1. Qu problemas est teniendo Alex con su planta? Qu debe hacer Alex?

En un principio, la empresa enfrenta problemas de pedidos atrasados, el problema

mximo que desat la furia de Bill Peach, Vicepresidente de la Divisin, fue el retraso
por parte de la compaa UniCo, el pedido 41427, desde entonces Alex Rogo enfrenta
problemas de atraso en la entrega de pedidos de algunas partes, todo ello se traduce
a baja rentabilidad de la empresa y prdida de ganancias. Por lo tanto Alex debe
buscar mejorar la productividad de todo el sistema en conjunto y no solamente en
algn proceso especfico.
2. Cul es la meta de una organizacin manufacturera?
La meta consiste en que la empresa debe ganar dinero, mediante el mejoramiento
continuo de los procesos que lo integran. En conclusiones la meta es reducir gastos
de operacin e inventario a la vez que se aumentan los ingresos.
3. Qu es productividad?
Significa realizar acciones de tal forma que la empresa se aproxime a lo ms cercano
posible a la meta (ganar dinero). Todo aquello que lleve a la empresa a acercarse a la
meta es productivo, caso contrario es improductivo.
4. Qu medidas puede usar una compaa para saber si est alcanzando la meta?
1. Ingresos: es la tasa de generacin de dinero a travs de las ventas.
2. Inventario: es el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que
luego se pretende vender.
3. Gastos de operacin: Es todo el dinero que gasta el sistema para convertir el
inventario en ingresos netos.

5. De acuerdo a estas medidas, est siendo productivo el equipo automtico?

No, el ingreso de equipo automatizado (robots) ha logrado que aumente los gastos
de operacin, no se produjo aumento en las ventas de los productos en los que el
robot tiene alguna intervencin ni tampoco se tiene una tendencia a mejorar en la
curva de ventas. Tampoco existe un incremento en el nmero de pedidos terminados
y servidos al cliente, de hecho se ha producido un incremento en los pedidos
atrasados de los ltimos 9 meses. Adicionalmente existe sobreproduccin de las
piezas que fabrican, por lo tanto se estn fabricando piezas de los que no existen
pedidos. Por lo tanto si los robots trabajan todo el tiempo es eficiente hasta cierto
punto pues producen muchos elementos, pero en cambio es ineficiente ya que

logran un exceso de inventarios de productos, muchos de los cuales no son

necesarios yendo en contra del objetivo de la Meta.
6. Qu es una planta balanceada? Qu causa problemas en una planta
balanceada?
Consiste en equilibrar la capacidad de cada recurso con la demanda ya que si no se
tiene suficiente capacidad productiva, la empresa misma est reduciendo la
facturacin potencial, pero si existe un exceso de capacidad se pierde dinero y por lo
tanto no se puede reducir los gastos de operacin. Las causas que pueden ocasionar
problemas a una planta balanceada es precisamente tratar de lograr una as, pues
conlleva a que los ingresos desciendan y los inventarios se disparen, esto es
corroborado mediante una demostracin matemtica. Causas secundarias
absentismo de mano de obra, indiferencia por la calidad, traslados, demanda
cambiante, etc.
7. Qu son eventos dependientes? Qu son las fluctuaciones estadsticas?
1. Eventos dependientes son sucesos o serie de sucesos que se encuentran uno
tras otro, es decir, que un suceso depende del que le precedi.
2. Fluctuaciones estadsticas son acciones o informacin que no se pueden
presagiar con exactitud y que por ende varan de una instancia a otra.
8. Qu problemas ocasionan los eventos dependientes y las fluctuaciones
estadsticas en una planta balanceada?
Cuando se trata de alcanzar una planta balanceada se corre el riesgo de problemas
econmicos para la fbrica pues los ingresos descienden y los inventarios se
incrementan debido a la combinacin de los sucesos dependientes y fluctuaciones
estadsticas.

