Negociacion Integral1

El marco conceptual
Captulo I
EL MARCO CONCEPTUAL
Entendamos sobre qu hablamos
Vaya dijo el Dodo la mejor manera

de explicarlo ser hacindolo.
LEWIS CARROLL
Negociacin Integral Pinkas Flint
El marco conceptual
El marco conceptual
LA NEGOCIACIN:
DEFINICIN Y ALCANCES
1.1 La negociacin como objeto de estudio
Los negocios, tanto nacionales como internacionales, estn en permanente crecimiento no slo por su volumen de operaciones sino tambin por
su complejidad. Actualmente es frecuente encontrar a la vuelta de la esquina sofisticadas operaciones de compensacin, subcontratacin, joint venture,
conversin de deuda en inversin, compraventa de negocios, refinanciacin
de deudas, compra de carteras y otras. Esta enorme diversidad de operaciones genera un panorama dinmico y cambiante que representa al mismo
tiempo un reto y una oportunidad para todos nosotros: el reto de actualizarnos permanentemente frente a los avances para evitar la obsolescencia, y la
oportunidad de participar en estas operaciones. En otras palabras, o nos
ponemos al da o no saldremos en la foto del prximo ao. El mundo cambia
y cambia rpido: el que no corre, vuela. Cabe preguntarse qu estamos haciendo al respecto.
La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo
lo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas requiere de un
permanente desarrollo personal, que se pondr a prueba en los procesos de
negociacin.
El marco conceptual
Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. Algunas

personas afirman que la habilidad para negociar es innata. Nada ms alejado de la verdad. Sin embargo, como toda disciplina del conocimiento, la
habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexin y prctica. Si pensamos que a un genio todo le resulta fcil, recordemos que uno de
ellos, Thomas Edison, deca que la genialidad estaba compuesta por un 1%
de inspiracin y un 99% de sudor.
La desaparecida artista peruana Cristina Glvez opinaba que todos podemos dibujar bien, pues el dibujo es tcnica, y que lo nico que necesitamos es voluntad, paciencia, tenacidad y aprender a ver lo que est frente a
nosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora: debemos
estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar. En ambos
casos -habilidad artstica y negociadora- algunas personas tienen ms facilidad que otras, pero eso no quiere decir que estas habilidades sean innatas.
As, la prxima vez que tomemos un lpiz y un papel para reproducir una
naturaleza muerta, no nos desalentemos si no tenemos la destreza de Picasso.
Veamos cmo va mejorando nuestro dibujo con la prctica: all est la clave.
Tengamos siempre presente que la mayor barrera a la superacin del hombre
est en su mente. El clebre cirujano sudafricano Christian Barnard deca:
Si crees que ests vencido, lo ests. Por eso es tan grave el ya no importa
limeo. S, s importa. No seamos conformistas, supermonos siempre.
En los ltimos aos, el desarrollo de la disciplina que estudia el manejo
del conflicto ha alcanzado una dimensin increble. En 1977 haba slo dos
universidades que enseaban dicha disciplina en Estados Unidos: la Universidad de Harvard, en Cambridge (Massachusetts) y la Universidad de
Michigan, en Ann Harbor (Illinois). Hoy hay ms de cuatrocientos programas sobre conflict management en diversas escuelas de Derecho y Administracin en los Estados Unidos. Amrica Latina se halla muy a la zaga, aunque
en algunas universidades ya se incluyen cursos de negociacin.
Amrica Latina participa en algunos foros internacionales, aunque los
resultados son lamentables porque nos falta una slida preparacin terica y
prctica. As, es fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexin
y un aprendizaje basado en la realidad y en nuestra experiencia. Tengamos
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El marco conceptual
presente que no podemos ir a negociar como salen nuestros equipos a jugar

ftbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho juego bonito, pero ningn gol.
No, negociar implica prepararse arduamente. Nunca ms digamos: Vamos
a ver qu pasa. Debemos tener presente que el 80% de una negociacin se
gana antes de sentarse a la mesa. Este texto es producto de un esfuerzo por
difundir los avances tericos alcanzados a la fecha.
La negociacin como medio de resolucin de conflictos

El hombre es un animal racional, pero tambin es un ser social. Esta
doble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comunicar lo
que aprende. La suma de estas conductas se llama cultura.
La posibilidad de transmitir cultura nos diferencia de nuestros parientes
ms cercanos: los primates. Mediante el lenguaje transmitimos nuestras experiencias de generacin en generacin y, con ello, preservamos lo que hemos logrado como especie. Imaginemos lo complicado que sera para cada
individuo volver a inventar la rueda, descubrir el fuego y crear la escritura.
Dentro de toda cultura hay un campo reservado para la resolucin de
conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos son
brutales -por la posesin de tierras, mujeres, tesoros o esclavos- donde se
comprueba nuestra naturaleza agresiva; otros son ms elaborados y han sido
creados por la propia cultura: guerras por ideales, poltica, religin.
A lo largo de la historia, para resolver los conflictos se han aplicado
reglas y normas que han permitido -en mayor o menor grado- la convivencia social. En algunos casos la resolucin reposa en las costumbres; en otros,
en un conjunto de normas coercitivas a las que llamamos Derecho.
El presente texto se remite a las formas civilizadas de resolucin de
controversias. stas adoptan diferentes modalidades, dependiendo del nmero de participantes y de la relacin que se establece entre ellos. Ante el
conflicto, nuestra reaccin natural es evitarlo. Lamentablemente no siempre
podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzan. Por eso, a veces
debemos negociar.
El marco conceptual
Antes de definir trminos imaginemos que son las cuatro de la maana.

Salimos con nuestra pareja de una discoteca y, felices, emprendemos el regreso a casa. Como todo latinoamericano en general -y peruano en particular- nos pasamos todos los semforos que nos hacen guios intermitentes.
En una esquina dos personas discuten acaloradamente. Mirando con ms
cuidado observamos que no slo agitan brazos y gesticulan sino que se estn
amenazando con cuchillos. Excelente oportunidad para demostrar a la novia
los cuatros meses de kung fu, o para probar con hechos el amor al prjimo...
Sin embargo, apretamos el acelerador y nos alejamos tan rpidamente y
tanto como podamos. Si el patriotismo nos da para ello, llamaremos a la
comisara para advertir de la existencia de un cadver.
Ahora, veamos una primera definicin de negociacin. La negociacin
es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa, para lograr una
solucin satisfactoria. En toda negociacin hay una confrontacin de intereses.
Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos
valores que cada una de ellas defiende. Se dice que todos somos iguales, pero
basta mirarse al espejo para comprobar la falsedad de esta afirmacin. Somos
diferentes, y all reposa la ventaja de todo problema. Como pensamos y sentimos de distinta forma asignamos valores diferentes a lo que queremos. Ello
nos permite intercambiar cosas. La prxima vez que alguien nos diga que
todos somos iguales completemos la oracin: Somos iguales ante la ley, pero
no soy igual ni con mi hermano gemelo, lucimos igual pero somos dos personas diferentes, dos mundos aparte, pues cada persona es nica, producto
de la herencia gentica y de la suma de experiencias.
La negociacin puede romperse cuando las barreras creadas por las pasiones convierten la comunicacin en un dilogo de sordos. Cuando las partes tienen problemas de comunicacin por su alta emotividad, lo que pone
en riesgo la posibilidad de una solucin negociada, se recurre a la conciliacin. En ese caso, un tercero toma la posta y acta como mediador, tendiendo el puente que nos falta.
La conciliacin constituye una variante del proceso de negociacin. Si
bien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la negociacin en
que entra en escena un tercero, denominado conciliador. La funcin de ste es
similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de
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El marco conceptual
nimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. As, el
conciliador calma los nimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, explica posiciones y recibe confidencias. Debe ganarse la confianza de ambas
partes y ser imparcial, pues en ello radica su autoridad. Si una u otra parte
cuestiona su objetividad o imparcialidad, se acab la conciliacin.
Tanto en la negociacin como en la conciliacin, el proceso es elstico,
flexible y elaborado a la medida de las partes. La solucin en este tipo de
procesos permite que ambas partes queden satisfechas con el resultado. Es
importante recalcar que el conciliador no tiene autoridad sobre las partes para
imponerles solucin alguna, sino que son stas las que arriban a una solucin
construida por ellos con la ayuda profesional o amistosa de un tercero.
Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociacin como la
conciliacin nos permiten salvar la relacin personal y comercial. Sin embargo, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un tercero fracase
y las partes se vean obligadas a recurrir un nivel ms formal, rgido y elaborado de solucin del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje y, en
ella, hay uno que gana y otro que pierde. Esto se conoce como justicia distributiva.
La realidad es que siempre hay una vctima: la relacin comercial.
En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales,
preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisiones previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos elementos
acercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere de ste ltimo en
que la decisin la toma, o bien una persona, o bien un comit o tribunal de
arbitraje compuesto por industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es
usual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial ms que preceptos legales.
En el mundo de los negocios internacionales es comn recurrir al arbitraje. En ste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral
y escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, finalmente, se
produce un fallo -llamado laudo- que determina quin tiene la razn.
En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vimos,
la relacin entre stas queda daada. En esto se asemeja a la adjudicacin
El marco conceptual
judicial. Sin embargo, no debemos olvidar que el tribunal est conformado

por expertos, lo que otorga mayor garanta a las partes sobre la conveniencia
del fallo desde el punto de vista comercial y de los usos y costumbres internacionales. En el rea internacional hay varios tribunales o cmaras arbitrales,
como la Cmara Internacional de Comercio de Pars, la Cmara de Mosc, la
Green Coffee Asociacin de New York y otras.
El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En este ltimo caso los rbitros son abogados que aplicarn las normas y leyes correspondientes. La ventaja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, idoneidad y costo.
La ltima etapa del rango de resolucin de conflictos es la adjudicacin
judicial. Es an ms formal y, definitivamente, ms impersonal. En esta
modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depende de lo
que se pueda probar, as como de las normas legalmente establecidas. Lo
que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el
aforismo: Lo que no est en el expediente no es de este mundo. En este
mecanismo de resolucin de conflictos se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en los
expedientes.
Las personas que saltan a los juicios agresivamente deben tener presente que pueden saber cundo comienzan los procesos pero nunca cundo terminan. Valga la maldicin gitana: Que tengas muchos juicios y los ganes.
Entendamos bien el mensaje: los procesos no slo son costosos para el bolsillo sino que tambin consumen aos de vida y distraen a las personas de lo
que realmente deben hacer. Gerentes, empresarios y ejecutivos pierden mucho
tiempo en procesos eternos. El costo psicolgico es enorme. Evitemos los
juicios mediante el uso inteligente de la negociacin y la conciliacin.
La adjudicacin judicial como forma de resolucin de conflictos es la
esencia misma de la justicia distributiva: alguien tiene la razn y alguien no
la tiene; uno saldr victorioso y el otro perdedor. Cada derecho que adquiera
uno ser a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios y, por
ello, uno saldr magullado y los dos amargados.
El marco conceptual
El modelo de Blake y Morton

Siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, Blake y Morton nos
presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las
personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El cuadro 1
ilustra estas actitudes:
CUADRO 1
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON
I. Competir:
Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intereses. Tambin se conoce como negociacin distributiva o
posicional. Equivale a un estilo de negociacin dura que Roger
Fisher describe como especie del gnero distributivo.
II. Ceder:
Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En

lugar de centrarnos en nuestros intereses, lo hacemos en los
de la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave
descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.
III. Comprometerse:
Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna

pierde. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias ante problemas que se les presentan como de suma
fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.
IV. Colaborar:
Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar

las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolucin de
problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten
un problema comn y lo definen en trminos de metas y fines
compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociacin
integrativa o principista.
V. Evitar:
Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin

conflictiva, postergndola. El efecto de esto es que una de ellas
puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en
discusin son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el
proceso.
Fuente:
Blake y Morton, citado en LEWICKI Roy y LITTERER, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin
Homewood, Illinois, 1985, p. 102.
El marco conceptual
CUADRO 2
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
Y
Grado de preocupacin
sobre nuestro resultado
Competir
Colaborar
Compromiso
Evitar
Ceder
Grado de preocupacin
sobre el resultado del
contrario
Fuente:
BELLOW, Gary y MOULTON, Bek, The Lawyering Process Negotiation. Ed. The Foundation.
El presente texto trata sobre la negociacin y la conciliacin en sus aspectos tericos y prcticos, para proporcionar un instrumento que, bien desarrollado, puede evitar el uso de las otras alternativas de resolucin de conflictos que a nuestro entender son ineficientes o, en el mejor de los casos, un
mal necesario.
En qu oportunidad negociamos?
La negociacin es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado
que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Las
diferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolucin del
conflicto. Si no hubiera diferencias de percepcin, escala de valores o actitud
ante el riesgo, no sera posible resolver los conflictos. As que la prxima vez
10
El marco conceptual
que nos pregunten: Qu aproxima a las personas a una solucin?, contestemos sin vacilar: Las diferencias. Si los dos vendemos pltanos, no tengo
nada que ganar haciendo negocio contigo. Slo si yo vendo manzanas y t
vendes pltanos podemos asociarnos o comerciar. Si los dos pensamos que el
precio de la casa que ests vendiendo va a subir el prximo mes, no habr
venta hoy. En cambio si pensamos diferente sobre el comportamiento de los
precios podremos cerrar el negocio.
Cundo se presenta la negociacin?

La negociacin se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre
dos o ms partes. Tiene dos elementos bsicos: la pluralidad de sujetos y las
diferencias entre los intereses en juego.
Bellow seala que la negociacin busca establecer una relacin ms deseable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos, sean stos legales, econmicos o psicolgicos. Segn este
autor, los objetivos de la negociacin son:
1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde stas antes no existan (entrar en un contrato de arrendamiento).
2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms convenientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del
contrato por la difcil situacin que se vive).
Todo proceso de negociacin tiene consecuencias jurdicas. A partir de
stas, las partes acuerdan, mediante la manifestacin de su voluntad, crear,
modificar o extinguir una relacin jurdica.
Sin embargo, no toda negociacin es un contrato: ms bien todo contrato es producto de una negociacin. Por ejemplo, el acuerdo entre marido
y mujer de ir hoy al cine y maana a comer no es un contrato sino el resultado de una negociacin. Recordemos que el hombre siempre tiene la ltima palabra: S, mi amor.
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El marco conceptual
La negociacin: realidad cotidiana

Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incmodas, porque el
conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que la
gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contemporizar. Nuestro derecho termina donde comienza el ajeno. Pero quin determina verdaderamente la frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la vida
de un ejecutivo que vive en una ciudad moderna.
Son las siete de la maana. Est oscuro y fro, pero debe levantarse para
ir a trabajar. El cansancio lo pone irascible y empieza a discutir con su esposa
sobre el color de la corbata que debe usar en la conferencia sobre ecologa (a
la que, dicho sea de paso, no quiere ir). La discusin se generaliza sobre
quin se queda con el auto y quin recoge a la nia del colegio. Sin llegar a
ningn acuerdo, sale furioso tirando un portazo. Luego de hora y media de
manejar en una carretera llena de desvos por las obras de refaccin -que
demoran un siglo- y repleta de carros que avanzan a 20 km/h, llega finalmente a la oficina, con un atraso de media hora. Ah se encuentra con que su
secretaria an no ha llegado: aparece cuarenta minutos ms tarde. Por su
parte, la recepcionista ha anotado en el cuaderno de llamadas el nmero
telefnico de un cliente importante, pero est equivocado y no puede llamarlo para cancelar la cita. El cliente llega a la reunin y no encuentra a
nadie. Su llamada y sus gritos destemplados no se hacen esperar, y se expresa de forma poco amable sobre la empresa. Una diferencia de opinin sobre
la poltica a seguir con un nuevo producto crea una gran discusin entre los
gerentes de Finanzas y de Marketing. Cada uno recurre a su jefe inmediato y,
luego de airados intercambios de memos, nuestro ejecutivo, en calidad de
Zeus olmpico y ltima palabra (gerente general), logra una tregua, luego
de cuatro agotadoras horas escuchando a las partes, aconsejando y recomendando mesura. Para rematar el da, de regreso a casa no puede evitar atropellar a un motociclista que argumentaba tener preferencia, pese a que evidentemente iba con algunas copas de ms y que manejaba a exceso de velocidad. Felizmente no pas nada, salvo el susto, la molestia de dosaje etlico y
la lentitud de la comisara (tres horas ms).
En este atareado da podemos ver no slo la cantidad de tensiones y
conflictos que pueden presentarse cotidianamente a un ejecutivo sino tam12
El marco conceptual
bin la frecuencia con la que ste debe manejar y negociar soluciones. As,
pues, vivimos inmersos en el conflicto y, por ello, nos hemos acostumbrado
a reaccionar en forma mecnica. Sentimos que tenemos mucha experiencia
sobre el tema, y nos preguntamos si realmente es posible aprender una habilidad de uso tan normal y cotidiano como caminar.
La experiencia no implica repetir mecnicamente lo que hacemos sino
aplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado trabajo
aprender. Por eso a veces nos confundimos. Un ascensorista que trabaja desde hace veinte aos en un hotel en realidad slo tiene quince minutos de
experiencia, pues luego de ese tiempo dej de aprender. Veamos cmo aplica
su experiencia cuando cambien el ascensor.
A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos con
pinzas la afirmacin de que tal o cual persona es un hbil negociador porque tiene veinte aos en el tema. Si no analiza y aprende de sus errores,
probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco y mediocre, pero constante y fiel en su mediocridad.
Cmo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?

Para evitar el riesgo de dar una respuesta automtica a situaciones inesperadas, veamos qu opinan Roger Fisher y William Ury, quienes en su libro
Obtenga el s, el arte de negociar sin ceder, nos ilustran una forma de aproximacin al conflicto.
En el cuadro 3 veremos cmo aparecen los problemas en la realidad
concreta. Los problemas siempre se presentan a travs de sntomas que determinan una incomodidad. Pero cul es el problema central? Cul es la
verdadera razn de aquello que nos incomoda? Frente a un problema, normalmente, amparados en la experiencia, pasamos a la accin inmediata buscando una solucin rpida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente es
pobre y, en todo caso, subptima. Si en lugar de actuar automtica e
instintivamente elevramos el problema a un plano terico, producto del
estudio y reflexin, encontraramos que ste puede dividirse analticamente
en categoras tales como:
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El marco conceptual
Aspecto sustantivo o de fondo
Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento
As, el problema humano es una categora en s mismo. Tambin lo es el

tiempo. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de
accin ms adecuado.
El crculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir:
CUADRO 3
EL CRCULO DE FISHER
TEORA
2. Diagnosis.
Cul es el problema?
1. Problemas
en el mundo real
3. Prescripcin, receta
o plan de accin
4. Accin
en el mundo real
PRCTICA
Fuente:
Roger FISHER y William URY, Obtenga el s. El arte de Negociar sin ceder, Ca Editora
Continental S.A. de C.V. Mxico 1984, p. 88.
Expliquemos cada uno de los cuadrantes.
Cuadrante 1:
El problema se presenta. Qu est mal? Cules son los sntomas actuales que quiebran la armona? Cules son los hechos que determinan
nuestra incomodidad?
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El marco conceptual
Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simultnea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano terico en el
cual podamos encontrar una explicacin. En la realidad concreta, los problemas se manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes), por lo que resulta sumamente difcil dar soluciones inmediatas y eficientes.
Cuadrante 2:
En la segunda etapa ordenamos los hechos segn las categoras tericas
creadas a travs de nuestra experiencia y conocimiento.
Aqu debemos elaborar un diagnstico del problema, clasificando los
sntomas en categoras. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, econmicos, de procedimiento, de comunicacin, etc. En esta etapa debemos
sugerir posibles causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y
determinando cules son las barreras que nos impiden resolver el problema.
Es la etapa inicial de creatividad, de bsqueda de criterios objetivos y de un
marco constructivo.
Cuadrante 3:
En la tercera etapa nos acercamos a la solucin, determinando las posibles estrategias a seguir. Aqu debemos generar ideas sobre lo que podramos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar el
conflicto. ste debe ser coherente, factible y buscar una solucin balanceada
e integral.
Cuadrante 4:
En esta ltima etapa llevamos a la prctica las ideas del plan. Qu podemos hacer? Qu pasos especficos debemos dar para enfrentar el problema?
Una vez puesto en marcha el plan, debemos estar preparados para
reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentacin.
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El marco conceptual
No pretendamos ajustar la realidad a la teora. Lo que debemos probar -y si

no funciona, cambiar- es el plan, la solucin y la idea original. Por eso es
fundamental tener presente que slo los hechos nos darn la razn o no.
Aunque el plan de solucin sea justo, inteligente y equitativo, se necesitan
dos para bailar tango. La contraparte forma parte del problema, por eso es
necesario involucrarla en el proceso.
Veamos este mtodo en accin a travs de un ejemplo. Imaginemos que
nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reaccin es darle un remedio que
se la quite. Esto es destruir el sntoma. Sin embargo, al reaccionar en forma
inmediata y mecnica no podemos medir la real dimensin del problema, y
ante la falta del cuadro general no sabemos cmo curarlo. Si reflexionamos
sobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el sntoma con el
problema y que no hemos resuelto adecuadamente ste ltimo. Si tenemos
suerte y se trata de un resfro, las pastillas y tres das de cama lo curarn
(tambin tres das de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escondido los sntomas, lo que dificultar la labor de un mdico a la hora de hacer
un diagnstico.
El comportamiento de un mdico es distinto. ste realiza una serie de
anlisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando los
conocimientos adquiridos durante su preparacin y su prctica. Luego, prescribe una receta que resuelve efectivamente el problema, y no slo su manifestacin inmediata.
As, la respuesta mecnica y rutinaria basada en la experiencia puede, o
bien agravar el problema en s, o bien llevarnos a resultados pobres que no
satisfacen eficientemente los intereses de las partes.
El hecho de no usar una aproximacin racional -como la que ilustra el
crculo de Fisher- nos lleva a confundir negociacin con regateo. Hay personas que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presin y el abuso
de contrapartes agresivas, tercas y ventajistas. Como veremos a continuacin, la negociacin puede ser posicional o integrativa.
16
El marco conceptual
1.2 Estilos de negociacin

