ANLISIS DE RECURSOS

Q En

general, cuando se calcula la duracin de un

proyecto y los distintos parmetros de las
actividades que lo componen, no se consideran
las restricciones de recursos que pueden existir.
La idea de desarrollar y utilizar tcnicas para el
anlisis y la pgm de stos de manera de
optimizar su uso para as mejorar los
rendimientos y la calidad.

Q En

el rea de la construccin existen

muchos recursos los cuales pueden ser
usados para muchas actividades , estos
son:
Q La Mano de Obra
Q Los Materiales
Q Las Maquinarias
Q Los Recursos Financieros (capital de
trabajo)

Q La

disponibilidad de recursos es impuesta

sobre la duracin de un programa en dos
condiciones:
Q Recursos Limitados (duracin variable
del proyecto)
Q Recursos Ilimitados (duracin fija)
Q Otra clasificacin de recursos se origina
por sus caractersticas propias, que son :
Q Almacenamiento, intensidad de uso,
complejidad (subdividido) y la prioridad.

Q Con

este anlisis se pueden determinar

los perodos y niveles de utilizacin de los
recursos para su programacin.

Ejemplo grfico

D
2

A
7

Rec 1
Rec 2
Rec 3

3
2
5

E
3
9

5
6
0

12

6
C
4

2
A
2

2
0
2

4
8
4

12

12

B
10
2

3
4
2

14
F
2

12

12

6
0
0

14

ACTIVIDADES

10

11

12

13

14

Rec 1

10

10

Rec 2

14

14

12

12

10

10

10

Rec 3

11

11

A 2
B 10
C4
D2
E3
F2

Fechas ms tempranas
Histograma de recursos
12
C a ntida d

10
8
Serie1

6
4
2
0
1

Tiempo

10 11 12 13 14

Q Es

posible determinar la curva para las

fechas mas tardas.
Q Comparando los dos histogramas, es
posible apreciar el efecto que produce
desplazar las actividades no crticas,
usando la holgura de que se dispone.
Esto es la base del proceso de nivelacin
de recursos y permite determinar la
posicin ms eficiente de las actividades.

ACTIVIDADES

10

11

12

13

14

Rec 1

10

10

Rec 2

14

14

12

12

10

10

10

Rec 3

11

11

AcumCER1

14

24

31

38

46

54

62

65

68

71

77

83

Rec 1

10

10

Rec 2

12

12

14

14

10

10

10

Rec 3

10

10

AcumCLR1

10

13

20

27

37

47

55

63

71

77

83

A 2
B 10
C4
D2
E3
F2

Comparando los dos histogramas, es posible apreciar el efecto que

produce desplazar las actividades no crticas, usando la holgura de
que disponen

Recursos Acumulados R1
100
Cantidad

80
60

AcumCER1

40

AcumCLR1

20
0
1

Tiempo

9 10 11 12 13 14

Nivelacin y Asignacin de
Recursos
Q La

mayora de los adm. se ven

enfrentados al problema de una
disponibilidad limitada de recursos.
Q Diremos entonces que la disponibilidad
de recursos controla la duracin, costo
y la continuidad de avance en cualquier
proyecto.

Rm

Nivel de rec. disponible pagando

premio

C
Rn

Nivel de rec. disponible a precio

normal

A
A

Duracin
Duracin establecida

Atraso
permitido

Q El

objetivo de la nivelacin ser entonces

lograr la utilizacin ms eficiente de los
recursos reduciendo las demandas
mximas y nivelando los requerimientos
sin alterar la duracin del proyecto.

Objetivos de la nivelacin de recursos

RECURSOS

RECURSOS

1.

2.

3.
4.

Para nivelar los recursos ser til hacer

los pasos sig:
Computar la malla y obtener el
cronograma del pgm del proyecto.
Ordenar las actividades por grado de
precedencia y por holgura o flotamiento
Preparar la carta Gantt con fechas temp
Calcular los requerimientos diarios del
recurso utilizado.

