Sunteți pe pagina 1din 35

Argument

O abordare evolutiv a meseriei de secretar nu se poate realiza dect n contextul


evoluiei istorice a managementului i a mijloacelor de comunicaie. nc din fazele de
nceput, n practicarea acestei meserii, descoperim trei coordonate eseniale care i-au
marcat funcionarea pn astzi:
meseria de secretar a aprut i a funcionat ntotdeauna pe lng factorii de
decizie ai vieii economico- sociale;
tratarea informaiei scrise, a stat la baza acestei activiti i,
confidenialitatea, a constituit o cerin esenial sub aspect deontologic.
Coordonata confidenialitii este sugerat chiar de termenul secretar(),
provenind din latinescul secretum (secret, tain) i desemnnd o persoan care tie i
pstreaz secrete.
Sub aspect practic, meseria de secretar preced n timp istoric, apariia denumirii
sale. Dac inem cont de faptul c primele forme ale scrierii au aprut din necesitile
administraiei de stat de a emite dispoziii, de a da ordine i a administra bunuri, putem
lega apariia acestei meserii de casta scribilor, secretarii autoritilor, considerai a
constitui prima celul a birocraiei, n Orientul antic.
n special, n perioada faraonilor egipteni, scribii au fost printre primii colaboratori
specializai n comunicarea scrisa.
Problema confidenialitii se punea, la vremea respectiv, numai pe cale oral,
fiind extrem de rare persoanele care tiau s citeasc.
Aa se explic i practica unor autoriti de a tia limba scribilor, spre a se asigura
de pstrarea secretului profesional.
Termenul grammatikos, denumind n limba greac i profesia de secretar, poate
fi considerat cel mai sugestiv, n ceea ce privete posibilitile asocierii acestei meserii
cu nceputurile scrierii.
Treptat, prin trecerea de la un sistem economic la altul i prin evoluia mijloacelor
de comunicaie, se contureaz alte coordonate funcionale ale acestei profesii.
In perioada feudalismului, o data cu schimbrile produse n sistemele de conducere
prin apariia anumitor grade de ierarhizare si, prin apariia hrtiei ca suport
informaional, munca de secretariat capt contururile specializrii.
Astfel, persoana desemnat cu titlul de secretar, n Evul Mediu, se ocupa de
corespondena monarhului sau a unor nali demnitari. Aceasta presupunea meninerea
n continuare, a sarcinilor iniiale de caligrafiere a textelor, la care sau adugat alte
operaiuni de expediere dar i de eviden a circulaiei documentelor scrise.
In epoca modern, o dat cu ptrunderea mainilor de scris mecanice n structurile
administrative, imaginea secretarei se va asociata att de profund cu acest mijloc de
imprimare a textelor, nct activitatea sa se va confunda pn n epoca contemporana, cu
aceea de dactilograf.
Trebuie s precizm, ns, c din punct de vedere istoric, aceast meserie a
aparinut brbailor, pn la nceputul secolului XX, cnd au nceput s fie promovate
drepturile ceteneti refuzate femeii secole de-a rndul. Nici Revoluia Francez cu
ideile ei luminoase nu a avut curajul s lanseze femeia n viaa administrativ, dar a
declanat goana dup o egalitate de sexe. n epoca contemporan, conform statisticilor,
95% din funciile de secretar sunt ocupate de femei, n special n rile Europei
3

Occidentale, ele dovedindu-se mai dotate dect brbaii n domeniul competenei


sociale i al inteligenei emoionale. Se contureaz, astfel, noi cerine, privind
practicarea acestei profesiuni. Managementul modern, cristalizat ca tiin tot la
nceputul secolului XX, dezvolt noi valori, privind resursele umane i resursele
informaionale, la aceasta aducndu-i contribuia tiine precum sociologia, psihologia,
ergonomia.
Noile dimensiuni ale managementului au presupus, desigur, i reevaluarea
auxiliarului su de baz, secretariatul.
n spatele acestui curent ascensional se afl i dezvoltarea continu a tehnologiilor
informaionale i comunicaionale care au revoluionat viaa birourilor. Astzi,
competenele secretariatului impun n egal msur, cunotine, informaii i deprinderi
cerute muncii tradiionale secretariale la care se adaug altele noi: domeniul biroticii.
Abordnd, cerinele actuale ale acestei profesiuni, la modul general, putem enumera:
stpnirea procedeelor de citire i scriere rapida; utilizarea calculatorului n editarea de
texte i pentru baze de date; utilizarea celorlalte aparatelor de tratare a informaiei i
comunicaie; cunoaterea principiilor de organizare a timpului i a documentelor;
posedarea i si exercitarea a 1-2 limbi de circulaie internaional; cunotine generale
de statistic i contabilitate; abiliti de comportament n relaiile cu publicul i ali
factori; Din aceast perspectiv, activitatea secretariatelor devine tot mai complex i
specializat. Secretara este tot mai implicat n procesul de gndire fiind nevoit de
multe ori s preia pri din activitile conducerii spre a le prelucra independent, s
gestioneze fluxuri de informaii i timpul managerilor, s manevreze mijloace tehnice de
tratare a informaiei i de comunicaie.
Posibilitile sale de degrevare a aciunilor managementului sunt nelimitate.
Cu privire la perspectivele acestei profesii, n lumea occidental s-au exprimat trei
curente de opinie:
a) ntr-o prim categorie se ncadreaz cei care consider c rolul secretarei este
depit i c n viitor va disprea. Argumentele care se aduc n acest sens, privesc
evoluia rolului calculatorului pentru activitatea fiecrui manager i de aici, ideea c, n
timp, calculatorul va ajunge s suplineasc rolul secretarei;
b) n a doua categorie pot fi ncadrai cei care consider ca, dimpotriv, rolul
secretarei este n continu cretere i c nici calculatorul nici altceva nu va reui s-o
suplineasc;
c) un al treilea curent, susine c, n perspectiv, secretara i va depi statutul
profesional actual, fiind tot mai implicat n activiti paraprofesionale n care
competenele ei s impun cunotine noi din alte domenii (economie, management,
juridic), alturi de cele tradiionale.
Privit din aceast perspectiv, activitatea secretariatelor nu va mai fi exercitata de
oricine i oricum.
n rile occidentale se experimenteaz i testeaz pentru viitor, secretariate pe
domenii, echipe de secretariat pentru prestri de servicii birotice sau pentru lucru la
distan.

Capitolul I.
CONCEPTELE DE GRUP I ECHIP
1.1 Generaliti
Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi,
constituite istoric, ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune
determinate. Aceast definiie atrage atenia asupra a trei aspecte:
Nu orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi definit grup uman, ci doar
acea asociere care presupune existena unor interaciuni i relaii determinate de
parteneri;
Grupurilor umane le este specific prezena unor scopuri comune ale persoanelor
care se asociaz;
Asocierea are o determinare n timp.
Pe baza acestor caracteristici putem diferenia grupul uman de alte entiti sociale
(mulimea, de exemplu) care se refer la un numr de persoane ce se reunesc mai mult
sau mai puin ntmpltor sau se nimeresc mpreun. Mulimea caracterizat prin
singurtate n comun, desemneaz mai mult o simultaneitate de persoane. Apartenena
la grupuri este foarte important din dou motive:
Grupurile exercit o influen asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care
achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre.
Grupurile ne asigur contextul n care noi la rndul nostru putem exercita influen
asupra altora.
Echipa n general se concentreaz pe scopuri finale care sunt limitate n timp i
msurabile, ca rezultat cantitativ i cu influene calitative. Membrii echipei performante
au tendine de a avea foarte clare rezultatele dorite ca i modalitile de obinere a lor.
Echipa este format dintr-un numr mic de oameni cu caliti complementare, care
se oblig la scopuri performante, i moduri de abordare comune, pentru care ei au
responsabiliti mutuale.
Diferena dintre grup i echip este dat de concentrarea pe rezultate.
Mulime

Grup

Echip

Fig. 1.1 Gradul de concentrare pe rezultat

1.2 Tipuri de grupuri


n literatura de specialitate se vorbete despre dou tipuri de grupuri: formale i
informale. Acestea pot fi diferite i n funcie de durata lor relativ de existen:
relativ permanente
relativ temporare
5

Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre organizaii pentru


realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza
eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Acestea sunt constituite de ctre
management, fie pentru o perioad de timp determinat sau permanente. Cele mai
obinuite grupuri formate permanent sunt:
indivizii din cadrul unui departament mpreun cu eful lor;
comitetele care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara
structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet
permanent pentru anse egale la angajare.
Din cadrul grupurilor cu caracter temporar, putem exemplifica, echipele speciale
care sunt grupuri temporare care se unesc pentru a rezolva unele probleme temporare
sau specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii.
Grupurile informale nu sunt rezultatul unei planificri deliberate a organizaiilor,
ci apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ca
i grupurile formale, pot fi permanente sau temporare. Cele bazate pe prietenie sunt mai
durabile, pe cnd cele bazate pe interese se destram atunci cnd interesele membrilor
se schimb.
Studiile de psihologie social au evideniat rolul important pe care l au grupurile
informale n performana i eficacitatea organizaiei.
Unul dintre cele mai importante aspecte ale proceselor de grup n organizaie, este
interaciunea dintre grupurile formale i cele informale. Ambele tipuri de grupuri i
stabilesc scopuri i obiective i ambele pretind loialitate de la membrii lor. Cnd un
individ este membru a mai multor grupuri formale i informale pot apare diverse situaii
conflictuale cu impact asupra comportamentului n organizaie.
Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere cantitativ i
calitativ, dup natura interaciunii i relaiilor existente ntre membri. Pornind de la
aceste criterii determinm: grupuri mari cu peste 20 de membri i grupuri mici de pn
la 20 de membri.
Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare de membri, prin
existena ntre acetia a unor relaii sociale oficiale, prin intercunoatere superficial a
membrilor i prin faptul c rolul lor const n trasarea i determinarea liniilor directoare
ale vieii sociale.
Grupurile mici sunt caracteristice printr-un numr relativ redus de membri, prin
relaiile directe dintre acetia, ceea ce favorizeaz o bun intercunoatere precum i prin
faptul c ele au un rol important, ndeosebi n viaa cotidian a oamenilor.
1.3 Natura echipelor de lucru
Echipa reprezint un mijloc de a ajunge la o finalitate, o abordare pentru a atinge
un scop, indiferent dac scopul l reprezint creterea produciei, mbuntirea calitii,
creterea moralului, etc.
Fiecare echip are un lucru n comun i anume: nevoia de reguli pentru a se
autoguverna. Regulile joac un rol crucial n succesul echipei. Regulile sunt de obicei
stabilite n primele luni de dezvoltare ale unei echipe i odat stabilite sunt dificil de
modificat sau revizuit. Orice schimbare de reguli necesit o perioad relativ ndelungat
6