La negociacin posicional, distributiva o de suma cero
En la negociacin posicional (de adoptar posiciones) -llamada tambin
distributiva o de tipo suma cero- una de las partes slo puede obtener un punto
a expensas de la otra. As, la suma algebraica de los puntos negociados siempre da cero. Es la tpica negociacin del regateo: cuanto ms rebajamos un
precio, ms concesiones hacemos y viceversa. Segn Fisher y Ury, hay dos
estilos dentro del gnero de la negociacin posicional: el estilo suave y el
estilo duro.
La negociacin integrativa
Pero no todo es regateo. Las negociaciones sofisticadas y profesionales
privilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor trabajo
preparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las personas. Las partes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se descubren los
intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generacin
de opciones que deben basarse en criterios objetivos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarn en detalle en los siguientes captulos.
CUADRO 4
LOS DOS ESTILOS DISTRIBUTIVOS (ROGER FISHER Y WILLIAM URY)
ESTILO SUAVE
ESTILO DURO
Los participantes son amigos.
Los participantes son adversarios.
La meta es el acuerdo.
La meta es la victoria.
Se debe conceder para cultivar la relacin.

como condicin de la relacin.
Se debe demandar concesiones
Se es suave con la gente y con el problema.

problema.
Se es duro con la gente y con el
Se confa en los dems.
Se desconfa de los dems.
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El marco conceptual
Se cambia de posicin fcilmente.
Se enquista en una posicin.
Se hacen ofertas.
Se hacen amenazas.
Se descubre el punto de reserva, es decir,

se da a conocer lo mximo que se puede
conceder.
Se engaa sobre el punto de

reserva.
Se aceptan prdidas unilaterales con tal de

llegar a un arreglo.
Se demandan ganancias unilaterales

como precio del acuerdo.
Se busca una nica respuesta: aquella que

ellos acepten.
Se busca una nica respuesta:

aquella que nosotros aceptamos.
Se insiste en el acuerdo.
Se insiste en la propia posicin.
Se intenta evitar un enfrentamiento de

voluntades.
Se intenta ganar la confrontacin de

voluntades, pues el proceso es un
choque de stas.
Se cede ante la presin.
Se aplica presin.
Fuente:
Roger FISHER y William URY, Obtenga el s. El arte de Negociar sin ceder, Ca Editora
Continental S.A. de C.V. Mxico 1984, p. 88.
El dilema del negociador: competir o cooperar

David Lax y James Sebenius, profesores del Harvard Business School,
sealan que la negociacin distributiva y la integrativa son dos caras de una
misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema bsico del
negociador. Ellos afirman que hay una tensin inherente entre movimientos
cooperativos para crear valor en forma conjunta -y, con ello, enmarcarse en un
proceso de negociacin integrativa- y movimientos competitivos en los cuales
cada parte pretende mejorar su posicin a costa de la otra: es decir, una negociacin distributiva. En otras palabras, ambos estilos coexisten. La virtud consiste en no asumir que la torta no puede crecer. Veamos cunto podemos agrandarla antes de sacarnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortarla de tal forma que no sea necesario discutir tanto.
Como ya vimos, la negociacin distributiva se plantea como un combate en el cual cada punto que una parte adquiere lo pierde la otra. Asumamos
que aquello que vamos a negociar no crece y que, por tanto, la suma algebraica
debe ser igual a cero.
18
El marco conceptual
El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se presenta porque en toda negociacin hay dos tendencias: la de crear valor en
forma conjunta y la de reclamar valor slo para nosotros. Este dilema puede resumirse en la siguiente pregunta: Debo ser franco, honesto, creativo
y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?
En el grfico 3 podemos observar grficamente las consecuencias del
dilema del negociador.
CUADRO 5
EL DILEMA DEL NEGOCIADOR
NEGOCIADOR 1
NEGOCIADOR 2
Crear valor
Bien
Crear
valor
Excelente
Terrible
Bien
Terrible
Reclamar
valor
Mal
Excelente
Fuente:
Reclamar valor
Mal
LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, New York, Ed. The Free
Press, 1986, 29 p.
Como vemos, si los dos negociadores reclaman valor -es decir, si son
competitivos y desconfiados- ambos terminarn mal, y si cooperan terminarn bien. Pero si uno coopera y el otro no -pues ste ltimo es competitivoal que coopera le ir muy mal y el que reclama tendr mejor suerte.
19
El marco conceptual
El dilema del prisionero: un ejemplo extrado de la teora de

juegos
El dilema del prisionero fue creado en 1950 por Melvin Dresher y Merrill
Flood, de la Corporation Rand, y puede servirnos como ejemplo:
Boston, cinco de la maana, oscuridad y fro, nieve en las calles. No hay
un alma. La temperatura es de 30 C. Se rompe la vitrina de una joyera y
una estridente alarma penetra la noche. Los policas que patrullan la zona
aceleran sus autos, haciendo sonar la sirena y con las luces encendidas. En la
oscuridad ven correr a dos hombres y los detienen. Ambos tienen un cuchillo y un revlver, pero no tienen licencia para portar armas. Tampoco tienen
las joyas consigo, ni documentos de identidad.
Los dos sospechosos, Carlos y Juan, son encarcelados en celdas separadas. El joven fiscal llega luego de dos horas. Est seguro de que ambos son
culpables del robo a la joyera, pero no tiene pruebas. Para condenarlos necesita la confesin de ambos o, al menos, de uno de ellos. Los presos estn
incomunicados. El fiscal se dirige en forma independiente a cada uno con la
siguiente propuesta: Tienes dos alternativas, confesar o no confesar. Si
ambos se niegan a confesar y guardan silencio, el fiscal slo podr ficharlos y
acusarlos por un cargo menor: posesin ilegal de armas o vagancia, mas no
por un delito grave, como robo. Si ambos confiesan, sern encausados judicialmente, pero tendrn una sentencia benigna porque han colaborado con
la justicia. Si uno confiesa y el otro no, el primero aportar evidencia contra
el otro y, en consecuencia, recibir una leve sancin, y el segundo recibir
todo el peso de la ley. No olvidemos que no importa si robaron o no, pues
basta la confesin de uno de ellos para que el otro quede en una situacin
precaria: habr un testigo ocular que afirma que lo vio robando.
20
El marco conceptual
Este problema puede ser planteado en forma grfica.

CUADRO 6
EL DILEMA DEL PRISIONERO
Juan, prisionero B
Carlos, prisionero A
No confiesa
Fuente:
No confiesa
Confiesa
Confiesa
1 ao para A
10 ao para A
1 aos para B
3 meses para B
3 meses para A
8 aos para A
10 aos para B
8 aos para B
LEWICKI, Roy y Litterer, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin Homewood, Illinois, 1985.
El dilema del prisionero es un ejemplo claro de nuestro problema. Hay

una solucin cooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjuntos se maximizan. Sin embargo, cada uno de ellos se siente tentado de lograr
una utilidad mxima individual a expensas del otro, confesando y esperando
que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo los dos terminarn
con el peor resultado. Lo interesante es que la lgica debera llevarlos a
confesar. Paul Vatter, distinguido profesor de Harvard Business School, ha
sealado que la decisin lgica es confesar, pues si la otra parte no confiesa
obtengo la mxima ventaja, y si la otra parte tambin lo hace, termino mal,
pero no tanto. En ambos casos quedo mejor confesando.
Sin embargo, si los prisioneros pudieran comunicarse podran negociar
un arreglo de cooperacin y lograr el mejor resultado conjunto, siempre y
cuando ambos confen en que el otro no har trampa rompiendo el acuerdo
celebrado. As, podemos concluir que toda negociacin exitosa requiere de:
21
El marco conceptual
1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas

2. Confianza mutua y/o mecanismos de verificacin
3. Obligatoriedad en el cumplimiento
Al referirse al dilema del prisionero, Lewicki y Litterer sealan que asuntos fundamentales de confianza y honestidad, cooperacin o competencia
son parte de este problema; otros temas relacionados estn referidos a la
forma como las partes consideran sus metas e intereses.
Reflexionemos un poco ms. En el caso del dilema del prisionero, si
ambos detenidos fueran miembros de la Cosa Nostra -conocida mafia
siciliana- sus valores relativos al silencio y proteccin del grupo los colocaran en el cuadrante de no confesar. Con ello podemos ver que no se trata de
valores morales -tales como lealtad o amistad- sino de normas claras de
conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es la extensin y continuidad de la interaccin. No es lo mismo el acuerdo que logramos en una negociacin eventual que el que podemos convenir con nuestra
esposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somos honestos y abiertos
corremos el riesgo de sufrir graves prdidas al ser tomados por ingenuos
(lase idiotas). Si esta idea es compartida por la contraparte, las negociaciones desembocarn necesariamente en el casillero de reclamar/reclamar o, en
este caso, confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevar inexorablemente
a este raciocinio, tal como hemos explicado lneas arriba.
La desconfianza nos lleva a resultados pobres. Si consideramos las opciones que se nos presentan, llegaremos a la siguiente conclusin: nadie es
estpido en forma permanente. Se puede ser torpe o estpido una vez o dos,
pero en la actualidad es difcil encontrar gente que nos d la otra mejilla
ante un golpe. Un dicho norteamericano lo resume: La primera vez es tu
culpa, la segunda es culpa ma, y los chinos lo complementan: Todos los
hombres son sabios: unos antes, otros despus.
Finalmente, slo hay dos mejillas. Por tanto, si queremos tomar ventaja
de alguien slo podremos hacerlo una vez y no en forma continua, pues
nuestro adversario tomar represalias. Si esta estrategia es inestable, slo
quedan otras dos opciones: construir una relacin de mutua confianza (cons22
El marco conceptual
tructiva) y de ganancia conjunta, o de mutua desconfianza (de guerra, hostilidad y ventajas unilaterales).
Cmo evitar el cuadrante reclamar/reclamar

La repeticin
Un primer paso para evitar caer en un crculo destructivo es crear repeticin. Si el proceso de negociacin se repite varias veces a lo largo del tiempo, no es probable que las partes pretendan obtener el mximo provecho en
una negociacin singular. Por ello creo que el hombre no maximiza sino
satisface intereses. Si maximiza hoy, el adversario lo har maana.
As, por ejemplo, si cada ao negociamos con el sindicato un pliego de
reclamos, lo que hagamos este ao necesariamente tendr repercusin en el
prximo. Si hemos sido excesivamente duros e inflexibles, o hemos engaado a la contraparte y con ello afectado nuestra credibilidad, sufriremos las
consecuencias el ao siguiente. En el mbito comercial, si hoy hemos sido
vctimas del aprovechamiento coyuntural de un proveedor, ste ser correspondido de igual manera si nos necesita para una prxima venta. Especular
nos dar ganancias eventuales, pero no clientes, proveedores y mercados
estables.
Creacin de una relacin estable

Adems de la repeticin, debemos recurrir a la construccin de una
relacin recproca de intercambio de informacin y conocimiento. Si las partes intercambian informacin y a travs de sta descubren sus intereses y
manifiestan sus metas, lograrn transformar el proceso de negociacin de
uno competitivo a uno orientado a la resolucin de problemas, es decir,
integrativo. Para ello, cada una de las partes debe proceder a una paulatina
apertura, proponiendo opciones, perdonando algunas reacciones fuera de
contexto y dando claras seales del tipo de proceso que desea desarrollar.
23
El marco conceptual
Este acercamiento no puede verse en forma aislada sino como parte de

un activo proceso de investigacin e identificacin de intereses.
Estas ideas generales nos proporcionan el marco conceptual de nuestro
trabajo. En las siguientes pginas abordaremos el tema de la negociacin
distributiva.
24
El marco conceptual
Captulo II
LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
Lo mo es mo y lo nuestro es mo
-Vuelve ac! -exclam la oruga a sus

espaldas-. Tengo algo importante que
decir: gurdate de ese mal genio
-sentenci la oruga.
LEWIS CARROLL
25
La negociacin distributiva
26
2.1 El modelo distributivo

En el libro Cmo mejorar su capacidad de negociacin, Hawver ofrece una
interesante definicin de negociacin que nos servir para ingresar al tema
de la negociacin distributiva:
La negociacin es un procedimiento que ocurre cuando dos o ms
partes, cada una de las cuales est en posesin de un recurso que la otra
desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego.
El regateo, que nosotros denominamos negociacin distributiva, posicional
o de tipo suma cero, se define como un tipo de negociacin donde el beneficio
para una parte se traduce inmediatamente en prdida para la otra.
Si observamos cuidadosamente desde un punto de vista algebraico,
veremos que lo que gana una parte lo pierde la otra. La suma algebraica
total dar cero: tres puntos ms para ti son tres puntos menos para m
(3 3 = 0).
El esquema de la negociacin distributiva es el siguiente:
27
CUADRO 7
MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE
Variable precio
Zona de posible acuerdo
200
250
300
400
450
Punto de reserva
del vendedor
Fuente:
500
550
600
650
700
Punto de reserva
del comprador
HAWVER, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de Negociacin, Ed. Alexander

Hamilton Institute Inc. NY., 1985.
En la negociacin distributiva, las partes actan competitivamente y

buscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engao
y otras tcticas similares.
El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco,
mentiroso, egocntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es manipulador, cuando quiere puede ser dulce, encantador, carioso. En cualquiera de
sus facetas, debemos cuidarnos mucho de l.
Hopman y Wynia han ilustrado en forma grfica las peculiaridades de
este modelo. El modelo tradicional de negociacin distributiva puede observarse en el siguiente grfico, en el que se representa una negociacin bilateral con un solo tema de discusin:
28
CUADRO 8
EL MODELO DISTRIBUTIVO EN DOS EJES
Y
A
Punto de
equilibrio
Ganancias (+)
0
Prdidas (-)
a
B
a
Zona de posible
acuerdo
b
A
AA = Curva de preferencia A
BB = Curva de preferencia B
Fuente:
Terrence HOPMAN y Gary WYNIA, Teora y Prctica de la Negociacin Internacional,

Guatemala, 1987.
El grfico anterior evala dos criterios: el eje X muestra las ganancias y

prdidas de cada parte en el proceso de regateo -lo que gana una lo pierde la
otra-, y el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relacin al valor de un
no acuerdo (BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement).
Al negociador slo le interesa una solucin negociada superior a la alternativa que tiene fuera de la negociacin. Por ello, no considerar ninguna
propuesta ubicada por debajo del eje horizontal.
La explicacin de cada una de las variables del grfico es la siguiente:
1. La dimensin horizontal -eje horizontal- representa las diferentes posiciones que las partes pueden adoptar. Hemos explicado este eje en el grfico
anterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el otro.
2. La dimensin vertical -eje vertical- representa las prdidas o ganancias
con relacin al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA es la mejor
29
opcin que tiene cada parte fuera de la mesa de negociacin y debe ser
el mnimo que debemos aceptar.
Detengmonos en este concepto. Lo que pasa fuera de la mesa de negociacin es tan importante como lo que ocurre dentro de ella. Los negociadores hbiles saben que la gente reacciona haciendo un anlisis costo-beneficio
(es decir, zanahoria y garrote). Si no hay un garrote afuera, por qu voy a
cerrar?
El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinmico: cambia todo
el tiempo. Perd la ventaja que tena, o mi contraparte perdi sus opciones.
Es legtimo y necesario conocer los BATNA de cada uno y mejorar los nuestros. El otro tema a considerar es que el BATNA es psicolgico. La gente es
impredecible y, como es humana, tiene sentimientos y no siempre acta en
forma racional. En muchos casos podemos escuchar: Prefiero perderlo todo
antes que venderlo a ellos; Este precio o que se pierda, Que se pudra....
1. Las lneas A-A y B-B representan las ganancias y prdidas para las
partes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto ms
puntos gane una frente a la otra, ms alto ser su resultado en el eje
vertical, que mide la ganancia frente al BATNA. Las rectas A-A y B-B
se conocen como curvas de preferencia.
2. Los puntos a y b representan los niveles de aspiracin para A y B, esto
es, lo que A y B desearan como el mejor resultado para s mismos en la
negociacin. Si el BATNA es realmente el piso, el precio de aspiracin
es el techo. Conocer el BATNA nos sirve para saber cundo levantarnos
de la mesa. El precio de aspiracin es lo que queremos lograr (tericamente debera coincidir con el BATNA de la contraparte).
3. Los puntos a y b representan el acuerdo mnimo o valor de reserva
para A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre el
acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociacin. Los puntos a y b representan los niveles de aspiracin de A y B.
4. El espacio comprendido entre los puntos a y b representa el campo o
espacio de negociacin -tambin conocido como ZOPA (Zona de Posible Acuerdo)- dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Si las
30
partes no tienen una zona comn de posible acuerdo no habr manera

en el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsidere su ZOPA.
Este modelo de negociacin es de concesiones y convergencia. Esto significa que las partes van otorgndose mutuas concesiones hasta llegar a un
punto de acuerdo dentro de la ZOPA. Veamos cmo funciona en la prctica:
1. Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiracin o cerca
de l (a y b). Cada uno pide lo mximo que puede.
2. Cada parte har concesiones, pero nunca ms all del punto mnimo
aceptable o punto de reserva (a y b). Puedo ceder, pero no por debajo
del mnimo, pues para eso mejor me voy.
3. Las dos partes convergern hacia un acuerdo en algn lugar dentro de
la zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador ser quien
se quede con la mayor parte del rango.
4. Si la situacin es simtrica en todos los aspectos y las partes buscan una
solucin justa, tendern a converger en el punto E o cerca de l, donde las
ganancias de cada uno con relacin a un no acuerdo son iguales (siempre
y cuando las partes tengan similar habilidad y poder de negociacin).
Como en este tipo de negociacin cada parte tiende a maximizar su
ganancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos de
engao o de informacin tendenciosa e incompleta, para hacer creer a la
otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. Como veremos ms adelante, el engao modifica la percepcin de la zona de posible
acuerdo.
Este tipo de negociacin tiene como norma central moldear las percepciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que podamos
hacer creer a la contraparte.
Cundo una negociacin es distributiva?

Por qu una negociacin es distributiva y otra es integrativa? En el
cuadro 3, Hawver nos proporciona algunos factores a considerar que no
31
dependen de la actitud o intencin del negociador sino de la estructura del

proceso en s.
CUADRO 9
FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO DE NEGOCIACIN
DISTRIBUTIVA A NEGOCIACIN INTEGRATIVA
DISTRIBUTIVA
INTEGRATIVA
(resolucin conjunta
de problemas)
1. ndole de los temas

tratados
Tema nico/suma fija
Temas mltiples/
suma aumenta
2. Relacin entre las

partes
Independiente
Dependiente
Tomadores
Dadores y tomadores
4. Tiempo disponible
Breve
Prolongado
5. Equilibrio del poder
Unilateral
Equilibrado
FACTOR
3. Tipo de partes participantes
Fuente:
HAWVER, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de negociacin, Ed. Alexander Hamilton
Institute, Inc. NY, 1985.
Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negociacin

est en funcin de factores o elementos estructurales. Depende de la habilidad del negociador -y del enfoque que ste utilice- que el proceso deje de ser
distributivo y se transforme en integrativo.
Normalmente, las partes inician el proceso de negociacin creativa tratando de cooperar y dando el beneficio de la duda mediante una actitud de
resolucin conjunta del problema, pero luego entran en conflicto los intereses y la actitud se vuelve distributiva al tratar de obtener una parte mayor de
la zona de acuerdo ya ampliada.
Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma grfica:
32
CUADRO 10
LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA:
UN MONTO FIJO
NEGOCIACIN TIPO SUMA CERO:
Lo que gana usted lo pierde l y viceversa
usted
Situacin actual
usted
usted
l se lleva
la mayor parte
Usted se lleva
la mayor parte
NEGOCIACIN TIPO SUMA NO CERO:

La negociacin ve el problema como una torta que
puede crecer con creatividad y nuevas opciones
Crecimiento por
nuevas opciones
X
Nueva
situacin
A*
Original
Crece a travs
del proceso
Situacin actual
Fuente:
A
Y
O bien podemos visualizarlo
como el desplazamiento de
A a A*, movimiento hacia la
curva de eficiencia
Hawver, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de negociacin, Ed. Alexander Hamilton
Institute, Inc. NY, 1985.
33
Jamison Selby define la negociacin como aquel proceso diseado para

llegar a un acuerdo sobre los trminos bsicos de la relacin comercial. El
proceso conduce a la solucin de problemas de inters comn y de problemas de intereses opuestos e inconexos o divergentes, por medio del debate y
la mutua adaptacin.
Segn este autor, los problemas se dividen en tres categoras:
a) Problemas cooperativos, donde ambas partes comparten un inters comn.
b) Problemas de competencia, donde la ganancia de uno es siempre a costa de
la prdida del otro.
c)
Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte pero

que no tienen consecuencia directa para la otra. Por ejemplo, publicidad, impuestos locales, reaccin poltica.
As, en cualquier negociacin encontramos una estructura de cooperacin general y, dentro de sta, un esfuerzo para maximizar el propio inters,
que a veces es un esfuerzo conjunto de solucin de problemas y a veces uno
competitivo para satisfacer los propios. En resumen, cada proceso de negociacin trae consigo factores integrativos y distributivos que no podemos
ignorar.
Algunas reflexiones sobre el poder

