SET DE NTREBRI

INTREBRI TEORETICE
1. Explicai rolul analizei diagnostic pentru organizaie.
2. Explicai necesitatea evalurii unei ntreprinderi.
3. Definii micromediul i prezentai componenii acestuia.
4. Prezentai conceptul de strategie financiar.
5. Prezentai obiectivele i mijloacele de realizare ale diagnosticului resurselor
umane. Argumentai necesitatea acestuia.
STUDII DE CAZ
6. Prezentai factorii de macromediu in cadrul unei entiti alese de
dumneavoastr..
7. Prezentai analiza SWOT i exemplificai pentru o societate.
8. Pe baza datelor furnizate de bilanul contabil i contul de profit i pierdere din
cadrul cursului (capitolul 9), calculai i interpretai rezultatele pentru
indicatorii din tabelele rmase necompletate.
9. Elaborai bilanul social pe baza datelor din cadrul cursului prezentate n
cadrul subcapitolului 10.9

Not: pentru ntrebrile teoretice se solicit argumente proprii i referinele

bibliografice utilizate la finalul fiecrui subiect. Subiectele se prezint n
ordine.

SET DE NTREBRI
INTREBRI TEORETICE
1. Explicai rolul analizei diagnostic pentru organizaie.
Rolul analizei diagnostic pentru o intreprindere/organizatie este de a stabili
punctele forte si punctele slabe ale acestora. In aceasta analiza se poate
evalua tot ce tine de organizatie, de la angajati, la performanta acestora,
pana la piata de desfacere a firmei si domeniul in care aceasta isi desfasoara
activitatea. Principalul rol din punctul meu de vedere, prin aceasta analiza
diagnostic, este de a se putea observa si sublinia cu usurinta toate punctele
slabe ale firmei, dupa care se poate trece la masuri corective sau preventive,
pe termen scurt sau lung, de a corecta eventualele greseli din sistem. Fiecare
organizatie poate sa aiba un ecosistem simplu sau complex, in functie de
numarul de angajati sau de profitul generat de intreprindere. Aceasta
analiza este buna atat in momentele bune cat si in momentele mai putin
bune, deoarece scopul este de a determina eventuale verigi slabe si a le
repara, inainte ca vreuna sa cedeze, astfel se consolideaza pozitia firmei in
lupta cu concurentii directi sau in relatia organizatiei cu clientii directi sau
indirecti.
Aceasta analiza diagnostic trebuie facuta cat mai obiectiv si cat mai sincer
posibil, deoarece este o unealta foarte folositoare, inclusiv pentru a detecta
punctele tari ale unei organizatii si de a le evidentia cat mai mult posibil.
Ca si concluzie pot spune ca aceasta analiza diagnostic ar trebui executata
de orice firma, fie ea mica, medie sau mare, la un interval de timp bine
definit, pentru a evita producerea de erori si pentru a mentine organizatia la
un nivel constant in afacerea pe care aceasta o intreprinde.

2. Explicai necesitatea evalurii unei ntreprinderi.

Evaluarea unei firme este necesara doar in anumite momente, si ea are ca
scop stabilirea unui pret care sa poata fi folosit intr-o tranzactie dintre un
vanzator si un cumparator. De obicei aceasta evaluare se face in anumite
cazuri, cum ar fi schimbarea dreptului de de proprietate asupra firmei,
schimbarea marimii si structurii capitalului, a numarulu si componentei
asociatilor si actionarilor, sau in cazul de litigii sau actiuni juridice cu scop
patrimonial. Aceasta evaluare este o actiune complexa, iar ca si evaluator se
poate folosii un evaluator intern, extern sau independent.
O evaluare se mai poate face atunci cand o alta firma se pregateste sa preia
o firma mai mica, astfel prin aceasta evaluare se poate stabili un pret corect
de achizitie al respectivei firme. De asemenea, o firma mai mare, cu
actionari si un consiliu de conducere, poate sa faca o evaluare a firmei lor in
vederea cotarii la bursa a organizatiei lor.
3. Definii micromediul i prezentai componenii acestuia.
Micromediul se refera la relatiile dezvoltate de o intreprindere/organizatie
cu furnizorii si clientii sai, relatii la care de obicei participa si diversi
intermediari, concurenti si public.
Componentele micromediului sunt:
a. Furnizorii
b. Intermediarii
c. Clientela
d. Concurenta
a. Furnizorii:
Furnizorii unei intreprinderi reprezinta partenerii pe care o societate ii
are, cu care colaboreaza, in vederea procurarii de materie prima sau
diverse materiale/piese/utilaje pentru a putea produce sau furniza la
randul sau diverse produse/servicii spre alte societati comerciale sau spre
clientela.
3