i n general cauzeaz suprri membrilor echipei. Liderul echipei joac un rol


important n stabilirea regulilor. n acest sens se poate spune c ceea ce liderul nu face
poate fi la fel de imporatant ca i ceea ce face.
Echipele i judec de obicei pe membrii lor prin prisma gradului n care respect
regulile. Cu ct membrii echipei muncesc mai mult mpreun pentru a stabili regulile
echipei, cu att se vor nelege mai bine unii cu alii. O echip care dorete s creeze
reguli, este o echip care dorete s fie autodisciplinat i s-i asume responsabilitatea
pentru comportamentul ei. Cnd o echip nu are reguli sau ele nu sunt clare adesea nu
deine controlul asupra membrilor si. Regulile ajut la egalizarea puterii tuturor
membrilor echipei.
1.4 Scurt istorie a formrii echipelor de lucru
n secolele XVIII i XIX, nainte de nceperea micrii industriale, munca se
desfura n grupri mici: un meter i un grup de ucenici. Meterul avea rol de profesor
instruind ucenicii ntr-o meserie.
n anul 1924, George Elto Mayo, fondatorul teoriei reliilor umane, desfura
cercetri la uzinele Hawthorne ale companiei Western Electric din SUA. Studiul su a
confirmat relaia dintre factorii umani cum ar fi respectul de sine, recunoaterea
meritelor i productivitatea muncii.
n anul 1940, Institutul Britanic Tabestog a confirmat c productivitatea muncii
crete atunci cnd lucrtorii sunt organizai n echipe.
n 1950, Compania General Foods a desfurat un experiment cu echipe de lucru
de sine stttoare n fabrica sa din Kansas. Experimentul a avut succes, ns nu a fost
primit favorabil dect de organizaiile tradiionale.
Anul 1960 este marcat de studiile cercettorului Douglas McGregor prin care
enumer caracteristicile echipelor eficace i ale stilurilor de conducere cunoscute ca
teoriile X i Y.
Tot n anul 1960 compania General Motors a descoperit c operaiunile de
asamblare bazate pe lucrul n echip stabilite n legtur cu operaiunile de pe linia de
producie a avut drept rezultate o calitate mai mare a produselor i satisfacia muncii
mai mare a angajailor.
n 1970, n Suedia, compania Saar i Volvo au stabilit echipe de asamblare i au
construit o nou fabric n care mainile erau alocate diferitelor echipe de muncitori.
Noul sistem a dus la o mbuntire a moralului i o reducere cu 25% a costurilor de
producie. Tot n 1970 au nceput s apar, n SUA, cercurile de calitate ca un mijloc de
mbuntire a calitii i de ameliorare a costurilor de producie.
n 1980 Xerox a susinut rezolvarea problemelor echipei prin ncurajarea unor
discuii secrete de dou ori pe zi. n 1980 Volvo a schimbat liniile tradiionale de
asamblare cu echipe autonome. Tot n 1980 inovativele echipe de instalaii Calmar din
Suedia ale companiei Volvo au redus defectele cu 90%.
n 1990 Florina Power are 1900 de echipe de calitate i aproape fiecare angajat face
parte dintr-o echip. Werox are mai mult de 7000 de echipe de cretere a calitii n care
sunt implicai aproape 75% din toi angajaii.
Un studiu al lui Industry Quiq arat c un sfert din organizaiile Americii de Nord
experimenteaz cu echipe de sine stttoare.
7

1.5 Avantajele i dezavantajele echipelor


Formarea echipelor de lucru ncepe cu o decizie la nivel de vrf al organizaiei, prin
care se ncurajeaz i chiar se cere angajailor s lucreze n echipe. Lipsa sprijinului
managementului reprezint cauza numrul unu a eecului echipelor.
Avantaje:
Asigur un mediu puternic motivat i un climat de munc mai bun;
Deinerea i responsabilitatea comun asupra sarcinii;
Rspunsul rapid la schimbrile tehnologice;
Clasificri ale locurilor de munc mai puine i mai simple;
Delegarea eficace a sarcinilor de munc;
Flexibilitate crescut n atribuirea sarcinilor;
Angajamentul comun fa de obiective i valori;
Mai buna apreciere de sine;
Creterea eficienei comunicrii;
Decizii mai bune;
Dezvoltarea aptitudinilor personale,
Sisteme de atenionare rapid asupra problemelor.
Dezavantaje:
Pot fi consumatoare de timp; uneori nu las timp pentru munca obinuit;
Par confuze, dezordonate i scpate de sub control;
Pot cauza confuzii ale rolurilor;
Sunt vzute negativ de ctre oamenii de coal veche crora le place ordinea
i controlul;
Necesit timp ndelungat (3-5 ani) pentru a aduce rezultate;
Necesit transformarea oamenilor.
Cercettorii au ajuns la concluzia c eficacitatea echipelor este influenat de
atitudinea membrilor fa de organizaie.
1.6 Elementele unei echipe
Echipele pot fi alctuite n diverse scopuri i pot lua mai multe forme. Procesul de
formare a echipelor are la baz patru elemente:
Echipa executiv de mbuntire creia i aparine iniiativa organizrii diferitelor
tipuri de echipe:
Liderul echipei
Membrii echipei
Promotorul echipei.
Echipa executiv de mbuntire este echipa managerial responsabil pentru
ntregul proces de mbuntire care va stabili ce tip de echip se va crea pentru
rezolvarea problemelor. Echipa executiv de mbuntire, identific i aprob sarcina
8

pe care va trebui s o ndeplineasc echipa, alege un lider, de obicei pe cineva ce are


cunotine legate de activitatea respectiv i cu ajutorul liderului stabilete membrii
echipei.
Dup aceea va determina misiunea echipei. Misiunea trebuie formulat concis i
astfel nct s ofere membrilor echipei o imagine clar asupra motivului pentru care ea
exist.
Liderul echipei este persoana, care va conduce echipa. Printre datoriile leaderului
de echip se enumr:
s coordoneze edinele i activitile echipei;
s-i nvee pe membri cum s procedeze;
s promoveze i s susin sinergia echipei;
s ncurajeze participarea membrilor la activitile echipei fr ai obliga;
s duc la ndeplinire misiunile discutate n edine;
s ajute echipa s-i monitorizeze i s-i evalueze rezultatele;
s asigure continuitatea lucrului n echip.
Membrii echipei. Managementul participativ se bazeaz pe ideea de a permite
angajailor s-i ajute pe manageri s ia decizii bune. ntregul concept de sinergie se
bazeaz pe ideea simpl c dou capete judec mai bine dect unul. Dac liderul echipei
are rolul de a ndruma, membrii echipei trebuie s-i asume responsabilitatea pentru
ndeplinirea cu succes a sarcinii.
Datoriile membrilor echipei sunt:
disponibilitatea de a-i exprima opiniile sau sentimentele;
participarea activ;
ascultarea cu atenie;
gndirea creatoare;
curajul de a solicita o pauz atunci cnd este necesar;
protejarea drepturilor celorlali membri;
evitarea discontinuitilor n comunicare.
Promotorul echipei. n unele organizaii promotorul este un membru deplin al
echipei. Alte organizaii cred c promotorul trebuie s fie un expert sau s dispun de
cunotine vaste privind lucrul n echip. Exist trei tipuri de promotori:
Integratorul sau coordonatorul
Specialistul n activiti de grup
Conductorul de edin.
Integratorul sau coordonatorul poate s joace rolul de asistent al liderului.
ndatoririle acestuia constau n coordonarea activitilor echipei i n comunicarea cu
persoanele aflate n afara sferei de aciune a acesteia.
Specialistul n activiti de grup joac rolul promotorului propriuzis, acela de a
facilita orientarea echipei ctre proces. El nu este un membru permanent al echipei.
Rolul su este acela de a instrui, antrena i susine echipa.
9

Conductorul de edin este o persoan care conduce o edin de instruire sau un


seminar unde nu este necesar prezena unui promotor tradiional. El este un expert n
problema sau domeniul dezbtut n edin.
1.7 Tipuri de echipe
n funcie de scopul pentru care sunt nfiinate putem avea urmtoarele tipuri de
echipe:
Echipe departamentale de mbuntire;
Echipe de mbuntire a proceselor sau multifuncionale;
Cercuri de calitate;
Echipe operative;
Echipe de lucru autonome sau autoconduse;
Grupuri operative.
Echipa departamental de mbuntire este compus din angajaii unui
departament care sunt subordonai aceluiai manager. Mai este denumit i echipa de
lucru obinuit.
Echipele departamentale de mbuntire ncep de obicei prin a efectua o analiz a
activitii departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili cine sunt
beneficiarii compartimentului respectiv i indicatorii care vor fi utilizai pentru evaluare.
Echipa departamental de mbuntiri are tendina s se concentreze doar asupra
acelor categorii de probleme pentru a cror rezolvare dispune de informaiile,
cunotinele, experienele i de sursele necesare fiind autorizat s implementeze soluii
cu un numr redus de aprobri din afar sau chiar fr asemenea aprobri.
Aceast echip este condus de obicei de managerul de departament sau de un
supraveghetor. Echipa se ntrunete pentru o or, odat pe sptmn pe o perioad
nedeterminat. Sunt stabilite problemele departamentale i se va alctui o list de
prioriti pentru rezolvarea lor.
Echipa de mbuntire a proceselor sau multifuncional.
Sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cu specialiti funcionale
diferite pentru a inventa, proiecta sau a livra mai bine un produs sau un serviciu.
Membrii echipei sunt alei de conducere, sau de persoane implicate profund n
procesul vizat pentru mbuntire. n unele cazuri se organizeaz scurte edine pe
perioade mai ndelungate de una sau dou ore pe sptmn, timp de ase luni sau mai
mult.
Echipa de mbuntire a proceselor identific problemele de proces care vor fi
corectate cu ajutorul unei echipe operative. n timp ce echipa de mbuntire a
procesului funcioneaz n continuare, echipa operativ se ntrunete doar pn la
rezolvarea problemei de proces semnalat.
Cercurile de calitate
Se refer la tipul de echip care a permis Japoniei s exceleze n anii 1978. De
asemenea acest lucru a iniiat micarea de management participativ din America de
Nord aa cum se cunoate azi.
10

Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajai aparinnd tuturor


nivelurilor dintr-o oirganizaie care se reunesc periodic n mod voluntar pentru a discuta
i a emite recomandri cu privire la diverse probleme, de pild referitor la modificarea
practicilor de lucru.
Caracteristicile operaionale ale cercurilor de calitate sunt urmtoarele:
Asocierea membrilor la cercurile de calitate are loc voluntar, membrii putnd
opta oricnd pentru a se retrage;
Membrii cercului sunt cei care selecteaz problemele pentru a fi dezbtute i
propun proiectele n vederea soluionrii lor;
Pentru a gsi soluiile problemelor considerate, membrii cecrurilor de calitate se
folosesc de cele 7 instrumente de baz ale controlului de calitate:
Fia de nregistrare;
Graficul;
Diagrama Parreto
Histograma
Diagrama cauze efect
Diagrama de dispersie
Fia de control
Soluiile sunt evaluate n termen de eficien a costurilor. Descoperirile, soluiile i
recomandrile cercurilor de calitate sunt prezentate managementului superior pentru
comentarii i aprobare. Dac sunt aplicabile, recomandrile cercurilor de calitate sunt
implementate. Dac acest lucru nu este posibil, departamentul responsabil pentru
punerea n aplicarea a recomandrilor, vor menine un dialog cu membrii cercului
privind progresul obimut n posibilitatea implemetrii acestora. Odat implementate
soluiile, cercul de calitate va monitoriza efectele acestora i se va gndi la alte
mbuntiri viitoare.
n ultimul timp popularitatea cercurilor de calitate a sczut att pe continentul nord
american ct i n Europa. Printre cauzele eurii micrii cercurilor de calitate se
numr i urmtoarele:
sprijin managerial insuficient;
pregtire inadecvat a leaderului sau a membrilor;
publicitate intern necorespunztoare;
rspuns managerial limitat fa de recomandrile cercurilor de calitate;
selectarea i discutarea unor probleme prea puin relevante.
Echipele operative
O echip operativ are sarcina de a rezolva o problem, dup care ea se dizolv.
Managerii aleg membrii echipei operative care sunt selecionai pe baza experienei
lor n domeniul respectiv. Problema de rezolvat nu este de obicei urgent. Echipa poate
organiza ntruniri scurte pe parcursul unor perioade lungi de timp, sau dac problema
este mai presant, edine mai lungi ntr-un interval de timp scurt.
Echipele de lucru autonome sau autoconduse
11

Echipa de lucru cu management propriu este o echip care se gestioneaz singur,


fr intervenia conducerii superioare. Ea rspunde de stabilirea bugetului propriu, de
gestiunea resurselor sale, sau de angajarea sau concedierea personalului propriu.
Echipa de lucru autonom nu funcioneaz n orice condiii. Pentru succesul acestor
echipe sunt vizate: natura sarcinii, compoziia grupului i diferite mecanisme de sprijin.
n ceea ce privete natura sarcinii, experii recomand ca sarcinile acesteia s fie
complexe i stimulatoare care s solicite un grad ridicat de interdependen ntre
membrii echipei pentru a putea fi realizate. Echipa autonom are nevoie de o
interaciune considerabil i de o mare coeziune ntre membrii lor. Pentru a ajunge la
nelegerea i ncrederea necesare, apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil.
O echip autocondus ar trebui s fie ct se poate de mic, pentru a minimiza
problemele de coordonare i climat social.
Membrii unei echipe autonome trebuie s aib un nivel ridicat de cunoatere,
referitor la sarcina de ndeplinit i s dispun de abiliti sociale pentru a putea
comunica eficace i a rezolva conflictele.
n ceea ce privete diversitatea membrilor aceasta trebuie s fie suficient de mare,
pentru a aduce o varietate de perspective i abiliti fa de sarcina de realizat. Pe de alt
parte este necesar i o anumit omogenitate a membrilor pentru a putea lucra
mpreun. Compoziia corespunztoare a unei echipe autoconduse se poate obine,
permind acesteia s-i aleag singur membrii pe baza unor criterii de selecie
clarificate n prealabil, pstrnd o anumit supraveghere din partea serviciului de
resurse umane.
Pentru ca echipa autocondus s devin i s se menin eficace are nevoie de
sprijin managerial. Suportul conducerii superioare se poate concretiza ntr-o instruire
extensiv, asigurat membrilor echipei i ncurajarea acesteia n aciunile de observare,
evaluare i consolidare a propriului comportament ndreptat spre scop.
Grupul operativ are n general sarcina de a se ocupa de o problem foarte
important. Membrii si se ntrunesc n edine lungi, uneori de pn la 12 ore pe zi, 7
zile pe sptmn pe o perioad scurt. Acestor echipe li se ncredineaz n general,
rezolvarea unor probleme de importan major i de mare urgen. De obicei activitatea
grupului are prioritate fa de toate celelalte activiti, care se desfoar n organizaie.
Grupurile operative se formeaz atunci cnd un proces de producie este ntrerupt o
perioad mai lung de timp din cauza unor probleme privind sigurana n exploatare.
Grupul operativ este format din manageri, participarea fiind obligatorie iar liderul i
membrii grupului sunt selectai pe baza experienei n domeniul respectiv.
1.8 Reguli de baz n funcionarea echipei
Regulile care privesc formarea echipei:
Primul pas l reprezint definirea scopului echipei pe baza subiectului sau a
problemei ce va fi examinat. De asemenea sunt specificate n termeni finali paii
provizorii i unele ntrebri cheie.
Se vor descrie activitile cheie pe care se presupune c echipa le va ndeplini.
La nevoie se solicit un plan de lucru, grafice, rapoarte i prezentri.
12

Se identific rezultatele ateptate de la echip n termeni de mbuntiri, economii,


ctiguri sau beneficii.
Se identific resursele disponibile echipei.
Se identific tipul i frecvena raportrilor i comunicrilor ateptate din partea
echipei, inclusiv cine trebuie s primeasc extrase ale proceselor verbale i ale oricror
rapoarte provizorii ale echipei.
Se precizeaz regulile la care echipa este ateptat s adere sau pe care trebuie s le
cunoasc.
Se identific aptitudinile i capacitile necesare echipei pentru a-i ndeplini
sarcinile.
Se identific nivelul de autoritate pe care l va avea echipa, ce decizii poate sau nu
poate s ia i limitele bugetare. Atunci cnd o echip este format pentru a efectua o
sarcin sau pentru a rezolva o anumit problem, trebuie s i se atribuie un nivel clar de
autoritate, definind limitele n care poate aciona n mod autonom. Chiar i n structurile
tradiionale de management, autoritatea de a lua decizii, adesea nu este clar. La
nceputul constituirii lor echipele i atribuie uneori mai mult autoritate dect au cu
adevrat nevoie.
Se alege o echip de baz pentru a stabili agenda primei edine i pentru a
identifica primul pas.
Stabilirea calitii de membru al echipei. O echip poate include o ntreag unitate
de lucru sau poate include oameni din toat organizaia, inclusiv personal ce lucreaz cu
ora, i persoane din managementul de vrf. Ori de cte ori este posibil este bine s se
caute voluntari pentru a fi membri ai echipei. Oamenilor crora li se cere s fie membri
ai echipei le lipsete adesea angajamentul fa de procesul desfurat n echipe i
acioneaz pentru a submina procesul echipei. Dac nu exist voluntari pentru a ocupa
un loc vacant echipa trebuie s caute alte soluii. Nu este benefic s se lase poziiile
vacante, neocupate, perioade lungi de timp, n afara cazului n care mebrii sunt de acord
cu aceasta. Exist momente favorabile i momente nefavorabile pentru a introduce un
nou membru n echip. n general o echip care are probleme, sau a intrat deodat ntr-o
nou faz de dezvoltare, nu va ntmpina prea bine un nou membru. Cu ct este mai
mare procentul membrilor noi dintr-o echip existent deja, cu att includerea lor va
ntmpina o mai mare rezisten. Pentru cea mai bun funcionare a echipei este
necesar o instruire minim a tuturor membrilor echipei cum ar fi aptitudinile
interpersonale, aptitudinile de lider i aptitudinile de rezolvare a problemelor.
Determinarea mrimii optime a echipei. Dac scopurile i sarcinile echipei sunt
complexe i necesit aptitudini considerabile, echipele mici de 6-12 membri sunt cele
mai eficace. Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante echipele pot fi suficient de
mari pentru a se concretiza n ceva ce poate fi condus. Dac echipa este responsabil
pentru o sarcin care necesit mult know-how tehnologic, mrimea echipei trebuie s fie
destul de mare pentru a include oamenii care pot efectua munca precum i pe cei care
conduc sau chiar proiecteaz produsul.
Privind orientarea noilor membri, cade n responsabilitatea echipei i nu a noilor
membri. Orientarea trebuie s aib loc n termen de 30 de zile de la plasarea ntr-o
echip, i trebuie s includ:
vedere general asupra instruciunilor specifice acelei achipe;
13

analiz a istoriei echipei i a scopului ei n formare;


analiz a proceselor verbale ale echipei, cu sublinierea deciziilor
luate de curnd;
mprirea tuturor informaiilor i datelor importante;
discuie asupra rolurilor i responsabilitilor convenite la nivelul
echipei.
O modalitate de a orienta noii membri este este de a-i pune s intervieveze 3-4
oameni din echip pentru a afla informaii specifice. O alt opiune este de a-l pune pe
noul membru s lucreze cot la cot cu un membru vechi al echipei.
Privind scoaterea unui membru din echip, reprezint un act de foarte mare
semnificaie att pentru membru ct i pentru echip. Cnd unei persoane i se cere s
prseasc o echip sau prsete o echip din proprie iniiativ rmne la latitudinea
echipei s fac fa situaiei ct mai bine cu putin. Odat ce echipa a ajuns la concluzia
c un membru al echipei nu lucreaz eficace, se va recurge la acea procedur format
din 3 etape:
Acordul su de a consulta lista ajut-obstrucioneaz care definete
comportamentele acceptabile i inacceptabile n echip i cer angajamentul
membrului de a se schimba;
Dac membrul refuz s respecte angajamentul liderul echipei i
observatorul de proces aduc rezultatul ntlnirii n faa echipei pentru
discuii. Este necesar o decizie unanim din partea echipei pentru a scoate
un membru din echip.
Liderul echipei sau cineva desemnat de echip se ntlnete cu membrul dificil i i
transmite decizia echipei.Cercetrile au scos n eviden faptul c nu este de prea mare
folos invitarea membrului pentru o edin final pentru a ncerca s se rezolve
lucrurile.
Cnd o persoan este scoas dintr-o echip ne putem atepta la o reacie puternic
din partea restului echipei. Eliminarea unui membru al echipei scoate la iveal nivelul
atins de anxietate, asociate cu nevoia de aprobare i afiliere.
Comportamente care ajut munca n echip:
Punctualitatea;
Participarea;
Angajarea n comunicri deschise, oneste;
Ascultarea pentru a nelege;
Vorbirea pentru a fi neles;
Respectarea programului;
Atitudine optimist, pozitiv fa de echip;
Se critic ideile i nu membrii;
S se in de cuvnt;
S ia problemele n serios;
S fie oameni de ncredere;
S fie responsabili;
14

S spun ceea ce gndesc i simt;


S foloseasc expresii i gnduri ca noi, i nu eu;
S-i arate angajamentul pentru ca lucrurile s mearg;
S aib simul umorului;
S-i stabileasc roluri clare, definite;
S-i fixeze obiective i termene de realizare realiste;
S distribuie munca n mod egal.

