produsele mai ieftine este mai bine s se suporte sarcina stocurilor,
dect s se plteasc personalul ce ar trebui s se ocupe de control.
Stocurile din clasa B se analizeaz lunar .
Pentru articolele din categoria C stocurile se controleaz trimestrial
sau i mai rar.
Articolele din categoriile B i C sunt controlate urmrind strategia opus, de
a mri cantitatea comandat i a reduce frecvena comenzilor

.Aplicarea sistemului ABC de gestiune difereniat a

stocurilor

Nomenclatorul de materiale necesare societatii SC

ELDECO SRLcuprinde 260 pozitii. Necesarul anual de
aprovizionat pe ansamblul resurselor este de 4800 mii lei
In anul 2011 ntreprinderea se aproviziona de patru ori pe
an cu fiecare material necesar indiferent de natura
acestuia, sursa de provenien, destinaia de folosire.
ncepnd cu 2012, ntreprinderea i propune aplicarea sistemului ABC de
gestiune difereniat a stocurilor, n

contextul cruia are n vedere s se aprovizioneze de 12

ori pe an pentru materialele care se cuprind n zona A de
importan, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B
i de dou ori pe an pentru materialele din zona C de
importan.

Inductori de cost (Cost-Drivers).

Metoda ABC presupune luarea n considerare a factorilor care cauzeaz

(genereaz) costurile,
cunoscui drept inductori de cost (Cost-Drivers). Produsele consum activiti, care
la rndul
lor consum resurse.

Utilizarea metodei ABC presupune n acelai timp o stabilire a diferenei dintre

noiunea de inductor i cea de unitate de msur a activitii. Delimitarea
ntre cele dou concepte este legat de orizontul de timp luat n considerare.

Inductorii de costuri pot fi definii drept activiti ce sunt n mod semnificativ

determinante ale costului.
n literatura de specialitate apare termenul de cost driver, avnd urmtoarele
nelesuri
a) factor de evoluie a costurilor;
b) unitate de msur a activitii;
c) inductor de cost baz de repartizare.
n alegerea inductorilor de costuri trebuie s se in seama de faptul c oamenii nu
pot conduce costurile, ei pot conduce numai activitile care genereaz costuri.

Metoda ABC

Metoda ABC
reprezint o
soluie pentru
analiza rapid
a
aprovizionrii
i a gestiunii
economice a
stocurilor.

Mrfurile
achiziionate
sunt clasificate
dup valorile
de

aprovizion
are i
dup
importan
a
achiziiilor
. Se
mpart
toate
mrfurile
n trei
grupe : A,
B, C.

Aceast
metod
permite
o
gestiune
selectiva
a

stocurilor.Cu
ajutorul
acestei
metode, se
reduce
investiia n
stocuri, iar
riscurile de
epuizare se
diminueaz.

Stocurile sunt
repartizate n
trei clase
(vezi tabelul
1.1.):

CLASA Ainclude
produsele cu
valoare mare
reprezentnd

cantitativ
10% din
stoc i
70%
valoric;

CLASA Binclude
produsele
care
reprezint
20% att
cantitativ
ct i
valoric;

CLASA Cinclude
produsele
care
reprezint
cantitativ
70% din

stoc i valoric
10%.

(%)
(%)

A
10
70

Zona
Ponderea
Ponderea

B
20

numeric
valoric

20

100

70

100

10

Categorii de costuri

n categoria A sunt puine produse, astfel nct se poate controla zilnic

nivelul stocurilor, pentru a se analiza variaia cererii i pentru a se
urmri respectarea termenelor de ctre furnizori. Se realizeaz
substituirea stocului tampon de produse scumpe cu o verificare mai
riguroas a gestiunii, ceea ce duce la o micorare important a
investiiilor n stoc. Produsele din categoria A sunt monitorizate n mod
constant pentru a pstra cobort nivelul stocului i cantitatea
comandat, crescnd frecvena comenzilor.

n cazul articolelor din categoria B, baza rmne tot stocul tampon,

spre deosebire de politica dus pentru articolele din categoria A. La
produsele mai ieftine este mai bine s se suporte sarcina stocurilor,
dect s se plteasc personalul ce ar trebui s se ocupe de control.
Stocurile din clasa B se analizeaz lunar .

Pentru articolele din categoria C stocurile se controleaz trimestrial sau i mai

rar.

Articolele din categoriile B i C sunt controlate urmrind strategia

opus, de a mri cantitatea comandat i a reduce frecvena
comenzilor.

Fig.1.6 Curba lui Pareto

Conceptul de lean production

Conceptul de lean production - ntreprindere deschis a aprut

dup al doilea rzboi mondial n Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda
i Taichi Ohno de la Toyota. Lean production - ntreprindere deschis
nlocuiete producia de mas dezvoltat de ctre Henry Ford,
producnd o restructurare fundamental a industriei tradiionale.

Intreprinderea este privit ca o familie, practicnd angajarea pe

via, plata se face n funcie de vechime i participarea la
beneficiu, practicnd relaii pe termen lung cu clienii i
colaboratorii. In prezent industria japonez se bazeaz pe
principiile lean production - ntreprindere deschis pe cnd
Industria European i Nord American se bazeaz n principal
pe producia de mas.

Principiile care au stat la baz

orientarea spre client,

eliminarea risipei,
mbuntire permanent.

Concepte induse de lean production

: - just in time;
- continuous improvement;
- concurrent engineering;
- flexible manufacturing;
- total quality management;
- statistical process control.

