Unitatea de studiu 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Cuprins
Obiectivele unitii de studiu 2
2.1. Necesitatea i coninutul planificrii resurselor umane
2.2. Determinarea necesarului de de resurse umane
2.3. Oferta de resurse umane
2.4. Piaa muncii din Romnia
2.5. Analiza posturilor
Activiti practice
Bibliografie
Obiectivele unitii de studiu 2
nelegerea coninutului i importanei planificrii resurselor umane
Cunoaterea metodelor uzuale de planificare a personalului
Sesizarea problemelor actuale ale pieei muncii
nsuirea metodologie de analiz i evaluare a posturilor de munc
2.1. Necesitatea i coninutul planificrii resurselor umane
Pn nu demult, majoritatea organizaiilor acordau o atenie redus planificrii
resurselor umane, n raport cu celelalte laturi ale activitii lor, motiv pentru care,
frecvent, apreau necorelari ntre necesarul i disponibilul de personal i dezechilibre n
cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregtire /grupe
de vrst). Urmare acestui fapt, organizaiile i-au intensificat eforturile n acest
domeniu i au nceput s aplice sistemul de planificare a resurselor umane, bazat pe
metode de previziune din ce n ce mai riguroase. Astfel, s-a conturat progresiv scopul
planificarii resurselor umane, acela de a asigura organizaia, la momentul potrivit, cu
personalul necesar, n structura adecvat pe profesii, meserii, grupe de vrst, niveluri
de pregtire.
n prezent, planificarea este considerat ca o component esenial a
managementului resurselor umane, o parte integrant a planificrii organizaionale, care
vizeaz structurarea adecvat a resurselor umane ale organizaiei prin corelarea ofertei
de personal cu cererea de resurse umane a organizaiei. Ea presupune:
- identificarea nevoilor viitoare de personal ale organizaiei;
- compararea acestor nevoi cu disponibilul actual i stabilirea excedentului sau a
deficitului de personal;
- gsirea de soluii pentru echilibrarea balanei forei de munc prin disponibiliz
sau noi angajri de personal.
Principalele motive pentru care se folosete planificarea personalului sunt:
a) Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead
toate activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i
recruta dac nu tii de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie
managementul resurselor umane dovedete faptul c eficien i eficacitatea lor depinde
de o planificare atent a personalului.
b) Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru
organizaii care practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care
lucreaz n organizaii unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un
proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de resurse umane,
15

are grij s menin suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al
organizaiei are ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i
ele parte din planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor. Este evident c
perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei
angajailor.
O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de
management al resurselor umane i conducerea organizaiei, astfel nct s fie
ndeplinite urmtoarele cerine:
- asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in funcie
de dezvoltarea viitoare a acesteia ;
- ncadrarea costurilor cu personalul n limite judicioase ;
- preintampinarea apariiei unor dezechilibre majore generate de inexistena
personalului necesar, sau de existena supraefectivelor de personal, n raport cu nevoile
reale impuse de volumul de activitate al organizaiei;
- o perspectiv clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii
personalitatii profesionale a fiecrui angajat.
Planificarea resurselor umane cuprinde:
- analiza situaiei prezente a resurselor existente din cadrul organizaiei;
- interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine
viitoare de resurse de munc;
- definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i de recrutare de noi
cadre.
Necesitatea planificarii resurselor umane ale organizatiei apare cu pregnan
atunci cnd se cauta rspunsul unor intrebari de genul :
- de ci oameni si de ce fel de oameni este nevoie in organizaie?
- ct din personalul necesar poate fi acoperit din resursele interne?
- ct personal trebuie angajat din exterior i n ce structur?
- ce trebuie sa fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile ?
Cerintele planificarii rationale a resurselor umane la nivelul unei organizatii,
sunt :
- folosirea unor metode si tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific,
singurele n msur sa asigure un grad adecvat de previziune a nevoilor si
disponibilitilor de resurse umane;
- implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice
din cadrul organizaiei, i nu numai a compartimentului de resurse umane al acesteia;
- responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n furnizarea i colectarea
datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane;
- efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte
activiti ale organizaiei (producie, livrare, aprovizionare, etc);
- identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se
manifeste i, mai ales, s se acutizeze;
- integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea
organizaional de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile
strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politicilor de personal
ale acesteia ;
- asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a
amplificrii potenialului lui productiv i creativ;
- asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei, prin
dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile sa fac fa unor
cerine dinamice i diversificate.
16

Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele faze:

1) evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv, n funcie de volumul
previzionat al activitatii viitoare;
2) analiza situaiei cantitative i calitative a forei de munc existente i a
utilizarii acesteia;
3) analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane
necesare;
4) analiza posibilitilor de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei
ramase neacoperit;
5) planificarea propriu-zisa a resurselor umane;
6) stabilirea necesarului cantitativ pe profesii/meserii/vrste, sexe;
7) actualizarea permanent a planului.
n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse
umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre
elementele care stau la baza planificrii resurselor umane, cele mai importante sunt:
strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i
serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni) etc.
2.2. Determinarea necesarului de de resurse umane
n general, necesarul de resurse umane al unei organizaii pentru o perioad
viitoare de timp depinde de volumul total de munc de munc aferent perioadei
respective i de productivitatea individual a unui angajat. Aceasta nseamn c cererea
de resurse umane a unei ntreprinderi deriv, n primul rnd, din cererea de produse i
servicii realizate de ntreprinderea respectiv, iar dac aceasta va crete, ea va determina
o sporire a cererii de resurse umane.
Pornind de la principiul general al raportrii volumului total de munc la
cuantumul de munc ce poate fi realizat de un angajat, determinarea necesarului de
personal folosete metode specifice fiecrei categorii de personal din structura
organizaiei. Astfel s-au conturat mai multe metode de estimare a necesarului de
personal.
Estimarea produs de un expert este metoda cea mai simpl i se bazeaz pe
opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza
evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Procedeul este destul de
informal i subiectiv,dar el poate fi mbuntit prin folosirea metodei Delphi.
Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De
fapt, metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai
multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii
chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii. Experilor li se cere, de
mai multe ori i n modaliti diferite, s aproximeze nevoile organizaiei-subiect n
domeniul resurselor umane pentru anul viitor. Apoi cifrele sunt adunate, se calculeaz o
medie i se iau n considerare i rspunsurile extreme. Se obine astfel un interval de
variaie i o valoare cu probabilitate maxim.
Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care
activeaz ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este
recomandabil metoda Delphi.
Tehnica de proiectare a tendinei presupune elaborarea unei prognoze bazate pe
relaia, observat n trecut, dintre un factor relaionat procesului de angajare i acest
proces n sine. De exemplu, rata omajului. Se poate elabora un grafic care s arate
relaia existent ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza
observaiilor fcute, se poate ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei.
17

Problema principala este aici gsirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor
consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe care
organizaia l are la dispoziie).
Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac
tehnica precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de
angajare, tehnica modelrii in n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu
respectivul proces.
Analiza succesiunii este o metod utilizat frecvent pentru anumite categorii de
personal. Ea se bazeaz pe folosirea unor planuri de nlocuire/succesiune elaborate
pentru a evidenia schimbrile posibile n poziia personalului, promovrile estimate i
nlocuirile posibile pentru fiecare segment din structura organizaiei.
Curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare
creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce
la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea cererii de
resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu
ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a
productivitii, cu mai puini angajai.
Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele
descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea
unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc). Aceste uniti i
formuleaz propriile predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate,
obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la
nivelul ntregii organizaii.
Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El
este cel care face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau
pierderi (datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat
pentru perioada urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal.
Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor
indicatori, cum ar fi:
Productivitatea muncii care, n forma sa direct, exprim cantitatea (valoarea)
produciei obinute pe unitatea de timp de munc, iar n form indirect, arat consumul
de munc pe unitatea de produs. n funcie de unitatea de timp folosit, putem deosebi
productivitatea anual, lunar, zilnic sau orar a muncii.
Rata fluctuaiei, calculat ca un raport procentual ntre totalul celor plecai din
ntreprindere ntr-un anumit an calendaristic i numrul mediu de angajai din anul
respectiv. O rat de 25% poate fi considerata ca satisfctoare pentru o firm. O rat de
100% poate constitui o problem major. n unele situaii aceast rat ofer informaii de
pre. Are ns i dezavantaje:
- nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare,
- nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac;
- nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu rspunsul la urmtoarele
ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult
timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut
loc descreteri/creteri majore?
Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele
sunt:
- dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete;
- permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific
nlocuirea (ex: pensionarea);
18

- deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei;

- introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva
concedierile de mai trziu.
Dezavantajele sunt:
- costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai;
- ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii;
- costuri de instruire i adaptare;
- irosirea de resurse n oameni;
- dificulti n atragerea noilor resurse umane.
Rat mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate,
mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i
angajrilor sunt deosebit de costisitoare.
Rata stabilitii, stabilit ca raport procentual ntre numrul angajailor plecai cu
o vechime de peste un an i numrul de persoane angajate n urm cu un an. Deseori,
pentru caracterizarea stabilitii personalului, se utilizeaz analiza direct a angajailor
plecai n funcie de vechimea lor n serviciu.
Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de
poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere
consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor
umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari
dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este
turbulent, cu o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale
tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut.
ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor
umane este judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a
responsabilitii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de
resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui
documentul final cu privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul
general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane
este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n
obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea
informaiilor despre acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind
angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire,
competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor
umane.
2.3. Oferta de resurse umane
Dup ce s-a stabilit necesarul de personal al organizaiei (cererea de resurse
umane), urmeaz s fie identificat oferta de resurse umane pe care o va avea organizaia
la dispoziie pentru a-i acoperi cererea estimat. n funcie de sursa de provenien, oferta
de resurse umane pentru organizaie poate fi intern i extern.
Oferta intern este compusa din toti angajatii actuali ai organizaiei. Acesti
angajati pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forta de munca, ramnnd angajati n
aceleasi posturi sau fiind avansati ori transferati n posturile rmase vacante din cadrul
organizaiei.
Oferta interna de resurse umane se schimba n permanen, pe msura ce se fac
angajari si pensionari sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta
curenta interna si pentru a putea prognoza oferta viitoare de forta de munca, specialistii n
planificare au nevoie de un anumit sistem de informatii referitoare la forta de munca
existenta. Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcatuit din fie de personal, care arata
19

