PARTEA a VII-a

DEZVOLTRI,
CONCLUZII I
PERSPECTIVE

CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

17.1. Implicarea succesiv n afaceri cu strintatea
17.2. Definiii i conexiuni
17.3. Internaionalizarea firmei
17.3.1. Specificitatea pieei externe
17.3.2. Triunghiul de fier al globalizrii
17.3.3. Triunghiul de fier al dezvoltrii
17.3.4. Expansiunea n strintate
17.4. Resursele umane n context internaional

CAPITOLUL 18. MANAGEMENTUL PUBLIC

CAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI

CAPITOLUL 17
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
17.1. Implicarea succesiv n afaceri cu strintatea
Pe parcursul ultimelor dou-trei decenii, literatura de management a oferit sute de cri
i mii de articole/studii pe marginea contextului internaional i/sau global n care se
deruleaz afacerile contemporane. Inevitabil, n funcie de diverse poziii de abordare sau
obiective vizate de astfel de studii, au survenit i o serie de suprapuneri de arii tematice, de
termeni sau noiuni utilizate, de sintagme propuse, de modele sau teorii propuse etc.
Globalizarea este cel mai adesea definit n prezent ca un trend major de focalizare dinspre
unitile economiilor naionale nspre uriaa pia specific economiei globale; n acest
context barierele naionale i distanele geografice dintre ri tind a se dilua, iar schimburile
comerciale dintre ri/companii se liberalizeaz gradual, de la un an la altul. 1 Este ndeobte
cunoscut c la baza fenomenului de globalizare a afacerilor i a societii se afl dou cauze
majore, anume: politicile liberale promovate de ctre majoritatea rilor Occidentale i
influena factorului tehnic i tehnologic asupra economiei cunoaterii; evident, se adaug i
alte cauze specifice perioadei postbelice la nivel internaional cum ar fi emergena unor
instituii globale (Fondul Monetar Internaional, World Bank, GATT/OMC, ONU etc.; la
unele dintre instituiile de acest tip revenim ulterior).2
Pe msur ce o companie se implic tot mai semnificativ pe pieele externe, ntr-un
context internaional i/sau multicultural, de la export la franiz, investiii directe n
strintate etc., sarcinile ce revin managementului, ndeosebi pentru echipa de la top, sunt tot
mai numeroase i complexe; n plus, riscurile asumate de administrarea unei afaceri n
strintate sunt cu mult mai ample, comparativ cu piaa autohton. Conform cu R. Daft,
procesul de globalizare, privit din perspectiva firmelor, urmeaz patru faze/etape (Figura nr.
17.1.).
Figura nr. 17.1. Patru etape ale globalizrii din perspectiva firmei
Implicarea
managementului

Dileme
multiple
Influena
culturii
Dezvoltare
Orientare
strategic
Domestic

Internaional

Multinaional

Global

Etapele globalizrii

Sursa: Adaptat dup R. Daft The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705, pag. 117.
Copyright All rights reserved

Aadar, rmne la latitudinea top - managementului ca, pe msur ce se consolideaz

operaiunile curente ale firmei, s se implice sau nu n mod treptat n relaii de afaceri cu
entiti strine; elementul de extraneitate n orice contract va induce ns n mod implicit
1

C. W. L. Hill Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004

A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura ANTET,
Bucureti, 2006
2

noi dileme i preocupri. Oricum, tendina actual este n mai toate rile Occidentale ca
inclusiv firmele mici, adic ceea ce am numit IMM-uri, s se implice n operaiuni curente cu
strintatea; de pild, dup unele estimri n SUA exist mai mult de 170.000 small business,
fiecare avnd sub 100.000 de salariai, i care au n mod curent vnzri n strintate. 3 n
plus, din momentul n care opereaz pe piee strine, atenia top-managementului trebuie
distribuit preventiv n direcii noi, mai rar ntlnite pe pieele autohtone; ntre astfel de
direcii amintim:
a) adaptarea managementului aplicat la cerinele/restriciile impuse de un mediu
multicultural n care se va opera; conform lui Hofstede, cultura induce diferene semnificative
n practicile de management ntruct rile/naiunile lumii se difereniaz notabil ntre ele prin
istorie, tradiii, limb, religii, obiceiuri etc.;4
b) mediul global i specificitatea pieelor externe oblig decidentul s
contracareze cu mult mai multe riscuri fa de piaa intern (riscuri valutare, riscuri politice,
riscuri legate de transportul pe parcurs extern etc.);
c) o serie ntreag de organisme i instituii internaionale (GATT/OMC, FMI,
Banca Mondial etc.), la care se adaug multiple acorduri/convenii internaionale, bi- sau
multilaterale, impun anumite practici i proceduri de operare n context internaional, impun
anumite cutume n materie de afaceri pe plan global ct i un cadrul juridic specific
contextului extern;
d) din perspectiva firmei, planificarea internaional, marketingul internaional
etc. vor nregistra diferene majore fa de mediul familiar, specific pieei interne.5
17.2. Definiii i conexiuni
ntruct ntlnim diverse dezvoltri teoretice privind contextul internaional al
afacerilor, apreciem c sunt utile unele distincii noionale:
Mai nti, se impune a distinge ntre management comparat i management
internaional, ntruct este vorba de dou discipline separate, ce vizeaz obiective diferite.
Managementul comparat studiaz practicile de management din contexte culturale
diferite, pe o baz comparativ, pentru a favoriza importul de cunotine de management n
rile mai puin dezvoltate.
Managementul internaional, spune Daft, este managementul ce studiaz practicile de
afaceri conduse n mai mult dect o singur ar, deci n context internaional. 6 Conform cu
acelai analist, funciile de baz ale managementului planificarea, organizarea, coordonarea,
motivarea i controlul rmn n evoluia lor aceleai, indiferent dac firma opereaz pe
piaa autohton sau opereaz pe piaa intern i extern; n cel de-al doilea caz, sarcinile
managementului sporesc mult ca dificultate.7 Este evident c ntr-un mediu internaional
survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase i mai greu de contracarat; finanarea,
producia i desfacerea se complic.
Obiectivul de baz al managementului internaional este de a oferi corporaiilor un
acces mai uor la resurse materiale, bani i oameni calificai pentru a-i susine expansiunea
pe piee externe i a ctiga n competiia global. Deducem n mod implicit c echipele de
management ce urmeaz s opereze n context internaional, respectiv n dou sau mai multe
ri, vor constitui vectorul major pentru a obine succes n competiia pe o pia global.
Exist mai multe aspecte ce separ salariaii din ri diferite, n primul rnd limba vorbit,
3