Avantajele produse de lean production:

scade la jumtate efortul uman;
scade la jumtate spaiul de producie;
scade la jumtate investiia n utilaje scule;
scade la jumtate orele de proiectare;
mai puine defecte.

ARHITECTURA SISTEMULUI MRP

Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA n anii

1965 i a avut ca scop de a determina necesarul de componente pentru
realizarea sarcinilor de fabricaie. Conceptul de MRP s-a nscut din
punerea n eviden a dou tipuri de nevoi:

nevoi independente;
nevoi dependente.
Nevoile independente formeaz frontiera ntre ntreprindere i lumea
exterioar i sunt n principal constituite din comenzile de produse finite
i din piesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile
consumurilor trebuie s se bazeze pe o bun previziune a vnzrilor.

Nevoile dependente sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi

calculate plecnd de la descompunerea produselor finite n
subansamble. Pentru acest tip de nevoi previziunea consumurilor
trebuie s se bazeze pe calculul necesitilor care este motorul ce pune
n micare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de
produse finite i piese de schimb ce trebuiesc livrate n afar nu pot fi
calculate cu precizie, ele nu pot fi dect estimate prin previziuni, n timp
ce nevoile dependente pot fi i trebuie calculate n mod precis.

Evolutia
sistemului MRP
Scop

EERP

Intreprindere

ERP

ERP

MRP II

Intreprindre

Managementul

MRP

ciclului de

MFG

aprovizionare

MRP II

Managementul

MFG

Finane

MRP

relaiei cu

Proiectare

consumatorii

Planificare

Materiale

Sisteme informatice

Resurse umane

Capacitate

de suport a

Componente

deciziei

Cantiti

Finane

E-business

Timp
i

1970
1980
1990
2000

1960

Planificarea i
Managementul
Planificarea
Planificarea
Planificarea

controlul
materialelor
resurselor de
resurselor
extins a

stocurilor

producie
ntreprinderii
resurselor

Arhitectura sistemului MRP

Arhitectura sistemului MRP este prezentat n figura nr. 4.2.

Planul Industrial i Comercial

Calculul global al ncrcrii

Programul Director de
Producie

Dac este posibil

de realizat

Calculul nevoilor

(necesitilor)

Calculul ncrcrilor detaliate

Controlul execuiei (ncrcrilor i prioritilor)

Procesul de determinarea a necesarului de materiale pentru

producia de mas

FERME
Opionale
PREVIZIONATE

Gradul de incertitudine

MIJLOACE
GLOBALE

PLANUL DIRECTOR DE PRODUCIE

Determinarea brut a nevoilor

Nomenclatorul
de materiale

Determinarea net a nevoilor

Planurile

Stocaju
l

operai

onale

PLANUL DE

PLANUL DE FABRICAie

APROVIZIONARE

Urmrirea i planificarea glisant

Metoda MRP ( planificarea cerinelor de

materiale) si metoda DRP (planificarea
cerinelor de distribuie)
1.13.2. Metoda MRP ( planificarea cerinelor de materiale) si
metoda DRP (planificarea cerinelor de distribuie)

Cele doua aplicaii ofer o imagine imediat cu privire la situaia

stocurilor cumulate sau defalcate din fiecare magazie sau depozit
deoarece sunt urmrite toate micarile din stoc ( NIR-uri, bonuri de
intrare, bonuri de transfer, bonuri de consum, avize de expediie).
Pentru fiecare magazie sau depozit n parte se stabilete un stoc de
siguran. Aplicaia MRP determin necesarul de aprovizionat pe baza
informaiilor de stoc i a estimrilor privind vnzrile din urmtoarea
perioad de timp, evitndu- se astfel apariia lipsei de stoc care ar
aduce consecine negative asupra companiei.

Metoda MRP ine cont de:

-o planificare n timp a vnzrilor ( comenzi de vnzare aprobate
i/sau previziuni de vnzare estimate cu ajutorul metodelor statistice
pa baza istoricului de vnzri) ;
- un stoc minim de siguran.

METODA JUSTE IN TIME (J.I.T.)

Inca din anii 1960 in gandirea manageriala a aparut o modificare de

paradigma ai caror promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota,
respectiv de la a produce cat mai mult la a produce doar atat cat e
nevoie.
Stocurile au fost privite ca cel mai mare rau al unei companii ce produc: costuri
mari de depozitare, pierderi de calitate a produselor in timpul depozitarii, riscul
de a produce stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de
productie!

Just in Time (JIT) sau exact la momentul potrivit este o filozofie

organizationala ce se fundamenteaza pe ideea ca activitatea de productie
trebuie calculata si proiectata cu mare precizie astfel incat stocurile sa fie
reduse la minim. Asa cum se observa este o orientare mai degraba spre
proces si se aplica in primul rand la firmele de productie!

Metoda "Just in Time"

Aceasta metod este considerat de specialiti ca o condiie important
pentru obinerea unei organizri superioare a produciei, iar aplicarea ei
contribuie la reducerea costurilor de producie aferente stocurilor de
materii prime, materiale, piese i subansambluri.
Ea a aprut ca o replic la metodele clasice de organizare, care au la
baz existena stocurilor tampon, constituite n vederea contracarrii
diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot s apra n
derularea produciei (opriri accidentale ale utilajelor, absena
personalului, desincronizri ntre ateliere, defecte de calitate etc.)

Implementarea metodei J.I.T.