Comportamente care obstrucioneaz munca echipei:


Atitudine negativ i foarte critic;
Atac la personalitate;
Comportament dominant, manipulator;
Folosirea de njurturi i expresii nepotrivite;
Schimbarea subiectului;
Interpretarea celor spuse de alii n mod selectiv;
A fi de acord cu totul;
Cutarea simpatiei;
Neatenia i manifestarea plictisului;
Utilizarea expresiei voi;
Judecarea altora;
Preocuparea cu altceva n edine, care distrage atenia.
Aspecte privind cererile de demisie
Ori de cte ori apare o cerere de demisie, echipa trebuie s fac toate eforturile
pentru a efectua o ntrevedere final, pentru a determina, a scoate la iveal de ce i-a dat
demisia membrul respectiv. n cadrul acestui interviu se vor pune ntrebri de genul:
De ce ai decis s prseti echipa?
Cum a funcionat procesul pentru tine?
Ce trebuie mbuntit?
Ce ar trebui s rmn la fel?
Ai simit c ai avut parte de o instruire adecvat?
Ai simit c ai avut sprijin din partea echipei?
Ce ai schimba n felul n care echipa abordeaz sarcinile?
Ce ai schimba n felul n care echipa trateaz relaiile?
Exist probleme pe care nu puteai s le discui n cadrul echipei i pe care vrei s le
discui acum?
Dac se schimb circumstanele te-ai gndi s te ntorci n echip? De ce da? De
ce nu?.
Majoritatea membrilor echipei ascund motivele pentru care pleac pentru a pstra
relaiile. Chiar i aa este important ca membrii echipei s scoat la suprafa
problemele i conflictele ascunse. Uneori un prieten sau doi mai apropiai l pot face pe
individ s discute adevratele probleme.
15

Cauze ale eecului echipei


Structura ei este incompatibil cu structura organizatoric ierarhic;
Duce lipsa unui sprijin i angajament vizibil din partea managementului;
Se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor n detrimentul muncii de
mbuntire a relaiilor dintre membri;
Membrii ei nu au autodisciplin i nu-i asum responsabilitatea pentru
propriile lor aciuni i comportamente;
Echipa are prea muli membri i duce lipsa unei structuri puternice, necesare
pentru a face fa unei echipe mari;
Echipa a avut parte de o conducere precar din interiorul sau/i exteriorul
echipei;
Organizaia nu a putut s utilizeze eforturile echipei n vreun mod folositor;
Membrii nu au fost instruii ndeajuns.

16

Capitolul II.
FORMAREA ECHIPEI
2.1 Etapele dezvoltrii echipei
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei presupune cinci
stadii: formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea
activitii.
Formarea
n aceast etap apare un grad considerabil de anxietate. Membrii echipei pun
ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de
conducere - i la resursele care le stau la dispoziie. Indivizii din cadrul echipei caut
informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n
tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Deasemeni, membrii vor cere
informaii despre regulile care vor influena metodele de lucru. n acest stadiu incipient,
participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg. Aprecierile
iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai
important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.
Etapa de agitaie
n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt vizate
alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale
ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana
i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa,
indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i
prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze
aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra
obiectivelor comune. De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n
echip i strategiile de rezolvarea e conflictelor.
Normarea
n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc
standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la
comportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i
sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit
echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese,
ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este
important s se impun norme n conformitate cu nevoile organizaiei, pentru c echipele
ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei
de punctualitate la lucru sau a absenei la edine).

17

Etapa de funcionare
Membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a
energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul
creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e
nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast schimbare. La
acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea
randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.
ntreruperea activitii
La acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri importani
vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca
efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele pot regresa
la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor.
Nu toate grupurile urmeaz aceast schem. Putem constata, n unele cazuri, reluarea
unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja
acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine
definit, obinerea unor consecine satisfctoare (eventual, creative) de pe urma rezolvrii
conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune
funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea
sarcinii.
Pentru succesul unei echipe este necesar asigurarea unei componene adecvate,
acordnd atenie modalitilor de selecie.
2.2 Cum influeneaz personalitatea munca n echip?
Tipul de personalitate Big Five" se refer la un model de caracter puternic pe
care l putem utiliza n examinarea amestecului de personaliti dintr-o echip i efectele
asupra activitii acesteia. Modelul descrie cinci dimensiuni ale personalitii:
Receptivitatea la experien - fantezie, activiti, idei;
Contiinciozitatea - competen, disciplin i autodisciplin;
Extrovertire - sentimente pozitive, sociabilitate i cldur;
Agreabilitate - ncredere, sinceritate i blndee ;
Nervozitate - anxietate, contiin de sine i vulnerabilitate.
Aceste dimensiuni ale personalitii influeneaz eficiena muncii n echip ns ele
devin mai mult sau mai puin importante n funcie de sarcina de ndeplinit.
n echipele interdependente unde putem recunoate i rsplti uor contribuiile
individuale cel mai mare succes l au cei care muncesc din greu i cei pe care se poate
pune baz. Ali membri i privesc pe aceti indivizi contiincioi ca fiind elementele de
baz ale echipei, pentru c se pot baza pe ei pentru a-i duce la capt propriul rol.
Contiinciozitatea este relevant n cadrul grupului deoarece controlul ierarhic este redus
i apare, n consecin, nevoia de autodisciplin. Echipele constituite din persoane
contiincioase ating performane nalte, mai ales la nivelul produciei i al planificrii
sarcinilor.
Cu toate acestea, grupurile cu grad nalt de extrovertire sunt mai bune n luarea
deciziilor dect n producie i planificare, probabil datorit cldurii i optimismului care-i
18

ajut pe membri s i conving pe ceilali s le accepte hotrrile. Pentru echipele care cer
decizii ingenioase sau inovaii, receptivitatea, la fel ca extrovertirea, este mai important
dect contiinciozitatea. Cercetrile arat c cele mai eficiente sunt grupurile alctuite din
oameni contiincioi i foarte extravertii. Nivelul ridicat de agreabilitate nu pare s
influeneze performana. Echipele care necesit capaciti creative fac ca receptivitatea s
fie o trstur semnificativ. Prin urmare, nivelul i omogenitatea extrovertirii i
contiinciozitii sunt vitale pentru echipe.
Un studiu celebru referitor la problema personalitii n schip este Modelul
Rolurilor n Echip, formulat de Bellbin. Acesta afirm c exist nou tipuri de
personalitate de grup i c n echip este nevoie de un echilibru ntre ele. Belbin susine
c echilibrul celor nou tipuri de roluri de echip este necesar funcionrii acesteia.
Profilul personalitii indivizilor ncorporeaz de obicei cteva dintre aceste tipuri i
astfel chiar n grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri principale i
secundare care s acopere cele nou arii.
Cele nou tipuri de roluri n echip sunt :
1. Coordonatorul
Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor,
tolerant, autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete
pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan
suficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea
sfaturilor acestora. Nu se remarc ntotdeauna i, n general, nu este nzestrat cu
capaciti intelectuale deosebite.
2. Modelatorul
Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o
motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat
realizrii scopurilor, modelndu-i pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau
dezaproba, afind agresivitate n urmrirea elului. Prezena n echip a doi sau trei
modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne.
3. Generatorul de idei
Este specialistul n generarea ideilor cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o
persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Generatorul de idei are o
atitudine radical fa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n
special de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe sunt combativitatea i
tendina de a nu da importan detaliilor practice.
4. Analistul resurselor
Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd
vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul
resurselor este un bun negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt
ideile altora. Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea
resurselor din afara echipei. Defectele sesizate sunt tendina de fi fascinat de o idee
urmat de pierderea interesului i faptul c nu constituie o surs original de idei.
5. Realizatorii sau cei care implementeaz
Acetia sunt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin,
contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practici i calculai,
ncreztori i tolerani, respectnd tradiiile existente. Prezint un grad sczut de
anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i practic. Implementatorii
19

dein de obicei responsabilitatea n organizaiile mai extinse. Fac foarte bine ceea ce alii
nu vor s fac, de exemplu, disciplinarea angajailor. Sunt indivizi conservatori,
inflexibili i refractari la noi posibiliti.
6. Monitorul sau Evaluatorul
Este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent care nu este atras de
succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil s
evalueze propunerile concurente. Nu se las convins de argumente emoionale,
demonstrnd seriozitate, rbdare n lucru i n luarea deciziilor i n general nu greete.
Punctul lui slab este constituit de faptul c poate prea plictisitor sau chiar exagerat de
critic.
7. Animatorul de echip
Intervine n mod util pentru a aplana divergenele politice i pentru a-i ajuta pe
membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. El ridic moralul
grupului i permite altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului.
Abilitile lor diplomatice, mpreun cu simul umorului, sunt preuite de restul echipei.
Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii,
sensibilitii i deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz, n momente de criz sunt
indecii i ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali.
8. Finalizatorii
Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe i. Acord deplin atenie detaliului i
terminrii complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu sunt
interesai de succese extraordinare.
9. Specialistul
Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului
echipei. Sunt, n general, persoane introvertite, nelinitite, care se dedic n totalitate
muncii. Punctele slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle altora.
2.3 Deprinderi, cunotine i abiliti necesare lucrului n echip
Deprinderile sociale cuprind:
capacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spun ceilali i abilitatea
de a pune ntrebri;
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare, innd cont
de receptor, mesaj i mediu;
vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i nelegerea felului n
care se comport;
autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le are
comportamentul nostru asupra celorlali;
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi;
cldura i cooperarea;
rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvarea calm a frustrrilor.
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performana echipei i ar
putea constitui criterii de selecie a membrilor.
Angajaii din cadrul unei echipe trebuie s posede abiliti legate de execuia sarcinii
att individual, ct i n grup, deoarece acestea sunt importante pentru atingerea
20

performanei. Specialitii susin c funcionarea eficient depinde de abilitile


fiecruia, punnd accent pe capacitatea membrilor de a ti s munceasc n echip, care
cere mai mult dect executarea individual a unei sarcini. Au fost indentificate dou arii
largi de deprinderi, conform studiilor asupra funcionrii echipei (CDA interpersonale i
CDA de autoadministrare), care cuprind 14 CDA specifice lucrului eficient n echip.
a. CDA interpersonale ale membrilor echipei
referitoare la finalizarea conflictului:
ncurajarea dezbaterilor utile i eliminarea conflictelor;
relaionarea strategiei de de abordare a conflictului cu natura i sursa
acestuia;
folosirea strategiilor integrative (ctig-ctig) mai degrab dect a
celor distributive (ctig-pierdere).
rezolvarea problemelor n colaborare:
folosirea unui nivel adecvat de participare n orice situaie;
evitarea obstacolelor din calea rezolvrii problemelor din echip (de
exemplu,
membri autoritari) prin structurarea modului de interaciune dintre
membri.
comunicarea ntre membri:
ncurajarea comunicrii, maximiznd deschiderea i flexibilitatea;
utilizarea unui stil deschis i ncurajator de comunicare;
utilizarea strategiilor de ascultare activ;
atenia la mesaje nonverbale;
apelul la relaiile interpersonale prin salutarea membrilor altor echipe,
discuii amicale cu acetia etc.
b. CDA de autoadministrare
stabilirea obiectivelor oi managementul performanei:
stabilirea unor obiective de echip clare, stimulatoare i realizabile (s
respecte SMART);
monitorizarea, evaluarea i acordarea feedback-ului cu privire la
performan.
planificarea i coordonarea sarcinii:
Coordonarea i sincronizarea sarcinilor a activitilor i a informaiei;
Stabilirea unor roluri corecte i echilibrate precum i distribuia
muncii ntre membri.
2.4 Diversitatea membrilor echipei
Ct de diferii sau asemntori trebuie s fie membrii unei echipe ? Dac au
background, opinii, experiene i valori similare, este probabil ca ei s treac prin fazele
de normare i agitaie foarte rapid, s ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient.
21