C. W. L. Hill Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004, pag. 7
G. Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values,Beverly Hills CA:
Sage Publications, 1980
5
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 220
6
R. Daft The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 2005
7
C. W. L. Hill Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004
4

religia, istoria i tradiiile culturale specifice fiecrei naiuni/regiuni a lumii. Pe cale de

consecin, nelegem c membrii unor echipe de management ce opereaz n contexte
multiculturale nu au nici cea mai mic ans s se impun n competiia cu alte companii
dac nu vor fi selectai i pregtii permanent la cel mai nalt nivel de calificare posibil; este
vorba de abiliti, cunotine i know-how n direcii precum: limbi strine vorbite fluent,
istorie, cultur, sociologie, politic, tehnici de vrf, filosofia managementului, practici
manageriale comparate, negociere, diplomaie, relaii internaionale etc. Aadar, disciplina de
management internaional vizeaz a oferi actorilor economici ce opereaz ntr-un spaiu
extern ansa unei adaptri mai rapide la regulile de joc din mediul global; n primul rnd, se
pune la dispoziia acestor operatori un volum important de know-how acumulat n decurs de
circa trei decenii. n figura nr. 17.2. se prezint schia grafic a unei companii internaionale ,
firm ce opereaz n mai mult de dou ri; evident c relaiile ntre CEO i baza organigramei
sunt absolut similare cu o firm ce opereaz pe piaa intern; diferena n cazul unei astfel de
companii rezid n faptul c ea apeleaz implicit la practici ale managementului internaional,
n viaa ei de zi cu zi; nu survin diferene semnificative cu privire la cele cinci funcii ale
managementului unei astfel de companii.
Figura nr. 17.2. Corporaia internaional i funciile managementului ei
Firm ce opereaz n dou

Mediul multicultural
(intercultural)

sau mai multe ri

PLANIFICARE

Feed-back

CONTROL

ORGANIZARE

COORDONARE

MOTIVARE

n al doilea rnd, este nevoie s distingem ntre management internaional i

management intercultural, ntruct analitii remarc faptul c abordarea intercultural este
relativ mai recent i tinde a substitui vechea orientare; este adevrat c ambele orientri
sunt de tip transversal asupra practicilor de management ale corporaiilor; 8 totui, diverse
subiecte abordate de cele dou discipline sunt sensibil diferite una fa de cealalt, iar
focalizarea se face din perspective diferite. Managementul intercultural analizeaz diferenele
ntre culturi/ri i impactul acestora asupra practicilor de afaceri ale companiilor; i propune
s ofere soluii pentru o mai bun gestionare de ctre manageri a contextelor multiculturale
atunci cnd trebuie condus o echip/afacere ce include salariai din culturi diferite. 9 Prin
urmare, ntre managementul internaional i cel intercultural sesizm o anumit
interdependen, ns accentul celor dou discipline este pus diferit; ndeosebi
raporturile/relaiile interculturale ntre organizaii de afaceri din ri diferite, ct i relaiile
dintre salariaii acestor entiti, se bazeaz pe un tip specific de comunicare intercultural10;
disciplina de management intercultural se focalizeaz pe aceast direcie de analiz.
8

I. Popa (coord.) Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 42

D. Zai Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002
10
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 206
9

17.3. Internaionalizarea firmei

17.3.1. Specificitatea pieei externe
Att timp ct o firm se nscrie ca arie de operare n limita pieei interne (autohton,
domestic etc.), indiferent dac ea fabric un produs sau ofer un serviciu, problematica
managementului ei zilnic este relativ mai uor de gestionat; riscurile asumate n acest caz sunt
mai moderate, parial predictibile; se ntmpl mai rar ca factorii externi, necontrolabili de
management, s influeneze brutal evoluia firmei i s-i determine falimentul.
Din momentul n care firma se implic n diverse operaiuni externe, deci opereaz n
dou sau mai multe ri, oricare ar fi forma de implicare, problematica managementului ei
zilnic devine incomparabil mai complex, ntruct contextul internaional, prin nsui
specificul su, induce i alte riscuri/probleme dect cele specifice pieei interne. ntre astfel de
probleme amintim pe cele ce urmeaz:
a) Mediul internaional include i riscuri politice i de instabilitate, respectiv
blocade, rzboaie precum cele din Irak sau Afganistan (1703), atentate teroriste (septembrie
1701, SUA), accentuarea diferenelor culturale ntre Occident i Orient (exist o anumit
ruptur ntre lumea islamic i civilizaia cretin, aa cum argumenteaz Samuel
Huntington) etc.; orice eveniment de tipul invocat poate genera pierderi de active, elemente de
infrastructur construit n strintate, pierderi financiare etc.; de exemplu, atacul terorist de la
World Trade Center, septembrie 1701, a nsemnat pierderi de zeci de miliarde USD pentru
companiile de asigurri.
b) Mediul internaional face ca o firm s devin parial dependent de evoluia
cursului valutar ntre diverse monede naionale, n principal ntre dolarul SUA, Euro i Yen-ul
japonez; pe termen mediu i lung este greu de anticipat ce msuri de politic comercial vor
adopta diverse ri dezvoltate, respectiv cum va evolua raportul de schimb ntre diverse
monede naionale; firma ce opereaz pe piee externe poate nregistra pierderi majore numai
ca urmare a jocului dintre Euro i dolarul SUA.11
c) Mediul internaional este, prin definiie, un mediu multicultural, respectiv
contextul global n care exist peste 170 de ri/naiuni, fiecare avnd o anume specificitate
cultural, determinat istoric de tradiii, obiceiuri, limb, religie, relaii comerciale i de alt tip
cu diverse alte state. A opera ntr-un mediu multicultural nseamn echipe de salariai ce
provin din ri diferite, deci din culturi diferite; conducerea curent a unei echipe
multiculturale este o chestiune cu mult mai dificil dect conducerea unei echipe
autohtone; conceptul de international human resource management este relativ mai dificil
de perceput i de aplicat.12 A opera ntr-un mediu de acest tip nseamn, totodat, a avea
clieni de culturi diferite, pentru care trebuie adaptat oferta firmei, strategia de marketing etc.
Inclusiv marile corporaii au fost nevoite s nvee s respecte clienii/consumatorii din
rile gazd, n caz contrar nregistrnd insuccese:13
- Abia dup un an de zile de la deschiderea primelor restaurante McDonald's n India,
conducerea central a companiei a neles c populaia de religie hindus nu consum
carne de bovine; ulterior produsele McDonald's n India s-au fabricat pe baz de
carne de ovine;
- United Airlines, din SUA, la momentul deschiderii unei linii regulate de zbor ctre
Hong Kong a folosit culoarea alb pentru aparatele de zbor; ulterior conducerea
companiei a neles c, n Asia, albul este asociat morii i ghinionului.
11