numarul de persoane ce executa o anumita munc n cadrul organizaiei. Pentru companii

mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. n cazul companiilor mari se foloseste
sistemul informatic al resurselor umane.
Pentru analiza calitatii ofertei interne de resurse umane se organizeaz
inventarierea
calificarilor. Inventarul calificarilor este un sistem manual sau
computerizat proiectat sa in evidena experienei, educaiei i a calificrilor speciale ale
angajailor. Acest inventar al calificarilor poate fi folosit la evaluarea ofertei curente de
for de munc. De exemplu, un manager vrea sa tie ci oameni lucreaz ca ageni de
vnzari, cti oameni au experien n domeniul stingerii incendiilor ca pompieri, sau ci
ingineri atestati sunt angajati. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la identificarea
candidailor pentru promovare sau transfer. Totusi, pentru ca acest inventar al calificarilor
sa fie ct mai folositor, trebuie ca acesta sa fie precis i la zi. Obtinerea informaiilor si
meninerea lor la zi este o munc foarte important. Adeseori informaiile iniiale se obin
cu ajutorul chestionarelor. Apoi, n fiecare an, angajatii primesc o fi cu datele lor
personale, pe care vor trebui s le modifice, daca este cazul.
O analiz tipic a ofertei interne de resurse umane urmrete o caracterizare a
personalului existent sub diferite aspecte: numr, categorii, calificri, performane,
flexibilitate, promovare.
ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt:
Categoriile de posturi
- Ce categorii de resurse umane exist? (ex: ingineri, muncitori
etc.)
Numr
- Ce numr din fiecare exist?
Calificri
- Ce numr din fiecare exist?
Performana
- Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii?
Flexibilitate
- Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi
asimilate anumite calificri altora? Care este prerea
sindicatului despre acest lucru?
Promovarea
- Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca
cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni
condiiile rezonabile de promovare?
Profilul vrstelor
- Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane
experimentate i neexperimentate?
Distribuia pe sexe
- Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii
noastre?
Plecrile
- Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea
mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere
(cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt
cunoscute toate aceste informaii?[3,64]
O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr,
categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane
poteniale- localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena;
ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri.
Oferta extern de resurse umane provine din exteriorul organizaiei i este, de
fapt, oferta disponibil pe piaa muncii. Organizaiile interacioneaz permanent cu piaa
extern a muncii i de aceea specialitii n planificarea resurselor umane trebuie sa tie s
evalueze corect oferta externa de for de munc si cum s se adapteze acesteia. Un volum
mare de informaii cu privire la oferta de fort de munc este colectat si publicat periodic
de instituiile abilitate ale statului, ns nelegerea i interpretarea acestor informaii
reclam cunoaterea temeinic a conceptelor i definiiilor uzuale.
20

Evaluarea corect a ofertei interne i a celei externe ofer un tablou real a situaiei
resurselor umane ale organizaiei. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru
diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii:
- oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse
umane a firmei;
- oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
- oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte
mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile
care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabil n cele mai multe organizaii vestice, care au ntotdeauna nevoie de resurse
umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor.
Cteva soluii de echilibrare a balanei resurselor umane sunt prezentate n tabelul
3.
Tabelul 3 Soluii de eliminare a deficitului/excedentului de personal
Tipul de
Optiuni pe termen lung
problema
Deficit
- recrutri i selecii
de personal
- instruiri
- transferuri
- promovri
Surplus
- inghearea numrului
de personal
de angajai actuali
- transferuri
- concedieri
- ieiri la pensie

Optiuni pe termen scurt

- ore suplimentare
- angajri part time
- creterea productivitii
- transferuri temporare
- reducerea orelor suplimentare
- renunarea la angajaii
part time
- reducerea sptmnii de
lucru
- incetarea temporar a
activitii
- posturi de lucru comune

Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei

de a atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea
de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a
asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s
nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este
posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a
operaiilor n firm.
Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i
competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem
fundamental pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s
determine rata fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de
resurse umane, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle
ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i
creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul
n care activeaz firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu-i greu de
evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea
ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul
n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a
angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp
parial.
Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe
piaa muncii, atunci organizaia trebuie s fie mult mai atent la plecrile din firm.
21