Furnizorii de obicei se regasesc in reclame, sau in prezentari ale firmelor

direct la sediul societatii. De asemenea, tendinta de astazi este de a
participa ca si firma la diverse meeting-uri, seminarii sau targuri, pentru
a contacta diversi furnizori.
b. Intermediarii:
Intermediarii sunt persoane sau organizatii de afaceri specializate in
vederea realizarii diferitelor functii de marketing. Printre cele mai
importante functii ale intermediarilor se numara: informarea
consumatorilor, promovarea produselor, negocierea contractului,
lansarea comenzii, finantarea, asumarea riscului, posesia fizica a
produselor, plata si transmiterea dreptului de proprietate.
Exista mai multe tipuri de intermediarii, de la vanzatorii de magazine,
brokeri, si chiar procesori sau manufacturieri, care realizeaza anumite
actiuni de schimbare a produsului. Toti intermediarii au un rol important
in buna desfasurare a activitatii unei societati, iar selectarea acestora
poate fi un proces destul de costisitor.
c. Clientela:
Clientela se refera la beneficiarii directi al produselor/serviciilor
produse/furnizate de catre o organizatie. Avand in vedere calitatea
serviciilor si a produselor firmei, se creeaza o clientela fidela, care duce la
cresterea veniturilor unei intreprinderi, iar pierderea acestora poate duce
la o scadere drastica a profiturilor unei organizatii.
Principiul meu este ca mai bine ai un client fericit, care la randul lui
poate mai aduce la randul sau alti clienti, pe cand daca ai un client
nefericit, atunci din start pierzi 20 de clienti poteniali, din cauza reclamei
proaste facute de clientul nemultumit.
d. Concurenta:
In ziua de astazi, fiecare intreprindere are unul sau mai multi concurenti.
Cunoasterea acestora este vitala, pentru a putea fi eficient. Din punctul
meu de vedere orice firma trebuie sa aibe in vedere distributia si modul
de promovare al concurentilor, deoarece in acest fel se poate observa
avantajele si dezavantajel directe fata de concurenta.
Exista trei tipuri de concurenta si anume:
4

- concurenta la nivel de marca;

- concurenta la nivel de sector de activitate;
- concurenta la nivel de forma.
Orice companie trebuie sa isi adapteze strategiile si prinipiile de
functionare in functie de concurenta directa si in functie de clientul final.
Preturile trebuie adaptate in asa fel incat sa reflecte realitatea si calitatea
produselor sau a serviciilor furnizate sa nu lase niciodata de dorit, in
felul acesta clientii raman multumiti.
4. Prezentai conceptul de strategie financiar.
Strategia financiara presupune identificarea surselor de finantare si
utilizarea eficienta a resurselor financiare.
Strategia financiara se axeaza pe partea de datorii din bilant si are
legatura cu problemele de finatare pe termen lung a companiei.
Directorul financiar (CFO) este arhitectul strategiei financiare care
sprijina strategia generala a firmei.
Exista trei nivele de strategie financiara si anume:
- nivelul de corporatie:
Nivelul de corporatie se refera la scopurile generale ale organizatiei
si la modul in care se va adauga valoarea diferitelor parti (unitati) ale
organizatiei. De regula, acesta se mai numeste Holding-ul companiei.
- nivelul de unitate de afaceri:
Acest nivel se refera la cum poate compania sa fie un concurent de
succes pe anumite piete. Principalele preocupari sunt cum se poate obtine
un avantaj competitiv; ce noi oportunitati pot fi identificate sau create in
diferite piete; cresterea cotei de piata si in ce masura corespund
produsele sau serviciile cu nevoile consumatorilor, astfel incat sa se
atinga obiectivele organizatiei de profitabilitate pe termen lung.