Schelling seala que los trminos poder de negociacin o habilidad negociadora sugieren que la ventaja en toda negociacin es privilegio del poderoso,
el fuerte o el hbil. Esto es cierto slo si las cualidades de poderoso, fuerte,
inteligente, sagaz, hbil, etctera, son definidas por quien efectivamente
gan el proceso. Si esto implica que vencer en la negociacin el ms rico, el
ms fuerte o el ms poderoso, entonces la definicin incurre en grave error.
Estas ventajas no son universales ni resultan aplicables a toda situacin de
negociacin.
Karras ha encontrado que los negociadores hbiles son menos obstinados y usan el poder en forma menos evidente que los negociadores menos
hbiles, y que stos ltimos son realmente ms tercos y tenaces.
34
Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la noche

y amenaza con cortarse el cuello si no le damos veinte soles, obtendr nuestra atencin y credibilidad si sus ojos estn inyectados de sangre, si habla en
forma desesperada y si tiene una mirada extraa. Sin embargo, la amenaza
no surtir efecto si no entendemos esos signos, si stos son dbiles o si no
resultan evidentes para nosotros. En esta ltima situacin se halla un negociador que representa a un sindicato cuyas bases son muy radicales y cuya
dirigencia es joven e inexperta.
Veamos otro ejemplo. Debemos una fortuna a los bancos. Ya no tenemos activos que embargar ni que dar como forma de pago. Los bancos, con
y sin garantas, se enfrentan a un monto enorme. Nuestra capacidad de
negociacin es inmensa. Somos tan dbiles que, como no tenemos nada que
perder, podemos plantear trminos muy generosos para pagar la deuda, en
tanto que los bancos no estn dispuestos a asumir la prdida y provisionar
inmediatamente. Aqu viene a pelo el dicho: Si debes poco el problema es
tuyo, si debes mucho el problema es del banco.
El poder dentro de la negociacin distributiva tambin ha sido descrito
como la habilidad de engaar y pretender, de fijar el mejor precio para uno
y engaar al otro hacindole creer que sta es la mejor oferta. Hay dos tipos
de engao sobre hechos. Un comprador, por ejemplo, puede mentir sobre
sus ingresos o falsear el tamao de su familia: uno ser un engao tctico y
el otro un engao real. La diferencia entre ambos radica en que, aun si se
conoce toda la verdad sobre los ingresos, uno puede afirmar que, aunque
gane x, slo estar dispuesto a asignar y para este negocio.
Para hacer creer algo a la contraparte, lo primero que debemos hacer es
preguntarnos a nosotros mismos: Es cierto?. Es ms fcil probar la verdad de algo que su falsedad. Para probar la verdad, mostramos nuestras
fichas mdicas, nuestra contabilidad o informes de terceros independientes,
pero persuadir sobre una falsedad es difcil, ya que no podemos producir
evidencia alguna.
Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en toda negociacin es el concepto del poder. En un artculo sobre poder de negociacin,
Fisher afirma que si uno tiene el poder de la negociacin, entonces tiene la
habilidad de afectar o influir favorablemente en la decisin de otra persona.
35
Si esto es as, podemos concluir que el poder depende de la percepcin

que el otro tenga sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo que yo
tengo sino lo que ellos piensan que tengo. La contraparte puede estar igualmente influida por una columna de tanques de cartn que por un batalln
de tanques reales. Sin duda, podemos concluir que uno es tan poderoso
como lo crean los dems. El poder es un asunto de percepcin. Sin embargo,
un general que comanda un batalln de tanques T-72 se hallar en mejor
posicin que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartn. Una
impresin falsa es extremadamente vulnerable, pues puede ser destruida
por una simple palabra.
En el mundo de la negociacin, el poder equivale a alternativas. A mayor nmero de alternativas, ms poder. As, si soy un gran fabricante que
exporta semanalmente 100 kg. de cadena cordn de oro de 14 kilates a un
solo comprador, puedo creer que soy lder en la industria, pero al ser
monoproductor y monocliente soy extremadamente dbil frente a cualquier
proceso de negociacin. La realidad se ha encargado de confirmar esta afirmacin: prcticamente ha desaparecido la industria joyera peruana basada
en la cadena cordn.
En el mundo de la percepcin, recordemos el poder de los profesores al
poner nota a los alumnos. En el colegio podemos repetir el ao, en la universidad perder el grado, en los posgrados perder oportunidades de empleo. El
poder se asigna. Si bien la nota no importa -pues lo importante es aprenderpreguntemos a los alumnos si realmente no importa.
Roger Fisher determina seis categoras de poder:
1. El poder de la habilidad y el conocimiento
2. El poder de una buena relacin
3. El poder de una buena alternativa a la negociacin
4. El poder de una solucin elegante
5. El poder de la legitimidad
6. El poder del compromiso
36
Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociacin:

a) La alternativa de un no arreglo fija el lmite inferior de la negociacin
(BATNA). El BATNA siempre es el piso. Las tcticas bsicas de la negociacin distributiva se orientan a moldear la percepcin sobre los lmites de la negociacin.
b) La negociacin se llama distributiva cuando un mayor logro para uno
implica un menor logro para el otro, esto es, cuando no hay ganancias
conjuntas. El valor que recibe un negociador en el lmite inferior -que a
su vez equivale a su alternativa a la negociacin o BATNA- se llama
punto de reserva o precio mnimo.
En un proceso distributivo, todo negociador tratar de influir en la percepcin que tiene la otra parte sobre el rango de negociacin y la zona donde
es posible un arreglo (ver grfico 5).
Estrategias de la negociacin distributiva

La estrategia en la negociacin distributiva puede resumirse en las siguientes premisas:
1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la
zona de potencial acuerdo. Por ejemplo: Compr este equipo hoy: es el
ltimo que queda con este precio antes del cambio de la lista de precios
a partir de maana.
2. No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y
tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes.
3. La estrategia en este tipo de negociacin es influir en el nivel de aspiracin
de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atencin
de la contraparte en torno a nuestros intereses: No podemos bajar de
1000: va contra la poltica de la empresa y no tengo autoridad para ello.
4. Lo que se pretende es manipular el patrn de concesiones a nuestro
favor; es decir, hacer que la contraparte conceda ms y con mayor frecuencia: Ya te di 500 de rebaja, t tambin cede algo.
37
5. En este tipo de proceso se produce la vinculacin de temas e intereses y

es comn el engao: Si te doy esto, aceptas venir conmigo.
6. Las partes cultivarn la imagen del poder, explotando expectativas culturales: Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos.
As, la negociacin distributiva se vuelve un proceso dinmico de ilusin, de ocultamiento de nuestros puntos dbiles y de proyeccin de una
imagen ms acorde con nuestros fines. En este proceso buscamos encontrar
el punto de reserva de la contraparte e intentamos que retroceda hasta ste.
Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona de
posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo est distribuida entre
los puntos de reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el mximo
del mismo a nuestro favor. Aqu viene bien la expresin cuanto ms, mejor (por ejemplo, una compra-venta).
En toda estrategia de negociacin distributiva deseamos presionar un
arreglo en el cual el vendedor -es decir, la contraparte- termine cerca de su
punto de reserva dndonos a nosotros, los compradores, la mayor parte del
rango de negociacin, para lo cual debemos influir en la percepcin de la
solucin que el vendedor cree probable.
Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y conceder
modestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva (BATNA)
debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A travs de ello se ampla el
rango de negociacin y se logran mejores trminos.
En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos que
somos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a varios
clientes nuevos; que, adems, somos los dueos de una radio y amigos del
dueo del canal de TV local. En la mente del vendedor el precio comienza a
bajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como publicidad, nuevos
clientes, referencias, etc.
Si se presenta un rango negativo -es decir, si no hay zonas de posible
acuerdo entre las partes- es necesario lograr, mediante las estrategias aqu
descritas, que el vendedor vare su BATNA para lograr as un rango positivo, o bien cambiar uno mismo su punto de reserva para que exista tal rango.
38
En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el mejor que puede lograr.
Hemos sealado que la estrategia fundamental se orienta a influir la
percepcin del contrario sobre lo que ste puede obtener. Esto se logra de
tres formas:
1. Por medio del intercambio de informacin.
2. Por medio de la persuasin.
3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociacin.
La informacin es el elemento esencial en toda negociacin distributiva.
Cada negociador desea descubrir informacin sobre la contraparte y ocultar
la propia, razn por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contesta
las preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe
aprender a leer entre lneas, a analizar las acciones de la contraparte y a
interpretar el lenguaje no verbal.
Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano.
Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, smbolos y formas que
para otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto enorme.
As, por ejemplo, como somos suaves y diplomticos en extremo no decimos
no, no se puede, sino vamos a ver, djame pensarlo. Estoy viendo tu
asunto, ojo con las seales.
Para influir sobre la contraparte en lo que respecta a la percepcin de
nuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la negociacin que estamos llevando a cabo. As, por ejemplo, para influir sobre el
punto mnimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:
1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cunto le
importa el negocio o resultado.
2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las negociaciones: qu pasa si se demora o detiene el proceso, qu beneficios
traer el paso del tiempo.
39
3. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociacin:

qu pasa si se cae la negociacin.
Sin embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que l piensa. Para
ello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre:
1. Nuestra utilidad en un resultado particular.
2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociacin.
3. El costo que uno debera asumir si terminan las negociaciones.
Walton y Mc Kersie han sealado estos factores en cuatro proposiciones
bsicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva.
1. El valor de reserva de nuestra contraparte variar en forma directa con el
estimado que sta haga del costo que signifique para nosotros la demora
o bloqueo de las negociaciones. As, si uno ve que el otro necesita un
arreglo rpido o es incapaz de esperar, entonces tiene la posibilidad de
presionarlo para obtener un acuerdo ms ventajoso. Una parte aumentar sus expectativas si logra que la finalizacin o retraso de una negociacin
tenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigir ms, y ello
determinar un punto de resistencia menor para la otra parte.
2. El valor de reserva de la contraparte variar en forma inversa al costo
que significa para sta demorar o terminar la negociacin. Cuanto ms
necesitada est una persona de un arreglo, ms modestos sern sus lmites de aceptacin.
3. El valor de reserva variar en forma directamente proporcional a las
utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia se vuelve ms bajo y modesto a medida que la persona
reduce la utilidad subjetiva del resultado.
4. El valor de reserva de una parte vara inversamente a la percepcin que
tenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que una
posicin es importante para la contraparte y esperamos una fuerte resistencia en ese punto -y con ello pocas probabilidades de xito- reduciremos nuestras expectativas.
40
El quehacer estratgico de cuatro tareas especficas se resume en el siguiente cuadro:

CUADRO 11
TAREAS ESPECFICAS DE TODA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociacin como por el
costo de terminar sta.
a) Determinacin indirecta. Determinar qu informacin se use para emitir criterios. Dentro
de estas fuentes indirectas estn la observacin, los documentos, las ubicaciones generales y especializadas.
b) Determinacin directa. Determinar la informacin sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos bsicos de la negociacin. Dentro de esta categora estn la investigacin, el espionaje industrial y otras fuentes directas.
2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades.
a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada.
b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar informacin selectiva, usar emociones.
3. Modificar la percepcin de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades como
resultado del proceso.
4. Manipular el costo actual de la demora o terminacin de la negociacin.
a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones.
b) Unin con terceros.
c) Programacin. Usar el tiempo a nuestro favor.
Fuente:
WALTON, R.E. & MC KERSIE, A., Behavioral Theory of Labor Negotiations, An Analysis of
a Social Interaction System, Mc Graw Hill, New York, 1965.
Tcticas de la negociacin distributiva

La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de
la contraparte hacia donde nosotros deseamos transar.
Una tctica frecuente es proporcionar una idea errnea sobre nuestro
punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan
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nuestras alternativas. Es comn la tctica de no corregir ni aclarar cualquier

falsa percepcin que tenga la contraparte sobre nuestra posicin, siempre
que sta nos favorezca. Falsear informacin, decir medias verdades y callar
informacin relevante son otros aspectos de la misma figura.
En este tipo de negociacin nuestra meta es influir en las creencias de la
contraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lo
ms posible sobre la posicin de la contraparte -sobre todo con referencia a
su valor de reserva- para hacerla retroceder hasta ese lmite, de ser posible.
En un plano prctico, debemos conseguir informacin sobre la contraparte y su posicin, convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre sus
posibilidades de conseguir sus metas y promover nuestros propios objetivos
como deseables, necesarios e, incluso, inevitables.
As, pues, la esencia de las tcticas distributivas radica en influir en la
percepcin de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cambiar o
modificar las creencias de la contraparte modifica el rango en favor de quien
usa las tcticas.
Se puede -y se debe- emplear tcticas para influir sobre las alternativas
de nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si las
nuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha sealado David Lax, el resultado del proceso de negociacin se ve poderosamente influido tanto por lo
que sucede dentro de l (en la mesa de negociaciones) como por lo que
ocurre fuera de la mesa.
Hay muchas tcticas descritas por diversos autores. Vamos a clasificarlas segn el elemento de negociacin que se desea afectar:
a) La estructura del proceso
b) Las personas
c)
El entorno
d) El tiempo
En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una de
estas tcticas.
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Tcticas que afectan la estructura del proceso de negociacin

Anclaje
La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia
cognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportunidad de usar
cierta tctica en la negociacin distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring)
con referencia a valores mnimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.
Esta tctica tiene su explicacin en el hecho de que mucha gente, cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el resultado alrededor de ste. Se acta as debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la
decisin.
Si influimos en la contraparte para que sta determine el punto estimado cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango adecuado para
nosotros. De este modo, podemos conseguir que se anclen creencias en la
otra parte.
Daniel Kahneman y Amos Tversky realizaron un experimento interesante sobre anclaje y percepcin: se solicit a dos grupos de estudiantes
secundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la cifra que
representa el porcentaje de pases africanos en las Naciones Unidas. Cada
grupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto entre s.
Antes de contestar esta pregunta se gir frente a cada grupo una ruleta
que slo mostraba nmeros del 1 al 100. En el primer grupo, la ruleta se
detuvo en el nmero 10 y se pregunt a los estudiantes si el porcentaje de
pases africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a 10%. En el
segundo grupo, la ruleta se detuvo en el nmero 45 y se les pregunt si el
porcentaje de pases africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a
45%. El resto de variables fue idntico. Los estimados del primer grupo
fueron asombrosamente ms bajos que los del segundo: la media del primero fue 18, y la del segundo fue 38. La informacin irrelevante que proporcion la ruleta haba anclado las percepciones de cada grupo, arrojando resultados totalmente diferentes.
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En toda negociacin se presenta un alto grado de incertidumbre y, por

ello, una oferta elevada puede anclar la percepcin sobre el rango y fijar las
aspiraciones de las partes. Las tcticas de prenegociacin, las discusiones iniciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las percepciones de los valores,
reducen el nivel de aspiracin y alteran el punto de reserva aceptable.
No est de ms sealar, con Kahneman y Tversky, que estas diferencias
cognoscitivas tienen implicancias en las tcticas ofensivas y defensivas en la
negociacin. As, generalmente la gente adopta una actitud negativa frente
al riesgo cuando el proceso se presenta como cooperativo o de ganancia
conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reaccin positiva al
riesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una prdida en
conjunto.
As, podemos presentar una propuesta de negociacin como una posible
ganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una reaccin o
actitud de aversin o de negativa al riesgo, y presentarla como una posible
prdida para generar en nuestra contraparte una reaccin positiva al riesgo.
En otras palabras, la forma como planteemos el problema permite obtener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, las
partes preferirn renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solucin al conflicto que implique ganancias conjuntas. Esto tambin se llama
encuadre o framing. Veremos este tema con ms detalle en el acpite referido
a las trampas sicolgicas.
Uso de demandas excesivas

Esta tctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ello
ocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se han
consignado para quemarlos a cambio de concesiones de la gerencia. Los quince
ltimos son accesorios, irrelevantes, irreales y se han introducido en el proceso slo como tctica de negociacin.
Esta tctica tambin se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbitantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: Hay algo que yo desconoz44
ca que justifique esta demanda?, entonces bingo, la tctica est funcionado. Debemos tener cuidado, pues el uso de esta tctica es comn, en especial
si se refuerza mediante la repeticin.
Lmites
Los lmites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociacin.
Veamos algunos ejemplos:
Lmite a la autoridad. Slo nuestro gerente general puede aprobar algo

as, pero l vendr a la ciudad el 15 del mes prximo, cuando usted ya
no est.
Lmite de poltica. Nos encantara aceptar, pero la poltica de la empresa

es comprar slo de distribuidores mayoristas.
Lmite financiero. Es imposible aceptar. Implicara un 3% de aumento

sobre nuestro costo de mano de obra.
Lmite tecnolgico. No podemos. Nuestra planta est al tope de su produccin. Tendramos que ampliar una nueva lnea.
Lmite legal. Nuestro departamento legal encuentra difcil aceptar su

propuesta. Los abogados afirman que viola el espritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc.
Sin embargo, los lmites pueden alterarse, lo que implica que son negociables. Uno debe cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No estn
escritos en piedra.
As, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidos
en cadenas de supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. S, son
fijos para nosotros, pero si me dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido de
10 000 manzanas, s se va a sentar a negociar conmigo. Lo mismo ocurre
con las plizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando aseguro
un auto, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de una compaa, la empresa de seguros estar dispuesta a negociar una serie de ventajas
y concesiones que en otro caso hubieran parecido imposibles.
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Precedentes
Con frecuencia -y sobre todo cuando les conviene- los negociadores usan
precedentes como base de sus argumentos. Se presentan dos tipos de precedentes:
a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte.Veamosun
ejemplo: Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento por
dos aos. Por qu pides ahora tres aos?, o: Tu gobierno nunca ha
solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra lnea area
por el uso de la quinta libertad en ms de veinte aos de relaciones
comerciales. Ahora, sbitamente pretende cancelar esta trayectoria y
exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido.
b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. As: Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. Por qu no ustedes?, o El sector
exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. Por qu
nuestra empresa no se beneficia con similares beneficios si tambin exporta cobre?.
Miniconcesiones: la tcnica del salame

Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasar cierto
tiempo hasta que nos percatemos de la reduccin; si continuamos con este
mismo procedimiento finalmente todo habr desaparecido. Las concesiones
minsculas suman. Debemos tener cuidado y ver cada concesin en su contexto. Efectuemos resmenes de posiciones, de concesiones y de acuerdos
logrados.
Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y cerveza a ver el partido de ftbol, ir sirvindose un trozo tras otro, y luego del
primer tiempo se ver obligado a ir a la cocina por ms. Si tuviera que
engullir todo el salame junto, quedara sorprendido y dira que no es capaz
de comrselo. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como a un salame. As, por ejemplo, la contraparte regatea el precio, luego pide incluir el
seguro, tambin doble empaque, que la entrega se haga puerta a puerta,
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que se agreguen tres piezas ms de repuestos (docena de quince), que la

garanta sea por tres aos, etc. Seamos conscientes de que con todas estas
condiciones adicionales ya no hay negocio. Por ello, la nica defensa contra
la tcnica del salame es sumar y resumir.
Compromisos en firme
Una parte crucial de todo proceso de negociacin distributivo es la habilidad de convencer a la contraparte de que no podemos movernos de la
posicin en la que estamos ni conceder ms. Generalmente lo logramos dando
la impresin -cierta o no- de que el acuerdo es slo un poco mejor que la
alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efectuar un compromiso creble y que nos obligue es el elemento primordial de
esta persuasin.
Un negociador se compromete firmemente con una determinada posicin cuando se autoimpone pblicamente la obligacin de pagar un alto
costo si acepta arreglos menos atractivos que su posicin. Si los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferible aceptar esta posicin
frente a su propio BATNA, entonces sta se quedar sin opciones. Debe
aceptar o enfrentar su BATNA; esto es, el fracaso de la negociacin y la
obligacin de recurrir a una alternativa viable fuera de sta.
Cmo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e
irreversibles? En primer lugar, lo que afirmamos puede no ser credo, an si
es cierto. En general, hacer creer en estos compromisos requiere de fuertes
dosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto costo en recursos para
nosotros.
El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultnea compromisos irreconciliables sobre los cuales no pueden dar marcha atrs. Esto
nos llevar necesaria e irremediablemente a un bloqueo. Debemos, pues, ser
cuidadosos en el uso de los compromisos en firme, pues stos nos restan
flexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos o genricos para salvar la
cara si nos vemos obligados a retroceder.
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Veamos un ejemplo de este tipo de tctica. Si un negociador que representa a un sindicato anuncia pblicamente que si no consigue un aumento
en su pliego de reclamo salarial en el rango de 0,75 dlares por hora dejar
su carta de renuncia al cargo debidamente firmada en manos de un notario,
con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en un plazo no mayor de
48 horas. El alto costo que significa para l perder la dirigencia y el empleo
determina que el compromiso al que se ha obligado sea escuchado seriamente por la gerencia.
Otro ejemplo, esta vez en el mbito internacional, lo encontramos cuando
Estados Unidos seal pblicamente durante la crisis de los misiles en Cuba
que estableca una cuarentena o bloqueo y que revisara todo barco que se
dirigiera a Cuba, y que si ste se negaba al registro lo hundira. Rusia dio
marcha atrs y se desmantelaron las bases de misiles de Cuba.
Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrollado
contratcticas para evitarlos o deshacerlos. As, uno de los primeros requerimientos para el compromiso en firme es que ste sea comunicado a la contraparte, pues en caso contrario sta puede ignorarlo. Tambin se puede
introducir nueva informacin en el proceso. sta puede variar el marco original en el cual se plante el compromiso, eliminando las premisas originales que le sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar el
compromiso original. Ignorando o cambiando el marco de referencia en el
cual se produjo, podremos vencer la tctica del compromiso en firme.
Cuando en la negociacin se presentan compromisos en firme (commitments) enfrentamos el riesgo de que stos nos puedan llevar al bloqueo, sobre
todo si ambas partes se comprometen en firme. Ms an, generalmente el
negociador no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos ambiciosos o tenemos mala suerte, plantearemos un compromiso inaceptable, lo
que llevar al rompimiento de las negociaciones.
Demandas vinculadas
Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculacin directa, aunque la aceptacin de una implique la de otra.
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En el plano internacional encontramos ejemplos claros de la tctica de

demandas vinculadas. Uno de ellos es cuando el gobierno de Estados Unidos afirm que la reduccin de tarifas arancelarias y la clusula de nacin
ms favorecida slo seguira en efecto si el gobierno comunista de Polonia
legalizaba el sindicato Solidaridad y cesaba en sus persecuciones.
Puntos focales
Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales.
As, no menos de 1500 o no ms de US$ 0,60 por hora de aumento
salarial. Adems de considerar por simplicidad mental nmeros redondos,
la gente tiende a lograr acuerdos basados en frmulas sencillas tales como:
dividamos la diferencia en partes iguales, cada persona debe ser pagada
por el nmero de horas trabajadas, escojamos al candidato ms veloz.
Focalizar es una parte importante de las tcticas distributivas. As, por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enorme, y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraoferta
razonable del comprador, centrando la atencin en los nmeros grandes.
Hasta el ltimo cntimo es importante cuando se multiplica por gramos que se multiplican por kilogramos y por cientos: el redondeo puede
costarnos hasta la camisa.
Contraoferta
El profesor Howard Raiffa efectu una serie de experimentos sobre negociacin distributiva en Harvard Business School. Como producto de sus
experimentos, encontr que el lugar donde finalizar el acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si ste est localizado dentro
del rango de posible acuerdo.
Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar que este punto intermedio est cerca del nivel de aspiracin. Si creemos
que la contraparte est dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10,
es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos mejor.
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As, si una parte abre la negociacin con una oferta extrema, habr que
replicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor an, focalizar la
atencin en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No debemos permitir
que el nivel de aspiraciones ancle en torno a este marco referencial.
Toma de posiciones
Henry Kissinger, jefe de la diplomacia norteamericana durante el gobierno del presidente Nixon, afirma lo siguiente:
Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales,
no hay razn por la cual debamos hacer ofertas razonables. Una buena tcnica de negociacin debe sugerir un punto de partida mucho ms extremo
que aquel que uno desea aceptar. Cuanto ms extrema la posicin inicial,
con mayor agrado se ver el prospecto de un acuerdo razonable.
Sin dejar de ser interesante, esta posicin puede envenenar el ambiente,
polarizndolo. Es muy probable que la aplicacin mecnica del consejo de
Kissinger nos lleve a un alto nmero de impasses y negociaciones bloqueadas.
Por otro lado, nos puede obligar a concesiones sustanciales con respecto a
nuestra posicin inicial, lo que implica la prdida de nuestra credibilidad.
En otras palabras, si nos vamos por las nubes y deseamos cerrar la negociacin, nos veremos obligados a bajar a grandes trancos.
Primera oferta: demanda exorbitante

