Sunteți pe pagina 1din 564

Arta i practica

organizaiilor care nva

PETERM. SENGE

ELOGIAT DE THE FINANCIAL TIMES DREPT UNA DINTRE CELE


CINCI CRI FUNDAMENTALE PENTRU MEDIUL DE AFACERI
Peter Senge, profesor de management la Massachusetts Institute of Tehnology, este cunoscut
ca fiind unul dintre cei mai inovatori gnditori din lume n domeniul managementului i leadershipului i este supranumit Strategul secolului" de ctre Journal o f Business S tra te g y - unul dintre cei
24 de oameni care au avut cel mai mare impact asupra modului n care se fac afacerile astzi".
Dup ce a cercetat vreme de 15 ani modul n care firmele i organizaiile i dezvolt capacitile
de adaptare, a ajuns n centrul ateniei datorit crii sale A cincea disciplin. De la publicarea ei,
s-au vndut cu mult peste 2 milioane de exemplare. Harvard Business Review a declarat A cincea
disciplin una dintre crile de management cele mai fecunde din ultimii 75 de ani.
Cele cinci discipline descrise aici, spune Peter Senge, reprezint rezultatul experimentrii,
cercetrii, documentrii i inventivitii a sute de oameni. Am lucrat cu toate aceste discipline ani
de zile, rafinnd ideile despre ele, colabornd la cercetare i introducndu-le n organizaii din
ntreaga lume. La nceput atenia noastr s-a concentrat pe managerii cu rol executiv din ealonul
superior, dar pe msur ce devenea cla r c disciplinele de baz precum gndirea sistemic,
miestria personal, modelele mentale, nvarea n echip i mprtirea viziunii erau relevante
i pentru profesori, funcionari publici, studeni i prini ne-am lrgit dom eniul de interes. Toi
erau n poziii importante, ca lideri recunoscui. Toi erau n organizaii care nc nu i folosiser
potenialul pentru a-i crea un viitor. Toi simeau c, pentru a atinge acest potenial, era nevoie
s-i dezvolte capacitile personale, ceea ce nseamn, de fapt, nvare.

Una dintre crile fundamentale de management din ultimii aptezeci i cinci de ani.

- Harvard Business Review


A 5-a disciplin a lui Peter Senge i merit statutul de carte clasic de management!

- Boston Globe
Sistemul care domin acum managementul i-a distrus pe oameni... Principala sarcin a
managementului din educaie, industrie i instituiile guvernamentale ar trebui s fie opti
mizarea sistemului de management... Cartea lui Peter Senge - din care eu nsumi am
avut multe de nvat - este cel mai bun punct de nceput pentru acest demers.

- Dr. W. Edwards Deming, pionier i prom otor al Managementului Calitii Totale

Instrumentele i ideile prezentate n aceast carte sunt destinate s distrug iluzia c lumea este
creat din fore fr nicio legtur ntre ele. Cnd vom renuna la aceast iluzie, vom putea ncepe
s construim organizaii care nva", organizaii n care oamenii s-i extind continuu capacitatea
de a crea rezultatele pe care ei le doresc cu adevrat, n care modaliti noi i prolifice de gndire
sunt ncurajate, n care aspiraia colectiv este liber i n care oamenii nva continuu cum s
nvee mpreun.
De vreme ce lumea devine tot mai interconectat i mediul de afaceri devine tot mai complex i
mai dinamic, munca trebuie s devin mai plin de nvare". Nu mai este suficient s existe o
singur persoan care s nvee pentru organizaie, un Ford, un Sloan, un Watson sau un Gates.
Pur i simplu nu mai este posibil s se stabileasc totul la vrf i ceilali s urmeze orbete ordinele
marelui strateg".
Organizaiile care vor excela cu adevrat n viitor sunt cele care vor descoperi cum s capteze
angajamentul oamenilor i cum s stimuleze capacitatea de a nva la toate nivelurile organizaiei.