A se remarca faptul c n anul 2005, ct i n anul 2007, o bun parte dintre firmele exportatoare din Romnia,
ca i alte ntreprinderi ce opereaz n UE sau SUA, au nregistrat pierderi de milioane de dolari ca urmare a
fluctuaiei raportului Euro/USD, ct i urmare a aprecierii monedei naionale fa de Euro.
12
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 215
13
R. Daft The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 2005

d) Firma ce opteaz pentru internaionalizarea afacerilor va opera ntr-un mediu

definit de noi legi, reglementri i constrngeri impuse de diverse organisme
internaionale; n esen este vorba de diverse acorduri, tratate ce instituie un cadru
juridic mai amplu pentru afacerile internaionale care sunt semnate ntre ara de origine
sau ara gazd i alte state ale lumii. Acest cadru juridic extern ce definete relaiile ntre
parteneri comerciali strini induce reglementri suplimentare i anumite uzane cu privire
la practica afacerilor, semnarea unui contract, clauze contractuale (de exemplu, Regulile
INCOTERMS sub egida CCI, aa numitele RUU 500 privind acreditivele etc.).
17.3.2. Triunghiul de fier al globalizrii
n conexiune cu diverse acorduri/convenii ncheiate ntre ri, cu diverse
organisme/instituii internaionale, cu factori politici i tehnologici, amintim c perioada
postbelic a fost definit de o accentuare a tendinei ctre globalizare, ctre
constituirea/funcionarea unei economii globale; exist inclusiv opinii cu privire la
constituirea unui stat global; dup ncheierea Rzboiului Rece se constat c noi
dileme/provocri i pun amprenta asupra managementului promovat de MNC (Multinational
Companies). n epoca actual, arat acelai Drucker, toate ntreprinderile trebuie s devin
competitive la nivel global, indiferent fac produc sau vnd pe o pia local sau regional;
astzi, spune el, exist o singur economie i o singur pia. 14 Globalizarea, spune David
Held, este un proces ce ntruchipeaz o transformare n organizarea spaial a
relaiilor/tranzaciilor sociale, acest proces genernd fluxuri i reele transcontinentale sau
regionale pentru derularea afacerilor.15
Dup 1950, trei mari organisme internaionale, prin negocieri i reglementri
convenite ntre rile membre, au ajuns s joace un rol major n procesul de globalizare a
afacerilor; este vorba de: FMI, Banca Mondial i GATT/OMC (sintetic ne vom referi n
continuare la fiecare din instituiile amintite).
n 1944, la finalul celui de-al doilea Rzboi Mondial i cu amintirea nc
proaspt a marii crize din anii ' 30, reprezentanii a 44 de state s-au ntlnit la Bretton Woods,
New Hampshire, decii s construiasc o ordine economic mondial care s asigure
creterea economic i s evite alte posibile viitoare recesiuni i consecinele acestora.
Acordul la care s-a ajuns la Bretton Woods a pus bazele a dou instituii cu vocaie
internaional, respectiv Fondul Monetar Internaional i Banca Mondial. Rolul FMI se
preconiza a fi meninerea ordinii n sistemul monetar internaional, iar cel al Bncii Mondiale
promovarea dezvoltrii economice generale. Pe fondul colapsului financiar mondial, al
rzboaielor comerciale, al unei rate ridicate a omajului, al hiperinflaiei n Germania i n alte
ri, precum i al declinului economic nregistrat ntre cele dou rzboaie mondiale, prin
acordul de la Bretton Woods se ncerca evitarea acelui haos printr-o combinaie ntre
disciplin i flexibilitate. 16
Printre obiectivele majore n realizarea crora este implicat FMI pot fi amintite:
promovarea cooperrii monetare internaionale, facilitarea expansiunii comerului
internaional nlturarea restriciilor de natur valutar din calea comerului mondial i a
fluxurilor financiare internaionale, sprijinirea rilor membre n eforturile de reducere a
dezechilibrelor balanelor de pli, promovarea stabilitii cursurilor valutare etc. 17
n ceea ce privete Banca Mondial, rolul ei iniial a fost cel de a sprijini
finanarea reconstruciei economiilor europene devastate de cel de-al doilea Rzboi Mondial
prin acordarea de mprumuturi avantajoase. Acest rol fiind preluat ns de Planul Marshall,
Banca Mondial i-a ndreptat atenia ctre dezvoltare i a nceput s mprumute fonduri
14