5. Calcular la funcin objetivo V

6. Desplazar en una unidad de trmino
aquella actividad que tenga una mayor
holgura y que est mas cerca del
trmino del proyecto.
7. Calcular la funcin objetivo V despus
de la modificacin.
8. Comparar V con V antiguo.
Este proced. se repite hasta el alcanzar
V mnimo

Q Una

situacin especial corresponde a la

asignacin de recursos en condiciones de
restriccin. Ocurre cuando se desea que
el programa de trabajo no sobrepase una
disponibilidad de recursos deseada. Es
por esto que el anlisis debe centrarse en
aquellos recursos claves existiendo para
esto dos procedimientos de asignacin,
los ptimos o analticos y los heursticos.

Regla Heurstica

Asignacin de Prioridad

1. Holgura Mn

Se asigna prioridad a actividad

con holgura mnima

2. Mtodo de Programacin de
Recursos

Prioridad a activ. Cuya precedente

tiene la mn HT

3. Mn Fecha Tarda de Termino

Prioridad a activ. Con menor fecha

Tarda de trmino

4. Mayor utilizacin de Recursos

Prioridad a comb de activ. Con

mayor uso de recursos en cada
intervalo de tiempo

5. Mayor Dda de Recursos

Prioridad basada en dda total de

recursos de todo tipo

6. La operacin mas corta

Se da prioridad a la actividad de
menor duracin.

7. La mayor Cantidad de Trabajo

Prioridad a la combinacin con la

mayor cantidad de activ. en oper

8. Seleccin Aleatoria de Trabajos Seleccin aleatoria de actividades

Calcular comienzos tempranos y

tardos para cada actividad en el
proyecto y fijar el tiempo inicial en
T=1

Determinar el set de actividades

elegibles para trabajar

1
1

Programar todas las actividades para las que

existan recursos disponibles, siguiendo el orden
de prioridad establecido. A medida que se
programan actividades, se actualizan recursos
disponibles y las actividades elegible

NO
2

Han sido
programadas
todas las
actividades

SI
FIN

T Nuevo = T viejo + 1
Calcular nuevas fechas
tempranas
Para set de actividades
elegibles

Q PROBLEMA

:
Q Para el proyecto indicado en la figura se
requiere asignarles los recursos con que
se cuenta para hacerlo. Los recursos son
limitados y solo se cuenta con 5 unidades
por periodos para hacerlo. Adems
suponemos que la actividad C y la
actividad D tienen continuidad obligada

(i,j) : i:Duracin
A

j: Recursos
D

2,3

3,1

3,2

B
1

G
4,1

E
3

1,4
5,
2

H
6

C
5,2

4,3

I
4

2,1

Q Solucin
2

A
2,3

3,2

0
1
0

B
3,1

G
4,1

1,4

5,
2

C
5,2

4
6

H
4,3

8
4
8

10
7
10

I
2,1

Recursos
Actividad

Duracin

CE

TE

CL

TL

HT

10

10

10

10

10

10

Periodo

Actividades

Te

Ht

Rd

Rdes

Acti. Traba

Tr

Hta

-1

C*

D*

Planificacin de Recursos
Financieros
Q Analizar

la factibilidad financiera de un
proyecto implica determinar si los fondos
necesarios para cubrir los gastos
financieros se encuentran y se
encontrarn o no disponibles cuando se
necesiten. Es tremendamente arriesgado
no hacerlo y podra significar incluso el
colapso financiero de una empresa

Q La

factibilidad financiera del plan de un

proyecto es tan importante como verificar
si el plan es fsicamente factible y
econmicamente apropiado, ya que esto
significa ser capaz de costear todos sus
gastos financieros y disponer de los
fondos necesarios de acuerdo a los flujos
de caja del proyecto.

Q Es

necesario estimar los costos

financieros a lo largo de todo el proyecto y
de este modo poder prever la cantidad de
recursos que ser necesario disponer
para seguir adelante con el proyecto. Es
decir es : Estudiar la disponibilidad de
fondos a lo largo del desarrollo del
proyecto, balancear gastos v/s
ingresos y minimizar los gastos
financieros asociados

Flujo de Caja de un Proyecto

Q Dentro

de los ingresos y egresos existe ms de

un flujo, por lo que es necesario aclarar ciertos
conceptos, como :
Q Valor o Valor ganado: corresponde al valor
total del trabajo completado por el contratista,
de acuerdo a los precios presupuesto. ste se
puede determinar haciendo mediciones que
evalen el porcentaje de avance de cada
actividad que ha comenzado a realizarse.