En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera oferta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.
Una defensa comn ante la exigencia de la contraparte cuando nos pide
que efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta -pero
flexible- oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociaciones. Sin embargo, no debemos dar la impresin de no estar interesados en la
materia, al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo.
Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de mercados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. No hablamos de
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la volatilidad: el caf, el cacao o el azcar suben y bajan, pero su mercado es

certero y transparente: basta leer el peridico todos los das para saber el
precio. Adems, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer Gestin o Sntesis,
etc. Sin embargo, hay mercados ms complicados, como el cuadro pintado
por mi prima, el candelabro que perteneci a mi abuela, el carro hecho a
pedido. Aqu no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado de
incertidumbre.
Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incertidumbre, y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de alta
incertidumbre. La razn es clara: podemos dejar dinero en la mesa o malograr tanto el ambiente que nos tilden de no serios y se rompa el proceso.
Esto puede degenerar a tal grado que nos digan: Estamos perdiendo el
tiempo, necesitamos hablar con el dueo del circo y no con los payasos.
Demandas falsas
Esta tctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, pero
su aplicacin puede extenderse a todo tipo de negociaciones. En ella se colocan varios puntos en agenda sin que realmente se tenga inters en los mismos, con la intencin de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.
Es evidente que esta tctica tiene como requisito esencial el ocultamiento
de las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas.
Serrucho
Esta tcnica se usa especialmente para crear un cambio en la posicin de
la contraparte, pues la coloca contra una segunda opcin, real o imaginaria.
Asumamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que intenta
negociar un local en un centro comercial importante. Si nuestro cliente ha
visitado tres o cuatro centros y edificios comerciales de prestigio diferentes y
ha establecido contactos tentativos con ms de un propietario, el propietario
del local del centro comercial no estar seguro de lograr el cliente. Por ello se
hallar dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no hara.
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Esta tcnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa. Su
uso est difundido en negociaciones comerciales. No es necesario que la
tercera parte exista: basta que su existencia sea verosmil. Lo relevante es la
percepcin, y no la realidad en s. As, podemos levantarnos a la mitad de
una reunin para atender una llamada de un cliente o proveedor importante, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos llama. Lo importante
es que nos crean.
Tmalo o djalo: la tcnica de Boulwareism

El Boulwareism se basa en la tcnica y estilo desarrollados por Lemuel
Boulware, vicepresidente de General Electric en 1940.
La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware haca un serio
estudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia y
luego concurra a la mesa de negociacin con un compromiso firme e inalterable. Esto es justo y no variaremos nuestra posicin.
Esta tcnica hoy est en desuso, pues atenta contra una de las necesidades fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en s, sintindose artfices del mismo.
Es importante notar que en muchas reas del comercio encontramos
esta poltica de fijar precios fijos y no negociables.
Tcticas que afectan a las personas en la negociacin

Moldeando aspiraciones
Toda negociacin busca lograr algo mejor que las alternativas que se
presentan fuera de la mesa. Sin embargo, cunto podemos buscar? Sabemos que ms es mejor, pero cunto ms? Tambin sabemos que las estrellas
son inalcanzables. Cmo debemos fijar nuestro lmite de aspiracin?
Normalmente, a mayor aspiracin mejores resultados. En general, la norma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados sern
ms favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan en funcin a lo
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que uno piensa que es posible lograr. Ello depende de lo que la otra parte
pueda concedernos como mximo. Si deseamos ms de lo que la otra parte
puede conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso.
Contar con la mayor cantidad de informacin posible sobre las alternativas de la contraparte nos permite fijar el lmite de nuestras aspiraciones.
Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, el acuerdo tardar mucho o fracasar. En otras palabras, basta un exagerado. Si se
encuentran dos, o bien se demorarn un siglo regateando, o bien terminarn
pateando el tablero.
Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo escuchar a su jefe quejarse del mal ao que la empresa tiene, de las prdidas que ha
sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por los
gerentes de mando medio.
Si a travs de expresiones, comentarios y conductas logramos dar una
impresin acorde con nuestros objetivos, habremos logrado el propsito fundamental: moldear percepciones (poder, situacin econmica difcil, etctera).
Amenazas
Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona
dirige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza puede
ser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no deseable si la
parte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor slo si es obligatoria,
creble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, guerra, bloqueos, represin, ruptura de relaciones diplomticas, represalias comerciales.
Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan
de funcionar cuando se han llevado a cabo: una pistola slo sirve mientras no
se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de accin: si amenazamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y no prorrogar hasta el siguiente mircoles. Finalmente, podemos terminar esclavos
de nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perdemos imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar.
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Captura de valores primordiales

Si sabemos que una parte desea algo fervientemente o que le importa
mucho, entonces podemos reclamar o pedir todo el rango de negociacin.
Por ejemplo, si deseamos un equipo de msica digital marca Sansui y
nos mostramos insensibles a su precio, entonces la combinacin de estos
factores -deseo y exceso de efectivo- determina que el vendedor del equipo
pueda pedir exageradamente, sacando ventaja de nuestros deseos y de nuestra actitud flexible. As, si nos sobra el dinero y deseamos algo con ansiedad,
es mejor delegar la negociacin en terceros.
Si una de las partes contratantes descubre que la otra necesita una clusula especial en un contrato, ya de por s complejo, puede capturar este
punto de agenda de rehn hasta que se le concedan otros puntos o temas,
estableciendo una vinculacin real o forzada entre ellos.
Veamos un ejemplo de aplicacin: se trata de una negociacin sindical.
El sindicato, conocedor de la importancia de una clusula particular para la
gerencia, pretender extraer de la gerencia importantes concesiones a cambio del arreglo de este aspecto. Por otro lado, la gerencia buscar, como
medida de defensa, separar este asunto de los otros.
Las contratcticas ms usadas para combatir la tctica de captura de
valor primordial son:
1. Mostrar poco inters al valor primordial, con la esperanza de lograr ste
a un bajo costo.
2. Separar la negociacin de este aspecto de la de otros, ya sea resolvindolo
en primer o en ltimo lugar.
3. Efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de mayor flexibilidad en este y otros puntos.
As, sea ocultando o separando, lo esencial es no mostrar los temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil alto corren el riesgo de ser secuestradas; igualmente ocultemos nuestros intereses. Si no es posible, negumonos a vincularlos con otros temas: se deben tratar por sus propios mritos.
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Rabia real o fingida

La rabia, real o fingida, es una tcnica comn en la negociacin
distributiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del negociador, es muy probable que una demostracin convincente de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta tcnica
para demostrar -o pretender- la seriedad de una posicin, o para efectos de
relaciones pblicas frente a los dems miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio, gobierno).
Un puetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o levantar la voz son variantes de esta tctica. La tcnica busca crear dudas y
cuestionamientos sobre la validez de la propia posicin. Tambin puede estar
dirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a estas demostraciones.
La impresin es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de los
pedidos, por la presencia de determinadas personas (No me siento en esa
mesa mientras el seor Ganoza, que es una basura, est all).
Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia de la
contraparte, debemos ser conscientes de que es esto exactamente lo que ella
desea. Respiremos hondo, dejemos que se calme. Lstima, ahora tiene dos
trabajos: enojarse y desenojarse. La prdida de control es su problema, esperemos que se recobre. Nuestra posicin, si es justa y tica, es nuestro derecho. No nos enojemos por escuchar lo que el otro dice.
Agresividad
Esta tcnica implica poner en accin un comportamiento particularmente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. No es seguro que esta tcnica realmente logre
concesiones o provoque una mayor voluntad en la contraparte de resistir
tercamente, a causa de la vergenza en la que se incurre al caer en errores
frente a terceros, clientes o colegas.
Debemos juzgar cundo puede ser til un comportamiento as y medir
el tipo de respuesta que puede originar.
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En principio, el uso de estas tcnicas es infortunado, porque la agresividad trae agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se escuchan
y la negociacin se nos va de las manos. Escuchemos al agresivo gritar, mirmoslo con comprensin una vez que haya botado todo el vapor, y cuando
se haya calmado, volvamos al dilogo.
Inescrutabilidad
Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Para la
mayora de las personas, inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar es revelar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un tema, pero
se comunica verbal y no verbalmente. Esta tctica cuida de no revelar informacin en ninguna de ambas formas.
El negociador inexperto siente una gran compulsin por hablar y, con
ello, inevitablemente revela ms sobre su posicin de lo que cree estar
revelando.
El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a
hablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro favor. No
olvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. As, los japoneses
pueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que nos pone nerviosos. No llenemos el vaco hablando.
Dualidad: el rol del bueno y el malo

En las series policiales es comn observar un interrogatorio donde hay
un polica malo y duro que propone cosas terribles para el acusado, en tanto
que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesin: el rol del personaje agradable y el desagradable -el duro y el blando- es
comn pero efectivo ante todo negociador principiante.
La tctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones y,
de este modo, presentar mucho mejor la menos extrema. Tengamos cuidado, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policas, dos ejecutivos,
etctera).
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El uso de engaos
Las partes pueden engaar sobre los hechos ocultando informacin relevante o dando otra impresin al contrario.
Veamos un ejemplo del primer tipo (engaar sobre hechos). Una anciana viuda trae un violn Stradivarius a una tienda de compra-venta de artculos usados. No conoce el valor real del violn. El comprador le dice que es un
violn viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella -y considerando su
difcil situacin- le puede dar cien soles.
Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscribe
con su editor un contrato. ste ltimo no menciona nada sobre la inclusin
en el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casetes o
software, as que si la obra es un xito rotundo puede sacar polos, loncheras,
stickers, CD o canciones sin pagar nada al autor, porque nada de eso se contempl en el contrato.
Cuando se oculta informacin, las partes dan la impresin de que aquello que se calla tiene poca importancia, pero puede fcilmente ser lo fundamental. As, representantes diplomticos de un pas pueden demostrar a
otros que no les resulta muy importante establecer una relacin en el mbito comercial o la explotacin de determinado mineral, cuando realmente es
esencial para su desarrollo o su defensa. Restarle importancia -al menos en
apariencia- evita pagar o conceder mucho.
Exponer la yugular
Si enfrentamos una situacin insostenible podemos vernos obligados a
usar esta tcnica. La tcnica consiste en solicitar a la contraparte que proceda segn principios y tica moral. Veamos el siguiente ejemplo:
Sabemos que ustedes son mucho ms poderosos que nosotros y que
nos pueden sacar del mercado si as lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido de
justicia. Aceptaremos un acuerdo en los trminos que ustedes planteen, o
bien: Como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos manNegociacin Integral Pinkas Flint
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tener la armona con sus distribuidores, pguennos aquello que consideren justo.
Tcticas que afectan el espacio o entorno de la negociacin

El control de la agenda
La agenda es un elemento fundamental en toda negociacin. En sta se
plasman ideas y puntos esenciales. Una tctica usual y difundida en toda
negociacin es el control de la agenda y, a travs de ella, el planteamiento
del marco ms beneficioso para la negociacin. Cmo se lograr controlar la
agenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundo
lugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a la
parte sustantiva del proceso y el segundo a la parte adjetiva. Ambos son
negociables. Lo que no est en la agenda no se discutir en la negociacin. El
orden tambin es fundamental, pues ilustra la jerarqua de los temas.
La agenda informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemos
comenzar por preguntarnos si en ella se estn incluyendo temas que consideramos no negociables.
Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Inglaterra sobre las islas Malvinas: Argentina se neg a negociar diversos aspectos
de inters comn si en la agenda no se incluye el tema de la soberana final
de las islas.
En el caso del conflicto entre Israel y los pases rabes el problema no
slo es de contenido: tambin radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Los pases rabes desean una
Conferencia Internacional donde participe la OLP (Organizacin para la
Liberacin de Palestina), en tanto que Israel desea negociaciones bilaterales
con cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los palestinos seran representantes elegidos en los territorios ocupados, pero con la participacin de la OLP
como una parte bilateral ms, o incluso sin ella.
En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra en
temas como, por ejemplo, incluir los legtimos intereses del pueblo palestino,
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el nmero de palestinos que pueden retornar, el tema de Jerusaln o bien el

derecho de los Estados de la regin a vivir dentro de fronteras seguras y
reconocidas internacionalmente.
En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y
oponernos a aquellos que no podamos discutir sin reconocer una situacin
que no aceptamos. ste ltimo puede ser el caso de un gobierno que negocia
en paridad o igualdad con un grupo sedicioso, pues ello demostrara a terceros que se trata de dos facciones en guerra civil, con iguales derechos internacionales. Esta confusa situacin es la que a travs de treinta aos de
conflicto y de una zona de despeje ha logrado la FARC de Colombia. En ese
pas el grupo subversivo ha adquirido rango de fuerza beligerante en el plano internacional.
Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo
y otro adjetivo. No menos importante es el nivel del procedimiento. ste
tambin es importante, pues un inadecuado manejo del mismo puede colocarnos en situacin de clara desventaja. As, debemos determinar quines
participan, su nivel de autoridad y el nmero de negociadores, tanto en
nuestro equipo como en el otro equipo. No es recomendable negociar con
funcionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres
negociadores contra doce divididos en cuatro equipos de tres personas cada
uno, con especializacin en diferentes reas tales como finanzas, costos, ingeniera y marketing. Ello nos colocara en una situacin de clara y abierta
desventaja. Sin embargo, sucede frecuentemente: debemos estar alertas para
no caer. Guerra avisada no mata gente. Preguntemos y negociemos trminos antes de sentarnos a la mesa.
Hawver cuenta una simptica ancdota sobre un negociador occidental
que lleg con tres colegas a Japn para negociar un importante contrato de
transferencia de tecnologa y se encontr frente a veinte personas de la empresa japonesa. Ante esta incmoda situacin, sugiri la reduccin del grupo anfitrin japons. Luego de algunas deliberaciones y dilaciones ste se
redujo a doce. La situacin sigui siendo difcil para la empresa occidental,
que en ningn momento pudo superar esta desventaja tctica.
59
Asimismo, es importante negociar confidencialmente. Se debe determinar de antemano la cantidad de publicidad que se desea dar al proceso. Si
la negociacin es pblica, generalmente ser formal y tendr pocos resultados. Ms an, si el pblico ingresa al proceso mediante la prensa (TV, radio,
peridicos) o hay una masa de trabajadores sindicalizados que gritan desde
las galeras furiosos por la no resolucin de su pliego de reivindicaciones
salariales, entonces debemos esperar poco o nada. En ambos casos, las partes
negociadoras tendern a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna con
declaraciones extremas en lugar de concentrarse en resolver los problemas
que los trajeron a la mesa. Es casi una norma que cuando en un proceso se
pide la opinin de algn negociador para el canal N -o CNN- o para diarios
(El Comercio, The New York Times, Miami Herald) lo que vamos a escuchar es el
discurso para las galeras: El otro tiene la culpa, l es el inflexible, Nosotros hacemos todo lo humanamente posible, Somos vctimas del fanatismo (o la codicia), etc.
Sin embargo, la decisin de evitar la publicidad no impide llevar un
registro en actas de las principales decisiones para que nadie niegue posteriormente lo acordado. Estos resmenes rubricados son una herramienta
importante para las partes.
Finalmente, es importante tener en cuenta dos aspectos adicionales:
el lugar y el tiempo. De ello nos ocuparemos ms adelante y con mayor
extensin.
El uso de vinculaciones o nexos

Esta tctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregndolos
a los que se discuten en la mesa. Un ejemplo claro se pudo apreciar en la
negociacin que efectu Henry Kissinger con la entonces Unin Sovitica.
En 1975, la URSS tuvo una psima cosecha de grano. Los Estados Unidos
trataron, en ese entonces, de continuar con su poltica de ventas de trigo a
Rusia, pero vinculndolas con la conducta sovitica en el Medio Oriente y
con una reduccin del precio del petrleo ruso, para perjudicar con ello a la
OPEP. El tema se relacion con otros que no tenan conexin real con l,
pero refleja el te doy esto si t me das esto otro.
60
Circunvalaciones
La contraparte puede intentar sobrepasarnos, ponindose en contacto
con nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posicin y
aislarnos de todo respaldo. Esta tctica tiene enorme impacto si el apoyo de
los superiores es incierto. Debemos contrarrestar la posibilidad del uso de
esta tctica mediante la definicin clara de roles: Quin decide qu? Cundo? Cmo?
Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de nuestros
superiores y poner en guardia a toda la organizacin de la posibilidad de esta
tctica, pues es usual en todo el mundo. As, llamamos al Ministro directamente, o nos dirigimos a l mediante carta abierta a las bases.
Hecho consumado
Esta tctica se usa antes o durante el proceso. Implica una accin que
afecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentndola ante un
hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: se invade una isla, se vende
un lote, se logra un cambio de zonificacin, se autoriza el asentamiento de
inmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaracin de anexin
territorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Evitemos ser confrontados ante hechos consumados.
Simplicidad
Todos deseamos una solucin sencilla, aun si el problema es complejo.
Los nmeros redondos tienen cierta fascinacin. Son fciles de recordar y
atraen nuestra atencin: por qu molestarse en precisar 9,89 en lugar de
decir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia puede representar mucho dinero.
Cuando hablamos de porcentajes tambin escondemos otros problemas, y es que los porcentajes muchas veces ocultan lo que realmente est en
juego. Esta tctica tambin se conoce como puntos locales y efecto del redondeo.
61
Tcticas que afectan el tiempo en la negociacin

El tiempo
El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso de
negociacin. Si podemos manejarlo lograremos controlar nuestra ansiedad y
moldear nuestras alternativas.
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador
occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a 300600 en una semana de estada en Tokyo, Japn. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se
ofrecieron a llevarlo al hotel y encargarse de su pasaje areo de regreso.
El equipo japons, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el
factor tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio
pasar da tras da ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica,
comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Slo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la
operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y,
adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado
por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del
factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de
la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos
casos trabaja a nuestro favor; en otros trabaja en contra. Analicemos
con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones
y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el
proceso para agotarlo, o bien esperar que situaciones externas influyan
en el desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo arancel
para posicionarse mejor.
62
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o

shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia, empeora la opcin de este vendedor, dejndolo sin alternativa. En
estos casos, se hace un manejo del tiempo en beneficio del comprador.
La demanda de ltimo minuto

Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y
agotadora negociacin, estn por firmar el contrato final y surge una demanda pequea y de poca importancia: Es algo pequeo pero no podemos
dejar de mencionarlo.
En las negociaciones con los pases de Europa del Este esta tctica era
usual. Veamos un ejemplo: un equipo italiano representante de un consorcio
de fabricantes de equipos agrcolas, luego de varias semanas de arduas negociaciones dedicadas a la venta de equipos agrcolas y despus de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica,
condiciones y garantas, el jefe del equipo negociador hngaro recibi una
llamada de ltimo minuto en la que el gobierno exiga que el 60% del
contrato se pagase va comercio compensado.
Esta tctica implica dos opciones:
a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado.
b) Aceptar esta nueva condicin a un alto costo, pues la participacin de
una trading company necesariamente implica precios menores y una comisin por desagio o intermediacin. No es lo mismo que nos paguen
en dinero que en productos. Estos productos deben revenderse a una
tasa de descuento, lo que slo puede ser hecho por una trading company
especializada que cobra por ello.
Para evitar esta tctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio.
Asimismo, puede ser til inflar los precios para prevenir estas sorpresas de
ltimo minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos sorprender).
63
Demoras
Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr
concesiones del contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos.
Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada pueblo al evaluar
esta tctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco
minutos de atraso a una reunin nos toca disculparnos y echarle la culpa al
tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de atraso,
en Per o Colombia estamos an en hora con treinta minutos en el sector
privado, y en el sector pblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni qu
decir del mundo social, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables.
La sorpresa
En todo proceso de negociacin es usual encontrar sorpresas, aun cuando lo hayamos planificado cuidadosamente. Ante una situacin sorpresiva
conviene solicitar un receso que nos permita recopilar ms informacin para
evaluar la importancia de este nuevo elemento.
No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube el
petrleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos un
cuarto intermedio para pensar.
Contratcticas propias de la negociacin distributiva