P. Drucker Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureti, 2004, pag. 25

D. Held Transfomri globale, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 40
16
C. W. L. Hill Global Business Today, McGraw Hill, NY, 2004, pag.321
17
C. Moisiuc (coord.) Relaii valutar-financiare internaionale, Editura Fundaiei Romnia de mine,
Bucureti, 2002
15

rilor mai puin dezvoltate; ulterior s-a concentrat asupra proiectelor destinate sectorului
public, agriculturii, educaiei, controlului demografiei i dezvoltrii urbane. Structura actual
a Bncii Mondiale include urmtoarele:18
a. dou componente majore ce constituie pilonii BM, respectiv BIRD (International
Bank for Reconstruction and Development) i AID (International Development
Association);
b. structuri afiliate la BM precum CFI (Corporaia Financiar Internaional),
Agenia de Garantare a Investiiilor Multilaterale, Centrul Internaional pentru
Reglementarea Diferendelor n domeniul Investiiilor.
Acordul General pentru Tarife i Comer (GATT) (1948) a fost conceput iniial
ca avnd un caracter interimar, scopul final fiind crearea unei Organizaii Internaionale a
Comerului al crei rol urma s fie, n anii de dup cel de-al doilea Rzboi Mondial,
coordonarea politicilor comerciale ale statelor membre n vederea reducerii barierelor
protecioniste care au afectat semnificativ comerul internaional n perioada Marii Recesiuni
economice din anii '30.19 Dup ce proiectul privind Organizaia Internaional a Comerului a
fost abandonat ca urmare, mai ales, a opoziiei ntmpinate din partea Senatului american,
GATT devine principalul element care a stat la baza ncercrilor de reglementare pe baze
multilaterale a comerului internaional. Dintre principiile pe care se bazeaz sistemul
comercial multilateral instituit sub egida GATT, nediscriminarea n relaiile comerciale
(promovat prin intermediul Clauzei Naiunii celei mai Favorizate i Clauzei Regimului
Naional) i liberalizarea gradual a fluxurilor comerciale (realizat prin reduceri succesive
ale barierelor tarifare i de alt natur care restricioneaz schimburile comerciale la nivel
mondial) au avut un impact semnificativ asupra evoluiei comerului la scar mondial. 20
GATT nu a fost o organizaie n adevratul sens al cuvntului, ci un forum de negocieri n care
statele aveau statut de pri contractante. Transformrile survenite n economia mondial n
deceniile care au urmat crerii GATT au determinat reluarea proiectului de nfiinare a unei
organizaii cu atribuii i autoritate mai mare n reglementarea comerului internaional.
Negocierile n aceast direcie s-au finalizat cu semnarea acordului de la Marrakesh, n 1994,
prin care se instituia Organizaia Mondial a Comerului (OMC).21 Spre deosebire de GATT,
OMC este o organizaie internaional ale crei reguli ncorporeaz o versiune actualizat a
textului original al GATT; n plus, s-au extins domeniile n care OMC i poate exercita
aciunea. Numrul statelor participante a crescut treptat, de la cele 23 care au iniiat
negocierile n 1947, la 152 n prezent (acestea deruleaz aproximativ 94% din fluxurile
comerciale mondiale); de menionat c ri precum Rusia, Ucraina i ri din CSI nu sunt
membre;22 nc circa 30 de state sunt n negocieri n vederea aderrii la aceast organizaie.
Sediul OMC se afl la Geneva, Elveia, iar structura sa include un staff de circa 630 persoane,
un numr de filiale (branches), ct i comisii pe domenii de reglementare; domeniile ce intr
sub egida OMC n prezent sunt urmtoarele:23
- comerul cu bunuri;
- comerul cu servicii;
- drepturi de proprietate intelectual;
- reglementarea diferendelor ntre statele membre;
- mecanismul de supraveghere a politicilor comerciale.
Analitii n management discut de un veritabil triunghi de fier al globalizrii,
constituit din influena cumulat a celor trei organisme internaionale (figura nr. 17.3.) 24;
18

http://web.worldbank.org
http://www.wto.org/english/thewto_e/thewto_e.htm
20
http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact2_e.htm
21
http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact4_e.htm
22
http://www.wto.org
23
http://www.wto.org
24
R. Daft The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 2005
19

aadar, deducem c FMI, Banca Mondial i OMC vor continua s joace un rol major n
viitorul afacerilor internaionale.
Figura nr. 17.3. Triunghiul de fier al globalizrii
GATT/OMC

GLOBALIZARE
GLOBALIZARE

FMI

Banca Mondial

17.3.3. Triunghiul de fier al dezvoltrii

Tot dup 1950, gruprile economice integraioniste din diverse zone ale Globului,
grupri ce exprim raporturile politice/economice ntre cele mai dezvoltate i puternice ri,
au ajuns s joace un rol major n reglementarea afacerilor internaionale, comportamentul
actorilor implicai n astfel de operaiuni, creterea economic nregistrat de rile
participante i procesul de globalizare. ntre astfel de grupri amintim cele ce urmeaz, cu
precizarea c un rol deosebit pentru firmele romneti prezint actualmente UE i piaa
comunitar:
- U.E., n formula celor 27 de state, nsumnd aproximativ 500 milioane de
locuitori, 40% din comerul internaional, 32% din GDP-ul mondial; practicile de
management la nivelul pieei comunitare in de matricea cultural a principalelor
ri dezvoltate, ns conform principiului unitate n diversitate exist i tendina
de structurare a ceea ce numim euromanagement i euromanageri;25
- N.A.F.T.A. (North American Free Trade Area Zona de Liber Schimb a Americii
de Nord)26, nsumnd 430 milioane de locuitori, 35% din GDP-ul mondial, 15%
din comerul internaional;
- A.S.E.A.N. (Association of South-East Asian Nations Asociaia Statelor din Asia
de Sud-Est) 27 include 10 ri din Asia, nsumnd 550 milioane de locuitori, 2%
din GDP-ul mondial, 6 % din comerul internaional.
Prin analogie cu triunghiul de fier al globalizrii invocat anterior, putem discuta de
triunghiul de fier al dezvoltrii, constituit din cele trei grupri economice (figura nr.17.4.);
aceste trei mari grupuri economice, care dein o formidabil putere politic, comercial,
financiar i tiinific, vor continua s imprime anumite trenduri n evoluia economiei
globale i n ceea ce privete practicile/regulile de competiia dintre MNC-uri; pentru
Romnia un rol major urmeaz s l joace piaa comunitar care, treptat, va obliga firmele
romneti s i modernizeze practicile de management zilnic.
Figura nr.17.4. Triunghiul de fier al dezvoltrii
25