BU5WE$$TECH

d is c ip lin
Arta i practica
organizaiilor care nva

PETER M. SENGE
B U S IN E $$T E C H
I

|h t tp : // w w w . b u 5 in e s s te c h .r o [

D escrierea CIP a B ibliotecii Naionale a Romniei


SENGE, PETER M.
A CIN C EA DISCIPLIN - A m ;i practica organiza
iilo r care TnvaS / Peter M. Senge; traducere:
Olivia Podobea; editor: luliana Enache - Bucu
reti; BusinessTech International, 2o 12
Index
ISBN 978-973-8495-70-8
I.
Podobea, Olivia Cristina (trad.)
65.012.4

r ig in a l l y p u bu s h e d in

L e a r n in g O

En g lis h

r g a n iz a t io n , by

C o p y r ig h t 19 9 0 , 2 0 0 6

by

u n d e r t h e t it l e :

THE FIFTH

D IS C IP L IN E -

T he A

rt

& P r a c t ic e

o f th e

P eter M . Se n g e .
P e te r M . Senge. A l l r ig h t s re se rved .

R o m a n i a n e d i t i o n p u b u s h e d b y a r r a n g e m e n t w i t h C u r r e n c y / D o u b l e d a y , a d iv is io n o f R a n d o m H o u s e , In c .

B u s in e s s T

ech

BUCHAREST

In t e r n a t io n a l

ROMANIA

Tiprit la FED Prin Bucureti


TOATE DREPTURILE SUNT REZERVATE. Reproducerea n orice form sau scop prin metode
electronice sau mecanice, inclusiv fotocopiere, nregistrare sau orice alt mijloc de nmagazinare a infor
maiei, se poate face doar cu permisiunea scris a editorului BusinessTech International
(office@BusinessTech.ro

TRADUCTOR O L IV IA CRISTINA PODOBEA


REDACTOR EF M iH A ELA BUDUI

Pentru Diana

CUPRINS

INTRODUCERE LA ACEASTA N O U A EDIIE


P A R T E A I:

11

D e s p re c u m a c iu n ile n o a s tre n e c re e a z
r e a lita te a .. .
i c u m p u te m n o i s o s c h im b m

(a p 1:

cap 2 :

cap 3 :

21

DAI-MI O PRGHIE CU U N BRA DE


SPRIJIN SUFICIENT DE L U N G ...
I CU O SINGUR MN
VOI PUTEA MUTA LUMEA
ORGANIZAIA DUM NEAVOASTR ARE

23

DIZABILITI DE NVARE?

41

PRIZONIERI AI SISTEMULUI SAU PRIZONIERI


AI PROPRIULUI SISTEM DE GNDIRE?

53

P A R T E A a I I a : A d n c e a d is c ip lin ,

cap 4 .:
cap 5 :
cap 6 :

cap 7 :

P ia tra d e te m e lie a o rg a n iz a ie i c a re n v a

85

LEGILE CELEI DE-A CINCEA DISCIPLINE


O SCHIMBARE DE MENTALITATE

87
101

TIPARELE NATURII: IDENTIFICAREA


MODELELOR CARE CONTROLEAZ
EVENIMENTELE
131
CRETERE AUTOLIMITAT SAU CRETERE
AUTOSUSINUT

157

P A R T E A a IE a : E s e n a D is c ip lin e lo r,
C o n s tru ire a o rg a n iz a ie i c a re n v a

173

MIESTRIA PERSONAL

175

cap 9:
cap 10:
c a p 11:

MODELELE MENTALE - DE CE EUEAZ


CELE MAI BUNE IDEI

217

VIZIUNEA CO M U N U N INTERES C O M U N
NVAREA N ECHIP

251
281

PARTEA a IVa: Reflecii din practica

32S

Introducere

327

cap 12:
cap 13:

FUNDAMENTE
IMPULSUL

331
349

cap
cap
cap
cap

STRATEGII
N O U A SARCIN A LIDERULUI
CETENII SISTEMELOR
LA FRONTIERE

363
405
435
463

14:
15:
16:
17:

PARTEA a V a: Coda

479

cap 18:

NTREGUL INVIZIBIL

481

A N E X A I:

DISCIPLINELE DE NVARE

485

ANEXA 2:

ARHETIPURILESISTEMICE

491

ANEXA 3:

PROCESUL N U

507

NOTE:

513

Mulumiri

541

Mulumiri pentru ediia remodelat

545

Index:

549

INTRODUCERE LA ACEAST
NOU EDIIE

SISTEMUL ACTUAL
DE MANAGEMENT
In urm cu cincisprezece ani, la puin tim p dup ce scrierea i
editarea prim ei ediii a crii A cincea disciplin se ncheiaser i
m om entul publicrii se apropia rapid, editorul m eu de la
Doubleday m-a ntrebat cine a fi vrut s scrie un comentariu
pentru coperta crii. De vrem e ce eram pentru prim a dat n
postura de autor, nu m gndisem niciodat la aa ceva. Dup ce
m -am gndit puin, mi-am spus c nimeni altcineva nu ar fi mai
potrivit s scrie cteva cuvinte despre cartea mea dect dr. W .
Edwards Deming, onorat peste to t n lume pentru c a pus
bazele revoluiei managementului calitii. tiam c nimeni
altcineva nu avusese un mai m are impact asupra modului n care
era neles managementul. Dar nu l ntlnisem niciodat pe
Deming i m ndoiam c o scrisoare cu o astfel de cerere de la
un autor necunoscut, fcnd referin la o teorie despre care
Deming nu tia nimc, va atrage dup sine un rspuns pozitiv. Din
fericire, avnd prieteni comuni la Ford, o copie a crii m ele a
ajuns ntr-un final la Deming. Cteva sptmni mai trziu, spre
surprinderea m ea, am prim it o scrisoare pe adresa m ea de acas.

Cnd am deschis-o, am gsit un scurt paragraf scris de ctre dr.


Deming. Dup ce am citit prim a fraz, m -am oprit s-mi recapt
suflarea. Nu tiu cum, dar ntr-o singur fraz spusese ceea ce eu
m chinuisem s exprim n patru sute de pagini. Este uim itor,
mi-am spus atunci, ct de clar i concis poi s te exprim i cnd ai
ajuns la apogeul vieii (Deming avea atunci aproape 90 de ani).
Analiznd pe toate prile ceea ce scrisese Deming, mi-am dat
seama ncetul cu ncetul c descoperise nite conexiuni foarte
profunde i o idee mai im portant, pe care nu o nelesesem
pn atunci:
Sistemul nostru actual de m anagement i-a distrus pe oamenii
notri. Oamenii se nasc cu motivaie intrinsec, auto-respect,
dem nitate i curiozitate de a nva. Forele de distrugere se
manifest ncepnd cu copiii din leagn prem ii pentru cel mai
frumos costum de Halloween, note prim ite la coal, stelue de
aur i to t aa pn la universitate. La locul de munc, oamenii
i echipele sunt separai ierarhic, fiind rspltii cei de sus i
pedepsii cei de jos. Managementul prin obiective, norm e de
realizat, recom pense m ateriale i planuri de afaceri, separ ceea
ce ar trebui s fie unit, ntoarce oamenii mpotriva oamenilor i
cauzeaz m ulte pierderi, unele necunoscute i nerecunoscute.
Dup cum am aflat mai trziu, Deming ncetase aproape de to t s
mai foloseasc term enul de Management al Calitii Totale
MCT sau CT pentru c el credea c devenise o etichet
superficial pentru instrum ente i tehnici. Scopul real ceea ce
el numea simplu transformarea sistemului actual de
management1' , rmne departe de nelegerea managerilor care
caut doar m buntiri pe term en scurt ale perform anei.
Aceast transform are, credea el, cere cunotine aprofundate41,
neexploatate de instituiile contem porane. Doar un singur
elem ent din aceste cunotine, teoria variaiei" (teoria i
metodologiile statistice), a fost ndeobte asociat cu MCT. Alte
trei elem ente conduceau, spre surprinderea mea, aproape direct
spre cele cinci dicipline: nelegerea unui sistem, teoria
cunoaterii" (im portana m odelelor m entale), i psihologia11, mai
exact motivaia intrinsec" (im portana viziunii personale i a
aspiraiilor profunde).