Dac indivizii sunt foarte diferii, vor descoperi c, la nceput, mai ales n timpul
primelor dou etape amintite, apar conflicte puternice referitoare la modul n care se
neleg i cad de acord asupra obiectivelor, conducerii i rolurilor n echip. n timp,ns,
diversitatea mai mare de perspective le va oferi preri i cunotine care vor contribui
la rndul lor la luarea unor hotrri mai bune, la inovaii mai multe i la un nivel mai
ridicat de eficien.
Modelul atracie-selecie-uzur susine c echipele atrag i aleg indivizi
asemntori cu ceilali membri, cei diferii fiind silii s prseasc grupul. O alt teorie
spune c suntem atrai de cei care ne seamn i cu care reuim s ne organizm i s ne
evalum lumea social corespunztor. Prin urmare, tendia membrilor i a conducerii este
aceea de a crea grupuri omogene. Acest lucru, ns, se pune sub semnul ntrebrii din
punct de vedere al eficienei inovaiei.
Pentru a lmuri problema diversitii membrilor echipei, cercettoarea, Susan
Jackson susine distincia dintre diversitatea legat de sarcin (cum ar fi poziia
organizaional sau cunotinele tehnice specializate) i cea referitoare la relaii (cum ar
fi vrsta, sexul, etnia, statutul social, personalitatea).
2.4.1 Diversitatea legat de sarcin
Cnd se recruteaz noi membri, conductorii i ceilali se strduiesc s angajeze
persoane care au deprinderile necesare pentru a ajuta echipa s execute sarcinile. n
cazul unei echipe cercetare - dezvoltare din aria produselor farmaceutice, va fi nevoie de
farmaciti, de un specialist n marketing, de unul n finane i, probabil, de unul n
domeniul produciei.
Dar, dincolo de acestea, se pune problema gradului acceptabil de diversitate. Ar
trebui s ne propunem s formm echipe specificnd n amnunt deprinderile strict
necesare ndeplinirii sarcinii i s adunm persoane cu background i experien foarte
asemntoare sau ar trebui s specificm n linii mari deprinderile necesare i s atragem
membri cu experiene i abiliti diverse, chiar neobinuite ?
O abordare a acestor ntrebri este combinaia deprinderilor, definit ca echilibrul
dintre calificat - necalificat, experimentat-neexperimentat i supraveghere - operaiune
ntr-o anumit arie de servicii, precum i n cadrul diverselor grupuri de angajai.
Combinaia optim de deprinderi se obine atunci cnd e asigurat standardul dorit al
unui serviciu cu minimum de cheltuieli, conform cu desfurarea eficient a
personalului calificat, experimentat i de supraveghere i cu maximizarea contribuiilor
tuturor membrilor.
O alt abordare consider c diversitatea ar trebui ncurajat datorit efectelor sale
referitoare la inovaie. De exemplu, ntr-un studiu asupra a 100 de echipe de ngrijiri
primare de sntate, cercettorii au constatat c nivelul inovaiei n ngrijirea pacienilor
crete direct proporional cu numrul grupurilor profesioniste din echip. Sunt creative
n special grupurile care conin indivizi cu domenii de cunoatere i deprinderi variate,
care se intersecteaz. Deasemenea, cercettorii au descoperit c iniiativele de
management strategic aparin, de regul, echipelor principale de management datorit
gradului mare de diversitate a membrilor n specializarea lor educaional.
Diversitatea cunotinelor i a deprinderilor va fi benefic pentru performan i
inovaie, dac i numai dac procesele de grup minimalizeaz eventuale pierderi datorate
diversitii perspectivelor, cum ar fi nenelegeri, dispute sau suspiciuni. Grupurile
22

formate din persoane cu background-uri profesionale, cunotine, deprinderi i abiliti


diferite sunt mai inovatoare dect cele cu membri asemntori, ntruct aduc grupului
puncte de vedere utile, variate, asupra problemelor. Dac divergenele legate de
informaii i preri sunt rezolvate n interesul lurii unor decizii eficiente i al rezolvrii
sarcinii, mai degrab dect pe baza motivaiei de a ctiga sau de a-l surclasa pe adversar
sau din cauza conflictelor de interes, acest lucru va genera, la rndul lui, o bun
funcionare i niveluri ridicate de inovaie.
2.4.2 Diversitatea relaiilor
Vrsta
Membrii prsesc mai degrab echipele alctuite din oameni de vrste diferite
dect grupurile omogene din acest punct de vedere. Exist cercetri care arat c
echipele manageriale n care ntre membri exist diferene mari de vrst conduc
campanii mai puin profitabile. Exist dovezi care s ateste i faptul c ntre diferena de
vrst i inovaie exist invers proporionalitate : diferena de vrst prea mare sau prea
mic este asociat cu niveluri sczute ale inovaiei, iar diferena moderat este legat de
niveluri relativ ridicate ale inovaiei.
Sexul
Cercetrile susin c membrii vd funcionarea grupului ntr-o manier cu att mai
pozitiv, cu cit exist mai multe femei (cu excepia echipelor formate doar din femei).
Acest lucru s-ar datora faptului c ele se concentreaz mai mult asupra participrii i
implicrii celorlali colegi, n timp ce brbaii se axeaz, de obicei, pe sarcin. n plus,
brbaii ntrerup femeile frecvent la edine i acord puin importan contribuiilor
acestora.
Vechimea echipei
O companie este cu att mai profitabil, cu ct vechimea echipelor este mai mare
Studiile n diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe dovezi c vechimea
echipei are un efect pozitiv asupra performanei. Aceasta se justific prin faptul c
membrii i neleg cu att mai bine modul de lucru i capacitile, cu ct muncesc mai
mult mpreun.
Diferenele culturale
Cercetrile n domeniu arat c grupurile heterogene n privina culturii au dat la
nceput un randament mai mic dect cele omogene. Cu toate acestea, pe msur ce
membrii au nceput s se cunoasc, diferenele de performan dintre cele dou tipuri de
echipe au disprut n mare parte.
Cercetrile referitoare la diversitatea cultural arat c grupurile cu membri care
provin att din culturi colectiviste (cum ar fi China i Japonia), ct i din culturi
individualiste (precum Marea Britanic i Olanda) iau decizii mai bune. Culturile
colectiviste au tendina de a aborda dialectic deciziile, analiznd ambele laturi ale
fiecrui argument. Culturile individualiste ia hotrri mai radicale, prelund fie poziia
afirmativ, fie cea negativ.
n ansamblu, cercetrile asupra diversitii culturale susin c etapele de normare i
agitaie dureaz mai mult n cazul echipelor diversificate cultural, dar dac acestea nva
s fac fa i s integreze perspectivele diferite, ele sunt mai eficiente i inovatoare dect
cele omogene.
23

Capitolul III.
CONDUCEREA ECHIPEI
Conducerea echipei este realizat de liderul echipei. Acesta are trei ndatoriri
generale: crearea condiiilor care s asigure ndeplinirea sarcinii, formarea i meninerea
unitii echipei i instruirea i susinerea echipei n vederea succesului.
Crearea condiiilor
Aceasta nseamn c grupul are o sarcin precis de executare i c deine resursele
necesare atingerii scopurilor. Aceasta presupune faptul c liderul trebuie, uneori, s se
zbat pentru a obine bugetul necesar, echipamente, resurse financiare, etc. Nu este
recomandat s fie foarte generos n aceast privin, pentru a preveni risipa i
ineficiena. n schimb este necesar, ca un coordonator, s fie ferm i s nu aib regrete
cu privire la resursele acordate echipei. De asemenea membrii trebuie s tie exact cine
aparine echipei i cine nu aparine grupului, adic limitele grupului.
Formarea i meninerea unitii echipei
Pentru a crea i menine o echip unitar, liderul trebuie s se asigure c membrii
posed deprinderile i abilitile necesare. De asemenea i diversitatea este important.
Liderul trebuie s iniieze procese care s contribuie la eficiena echipei prin luarea
unor decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor i
dezvoltarea unor mijloace noi i mbuntite ale muncii n echip. Operativitatea se
obine doar prin exerciii.
Instruirea i susinerea echipei n vederea succesului
S instruiasc i s susin echipa pentru a ajunge la succes, asta presupune
intervenia pentru ndrumare i susinere pentru realizarea unui lucru eficient. Trebuie s
nvee s fie sensibil, la dispoziia membrilor i la ct de bine comunic i
interacioneaz unul cu altul. Trebuie s dea atenie acestor procese, s angajeze ntlniri
ntre anumii membri, un schimb mai mare de informaii i s le sprijine sugestiile.
Rolul su presupune i capacitatea de a-i ajuta pe indivizi s-i dezvolte
deprinderile i abilitile, ceea ce necesit timp pentru a reveni asupra obiectivelor, a
vedea ce deprinderi trebuie s dezvolte fiecare i pentru a crea oportunitile de a crea
noi cunotine.
3.1 Cele trei elemente ale conducerii unei echipe
Pentru ca liderul s ndeplineasc cele trei funcii trebuie s facem distincie ntre
elementele generale ale rolului de conductor: rolul de leadeship, rolul de management
i rolul de instruire.
1. Rolul de leadership
Acesta se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate,
motivrii i ndrumrii echipei. Liderul i ncurajeaz pe angajai s colaboreze i s se
susin reciproc, convini de faptul c grupul are capacitatea i puterea de a executa
sarcina propus. Leadershipul presupune intuiie, judecat de finee i risc. De asemenea
, cere ncredere i chiar carism.
24