C. W. L. Hill Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004

NAFTA SUA, Canada, Mexic
27
ASEAN Brunei, Cambodgia, Indonezia, Laos, Malaezia, Myanmar, Filipine, Singapore, Thailanda, Vietnam
26

U.E.

Triunghiul de fier al
dezvoltrii

N.A.F.T. A.

A.S.E.A.N.

17.3.4. Expansiunea n strintate

Pentru o firm ce i propune s devin un competitor internaional, s opereze pe
diverse piee strine fa de ara de origine, exist teoretic dou direcii strategice:
a) nc de la momentul nfiinrii companiei, proprietarii/acionarii proiecteaz un
statut explicit internaional pentru viitoarea entitate juridic ce se va constitui. n aceast
optic, riscurile asumate de proprietari sunt majore, cel mai adesea optndu-se pentru o form
de joint venture prin asociere cu parteneri strini din rile gazd vizate; noua entitate i
stabilete un sediu central n ara gazd i nfiineaz n paralel sucursale, filiale,
reprezentane pe diverse piee; selecia i recrutarea managerilor, altor categorii de salariai,
politicile de marketing, costurile implicate etc. ridic probleme organizatorice majore;
b) Dup ce firma opereaz un numr de ani pe piaa intern, acumuleaz o minim
experien pe domeniul ei (producie, consultan, turism, construcii etc.) ncepe treptat s i
extind piaa de referin, cel mai frecvent prin export de produse/servicii 28; activitatea de
export poate fi derulat n mod direct, prin structuri proprii create n acest scop, ct i prin
diveri intermediari ; funcie de cutumele/practicile acumulate pe diverse piee strine firma
poate recurge la intermediari precum (export agents):29 broker, buying agent, commission
agent, distributor, export trading company, resident buying agent, exclusive agent etc.
Strategiile teoretice ce pot fi urmate de decident pentru o consolidare succesiv a poziiei
firmei pe piee strine se prezint n figura nr. 17.5.

28

O form de export ctre statele mai puin dezvoltare este contrapartida, care presupune un schimb de produse
ntre firme/guverne din ri diferite, din care moneda este eliminat total sau parial. Se estimeaz c aproximativ
20% din comerul mondial mbrac forma operaiunilor n contrapartid.
29
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 215

Controlul /proprietatea asupra operaiunilor n

strintate

Figura nr. 17.5. Strategii pentru intrarea i consolidarea firmei pe pieele strine

Ridicat
Investiii directe
pe loc gol

Achiziii
Joint venture
Sursa: R. Daft The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705.
Copyright All rights reserved
Franizare

Multe companii, mai ales din domeniul produciei de bunuri, i ncep expansiunea
internaional prin intermediul exporturilor.
Dei operaiunile de export ridic numeroase
Liceniere
probleme legate n principal de distanele geografice, reglementrile guvernamentale,
monedele strine, diferenele culturale etc., rmn modalitatea cea mai puin costisitoare prin
care o firm poate ptrundeExport
pe pieele externe.
Reduspermite firmelor s i menin capacitile de producie n ara de origine i
Exportul
s i vnd produsele pe pieele externe la costuri mai modeste i riscuri relativ limitate.
Urmtorul stadiu n Redus
internaionalizarea afacerilor l reprezint licenierea iRidicat
franizarea, care
sunt procese similare, diferene
doar n operaiunilor
ceea ce privete
Costulexistnd
internaionalizrii
firmei durata aranjamentului,
domeniul n care se utilizeaz i o serie de riscuri asociate.
Licenierea i franizarea ofer unei firme un acces relativ facil la piaa internaional
la un cost sczut, dar i limiteaz controlul asupra dezvoltrii afacerii.30
Un nivel mai ridicat de implicare n comerul internaional este dat de investiiile
directe n capaciti de producie n strintate. 31 Cea mai frecvent utilizat variant a acestei
strategii sunt alianele strategice sau parteneriatele care, adesea, reprezint cel mai rapid, puin
costisitor i puin riscant mod de a intra n competiia global.32
O alt opiune este reprezentat de achiziii, respectiv preluarea controlului complet
asupra unei firme din strintate care activeaz deja n domeniu.
Cea mai riscant i mai costisitoare modalitate de internaionalizare este aa-numita
investiie direct pe loc gol (green-field venture) prin care o companie i construiete o
filial n strintate. Caracteristicile, avantajele i dezavantajele fiecreia din modalitile prin
care o companie i poate extinde afacerile la nivel internaional sunt prezentate n figura
nr.17.6.
30

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 215
31
C. W. L. Hill Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004
32
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005