En general, el comn denominador de las tcticas distributivas es que
buscan confundirnos, desconcertarnos y, finalmente, descontrolarnos, logrando que predominen aspectos emotivos sobre los racionales. Para neutralizar
una tctica, basta identificarla y conocer sus efectos. Una vez explicitada,
pierde su efecto sobre nosotros. Si en el proceso nos domina el hgado y no el
cerebro, perderemos ecuanimidad y concentracin. En ese caso, las tcticas
han surtido efecto sobre nosotros.
64
Por eso, anticipar constituye el ncleo de las contratcticas expuestas en

el cuadro 5. Tan importante como anticipar es escuchar activamente, pues
ello nos permite identificar los intereses de la contraparte. Para evitar repeticiones innecesarias en el discurso es conveniente parafrasear a la contraparte, pues ello demuestra que hemos escuchado lo que dice, sin que esto signifique necesariamente que estemos de acuerdo con ello.
Un aspecto fundamental de toda contratctica es la flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociacin sobre cualquier tema concurrimos armados
de un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero tambin de prejuicios, valores y actitudes. La flexibilidad consiste en cuestionar estos prejuicios en funcin de lo que pasa realmente en el proceso. As, si descubrimos
en nosotros un prejuicio machista, debemos analizarlo mediante la introspeccin para superarlo. Frente a una negociadora con amplia preparacin,
corremos el riesgo de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio,
ambas sumamente peligrosas para nuestros intereses.
Este prejuicio, por ejemplo, nos hace creer que podemos dar ctedra a
una negociadora ms joven, pensando que no sabe dnde est parada, asumiendo que una mujer profesional guapa y coqueta no tiene nada en el
cerebro. Cuidado: ella nos puede almorzar con zapatos y todo.
El elemento de anticipacin, base central de toda contratctica, se desarrolla a travs de simulaciones previas donde puede observarse el tipo y
calidad de preguntas, as como los argumentos que se usarn. La anticipacin se complementa indagando la historia de la contraparte en negociaciones similares. Esta averiguacin puede efectuarse a travs de proveedores,
con clientes, con bancos y, en general, solicitando datos sobre el comportamiento y la modalidad utilizada por la contraparte en temas similares. Somos la historia de nuestra conducta previa. Nuestros xitos y fracasos dejan
huellas, respetos, odios, envidias. Estas referencias son necesarias para construir el perfil de la contraparte.
Recopilar informacin es un proceso activo. No debemos dedicar tiempo a argumentar y repetir, sino ms bien a tomar nota y escuchar activamente, a buscar datos que confirmen o cuestionen la informacin que se nos
ha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el estilo y las tcticas
65
usadas por la contraparte. Este proceso dinmico implica ms preguntar

que responder, escuchar que hablar, tomar notas y resmenes que leerlos.
Las contratcticas son variadas. Entre ellas, los bloqueos y dilaciones
ocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una demostracin de firmeza
que busca frustrar a la contraparte. Constituye una seal inequvoca de la
importancia que conferimos a ciertos aspectos de la negociacin. Si abusamos de ella aumentamos exponencialmente la probabilidad del fracaso del
proceso. Tampoco es til si nuestra meta es construir un ambiente integrativo
de resolucin conjunta de problemas.
La dilacin es frecuente en el mbito latinoamericano en general, y en el
peruano en particular. Tiene su base en la falta de determinacin en afrontar
temas complejos y solucionar al problema, sea por falta de preparacin o por
evitar antagonizar con la contraparte. Demorar y no dar cara equivale a la
poltica del avestruz. Lamentablemente sta es usual entre nosotros, pero as
como se dilata, tambin se evita. La poltica del avestruz consiste en dirigir
la atencin de los dems hacia otros temas, alejando la atencin de los participantes del problema central. Esta contratctica puede ser explcita o tcita. Si no estamos preparados sobre un tema especfico, obviamente nos negaremos a hablar sobre l.
Una variante de esta tctica es ignorar expresamente la tctica de la
contraparte si sta persigue crearnos una incomodidad fsica o mental. Por
ejemplo, nos amenazan y fijan una fecha lmite. Si nosotros la ignoramos y
continuamos el proceso, hacemos un uso eficaz de esta contratctica.
No podemos dejar de sealar la importancia del humor como catalizador
del proceso de negociacin y elemento desactivador de situaciones tensas. Un
buen chiste, una ocurrencia o una oportuna ancdota restablecen el ambiente
de trabajo conjunto y constituyen una vlvula de escape a la creciente tensin
del proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de ancdotas, historias y chistes para usarlos cuando la situacin lo requiera.
La firmeza ante posiciones extremas es una buena contratctica. Si la
contraparte nos obliga a que aceptemos su posicin, debemos actuar con
asertividad, mostrando que cedemos slo ante las razones y no ante la fuerza.
Otra contratctica usual cuando enfrentamos una coalicin es dividir
para conquistar. Todo crtel o grupo de coalicin est conformado por par66
tes con intereses similares e intereses diversos. El objetivo es romper la coalicin, ofreciendo a sus miembros en forma particular mejores condiciones
de las que pueden lograr como grupo.
Las mltiples contratcticas que podemos usar dependen de la situacin
especfica que afrontemos, para lo cual debemos contra con lo que nos lleva
nuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipacin. Esto implica estar
preparados, no ser sorprendidos, no improvisar. Cuanto ms preparados estemos, menos posibilidades tendremos de caer ante tcticas distributivas.
CUADRO 12
CONTRATCTICAS
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HARWVER, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de negociacin, Ed. Alexander

Hamilton Institute Inc. NY, 1985.
67
Crticas a la negociacin distributiva

La negociacin distributiva o posicional ha sido criticada por ser
ineficiente y por destruir relaciones permanentes. Veamos algunas desventajas de la negociacin distributiva en comparacin con la negociacin
integrativa.
1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en stas. Cuanto ms clarificamos y entendemos la posicin, ms nos
aferramos a ella y ms la defendemos frente a los ataques de terceros. El
ego termina identificndose con la posicin asumida y perdemos la ecuanimidad: No estoy dispuesto a escuchar, es una cuestin de principios.
2. Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y para el fracaso de la negociacin. El mismo diseo de la negociacin distributiva
determina una alta posibilidad de bloqueo, al aumentar el tiempo y el
costo de arribar a un arreglo.
3. Negociar sobre posiciones termina por ser un concurso de egos o una
prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engao. Como resultado del
proceso distributivo, frecuentemente la relacin entre los negociadores
queda daada.
4. Cuando el proceso de negociacin se presenta entre varias partes y sobre diversos temas, el proceso se torna mucho ms complejo y generalmente se agravan las diferencias mencionadas en los acpites anteriores.
5. La condescendencia, amabilidad o comprensin no es la respuesta, pues
dentro del modelo posicional o distributivo esta actitud deja abierta la
posibilidad de que el otro abuse, interpretndola como ingenuidad o
falta de preparacin.
68
Consideraciones finales
Comparacin valorativa de los estilos de negociacin
La negociacin distributiva, considerada como gnero, ofrece variantes.
Algunas de stas son: (1) favores y balances, y (2) tctica chicken. La primera
descansa esencialmente en la relacin y a menudo se usa en el mundo social
y poltico. Por ejemplo, las votaciones en el Congreso y las invitaciones sociales. Tiene como limitacin no poder solicitar ms favores hasta no haber
saldado el balance. La segunda variante parte del principio de conseguir
algo por nada. Consiste en esperar que la intimidacin d frutos. Por ejemplo: huelgas, bloqueos y otros conflictos que destruyen a las partes.
Resumen de conceptos
La negociacin distributiva o suma cero tiene una zona de posible acuerdo
que se inicia en nuestro punto de reserva. Ello equivale a la mejor alternativa
a un acuerdo negociado y termina en el punto de reserva de la contraparte.
Una de las metas fundamentales en este tipo de negociacin es tratar de
determinar una y otra vez, mediante el intercambio de informacin, el punto de reserva de la contraparte mientras tratamos de ocultar el nuestro
para capturar la mayor parte de la zona de posible acuerdo.
Oferta de apertura: quin debe hacer la primera oferta?
Cuando enfrentamos un mercado de baja incertidumbre debemos hacer
la primera oferta. Si tenemos alta incertidumbre sobre el rango de negociacin, entonces debemos:
a) Lograr que la otra parte haga la primera oferta.
b) Realizar una oferta extrema pero flexible.
Ello moldear y cambiar la percepcin de la contraparte sobre el rango
de negociacin.
69
La primera oferta determina el valor de reserva de la contraparte y acta como un ancla para su percepcin. As, si nuestra primera oferta hace
referencia a millones, expresaremos claramente que no estamos negociando
en cientos de miles. La primera oferta har que el marco se altere.
El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones de
la contraparte. Es interesante verificar si somos objeto de presiones para
aceptar una situacin de tmalo o djalo (Boulwareism).
El uso de la primera oferta tambin es una seal importante para determinar la seriedad de las partes. Una oferta descabellada y sin base malogra
el ambiente y nos arroja a una situacin fuertemente distributiva y de mutua desconfianza. La primera oferta tambin se vincula con el patrn de
concesiones y con los argumentos de soporte.
Cmo debemos reaccionar ante una oferta extrema?
No dejarnos fijar, anclar o encerrar por ella.
Contrarrestar rpidamente con alternativas igualmente extremas, o bien

ignorar la oferta extrema.
Ser conscientes de que las negociaciones generalmente finalizan en el

punto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio se convierte
en el punto focal.
Cul es la realidad de la oferta? En qu se basa la informacin?
Tener en cuenta todos los argumentos envueltos y el factor de persuasin.
Establecer si los compromisos en firme (commitments) son crebles, visibles e irrevocables.
Anlisis de la danza de la negociacin

Cul es el patrn de concesiones?
En toda negociacin distributiva hay un patrn de concesiones llamado
de montono decrecimiento. Ambas partes van concedindose continuamente en
forma alternada hasta llegar a un compromiso.
70
Normalmente se proporciona informacin sobre el contenido; esto es,

se va elaborando informacin poco a poco y, con ello, se confirman o destruyen las expectativas.
Evaluar frecuentemente la zona de posible acuerdo
Actualizar la informacin sobre valores de reserva o precios mnimos.
Analizar la naturaleza de la zona de posible acuerdo.
Evaluar las diferencias.
Evaluar el nivel de aversin al riesgo, as como el costo de las transacciones.
Evaluar el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por alguna

decisin apresurada.
Evaluar las uniones de temas, aun en funcin asimtrica; esto es, que
una de las partes traiga a colacin otros temas y los asuma como parte
del proceso.
Analizar fuentes y cambios de poder
Tratar de cambiar el precio de reserva de la contraparte, as como sus

niveles de aspiracin.
Son posibles las declaraciones o compromisos en firme (commitments)?
Se pueden efectuar declaraciones crebles y obligatorias? Puede lograrse

que stas sean claramente comunicadas, visibles e irreversibles? Cul
es el valor a posibilidad y el valor de los intercambios?
Debemos ser conscientes de la posibilidad de una escalada del conflicto

que explote las debilidades de cualquiera de las partes.
Son posibles las promesas o las amenazas? Debemos ser cuidadosos con
las actitudes de unin o vinculacin de varios atributos y tomar en cuenta
los puntos focales (redondeo, punto medio, etctera). Consideremos que el
poder implica proteger y llevar a cabo nuestro BATNA (mejor alternativa a
un acuerdo negociado). Busquemos formas para transformar un proceso de
negociacin distributiva en uno integrativo. Para ello debemos conocer cuNegociacin Integral Pinkas Flint
71
les son los intereses subyacentes y desarrollar nuevos atributos. Alternativamente o en forma adicional, debemos desarrollar las relaciones personales,
compartir normas y conceptos de equidad.
Fin del proceso distributivo
El impacto de declaraciones en firme. Cuestionemos frecuentemente en

pblico.
Cmo escapar del efecto de las declaraciones en firme previas?
Cmo ayudar a la otra parte a salir de una declaracin en firme de tal

modo que no pierda imagen (salvar cara)?
Asegurar los detalles de cumplimiento.
Puede revelarse el punto de reserva o precio mnimo?
Las interrogantes sealadas obligan a pensar en trminos adecuados

sobre las categoras y dimensiones que se presentan en toda negociacin
distributiva. Es preferible plantearnos preguntas que obliguen a la reflexin y no proporcionar respuestas fciles con la expectativa de que
ellas sean adecuadas a cualquier contexto.
72
Captulo III
LA NEGOCIACIN INTEGRATIVA
Primero hagamos crecer la torta
pues no todos quieren el mismo trozo;
unos prefieren la fruta,
otros la crema
Despus de correr media hora y estando todos ya

bien secos, el Dodo exclam sbitamente:
Se acab la carrera! y todos se agruparon
ansiosamente en su derredor jadeando y
preguntando: -Pero quin, quin ha
ganado?...
Al fin el Dodo sentenci: -Todos hemos ganado
ytodosrecibiremossendospremios.
LEWIS CARROLL
73
74
3.1 Nociones generales

La negociacin integrativa es un proceso dinmico en el cual las partes
primero identifican sus metas e intereses -as como sus diferencias- y luego
desarrollan, a travs de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio para
ambas.
En la negociacin integrativa, las partes buscan en forma conjunta una
solucin al problema que las aqueja; es decir, reconocen que estn frente a
frente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema comn que
les conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modo
competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adoptan una actitud orientada a resolver el problema.
Como sabemos, en cualquier negociacin y en cualquier momento las
partes pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obliga
a negociar distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a negociar
integrativamente.
La negociacin integrativa nos obliga a preguntarnos: Cmo se puede
crear valor? De dnde y mediante qu acciones podemos agrandar el pastel
a repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comentar las variables que responden a las inquietudes planteadas.
Cualquier solucin superior a nuestro BATNA (la mejor alternativa a
un acuerdo negociado) lograda a travs del proceso de negociacin es mejor
que no llegar a un acuerdo. Este concepto debe estar siempre presente en la
75
mente de todo negociador. La negociacin slo ser un xito si mediante ella

logramos superar las alternativas que se presentan fuera del proceso.
Medios para lograr una negociacin integrativa

Cuando las partes son flexibles en su nivel de aspiraciones, no fijan metas
tan altas que puedan favorecer el bloqueo y adoptan una actitud flexible en el
desarrollo de soluciones aceptables para ambas. Entonces, es factible lograr un
ambiente de mutua colaboracin y resolucin conjunta de problemas. Tambin ayuda que las partes compartan una historia de relacin positiva.
As, es ms fcil que Estados Unidos negocie con Inglaterra que con
Rusia, por la larga tradicin de ayuda y comprensin mutua entre los primeros. Tengamos en cuenta que los desplantes, peleas y maltratos en un proceso afectarn el prximo. Por ello, cuanto ms conflictivo haya sido un proceso en el pasado, mayor probabilidad habr que el actual sea altamente competitivo y borrascoso. Inversamente, cuanto ms cooperativo haya sido
el proceso en el pasado, mayor probabilidad habr que el actual sea de cooperacin y resolucin conjunta de problemas, esto es, integrativo.
Los abogados preparados y con experiencia que han resuelto problemas
en forma inteligente y armoniosa no se ven como abiertos contrincantes
sino como solucionadores de problemas que ayudan a sus clientes a enfriar
los nimos. Por el contrario, sus colegas que parecen mercenarios o gallitos
de pelea se hacen fama de conflictivos, con lo cual cada proceso resulta ms
difcil que el anterior.
La negociacin ser distributiva y no integrativa si las partes comparten la
creencia de que el asunto puede resolverse exclusivamente de modo distributivo,
con regateo y discusin. Puede que el problema sea etiquetado o conceptualizado
como una dicotoma, esto es, como blanco o negro: Ests conmigo o ests
contra m, Ests con la revolucin o contra la revolucin, Yo tengo la razn y
t ests equivocado, Es justo e injusto, legal o ilegal, etc.
Las partes negociadoras normalmente tienen dificultad para reconocer
los elementos integrativos del problema y desarrollarlos de tal forma que
puedan lograrse mejores soluciones y se eviten respuestas subptimas.
76
Caractersticas de toda negociacin integrativa

La negociacin integrativa requiere:
Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y objetivos de la

contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias.
Quiz lo que uno desea no sea lo que el otro se halla dispuesto a otorgar.
Sin embargo, lo esencial es que al menos se puedan comprender y aceptar como legtimos estos intereses y necesidades: comprender no es aceptar; dialogar no es concertar.
Una comunicacin fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosamente el efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar activa y
atentamente a la otra parte, para que una vez puestos sobre la mesa los
intereses se pueda elaborar en forma conjunta una solucin adecuada.
Se deben crear las condiciones para una buena comunicacin. No hay
peor sordo que el que no quiere or. Esforcmonos por escuchar activamente, sin prejuicios. Seamos conscientes de que interpretamos lo que
escuchamos segn nuestra propia visin del mundo, lo que incluye
paradigmas, prejuicios, visiones, etctera.
nfasis en aspectos comunes e identificacin de las diferencias. Se debe construir un marco comn de referencia que nos permita alcanzar un ambiente constructivo, donde la identificacin de las diferencias entre las
partes nos permita lograr ganancias conjuntas.
Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. La negociacin

integrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Lo
importante no son las posiciones sino los intereses en juego. La posicin
equivale a los sntomas. Es como un castillo de fuegos artificiales, como
la punta de un iceberg. Por ello, responden a la pregunta: Qu dices?.
En cambio los intereses, metas y objetivos son las verdaderas razones
para decir lo que se dice y responden a la pregunta: Por qu afirmas
aquello?.
Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrndose en los intereses y preferencias de la otra parte. David Lax sostiene la posibilidad de
crear valores privados y valores pblicos. Los primeros se definen como
77
las utilidades que pueden dividirse por las partes, como tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etc. Esto significa que el resultado de la
negociacin es disfrutado por las partes, pero excluye a otros del beneficio. En cambio el valor pblico se define como el valor que tambin es
gozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar).
Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y pblicos.
En todo proceso de negociacin, los primeros son ms perceptibles para los
negociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener relevancia. As,
dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter sus desechos industriales al ro que atraviesa una poblacin cercana, pues ello creara
lo que en economa se llama una externalidad; es decir, un dao a terceros.
Para entender el modo en que acta el proceso de negociacin integrativa
debemos concentrarnos en las diferencias y no en las semejanzas. Las partes
deben explorar y entender sus intereses y preferencias. A diferencia de lo
que podra parecer, lo que nos permite acercarnos son las diferencias y no las
semejanzas.
Las diferencias sirven para crear valor

Es muy importante sealar que es posible crear valor y lograr una mayor ganancia para las partes cuando stas difieren entre s. Dado que las
partes no son idnticas y se distinguen en gustos, preferencias, capacidades
y otras variables, cada una tiene algo que ofrecer. Lo que ofrece realmente es
menos valioso para ella que aquello por lo que est negociando. Es en el
intercambio donde se puede crear valor para ambas. Te doy algo que para
m vale, pero no tanto como para ti, y viceversa. As, si a una parte le importa la fama y la gloria y a la otra slo el dinero, puede rebajarse el precio
incluyendo como parte del valor una amplia cobertura periodstica del convenio, dando especial preferencia al rol protagnico de aquel a quien le importa ser el centro del espectculo.
Las diferencias se hallan en las ganancias conjuntas. Dos individuos con
idnticos intereses no tienen base para negociar. Ninguno desea dar lo que
el otro quiere. Si las diferencias se admiten en sus distintas dimensiones,
78
entonces las negociaciones se abren en funcin de las ganancias mutuas. Las

diferencias pueden radicar en intereses, posiciones, preferencias, actitud ante
el riesgo o ante el transcurso del tiempo, capacidades, acceso a tecnologa,
entre otras.
La primera actitud que debemos tomar como negociadores es observar
y buscar las diferencias entre nosotros y la contraparte. Estas diferencias se
denominan necesidades o intereses.
Lax y Sebenius recomiendan el uso de diferencias para obtener ganancias conjuntas. Para lograr ganancias conjuntas debemos empezar por hacer
un cuidadoso inventario de las diferencias entre las partes, y no un listado de
sus semejanzas. Esto es, debemos reflexionar y detallar las diferencias ms
que las similitudes, actuando de un modo diferente al acostumbrado.
El principio bsico para lograr ganancias conjuntas a partir de las diferencias es comprender que lo que una parte valora menos puede
intercambiarse con lo que la otra valora ms; es decir, lograr el intercambio
de valores tangibles en funcin de la importancia diversa (valor subjetivo)
asignada por cada parte.
Dentro de este contexto, los negociadores hbiles buscan lo ms importante para cada uno -esto es, los intereses reales- para luego hallar frmulas
creativas que los satisfagan. La diferencia de intereses implica intercambios
y, desde un punto de vista econmico, se puede sealar que la diferencia en
la valuacin relativa nos lleva a la posibilidad de ganar en el intercambio.
Con ello se incrementa la posibilidad de llegar a un acuerdo.
Las diferencias son de distinto tipo y se distribuyen en rangos que se
ubican en diversos niveles: forma-sustancia; ideologa-prctica; reputacinresultados; valor intrnseco-parte instrumental del acuerdo.
Luego de estas precisiones debemos sealar que no es fcil descubrir con
precisin dnde se hallan las diferencias que nos permiten crear valor, por lo
que nos vemos obligados a un proceso al que llamaremos determinacin de
diferencias.
79
El proceso analtico de identificar las diferencias involucradas

en el proceso
Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resultado para ambas partes, en tanto que la negociacin distributiva (posicional)
esconde las diferencias. En su libro Obtenga el s, el arte de negociar sin ceder,
Fisher nos brinda un ejemplo muy ilustrativo:
Dos hermanas discuten sobre el reparto de una naranja. La primera
propone una divisin justa: T divide y yo escojo. La segunda decide averiguar los intereses y diferencias involucradas y pregunta Para qu quieres la
naranja?. Bueno, necesito la cscara para hacer una torta de naranja, contesta la primera. Luego de conocer los intereses en juego, es posible que
ambas terminen mejor que con una divisin ms exacta de la naranja: una se
puede llevar toda la cscara, y la otra toda la pulpa.
Cuando la diferencia de intereses se cruza en una negociacin, una buena estrategia es identificar y aclarar stos, independizndolos para crear medios
que permitan satisfacerlos de mejor forma. Como ejemplo tomemos el caso
de una soprano que no canta en el escenario desde hace tres aos y que
demanda altos honorarios al empresario organizador. Ambos tienen distintas ideas sobre la cantidad de pblico que acudir al espectculo. Si no se
plantea un acuerdo de participacin en los resultados (contingente), es probable que se bloquee la negociacin y no se celebre el contrato. Sin embargo, si se acuerda un monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cada
entrada, es posible que ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tener
distintos criterios sobre la cantidad de pblico, cada parte otorga mayor
peso al factor variable. Si hay poca gente, el empresario habr pagado slo el
salario mnimo fijo acordado, si hay mucha gente, la cantante obtendr jugosos ingresos.
Tipos de diferencias
En creencias
Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. As,
tomemos el caso de una compra-venta. El vendedor piensa que el precio de
80
hoy es mejor que el precio que obtendr por el mismo bien maana, en
tanto que las expectativas del comprador consisten en que el precio de maana ser mejor que el de hoy. Esto hace posible la venta. Si ambos pensaran
igual, no se efectuara la operacin. Imaginemos que ambos creen que maana la casa valdr ms. El comprador esperar a que suba el precio. Por eso
es interesante comprobar que en plena recesin las cosas no se venden. Los
propietarios esperan que los precios suban y se niegan a bajarlos, pero los
pocos compradores piensan que la recesin continuar y, con la presin de
los bancos, los propietarios se vern obligados a bajar los precios.
Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e
inciertos, y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores y con la
evidencia observada. Las probabilidades de xito en el proceso de negociacin
son mayores si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente.
Imaginemos que debemos vender acciones. En lugar de discutir das,
semanas y meses proponemos lo siguiente: Te compro las acciones a
US$ 50 000 y te doy una opcin a seis meses para que las puedas vender a
terceros a los US$ 220 000 que dices que valen. Yo creo que no va a
conseguir nadie que las compre por ese precio. l cree que los US$ 50 000
son slo el piso y piensa que podra conseguir un tercero interesado en pagar
los US$ 50 000 con intereses y ganar aproximadamente US$ 170 000
ms. La operacin se cristaliza sin dificultad. Si hubiramos regateado no
habramos hecho negocio.
Otros arreglos contingentes se presentan cuando las partes piensan que
pueden influir sobre la suerte de un resultado incierto. Veamos un ejemplo:
las partes se someten voluntariamente a un arbitraje. Ambas sienten que sus
argumentos y nivel de persuasin influirn en el tribunal arbitral y determinarn un fallo favorable a su posicin. Por ello, prefieren que un tercero
resuelva.
As, pues, hay dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo contingente crea ganancias conjuntas:
Cuando el evento incierto es de inters para ambos. Hay contratos contingentes en los cuales el acuerdo se basa en las diferencias en la asignacin de probabilidades.
81
Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, y