Aceste elem ente ale cunotinelor aprofundate" subliniate de


Deming au condus n final la o m etod m ult mai simpl i, astzi,
cea mai folosit de a prezenta cele cinci discipline de nvare,
m etod care nu prea cel mai evident lucru n m om entul
term inrii primei ediii a crii. Cele cinci discipline reprezint
abordri (teorii i m etode) de dezvoltare a trei abiliti de
nvare de baz: cultivarea aspiraiilor, dezvoltarea conversaiei
reflecive i nelegerea complexitii. Plecnd de la o idee din
cartea original, conform creia unitile fundamentale dintr-o
organizaie sunt echipele de lucru (oameni care au nevoie unul
de cellalt pentru a produce un rezultat), am ajuns s le numim
abiliti de nvare de baz pentru o echip" i, n m od
simbolic, s le reprezentm sub forma unui scaun cu trei
picioare, pentru a oferi o imagine vizual a im portanei fiecreia
scaunul nu ar avea stabilitate dac unul dintre cele trei
elem ente ar lipsi.

i mai im portant pentru mine a fost ideea lui Deming c un sistem


de management" com un guverna instituiile m oderne, i, n m od
particular, forma o legtur puternic ntre munc i coal.
Adesea spunea: Nu vom transforma niciodat sistemul actual de
managem ent fr s transform m sistemul actual de educaie.
Acestea dou formeaz unul i acelai sistem". Din cte tiu eu,
prerea lui despre aceast legtur dintre munc i coal a fost
original.
Cred c Deming a ajuns la aceast concluzie mai trziu n via, n
m are parte ca un m od de a-i explica de ce att de puini
manageri preau capabili s implementeze adevratul

Management al Calitii aa cum l concepuse el. Oamenii


ddeau gre, i-a dat el seama, pentru c aa au fost educai,
modul lor de gndire i acionare fiind profund marcat de
experienele instituionale formative. Relaia dintre un ef i un
subordonat este aceeai relaie dintre un elev i un profesor",
spunea el. Profesorul stabilete scopurile, elevul rspunde n
conformitate cu acele scopuri. Profesorul are rspunsul, elevul
se strduiete s gseasc rspunsul. Elevii tiu cnd au gsit
rspunsul potrivit pentru c le spune profesorul. Pn la
m om entul n care ajung la vrsta de 10 ani toi copii tiu ce
trebuie fcut pentru a-1 mulumi pe profesor i a trece clasa o
lecie pe care o duc cu ei prin tot procesul formrii unei cariere
ncercnd s le fac pe plac efilor i ratnd ansa de a
mbunti sistem ul care ar tebui s i serveasc, de fapt, pe
clieni". Dup ce dr. Dem ing a murit n 1993, am stat muli ani
s m gndesc i s vorbesc cu colegii despre ceea ce constituie
baza actualului sistem de management, aa cum l nelesese
Dem ing, n final ajungnd s stabilesc opt elem ente de baz1:

Management prin msurtori


concentrare pe ceea ce se poate msura pe term en scurt
devalorizarea factorilor intangibili

(Poi msura doar 3 procente din ceea ce conteaz cu adevrat"


W. E. Deming)
Culturi organizaionale bazate pe conformare
poi avansa doar fcnd pe plac efilor
management prin team

Administrarea rezultatelor
managementul stabilete inte
oamenii sunt fcui rspunztori pentru atingerea intelor
stabilite de management (far s se in cont dac acest lucru este
posibil n sistemul existent sau dac exist procedurile care s
fac posibil reuita)

Rspunsuri corecte" vs. Rspunsuri greite"


este pus prea mare accent pe rezolvarea problem elor tehnice
problem ele deosebite (sistem ice) nu sunt contabilizate

Uniformitatea
diversitatea este o problem care trebuie rezolvat
conflictul este suprimat n favoarea acordului superficial