Just in time este o stare de spirit a diferitelor servicii dintr-o
ntreprindere unde fiecare caut s pun n oper structurile care
permit producerea numai a ceea ce va fi vndut i aceasta exact la
timp.
Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a ase aciuni
fundamentale:
- amplasarea raional a verigilor organizatorice cu scopul de a
reduce costurile aferente operaiilor care nu creeaz valoarea ( n
principal operaiile de transport);
- reducerea timpilor de pregtire-ncheiere n scopul realizrii unui
timp optim de schimbare a seriei;

- realizarea unei fiabiliti maxime a mainilor n scopul reducerii costurilor

aferente staionrii determinate de cderile accidentale ale acestora;

- realizarea unei producii de calitate superioar; realizarea activitii de

control al calitii dup principiul control total n condiiile controlului
selectiv

- realizarea unei relaii de parteneriat cu furnizorii;

- educarea i formarea forei de munc utiliznd cele mai eficiente
metode.

Metoda J.I.T avantaje

Metoda J.I.T. ofer multiple avantaje:
- reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor,
reducerea timpului de munca i reducerea modificrilor fat de proiectul iniial;

- creterea veniturilor prin mbuntirea calitii produselor i

creterea volumului vnzrilor.

- reducerea investiiilor, att prin reducerea spaiilor de depozitat

ct i prin minimalizarea stocurilor;
- mbuntirea activitii de personal; fora de munc este foarte bine
pregtit, motivat material, ataat firmei i responsabil fa de

rezultatele muncii; toate aceste trsturi determin creterea

productivitii muncii.
Filozofia JIT a aprut n Japonia ca o arm strategic n lupta pentru
competitivitate economic la scar mondial, mai ales de ctre firma Toyota.

n domeniul gestiunii produciei metoda JIT s-a impus n ultima

perioad, specialitii considernd-o ca una din condiiile eseniale ale
competitivitii ntreprinderii.

METODA KANBAN

Metoda Kanban (etichet) este un mod de gestiune descentralizat a

fluxurilor de informaii

i a fluxurilor de producie, care nu este dect una din componentele concepiei JIT. Metoda
a fost dezvoltat de Taichi Ohno n cadrul companiei Toyota. El a constatat c lucrtorii din
ntreprinderi au tendina de a face supraproducie i ca urmare el a cercetat mijloacele care

permit de a produce:

produsul cerut,
la momentul cnd este cerut,
n cantitile cerute.

In producie aceasta se traduce prin faptul c un post de lucru din amonte nu

trebuie s produc dect ceea ce i este cerut de postul din aval, care nu
trebuie s produc dect ceea ce i este cerut de propriul su post aval i
astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu va produce dect pentru a rspunde
la cererea clienilor. Respectarea contractului dintre client i furnizor este
asigurat prin circulaia etichetei Kanban, clientul se angajeaz s exprime
cererile sale fa de furnizor n funcie de consumul su. Furnizorul nu fabric
i nu livreaz clientului su at timp ct nu a recuperat eticheta Kanban care
precizeaz numrul de piese de reaprovizionare i care reprezint ordinul de
comand al clientului.

Arhitectura sistemului Kanban

Fig. nr. 4.4. Arhitectura sistemului Kanban

Renapoierea etichetei KB de ctre un muncitor ...

DEPOZIT
Kb

TABLO
U
KB

Kb
KB

3. Ordonanare

4. Identificare
- vizualizare tablou

1. Consum

Kb

ATELIER
Kb

CLIENT

Avantajele metodei Kanban:

reducerea costurilor;
simplific fluxul de producie;

sincronizarea proceselor de fabricaie;

reduce acumularea de stocuri de piese neterminate n toate stadiile

procesului de producie;

crete predictibilitatea (previziunea);

mbuntete comunicarea ntre procesele de producie;

reduce numrul de defecte i permite un control total.

Limitele sistemului Kanban:

ideal pentru serii mari i de mas cu o varietate mic de repere;

vulnerabil la fluctuaiile cererii;

vulnerabil la schimbarea proceselor de producie i la eventualele

defecte ale utilajelor;

ineficient n cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi

speciale, neprevzute;

vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime i la schimbarea timpului

de livrare a acestora.

Lanul logistic (supply chain)

Lanul logistic (supply chain), cunoscut n literatura de specialitate i sub
denumirea de lanul aprovizionrii, lanul furnizrii sau lanul livrrii, cuprinde
toate activitaile care compun fluxul i transformarea bunurilor de la stadiul de
materie prim pn la consumatorii sau utilizatorii finali, precum i fluxurile
informaionale asociate. Acest concept de lan logistic poate include, alturi de
furnizori i clieni, i companii specializate n servicii logistice, inclusiv teri
nonoperatori. El a evoluat la aa-numitul management al lanului logistic"
(supply chain management) care const n coordonarea sistemic i strategic
a funciunilor tradiionale i politicile legate de aceste funciuni n interiorul unei
ntreprinderi i ntre diferitele companii din lanul logistic, n scopul mbuntirii
performanelor pe termen lung ale firmelor luate individual i ale lanului
logistic n general.

In sensul cel mai larg, managementul lanului logistic cuprinde ntreaga reea i
dezvolt strategii i influene de a investi n i a relaiona cu furnizorii, furnizorii
furnizorilor i aa mai departe, n amonte, de asemenea a investi n i a
relaiona cu clienii, clienii clienilor i aa mai departe, n aval, pn la
consumatorul final.