2.4. Piaa muncii din Romnia

n economia de schimb, munca, la fel ca ceilali factori de producie, este asigurat
prin intermediul pieei. Piaa muncii creeaz cadrul necesar pentru confruntarea cerereii
cu oferta de munc. Cererea de munc reprezint nevoia de munc salariat care se
formeaz la un moment dat ntr-un anumit spaiu economic. Ea se exprim prin numrul
locurilor de munc. Oferta de munc reprezint resursele de munc de care dispune
societatea la un moment dat i include toate persoanele apte de munc, adic angajaii i
cei care caut de lucru.
Piaa muncii are un rol esenial n asigurarea dinamismului economic. De obicei,
creterea economic duce la sporirea cererii de munc, iar regresul economic genereaz
reducerea numrului locurilor de munc. De aceea, perioadele de cretere economic sunt
asociate cu un deficit de for de munc, cu reducerea omajului i cu creterea salariilor,
iar cele de recesiune cu un excedent de for de munc, cu creterea omajului i cu
stagnarea sau reducerea salariilor. Aceast relaie nu trebuie ns absolutizat, deoarece nu
ntotdeauna i peste tot exist o corelaie liniar ntre factorul munc i creterea
economic. De regul oferta de munc, formndu-se ntr-o perioad ndelungat i fiind
influenat de factorii demografici, are un caracter mai rigid. Dei rigid, oferta de munc
nu este ns total inelastic, ntruct unele dintre trsturile sale tradiionale (imobilitatea
ocupaional sau cea geografic, de exemplu) se estompez tot mai mult.
O pia echilibrat a muncii, n care s existe o egalitate perfect ntre cererea i
oferta de munc, este posibil numai n teorie. Chiar i n economia superplanificat
exist omeri, dar i locuri de munc neocupate. n realitate, dezechilibrele permanente
ntre cerere si ofert, ntre nevoi i resurse, ntre dorine si posibiliti, constituie motorul
creterii economice, sensul logic i pragmatic al acesteia, iar conceptul de ocupare
deplin este caracteristic a unei situaii ideale. Piaa muncii este cea mai imperfect
dintre piee, cumulnd toate defeciunile sistemului economic, toate distorsiunile
celorlalte piee. De aceea, starea pieei muncii nu poate fi judecat numai prin teoriile
economice, ci trebuie analizat n contextual evoluiilor actuale.
Dac egalitatea pe piaa muncii ntre cerere i ofert este exclus, aceasta nu
nseamn c o societate poate s accepte timp ndelungat dezechilibrele majore de pe
aceast pia. O pia excedentar apare atunci cnd societatea nu poate asigura, mai
muli ani la rnd, locuri de munc dect pentru o mic parte a celor care pot i doresc s
munceasc. Aici oferta depete substanial cererea de munc, iar cei care nu gsesc
locuri de munc, potrivit pregtirii lor profesionale, nu au mijloace de subzisten i au la
ndemn 3 posibiliti:
- s migreze n strintate, ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate;
- s-i irosesc timpul cu activiti inutile sau chiar duntoare (consum de
droguri, prostituie, furturi, comer la negru etc.);
- s cereasc alternativ limit care nu soluioneaz problema..
Piaa deficitar este aceea n care cererea depete semnificativ oferta de munc,
rezultatul fiind existena unui mare numr de locuri de munc neocupate. De data aceasta,
problemele se mut n terenul angajatorilor care, pentru a face fa situaiei, apeleaz la
imigrani, iniiaz msuri ferme de cretere a productivitii muncii, majoreaz salariile i,
n ultim instan, i reduc volumul de activitate.
n mod paradoxal, pe piaa muncii dintr-o ar, starea de excedent coexist cu cea
de deficit. Acest lucru pare imposibil, dac privim global piaa muncii din ara respectiv.
n realitate ns, piaa muncii este segmentat. Nu exist o unic pia a muncii la scara
economiei naionale, ci exist o mulime de piee, separate prin localizare geografic,
natura ocupaiilor i a calificrilor etc. Graniele ntre multe dintre aceste segmente sunt
relativ permisive, astfel c lucrtorii pot trece de pe o pia pe alta, ca rspuns la
22

modificarea salariilor i a altor condiii de munc. Aceast micare devine ns din ce n

ce mai dificil, cu ct este mai mare disparitatea calificrilor i a distanelor geografice.
n primii ani dup 1989, economia romneasc s-a confruntat cu numeroase
probleme, specifice tranziiei la economia de pia, care au dus la scderea accentuat a
produsului intern brut. Abia n anul 2000, acest indicator revine la nivelul nregistrat n
1990, dup care ncepe s creasc. Recesiunea economic i ndeosebi falimentul unor
ntregi sectoare ale industriei romneti au condus la scderea dramatic a numrului
locurilor de munc. Pe ansamblul rii, numrul mediu anual al salariailor s-a redus de la
8156 mii persoane n 1990 la numai 4469 mii persoane n 2004 (reducere cu 45,3%), cea
mai mare reducere nregistrndu-se la salariaii din industrie (54,8%). n aceast perioad,
piaa muncii din Romnia este categoric una excedentar. Excedentul de ofert n raport
cu cererea de munc se manifest pe fondul unei reduceri accentuate a populaiei totale.
De la 23,2 milioane locuitori n 1990, populaia total a Romniei a ajuns n 2004 la
numai 21,6 milioane locuitori, iar previziunile pentru anul 2050 indic numai 18 milioane
de locuitori. Reducerea populaiei este cauzat de sporul natural negativ, dar i de
migraia n strintate a romnilor, care a luat o amploare fr precedent. De pild, numai
emigraia definitiv a totalizat, n anii 1990-2004, un numr de 361.662 persoane, vrful
de emigrare fiind nregistrat n anul 1990 cu 96.929 de emigrani romni.
Tabelul 4 Indicatorii sintetici ai pieei muncii din Romnia
Denumirea indicatorului
1996
1997