- Nivelul operational:
5

Nivelul operational se refera la deciziile operationale, care stabilesc

cum diferitele parti componente ale unei organizatii ajuta la
implementarea eficienta a deciziilor la nivel de corporatie, in materie de
resurse, procese si angajati. In majoritatea companiilor, strategiile de
afaceri de succes depind in mare parte de deciziile luate la nivel
operational, de aceea in acest nivel este necesar un efort sustinut, pentru
a obtine cele mai bune rezultate.
5. Prezentai obiectivele i mijloacele de realizare ale diagnosticului resurselor
umane. Argumentai necesitatea acestuia.
Obiectivele diagnosticului resurselor umane se concretizeaza in diverse
analize, cum ar fi:
- analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere
cantitativ, structural, si calitativ.
- analiza gradului de stabilitate a personalului;
- analiza utilizarii timpului de munca;
- analiza conflictualitatii in relatiile de munca;
- analiza eficientei utilizarii personalului.
- elaborarea bilantului social ca instrument modern de analiza a
potentialului uman al organizatie.
Practic aceste analize se fac de catre departamentul resurselor umane
pentru a eficientiza cat mai bine mana de lucru. In acest sens, de cele mai
multe ori se angajeaza personal calificat cu experienta anterioara in
domeniul in care activeaza si societatea angajatoare.
Se fac aceste analize si din cauza fluctuatiei de personal, deoarece la
anumite firme aceasta fluctuatie este in urcare pe cand la alte societati,
aceasta fluctuatie este in scadere sau se mentine constanta. Prin
intermediul resurselor umane si cu ajutorul managementului superior se
are in vedere imbunatatirea calitatii locului de munca si stimularea
angajatului, pentru ca angajatul sa se simta bine la locul sau de munca.
De cele mai multe ori, la noi in tara s-a inceput adoptarea unor principii
din occident, si anume stimularea angajatului si in afara locului de
munca, prin anumite gratuitati sau discounturi pentru anumite activitati.
6

De asemenea, se adopta si practicarea teambuilding-urilor, deoarece in

acest fel se pot intalni mai multi colegi, din mai multe departamente, si
astfel se pune baza unei prietenii colegiale.
De multe ori, aceste lucruri nu sunt indeajuns, si atunci apar si certuri,
sau diferite scandaluri in randul muncitorilor. De fiecare data aceste
incidente trebuie tratate cu seriozitate si aceste conflicte trebuie stinse cat
mai repede posibil, prin ascultarea problemelor angajatilor in relatiile lor
cu seful lor direct sau cu colegii. Din acest punct de vedere, se fac anual
cate o evaluare a personalului, unde fiecare angajat isi poate sustine
propriul sau punct de vedere in raport cu organizatia si cu colegii
respectiv superiorii sai.
Prin aceste evaluari, se poate eficientiza cat mai bine personalul,
deoarece se pot trage niste concluzii d.p.d.v. comportamental si
psihologic.
Aceste obiective ale diagnosticului resurselor umane sunt necesare pentru
o buna colaborare intre departamene, intre angajati, astfel se
eficientizeaza lucrul, timpul de lucru este exploatat in deplinatatea
legiilor statului si angajatii se simt mai confortabil la locul de munca.
STUDII DE CAZ
6. Prezentai factorii de macromediu in cadrul unei entiti alese de
dumneavoastr.
Firma aleasa pentru mine pentru prezentarea factorilor de macromediu,
este firma unde lucrez in prezent si anume: Kendrion Automotive (Sibiu)
SRL.
Mediul demografic al firmei:
Mediul demografic al firmei este repezentat de populatia locului unde
firma isi desfasoara activitatea. Firma a luat nastere in anul 1998 in
Sibiu, sub o alta denumire, avand ca firma mama o fabrica din
Germania. S-a ales aceasta locatie din cauza populatiei destul de tinere
din Sibiu, precum si a oamenilor destul de bine pregatiti de aici. S-a avut
in vedere si faptul ca aici si in apropiere existau facultati din care
rezultau ingineri sau alti specialisti in diverse domenii. Probabil ca
locatia din Sibiu a fost aleasa si pe faptul ca aici orasul semana putin cu
7