deciden que el acuerdo dependa de la resolucin arbitral. Ambas partes
comparten el criterio como una buena idea. Por ejemplo, sometindose
al arbitraje en forma voluntaria.
Aversin al riesgo
Supongamos que dos personas estn de acuerdo en la probabilidad de
que ocurra un hecho. Aun en este caso, cada parte puede reaccionar en forma diferente en funcin de los riesgos involucrados. En estos casos, las partes pueden disear una enorme variedad de frmulas para compartir el riesgo. En general, estos acuerdos deben transferir ms riesgo a la parte que
teme menos al riesgo.
Veamos un ejemplo: el doctor Gmez del Campo, abogado soltero, joven y agresivo, se asocia con la seora Contreras viuda de Lpez, profesora
jubilada que goza de una pensin modesta. En esta asociacin comercial
para abrir una nueva cafetera, los acuerdos a los que arriban las partes reflejan sus diferentes criterios frente al riesgo. El acuerdo al que llegan es el
siguiente:
El joven abogado recibe una mayor parte de las utilidades de la cafetera, pero garantiza a la seora Contreras un ingreso mensual permanente,
tipo salario, no menor al monto que ella recaba del banco cada mes. Este
tipo de arreglo satisface a ambas partes, pues cada una tiene una actitud
diferente frente al riesgo involucrado. Lo que ms teme la seora Lpez es
no tener para sus modestas necesidades del mes, que incluyen renta, comida
y cine una vez al mes.
El doctor Gmez del Campo, que adems de abogado es administrador y
conoce el potencial del negocio, desea un socio pasivo que le confe capital y
que, cuando las cosas vayan como l espera, le permita quedarse con el 70%
de las utilidades, aunque ello le demande un modesto pago fijo a la socia.
Las diferencias de actitud de las partes ante el riesgo pueden ser importantes en varios casos. As, por ejemplo, la relacin de negociacin entre
representantes de empresas pblicas con negociadores de empresas privadas
82
tambin puede entenderse a partir de la diferente actitud de cada parte

frente al riesgo. En las empresas privadas se juega el dinero de los accionistas
y, eventualmente, la supervivencia de la empresa en s. En las empresas pblicas, por su parte, el funcionario se juega el puesto. Esto obliga a ser cauteloso, pues se depende de verificaciones de contralora y, por ello, resulta
mejor no hacer que hacer, pues esto ltimo est sujeto a crtica.
En el caso de las inversiones multinacionales, la actitud frente al riesgo
tambin influye sustancialmente en el proceso de negociacin entre las corporaciones transnacionales y los gobiernos de los pases en desarrollo, receptores de la inversin extranjera. Por tanto, lo que las partes acuerden en
aspectos tributario, laboral, estabilidad jurdica, regalas, transferencia de
utilidades o seguridad frente a expropiaciones, entre otros conceptos, podr
determinar la realizacin o no de la inversin.
Los derechos, la seguridad jurdica, las regalas y las utilidades arrojan
diferentes valores, segn la combinacin que se haga de estas variables. Para
los entendidos en evaluacin de proyectos de inversin no es novedad que
todo proyecto se someta a una tasa de descuento por el factor riesgo. Todos
los pases del mundo estn clasificados en un coeficiente que considera su
estabilidad poltica, social y econmica, entre otros muchos factores.
Supongamos que nuestro pas tiene un factor de riesgo cinco veces mayor que Suiza. Esto significa que, para invertir en el Per, se exigir cinco
veces ms rentabilidad que para invertir en Suiza.
El principio general que debemos recordar es que la diferencia en los
mecanismos de asignacin del riesgo permite ganancias conjuntas a personas o entidades con actitudes diferentes frente a ste.
El tiempo
La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado del
proceso de negociacin. La gente valora el tiempo de diversa forma. Un
mismo hecho tiene distintas connotaciones segn la oportunidad de su ocurrencia. As, si una parte es ms impaciente que la otra, obtendr consecuencias distintas.
83
Cuando hay diferencias en la valoracin del tiempo, las consecuencias

futuras pueden intercambiarse por cantidades que recibe la parte ms impaciente. Este hecho abre toda una gama de posibilidades en la evaluacin del
conflicto. En otras palabras, quien no puede esperar estar dispuesto a recibir menos, pero ya. Es una posicin distinta del que no tiene prisa.
La actitud frente al tiempo es personal, pero tambin cultural. La gente
de diferente edad, diversa posicin econmica o distinta formacin cultural
puede diferir en su visin del tiempo y en la paciencia para afrontar el proceso. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural.
En lo que respecta a la negociacin internacional, debemos tener presente que trminos como pronto, maana o luego tienen una connotacin diferente en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Estados Unidos. No es extrao
que los negociadores norteamericanos establezcan fechas lmites y plazos
perentorios, en tanto que peruanos y venezolanos lo tomen con calma. El
plazo y la necesidad son relativos.
Capacidades
Las diferencias de capacidad generan oportunidades. El acceso a la tecnologa o a la informacin cambia sustancialmente la relacin entre las partes. Por ejemplo, un granjero que cuenta con tierras ridas y un tractor
puede combinar esfuerzos con su vecino, que tiene semillas y agua pero no
tiene tractor.
Las diferencias en capacidades o recursos adoptan diversas formas, tales
como:
Acceso a tecnologa avanzada
Derecho de uso
Capacidad financiera
Capacidad en recursos humanos
El seor Ruiz, prestigioso joyero, especialista en el corte y tallado de

diamantes pero que no tiene capital, puede asociarse con el seor Montero,
84
dueo de una empresa financiera. Uno posee tecnologa joyera, el otro capacidad financiera. Ahora ambos son socios de un negocio donde han potenciado sus capacidades, produciendo beneficios comunes. Los buenos negociadores buscan concreta y activamente las diferencias relevantes y las usarn para lograr mejores acuerdos.
Veamos otro ejemplo. Dos compaas farmacuticas desean abrir un
centro de investigacin de ltima tecnologa cuyo costo bordea los seis millones de dlares. Deciden compartir el proyecto para disminuir sus costos
generales. Adems, podrn construir un laboratorio mucho mayor que si lo
hicieran independientemente. Cuando dos empresas se fusionan, no slo
eliminan gastos redundantes y alcanzan economas de escala sino que tambin logran sinergias al aprovecharse mutuamente; por ejemplo, la tecnologa y conocimiento de mercado que posee una con la enorme capacidad
financiera de la otra.
La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan an en
mayor proporcin. Este hecho motiva la gran cantidad de fusiones y adquisiciones de empresas en Europa y EEUU. Tambin lo hemos visto en los
compras de Backus y Johnston (Cristal) a la CNC (Pilsen) y Cervesur.
Economa de escala
En las economas de escala se puede crear valor sin que se presenten
intereses diferentes (o compartindolos a travs de stos).
As, veamos por ejemplo que dos partes iguales logran un acuerdo. El
granjero Carlos debe sacar una pesada piedra que bloquea el camino que
lleva a su casa, pero no puede hacerlo sin la ayuda de Enrique. No la puede
mover, an cuando duplique su esfuerzo o trabaje el doble de tiempo. Sin
embargo, ambos pueden y deben colaborar, mediante una frmula mediante la cual movern la roca juntos y dividirn el costo de hacerlo.
Las economas de escala apoyan los valores privados creados en muchos
convenios. Dos empresas embotelladoras deciden instalar un centro de distribucin de bebidas. Cada una sabe que sus productos (cervezas y gaseosas)
no son competitivos para atender un rea lejana y, en lugar de ello, optan
85
por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distribucin, compartiendo

gastos generales para servir a ms clientes de los que cada una podra atender en forma exclusiva.
Hallamos el mismo efecto cuando dos firmas se fusionan y cortan o
suprimen redundancias, arriban a economas de escala y disfrutan de descuentos por sus compras en volumen. La publicidad combinada cuesta menos que cada esfuerzo individual, pero proporciona el doble de clientes a
cada uno. En el plano internacional se puede verificar que las utilidades de
un cartel pueden elevarse rpidamente a medida que ms miembros deciden unirse al crtel.
En el siguiente cuadro resumimos la creacin de valor por efecto de las
diferencias:
CUADRO 13
EFECTO DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR
Diferencias en valoracin relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios directos o intercambios una vez que las partes han resuelto las diferencias que involucran los intereses. En
el primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere de un trabajo analtico previo.
Diferencias en predicciones. Puede llevar a arreglos contingentes cuando:

1. Los temas bajo negociacin son inciertos y estn sujetos a estimados probabilsticos diferentes.
Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto.
2. Cada parte siente que saldr bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente
sujeto a un procedimiento resolutorio.
Diferencias en la aversin al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de seguro, pues con ello se busca compartir riesgos.
Diferencias en cuanto a la preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes

patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo.
Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden combinarse para beneficio mutuo.
Otras diferencias. Diferencias en criterios o visiones de la realidad en la evaluacin, en los precedentes, o bien en concepciones de justicia que pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias
conjuntas.
Las preferencias en posiciones especficas pueden crear valor comn. Para una de las partes un
aspecto especfico puede tener un valor enorme, mientras que este mismo aspecto no es tan relevante
para la otra.
Las economas de escala generan ganancias mutuas.
Fuente:
86
LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, Ed. The Free Press, A
Division of Macmillan Inc. NY, 1986.
Otros factores que contribuyen a lograr un alto porcentaje de arreglos

sustantivos -valiosos para ambas partes- son el respeto mutuo, la aprobacin, la actuacin conforme a normas, la pertenencia a un mismo grupo, la
solidaridad.
3.2 Anlisis del mtodo integrativo

Veamos un resumen del mtodo de negociacin integrativa segn Roger
Fisher y William Ury. Estos famosos profesores de Harvard Law School publicaron el libro Arribando al s sin conceder (Getting to yes). Uno de sus mritos
es que exponen en palabras sencillas el mtodo integrativo.
El modelo Fisher
a) Separemos a las personas del problema. Los negociadores deben verse
a s mismos solucionando el problema que provoca la negociacin, y
no atacndose unos a otros. Deben decir Somos solucionadores de
problemas. Mi contraparte no es el problema: tiene un problema, igual
que yo.
b) Centrmonos en los intereses, no en las posiciones. La posicin es lo que
uno quiere, el inters es por qu lo quiere. Centrndose en los intereses
y no en las posiciones, puede descubrirse la existencia de intereses mutuos y complementarios -as como las diferencias- lo que puede hacer
posible un acuerdo.
c)
Generemos alternativas para beneficio mutuo. An en caso que los

intereses de las partes sean diferentes, se pueden elaborar alternativas
que beneficien a ambas partes. No se trata de todo para m, nada para
ti sino de bueno para ambos.
d) Insistamos en criterios objetivos. En negociaciones de tipo suma cero

quiz no se presente la oportunidad de obtener ganancias mutuas. Por
ello debemos usar criterios objetivos, que reducen las ineficiencias y el
sentimiento de sentirse explotado o sorprendido. Qu es un criterio
objetivo? Valor de mercado, reposicin, precedentes, flujo descontado
87
de caja: hay muchos. Cada parte escoger el que ms le convenga, pero

por lo menos no se negociar partiendo de la mentira o de se hace as
porque me da la gana.
e)
Conozcamos nuestro BATNA. El objetivo de toda negociacin es lograr

un mejor resultado del que obtendramos fuera de sta. Si desconocemos nuestro BATNA (no olvidemos que el BATNA tiene un componente dinmico y otro psicolgico), corremos el riesgo de aceptar arreglos inferiores a nuestras alternativas o de rechazar aquellas que son
superiores a ste.
Fisher sostiene que en la negociacin principista o integrativa los negociadores son esencialmente solucionadores de problemas cuya meta es un
resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En el proceso es fundamental separar a la gente del problema en s: ser duro con el
problema pero blando con la gente. El proceso de negociacin acta independientemente de la confianza o no confianza puesta en la otra parte, y se
centra en los intereses y no en las posiciones, esto es, no en lo que se quiere
sino en por qu se quiere.
Separar la persona del problema parece ms fcil de lo que es. Muchas
veces pensamos que Juan Lpez es un tipo conflictivo, difcil, un problema,
y que por ello debemos deshacernos de l. Sin embargo, lo que nos molesta
es su comportamiento. No podemos cambiar el hecho de que alguien sea
gordo, alto, rubio, bajo pecoso o jorobado, pero s podemos influir en su
comportamiento.
El otro lado de la moneda en esto de no separar a la persona del problema es que nos quieran manipular por el lado afectivo: Hazlo por m, t
sabes que soy tu amigo y nunca te pedira algo que no te convenga. Ojo
con la manipulacin de sentimientos.
El tema de los intereses es fundamental, porque slo sabiendo cules
son stos podremos proponer soluciones inteligentes. As, si una mujer en
proceso de divorcio pide una suma exorbitante por alimentos sabiendo que
su esposo no podr pagarlos, puede que lo haga por despecho, por hacerlo
sufrir o porque tiene temor por ella y sus hijos. La solucin pasa por seguros
de vida, escolaridad y otras frmulas creativas.
88
Conocer los intereses reales permite explorar con mayor creatividad los
temas involucrados y evita fijar un punto mnimo de arreglo escogido arbitrariamente. En lugar de ello, el punto de reserva -o punto mnimo- es equivalente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado, lo que, como
sabemos, vara constantemente.
El mtodo Fisher ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo del
conflicto en el nfasis que pone en la creatividad; esto es, inventar opciones
para generar ganancias mutuas. Este autor seala que en el proceso de invencin se generan opciones mltiples, entre las cuales se escogen las vas de
solucin. Se debe inventar primero y decidir despus. Ello permite expandir
el marco referencial del problema y tener diferentes ngulos de ataque al
mismo. El proceso de invencin conjunta apunta a agrandar la torta.
Fisher nos ensea que es factible reducir la arbitrariedad y el uso descarnado del poder si nos ceimos a criterios objetivos tales como valor de reposicin, costo menos depreciacin o valor de mercado. El uso de estndares
debe ser una de las metas establecidas por los negociadores. No podemos
dejar de sealar que escoger el estndar a aplicar es una parte fundamental
del proceso.
As, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en estndares
independientes a la voluntad. La actitud del negociador en este proceso debe
ser siempre de apertura y comprensin. Razonar y estar abierto a razones,
ceder ante principios y nunca ante presiones.
Cmo reconocer una situacin de negociacin que permita aplicar el
mtodo? Fisher y Ury han preparado una lista de preguntas para hacer el
diagnstico correcto:
89
CUADRO 14
DIAGNSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIN INTEGRATIVO
1. Alternativas. Cul es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? Podemos mejorarla? Podemos legtimamente empeorar la de ellos?
2. Intereses. Nuestros? De ellos? Cul es la percepcin que ellos tienen de sus opciones
actuales? Les estamos dando un problema o una solucin?
3. Opciones. Podemos inventar un nmero mayor de posibles acuerdos buenos para ambos? Podemos cambiar sus opciones? Y separar inventar de decidir?
4. Legitimidad. Estamos utilizando criterios objetivos que tengan importancia para ellos?
5. Comunicacin. Estamos escuchando? Estamos abiertos a la persuasin? Estn ellos
enterados de nuestra actitud?
6. Relaciones. Podemos mejorar nuestra interaccin? Ser ms preocupados y suaves con la
gente? Ser ms rigurosos y duros con el problema? Debemos consultar antes de decidir?
7. Compromiso. Qu compromiso realista viene luego? Son compromisos aceptables? Se
pueden cumplir y llevar a cabo?
Fuente:
Roger FISHER y William URY, Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder, Ca Editora
Continental S.A. CV. Mxico, 1984.
El factor humano
Aunque a veces nos cueste creerlo por las pasiones en juego, los negociadores antes que nada son personas; hombres y mujeres de carne y hueso,
con diferentes emociones, valores y antecedentes personales. Si el ser humano es la suma de todos estos elementos, podemos concluir que, como tal, es
impredecible. Nosotros, por nuestra misma condicin humana, tambin lo
somos para la contraparte.
El hombre ve el mundo a travs de su cultura, de su escala de valores, y
por ende, la misma informacin entregada a dos personas diferentes ser evaluada de distinto modo. Debemos preguntarnos constantemente si dentro del
proceso de negociacin estamos dando suficiente atencin al problema humano. Repitamos este concepto para recalcarlo. No se trata de acreditar con cifras y hechos una situacin. Las partes puede estar totalmente de acuerdo con
la realidad: lo que vara es la percepcin y valoracin de los hechos. Uno puede
ver el vaso medio vaco, pero otro puede verlo a medio llenar.
90
La cultura, la educacin familiar, la instruccin en la escuela y las vivencias personales condicionan nuestra actitud y comportamiento ante los hechos en juego.
Cada negociador tiene dos reas de inters en un proceso de negociacin:
La sustancia o contenido. Se define as aquello que se discute y se pretende resolver.
La relacin personal.
Lamentablemente, al no separar un rea de la otra, la relacin

interpersonal tiende a malograrse y contina deteriorndose a lo largo del
proceso de resolucin del conflicto.
En la negociacin posicional, la relacin y la sustancia entran en conflicto. Como ya hemos sealado, al involucrar el ego con la posicin asumida
llegamos rpidamente al punto en el que cualquier ataque a nuestra posicin es entendido como un ataque a nosotros mismos. De all que frecuentemente escuchemos que esto no es negociable o no puedo aceptarlo por
una cuestin de principios.
Debe separarse la relacin de la sustancia. Para ello, debemos reflexionar sobre el problema humano; esto es, el aspecto de la relacin requiere de
nosotros una actitud de empata hacia la otra parte. Debemos saber ponernos en sus zapatos. Ello no significa que comulguemos con su posicin ni
que la aceptemos, pero s que la entendamos desde su punto de vista. Para
ello debemos jugar el rol de la contraparte: ponernos en su lugar y ver el
problema desde su ngulo.
Los negociadores no slo tienen necesidades e intereses sino tambin
emociones. Ello amerita una reflexin en torno a las emociones.
Debemos preguntarnos, en va de introspeccin: Qu emociones tengo? Qu emocin me provoca este tema? Qu emocin me provoca esta
persona? Por qu? Qu siento? Debo reconocer y entender mis emociones.
Luego, debo reflexionar sobre las emociones que pueda sentir la contraparte
y entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y reconocidas como legtimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelosos, seamos
91
conscientes de ello y, en lo posible, discutamos nuestros sentimientos libremente con la contraparte y con terceros. Permitamos a la otra parte que se
desfogue sin reaccionar ante estas explosiones emotivas. Ms bien usemos
smbolos y gestos que sientan la tnica del ambiente, convirtindolo de agresivo en constructivo. Es iluso pensar que podemos enfrentar todo conflicto
sin envolvernos emocionalmente. Sin embargo, debemos colocar los factores emotivos en el plano que corresponde y no permitir la destruccin del
proceso de negociacin por causa de ellos. El buen negociador controla sus
emociones y las canaliza en provecho del proceso.
Actitudes
Al iniciar cualquier procedimiento de negociacin vamos premunidos no
slo de informacin sino tambin de prejuicios y temores -fundados o infundados- y de proyecciones. No debemos deducir las intenciones de la contraparte infirindolas de nuestros temores. Si creemos que ellos son duros, tercos
y desconfiados no actuemos en forma similar. Si lo hacemos, veremos en breve
cmo habremos convertido en realidad nuestros propios temores.
Estemos dispuestos a verificar y comprobar nuestras presunciones. No
culpemos a la otra parte por nuestros problemas, pues ello no ayuda en
nada. Si pensamos que en el proceso de negociacin somos vctimas de una
agresin, no dejemos pasar el momento sin expresar lo que creemos. Es
importante sealar a la contraparte que lo que expresamos es nuestra percepcin, y no necesariamente la verdad.
Vamos a ilustrar este punto con un ejemplo. Como experto, estuve invitado a un curso sobre negociaciones de la Universidad de Harvard. En una
compleja negociacin sobre reclamos sindicales, me sent ofendido por ciertas insinuaciones antisemitas de la contraparte, que representaba al equipo
de la Municipalidad. Me indign y dije lo que pensaba a los dos muchachos
de Israel que formaban parte de mi equipo: no haba venido a Estados Unidos para soportar el racismo, y menos en Harvard Law School.
Debido a estas palabras fuera de lugar, mi equipo aprovech la primera
oportunidad para publicar un comunicado de prensa que perjudicaba todo
92
el proceso y dejaba mal parados a los representantes de la Municipalidad.