Managementul lanului logistic este o surs important de mbuntire a

eficacitii i eficienei firmei prin faptul c asigur integrarea logisticii ntre
firme, respectiv gestiunea integrat a lanurilor logistice ale partenerilor, cu
scopul de a crea valoare adugat pentru clien-tul final, ceea ce permite
formarea unor relaii sau parteneriate, pe termen lung, care implic colaborarea
pentru mbuntirea designului, reducerea costurilor, mbunt-irea calitii i
dezvoltarea produselor pentru a fi lansate ct mai rapid pe pia. Performana
fiecrei organizaii este deja influenat ntr-un grad mai mare sau mai mic de
aciunea managerilor celorlalte organizaii care alctuiesc lanul logistic, ceea ce
determin pe unii specialiti s afirme c astzi competiia are loc nu numai
ntre orga-nizaiile individuale, ci i ntre lanurile logistice.

Subsisteme logistice
Fig. nr.2.4. Descompunerea procesului logistic global n subsisteme
logistice

FURNIZORI
FLUXURI FIZICE

CLIENI

APROVIZIONARE
PRODUCIE

DISTRIBUIE

FLUXURI INFORMATIONALE

PRODUCIE

DISTRIBUITOR
CONSUMATOR
TRANSPORT
DEPOZIT
& TRANSPORT

MAGAZIN

FURNIZOR
CLIENT

DEPOZIT
FINAL

Circulaia fluxurilor n lanul logistic

VARIABILE
DE ACTIUNE
SISTEM

Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.

Abordarea sistemic

Dac avem n vedere

Fig .nr.2.1. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.

Fig .nr.2.1. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.

componentele unui sistem,

trebuie s definim mai nti urmtoarele elemente:

sistemul,
obiectivele,
indicatorii de
performan,

INDICATOR

DE

variabile de aciune,
flux,

PERFORMANTA

resuse,
activitate,
Proces.

FLUX

INTRARI
INTERN

IESIR

RESURS

TERMENE

OBIECTIV

CAPTOR

VALOARE

Finalitatea ntreprinderii n relaia cu mediul

extern
Vom evidenia finalitatea ntreprinderii n relaiile cu mediul su de evoluie n
figura urmtoare:
Fig. nr. 2.2. Finalitatea ntreprinderii n relaia cu mediul extern

PARTENERI

Procese principale

CANALE DE

Procese (Activitati)

SINDICATE

APROVIZIONARE

auxiliare
SURSE MATERII

PRIME
INTREPRINDEREA
STRATEGIE

PIAA

GESTIONARE

DEZVOLTARE
PIAA DE

MUNCII

Produse
CAPITAL

Interfee

Piete

Retele logistice

Resurse umane

Resurse materiale

Cunostinte

monetare )

Aliante

Gestiune

Resurse umane

Fluxuri ( marfuri, informatii,

Logistica interna

CERERE PRODUSE
SERVICII PRET

Misiune

Tehnologii

Know-how

CANALE DE
CONCURENTA

DESFACERE
INGINERIE /PROCESE
/PRODUSE

VANZARE&
APROVIZIONARE

PRODUCTIE
DISTRIBUTIE

GUVERN
SERVICE

Fluxurile SCM
Definiia fluxurilor SCM
In aceast viziune lanul logistic reprezint : integrarea diferitelor procese care leag clientul
final de furnizor, procese care furnizeaz bunuri, servicii i informaii i care creaz valoare
(Ohio State University - SCM Forum), totalitatea etapelor necesare pentru a satisface
clientul, succesiunea de activiti care adaug valoare unui produs.

Comand

Comand

Furnizor

Fabricaie
Distribuie

Client

Aprovizionare

Asamblare

Facturare / Plat Facturare / Plat

Planul strategic general de aprovizionare:

Planul strategic de aprovizionare nominalizeaz cererile de resurse materiale ale
ntreprinderii pe o anumit perioad (de regul, de pn la un an), pe categorii de resurse
(materii prime i materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora i
sursele de acoperire. Datele i informaiile necesare sunt estimate n funcie de elementele certe
cunoscute i de previziunile referitoare la activitatea ntreprinderii. Pe baza comenzilor ferme de
producie i a contractelor ncheiate se creeaz un anumit grad de certitudine n asigurarea
resurselor materiale.

Strategia general de aprovizionare a firmei trebuie s gseasc rpuns la urmtoarele

ntrebri, pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare:

Ce tipuri de materiale trebuiesc cumprate i stocate ?

In ce cantiti ?
A fabrica sau a cumpra aceste materiale?

Cnd trebuie emis comanda de aprovizionare sau iniiat aciunea de cumprare

-achiziionare?

Ce efort financiar - valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune

( cumprarea de la intern sau import) ?

Care sunt consecinele politicii adoptate n conducerea proceselor de stocare asupra

eficienei activitii economice a unitii?

Ce cantiti de stocuri efective trebuie pstrate i n ce limite le estimm;

Prevenirea fenomenelor de lips de resurse materiale n stoc ( ruptur de stoc) i de

suprastocare, de formare

a stocurilor cu micare lent sau fr micare;

Ce efort trebuie depus pentru pstrarea

fizico -chimice a

integritii

cantitative,

caracteristicilor

resurselor pe timpul stocrii;

Ce tip de livrare este acceptat de firm: livrarea alternativ, simultan? (livrarea

alternativ - conduce la formarea la clieni a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp
mai lungi, find favorabil firmei achizitoare; livrarea simultana - acioneaz invers, fiind mai
eficient pentru clieni.)

Planul strategic general de aprovizionare:

Care este cantitatea minim care poate fi comandat (n vederea

achiziionrii-cumprrii) de un client unui furnizor n condiii
economice avantajoase sau la preuri accesibile?

Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea

resurselor materiale n corelaie cu distana de transport?

Condiiile naturale i de clim - stocurilor de iarn?

Ce capacitate de depozitare existent i / sau este disponibil?