orasele din Germania, dar si pentru faptul ca multi sasi au trait si inca
mai traiesc pe meleagurile acestui oras.
Mediul cultural al firmei:
Valorile culturale fundamentale au rezistat in timp, astfel oamenii din
Sibiu isi pastreaza convingerile si valorile profunde.
Firma mama a avut succes in Sibiu deoarece nu era o firma de tip
corporatie, ci mai mult o fabrica de familie, unde toata lumea se simtea
bine la locul de munca, in consecinta si valorile nemtesti s-au transferat
in Sibiu, odata cu deschiderea filialei de aici.
Mediul economic:
Mediul economic s-a reflectat doar in costurile de productie din tara
noastra, costuri care erau cu mult mai mici decat in Germania. Puterea
de cumparare nu trebuia sa vina din oras sau din tara noastra, deoarece
produsele erau fabricate in firma dupa care erau trimise in Germania
pentru vanzare, la firma mama. Procurarea materiilor prime se faceau
initial din Germania, dupa care ulterior la industrializarea tarii, s-a
inceput colaborarea cu diverse firme romanesti pentru procurarea
materiilor prime.
Mediul natural:
Initial firma a inceput activitatea in colaborare cu o alta firma, firma ce
foloseste injectia de mase plastice pentru fabricarea diverselor produse.
Prima locatie, a fost in aceasi curte cu respectiva fabrica, si aici se
intruneau toate cerintele de mediu de la respectiva data.
Mediul tehnologic:
Acest mediu nu a fost foarte important deoarece toate utilajele si liniile
de productie veneau deja complete din Germania, astfel s-a evitat
tehnologizarea fabricii, deoarece initial acest lucru nu era necesar.
Inainte de implementarea liniilor de asamblare in locatia din Sibiu,
operatori, sefi de schimb, ingineri, erau trimisi la diverse instruiri la
locatia din Germania pentru a putea intelege modul de fabricare.
Mediul politic-legislativ:

De la infiintare pana in prezent, toate legiile statului romanesc au fost

respectate, in prezent firma noastra facand parte din marii contribuabili
ai statului.
7. Prezentai analiza SWOT i exemplificai pentru o societate:
Puncte tari (Strengths):
- exteriorul restaurantului este curat si ingrijit
- preturile sunt mai mici decat cele ale competitorilor
- produsul vandut nu se afla in oferta altui restaurant
- exista un serviciu de livrare la domiciliu pentru clienti
- imagine de marca puternica
- meniu variat
- personal bine pregatit
Slabiciuni (Weaknesses):
- restaurantul este nou infiintat si nu este recunoscut pe piata
- restaurantul nu este dotat cu facilitati pentru persoanele handicapate
- finantarea este limitata
- in oferta restaurantului se afla produse care sunt disponibile deja pe
piata
- nu exista promovare
- restaurantul nu are parcare
- accesul clientilor este greoi
Oportunitati (Opportunities):
- o cladire de birouri noua se construieste in apropiere
- un complex de apartamente se construieste in apropiere
- competitorul principal s-a retras de pe piata

- cladirea spatioasa de vis-a-vis este libera pentru inchiriere, deci este

posibila o extindere a restaurantului
- primaria ofera subventii pentru o activitate pe care o desfasoara
restaurantul

Amenintari (Threats):
- Un restaurant cu un brand de proportii mari se deschide in apropiere
- Un competitor important a redus preturile la produsele din meniu
- Costurile operationale sunt in crestere
- Pretul chiriei a crescut
- Rata dobanzii la credite a crescut
- Un alt restaurant a inceput sa ofere produse similare, mai ieftine.