Funcia de lider implic formarea unei echipe n adevratul sens al cuvntului i nu


doar cu numele. nseamn stabilirea unui scop convingtor, formarea unui grup care s
acioneze eficient, asigurarea c suportul organizaional ajut echipa i promovarea
atent a interveniei liderilor. Toate acestea necesit instruire deoarece liderii trebuie si exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta.
Funcia de lider implic impunerea unei direcii precise asupra activitii echipei.
Acesta nu este un proces democratic. Dac ar rmne la latitudinea membrilor ei, s-ar
pierde n confuzia i nesigurana creat de ncercarea de a atinge obiective multiple.
Rolul conductorului este de a fixa orientarea general.
Funcia de lider presupune modelarea sau corectarea echipei astfel nct s
funcioneze eficient. Chiar acest lucru se poate face lucrnd la sarcini, la autoritate, la
dimensiunea, configuraia i vechimea echipei. Aceasta presupune planificarea unei
sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului. Sarcina stabilit trebuie s fie stimulatoare,
adic s cear o gam larg de deprinderi, s constituie un tot i s fie important pentru
organizaie sau pentru societate n general.
Liderii le comunic activitile, autoritatea pe care o au n exercitarea sarcinii,
acordndu-le feedback-ul n acest sens. Dimensiunea va fi ct mai mic, ntre ase i opt
membri. Grupul trebuie s se caracterizeze i prin diversitate n privina experienei
deprinderilor i specializrilor funcionale ale indivizilor.
Funcia de lider include ctigarea suportului organizaional care ajut echipa s-i
ating scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea
corect a indivizilor s lucreze mpreun, asigurarea resurselor necesare i a
informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile organizaionale de care are nevoie
pentru a siguri c vor contribui n mod semnificativ la activitatea organizaiei. Liderii
buni au capacitatea de a influena pe ali angajai ai organizaiei pentru ca propria echip
s dea randamente.
2. Rolul de management
Managementul se refer la stabilirea i recapitularea regulat a obiectivelor
comune, a rolurilor membrilor i a structurii echipei precum i la asigurarea fedbackului formal cu privire la activitatea desfurat. Managerul trebuie s cerceteze dac
indivizii sunt contieni de nivelul performanei lor.
Managementul echipei nseamn impunerea unor obiective comune, precise.
Managementul trebuie s asigure un nalt grad de concordan ntre obiectivele
organizaionale, orientarea i scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care s
clarifice aceste elemente membrilor grupului i organizaiei, fcnd posibile evaluarea
succesului echipei.
Managementul echipei nseamn clarificarea rolurilor membrilor acesteia.
Managerul trebuie s se asigure c fiecare tie care sunt atribuiile celorlali. Este
important ca fiecare rol s fie unic pentru persoan precum i important pentru restul
grupului i pentru atingerea obiectivelor.
Managementul echipei se refer la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o
funcionare eficient, rolurile i sarcinile individuale trebuie vzute ca fiind ceva
complet i semnificativ, dndu-le membrilor ansa de a progresa i de a-i perfeciona
deprinderile. Managementul echipei reprezint evaluarea contribuiilor individuale.
Trebuie s se asigure c fiecare membru primete feedback cu privire la munca
25

efectuat. Feedback-ul se ofer de ctre manager dar este bine s fie primit i de la
membrii echipei. Feedback-ul asigur membrilor urmtoarele aspecte:
evaluarea contribuiei lor la randamentul echipei;
evaluarea modului de ndeplinire a rolului pe care l au n echip;
evaluarea contribuiei lor n domeniul comunicrii, al fixrii obiectivelor;
evaluarea contribuiei lor la atmosfera echipei i la maniera de lucru.
Acordarea feedback-ului se poate face n mai multe feluri:
liderul adun prerile membrilor cu privire la chestiuni prestabilite,
confrunt informaiile i acord feedback individual;
n cadrul recapitulrii activitii echipei, se discut i realizrile individuale,
uneori cu ajutorul unui mediator din afar;
se desemneaz un subgrup din echip care s evalueze contribuiile
individuale i s asigure feedback doar n aria respectiv.
Managementul echipei mai nseamn asigurarea feedbackului cu privire la activitatea
echipei n ansamblu. Activitatea de ansamblu a echipei ar putea fi evaluat n funcie
de:
Rezultatele echipei - performana echipei este definit i evaluat cel mai
bine de clienii" acesteia;
Viabilitatea echipei - capacitatea susinut a membrilor de a lucra bine
mpreun;
Progresul si bunstarea membrilor echipei;
Sntatea mental a membrilor echipei - stresul sau mulumirea de sine;
Inovaiile din echip - introducerea unor modaliti noi i mbuntite de
lucru. Echipele trebuie s fie izvoare de creativitate i inovaie, deoarece
unesc indivizi cu diverse cunotine, orientri, deprinderi, aptitudini,
atitudini;
Relaiile dintre echipe cooperarea cu alte echipe i departamente din cadrul
organizaiei.
Managerul trebuie s-i exprime prerile subiective cu privire la activitatea echipei
dar feedback-ul este n general bazat pe date cantitative i calitative obiective.
Managementul nseamn i recapitularea proceselor, strategiilor i obiectivelor de grup.
Reflexivitatea sarcinii reprezint o contribuie important la eficiena activitii
echipei desemnnd msura n care o echip discut deschis i modific obiectivele,
strategiile sau procedeele n vederea maximizrii operativitii. Toate echipele trebuie s
aloce timp revizuirii scopurilor i procedurilor utilizate pentru a le modifica dac este
cazul.
3. Rolul de instruire a echipei
Instruirea se refer la facilitarea i managementul proceselor zilnice care au loc n
echip, presupunnd mai degrab ascultare dect administrare. Dac managementul se
axeaz pe supraveghere, pe acordarea feedback-ului i comunicarea informaiilor
referitoare la ntreaga organizaie, instruirea este un proces mai puin formal, n care
instructorul ascult, d sfaturi, ndrumri i sugestii membrilor. Instruirea constituie
26

efortul zilnic al liderului de a-i ajuta pe membri s realizeze obiectivele propuse i


performana dorit prin intermediul sprijinului precis i constant, ncurajrii, ndrumrii
i feedback-ului. Instruirea presupune deinerea deprinderilor eseniale de a asculta i
exterioriza sentimente, de a acorda feedback, de a cdea de acord asupra obiectivelor.
Capacitatea de a asculta
Este principalul atribut al instructorului i cuprinde patru elemente: ascultarea activ,
cea deschis, ncurajarea comunicrii i reflecia.
Ascultarea activ nseamn s asculi n mod activ nseamn s acorzi atenie
evident celor din jurul tu i s interpretezi simultan ceea ce spun, adic s asculi
printre cuvinte".
Ascultarea deschis - se refer la dublarea capacitii de a asculta printr-o minte
deschis, care se abine s judece, pentru a permite individului s-i expun ideea.
Liderul nu trebuie s presupun c tie rspunsul nainte ca persoana respectiv s fi
prezentat problema i s fi spus ce are de spus. A-l asculta pe cellalt cu o minte
nengrdit de prejudeci implic evitarea criticii pentru a da angajatului ansa s-i
comunice sau s explice ideea pn la capt.
ncurajarea comunicrii. Capacitatea de a asculta presupune i ncurajarea
membrilor de a-i comunica ideile, sentimentele, aspiraiile. ntrebri dechise" de tipul
De ce?", Cum?", Cine?" sunt de mare ajutor. Scopul este de a-i face pe indivizi s-i
articuleze i s-i dezvolte un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului.
Ascultarea reflexiv - se refer la nelegerea problemelor care ne sunt prezentate,
implicnd, n principal, capacitatea de a rezuma afirmaiile anterioare, cum ar fi: Prin
urmare, vrei s spui c, dei i place ceea ce faci, ai vrea s ai mai mult libertate pentru
a-i contura i a-i realiza propriile proiecte?. Ascultarea reflexiv are un impact
puternic, deoarece:
Permite ascultarea activ a ceea ce spun membrii echipei.
Comunic individului dorina leaderului de a nelege ceea ce i se transmite.
i d ansa leaderului de a-i corecta greelile.
Creeaz empatie i nelegere reciproc.
Recunoaterea i exteriorizarea sentimentelor
Dac rolul unui lider este de a nlesni munca i experienele subordonailor si, el
trebuie s aib n vedere ntreaga persoan i nu doar anumite laturi considerate fr
probleme. Pentru a obine performane, este necesar i adecvat ca liderul s aloce timp
cercetrii i clarificrii sentimentelor membrilor. Exteriorizarea fr ezitare a
sentimentelor constituie un element important n atingerea eficienei. Din cnd n cnd,
liderii vor avea de-a face cu suprri i frustrri, fiind uneori chiar ei suprai sau
frustrai din cauza anumitor membri. Abordarea corect a acestor sentimente la timpul
potrivit constituie un aspect esenial al instruirii.
3.2 Capcane pentru leaderii de echip
Au fost identificate cinci tipuri de capcane care pot determina eecul liderilor:
l. Numirea colectivului de munc echip ", dar tratarea membrilor n mod
individual
n echip se pot stabili responsabiliti individuale, ca apoi, activitile fiecruia s
fie coordonate de lider, astfel nct suma eforturilor combinate ale membrilor s dea
27

natere produsului ntregii echipe. A doua strategie este aceea de a desemna o sarcin i
a le atribui indivizilor rspunderea de a identifica modul n care o pot duce la capt.
Cercetrile susin c un procedeu mixt, n care oamenilor li se spune c sunt o echip,
fiind ns tratai ca indivizi separai, cu propriile performane i recompense, nu face
dect s duc la confuzie i ineficient.
2. Exacerbarea sau diminuarea autoritii
Exercitarea autoritii genereaz anxietate att la membri, ct i la lideri. Printre
modalitile nepotrivite de rezolvare a anxietii se numr i exercitarea unei puteri
excesive sau, dimpotriv, mult prea diminuate. Liderii nu trebuie s se scuze n privina
autoritii pe care o dein pentru a impune o anume direcie echipei, pentru c aceasta
constituie o contribuie fundamental la eficiena grupului. n acelai timp, echipelor
trebuie s li se dea dreptul de a alege mijloacele de executare a sarcinilor. Astfel, echipa
capt un sentiment de putere i nu de constrngere datorit fixrii unor direcii clare.
Diminuarea autoritii poate duce la prea mult libertate sau chiar la haos, n lipsa unei
direcii.
3. Simpla formare a unui grup mare
Atunci cnd configuraia grupului este neclar, iar structurile i responsabilitile nu
au fost stabilite, membrii pot cdea victime unor fenomene precum lenea social sau
atitudinea de profitor".
4. Desemnarea unor obiective interesante, fr a acorda atenie sprijinului
organizaional
Echipele din organizaii primesc uneori obiective solicitante" i complexe, care cer
realizarea unor sarcini extrem de stimulatoare. Dac organizaiile asigur resurse
inadecvate, atunci este mai mult ca sigur c echipa nu va reui s duc sarcina la bun
sfrit. Resursele-cheie sunt:
un sistem de recompensare care recunoate i rspltete rezultatele
deosebite ale echipei, nu doar cele individuale ;
un sistem educaional care asigur instruirea necesar a deprinderii cerute de
obiectivele propuse;
un sistem de informaii care asigur datele necesare atingerii obiectivelor
ntr-o manier adecvat;
resursele materiale necesare, precum fonduri, echipament tehnic, spaiu
agreabil i personal.
5. Convingerea c membrii au deja competena necesar lucrului n echip
Liderii au datoria de a interveni, din cnd n cnd, pentru a spori eficiena echipei.
Conductorii grupului trebuie s-i fac timp s-i instruiasc i s-i ajute pe membri i
echipa n general s gestioneze momentele dificile, dar i perioadele de succes. Munca n
echip nu nseamn democraie oarb, ci nvarea continu a strategiilor de a lucra mai
creativ i mai eficient mpreun.