Ce volumul i structur a produciei avem? ( condiioneaz direct

structura material a stocurilor i indirect - prin necesarul de resurse pentru
realizarea programelor de producie i consumul mediu zilnic, nivelul de
formare a acestora.)

Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? (

influeneaz direct modul constituire a stocurilor)

Care este durata de comand - aprovizionare? (condiioneaz nivelul de

formare a stocurilor de siguran)

Care este durata de condiionare - pregtire a resurselor materiale?

(influeneaz nivelul de formare a stocurilor de aceast natur.)

Care este durata estimat a sezonului de iarn? (condiioneaz nivelul

de formare a stocului de iarn.)

Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a

cererilor pentru consum, cele ale clienilor, n strict corelaie cu politica
adoptat de conducerea firmei?

PILOTAREA I OPTIMIZAREA LANULUI

FLEXIBIL
.Punerea n practic a unui lan flexibil eficace pentru toate procesele (achiziii,

transport,
aprovizionare, producie, stocaj, distribuie i administrarea vnzrilor) implic
meninerea permanent a unui echilibru optim ntre cerere i ofert (intrri i ieiri).
Pentru obinerea acestui obiectiv vom dezvolta SCM pe trei nivele de decizie :
strategic, tactic i operaional.

La nivel strategic cuprinde optimizarea ofertei, infrastructura industrial i logistica (ex.

un nou site de prezentare a procesului de fabricare sau de distribuie este necesar i / sau

trebuie s-l construim).

La nivel tactic cuprinde planificarea aprovizionrii, producia, stocurile, metodele de

vnzre folosite, transportul i previziunile vnzrilor, repartizarea produciei ntre diferite

piee.

La nivel operaional cuprinde cadena pentru termenele de aprovizionare, ordonanarea

produciei, ordononarea n antrepozite / transport, reaprovizionarea platformelor, termenul de

vnzare i rspunsurile pentru anumite probleme de loc, de ex. termenul de livrare, ordinul

(comanda) de fabricaie a produselor.

Este esenial de a lua n calcul i a ine cont de o manier tranversal a complexitii

ansamblurilor, a lanului ntre furnizori i clientul final, de diversitatea parametrilor (previziuni,

comenzi, game de produse, nomenclatoare, capacitate de transport, dimensiunea stocurilor) de

volumul de date disponibile i de nivelul deciziilor implicate.

Nu exista nc un model universal de SC pentru o ntreprindere care s fi fost

adaptat la soluiile i speficul de activitate, ce in de diferite contexte, n funcie
de tipul industriei i de problematica sa. Ca ex. industria de procese chimice nu
necesit aceleai soluii ale SMC ca industria manufactier de automobile.

Supply Chain Management

Supply Chain Management cuprinde planificarea si managementul tuturor

activitatilor implicate in aprovizionare si conversie si achizitii publice si
toate activitatile de logistica si management. Include coordonarea si
colaborarea cu partenerii care pot fi furnizori, intermadiari, furnizori terti
de servicii si clienti. In esenta Supply Chain Management integreaza
managementul ofetei si a cererii in cadrul si intre companii
Condiiile economice actuale impun organizaiilor cu activiti de comer i
distribuie urmtoarele obiective pe termen scurt:

reducerea stocurilor;
creterea veniturilor n condiiile meninerii
constante a cheltuielilor fixe;

 mbuntirea performanelor (creterea ratelor

Firmele care au pus la treab noile aplicaii din zona SCM pentru a-i
gestiona afacerile pe baza cererii au nregistrat rezultate surprinztoare,cu
creteri ale profitului ntre 50 i 100%. Ne referim aici n principal la
aplicaiile identificate prin Demand Management Solutions, care gestioneaz,
previzioneaz i reduc variabilitatea cererii, sincroniznd aprovizionarea cu
cererea (necesarul).

SCM: definire i
funcionalitate

Iniial, conceptul supply chain a fost folosit n legtur cu traseul

parcurs de materiale de la surs (furnizor) la ntreprindere (n
interiorul acesteia, acolo unde se desfoar procesul de producie).
n contextul e-business, importana lanului de cereri (demand
chain), care acoper procesele de prelucrare a comenzilor a fost
reconsiderat. Cum cei doi termeni relaioneaz, au fost integrai
ntr-un singur concept - extended supply chain, iar pentru c acesta
afecteaz gestiunea organizaional, a fost transformat n Supply
Chain Management.

Supply Chain Management este termenul ntlnit n literatura

romn sub denumirea demanagementul lanului de
aprovizionaredesfacere sau managementul lanului de disItribuie i
se refer, n principal, la optimizarea i automatizarea tuturor
proceselor economice ce se desfoar la nivelul unei ntreprinderi,
de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la procesele
de producie, transport i distribuie a produselor finite.
Managementul eficient al lanului de distribuie asigur cantitatea
necesar de bunuri i servicii acolo unde trebuie, la momentul
oportun, n cantitatea solicitat i la preul cel mai bun.

SCM: definire i funcionalitate

Cel mai simplu, lanul de aprovizionare desfacere este definit1 ca fiind un
proces umbrel sub care produsele sunt create i livrate ctre clieni.
Managementul lanului permite gestiunea proceselor extinse ale
ntreprinderii, integreaz att procesele interne ct i pe cele externe,
asigur flexibilitate i transparen n desfurarea afacerii din faza de
aprovizionare cu materii prime i materiale necesare produciei, pn la
livrarea ctre consumatorul final.
ntr-o definiie dat de un practician, SCM reprezint practica de coordonare a
fluxului de bunuri, servicii i informaii i finane care se deplaseaz de la furnizori
(materii prime i componente) la productori i vnztori (direci sau distribuitori) i,
n final, la clieni.