8. Pe baza datelor furnizate de bilanul contabil i contul de profit i pierdere

din cadrul cursului (capitolul 9), calculai i interpretai rezultatele pentru
indicatorii din tabelele rmase necompletate.
Tabelul9.1.

10

Bilantprescurtatpeperioada20092011
lei

Nr.
rd.

Denumireaindicatorului
A
A.ACTIVEIMOBILIZATE
I.IMOBILIZRINECORPORALE
II.IMOBILIZRICORPORALE
III.IMOBILIZRIFINANCIARE
ACTIVEIMOBILIZATETOTAL
(rd.01la03)
B.ACTIVECIRCULANTE
I.STOCURI,dincare:

mrfurigestiunedepozit
mrfurigestiuneamnunt*

altematerialeconsumabile
II.CREANE,dincare:
creaneclieni
TVAderecuperat
III.INVESTIIIPETERMENSCURT
IV.CASAICONTURILABNCI,dincare:
casanlei
conturilabncinlei

ACTIVECIRCULANTETOTAL
(rd.05la08)
C.CHELTUIELINAVANS
D.DATORII:SUMELECARETREBUIEPLTITE
NTROPERIOADDEPNLAUNAN,dincare:
datoriifa defurnizori
datoriifa debugetulstatului
datoriifa deasociai
datoriifa desalariai
datoriifa debugetulasigurrilorsociale

TVAneexigibil(soldcreditor)
dobnziaferentecreditelorbancare
71

11

Soldla
31.12.2009

31.12.2010

31.12.2011

1
2
3

375
0
0

1.787
0
0

714
0
0

375

1.787

714

5
5a
5b
5c
6
6a
6b
7
8
8a
8b

8.788
8.747
0
41
5.895
4.424
1.471
0
2.377
3.888
(1.511)

80.203
11.262
68.941
0
13.511
2.551
10.960
0
690
2.052
(1.362)

218.516
11.077
207.438
1
47.152
21.229
25.923
0
662
625
37

17.060

94.404

266.330

10

11

16.541

75.602

229.255

11a
11b
11c
11d
11e
11f
11g

15.570
72
899
0
0
0
0

32.007
1.048
28.879
92
64
13.512
0

76.229
3.092
109.279
0
0
40.151
504

E.ACTIVECIRCULANTENETE/DATORII
CURENTENETE
(rd.09+101118)
F.TOTALACTIVEMINUSDATORIICURENTE(rd.
04+12)
G.DATORII:SUMELECARETREBUIEPLTITE
NTROPERIOADMAIMAREDEUNAN,dincare:
creditebancarepetermenlung
H.PROVIZIOANE
I.VENITURINAVANS(rd.17+18),dincare:
subveniipentruinvestiii
veniturinregistrateinavans
J.CAPITALIREZERVE
I.CAPITAL(rd.20la22),dincare:
capitalsubscrisvrsat
capitalsubscrisnevrsat

patrimonialregiei
II.PRIMEDECAPITAL
IV.REZERVE(rezervelegale)
V.PROFITULSAUPIERDEREAREPORTAT()

VI.PROFITULSAUPIERDEREAEXERCIIULUI
FINANCIAR
Repartizareaprofitului
CAPITALURIPROPRIITOTAL
(rd.19+23+24+/25+/2627)
Patrimonialpublic
CAPITALURITOTAL(rd.28+29)

12

519

18.802

37.075

13

894

20.589

37.789

14

15.000

11.844

14a
15
16
17
18

0
0
0
0
0

15.000
0
0
0
0

11.844
0
0
0
0

19
20
21
22
23
24
25

200
200
0
0
0
40
654

200
200
0
0
0
40
654

200
200
0
0
0
40
5349

26

694

4.695

20.356

27

694

28

894

5.589

25.945

29
30

0
894

0
5.589

0
25.945

Contuldeprofitsipierderepeperioada20092011
Denumireaindicatorului
A
1. Cifradeafacerinet(rd.02+0304+05
+06)
Produciavndut
Venituridinvnzareamrfurilor
Reducericomercialeacordate
Venituridindobnzinregistratedeentit ile
radiatedinRegistrulgeneralicaremaiau
nderularecontractedeleasing
Venituridinsubveniideexploatareaferente
cifreideafacerinete
2. Venituriaferentecostuluiproduciei,
lucrriloriserviciilorncursdeexecuie
SoldC
SoldD