Predictibilitatea i controlabilitatea
rolul managerului este s controleze
sfnta treime a managementului" a planifica, a organiza i a
controla

Competitivitatea excesiv i lipsa de ncredere


com petiia dintre oameni este considerat esenial pentru
atingerea performanelor dorite
se consider c far com petiie ntre oameni nu exist inovaie
(Ne ducem la vale purtai de rul competiiei"
W .E . Dem ing)

Lipsa coerenei ntregului


fragmentarea
inovaiile locale nu se rspndesc

Astzi, probabil c majoritatea managerilor consider revoluia


Managementului Calitii" ca un capriciu, aa cum i nvarea
organizaional a fost considerat la nceputul anilor 90 o
poveste rupt de provocrile prezentului. Dar se ntmpl acest
lucru pentru c am reuit sau pentru c am renunat la
transformarea pe care a susinut-o Deming? M i-e greu s
contem plu o list de caracteristici ca aceea de mai sus i s nu
simt c aceste maladii nc mai afecteaz majoritatea
organizaiilor de astzi, i c ne vor trebui generaii, nu ani, s
schimbm astfel de credine i com portamente adnc
nrdcinate. Intr-adevr, poate cea mai important ntrebare de
astzi este: Se va schimba vreodat acest sistem de management
la o scar larg?". Rspunsul la astfel de ntrebri profunde
despre viitor necesit o analiz atent a prezentului.

UN TIMP AL CURENTELOR
CARE SE NTRETAIE
In deceniul i jumtate care s-a scurs de la publicarea primei ediii a
crii A cincea disciplin s-au schimbat m ulte n lum e.
Economiile noastre sunt mai globalizate ca niciodat; n
consecin, i afacerile sunt la fel. Intre afacerile care sunt
com petitori globali, btliile privind costul i performanele sunt
necrutoare. Timpul disponibil pentru ca oamenii s gndeasc
i s reflecteze este mult mai scurt ca oricnd i, n m ulte
organizaii, resursele disponibile pentru dezvoltarea oamenilor
sunt i mai puine. i sunt mai m ulte lucrurile la care trebuie
gndit, nu numai accelerarea schimbrii. Globalizarea afacerilor
i dezvoltarea industrial crete nivelul de trai pentru m uli, dar,
n acelai timp, creeaz efecte secundare importante, inclusiv o
m ulim e de provocri la nivelul susinerii dezvoltrii sociale i la
nivelul proteciei m ediului. Mult prea adesea, creterea
capitalului financiar pare s apar pe socoteala capitalului social i
natural. Discrepanele dintre cei care au i cei care nu au se
mresc din ce n ce mai m ult n m ulte ri. Tensiunile locale cu
privire la mediul nconjurtor, ntotdeauna o caracteristic a
dezvoltrii industriale, sunt acum nsoite de problem e la scar
larg, precum nclzirea global i schimbrile climaterice. In
timp ce avocaii creterii industrializrii globale i susin sus i
tare beneficiile, oamenii din ntreaga lum e reacioneaz, i
nonviolent dar i violent, la distrugerea unor moduri tradiionale
de via i aceste schimbri de conjunctur apar pe radarul
strategic al multor afaceri.
In acelai timp, interconectivitatea conduce, mai m ult ca niciodat,
la o mai mare contientizare a existenei celorlali. Este un timp
far precedent de culturi care se mbin i n m ulte privine
oamenii nva unii de la ceilali, iar promisiunea unui dialog
ntre civilizaii" cu adevrat creator aduce mult speran pentru
viitor. Tineri din ntreaga lum e creeaz o reea de relaii cum nu
a mai existat pn acum. Frontierele tiinelor vestice, cele care
au pus temelia viziunii globale m oderne, aduc la lumin o lume a
schimbrii continue i a interdependenei, o lum e n m od ciudat
similar cu anumite culturi ale aborigenilor din Australia i ale