Sin embargo, ambos equipos nos habamos comprometido expresamente a
no hacer pblicas nuestras diferencias. Luego de un breve estallido de clera
por ambas partes volvi la razn. Cuando explicamos que nos habamos
sentido discriminados por la contraparte, sta ri de buena gana, pues el
negociador que haba vertido las frases antisemitas, si bien era un alemn
de Berln, no era nazi ni antisemita sino judo y, por aadidura, religioso
ortodoxo, lder de su comunidad. Nuestros temores y prejuicios leyeron
mensajes donde no los haba.
Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y restablecer una buena relacin y evita caer en una espiral de agresiones mutuas
sin razn valedera.
Las percepciones tienen vinculacin con las ideas preconcebidas o prejuicios. Todos tenemos ciertas ideas preconcebidas -fundadas o no- sobre las
mujeres, los ancianos, los negros, los judos, los campesinos, los japoneses, los
norteamericanos o los europeos. Es conveniente que estas ideas sean puestas a
prueba y no nos encasillemos en criterios preconcebidos. Hoy encontramos
latinoamericanos puntuales educados en Harvard u Oxford, mujeres gerentes
de IBM, ancianos ignorantes y negros talentosos. Ms an, si en la negociacin la contraparte espera que actuemos en forma brutal o dbil, podemos
actuar inconsistentemente con sus expectativas y, con ello, provocar una mayor atencin al problema humano. Esto se llama disonancia cognoscitiva. Si soltamos algo y en lugar de caer sube, nos cuestionaremos el paradigma de la
gravedad. Si en lugar de ser impuntuales, extrovertidos o informales nos presentamos a la hora, altamente preparados y sustentando nuestra posicin, romperemos los prejuicios que perjudican a todos los sudacas (nombre que en
Espaa dan a todos los que vivimos en el continente sudamericano).
Participacin
Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solucin
final del problema. Debemos asegurarnos de que todos disfrutemos del resultado. La obsoleta tcnica de tmalo o djalo, que ya hemos explicado
93
anteriormente y que fuera desarrollada por Boulware, tiene como desventaja principal que, aunque fuera justo lo que finalmente se otorgaba a los
trabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral y a su dirigencia
sindical, lo que generaba gran frustracin. Es mejor dar menos, pero que lo
que se obtenga sea un logro de todos. Si Juan se rene con su jefe, negocia
durante tres horas y logra un aumento de 500 soles, se sentir mejor que
Pedro, a quien el jefe aument 600 soles sin dejarlo hablar.
El efecto participativo es fundamental. Es numerosa la literatura que
compara la toma de decisiones japonesa con la norteamericana. Esta comparacin se efecta a modo de ilustracin de la importancia del factor humano.
En el caso norteamericano la decisin se adopta rpidamente, pero luego
hay fuertes dificultades para ponerla en marcha. En Japn, a travs del
Ringisho, la toma de decisiones es lenta, pero participan en ella todos los
miembros de la organizacin, de modo que cuando se produce la aprobacin, toda la organizacin est lista y conoce el proyecto que va a llevarse a
cabo. En esta modalidad no se producen dilaciones a la hora de la accin.
Una vez, General Motors propuso a Toyota llevar a cabo un proyecto de desarrollo conjunto de un modelo pequeo de auto y compartir experiencias en
el mbito de ingeniera y de gerencia. Sali la invitacin. Pasaron das, semanas, meses. General Motors olvid el asunto. Diez meses despus lleg la
respuesta: S nos interesa, podemos comenzar maana: todos estamos de
acuerdo. A Toyota le tom meses dar a conocer el proyecto a los diferentes
mandos y adoptar la decisin.
Comprensin
Si valoramos el aspecto humano, seremos conscientes de lo importante que es que la contraparte tenga la posibilidad de salvar la cara en situaciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o confrontarse a hechos
distintos a los que ella manifiesta. En lugar de demostrarle que miente o
que cae en contradicciones, debemos plantear nuestras proposiciones de
modo tal que le demos una salida decorosa y honorable. Por ejemplo: Creemos que con esta nueva informacin -que ustedes desconocan- podrn
reconsiderar su posicin.
94
Es cierto que nos puede dar un gusto enorme demostrar a alguien que
es un mentiroso y que lo hemos descubierto. Mejor an: dejarlo en ridculo
frente a todos dndole una leccin que no olvidar nunca. Lo malo es eso:
que no lo va a olvidar nunca, nos odiar y, si bien podemos haber ganado
una batalla, es casi seguro que perderemos la guerra. Eso de me di el gusto... mejor lo pensamos y actuamos como adultos. Lo nico que no se olvida nunca es un ego herido.
Cuando reflexionamos sobre el problema humano nos surgen algunas
preguntas que debemos encarar: Hay algn problema con la gente? Estn
en un estado psicolgico adecuado como para trabajar en conjunto los problemas que nos afligen? Cmo podemos llegar a este estado de nimo?
Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a las
emociones, percepciones y comunicaciones. Para ello, debemos explicitar
los problemas humanos y alentar actos de buena voluntad. Hay formas y
actos simblicos que muestran respeto mutuo y consideracin. Estos actos
y cortesas mutuas van creando el ambiente adecuado para el proceso de
negociacin.
Hay varias tcnicas para tratar el problema humano, que se hacen evidentes si nos toca mediar entre dos partes con problemas de comunicacin.
En este caso usaremos el siguiente arsenal:
1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas; esto es, la motivacin.
2. Discutir el esquema de solucin al problema con cada una de las partes.
3. Fijar, quiz, una sesin para que botemos todo el vapor y podamos
decir todo lo que pensamos y escuchar lo que la contraparte piensa.
4. Asignar tareas especficas para desempear en conjunto.
5. Aplaudir y dar el crdito personal que corresponda por toda labor constructiva. De este modo, las partes se sentirn cada vez ms comprometidas con una actitud positiva y creadora.
95
El enfoque del problema: centrarse en intereses y no en posiciones

El segundo principio propio de la negociacin integrativa afirma que
hay que centrarse en intereses y no en posiciones. Esto nos invita a reflexionar sobre las causas, no a concentrarnos en qu es lo que se dice, sino
en por qu se dice. As, para una solucin inteligente debemos conciliar
intereses, no posiciones. Son los intereses los que definen el problema,
pues detrs de posiciones opuestas hay intereses tanto compatibles como
incompatibles.
Los intereses son la base de nuestras acciones, pues son aquello que
nos motiva. En su importante libro Motivation and Personality, Abraham
Maslow presenta siete categoras de necesidades bsicas en todo comportamiento humano: 1) fisiolgicas, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4)
estimacin, 5) realizacin, 6) necesidad de saber y comprender y 7) necesidad esttica.
Las necesidades fisiolgicas son comunes en todo el reino animal. Su
meta es la satisfaccin de lo bsico: hambre, sexo, fatiga y, en general,
todo lo que permite al cuerpo mantener su equilibrio. A medida que observamos las dems categoras, podemos percibir diferentes facetas que
impulsan el comportamiento del hombre: la necesidad de ser aceptado y
reconocido, ser apreciado y querido, hacer lo que a uno le agrada, etc.
Estas necesidades se reflejan en intereses que deben tratarse de un modo
especfico. Por ello no es adecuado tratar de reducir todos los conflictos
laborales a un asunto de dinero -aquello que los especialistas denominan
cuantificar el pliego- pues los reclamos laborales tienen naturaleza diversa:
unas se refieren al dinero y otras a las condiciones de trabajo.
Nieremberg combina estos factores con los tres niveles de negociacin
posibles: 1) interpersonal, 2) intraorganizacional, 3) interorganizacional, lo
que nos ofrece un interesante cuadro de posibilidades. Este autor nos ilustra
las siguientes opciones:
1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de la contraparte.
2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades.
96
3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las de su contraparte.

4. El negociador trabaja en contra de sus necesidades.
5. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte.
6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su contraparte.
Combinados todos estos conceptos, Nieremberg nos ofrece el cuadro 8.
No olvidemos que el objetivo de todo proceso de negociacin es la
satisfaccin de los intereses en conflicto. Pero cmo se identifican dichos
intereses?
La forma apropiada de hacerlo es indagar, cuestionar, preguntar. Preguntemos: por qu? o por qu no? Ello nos permitir reflexionar sobre los
mltiples intereses o necesidades que animan nuestro comportamiento y el
de la contraparte.
Comunicacin
No menos relevante es la comunicacin. Debemos ser conscientes de
que sin comunicacin no hay negociacin. Si sta se perturba o no es
fluida, el proceso es ineficiente. Cmo evito la mala comunicacin? Lo
primero es escuchar activamente y tomar debida nota de lo que se est
diciendo. Si cada vez que habla la contraparte en lugar de escucharla
estamos pensando en la respuesta que vamos a dar y en los argumentos
que la apoyan, entonces la negociacin se convierte en un dilogo de sordos. Es mejor disear un sistema ms eficiente. No slo escuchemos atentamente, en forma activa y mostrando atencin: tomemos nota de lo que
la contraparte dice. Mejor an, podemos parafrasearla diciendo, por ejemplo: Djame ver si te he entendido correctamente, t deseas que.... Con
ello evitaremos las numerosas repeticiones de un mismo argumento, pues
ser evidente que hemos escuchado y entendido. Es claro que si no nos
entienden, difcilmente podrn estar de acuerdo con lo que digamos, sea
lo que sea.
97
Debemos tener cuidado de hablar de nosotros, mas no de ellos, y nunca

criticar. Yo creo que..., Me parece..., Tengo la impresin.... Hablemos
siempre con un propsito en mente, no por llenar el aire. Yo tengo el derecho de decir lo que creo o lo que pienso, pero no de opinar sobre mi contraparte: Eres egosta, Ests nervioso, Te ves mal. No, lo que podemos
decir es: Te siento agresivo, Puede ser que me equivoque, pero tus apreciaciones me ofenden, Has tratado de ofenderme por alguna razn que
yo desconozco o en un error de percepcin?.
El ser humano necesita sentir y ver satisfechas sus necesidades. Como ya
hemos visto, no todas las necesidades se reducen al dinero. La autoestima, el
sacrificio, el herosmo o el patriotismo se refieren a necesidades no
cuantificables, por lo que mal haremos en aplicar el patrn dinero. Las necesidades son los intereses ms poderosos. En su libro Fundamentals of Negotiation,
Nieremberg afirma que las necesidades y su satisfaccin constituyen el comn denominador de toda negociacin. Si la gente no tuviera necesidades
insatisfechas no negociara.
98
CUADRO 15
NECESIDADES
NECESIDADES
R
VA
A
IED
2.
1.
DE
SD
3.
AP
LIC
AC
5.
6.
El negociador trabaja en contra de sus necesidades y las de la contraparte
El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte
El negociador trabaja en contra de sus necesidades
4.
El negociador trabaja por sus necesidades y las de la contraparte
El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades

L
NA
CIO
A
N
ER
INT
El negociador trabaja para satisfacer necesidades de la contraparte
L
NA
CIO
A
IZ
AN
RG
O
ER
INT
FISIOLGICAS
SEGURIDAD
AMOR Y PERTENENCIA
ESTIMA
REALIZACIN
SABER Y ENTENDER
ESTTICAS
L
NA
SO
R
PE
ER
INT
II
III
IV
VI
VII
Fuente:
NI
VE
LE
E
SD
AP
RO
XIM
AC
Gerard NIEREMBERG, Fundaments of Negotiation, Ed. Hawthorn Dutton, 1973, New York,
p. 101.
99
Una vez que hemos encontrado e identificado los intereses en juego, debemos hacer una lista de stos para jerarquizarlos y, a travs de un proceso de
invencin, generar alternativas que los satisfagan. Es probable que un diploma o un reconocimiento pblico tengan ms impacto y procuren ms satisfaccin que un aumento de sueldo, o que mutuas disculpas y cartas de desagravio
proporcionen una solucin ms adecuada que una indemnizacin pecuniaria.
Debemos comunicar nuestros intereses no en un plano abstracto sino
concreto, tangible, especfico. Comunicamos mejor nuestros intereses cuando decimos: No deseo escuchar tu msica a todo volumen a las tres de la
maana, en lugar de: Odio la msica moderna o Djame dormir, pues
me levanto temprano.
Los intereses de ambas partes influyen en el problema. No es parte de
las negociaciones integrativas el concepto de se es tu problema. Si estamos sentados en torno a una mesa de negociacin es porque siempre es
nuestro problema. Las partes tienen una meta comn: la resolucin del conflicto en forma conjunta.
Debemos analizar el problema que enfrentamos sin desarrollar una respuesta preconcebida, ya que ello inhibe y destruye la creatividad. Debemos
mirar hacia adelante, no hacia atrs. Lo pasado pasado est, y es irrevocable,
irreversible e inmutable. En la contabilidad de costos esto se conoce como costo
hundido. Sea que hayamos invertido en una mquina ineficiente o cometido un
error en el pasado, no es posible comparar esto con el presente. Es irrelevante.
Lo nico importante es el futuro. Por eso debemos ser concretos pero flexibles,
y recordar que hay que ser duros con el problema pero suaves con la gente.
La bsqueda del beneficio mutuo

Cmo generar opciones o alternativas para beneficio mutuo? Hay diversos modos de inventar. El concepto de invente primero y decida despus tiene como base el hecho de que si juzgamos y condicionamos nuestra
creatividad, sta no surgir libre y desinhibida.
Inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas.
Entre las preguntas fundamentales que podemos formularnos estn las siguientes: Estn en la mesa las mejores alternativas? Podra lograrse un
100
acuerdo si hubiera ms o mejores soluciones posibles? Qu hay de malo con

las alternativas existentes hasta ahora? Por qu?
Obstculos para la generacin de opciones

En la mayora de las negociaciones hay obstculos que inhiben el proceso de creacin de mayor nmero de alternativas. stos son:
1. Prejuzgamiento (usualmente prematuro).
2. Bsqueda de una sola respuesta al problema.
3. La idea de que existe una torta a dividir y que sta no puede crecer.
4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociacin es responsabilidad de la otra parte y no nuestra.
Debemos ser conscientes de que inventar implica ampliar nuestro marco de referencia, entender con profundidad los intereses involucrados, buscar ganancias conjuntas y generar alternativas que implican una toma de
decisin justa para todos.
El cuadro 16 nos muestra los errores ms comunes y sus posibles soluciones:
CUADRO 16
LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONES
POCA INVENCIN O CREATIVIDAD
PRESCRIPCIN
Inventar es difcil y laborioso.
La prctica facilita el hbito de crear.
Juzgamiento prematuro que inhibe la creatividad.
Separar el proceso de inventar y decidir.
Buscar una respuesta al problema.
Usar lluvia de ideas para ver el problema desde

ngulos diferentes y buscar varias respuestas.
Es su problema.
El proceso implica que es nuestro problema.
No hay tiempo para analizar.
Inventar ahorra tiempo y es ms eficiente en la

resolucin de problemas.
Mente abstracta vs. mente concreta.
Debemos ajustar el nivel de comunicacin segn

el tema y el interlocutor.
Fuente:
Gerard NIEREMBERG, Fundaments of Negotiation, Ed. Hawthorn Dutton, 1973, New York,
pp. 90.
101
El uso de criterios objetivos

Ante consideraciones subjetivas basadas en el capricho, la voluntad o el
deseo, se contraponen razones objetivas basadas en normas y criterios. Tomemos un ejemplo: nuestro automvil, que est estacionado frente a la casa de
nuestros padres, es chocado y destruido totalmente por un pesado camin
repartidor de gaseosas manejado por un chofer ebrio que iba a excesiva velocidad, sin brevete y en sentido contrario. Das despus, recibimos una citacin del representante de la compaa de seguros de la empresa que nos
provoc el dao. Si en lugar de pagar lo justo por el dao causado la compaa de seguros pretende pagarnos segn su criterio, no se lograr arreglo
alguno y el conflicto desencadenar acciones judiciales. Por otro lado, si la
cantidad a pagar se determina con un criterio objetivo, estaremos dispuestos
a un arreglo alrededor de normas objetivas, tales como:
1. Costo original del carro menos depreciacin.
2. Valor del auto si lo hubiramos vendido a un tercero.
3. Tasacin del auto tomando en cuenta kilometraje y ao de fabricacin.
4. Costo del reemplazo del carro por otro similar en el mercado.
5. Lo que opinara el juzgado si tuviera que fallar una indemnizacin por
el dao causado.
Otros criterios que pueden usarse son: costo estndar, opinin de peritos,
precedentes, valor del mercado, tradicin, reciprocidad, valor en el juzgado...
Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica:
a) Reglas claras
b) Ayuda de un marco normativo
c) Auxilio de expertos
Si se rompe un vidrio, habr que determinar el costo de otro igual. Si a
causa de un atropello pierdo la suscripcin de un importante contrato por
un valor de un milln de dlares, me tendrn que pagar el dao causado
102
(gastos de hospital) y adems el lucro cesante o perjuicio adicional (el negocio perdido) por mi atropello.
El proceso nos obliga a adecuarnos dentro de cada tema como una activa bsqueda conjunta para hallar los intereses objetivos. Sin embargo, en la
prctica se presentan problemas para determinarlos, no porque la contraparte no desee usar criterios objetivos, sino porque en el proceso van apareciendo varios de ellos y, entre stos, algunos favorecen ms a una parte que
a la otra. La solucin es analizar con equidad cules se acercan y reflejan
mejor el tema en discusin y, por ltimo, negociar entre los que quedan. De
todos modos, habremos reducido enormemente el rango de incertidumbre y
acercado criterios.
Debemos reflexionar y ser abiertos a las razones sobre los estndares
ms apropiados para usarse. Esto va de la mano con la idea de no ceder
nunca a presiones sino slo a principios y razones.
El mtodo es eficiente y novedoso, pero implica racionalidad y esfuerzo.
Adems, evita que realicemos un acuerdo inferior a nuestro BATNA, protegindonos de ser engaados. Si nosotros somos la parte dbil de la relacin,
exigiremos normas ticas y criterios de mercado que evitarn que seamos
explotados.
El BATNA est vinculado con el criterio de poder. A mayor nmero de
alternativas y menor dependencia, mayor poder. Haremos bien no slo en
conocer sino en mejorar nuestro BATNA, y dentro de lo legtimo, desmejorar el de la contraparte.
Estrategia de la negociacin integrativa

Prutt y Filley detallan los pasos de toda estrategia de negociacin
integrativa. En sta se distinguen tres pasos fundamentales:
Identificacin de problemas
Generacin de soluciones alternativas
Evaluacin y solucin de alternativas
103
Identificacin de problemas
Esta etapa es una de las ms difciles. Para identificar adecuadamente
los problemas debemos:
Definir el problema de forma mutuamente aceptable

Debemos enfocar el problema desde un punto de vista neutral, formal,
no teido de subjetividad ni que slo refleje nuestra posicin. Los diferentes
borradores que elaboramos nos deben conducir a un texto final aceptable
para ambas partes. No olvidemos que definir significa poner lmites o fines. Es
necesario focalizar y alejarnos de vaguedades. Definir el problema ya es un
gran avance: si no sabemos la respuesta, al menos conocemos la pregunta?
Un problema mal enfocado o no reconocido no se puede resolver.
Mantener el problema simple y claramente definido

Debemos evitar complicar el problema central con problemas secundarios, aun si stos estn vinculados. Sin embargo, podemos mencionar los
problemas secundarios y la vinculacin que existe entre stos y el problema
central. Preguntmonos cul es el problema central: se trata de las ausencias del personal y de la alta rotacin de ejecutivos o de la motivacin general y de la falta de visin de desarrollo del personal en la empresa?
Convertir el problema en la realizacin de una meta u objetivo

y sealar los obstculos para lograr la meta
Debemos especificar, tener algo concreto, viable y solucionable a travs de pasos efectivos, esto es, la accin a seguir. El objetivo es resolver el
problema que separa a las partes. Aterricemos: de nada sirven las soluciones brillantes si exceden nuestras posibilidades. Todas las posibilidades o
alternativas que propongamos pasan por el tamiz de las restricciones (en
ingls, ROC: restrictions on choice). Al final no nos quedamos con lo ptimo
sino con lo posible.
104
Despersonalizar el problema
No debemos mezclar los problemas con las personas, ni permitir que
nuestra evaluacin de la situacin involucre el ego de los negociadores y, con
ello, el proceso se vuelva una competencia de orgullo o personalidad, ajena
totalmente a las medidas adecuadas para solucionar el problema en s.
Separar la definicin del problema en s del proceso de bsqueda

de soluciones
No debemos saltar a conclusiones antes de definir con claridad el problema. Muchas veces la solucin parece evidente y lo que hacemos es saltar
a ella sin pensar seriamente en el problema. Este error ser analizado con
ms detalle en el captulo sobre trampas psicolgicas.
Generacin de soluciones alternativas

Esta etapa suele ser eminentemente creativa. Una vez que las partes han
definido con claridad el problema central, deben generar mltiples alternativas
como posibles soluciones. Con ello se busca crear una lista de opciones capaces
de resolver el problema, postergando la solucin para una segunda fase. Hay
varios mtodos o tcnicas de generacin de ideas. Entre ellos tenemos:
Grupos nominales
En esta tcnica se presenta un problema definido y concreto a un grupo
de participantes. Individualmente, cada uno elabora una lista de todas las
posibles soluciones que se le ocurran. Luego, los participantes se renen en
grupos pequeos y leen en voz alta sus posibles soluciones. Esta tcnica,
aplicada en un grupo grande, puede generar un alto nmero de opciones.
Luego, un segundo grupo analiza las opciones propuestas para desarrollar
las ms viables. Esta tcnica puede demandar mucho tiempo, y generalmente se emplea con personas que no estn vinculadas con el proceso de
negociacin en s.
105
Encuesta
En esta tcnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo
variado y numeroso de personas, sealando el problema y solicitndoles una
lista de posibles soluciones. Este proceso es ms rpido, pero no existe el
beneficio de la interaccin y seleccin de ideas como en el grupo nominal.
Tormenta de ideas
En esta tcnica se solicita a los participantes que trabajen en pequeos
grupos, generando tantas soluciones al problema como puedan. Un miembro del grupo, que llamaremos facilitador, toma nota de todas las ideas que
se propongan para su estudio posterior. A los participantes se les pide ser
espontneos, abiertos y no tener prejuicios.
No se permite ninguna censura, crtica o burla. Las ideas deben fluir
libremente, de modo que, cual chispas, unas enciendan a otras, mostrando
el problema desde diferentes ngulos y logrando una reaccin en cadena.
Para lograr este efecto se debe evitar juzgar o evaluar las ideas, as sean
descabelladas o impracticables. Lo importante es que surjan docenas de ideas.
Tambin deber separarse a la gente del problema, de modo que nadie tenga la paternidad de alguna idea especfica. El proceso debe ser continuo.
Est demostrado que si la lluvia de ideas tiene una duracin prolongada
(ms de cuarenta minutos), las mejores ideas vendrn al final. Por ello, algunos estudiosos han sealado lo siguiente:
Generar un gran nmero de ideas de primer orden aparentemente
aumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las ideas, cuando se
expresan, tienden a disparar otras ideas, y como las ideas se pueden construir unas encima de otras, aquellas que se desarrollan en la parte final de la
sesin son generalmente superiores a aquellas sin refinamiento o elaboracin vertidas al inicio. Qu diferencia hace el llevar cuenta de muchas ideas
no practicables? stas pueden ser evaluadas y descartadas rpidamente en el
siguiente paso del proceso de ganar-ganar. Lo importante es asegurarnos que
algunas ideas tiles no se pierdan.
106
En consecuencia, es importante consultar con personas externas al proceso que no hayan tenido vinculacin alguna con el proceso en s y, por
tanto, puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin inters alguno.
Evaluacin y solucin de alternativas