10

Figura nr. 17.6. Modaliti prin care o firm i poate internaionaliza afacerile; caracteristici
pentru fiecare tip de internaionalizare
Avantaje:
Avantaje:
firma
firma nu
nu se
se confrunt
confrunt cu
cu costurile
costurile i
i riscurile(restricii
riscurile(restricii
tarifare
tarifare i
i de
de alt
alt natur
natur la
la importul
importul de
de mrfuri,
mrfuri, restricii
restricii asupra
asupra
fluxurilor
fluxurilor de
de investiii
investiii directe,
directe, volatilitate
volatilitate politic
politic etc.)
etc.) asociate
asociate
deschiderii
deschiderii de
de noi
noi piee
piee (( atractiv
atractiv mai
mai ales
ales pentru
pentru firmele
firmele care
care nu
nu
LICENIEREA
dispun
dispun de
de capital
capital substanial
substanial n
n vederea
vederea internaionalizrii
internaionalizrii
Strategie de intrare pe piee
afacerii)
afacerii) ;;
strine prin care o corporaie
beneficii
beneficii obinute
obinute atunci
atunci cnd
cnd oo firm
firm dispune
dispune de
de anumite
(liceniator)
proprieti
proprieti intangibile
intangibile (ex.
(ex. marca)
marca) pe
pe care
care nu
nu dorete
dorete s
s le
le
INVESTIII DIRECTE
Acord (contra cost) unei
exploateze
ea
nsi.
ea nsi. este implicat n
Strategie de intrare pe piee strineexploateze
n care organizaia
companii (liceniat) din alt
managementul capacitilor sale de producie din strintate.
ar dreptul asupra unor
proprieti intangibile (invenii,
Dezavantaje:
Avantaje:
Dezavantaje:
patente, procese, mrci de
nu Avantaje:
ofer
firmei beneficiaz
posibilitatea
controlpartenerului
riguros asupra
organizaia
deunui
cunotinele
local
nuproducie
ofer
firmei
posibilitatea
unui
control
riguros
asupra
comer, drepturi de autor etc.)
activitii
de
i
de
marketing,
precum
i
asupra
strategiei
organizaia
beneficiaz
de
cunotinele
partenerului
local
n ceea ce privete concurena, cultura, limba, sistemul
politic,
activitii
de producie
icurbei
de marketing,
precum
asupra
strategiei
JOINT
VENTURE
pentru o perioad
determinat
necesare
realizarea
decultura,
experien
aieconomiilor
de
n pentru
ceea
privete
limba,isistemul
politic,
mediul
de ce
afaceri
etc.;concurena,
necesare
pentru
realizarea
de experien
i anoii
economiilor
de
de timp. Variant a strategiei de
mediul
de
afaceri
etc.; curbei
locaie;
dispersia
costurilor
i a riscurilor
asociate
afaceri
investiii directe n care o
locaie;
costurilor
i a riscurilor
asociate noii
afaceri
de pe
piaa global
poate impune
firmei
s i
ntre competiia
firmeledispersia
partenere;
organizaie
mparte
deansamblu
pe piaa
global
poate
impune
firmei
ntre competiia
firmele
partenere;
n unele
ri
este
singura
form
acceptat
de asociere
cus i
coordoneze
strategia
de
astfel
nct
profiturile
obinute
costurile i riscurile cu o
n
unele
ri
este
singura
form
acceptat
de
asociere
coordoneze
strategia
de
ansamblu
astfel
nct
profiturile
obinute
strini
.
ntr-oparteneri
ar s fie
utilizate
n vederea contracarrii concurenei n cu
alt firm (de regul din
parteneri
strini
.
ntr-o
ar
s
fie
utilizate
n vederea contracarrii concurenei n
alte ri;
ara gazd) n scopul
alte
ri;
riscul pierderii controlului asupra tehnologiei liceniate i
construirii unor capaciti
riscul pierderii
controlului
tehnologiei
liceniate
a know-how-ului
(care reprezint
bazaasupra
avantajului
competitiv
al i
de producie, dezvoltrii
Dezavantaje:
Dezavantaje:
a
know-how-ului
(care
reprezint
baza
avantajului
competitiv
al
multor
firme
multinaionale).
riscul
unor noi produse sau
riscul prelurii
prelurii de
de ctre
ctre partener
partener aa controlului
controlului asupra
asupra
multor
firme
multinaionale).
tehnologiei
firmei(pierderea
avantajului
competitiv);
tehnologiei firmei(pierderea avantajului competitiv);
crerii unor reele de
nu
nu ofer
ofer acea
acea posibilitatea
posibilitatea de
de control
control asupra
asupra filialelor
filialelor care
care
distribuie.
ar
ar fifi necesar
necesar pentru
pentru aa realiza
realiza curba
curba de
de experien
experien i
i economii
economii de
de

FRANIZAREA
Este o form special de
liceniere prin
care
PROPRIETATEA
francizatul
cumpr un
ASUPRAde
pachet
complet
materiale FILIALELOR
i servicii,
EXTERNE
incluznd echipamente,
produse,
componente,
a strategiei de
mrci,Variantconsultan
investiiii directe
n care o
managerial
un sistem
organizaie
de operare
standardizat. preia
controlul complet asupra
unei filiale externe.

Deosebiri fa de liceniere:
Achiziii
utilizat mai ales n domeniul
Cumprare
serviciilor;
implic un angajament pedetermenfirme
mai
existente deja
lung;
pe
piaa
francizatul preia numele i
sistemul de
int.
operare al francizorului;
dezavantajele sunt mai puin evidente.

Construire
a de filiale
pe loc
gol
(green-field
venture)

Avantaje:
locaie;
locaie;
Avantaje: ca
poate
i n
da
natere
unor
conflictuale
este scutit
legate
de multe
poate
da cazul
naterelicenierii,
unor situaii
situaiifirma
conflictuale
legate de
de
ca i
cazul licenierii,
firma
scutit
de multe
managementul
aranjamentului
(strategii
obiective
etc.).
managementul
aranjamentului
(strategii viitoare,
viitoare,
obiective
etc.).
din
costurile
inriscurile
ptrunderii
peeste
piee
strine
pe
din costurile
propriile
fore; i riscurile ptrunderii pe piee strine pe
propriile
defore;
regul, costurile i riscurile revin francizatului,
de regul,
costurile
i riscurile revin
francizatului,
care este astfel
motivat
s i eficientizeze
afacerea
ct mai
careAvantaje:
este astfel motivat s i eficientizeze afacerea ct mai
repede
posibil;
Avantaje:
reduce riscul pierderii avantajului competitiv al firmei,
repede
posibil;
ofer
uneiriscul
firme
posibilitatea
a-i creaal firmei,
rapid o
reduce
pierderii
avantajuluidecompetitiv
reprezentat ofer
de
tehnologie;
unei
firme i
posibilitatea
de reduse.
a-i crea rapid o
prezen
global,
la
costuri
riscuri
relativ
reprezentat
de
tehnologie;
ofer posibilitatea unui control riguros al operaiunilor n
prezen
global,
la costuri
riscuririguros
relativalreduse.
ofer
posibilitatea
unuiicontrol
operaiunilor n
diferite ri;
diferite ofer
ri; posibilitatea realizrii economiilor de locaie i a
ofer posibilitatea realizrii economiilor de locaie i a
curbei de experien.
Dezavantaje:
Dezavantaje:
curbei de experien.