Acest proces include generarea de comenzi, primirea comenzilor,

urmrirea acestora, livrarea eficient i la timp a bunurilor i serviciilor2.
Dup cio.com, ntr-o definiie pentru manageri, SCM este o combinaie de
tiin i art menit s mbunteasc modul n care firma i gsete

materiile prime, materialele i alte componente ce-i sunt necesare pentru

a crea un produs sau un serviciu, l produce i l livreaz clienilor si.
Aceste definiii sunt potrivite lanurilor de distribuie liniare. Expansiunea
web ca mijloc de derulare a tranzaciilor economice i de comunicare
business-to-business, mpreun cu dezvoltarea noilor tehnologii SCM
bazate pe web realizeaz tranziia de la interaciuni liniare la modelul
reea. Vorbim acum despre reele de distribuie
interdependente.ntreprinderile se ndreapt ctre operare n timp real
prin partajarea informaiilor i interconectarea proceselor cu cele ale
partenerilor de afaceri.

NOILE ATEPTRI N DOMENIUL SCM

Noile ateptri n afaceri

Ce valoare pot s aduc clienilor mei (auditarea lanului valoric)?

Care este oferta de servicii pentru acest client (atractivitatea clientului i

oferta de servicii)?

Cum trebuie s evolueze relaiile mele cu clienii i cum trebuie s fac modelul meu
de flux ( modele de afaceri / flux)?

Care SCM trebuie pus n aplicare (reconfigurarea lanului existent sau crearea unui nou
lan) plecnd de la tehnologie (infrastructura tehnologic)?

Arhitectura planificrii

Pentru a urma o arhitectur precis de planificare trebuie identificate deciziile de

planificare pe baza modelelor de ofert i a fluxului, apoi se vor caracteriza
(orizont, frecven, condiii de apariie) pentru a le face emergente arhitecturii
de grupuri omogene (familii de produse) i n final indicnd interfaa ntre
nivelurile ierarhice cu funciile conexe.

Modelarea / optimizarea /simularea

Noile tendine n modelare se refer la optimizare i simulare acestea sunt

cheile aplicrii tehnologiei SCM la nivel de modelare este util de neles
schema fluxului, procesele tranzacionale i arhitectura de planificare intern
sau colaborativ, la nivel de optimizare este util de neles optimizarea liniar
cu / fr intrri, programarea dinamic i algoritmul genetic, la nivel de
simulare nelegnd simularea dinamic de fluxuri, intrrile i ieirile,
parametrii financiari obinui.

CAPITOLUL 1 APLICAIE PRIVIND OPTIMIZAREA

STOCURILOR LA FIRMA S.C. ELCO SRL

S.C. ELCO SRL

CAPITOLUL 2.1 Datele de identificare a agentului economic

Numele societii SC ELCO SRL

Numr de nregistrare

La Oficiul Registrului Comerului:J01/1234/1998

Cod fiscal R 1234567

Forma juridic de constituire-SRL

Adrese, tel, fax de la:

Sediul social:Bucureti, Str. Speranei nr. 7, tel-021/1234567, fax 021/1234567

Punct de lucru:

-Bucureti- birouri i depozit: 021/1234567

-Timioara-birou, tel 0256/123456, Calea Victoriei nr. 5, Timioara

-Iai-birou i depozit,:tel. 0232/123456, Bulevardul Socola nr. 82, email iai@mail.dniis.ro

Secia de producie: Bucureti, Str. Speranei nr.7

Complex comercial- desfacere produse petroliere: Calea Griviei nr. 26, Bucureti, tel.
021/1234568

Conducerea i personalul
societii
1.Conducerea societii: Director generaAnton A.
2.Personalul

Nr. total de salariai 220, din care:

Conducerea societii:6;

Personal direct productiv:101;

-muncitor:81;

-maitri:8;

-ingineri:12;

Personal indirect productiv:113;

administrativ:20;

marketing:18;

desfacere:22;

alte departamente:53;

-proiectare:30;

Descrierea activitilor societii

1.2.1 Scurt istoric al activitii firmei

Societatea a fost nfiinat in anul 1998, luna decembrie, la iniiativa unui
inginer electronist, activitatea de producie fiind demarat in anul 1999, la
nceput cu patru muncitori angajai pe baz de contract de munc.
Activitatea de producie a firmei consta n montarea aparatajului electronic
pe carcase, acestea din urm fiind achiziionate de la furnizori. Activitatea
de producie se desfura n spaii nchiriate.
n cursul anului 2000, din profiturile firmei s-au realizat investiii noi:
achiziionarea unor spaii de producie, achiziionarea unor utilaje pentru
producerea carcaselor metalice. Numrul de angajai a crescut la 192 de
salariai.
n cursul anului 2002 are loc finalizarea investiiei la secia de confecii
metalice, respectiv dotarea acesteia cu dou utilaje de tiat, debitat i

ndoit tabla cu comand numeric i cu aparate de sudur

performante.Datorit lrgirii pieei de desfacere, societatea nregistreaz
n cursul anului 2002 o cifr de afaceri de 10,3 milioane lei.
In cursul anului 2004 are loc finalizarea investiiei la secia de tmplrie.

n anul 2005 cifra de afaceri a fost de 5,82 milioane lei,iar n 2010 a atins
suma de 50,03 milioane lei.

1.3 Produsele/serviciile (sortimente, calitate,

cantitate, evoluie n timp etc.)