amerindienilor. Noua viziune asupra lumii ar putea, dup cum


spune cosmologul Brian Swimme, s ne aminteasc faptul c
avem un rol semnificativ n univers14. i, dup cum vom arta
mai jos, practicile nvrii organizaionale care erau apanajul
ctorva iniiai acum cincisprezece ani, au ajuns astzi s prind
rdcini i s se rspndeasc.
Pe scurt, trim un tim p al forelor aflate ntr-un conflict dramatic.
Unele lucruri se mbuntesc i altele se nrutesc.
Comentariile fcute la mijlocul anilor 90 de fostul preedinte al
Republicii Cehe, Vaclav Havel, n faa Congresului S.U.A.,
rezum foarte bine aceste tim puri primejdioase:
Astzi, m ulte lucruri ne demonstreaz c trecem printr-o
perioad de tranziie, cnd pare c unele lucruri sunt pe cale s
dispar, iar altele par s se nasc n m od dureros. Este ca i cum
ceva s-ar frmia, ar decade i s-ar autoepuiza, n tim p ce
altceva, nc neidentificabil, s-ar ridica din sfarmturi.44
Forma acelui altceva41 care abia se ntea n viziunea lui Havel, ca i
tipurile de m anagem ent i abilitile de conducere pe care le-ar
cere, sunt lucruri care rm n i astzi nc neclare, aa cum erau
n urm cu zece ani, atunci cnd el a fcut aceast afirmaie.
Aceste fore conflictuale se manifest i n organizaii, crend medii
n care nevoia i posibilitatea de a avea capaciti de nvare sunt
mai mari ca niciodat, dar la fel de mari sunt i provocrile de
construire a acestor capaciti. Pe de o parte, construirea unor
ntreprinderi capabile s se adapteze continuu la realitile n
schimbare necesit, n m od evident, noi m oduri de gndire i
operare. La fel se ntmpl i cu stabilirea unui m odel de nvare
organizaional, m odel care reprezint sub m ulte aspecte
provocarea major a erei n care trim . In plus, organizaiile
devin m ult mai interconectate, ceea ce slbete fora ierarhiilor
managementului tradiional i deschide noi orizonturi pentru
capaciti de nvare continu, pentru inovaie i adaptare. Pe de
alt parte, disfuncionalitile sistemului tradiional de
m angem ent in m ulte organizaii ntr-o perpetu stare de
contraatac, lsndude prea puin tim p i energie pentru inovaie.
Aceast nebunie i acest haos submineaz, de asemenea,
construirea de culturi manageriale bazate pe valori reale i

deschide oportunitilor pori spre acapararea puterii i bogiei


individuale.

VOCI
DE PE FRONT
Cnd am fost invitat de Doubleday s creez aceast nou ediie a
crii A cincea disciplin, am fost iniial indecis, dar m-am
entuziasmat apoi. Una din bucuriile din ultimii cincisprezece ani
a fost s ntlnesc nenum rai practicani nzestrai ai nvrii
organizaionale manageri, directori de coli, organizatori ai
unor comuniti, comandani din poliie, ntreprinztori din
mediul social i de afaceri, lideri militari, profesori oameni
care au gsit cumva un infinit spectru de ci de a utiliza cele cinci
discipline, chiar i dac nu au auzit niciodat de cartea original.
Cteva dintre aceste figuri au fost prezentate n prim a carte,
precum Arie de Geus i recent decedatul Bill O Brien. De
atunci, creterea internaional a Societii pentru nvare
Organizaional (SoL) m-a pus n contact cu sute de astfel de
practicani. n m odul lor propriu, fiecare a creat sisteme
alternative de m anagem ent bazate pe dragoste, mai degrab
dect pe team, pe curiozitate, mai degrab dect pe
evidenierea rspunsurilor corecte" i pe nvare mai degrab
dect pe control. Acum pot folosi ca scuz aceast nou ediie
pentru a vorbi despre ct mai m uli dintre ei.
Toate acele interviuri i conversaii m -au condus spre m ulte
schimbri n textul acestei cri i la o nou seciune, Partea a
IV-a: Reflecii din practic". Interviurile mi-au adus informaii
proaspete i profunde despre cum maetrii practicani iniiaz
schimbarea i trateaz n m od creativ to t ce ine de provocrile
presupuse de m eninerea impulsului necesar dezvoltrii. Pe lng
m odul n care i-au adus contribuia la succesul m ultor
organizaii de afaceri, oamenii mi-au artat i o m ulim e de noi
posibiliti de aplicare a instrum entelor organizaionale i a
principiilor acestora n zone n care doar civa dintre noi i le-ar
fi putut imagina acum cincisprezece ani ca fiind compatibile: de
la creterea implicrii afacerilor i industriilor n protejarea