9. Cmo se ilustra el efecto de los eventos dependientes y las fluctuaciones

estadsticas con el ejercicio de los scouts? (explicar el experimento de los
cerillos).
El ejercicio consiste en un sistema para procesar cerillas. Las cerillas deben
transportarse desde un cuenco a otro, es decir, son sucesos dependientes y en cada
uno de stos estar un nio, que aparentemente pueden representar un tcnico, los
cuencos as entonces seran una etapa de todo el sistema de procesamiento ubicados
obviamente en forma sucesiva. El nmero de cerillas que pasan de un cuenco a otro
se limita por el nmero que indica el dado al ser lanzado por cada nio. Esta parte se
puede representar las fluctuaciones estadsticas. Por lo tanto en este ejercicio, los
ingresos son representados por el nmero de cerillos que salen del ltimo cuenco, el
inventario ser la cantidad total de cerillos que contienen todos los cuencos en

cualquier instante, y la demanda del mercado es igual a la media de cerillas que el

sistema puede elaborar, de forma que la capacidad de produccin de cada recurso
est perfectamente equilibrada con la demanda del mercado.
10. Cmo ilustra el efecto de los eventos dependientes y las fluctuaciones
estadsticas la orden de Smyth?
Los pedidos de Smyth deben pasar por dos secciones la primera por el equipo de
Pete y luego por la seccin de soldadura el cual es efectuado por un robot. Esta
secuencia se representa los sucesos dependientes. En la seccin de Pete se encuentra
las fluctuaciones estadsticas, pues el proceso de esta seccin es realizado por
tcnicos. La demanda corresponde a 100 piezas y son requeridos para las 5 pm
empezando desde el medioda. Por lo tanto el proceso inicia por la seccin de Pete a
las 12 pm con 25 piezas y una hora despus se trasladan al robot. En forma terica el
programa quedara tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Programa ideal.

Sin embargo los datos reales al llegar a las 5pm se muestran en la Figura 2.

Figura 2. Programa real.

Al inicio de las 5 pm tiempo lmite para concluir las 100 piezas solo se ha logrado
finalizar 90 piezas, esto se debe a que al principio el equipo de Pete solo termin 19
piezas, el robot tiene la capacidad para procesar 25 partes pero como solo lleg a su

rea 19 piezas solo puede soldar ese nmero de piezas, a medida que el equipo de
Pete se retrasaba, ese retraso se trasladaba al robot, es as que a las 4 pm el equipo
de Pete compens los lotes de tiempos anteriores a 32, pero en cambio el robot no
tena la capacidad de procesar ms de 25 piezas. En conclusiones los sucesos
dependientes se observan en los dos procesos y las fluctuaciones estadsticas en los
retrasos existentes en la seccin del equipo de Pete, producidos por problemas de
organizacin al iniciar el trabajo y por un retraso en uno de los tcnicos despus del
almuerzo.
11. Qu es un recurso cuello de botella? Qu es un recurso no-cuello de botella?
1. Cuello de botella es un recurso con capacidad igual o inferior a la demanda
del mercado ejercido sobre l.
2. Un recurso no cuello de botella es cualquier recurso en la cual, la capacidad
ser mayor a la demanda que hay en l.
12. Cmo encontraron Alex y su staff los cuellos de botella de la planta?
Inicialmente tuvieron al idea de calcular la demanda total de cada uno de los
productos que salen de la fbrica y posteriormente descubrir cuanto tiempo requiere
cada recurso para satisfacer esa demanda. Si el nmero de horas de produccin
disponibles para ese recurso es igual o inferior a las horas que demanda ese recurso,
se habr ubicado el cuello de botella, por lo tanto dividiendo el total de horas
necesarias en cada unidad productiva para el nmero de recursos de dicha unidad se
obtiene el esfuerzo relativo por recurso lo cual servir para hacer comparaciones. Sin
embargo los datos necesarios para realizar los clculos eran pocos fiables, no
estaban actualizados. Despus Bob sugiere analizar los lugares donde puede existir
un cuello de botella. Finalmente dieron con la maquina NCX-10 la cual posee
productos acumulados y la seccin de tratamiento trmico cuyo funcionamiento en
la mayor parte de tiempo, es con pocos productos (casi vaco) y que a veces solo
tratan con piezas indispensables para abastecer un determinado pedido.
13. Cules fueron las sugerencias de Jonah para manejar los cuellos de botella?
Cmo se llevaron a cabo estas sugerencias?
Jonah, sugiere aumentar la capacidad de los cuellos de botella de tal forma que se
aproxime a la demanda. As por ejemplo en la mquina NCX-10 sugiere que el equipo
tcnico encargado de la mquina no debe tomarse el tiempo de descanso justo
cuando la mquina no est en funcionamiento, pues ese tiempo perdido no se podr
recuperar en otro lugar del sistema y los ingresos de la fbrica disminuirn en una
cantidad igual a lo que la mquina deje de producir en ese tiempo. Tambin sugiere
que incorporen otras mquinas que permitan cooperar con el trabajo de la NCX-10.
Respecto a la seccin de tratamiento trmico indica que no se coloquen piezas en
esta seccin si no es necesario el tratamiento. Por ultimo sugiere tambin que se
coloquen los controles de calidad antes del cuello de botella pues as se garantiza
ahorro de tiempo en piezas que resulten defectuosas.