28

Capitolul IV.
DESFURAREA EDINELOR ECHIPEI
O structur clar pentru o edin care s fie utilizat mereu va reduce anxietatea
membrilor i va micora timpul petrecut n edine.
4.1 Stabilirea ordinii de zi
O ordine de zi trebuie pregtit i distribuit nainte de fiecare edin. Exist cinci
pai care trebuie urmai n stabilirea ordinii de zi:
1. s ntrebai membrii echipei pentru idei privind ordinea de zi;
2. s analizai aciunile asupra crora s-a convenit n edinele precedente;
3. acordai o prioritate punctelor de pe ordinea de zi i aezai-le n ordine logic;
se stabilete i un timp necesar pentru fiecare punct;
4. trimiterea ordinelor de zi tuturor participanilor nainte de edin;
5. se vor face cteva copii n plus care s fie disponibile n timpul edinei.
4.2 Structurarea edinei
edina trebuie s nceap la timp cu o prevedere a ordinii de zi iar orice schimbare
trebuie fcut prin consensul echipei. Facilitatorul trebuie s ntrebe echipa care este
scopul edinei pentru a ajuta la stabilirea prioritilor pentru punctele pentru ordinea de
zi. Odat ce s-a convenit asupra ordinii de zi, ea trebuie urmat.
Punctele noi fr caracter critic ce apar pe parcurs trebuie lsate de o parte pentru o
alt ntlnire. Facilitatorul are responsabilitatea s se asigure c edina progreseaz n
mod eficient, n conformitate cu ordinea de zi.
Atunci cnd nu este stabilit nici un scop, echipele au tendina s permit discuiilor
s se desfoare n multe direcii diferite, risipind timpul echipei i frustrnd membrii
acesteia ce sunt orientai spre rezultate, care fie ncearc s revin pe drumul cel bun, fie
se retrag complet. Fiecare edin trebuie s aib un scop identificabil.
Facilitatorul trebuie s conduc edina astfel nct s ncurajeze participarea
tuturor membrilor echipei. n particular facilitatorul s-ar putea s ntrebe indivizii mai
timizi despre opiniile lor asupra problemelor i s-i opreasc pe cei care vorbesc prea
mult, pentru a face loc i altora. Facilitatorul trebuie s deserveasc drept catalizator i
nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din timpul edinei.
Responsabilitatea ntocmirii proceselor verbale trebuie s se roteasc ntre membrii
echipei. Prin rotirea poziiei celui care face nregistrri obinem c nici o persoan s nu
fie mpovrat cu documentarea tuturor edinelor i totodat i ajut pe angajaii care
doresc s nvee limbajul scris n afaceri. Procesele verbale identific punctele discutate,
deciziile luate, aciunile angajate i termenele finale stabilite. Membrii echipei trebuie s
primeasc copii ale proceselor verbale.
Facilitatorul trebuie s evite situaiile n care echipa ajunge s voteze asupra
problemelor. De aceea trebuie s se ia decizii prin consens pentru a stabili direcii de
aciune sau pentru a da o anumit prioritate problemelor. Este foarte important ca echipa
29

s susin deciziile luate i ca toi indivizii s aib prilejul de a influena ntreaga echip
nainte de a se lua o decizie final.
Problemele care despart echipa i necesit mult timp pentru discuii/cercetri pot fi
atribuite subgrupelor care pot raporta mai trziu, concluziile lor, ntregii echipe.
Ordinea de zi a edinelor i problemele discutate trebuie s se rezume la acele
probleme asupra crora exist control din partea echipei i care afecteaz rezultatele
echipei. Membrii trebuie s aibe pregtite informaiile necesare pentru a discuta toate
problemele de pe ordinea de zi. edina echipei trebuie s se termine la ora stabilit,
facilitatorul recapitulnd aciunile i deciziile echipei i clarificnd modul n care echipa
dorete s se ocupe de articolele de pe ordinea de zi rmase nediscutate.
Sfaturi pentru desfurarea corespunztoare a edinei
n ordinea de zi punei n ordine mai nti problemele, planificarea i apoi schimbul
de informaii. Schimbai ordinea de zi numai atunci cnd este de acord toat echipa, nu
atunci doar cnd o persoan sugereaz doar o revizuire.
Dac membrii nu vor discuta despre o problem, amintii echipei c lipsete
acordul comun pentru a putea fi pus pe ordinea de zi. Determinaii pe acetia s
vorbeasc doar n nume propriu, descurajnd generalizrile, de tip tim cu toii.
n situaiile tensionate sau atunci cnd este greu de obinut o soluie, reamintii
valoarea discuiilor n grupuri mici, valoarea umorului i valoarea tcerii.
Finalizai edina ntr-un spirit de organizare strns i cu o recapitulare.
4.3 Abordarea problemelor specifice
Absenele
Participarea neregulat a membrilor echipei la edine este foarte distructiv pentru
procesele acesteia. Participarea slab, timpurie n procesul de formare a echipei
reprezint un indicator al problemelor care pot rezulta n demisia unuimembru.
Absenele se nregistreaz atunci cnd angajamentul top managementului este pus la
ndoial.
Un membru al echipei care nu are cum s ajung sau ntrzie ar trebui, dac este
posibil, s sune un alt membru al echipei pentru a ajuta echipa s nu piard un timp
preios. Dac un membru ajunge mai trziu, facilitatorul trebuie s opreasc edina i s
cear unui membru s-l informeze pe cel ntrziat asupra celor ntmplate i deciziilor
luate pn atunci. Dac nu este aa, membrul ntrziat nu va putea fi un colaborator
eficace. Aceasta reprezint o favoare mic care ajut la formarea proceselor de
interesare i ajutorare reciproc n cadrul echipei.
Atunci cnd un membru al echipei a lipsit de la o edin, i se va cere s citeasc
procesele verbale discutate i s obin o comunicare/informare verbal de la un alt
membru. Unele echipe stabilesc parteneriate permanente sau prietenii prin care membrii
si se informeaz reciproc i prin care colecteaz materiale, rezultate pentru partenerul
absent.
Confidenialitatea
Una dintre primele decizii pe care trebuie s le ia eschipa se refer la nivelul de
confidenialitate pe care dorete s-l menin. n cadrul edinelor echipei, temele de
30

discuie devin confideniale atunci cnd discuiile au luat sfrit. Membrii vor onora
orice cerere individual de confidenialitate.
n exteriorul edinelor echipei, membrii pot divulga informaii generale cu privire
la problemele discutate ns nu pot face referiri asupra celor spuse de indivizi n parte.
Deci membrii nu vor face referiri cu privire la declaraiile indivizilor din echip.
Problemele i discuiile echipei trebuie raportate companiei cu excepia cazului n care
sunt confideniale.
nregistrrile video i audio ale edinei nu pot fi artate n afara echipei fr
permisiunea acesteia. Echipa va revizui aceste reguli ori de cte ori ele devin o
problem. Violarea confidenialitii reperezint o ofens serioas i duce la aciuni
disciplinare n cadrul echipei.
Sarcinile de ntreinere ale echipei
Pentru sarcinile ce necesit munci incomode, echipa ar trebui s fac un program
de rotaie astfel nct fiecare s-i aduc contribuia personal. Echipele trebuie s se
fereasc s pun femeile n rolurile tradiionale (servirea cafelei, etc.).
Lungimea sugerat a unei edine nu trebuie s depeasc 120 de minute.
Facilitatorul trebuie s consulte echipa cu privire la pauzele necesare. Frecvena i
lungimea edinelor variaz n funcie de obiectivul echipei, de termenul final i de
programele individuale. Cel mai bun program este de o edin pe sptmn care s nu
dureze mai mult de 60 de minute.
Aspecte privind invitaii la edin
Invitaii sunt binevenii la edine cu anunarea anterioar a tuturor membrilor
echipei. Invitaii trebuie prezentai i s li se fac un rezumat al sarcinilor echipei i la
nceputul edinei trebuie informai de ctre facilitator asupra regulilor de
confidenialitate.
Echipa ar trebui s descurajeze plecarea/venirea lor la edine dup bunul plac.
Dac se ajunge mai trziu sau se pleac mai devreme trebuie anunat facilitatorul la
nceputul edinei.
Participarea la discuii n cadrul edinelor este o cerin pentru toi membrii
echipei dei aceasta trebuie s aib rbdare la nceput cu indivizii care sunt timizi sau au
dificulti de exprimare n grupuri. Dac un membru nu a participat la discuie pn la a
cincea sau a asea edin facilitatorul se poate ntlni cu respectivul pentru a vedea
unele nereguli. Participarea poate fi ncurajat prin utilizarea uneia din urmtoarele
tehnici:
Rotirea rolurilor n cadrul echipei;
Aezarea n cerc/potcoav;
Mergnd de la persoan la persoan prin camer solicitnd informaii;
Punerea de ntrebri nchise sau deschise;
Purtarea unor discuii n grupuri mici naintea discuiilor ntregului grup, idei
obinute prin brainstorming.
Cadrul fizic de desfurare a edinei
edinele echipei pot fi inute n orice cadru cu condiia ca sala s asigure
intimitatea i s nu fie surse de distragere a ateniei. Orice membru al echipei este
ncurajat s sugereze locuri alternative pentru edine. Echipele tind s revendice
amplasamente fixate i locurile familiare. Facilitatorul este n mod tipic responsabil
31

pentru rezervarea spaiului i pentru aducerea celor necesare. Majoritatea echipelor