mediului la tratarea problem elor sociale precum violena


bandelor organizate, transformarea sistemului colar i
ncurajarea dezvoltrii econom ice ca modalitate de cretere a
produciei globale de hran i de reducere a srciei. In toate
aceste situaii, deschiderea, reflecia, conversaiile mai profunde,
miestria personal i mprtirea unei viziuni com une sunt cele
care energizeaz schimbarea. Iar nelegerea sistemic a cauzelor
problem elor este crucial.
Interviurile mi-au clarificat, de asemenea, i unele idei eseniale i,
implicit, au dat mai mult consisten operei originale.

Exist ci de a lucra mpreun care sunt m ult mai


satisfctoare i mai productive dect sistem ul actual de
management. Preedintele unei companii, reflectnd asupra
primei sale experiene de nvare organizaional, afirma:
s-i pui pe oameni s vorbeasc unul cu cellalt (ca metod
de regndire a modului n care organizaia este structurat), a
fost cea mai distractiv activitate pe care am avut-o vreodat
n afaceri, iar ideile care au ieit atunci la iveal continu s
creeze un avantaj com petitiv pentru companie i
cincisprezece ani mai trziu".

Organizaiile lucreaz aa cum lucreaz din cauz c noi


lucrm aa cum lucrm, gndim i interacponm aa cum o
facem; aa c schimbrile ce se impun nu sunt doar cele de la
nivelul organizaiilor, ci cele din noi nine. Momentul critic
vine atunci cnd oamenii neleg c organizaia care nva
este eficient n funcie de abilitile de nvare a fiecruia
dintre noi, a com entat un veteran al proiectelor de nvare
organizaional corporativ. Miestria personal este
esenial. Dac i asumi miestria personal ca elem ent
principal al schimbrii, restul vine de la sine.

In procesul de construire a organizaiilor care nva, nu


exist o destinaie absolut sau o stare final, nu exist dect o
cltorie de o via. Aceast munc necesit im ense rezerve
de rbdare", com enta preedintele unei organizaii
nonguvernamentale internaionale, dar cred c rezultatele pe

care le obinem sunt m ult mai valoroase pentru c oamenii


implicai se dezvolt cu adevrat. D e asemenea, i pregtete
pe oameni pentru o cltorie continu. In timp ce nvm,
cretem i ne asumm provocri tot mai profund legate de
bunul mers al sistemului, lucrurile nu devin mai uoare".
Cred c sistemul actual de management este, n esen, favorabil
mediocritii. Ii foreaz pe oameni s munceasc din ce n ce
mai m ult ca s com penseze euarea n a capta spiritul i
inteligena colectiv care caracterizeaz munca fcut mpreun
la cele mai nalte standarde. Dem ing a ntrevzut clar acest
aspect, i acum cred i eu asta, la fel ca i un mare numr de
lideri devotai dezvoltrii unor organizaii capabile s prospere i
s contribuie la bunul mers al lumii n condiiile extraordinarelor
provocri i posibiliti pe care le trim.