2002

2003

2004

2006

Populaia activ (mii persoane)

11726

11756

10079

9915

9957

10041

Populaia ocupat (mii persoane)

10935

11050

9234

9223

9158

9313

Numrul mediu al salariailor (mii

persoane)
omeri BIM (mii persoane)1

5939

5597

4568

4591

4469

4667

791

706

845

692

799

704

Rata de activitate (procente)2

64.8

64.8

63,6

62,4

63,2

63,7

Rata de ocupare (procente)2

60.4

60.9

58,0

57,8

57,9

58,8

6.7

6.0

8,4

7,0

8,0

7,3

Rata omajului BIM

1) BIM = Biroul Internaional al Muncii, 2) Calculate pentru populaia n vrst de munc (15-64 ani),
3) La sfritul anului, Sursa: Ancheta forei de munc n gospodrii (AMIGO)

Scderea populaiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de munc, dar

rata de activitate i cea de ocupare nu s-au mbuntit, ci dimpotriv, au sczut (tabelul
4). O referire special merit rata omajului care, n mod obinuit, se calculeaz ca un
raport procentual ntre numrul omerilor i populaia activ. Numrul omerilor difer,
ns, n funcie de sursa de date utilizat: anchete prin sondaj, estimri oficiale, statisticile
asigurrilor sociale etc. n Romnia, numrul omerilor se determin n 2 variante:
- omeri nregistrai la ageniile pentru ocuparea forei de munc al cror numr
este publicat de Ministerul Muncii;
- omeri BIM, adic respectnd criteriile Biroului Internaional al Muncii, care se
determin de ctre Institutul Naional de Statistic prin Ancheta forei de munc n
gospodrii (AMIGO), instituit ncepnd cu anul 1994.
ntre cele 2 variante apar diferene cu privire la numrul de omeri. Aa se explic
eventualele neconcordane cu privire nivelul ratei omajului din diferite perioade.
n anul 2006, Eurostat2 ne arat c Romnia a avut o rat a omajului de 7,3%, iar
media UE-27 a fost de 7,9%. Dar iat, n continuare, toate cele 27 de state comunitare,
aranjate n ordinea cresctoare a ratei omajului: 1.Danemarca (3,9%), 2.Olanda (3,9%),
2

L'Europe en chiffres - Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.eurostat.ec.europa.eu)

23

3.Irlanda (4,4%), 4.Cipru (4,6%), 5.Luxemburg (4,7%), 6.Austria (4,7%), 7.Marea

Britanie (5,3%), 8.Lituania (5,6%), 9.Estonia (5,9%), 10.Slovenia (6%), 11.Italia (6,8%),
12.Letonia (6,8%), 13.Republica Ceh (7,1%), 14.Suedia (7,1%), 15.Malta (7,3%),
16.Romnia (7,3%), 17.Ungaria (7,5%), 18.Portugalia (7,7%), 19.Finlanda (7,7%),
20.Belgia (8,2%), 21.Germania (8,4%), 22.Spania (8,5%), 23.Grecia (8,9%), 24.Bulgaria
(9%), 25.Frana (9,5%), 26.Slovacia (13,4%), 27.Polonia (13,8%). Pentru comparaie, n
acelai an, rata omajului a fost de 3,5% n Norvegia, 4,1% n Japonia i 4,6% n SUA.
n decembrie 2009, ns, conform aceleiai surse, Romnia a avut o rat a
omajului de 7,6%, nivel nc inferior ratei medii a omajului nregistrat pe ansamblul
UE-27 (9,5%).3
Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc ne arat c n ultimul timp
numrul omerilor nregistrai se afl n continu scdere n ara noastr, astfel c rata
medie anual a omajului s-a redus de la 10,2% n 2002 la 6,8% n 2004 i la numai 5,4%
n 2006. In anul 2010, ns, rata omajului a crescut simitor, maximul nregistrndu-se n
luna martie cu 8,36%. n luna noiembrie 2010, pe total ar, rata omajului nregistrat a
fost de numai 6,95%.4 n aceeai lun, rata omajului a fost cea mai ridicat n judeele
Vaslui (11,43%), Teleorman (10,56%) i Galai (9,86%) i cea mai redus n Bucureti
(2,53%), Ilfov (2,80%) i Timi (3,96%). Judeul Iai a nregistrat n noiembrie 2010 o
rat a omajului de 7,02%.
Pentru a-i acoperi deficitul de personal cu care se confrunt, la ora actual, cele
mai multe companii care activeaz n Romnia se vd nevoite sa apeleze la firme de
recrutare specializate n head-hunting, adica la vntorii de capete. Dac la nceput
aceast modalitate de recrutare era valabil doar n cazul salariailor de top, de cteva luni
sistemul de identificare a specialitilor si de convingere a acestora s-i schimbe locul de
munc este o practic normal.5 Firmele sunt att de disperate n ncercarea de a-i gsi
cei mai buni oameni, nct ajung s-i fure una alteia personalul. Vntorul de capete nu
este contactat doar atunci cnd se discut despre ocuparea unei funcii de rspundere.
Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze
profesioniti n piaa muncii i atunci cnd caut personal tehnic. Este cazul inginerilor,
care pn acum doi-trei ani abia dac i gseau un loc de munc i care acum sunt ofertai
din toate prile. Chiar i la nivelul maitrilor, n special al celor din construcii, se merge
tot pe recrutarea de tip head-hunting.
Un sector n care vntoarea este o practic obinuit este cel bancar.
Deschiderea de sucursale noi i face pe bancheri s apeleze la orice artificiu atunci cnd
vine vorba despre recrutare de personal. i n cazul construciilor se gsesc destul de greu
specialiti. Apariia continu de noi antiere, dar si migraia lucrtorilor romni n afara
granielor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rndul directorilor, ci i n
rndul inginerilor, maitrilor i diriginilor de antiere. O categorie mai puin obinuit n
rndul vnailor este reprezentat de medici, de fapt de personalul sanitar, n general. Pe
piaa din ara noastr au intrat foarte multe firme vest-europene specializate n recrutri
care nu urmresc altceva dect atragerea cadrelor medicale ctre instituii din afara
granielor. Fenomenul este cu att mai ngrijortor cu ct spitalele autohtone se confrunt
n prezent cu o adevrat criz de angajai.
n topul vnailor, conduc urmtoarele categorii profesionale: manageri,
ingineri, tehnicieni, proiectani, finaniti, medici. Potrivit specialitilor din piaa muncii,
sistemul head-hunting i poate aduce celui recrutat o majorare salarial de pn la 50%,
3