Q Es

decir el costo de todos los materiales

que han sido colocados, el costo de la
mano de obra por colocarlos y todos los
dems costos asociados hasta la fecha
del control, incluyendo utilidades y gastos
generales del contratista.
Q Gasto: se refiere al flujo de egreso/costo,
sin importar si los pagos ya han sido
efectuados o estn fijados para ms
adelante. La suma de los gastos que se

Q realizan

dentro de un proyecto es lo que

corresponde a los costos directos e
indirectos del mismo. No es igual al valor
ganado, ya que faltara agregarle otros
componentes tales como gastos
generales y utilidades.
Q Estado de Pago: es el monto solicitado
como pago del trabajo realizado a una
fecha establecida en las condiciones del
contrato. El valor acumulado de los
estados de pago va siempre por debajo
del valor ganado de la obra

Q Desembolsos

son los pagos

efectivamente realizados dentro de un
perodo, en general los pagos a los
proveedores no se realizan al contado si
no que a 30 das o ms. Esto permite
disminuir los gastos financieros en que se
va a incurrir ms el valor fr los estados de
pago, los que tampoco se cancelan al
contado.
Q Obligaciones son todos los pagos
comprometidos a futuro

QY

corresponden a la diferencia entre los

gastos y los desembolsos.

Q La

curva de flujo de caja puede ser usada

como una base para monitorear los flujos
actuales y predecir los flujos futuros.
Q Consideremos por ejem, un proyectos de
nueve meses de duracin, cuyo costo total
es de mil millones de pesos. Se ha
dividido en cuatro actividades principales:
diseo, licitacin, adquisiciones y
construccin.

Q Anloga

a la curva de flujo de un proyecto

es la curva de oferta y demanda de
recursos, utilizando las fechas mas
tempranas y mas tardas, podemos tener
los requerimientos econmicos.
Q Si dentro de la disponibilidad de fondos ya
est incorporado el posible financiamiento
que se puede obtener, es necesario que
esta curva se encuentre dentro de los
mrgenes determinados por las otras dos.

Q PROBLEMA
Q Con

el fin de fomentar el turismo en el sur

de Chile, se ha decidido construir un
camino que permitir a los turistas el
acceso a ciertas termas que hasta ese
momento eran prcticamente
inaccesibles. La construccin de esta obra
se ha dividido en siete actividades
principales, las que se presentan en el
siguiente diagrama de mallas:

Activ.

1
4.000

2
7.000

duracion
Costo directo/mes
en miles de pesos

2
3.000

3
2.000

1
6.000

2
5.000

2
8.000

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

Las condiciones financieras para la materializacin de

este proyecto son las siguientes:
Costo indirecto: $ 10.000.000 /mes
Costo de mano de obra: 30% del costo directo
Costo de materiales: 50% del costo directo
Costo de equipos: 20% del costo directo
Margen: 25%; Retencin: 15%; se devuelve 60 das
despus de terminada la obra.
Estado de pago: mensuales con 30 das para el pago
Equipo: se factura a fin de mes, con 30 das para el
pago.
Materiales: se facturan a principio de mes, con 30 das
para el pago.
Mano de Obra: se paga a final de cada mes.
Inters: Captacin, 1% mensual; colocacin, 1.5% por
mes.
El costo directo se especifica en el diagrama de malla
para cada actividad.

Q Solucin:
A

Carta Gantt

4000/mes

3000/mes

5000/mes

70 00/mes

2000/mes

8000/mes

6000/mes

Q VER

EJERCICIO
Q DESARROLLO

Carta Gantt

Q Carta
A

Gantt

4000/mes

3000/mes

5000/mes

7000/mes

2000/mes

8000/mes

6000/mes

En cuanto a los costos se tiene lo siguiente:

ACTIVIDAD

Mano de Obra (30 %)

Materiales (50 %)

Equipos (20%)

1200

2000

800

900

1500

600

1500

2500

1000

2100

3500

1400

600

1000

400

2400

4000

1600

1800

3000

1200

NOTA: Todos estos costos tienen como referencia al costo directo

Los dems costos se pueden determinar a travs de las siguientes relaciones:

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

Costo Directo = Costo M.O. + Costo Materiales + Costo Equipos

Costo Indirecto = $ 10000 / mes
Margen = 25 % *(Costo Directo + Costo Indirecto)
Estado de Pago = Costo Directo + Costo Indirecto + Margen
Retencin = 15% (Estado de Pago).
Desembolso = Costo M.O. + Costo Material + Costo Indirecto +
Costo Equipo (anterior).
Egreso acumulado = Desembolso + Egreso Acumulado
(anterior).
Ingreso Acumulado = A Recibir + Ingreso Acumulado (anterior).
Flujo de Caja = Egreso Acumulado Ingreso Acumulado
Inters = 1.5% (Colocacin)
A Financiar = Flujo de Caja + Inters
A Recibir = (Estado de Pago Retencin) anterior

(miles de $)
Costo M.O.
Costo Materiales
Costo Maquinaria
Costo Subcontratos
Costo Directo
Costo Indirecto
Margen
Estado de Pago
Retencion
A Recibir
Desembolso
Egreso Acumulado
Ingreso Acumulado
Flujo de Caja
Interes
A Financiar

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Miles de $

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

Costo M.O.

3600

4500

5100

3000

600

1800

Costo Materiales

6000

7500

8500

5000

1000

3000

Costo equipos

2400

3000

3400

2000

400

1200

Costo directo

12000

15000

17000

Costo indirecto

10000

10000

10000

10000

10000

10000

Margen

5500

6250

6750

Estado de pago

27500

31250

Retencin

4125

4687.5

A Recibir

23375

Desembolso

19600

24400

Egreso Acumu.

(19600)

(44000)

Ingreso Acumu.

23375

Flujo de Caja

(19600)

(20625)

Inters

(294)

309.4

A Financiar

19894

20934.4

Uso de la Tcnicas de Planificacin

Q Calendario

de Trabajo
Q Si bien todas las tcnicas usan el
concepto de camino crtico, los clculos
de la fechas se realizan en das de trabajo
Q Pero el plan debe ser implementado de
acuerdo al calendario real utilizado en el
trabajo. Por lo tanto es necesario convertir
los das de trabajo a das calendario.

Q Ejem.

Acuerdo, el da cero corresponde al

trmino del da anterior al comienzo del proy y el
ltimo da, corresponde al trmino del ltimo da
de trabajo

Uso de Submallas
Q Durante

el proceso de planificacin, el plan se

va detallando cada vez ms a medida que
mayor informacin es recibida y agregada. En
muchas oportunidades, un proyecto es definido
con mayor detalle y precisin en algunas de sus
partes que en otras, especialmente en
proyectos que estn conformados por varios
subproyectos. Es comn que un plan para cada
subproyecto sea desarrollado en forma
independiente por el personal responsable de
ellos

Q Para

la administracin general del

proyecto, este enfoque provee un medio
de controlar los subplanes importantes o
crticos en forma particular, ms que toda
la malla, optimizando tiempo y esfuerzo.
Q Tambin se puede aplicar en la
planificacin de la instalacin de faenas,
cuando participan varios subcontratistas o
contratistas, en proyectos de gran
envergadura o en proy. con una gran
separacin geogrfica.

Formas de Interfase
Q La

interfase simple se produce cuando las

mallas son unidas por uno o dos eventos
de interfase, en cambio la interfase
compleja se produce por la unin de ms
de dos eventos. En general, los eventos
ms usados son los inicios y los trminos
de las submallas.
Q Simple, un evento de interfase
Q Simple, dos eventos de interfase
Q Compleja, mas de 2 eventos de interfase

Mantencin y Actualizacin de
Programas
Q La

programacin obtenida durante la

planificacin de un proyecto, sufren
generalmente durante la realizacin de las
actividades. Normalmente las duraciones
reales van a ser distintas de las estimadas
y es comn que la secuencia de
construccin sufra cambios con respectos
al plan original, por diferentes razones

Q Por

lo tanto, el basarse en el plan y

programa original de un proyecto, a lo
largo de toda su ejecucin y sin incluir la
informacin que se va generando, hace
inoperante la planificacin.
Q Es importante conocer el grado de avance
del proyecto y una proyeccin realista de
lo que queda por hacer.