La etapa final es la evaluacin de las opciones generadas en la etapa
anterior. Cuando el problema es sencillo pueden combinarse evaluacin y
seleccin, pero si el problema es complejo y son muchas las opciones, se
requiere de una etapa de evaluacin.
Para arribar a una conclusin se requiere de ciertos criterios. Por ejemplo:
1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examinar las opciones generadas y centrarse en aquellas opciones que son ms intensamente defendidas por algn negociador.
2. Evaluar las soluciones segn criterios de calidad y aceptabilidad. Cun
buena es cierta opcin y qu probabilidad tiene de ser aceptada por
quienes deben llevarla a cabo?
3. Si el proceso de toma de decisiones puede volverse controvertido o difcil, conviene recordar de antemano los criterios de evaluacin.
4. Las partes no tienen por qu justificar sus preferencias personales.
5. Debe tomarse en cuenta la influencia de factores intangibles en la medicin de las alternativas.
6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo, pueden usarse subgrupos o comits de trabajo.
7. Si las partes se vuelven emocionales, hay que tomar un tiempo para
tranquilizarlas. Ser un tiempo bien utilizado: no podemos avanzar con
el hgado revuelto, pues ello nubla el cerebro.
8. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que se concreten todos los aspectos del paquete final. Las soluciones son un paquete
en el cual las mutuas concesiones se interrelacionan. Cerremos todo junto.
9. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. Llevemos
la ayuda memoria, pero no formalicemos el proceso.
107
CUADRO 17
FRASES QUE EJEMPLIFICAN EL
MODELO DE NEGOCIACIN PRINCIPISTA O INTEGRATIVA
FRASES
CONCEPTOS SUBYACENTES
1. Por favor, corrjame si estoy equivocado.
Verificar datos para que ambas partes estn

de acuerdo sobre ellos.
2. Apreciamos lo que usted est haciendo

por nosotros.
Separar la persona del problema. Dar soporte

a la persona, no a su posicin.
3. Nuestra preocupacin es la justicia.
Nuestra posicin se basa en principios.
4. Quisiramos transigir esto segn principios,

no segn intereses egostas o el uso del
poder.
Defender la posicin segn principios, no

segn personificaciones.
5. La confianza es un tema aparte.
Retornar al principio de justicia.
6. Puedo preguntar algunas cosas para

comprobar si mis datos son correctos?
Preguntar en vez de afirmar.
7. Cul es el principio tras su accin?
Encontrar los principios tras las acciones.
8. Djeme ver si entiendo lo que me est

diciendo.
Usar el escuchar activamente. Clarificar la

comprensin de la posicin contraria.
9. Dme un momento para pensar. Solicito

un breve receso.
Evaluar nuestra posicin fuera de la

negociacin, comprobar datos, consultar
con sus bases.
10. Djeme mostrarle dnde tengo dificultad

siguiendo un razonamiento.
Presentar el raciocinio antes de la propuesta.
11. Una solucin justa podra ser...
Presentar la propuesta en el contexto de un

principio.
12. Si estamos de acuerdo o si no estamos

de acuerdo.
Presentar alternativas en caso de no acuerdo.
13. Nos gustara arreglar de alguna forma

conveniente para ustedes.
Dejar que el otro tenga influencia en el

acuerdo final.
14. Ha sido un placer tratar con ustedes.
Terminar el proceso en forma conciliatoria.
Fuente:
108
PNITT, D.G., citado por LEWICKY / LITTERER, Negotiation Behavior, Ed. Academic Process,
1981.
Tcticas de la negociacin integrativa

Fisher y Ury sealan las siguiente tcticas efectivas para una negociacin integrativa:
1. Declaremos en forma clara e inequvoca lo que queremos. Utilicemos tcticas
competitivas para defender y establecer intereses o necesidades, mas no
posiciones.
2. Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre nuestra intencin de ser flexibles en el proceso y nuestra preocupacin por los intereses de la contraparte. Sealemos que el problema de la contraparte tambin es nuestro; que realmente ambos nos enfrentamos a nuestro problema, por lo que estamos
aqu y ahora sentados frente a frente.
3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos
intereses.
4. Demostremos capacidad para resolver problemas. Inventemos ideas y usemos
expertos, generemos un clima de resolucin de problemas, no de competencia y beligerancia.
5. Mantengamos los canales de comunicacin abiertos. No eliminemos las oportunidades de comunicacin o de trabajo conjunto.
6. Comuniquemosadecuadamentenuestrosinteresesfundamentales.
7. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que sea inaceptable para
la contraparte y veamos si nuestra posicin es esencial o no para nuestros intereses.
8. Separemos y aislemos por un lado las tcticas contenciosas y por el otro el proceso
de resolucin de conflicto, para que unas no minen o debiliten a las otras.
En realidad, lo que a menudo sucede es que frente a un negociador
inexperto un negociador experimentado debe convertir un proceso distributivo en uno integrativo, lo que implica la aplicacin de una serie de tcticas
que pasamos a enunciar:
109
Tcticas para convertir un proceso de negociacin distributivo

en integrativo
En el grfico 10 observamos que la actitud competitiva de reclamar/
reclamar, de naturaleza competitiva o distributiva y de mutua desconfianza,
es claramente inferior a la de crear/crear, cooperar o negociacin de tipo
integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan creativamente satisfacerlos.
CUADRO 18
INTEGRACIN DE LOS DOS ESTILOS DE NEGOCIACIN
CURVA DE EFICIENCIA O
FRONTERA DE PARETO
CREAR
RECLAMAR
CREAR
CREAR
NEGOCIADOR II
RECLAMAR
RECLAMAR
RECLAMAR
CREAR
NEGOCIADOR I
Fuente:
Roger FISHER y William URY. Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder. Ca Editora
Continental S.A. de CV Mxico, 1984.
Repeticin
La primera regla para evitar la desconfianza es crear repeticin.
110
Intentemos que la negociacin se desarrolle en una serie de etapas, para

que se convierta en un proceso continuo con varias interacciones.
Si segmentamos la negociacin en partes podremos abocarnos analticamente a la solucin de los problemas.
No seamos rencorosos. Evitemos el crculo vicioso de ataques y represalias, olvidemos los deslices de la contraparte, eduquemos con el ejemplo.
No se trata de dar la otra mejilla, pero no devolvamos golpe por golpe,
ojo por ojo, diente por diente, o terminaremos ciegos y desdentados.
Seamos agradables y creativos, no tratemos de demostrar al contrario

nuestras habilidades de grandes negociadores.
Hagamos que el proceso de crear/cooperar luzca mejor que el de reclamar/

competir.
Planteamientos constructivos
Invoquemos normas y principios en los argumentos. Busquemos criterios objetivos que se adecuen a nuestro planteamiento y le otorguen
legitimidad.
Usemos la persuasin a partir de esquemas aceptados por ambas partes.
Tratemos en primer lugar los asuntos ms fciles para lograr una atmsfera constructiva en la cual se discutan luego los temas ms difciles.
Formulemos nuestras ofertas a la contraparte de modo que slo puedan

ser aceptadas si te dicen la verdad. Con ello evitaremos la mentira y la
pretensin.
Investiguemos la situacin de la contraparte en la etapa de

prenegociacin.
Una de las mayores dificultades en el proceso de negociacin se presenta cuando ste tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos a alguien
competitivo. Si queremos transformar el proceso, darle una estructura
integrativa y, adems, modificar la conducta de la contraparte para que no
compita sino que colabore o coopere en el aporte de soluciones conjuntas,
podemos usar diversos mecanismos.
111
Cambio de alternativas
Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vinculado al poder (no olvidemos que a mayor nmero de alternativas ms poder,
y que la peor situacin es ser, por ejemplo, monoproductor-monocliente) y dar
una nueva dimensin al proceso. As, por ejemplo, buscar otro proveedor;
estudiar la cancelacin del proyecto; prorrogar la fecha de entrega. Tambin
es factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo, postergar
la decisin hasta que otro potencial comprador adquiera a un tercero, o
esperar que la temporada est por finalizar.
Cambio de asunto
Uno de los mecanismos ms usuales para transformar un proceso distributivo en uno integrativo es el cambio de tema. Agregar o unir temas valorados en forma diferente por las partes incrementa el valor; es decir, crea
valor al proceso y lo vuelve integrativo.
Tambin es til deshacernos de temas que hacen peligrar el acuerdo
global. Veamos un ejemplo: se discute un descuento sustancial sobre un
pedido de mercadera. Esta negociacin aislada no tendr el mismo resultado que si agregamos el tema de compras permanentes y transformamos la
negociacin de simple compra-venta de un lote de mercadera en una negociacin de suministro permanente de grandes volmenes. Unir temas para
ejercer presin se conoce como tcnica de vinculacin. Se pueden unir temas
para destruir o reducir la zona de posible acuerdo, pero en este ltimo caso
no se usa el mecanismo para crear valor sino para reclamar valor. Observemos cmo la complejidad y la incertidumbre son elementos que pueden
envenenar la atmsfera y tengamos en cuenta nuestra percepcin sobre los
intereses y la de nuestra contraparte.
As, podemos concluir que la suma o resta de temas no slo modifica la
agenda sino la estructura del proceso en s, convirtindolo de distributivo en
integrativo.
112
Cambio de partes
Adicin de nuevas partes
Para lograr nuestros objetivos debemos incorporar nuevas partes, entre ellas:
Aquellas partes con inters en el acuerdo.
Aquellas partes que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas, al

compartir el riesgo o por economa de escala.
Aquellas partes que incrementan nuestras alternativas.
Aquellas partes que influyen en la contraparte.
As, no est de ms que se sume a la negociacin el to de mi proveedor.

De cierta edad, muy respetado en su comunidad y de lnea moral intachable,
ejercer una influencia importante en mi contraparte que, en mi opinin, no
es precisamente la madre Teresa de Calcuta pero lo pretende ser en su familia.
Resta de partes
Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el nmero
de participantes o por la actitud de alguna de las partes. Por ello, en ciertas
ocasiones conviene restar o eliminar la participacin de alguna de las partes
para reducir la complejidad o los asuntos externos o eliminar aquellos con
intereses en bloquear el acuerdo.
As, si el proceso no avanza por la posicin extremista del hijo podemos
solicitar que la negociacin sea manejada por un grupo tcnico, pues los
arranques de emotividad tienen paralizado el proceso y el problema tiende a
escalar, desvindonos del tema central.
Intercambio de intereses
Se puede incrementar el conflicto a travs de tcticas tales como compromisos en firme, ofertas extremas y amenazas.
113
Sin embargo, las partes pueden manipular los temas en su beneficio mediante el descubrimiento y desarrollo de normas, conceptos compartidos sobre equidad y relaciones futuras. Lo relevante para ambas es compartir intereses en cuanto a los procedimientos a seguir, autoridad, precedentes o uso de
terceras partes como mediadores. Las partes deben usar modelos analticos
para reducir el conflicto y buscar activamente cules son los intereses a satisfacer. Para lograrlo, conviene cambiar la relacin percibida entre temas e intereses a travs de la persuasin y de un anlisis objetivo de la situacin.
Resumen de tcticas propias de la negociacin integrativa

Ya vimos que la negociacin integrativa se basa en los siguientes principios:
1. Las ganancias conjuntas son posibles.
2. Coexisten elementos de cooperacin y elementos de conflicto.
3. La suma es variable; no se trata de sumas cuasiconstantes.
La aproximacin a crear valor mediante una actitud constructiva y de
cooperacin requiere de elementos que pasamos a detallar.
Aprender
Escuchar atenta y activamente a la contraparte. No hacerle creer que

escuchamos, sino realmente prestarle atencin.
Efectuar un anlisis de prenegociacin. El 80% de todo proceso exitoso

se gana antes de sentarse a la mesa.
Desarrollar una actitud de resolucin de problemas en forma conjunta,

lado a lado, enfrentando el problema, no cara a cara enfrentndose con
el otro. Los dos tenemos un problema; los dos lo vamos a solucionar.
Tener confianza y apertura para entender y sentir empata por la contraparte. No tengo que estar de acuerdo, pero si lo que quiero es modifi-
114
car su conducta, debo meterme en su cabeza y pensar como l, ver su

punto de vista, entender por qu dice lo que dice.
Diferencias en el valor relativo

Debemos proceder al intercambio de valores y a desenmaraar posiciones buscando los intereses subyacentes.
Predicciones. Proceder a arreglos contingentes. En lugar de pelear por

una cantidad, acordemos un porcentaje de las ventas.
Actitudes frente al riesgo. Elaborar arreglos contingentes para compartir

riesgos. Nadie tiene exactamente la misma actitud ante el riesgo. A
mayor riesgo ms rentabilidad.
Actitudes frente al tiempo. Establecer frmulas que satisfagan nuestras expectativas frente a la oportunidad de pago. Si quieres tu plata hoy, recibes menos; si puedes esperar, te damos un premio.
Expectativas de resolucin. Establecer normas de arbitraje.
En ideologa o precedentes. Seamos pragmticos y basemos el proceso en

acuerdos concretos. Cuando el proceso deja de ser realista y se tie de
principios e ideologas, nos es difcil ver la realidad y, ms an, llegar
a buen puerto.
Intereses comunes
Ambas partes desean un resultado adecuado a sus diferencias.
Ambas comparten una misma visin: resolver positivamente el diferendo.
Economa de escala
Debemos ser conscientes de los intereses que motivan a las partes, y no slo
de las posiciones que expresan. Debemos actuar con ingenio y creatividad.
115
Cmo lograr un proceso integrativo? Debemos poner en prctica actitudes y comportamientos entre las partes. No basta conocerlos en la teora:
lo ms importante no es saber sino aplicar, hacer.
Demos atencin a los problemas humanos.
Seamos creativos.
No actuemos antes de redefinir el proceso.
Debemos construir un contexto que nos permita una meta comn: satisfacer intereses. Para ello, debemos saber con claridad qu es lo que buscamos.
La negociacin integrativa es un proceso donde las partes, mediante
diferentes interacciones, buscan cerrar un acuerdo en un nivel superior o
cercano a la curva de eficiencia.
Veamos el cuadro 19, que muestra cmo se pueden buscar soluciones
que mejoren los beneficios para ambas partes dentro de la zona de posible
acuerdo y la curva de eficiencia.
CUADRO 19
LA NEGOCIACIN INTEGRATIVA
Y
Curva de eficiencia
12345
12345
12345
BATNA A 12345
12345
12345
12345
12345
BATNA B 12345
12345
12345
ZOPA
X
Puntos posibles
de acuerdo
116
Como podemos ver, es posible mejorar sin que la contraparte empeore y

viceversa. Esto es la clave de la negociacin ganar-ganar. Se pueden crear
mejores soluciones para ambas sin pagar un precio por ello. La razn es
simple: cada una puede intercambiar lo que valora menos por aquello que
valora ms. Con ello, el resultado se desplaza a la curva de eficiencia o curva
dePareto.
Elementos distributivos en la negociacin integrativa

Para no pecar de inocentes debemos ser conscientes de que en los procesos integrativos pueden presentarse tcticas en virtud de las cuales una de
las partes buscar ventajas unilaterales. El negociador debe prever esta situacin.
Entre otras, encontramos las siguientes tcticas o elementos distributivos:
Exagerar sobre el precio de reserva.
Engaar sobre las preferencias, creencias, tiempos disponibles o aversin al riesgo, para minimizar el valor de los movimientos de la contraparte.
Exagerar el valor de las concesiones propias.
Crear nuevos asuntos o temas de conflicto para concederlos posteriormente.
Ocultar informacin; reclamar o afirmar posiciones pero no revelar qu

intereses comunes se comparten; comprometer, distorsionar, amenazar,
mentir.
Argumentar segn la racionalidad que convenga.
Todas estas tcticas y caractersticas han sido analizadas en el captulo

precedente, dedicado a la negociacin distributiva. Lo relevante es que se
pueden encontrar estas tcticas aun en procesos integrativos.
117
3.3 Dificultades del mtodo integrativo

El mtodo integrativo demanda racionalidad y una actitud madura para
resolver problemas en conjunto. Sin embargo, es frecuente encontrarnos con
personas complicadas que dificultan la aplicacin de este mtodo, por lo que
debemos tener presente un conjunto de reglas que sealamos a continuacin:
Paso 1
Ante un ataque injustificado, una mentira flagrante o un comportamiento inaudito sentimos que debemos contestar del mismo modo: atacar o
bien ceder. Todas estas actitudes acarrean riesgos. William Ury sostiene que
la mejor respuesta es ir al balcn, esto es, apartarnos del problema y mirarlo objetivamente. Para mantener los ojos en el objetivo que perseguimos
es fundamental haber identificado nuestros intereses, nuestro BATNA y
haber reflexionado si somos nosotros los que debemos negociar. Lo esencial
es permanecer centrados en la meta que perseguimos.
La contraparte que emplea tcticas distributivas mostrando intransigencia, ataques y trucos puede ser neutralizada va reconocimiento y
explicitacin de la tctica que usa. Las tcticas slo funcionan cuando no
somos conscientes de ellas y de objetivos que persiguen, que generalmente
es sacarnos de nuestras casillas.
Debemos obtener tiempo para pensar. Hagamos una pausa y no digamos nada. Separemos un tiempo, pues no estamos obligados a tomar decisiones importantes en el momento. Lo esencial es no enojarnos, no obtener
revancha, sino ser conscientes de lo que queremos.
Dominmonos en funcin de nuestros objetivos y no nos dejemos llevar
por las emociones. La palabra clave en esta etapa es autocontrol.
Paso 2
El segundo paso es desarmar a la contraparte. Para ello debemos escucharla activamente, prestando atencin a lo que nos dice. Para demostrarle
118
que s la estamos escuchando y evitar el crculo vicioso que se forma en un

dilogo de sordos, podemos parafrasearla.
Reconozcamos su punto de vista, para lo cual debemos ser sensibles a
los sentimientos que la alientan. Si observamos que parte del problema es
algo que hemos dicho o hecho, seamos sinceros y ofrezcamos las disculpas
respectivas.
Debemos ser claros y proyectar una imagen de seguridad de nosotros
mismos. Lo importante es crear un ambiente constructivo donde podamos
pedir disculpas a la contraparte sin conceder. As demostraremos que comprendemos su punto de vista. Acumulemos afirmaciones y, con ello, iniciemos un dilogo en la misma frecuencia.
Es fundamental que reconozcamos la autoridad y competencia de la
contraparte. Al construir una relacin de trabajo valoramos al ser humano
que tenemos al frente. Dentro de este contexto expresamos nuestros puntos de vista sin generar provocacin. Efectuemos declaraciones sobre nosotros, no sobre la contraparte. Identifiquemos las diferencias como herramientas con las cuales trabajar. Todo ello crea un clima favorable para la
negociacin.
Paso 3
El tercer paso es cambiar el juego de distributivo a integrativo. Para ello
debemos cambiar el marco de referencia. Un primer mtodo para lograr
este objetivo es efectuar preguntas que impliquen la solucin de los problemas: Por qu?, Por qu no?, Qu pasara si...?.
Debemos formular las preguntas de modo abierto, permitiendo el desarrollo de las respuestas. Permanezcamos callados, pues el silencio ayuda a
que la contraparte se explaye. Preguntemos sinceramente si tal o cual posicin es justa y por qu.
En cuanto a las tcticas, debemos evadir la intransigencia o bien
reinterpretarla como una aspiracin que debemos tomar seriamente ponindola a prueba.
119
Desviemos los ataques. Si nos atacan, desvimoslos hacia el problema. El problema no es la persona. Como ya vimos, debemos ser duros con el problema y suaves con la gente. Cambiemos errores pasados
por soluciones futuras. Modifiquemos el t y el yo por el nosotros.
Explicitemos los trucos y tcticas para neutralizarlos. Formulemos preguntas que ayuden a aclarar el problema. Seamos conscientes, solicitando pedidos razonables. Si sufrimos trucos, usmoslos a nuestro favor.
Negociemos acerca de las reglas de juego del proceso. Este tema debe
ser discutido antes de aceptarlo, es decir, negocie acerca de la negociacin.
Paso 4
El cuarto paso es lograr algo que permita a la contraparte decir s.
Los obstculos que se deben sortear son aquellos vinculados al miedo
de perder imagen, a conceder mucho y muy rpido, a tener intereses
irreconciliables o a aceptar ideas que no son propias.
El puente se construye mediante la participacin de la contraparte.
Preguntemos y elaboremos sobre las ideas de la contraparte, pidamos
una crtica constructiva y seamos flexibles ofreciendo opciones.
Satisfacer intereses contrapuestos requiere de esfuerzo y predisposicin. No descartemos a nuestra contraparte por irracional ni pasemos
por alto sus necesidades bsicas. Como ya vimos, en la negociacin
integrativa el tamao del pastel no puede considerarse como fijo sino
que puede crecer mediante la creatividad. Para ello debemos buscar intercambios de bajo costo y alto beneficio. Es conveniente usar la frmula: Si... entonces..., pues as lograremos escenarios distintos y opciones
novedosas.
Lo esencial es ayudar a nuestra contraparte a salvar su imagen. Si
debe retractarse, debemos ayudarla a que lo haga sin retroceder. Un cambio de circunstancias explica un cambio de posicin. Sealemos
estndares de equidad, consejos de terceros y, sobre todo, elaboremos
en conjunto un tipo de comunicado que le d la victoria en el proceso.
120

Negociacion Integral1

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1.2 Estilos de negociacin

Los participantes son amigos.

Los participantes son adversarios.

Se debe conceder para cultivar la relacin.

Se debe demandar concesiones

Se es suave con la gente y con el problema.

Se es duro con la gente y con el

Se confa en los dems.

Se desconfa de los dems.

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Se enquista en una posicin.

Se descubre el punto de reserva, es decir,

Se engaa sobre el punto de

Se aceptan prdidas unilaterales con tal de

Se demandan ganancias unilaterales

Se busca una nica respuesta: aquella que

Se busca una nica respuesta:

Se insiste en la propia posicin.

Se intenta evitar un enfrentamiento de

Se intenta ganar la confrontacin de

Se cede ante la presin.

El dilema del negociador: competir o cooperar

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Este problema puede ser planteado en forma grfica.

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