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/
http://www.anofm.ro/statistica
5
tefania Enache, Raele si vntorii pe piaa muncii, Sptmna Financiar NR.113, 4 IUNIE 2007
4

24

care este una mai mult dect spectaculoas, dac avem n vedere faptul c schimbarea n
mod normal a unui loc de munc se soldeaz cu o suplimentare a salariului de cel mult
20%.
n prezent, piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun
abiliti deosebite i de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi.
Piaa muncii este astzi dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant
era vnztorul. Chiar dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de
angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu
ingineri de calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i
pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie
cumprai gata pregtii!
Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i
selecia, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a
resurselor umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de
utilizare este n cretere.
Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea
pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea
cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce
deasemenea modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti.
n cele mai multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la
creterea productivitii.
Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de
coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este
un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei trebuie inute sub observaie.
n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o
industrie n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata
s nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge.
Migraia romnilor n strintate, inut sub un control strict n timpul regimului
comunist, a cunoscut o expansiune deosebit n anii `90, att ca volum al fluxurilor
migratorii, ct i prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaiilor, motivelor
si structurii de status socio-economic a populaiei de migrani. Fenomenul pare a urma o
tendin ascendent i implic toate pturile societii, devenind totodat unul dintre
fluxurile migratorii importante la nivel european. n ultimii ani, migraia extern pare a se
impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea romneasc.
Despre migraia romnilor n strintate, temporar sau nu, se tot discut n ultimul timp
n diverse feluri: constatativ, ca simptom al dezastrului sau al modernizrii. O concluzie
important a sociologilor care se ocup de acest fenomen este aceea c, cel puin
deocamdat, nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea i durata migraiei
externe a romnilor. Evoluia viitoare a lucrurilor depinde, n mare msur, de cea
economic i instituional a Romniei, astfel c migraia se contureaz ca un fenomen
complex i greu de judecat.
Studiile consacrate migraiei externe a romnilor ne arat c, dup anul 1989, cel
puin unul din zece romni a lucrat n strintate. Altfel spus, n perioada 1990-2006,
peste 2,5 milioane dintre gospodriile rii (aproximativ o treime din total) au avut cel
puin un membru plecat la munc n strintate.6 Ultimele cifre arat c 10% din