Obiectul de activitate l constituie producerea i comercializarea aparatajului

electric de joas i medie tensiune,respectiv:

-tablouri generale de distribuie de 0,4 i 0,5 kV;

-echipamente de automatizri;

-cutii de distribuie pe unul sau doi stlpi;

-blocuri de msur i protecie trifazat;

-firide principale de branament;

-orice tablou electric n regim unicat;

-tablouri electrice de distribuie i for de medie tensiune;

-ui, ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scri, garduri, glazvanturi , toate
fiind confecionate din lemn

Produse pentru instalatii sanitare; robineti, armaturi, elemente de imbinare tevi

etc

CAPITOLUL 1.4. Descrierea sumar a procesului

tehnologic actual

n prezent SC ELCO SRL i desfoar activitatea de producie n spaiul propriu

de producie. Pe lng activitatea de producie, care reprezint cca. 80% din CA,
n cadrul societii exist i o activitate auxiliar de comer dispunnd de staie
de desfacere a produselor petroliere i magazine de piese auto i electrice.

Procesul de producie de baz const n:

-confecionarea diferitelor carcase pentru tablouri electrice de distribuie. Acestea

se execut prin debitarea tablei de OL, ndoirea sub diferite forme, pe utilje
speciale ( matrie de perforat, ndoit, decupat, ambutisat) i mbinarea n forma
final. Imbinarea diferitelor profile din tabl se face prin sudur manual cu arc
electric sau n cazuri deosebite n mediu protector de bioxid de carbon. Dup
obinerea formei finale, carcasa este ajustat i finisat prin polizare manual.

CAPITOLUL 1.4. Descrierea sumar a procesului

tehnologic actual
-tratarea i acoperirea suprafeelor metalice ale carcaselor. Aceasta se face ntrun spaiu special amenajet i dotat cu utilaje specifice. Pentru a-i conferi o
rezisten bun la aciunea coroziunii, carcasa metalic a tablourilor trebuie
protejat prin fosfatarea suprafeelor n vederea obinerii unui strat de oxid
rezistent la aciunea agenilor corozivi i apoi prin aplicarea pe toate suprafeele
carcaselor a unei pelicule protectoare de vopsea.

Firma mai produce staii electrice ( dulapuri metalice echipate cu aparatur de comutaie
de cureni mari etc.) la nivel de unicate.

Pe lng producia de baz firma mai produce n cadrul seciei de tmplrie

urmtoarele : ui, ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scri, garduri,
glazvanturi , toate fiind confecionate din lemn.

Firma realizeaza o gama variata de produse pentru instalatii sanitare; robineti,

armaturi, tevi etc

Firma are o linie pentru producerea produselor cosmetice si de ingrijire s pielii, paste de
dinti medicale, produse de ingrijire tip Gerovital etc

SC ELCO SA Aprovizionarea

Aprovizionarea
reprezint o
activitate de baz a
funciunii de
marketing a
ntreprinderii.

Obiectivul de baz
al activitii de
aprovizionare const
n asigurarea

(acoperir
ea)
complet
i
complex
a
cererilor
de
consum
ale firmei
cu
resurse
materiale
de
calitate,
ritmic i
la

marketin
ga

ntrep
rinder
ii

Funciunea
de

timp, n condiiile
stricte a corelaiei
momentelor
calandaristice de
aducere cu cele la
care se manifest
consumul lor,
asigurarea de la
furnizori care
practic preuri
de vnzare
avantajoase,
prezint grad
ridicat de
certitudine n

livr
ri,
care
antr
enea
z
pent
ru
achi
ziie,
trans
port
i
stoc
are
un

c
os
t
m
in
i
m
.

A
pr
ov
izi

onar
ea

Desfa
cerea

Mark
eting
ul

2.5.1. Determinarea stocurilor de producie pentru

materia prim tabl la SC ELDECO SRL

Necesarul anual de tabl este de 1440 tone .

Analiza datelor privind intrrile calendaristice i cantitative de tabl n
depozitul unittii se prezint astfel:
Tabelul 1.2.Intrrile calendaristice i cantitative de tabl n
depozit

Nr.
Data intrrii n
Intervalul efectiv
Cantitatea
Q

ef

xI

ef

crt.
depozit a
Ief (zile)

efectiv intrat

resursei

Qef( tone)

(tablei)

1
25.01.2012
27

250
6750
2
25.04.2012
90
250
22500
3
31.08.2012
128
400
51200
4
30.11.2012

91
300
27300
TOTAL
X
1200
107750

Dimensiunea stocurilor la SC ELDECO SRL

Tabelul 1.3 Dimensiunea stocurilor curente, de siguran

i de producie pe niveluri de formare si modaliti de
exprimare la materia prima tabl

Tip
Stocul curent
Stocul de
Stocul de

stoc

siguran
producie

Nivel

fizic
n zile
fizic
n zile
fizic
n zile

(tone)

(tone)
(tone)

Maxim

356
89

68
17
440
110
Mediu

178
68
17
262
-

Minim

0
0
68
17
84
21

Intrrile calendaristice i cantitative de material lemnos

n depozit la SC ELDECO SRL

Tabelul 1.4 Intrrile calendaristice i cantitative de

material lemnos n depozit

Nr.
Data intrrii n
Intervalul efectiv
Cantitatea
Q

ef

xI

ef

crt.
depozit a
Ief (zile)

efectiv intrat

resursei

Qef( tone)

(material

lemnos)