Nr.
rd.
01
02
03
04
05

0
15.677
0
0

0
99.219
0
0

0
205.769
0
0

06

07

08

72

12

lei

Realizrinperioadaderaportare
31.12.2009
31.12.2010
31.12.2011
1
2
3
15.677
99.219
205.769

3. Produciarealizatdeentitatepentru
scopurilesalepropriiicapitalizat
4. Altevenituridinexploatare
VENITURIDINEXPLOATARETOTAL
(rd.01+0708+09+10)
5. a)Cheltuielicumateriileprimei
materialeleconsumabile
Altecheltuielimateriale
b)Altecheltuieliexterne(cuenergieiap)
c)Cheltuieliprivindmrfurile
Reducericomercialeprimite
6. Cheltuielicupersonalul
(rd.18+19)
a)Salariiiindemnizaii
b)Cheltuielicuasigurrileiprotecia
social
7. a)Ajustridevaloareprivindimobilizrile
corporaleinecorporale(rd.2122)
a.1)Cheltuieli
a.2)Venituri
b)Ajustridevaloareprivindactivele
circulante(rd.2425)
b.1)Cheltuieli
b.2)Venituri
8. Altecheltuielideexploatare(rd.25la28)
8.1.Cheltuieliprivindprestaiileexterne
8.2.Cheltuielicualteimpozite,taxei
vrsminteasimilate
8.3.Cheltuielicudespgubiri,donaiii
activelecedate
Cheltuieliprivinddobnzilederefinanare,
nregistratedeentit ileradiatedinRegistrul
generalicaremaiaunderularecontracte
deleasing
Ajustriprivindprovizioanele(rd.3233)
Cheltuieli
Venituri
CHELTUIELIDEEXPLOATARETOTAL
(rd.12la1516+17+20+23+26+31)
PROFITULSAUPIERDEREADIN
EXPLOATARE:
Profit(rd.1134)
Pierdere(rd.3411)
9. Venituridininteresedeparticipare
dincare,veniturileobinutedelaentit ile
afiliate
10. Venituridinalteinvestiiiimprumuturi
carefacpartedinactiveleimobilizate
dincare,veniturileobinutedelaentit ile
afiliate
11. Venituridindobnzi
dincare,veniturileobinutedelaentit ile
afiliate
Alteveniturifinanciare
VENITURIFINANCIARETOTAL(rd.35+
37+39+41)

13

09

10
11

0
15.677

0
99.219

10
205.779

12

1.070

2.043

110

13
14
15
16
17
18
19

67
0
13.148
0
0
0
0

3.513
0
78.869
0
1.690
1.320
370

865
0
165.222
0
117
93
24

20

99

457

1.073

21
22

99
0
0

457
0
0

1.073
0
0

0
0
452
452
0

0
0
6.711
5.961
561

0
0
10.348
9.614
17

189

717

0
0
0
14.836

0
0
0
93.283

0
0
0
177.735

841
0
0
0

5.936
0
0
0

28.044
0
0
0

0
0

1
0

0
0

0
0

78
79

19
19

23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44

73

14

Tita Bogdan

MO1

12. Ajustridevaloareprivindimobilizrile
financiaredeinutecaactivecirculante(rd.
4647)
Cheltuieli
Venituri
13. Cheltuieliprivinddobnzile
dincare,cheltuielinrelaiacuentit ile
afiliate
Altecheltuielifinanciare
CHELTUIELIFINANCIARETOTAL(rd.
45+48+50)
PROFITULSAUPIERDEREA
FINANCIAR()

Profit(rd.4451)
Pierdere(rd.5144)
14. PROFITULSAUPIERDEREA
CURENT()