Fundaia pentru o Societate Deschis, LOCUIREA TEMPORAR N STRINTATE, MIGRAIA

ECONOMIC A ROMNILOR : 1990-2006, Bucureti, noiembrie 2006

25

gospodriile romneti au pe cineva n strintate care trimite bani, iar n anul 2006,
romnii plecai la munc n afar au adus n ar 3 miliarde de euro.7
Pe de alt parte, se impun urmtoarele constatri privind plecrile la lucru n
strintate:
- pleac mai mult brbaii, comparativ cu femeile;
- tinerii, comparativ cu adulii i vrstnicii;
- tinerele din rural fa de cele din urban;
- femeile mature din urban fa de cele din rural.
Destinaiile principale ale plecrii romnilor pentru cutarea de lucru n strintate
sunt:
- prima etap, 1990-1995, existau cinci destinaii cu o pondere de peste 7% din
totalul plecrilor: Israel, Turcia, Italia, Ungaria i Germania;
- etapa a doua 1996-2002, la cele 5 ri din prima etapa se adaug Canada,
Spania i SUA;
- a treia etap a nceput n 2002, iar romnii i-au concentrat plecrile spre Spania
i Italia.
n acelai timp, n perioada 1990-1995, s-a plecat fr susinere sau ajutor din
partea cuiva. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru n acea perioad au fost ajutai
de cineva. Odat cu creterea plecrilor, s-au extins si reelele personale, astfel c, n
perioada 1996-2001, beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migrani, ca dup
2001, ponderea lor s urce la 60%.
Principalele ocupaii ale romnilor n strintate sunt constructiile (pentru barbai),
munca menajer (pentru femei) i agricultura (pentru brbai, dar i pentru femei).
Practica ilegala a acestor ocupaii este deosebit de ridicat n cazul activitilor menajere
i agricole, iar ponderea celor care au muncit clandestin era n cretere, de la 34% n
perioada 1990-1995, la 53% dup 2001.
Munca ilegal este practicat mai ales de ctre menajere i agricultori. Romnii au
lucrat clandestin ndeosebi n Turcia i Italia i legal n Germania, Grecia, Israel, Canada
i SUA. n ceea ce privete Spania, romnii au lucrat preponderant ilegal, dar cu un
decalaj ntre legal si ilegal mai mic dect in cazul celor plecai n Italia i Turcia.
n prezent, fenomenul plecrii temporare la lucru in strintate este de trei ori mai
intens dect n 2002. Moldova, Muntenia i Oltenia sunt regiunile n care emigrarea
pentru munc prevaleaz asupra plecrilor temporare de tip turism-viza. Rudele din
localitatea de destinaie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migrani),
urmate de prietenii din localitate (16%) i de cunostinte (5%). n acest moment, Italia i
Spania sunt principalele destinaii ale romnilor care muncesc n strintate: n ultimii
cinci ani, 50% dintre plecrile la lucru n afar au fost n Italia i 25% n Spania.
O cercetare recent, realizat n perioada martie-aprilie 2007, ne arat rile
preferate de romni, ca destinaie de lucru sunt Italia (23%), Spania (20%) i Marea
Britanie (18%). Poziionarea Marii Britanii ntre primele trei state europene preferate este
un element de noutate i contureaza probabil un nou tip de migrant romn. Este vorba
despre persoane tinere, necstorite, cu un nivel de educaie ridicat, avnd salarii peste
medie, care i manifest dorina de a pleca n Marea Britanie. Cei care intenioneaz s
plece n Italia i Spania au venituri sensibil mai mici dect veniturile medii ale lotului
cercetat, dar i dect cele ale persoanelor care vor s plece n Marea Britanie.8 Cercetarea
evideniaz faptul c munca mai bine pltit este cea mai important motivaie a alegerii
Camelia Moga, Dosar: Migratia romanilor in Europa - trecut si viitor, http://www.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles
8
Asociaia Naional a Birourilor de Consiliere pentru Ceteni (ANBCC), Cu bine, din Europa! Studiu
despre migraia forei de munc romneti n Uniunea European, Bucureti, iulie 2007, (www.robcc.ro)
7

26

de a pleca, indiferent de ara de destinaie. 53,5% dintre subieci consider c, acolo unde
vor sa plece, se cstig mai bine dect n Romnia. Ajutorul pe care l au de la rudele sau
cunostinele plecate deja este al doilea motiv care susine opiunea pentru migraie (17,2%
dintre respondeni). Acesta este mai prezent la cei care prefer s mearg n Spania
(24,5%) i Italia (21,5%), unde deja s-au creat comuniti de romni si n care nou-veniii
se pot integra i pot primi sprijin. Aspectele precum cunoaterea limbii rii respective,
posibilitatea de a-i aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv n ara de
destinaie sunt mai puin importante pentru cei chestionai. Potrivit aceluiai studiu,
majoritatea tinerilor romni care pleac la munc in strintate nu intenioneaz s se mai
ntoarc n ar.
2.5. Analiza posturilor
Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea
resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia,
mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale
firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale
organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg.
De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane
(figura 3).
Planificarea resurselor
umane

Selecie

Evaluarea
performanelor
Analiza postului
Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Recompensare

Figura 3 Implicaii ale analizei postului

Sursa: De Nisi i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Fiecare individ, n organizaia n care i desfoar activitatea, indeplinete un

ansamblu de atributii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii si responsabiliti similare pe care le
ndeplineste orice membru al organizatiei. De multe ori termenul post" sau functie" sau
serviciu" este folosit unul n locul celuilalt (corespondentul n limba engleza este job").
Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, in mod
sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista
unul sau mai multe posturi de munc.
Serviciul se poate defini ca o ndatorire, ocupaie pe care o persoan o are n
calitate de salariat.
Postul definete, aadar, o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri,
sarcini i responsabilitati de ndeplinit.
27

Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia.