poate
poate inhiba
inhiba capacitatea
capacitatea firmei
firmei de
de aa transfera
transfera profitul
profitul
obinut
ntr-o
ar
pentru
aa contracara
concurena
n
alte
ri;
obinut
ntr-o
ar
pentru
contracara
concurena
n
alte
ri;
Dezavantaje:
Dezavantaje:
poteniale
prejudicii
aduse
imaginii
firmei
datorit
poteniale
prejudicii
aduse
imaginii
firmei
datorit
costuri
costuri i
i riscuri
riscuri ridicate
ridicate..
faptului
faptului c
c francizatul
francizatul extern
extern poate
poate s
s nu
nu fie
fie att
att de
de preocupat
preocupat
de
de calitatea
calitatea prestaiilor
prestaiilor (tiut
(tiut fiind
fiind faptul
faptul c
c fundamentul
fundamentul
aranjamentelor
aranjamentelor de
de franizare
franizare este
este marca/numele,
marca/numele, care
Avantaje:
transmite
un
transmite
un anume
anume mesaj
mesaj clienilor).
clienilor).
se pot realizaAvantaje:
relativ rapid;
se pot realizapot
relativ
rapid;
facilita
contracararea concurenei, mai ales pe pieele
pot facilita
contracararea concurenei, mai ales pe pieele
aflate n globalizare
rapid;
aflate n globalizare
rapid; dect green-field venture.
sunt considerate
mai puin riscante
sunt considerate mai puin riscante dect green-field venture.

Dezavantaje:
Dezavantaje:

posibilitatea
posibilitatea de
de erodare
erodare aa valorii
valorii aciunilor,
aciunilor, aa profiturilor
profiturilor
i
i aa cotei
cotei de
de pia
pia aa firmei.
firmei.

Avantaje:
Avantaje:
ofer firmei posibilitatea de a-i construi tipul de filial pe

ofer firmei posibilitatea de a-i construi tipul de filial pe

care l dorete.
care l dorete.

Dezavantaje:
Dezavantaje:
11

se
se realizeaz
realizeaz mai
mai greu;
greu;
exist
exist oo anumit
anumit incertitudine
incertitudine vizavi
vizavi de
de veniturile
veniturile i
i
profiturile
profiturile viitoare
viitoare previzionate.
previzionate.

Sursa: Prelucrat dup R. DAFT The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705 ; C. W.L. Hill
Global Business Today, McGraw Hill, NY, 1704; C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing,
USA, 1705. Copyright All rights reserved

12

17.4. Resursele umane n context internaional

Urmare a riscurilor specifice pieelor externe, a competiiei economice dintre rile
lumii, a restriciilor derivnd din reglementrile unor organisme internaionale, a contextului
multicultural n care se activeaz, a unor cutume n practica afacerilor internaionale etc.,
materializarea cu succes pentru oricare din cele cinci funcii ale managementului n context
internaional devine ceva mai dificil. Totui, alturi de planificare, organizare etc.,
problematica resurselor umane n context multicultural/internaional joac un rol cu totul
aparte pentru succesul unei companii implicate pe piee externe; constituirea unor echipe
multiculturale, motivarea salariailor executani i executivi, orientarea spre obiective
comune, comunicarea eficace ntre grupuri formale ridic dificulti majore pentru top
management.33 Managerii ce aparin unor culturi diferite spune Ioan Popa au accepiuni
diferite n ceea ce privete...politicile de management; similar, angajaii executani au
accepiuni diferite privind stilul de munc; neluarea n considerare a acestor diferene
culturale poate conduce la un eec pe pieele externe.34 n figura nr. 17.7. se sugereaz grafic
problematica aparte a resurselor umane n context multicultural/internaional.
Figura nr.17.7. Resursele umane n context multicultural
CONTEXT
MULTICULTURAL

PLANIFICARE

ORGANIZARE
Echipe multiculturale
COORDONARE
Motivare i stiluri
MOTIVARE
Comportament i comunicare

Problematic
Problematic
a resurselor
a resurselor
umane n
umane n
companiile
companiile
multinaiona
multinaiona
le
le

CONTROL

Teoretic, problematica resurselor umane n firmele internaionale nu difer

semnificativ de etapele parcurse/ntlnite n cazul MRU n general: 35 analiza postului,
33

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a., Blackwell Publishing, USA, 2005
34
I. Popa, coord. Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999
35
Acest subiect a fost analizat pe larg n Capitolul 11 al lucrrii, Introducere n managementul resurselor
umane.