Profit(rd.11+443451)
Pierdere
(rd.34+511144)
15. Venituriextraordinare
16. Cheltuieliextraordinare
17. PROFITUL/PIERDEREADIN
ACTIVITATEAEXTRAORDINAR

Profit(rd.5657)
Pierdere(rd.5756)
VENITURITOTALE
(rd.11+44+56)
CHELTUIELITOTALE
(rd.33+51+57)
PROFITULSAUPIERDEREA
BRUT()

Profit(rd.6061)
Pierdere(rd.6160)
18. Impozitulpeprofit
19. Alteimpoziteneprezentatelaelementelede
maisus
20. PROFITULSAUPIERDEREANET()
AEXERCIIULUI
Profit(rd.626465)
Pierdere(rd.61+64+65);
(rd.64+6562)

Nr.
15

Indicatori

0
0
22
0

0
0
289
0

0
0
3.675
0

0
22

0
289

3.675
3.675

53

0
22

0
210

0
3.656

54
55

819
0

5.726
0

24.388
0

56
57

0
0

0
0

0
0

0
0
15.677

0
0
99.298

0
0
205.798

14.858

93.572

181.410

819
0
125
0

5.726
0
1.031
0

24.388
0
4.032
0

694
0

4.695
0

20.356
0

2009

2010

45
46
47
48
49
50
51
52

58
59
60
61
62
63
64
65
66
67

2011

Tita Bogdan
crt.
I.

MO1

RATEDESTRUCTURALEACTIVELOR

Rataactivelorimobilizate(Ri)=(Active
imobilizate
1.
/Activetotale)x100
Rataactivelorcirculante(Rc)=(Active
circulante
2.
/Activetotale)x100
Ratastocurilor(Rs)=(Stocuri/Active
circulante)x
2.1
100
Ratacreanelor(Rcr)=(Creane/Active
circulante)
2.2 x100

3.914

1.

458.516

704.781

51.512

84.957

82.047

34.554

14.311

17.704

2.
3.
4.
5.

16

RATEDESTRUCTURALEDATORIILOR

Ratastabilit iifinanciare(Rsf)=(Capital
permanent*/Totalresurse**)x100
Ratadatoriilorcurente(Rdc)=(Datoriicurente/
Totalresurse)x100
Rataautonomieifinanciare(Raf)=(Capitaluri
proprii/Totalresurse)x100
Ratandatorriiglobale(Rcp)=(Datoriitotale/
Totalresurse)x100
Ponderearesurselorcurentenresurselestabile
(Pr)
=(Datoriicurente/Capitalpermanent)x100

1.889

1908.277

Ratainv.fin.petermenscurtidisponibilit ilor
bneti(Rd)=(Investiiifinanciarepetermen
2.3 scurt+
Disponibilit ibneti/Activecirculante)x100
II.

8.679

Tita Bogdan

MO1

BIBLIOGRAFIE:
Staicu, Florea n articolul Diagnosticul intern premis a investiiei unei firme,
publicat n revista Tribuna economic, nr. 13/2002, p. 16.
- Maxim, Emil Diagnosticarea i evaluarea organizaiilor, Ed. SEDCOM LIBRIS,
Iai, 2008, pp. 103-104
- Androniceanu, Armenia; Miles, Michael Managementul schimbrii
organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pp. 92-98
- Domokos, Ern Management ieri, azi, mine, Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 1999, pp. 107-111
- Maxim, Emil Diagnosticarea i evaluarea organizaiilor, Ed. SEDCOM LIBRIS,
Iai, 2008, pp. 109-116
- Chivu, Luminia n articolul Competitivitatea concept i criterii, publicat n
revista Marketing. Management, nr. 2- 3/2003, p. 142.
- Constantinescu, Dan Anghel (i colaboratorii) Soluii inovative la problemele
economice de actualitate, Colecia Naionala, Bucureti, 2001, p. 15
- Russu, Corneliu Management strategic, Ed. ALL BECK, Bucureti, 1999, p. 217223

17