1
15.01.2012
17

170
2890
2
20.04.2012
95
150
14250
3
26.08.2012
128
220
28160
4
24.11.2012

90
140
12600
TOTAL
X
680
57900

Dimensiunea stocurilor curente, de siguran i

de producie la materia prima tabl la SC
ELDECO SRL
Tabelul 1.5 Dimensiunea stocurilor curente, de siguran
i de producie pe niveluri de formare si modaliti de
exprimare la materia prima tabl

Stocul curent
Stocul de
Stocul de

Tip stoc

siguran
producie

Nivel

fizic
n zile
fizic
n zile
fizic
n zile

(tone)
(tone)
(tone)

Maxim

170
85
44
22
236
118

Mediu

85
44
22
151
-

Minim

0
0
44
22
66
33

Exemplificarea metodei ABC in cadrul SC ELDECO SRL

Pentru a prezenta modul de aplicare a metodei ABC in cadrul SC ELDECO SRL am luat in considerare

doua produse: matrita tip1(A) si matrita tip 2(B)

Se cunosc urmatoarele informatii:

Elemente
U.M.
A
B

Total

Cheltuieli directe
RON
2.000
3.600
5.600

Cheltuieli indirecte de productie

RON
2.200

Cheltuieli generale de administratie

RON
500

Cheltuieli de desfacere
RON
300

Cantitate fabricata

RON
400
600
1.000

Analiza si gruparea activitatilor

Cheltuielile indirecte de productie sunt repartizate luand drept baza de repartizare cheltuielile directe. Cheltuielile generale de administratie
si cele de desfacere sunt repartizate pe baza costului de productie. Marja de profit este de 20% din pretul de vanzare.

Analiza si gruparea activitatilor se prezinta astfel

Activitatea
Cost

Inductorul
(RON)

Comenzi materii prime si materiale

200
Numar comenzi lansate

Gestiunea stocurilor
200
Numar sorto-tipodimensiuni

materii prime

Pregatirea si lansarea fabricatiei

400
Numar loturi lansate

Productie
1.400
Ore functionare utilaje

Administratie
500
Ore calculatie cost

Desfacere
300
Numar de produse

Inductori
Mai dispunem de urmatoarele informatii

Inductor
A
B

Comenzi materii prime si materiale

5
9
14

Gestiunea stocurilor
4
6

10

Pregatirea si lansarea fabricatiei

400
500
900

Productie
100
300

400

Administratie
30
35
65

Desfacere
400
600

1.000

Costul complet comercial

Costul complet comercial

Articol de calculatie
A
B

Cheltuieli directe

2.000
3.600

Cheltuieli indirecte de productie

780
1.420

Cost de productie
2.780
5.020

Cheltuieli generale de administratie

166,8
333,2

Cheltuieli de desfacere
111,2
188,8

Cost complet comercial

3.058
5.542

Cantitate
400
600

Cost complet comecial unitar

7.645
9.237

Exemplificare mod de calcul metoda ABC la firma SC ELDECO SRL

B) Metoda ABC:

1) Repartizarea costurilor activitilor asupra produselor, pe baza inductorilor de cost:

Activitate
Cost
Inductori
Cheltuieli
Inductori
Cheltuieli

Produsul A

aferente
Produsul B
Aferente

produsului A

Produsului

Comanda materii prime

200
5
71,45
9
128,55

Gestiunea stocurilor
200
4
80
6
120

Pregatirea si lansarea
400
400
177,6

500
222,4
fabricatiei

Productie
1.400
100

350
300
1.050

Administratie
500
30
230,7
35
269,3

Desfacere
300
400
120
600
180

Total
3.000
1.029,75
1.970,25

Exemplificare mod de calcul metoda ABC la firma SC

ELDECO SRL
Pentru produsul A:

- cheltuieli directe: 2.000 RON

- cheltuielile indirecte de producie: 1.029,75 RON

- costul de producie: 2.000 + 1.029,75 RON = 3.029,75 RON

- costul de producie unitar: 3.029,75/400 = 7,574 RON

Pentru produsul B:

- cheltuieli directe: 3.600 RON

- cheltuielile indirecte de producie: 1.970,25 RON

- costul de producie: 3.600 + 1.970,25 = 5.570,25 RON

- costul de producie unitar: 5.570,25/600 = 9,284 RON

3) Preul de vnzare:

pentru produsul A: 7,574 + 20%X = X; A = 9,468 RON

- pentru produsul B: 9,284 + 20%Y = Y; B = 11,605 RON

4) Rezultatul este: (9,468 7,574) x 400 + (11,605 9,284) x 600 = 2.150,2

RON Profit.

Bibliografie

1. Bleoju Gianita, Management strategic, Edit.Universitatii Dunarea

de Jos din Galati
2. Caruso, D., Demand-Driven Supply Networks: SCM Done Right, AMR
Research, http://www2.cio.com/analyst/report1957.html

3. Ericson, J., The Supply Chain by

Piece,http://www.line56.com/articles/default.asp?NewsID=3263

4. Fotache, D., Hurbean, L., Soluii informatice integrate pentru gestiunea

afacerilor, Editura Economica, Bucureti, 2004

5. Hamilton, B.A., SCM at 21: the Hard Road to Adulthood,

http://www2.cio.com/consultant/report1953.html

6. Kalakota, R., Robindon, M., e-Business 2.0. Roadmap for Success,

Addison-Wesley, 2001
7. Kocs, C., The ABCs of Supply Chain Management,
http://www.cio.com/research/scm, 2003

8. Mudimigh, Al., Zairi, M., Al-Mashari, M., ERP software

implementation: an integrative framework, European Journal of
Information Systems, vol. 10, number 4, 2001,pp. 216-226