gsesc a fi eseniale pentru munca lor un ecran, marcator i hrtie adeziv.
Mediul fizic nepotrivit deterioreaz eficacitatea echipelor, slaba iluminare i
ventilare, zgomotele ce pot distrage atenia i lipsa unui spaiu pe care se poate scrie pot
afecta activitatea echipei.
Aezarea fa n fa este util pentru rezolvarea problemelor. Aezarea trebuie s
fie astfel nct s creasc participarea: cerc, ptrat sau potcoav. Nimeni nu trebuie s
aib o poziie determinant. Camerele trebuie s aib perei pe care pot fi atrnate, lipite
grafice sau ecrane de hrtie.
mprirea n subgrupuri poate indica un grad considerabil de ostilitate n cadrul
echipei mai ales ndreptat mpotriva liderului. Din aceast cauz aceast mprire
trebuie descurajat. Motivul rezonabil pentru mprirea n subgrupuri este de a avea
nevoia de un grup mic n cadrul echipei care s termine o anumit sarcin atribuit de
echip.
Simptome interne ale edinei
Exist cteva simptome care pot indica c ceva nu este n regul cu structura i
procedurile echipei. Printre acestea sunt urmtoarele semne:
Cerinele echipei, pe msur ce trec din ce n ce mai trziu;
Nu este stabilit de la nceput un obiectiv al edinei;
Nu exist o ordine de zi, iar dac exist aceasta nu este distribuit n avans;
Facilitatorul nu este pregtit sau monopolizeaz discuia;
Numai civa membri vorbesc, ceilali se retrag;
Membrii se ntrerup reciproc sau vorbesc unii peste alii;
Apar discuii suplimentare dup edin;
Echipa nu ajunge la nici o concluzie;
Nu se dezvolt un plan pentru ceea ce va urma;
Nu se atribuie responsabilitatea nimnui, asupra sarcinilor crora s-a
convenit;
Sarcinile nu se finalizeaz la timp.

32

Capitolul V.
COMPORTAMENTUL N ECHIP
Munca n echip pune accent pe relaiile interpersonale, capacitatea de a scoate la
iveal problemele i de a rezolva conflictele i nelegerea sentimentelor i personalitii
celorlali. Foarte devreme n procesul de formare a echipei, membrii trebuie s
defineasc ceea ce este sau nu un comportament acceptabil. Neatenia acordat relaiilor
din echip, reprezint o cauz primar a problemelor de mai trziu i mpiedic o echip
s se maturizeze corect.
5.1 Reguli comportamentale n echip
Fiecare echip ncepe prin dezvoltarea propriului cod de conduit sau a listei
ajut-obstrucioneaz, adic un set de comportamente acceptabile i inacceptabile.
Codul este proiectat:
S creeze ateptri comune i nelegeri ntre membri;
S ncurajeze comportamentul dorit;
S ajute noii membri s tie ce se ateapt;
S aduc problemele comportamentale pe linia corect.
Elementul esenial al comportamentului n echip este acela c toi membrii
acesteia sunt ncurajai s se exprime ntr-o manier deschis, direct i onest
cunoscnd interdependena membrilor.
Elemente de comportament acceptabil:
Realizarea unor declaraii de genul eu cred, eu simt, eu am nevoie;
Ascultarea activ pentru a promova comunicarea n dou sensuri,
Respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali permindu-le s
nu fie de acord;
mprirea informaiilor n mod deschis.
Elemente de comportament inacceptabil:
Refuzul de a lsa la o parte i programul personal i de a lucra cu restul
echipei;
Utilizarea agresiv a cuvntului ntotdeauna sau niciodat pentru a-i
intimida pe ceilali membri;
nfiarea unei atitudini negative cu privire la schimbare, la oameni i la
formarea echipei n general;
Artarea unei nevoi puternice sau preferine de a fi mai degrab starul
dect parte a echipei;
Judecarea rapid a altora lsnd la o parte examinarea propriului
comportament.
Formarea echipei necesit ca noi s ne schimbm presupunerile cu privire la
oameni. Adesea, organizaiile tradiionale stabilesc reguli care sugereaz c angajaii nu
vor fi oneti, vor fura, vor fi nerespectuoi, vor tria i-i vor satisface numai propriile
nevoi.
33

ntr-o cultur de formare a unei echipe oamenii trebuie privii ca fiind oneti, buni
i s fac lucrurile cum trebuie. La nceput oamenii vor trebui s-i spun presupunerile
pentru a-i schimba comportamentul.
5.2 Schimbri de comportament
Munca n echip devine dificil mai ales cnd recunosc c fiecare din ei va trebui
s schimbe unele pri ale comportamentului lor. Cea mai puternic rezisten va fi
atunci cnd ziua schimbrii se apropie.
Schimbri critice de comportament ale angajailor:
nva s ia cuvntul n grup;
i iau responsabilitatea pentru propriile activiti;
Recepioneaz i exprim sentimente pozitive i negative,
Spun Nu;
Rspund la critici;
Negociaz pentru ceva dorit.
Aceste schimbri pot fi vzute i la manageri, astfel:
Au curajul de a rezista recomandrilor ce nu sunt benefice;
Accept descentralizarea lurii deciziilor;
Cred c toat lumea are idei bune;
Sunt dispui s implementeze sugestiile echipei ori de cte ori este posibil;
Recunosc realizrile echipei;
Vd echipele ca pe un efort pe termen lung.
5.3 Drepturile membrilor echipei
Echipei i este de ajutor ntocmirea unei liste a drepturilor mambrilor echipei.
Drepturile pot fi afiate pentru a pune n aplicare comportamentul dorit. Drepturile
tipice sunt:
Avem dreptul s sprijinim membrii din punct de vedere emoional n timp ce
nu suntem de acord cu ei din punct de vedere intelectual;
Avem dreptul s criticm ideile ns nu i oamenii;
Avem dreptul s spunem ceea ce credem indiferent de prerile celorlali;
Avem dreptul s nvm din conflicte;
Avem dreptul de a ne atepta de la ceilali s ncerce s nu mai evite aceste
conflicte;
Avem dreptul de a ne atepta de la membri s ncerce s participe i s
munceasc activ;
Avem dreptul de a ne atepta s fim membri egali;
Avem dreptul de a ne atepta ca oamenii s-i lase puterea la ua echipei;
Avem dreptul s ne exprimm sentimentele fr a fi contrazii;
Avem dreptul ca procesul s dureze mai mult i c periodic s facem greeli;
34

Adesea membrii echipei au ateptri nerealiste cu privire la procesul acesteia.


Ateptrile trebuie reliefate i discutate n mod regulat pentru a evita dezamgirea.
Ateptri nerealiste. Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi de
ajutor fr a li se cere asta. Nimeni nu va fi concediat. Totul va fi minunat. Toi se vor
sprijini reciproc asupra tuturor problemelor.
Ateptri realiste. Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi de ajutor
atunci cnd li se va cere. Acest proces odat nceput nu se va mai termina niciodat.
Lucrurile au mers mai prost dect au mers vreodat. Toi sunt stresai. Nu se vor
ntoarce la vechiul stil.
5.4 Comportamentul membrilor echipei
5.4.1 Comportamente de ajutor
Dorina de a participa, de a contribui cu idei i de a stabili obiective;
Dorina de a se sprijini pe echip i de a nva de la ceilali membri;
Dorina de a comunica n mod eficace;
Dorina de a lua n considerare i alte puncte de vedere i de a amna
judecata;
Dorina de a tolera confuzia;
Dorina de a cuta alternative cu care s fie toi de acord;
Dorina de a sprijini i pune n aplicare deciziile.

n acest sens membrii echipei ar trebui:


S descrie mai degrab dect s judece;
S fie specifici dect generali;
S ia n considerare nevoile lor ct i pe ale celor pe care i ascult;
S genereze noi comportamente;
S verifice pentru a se asigura c ceea ce au spus a fost clar neles;
S verifice pentru a vedea dac ceilali sunt sau nu de acord.
Exist anumite comportamente care sunt considerate contraproductive i care nu ar
trebui tolerate.
5.4.2 Comportamente distructive
Atacarea personalitii;
A fi de acord cu toate;
Inconsecvena;
Schimbarea subiectului fr motiv;
Sporoviala;
Criticile,
Manifestarea furiei;
Manifestarea dominaiei;
Angajarea n activiti care distrag atenia;
35

Micarea frecvent a capului;


Despicarea firului n patru;
Luarea deciziilor fr ntiinarea echipei;
Interpretarea eronat;
Absena de la mai multe edine;
Neterminarea sarcinilor la timp;
Neefectuarea muncii n mod responsabil;
Neparticiparea la luarea deciziilor echipei;
Discreditarea;
Prejudecile;
Cutarea simpatiei;
Rezolvarea problemelor altora;
Vorbirea cu trebuie,
Vorbirea prea mult i retragerea.

5.5 Tratarea conflictelor n cadrul echipei


n echipe, conflictele nu pot fi mturate sub covor. Observatorii de proces trebuie
mputernicii de ctre achip s aduc n discuie conflictele i problemele atunci cnd
ele sunt mici ca proporii.
Condiiile necesare pentru rezolvarea conflictelor:
mprirea puterii;
Recunoaterea interdependenei tuturor prilor;
Participarea voluntar;
Timpul adecvat;
Pregtirea atent;
Comportamente necesare pentru rezolvarea conflictelor:
Voina de a asculta i de a se concentra asupra problemei mai mult dect
asupra persoanei;
Voina de a defini problema;
Voina pentru a permite ntr-o anumit msur furiei i ostilitii s apar n
discuie;
Voina de a accepta faptul c o persoan poate face parte din problem.
n unele cazuri, membrii pot avea probleme serioase legate de relaiile dintre ei.
Conflictele de personalitate sau comportamentele iritabile pot submina eforturile echipei
dac nu sunt tratate n mod deschis i direct.

36

Bibliografie
1. Giovannini GIORANNINI, (ed .) De la silex la siliciu : Istoria mijloacelor de
comunicare n mas. Bucureti : Editura tehnic, 1989, p. 5-70 ;
2. Marin AIFTINCA, Babilonul informaiei : Ctre o nou ordine internaional n
domeniul comunicrii i informaiei Bucureti : Editura politic, 1987, 286 p.
3. n limba romn termenul a fost preluat sub forma grmtic i a circulat cu
sensul de secretar sau scriitor ntr-o cancelarie domneasc.
4. Ovidiu NICOLESCU; Ion VERBONCU, Evoluia managementului pe plan
mondial. n: Management, Bucureti, Editura economic, 1999, p. 63-74
5. Virginia VEDINAS, Elemente de protocol, Bucureti, Lumina Lex, 2000, p.7890.
6. Susan VINNICOMB; Nina COLWILL L, Femeile n management, Bucureti,
Teora, 1998.
7. Ibidem, p. 83.

37