Rogo y su equipo, empezaron a implementar inspectores antes de que las piezas

ingresen por un cuello de botella. Con respecto a los descansos, Rogo hablara con
ODonnell representante del sindicato, y las entregas de los pedidos se harn en
orden de prioridad iniciando por el pedido de atraso ms prolongado, asegurando
que los cuellos de botella tambin trabajen en base a esa prioridad.
Posteriormente para agilizar las entregas, se marcaron con una etiqueta roja el
material que necesitaba ser procesado por un cuello de botella de forma urgente y
con verde los que no son tan urgentes. Existe una subdivisin con nmeros para los
que estn etiquetados con color rojo, entre ms bajo sea ese nmero, mayor ser la
prioridad de entrega. Tiempo despus se decide colocar una cinta dorada para
aquellas piezas que ya han sido procesadas por un cuello de botella y por lo tanto
deben ser tratadas como de oro y colocan tres mquina Zmegma un poco antiguas
pero que ayudarn a mejorar la capacidad de la mquina NCX-10.
14. Qu nuevos problemas empezaron a ocurrir a medida que los flujos en los
cuellos de botella mejoraron? Qu caus los problemas?
Nuevos cuellos de botella han aparecido en el sistema ya que han empezado a faltar
piezas de las que no pasan por los cuellos de botella. Al hacer los cuello de botella
ms productivos la facturacin ha subido al mismo tiempo que bajan los pendientes
de suministro, implicando aumentar la demanda sobre el resto de unidades de
produccin, por lo tanto si tal demanda ha llegado a superar el 100 sobre 100, el
sistema ha generado un nuevo cuello de botella.
15. Qu otros 4 elementos determinan la cantidad de tiempo que un trabajo pasa
en la planta?
1. Tiempo de preparacin: tiempo en que el material espera a que un
determinado recurso est preparado para procesarlo.
2. Tiempo de proceso: tiempo en que el material es transformado en otro nuevo
y cuyo valor ha aumentado.
3. Tiempo en cola: tiempo en que un material ha de esperar a que un recurso
que se encuentra ocupado en otra tarea previa, la termine.
4. Tiempo de espera: tiempo que un material debe esperar a otro para poder ser
ensamblado conjuntamente.
Los tiempos de preparacin y de proceso consumen una pequea parte del tiempo
total empleado en una pieza, mientras que los tiempos de colas y esperas, consumen
la mayor parte del tiempo y por lo tanto el motivo por el que pasa mayor parte del
tiempo en la fbrica.

16. Qu problemas encontr Alex con los gerentes de divisin?

Con respecto a la reunin que tuvieron, los gerentes no queran aceptar las
conclusiones de Alex Rogo, l les explic las medidas tomadas para superar los
problemas ocasionados por los cuellos de botella, pero ellos no estaban convencidos

con esa explicacin y creen que la empresa est en prdida ya que los costos por
unidad han aumentado. Alex no lo niega pero asegura que mientras mantenga los
gastos operativos bajo control, los beneficios pueden seguir subiendo.
Con respecto a las visitas que realiz Alex a las divisiones, (despus que fue
nombrado Director), posee informacin cuyos datos se encuentran desorganizados,
no existan cuentas por cobrar. Entonces decide que cada divisin debe realizar lo
mismo que hizo en su planta como por ejemplo encontrar los cuellos de botella,
hacer que la capacidad de la fbrica sea un valor inferior a la del mercado y que cada
divisin debe solucionar sus propios problemas, obviamente aplicando la mejora
continua.