Aceleracin de un Proyecto y
Optimizacin
Q Cuando

un proyecto enfrenta problemas

de atraso, interrupciones o, si por razones
de conveniencia de la administracin se
necesita mayor velocidad, una de las
decisiones mas comunes es acelerar su
ejecucin. Esta aceleracin tiene siempre
algunas consecuencias sobre el costo
total del proyecto.

Curva de Costo del Proyecto

2450
1950

U$

Multa
1450

CI
CD

950

CT

450
-50
9

10

11
Tpo

12

13

Q El

costo de cada componente es

minimizado y se examina el efecto de esta
reduccin en el costo total del proyecto.
Es decir en las actividades. La duracin y
el costo de cada actividad son alterados
de manera de minimizar el costo total. En
este proceso se pueden generar
diferentes soluciones, cada una con
duracin y costo asociado.

Q Duracin

Normal: tiempo requerido para

completar una actividad con un nivel
normal de recursos .
Q Costo Normal: es el costo asociado a la
duracin normal de una actividad.
Q Duracin de rotura: es el tiempo mnimo
en que una actividad puede ser realizada,
utilizando recursos extras para ella.
Q Costo de rotura: es el costo de completar
la actividad en su duracin de rotura

Funcin Lineal Continua

P = (CR-CN)/(DR-DN)

CR

CN

DR

DN

Funcin curva continua

C
CR

CN

DR

DN

Algoritmo de compresin
Q 1.

Determinar duracin y costo normal

Q 2. Identificar el camino crtico
Q 3. Tabular las duraciones y costos normales y
de rotura para todas las actividades
Q 4. Calcular y agregar las pendientes de
variacin costo-duracin
Q 5. Proceder a determinar la curva de costo del
proyecto, acortando las actividades crticas,
comenzando con aquellas de menor pendiente
costo-duracin. Cada actividad es acortada
hasta que (1) la duracin de rotura se alcanza o
(2) un nuevo camino crtico aparece

Q 6.

Cuando existe mas de un camino

crtico, se deben acortar aquellas
actividades concurrentes de los caminos
crticos que tengan un menor costo
combinado de reduccin (pendiente).
Cuando existen varios caminos crticos,
deben acortarse todos en forma paralela
para lograr una reduccin de la duracin
del proyecto.

Q 7.

Para cada paso, verificar si existe

holgura en otras actividades, las que
puedan ser alargadas para reducir el
costo.
Q 8. Para cada ciclo, calcular el nuevo costo
y la duracin del proyecto.
Q 9. Continuar hasta que no se pueda
acortar ms el proyecto (rotura)

Q 10.

Calcular el costo indirecto del proyecto

y otros costos o ingresos relevantes y
sumar con costo directo en una sola
curva, para encontrar el costo total para
cada duracin y determinar el punto de
costo mnimo o de duracin ptima

Ejemplo
Q Se

muestra un proyecto con una duracin

estimada de 13 semanas. Se informa que
el mandante desea que sea ejecutado en
un plazo menor y de acuerdo al contrato
se ha pactado una multa de m$100 por
semana de retraso sobre las 6 semanas.

ACTIV

DURAC

SEM

COSTO M$

Normal

Rotura

Normal

Rotura

60

80

120

140

160

220

80

100

60

80

160

200

ACTIV

DURAC

SEM

COSTO M$

Normal

RoturA

Normal

RoturA

acel

Rank

60

80

-20

120

140

-20

160

220

-30

80

100

-10

60

80

-20

160

200

-20

13

640

820

ACOR
T
A
NORM
A
L

COS
Dacti
v

MUL
T
A CT

COSTO
M$

Cost
ACEL

T
O

640

640

700

DUR
A
C

CI

Cost
2

1340

13

1300

2640

640

40

680

500

1180

11

1100

2280

680

20

700

400

1100

10

1000

2100

700

20

720

300

1020

900

1920

C,B,D

2,1,1

720

90

810

100

910

700

1610

a ) CANTIDAD
MINIMA

$910

1610

60,20,10