Analiza postului este o investigatie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i
responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor si abilitilor necesare
ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate in
descrierea postului" care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de
postul respectiv i n specificare postului", care include cerinele privind pregtirea,
experiena, trasturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii
postului respectiv. Evaluarea postului consta n determinarea complexitii acestuia,
comparativ cu alte posturi.
Analiza unui post de munc este un proces sistematic de descriere a
caracteristicilor principale ale postului respectiv, caracteristici prin care acel post poate fi
deosebit de celelalte posturi din organizaie. Cteva tipuri de informaii care pot fi
obinute prin acest proces sunt urmtoarele:
1) Activiti ale procesului de munc:
- activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite?, care este obiectul
i subiectul activitii pentru postul respectiv?);
- activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de
comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv);
2) Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;
3) Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale
procesate, produse sau servicii oferite);
4) Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia
erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
5) Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i
organizaional);
6) Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de
educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de
personalitate).
Pentru culegerea informaiilor specifice analizei posturilor de munc se pot utiliza
mai multe metode. Dintre acestea, cele mai importante sunt: interviul, ancheta prin
chestionar i analiza funcional a posturilor.
Interviul este una dintre metodele cele mai des utilizate. Aceast metod
presupune ca analistul sa viziteze locul de munc i s discute cu deintorul postului
respectiv i cu superiorul acestuia. Intervivatorul trebuie s stabileasc ce form de
interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s
avem cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s elaborm n jurul lor, pe msur ce
discuia evolueaz. Este foarte important s obinem ct mai multe detalii n cursul
interviului. n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune
informaii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor n termeni de timp.
Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale dar
obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc
mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup.
Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul
de munc analizat, constnd din ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular
care se nmneaz ocupantului postului i managerului direct. Chestionarul poate avea
urmtoarea structur
- titlul postului, departamentul, organizaia;
- descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate);
- atribuii i responsabiliti;
- maini i echipamente utilizate;
28

- programul de lucru;
- condiiile de munc;
- situaiile de risc;
- aptitudinile fizice i psihice necesare;
- abiliti particulare necesare;
- cerine educaionale i de pregtire profesional.
Analiza funcional presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat,
supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin
trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune
ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile
sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur.
Acestea sunt alctuite din trei domenii :1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la
idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i
clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu maini, unelte i echipament. Structura
intern, pe niveluri de implicare, a celor 3 domenii poate fi urmtoarea:
Date
0. Prin sintez
1. Prin coordonare
2. Prin analiz
3. Prin compilare
4. Prin calculare
5. Prin copiere
6. Prin comparaie
Oameni
0. Mentor
1. Negociere
2. Instrucie
3. Supervizare
4. Persuasiune
5. Vorbire/semnalizare
6. Servire
7. Ascultarea de instruciuni
8. Ajutare
Lucruri
0. Munc de precizie
1. Asamblare
2. Operare/control
3. Conducere
4. Manipulare manual
5. Intreinere
6. Mnuire
n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul
mpreun cu angajatul trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt
prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De ex,
munca unui asistent social este 35% date, 60 % oameni i 5% lucruri. Nivelul de
complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului.
Este de apreciat dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa
cum apreciaz Roff &Watson analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care
este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele:
1. Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
29

2. Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui

3. Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea
modificrii lui
4. Cooperarea cu reprezentanii angajailor
5. Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni
6. Selectarea i pregtirea analistului postului
7. Stabilirea resurselor umane implicate
8. Stadiul de aplicare
9. Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
10. Stabilirea unui plan final
11. Revederea rezultatelor
Rezultatul analizei postului este consemnat n fia postului, care cuprinde un
sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. O structur
general a fiei postului este urmtoarea:
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuiile postului: o descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i
gradul n care postul presupune o activitate de conducere;
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic.
5. Mediul social: informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii
interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.
Tabelul 5

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER

DEP.:SALES&DISTRIBUTION

LOCALITATEA: IASI
ACCOUNT MANAGER
COD: 231459

SUBORDONARE:KEY

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen prezena produselor companiei n magazine, n cel mai
bun spatiu pe raft si respect politica de preuri a companiei.
DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

Fig. nr.2.2. Fia postului

RESPONSABILITI:
Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i ncearc permanent
creterea acestui spatiu.
Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu politica de vnzri a
companiei.
Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul promovare sau de la
furnizori .
Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam.
Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n limba romna.
Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii.
Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare (nedeteriorate, neprafuite) , n
caz contrar nlocuindu-le.
Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei.
Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare.
LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mrfurilor pe raft .

Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mrfurilor in magazin.
Poate crete spaiul alocat
CUNOTINE i ABILITI NECESARE (cerinele postului):

Studii : liceul
Engleza : nivel minim
Experiena anterioar n acelai post reprezint un avantaj.
Persoana echilibrat, calm
Fire energic
Bun negociator
Sim artistic, bun gust

Data:

30
Elaborat de:

Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un

domeniu de activitate la altul. In anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect
n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul
real al diferitelor fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate,
aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii. Un model
de fi a postului este cel din tabelul 5.
Activiti practice
Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de
unde le putei afla.
Comparai-o cu cea pe care ai primit-o de la compartimentul personal al
firmei dv.
Care sunt deosebirile?
Care este utilitatea unei fie de post?
Bibliografie
Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 15-29
Radu P., Potenialul uman al firmei, Editura Polirom, Iai, 2004, p. 10-43
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2005, p.42-53

31