13

planificarea necesarului de resurse umane, recrutarea, selecia etc.; drept surse de recrutare se
apeleaz la salariaii existeni, anunuri n mass-media, agenii de intermediere, universiti
etc.; teoria discut de employee categories la care apeleaz firmele multinaionale, ct i
despre concepte precum polycentric approach to hiring.36 Totui, criteriile dup care se face
selecia candidailor ce urmeaz s lucreze n strintate sunt relativ mai severe; se solicit i
aptitudini/calificri care s ateste o adaptare rapid la contextul multicultural:37
aptitudini tehnice i manageriale ce in de pregtirea general a candidatului, de
experiena acumulat pe un anume nivel ierarhic n ara mam sau de origine;
motivaia de a lucra n strintate, prin care s se ateste un anume interes pentru
culturi diferite, pentru cltorii n strintate, studii n alte ri etc.;
aptitudini sociale de lucru n echipe multiculturale, aptitudini prin care o persoan
dispune de empatie cultural, deci judec pe ceilali salariai prin prisma
normelor culturale sau etice din ara gazd; teoria discut inclusiv despre
international code of business ethics, ntruct cultura influeneaz
comportamentul etic al salariatului;38
stpnirea limbilor strine, ca atribut obligatoriu pentru cei expatriai sau trimii
s lucreze n strintate; atest o apropiere rapid de cultura rii gazd;
stabilitatea emoional a candidatului ntruct urmeaz a lucra n contexte
nefamiliare ce necesit echilibru emoional etc.;39
capacitatea familiei de a se adapta la contextul multicultural n care va lucra
persoana expatriat; firme precum Exxon sau Ford, dup ce au selectat un
manager sau specialist tehnic ce corespunde criteriilor impuse de delegarea n
strintate, ofer training pentru soiile candidailor respectivi;
alte aptitudini sau abiliti, precum calitile diplomatice ale persoanei selectate
etc.
Este oportun s remarcm faptul c, n politica de resurse umane a companiilor
internaionale, exist o orientare general de a distinge clar ntre salariaii executani i
salariaii executivi ce urmeaz s activeze n diverse structuri dezvoltate n strintate (birouri,
sucursale, reprezentane, fabrici sau companii nou create, companii preluate etc.). Astfel,
orientarea firmelor ctre pieele echivaleaz cu o dubl faet n politica de resurse umane:40
o firmele au acces nu numai la materii prime, zone de distribuie, ci i la for de
munc mai ieftin i relativ calificat, situaie specific rilor n curs de dezvoltare; aceasta
nseamn costuri de operare mai sczute, deci un avantaj competitiv; exist, n acelai sens, o
anume presiune din partea guvernelor rilor gazd de a sprijini angajarea salariailor
autohtoni; se poate afirma c 90% din salariaii executani ai companiilor internaionale vor
proveni din ara gazd;
o pentru fiecare salariat trimis s lucreze n strintate, indiferent de poziia n
organigram, compania mam va suporta costuri sporite; estimrile arat c firmele
americane cheltuie anual pentru un expatriat n Marea Britanie mpreun cu familia sa, circa
300.000 Euro41, iar rata eecurilor de adaptare n strintate variaz ntre 30-50% din cazuri;
toate aceste aspecte conduc n final la o majorare a costurilor de operare pe piee strine.

36

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 112 i urmtoarele
37
I. Popa, coord. Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999
38
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 209
39
C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
40
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005
41
I. Popa, coord. Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999

14

Aadar, putem discuta de o orientare general n politica de resurse umane a firmelor

internaionale, orientare ce ine seama, explicit sau nu, de costul sczut al angajrii n rile n
curs de dezvoltare i de costurile mari pentru expatrierea unor salariai (figura nr.17.8).

EXECUTIVI

Figura nr.17.8. Orientarea general n politica de resurse umane a firmelor internaionale

(pentru filiale, reprezentane etc.)

Majoritar din ara mam sau

EXECUTANI

o ar ter

n raport de ara de provenien, managerii ce urmeaz a lucra n strintate, la filiale

sau fabrici ale corporaiei mam, pot proveni din patru surse:42
Majoritar
din ara ca
gazd
managerii din ara mam, denumii generic expatriai,
prezint
avantaje:
calificare nalt, loialitate fa de compania mam, cunosc
n profunzime
politicile
(aproximativ
90%)
i strategiile firmei mam; printre dezavantaje pot fi amintite costurile ridicate,
rata de eecuri de adaptare (30-50%) etc.;
managerii din ara gazd, numii mai ales pentru funcii de nivel mediu, prezint
avantajul c sunt familiarizai cu piaa local, au conexiuni personale pe plan local
etc.,
managerii dintr-o ar ter sunt preferai atunci cnd, pentru un anumit post, au o
calificare excepional sau cunosc piaa local pe care vor opera;
o tendin recent n practica companiilor multinaionale este aceea de a recurge la
manageri globali, care au urmat studii succesive n diverse ri (colegiu, master
etc.), sunt poligloi, polivaleni, posed cetenii multiple, sunt adaptai deja la alte
contexte culturale dect cel din ara n care s-au nscut etc.; 43 marile corporaii
americane sau japoneze ncep s i formeze astfel de manageri globali din rndul
propriilor salariai, prin delegarea unor tineri cu potenial pentru a lucra n
strintate, succesiv, n mai multe ri n care au interese/operaiuni comerciale.44
Aadar, drept concluzie parial, se confirm tot mai frecvent ideea c lupta acerb
dintre companiile multinaionale se reduce la competiia ntre resursele umane de care dispune
fiecare firm, ntre metodele de pregtire i training pentru salariai, ntre metodele de a
exploata cunoaterea ca pe o resurs aparte. Cu alte cuvinte, sintagma valoarea unei
42

I. Popa, coord. Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999; C. Cooper (editor) - The
Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett
.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005
43
G. Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications, 1980
44
H.J. Harrington, J.S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

15

companii rezid n minile angajailor ei tinde tot mai mult s devin un postulat de sine
stttor, un anume tip de axiom; am amintit i vom continua s repetm aceast sintagm
ntruct ea induce viziuni/concepii total diferite n problematica MRU. n egal msur,
atitudinea CEO i a echipei sale fa de postulatul valoarea unei companii rezid n minile
angajailor ei (reiterm aceast idee oarecum obsesiv ntruct rmnem la convingerea c ea
este una esenial pentru orice firm din economia cunoaterii) se va materializa n anumite
tipuri de politici i strategii pentru a impune compania n economia global. 45

45

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999

16

17