PARTEA

D espre cum aciu n ile


noastre ne c re e a z
r e a lita te a ... i cum
p u te m noi s o
schim bm

I
DAI-MI O PRGHIE CU UN
BRA DE SPRIJIN SUFICIENT DE
LUNG... l CU O SINGUR
MN VOI PUTEA MUTA
LUMEA"

D e la o vrst fraged suntem instruii cum s desprim problem ele


n prile lor com ponente, cum s fragmentm lumea. Aparent,
acest lucru face ca sarcinile com plexe i subiectele dificile s fie
mai uor de tratat, dar pltim un imens pre ascuns: nu mai
putem vedea consecinele propriilor aciuni i ne pierdem simul
intrinsec al apartenenei la un ntreg. Apoi, cnd ncercm s
vedem imaginea de ansamblu*1, ne strduim s reasamblm
fragmentele n mintea noastr, s inventariem i s organizm
toate prile. Dar, aa cum a spus fizicianul David Bohm, sarcina
este inutil, similar cu ncercarea de a reasambla bucile dintro oglind spart n sperana c ne vom putea vedea reflectat
imaginea ntreag. Dup un timp renum la orice ncercare de a
vedea ntregul n deplintatea lui.
Instrumentele i ideile prezentate n aceast carte sunt destinate s
distrug iluzia c lumea este creat din fore far nicio legtur
ntre ele. Cnd vom renuna la aceast iluzie, vom putea ncepe
s construim organizaii care nva, organizaii n care oamenii

s-i extind continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care ei


le doresc cu adevrat, n care modaliti noi i prolifice de
gndire sunt ncurajate, n care aspiraia colectiv este liber i n
care oamenii nva continuu cum s nvee mpreun.
De vrem e ce lumea devine to t mai interconectat i mediul de
afaceri devine to t mai complex i mai dinamic, munca trebuie s
devin mai plin de nvare11. Nu mai este suficient s existe o
singur persoan care s nvee pentru organizaie, un Ford, un
Sloan, un W atson sau un Gates. Pur i simplu nu mai este posibil
s se stabileasc totul la vrf i ceilali s urm eze orbete ordinele
marelui strateg1'. Organizaiile care vor excela cu adevrat n
viitor sunt cele care vor descoperi cum s capteze angajamentul
oamenilor i cum s stimuleze capacitatea de a nva la toate
nivelurile organizaiei.
Organizaiile care nva sunt posibile pentru c, la nivel profund,
toi suntem nvcei. Nimeni nu trebuie s-l nvee pe bebelu
cum s nvee. n realitate, nimeni nu trebuie s-i nvee nimic
pe copii. Ei sunt iscoditori i dornici s afle lucruri noi prin nsi
esena lor uman, maetri deplini n arta nvrii. nva singuri
s mearg i s vorbeasc i, n general, nva singuri cam to t ce
tebuie s tie. Organizaiile care nva nu sunt posibile numai
pentru c st n firea omului s nvee, ci i pentru c ne place s
nvm. Cei mai m uli dintre noi, la un m om ent dat, am fcut
parte dintr-un grup, dintr-o echip de oameni care au funcionat
mpreun ntr-un m od m inunat avnd ncredere unul n
cellalt, completndu-se n punctele tari i compensndu-i
punctele slabe, avnd inte comune m ult mai vaste dect intele
individuale i care, n final, au obinut rezultate extraordinare.
Am ntlnit m ulte persoane care au experim entat fora muncii n
echip n sport, n art sau n afaceri. Muli spun c au tnjit
toat viaa dup repetarea unor astfel de experiene. Ce au
experim entat a fost, de fapt, apartenena la o organizaie care
nva. Echipa care a ajuns grozav, nu a fost de la nceput
grozav: a nvat cum s produc rezultate extraordinare.
Putem discuta despre ideea c, la nivel global, ntreaga comunitate
de afaceri nva s nvee mpreun ca s devin o comunitate
care nva. In tim p ce, n trecut, m ulte industrii erau dominate
de un lider unic i incontestabil un singur IBM, un singur
Kodak, un singur Xerox astzi, mai ales n zona produciei,

exist m ulte companii excelente. Corporaii americane, japoneze


sau europene sunt mpinse din urm de inovatori din China,
Malaiezia sau Brazilia i acestea, la rndul lor, sunt forate s se
schimbe de ameninarea celor coreene sau indiene. mbuntiri
dramatice au loc n corporaii din Italia, Australia i Singapore
i acestea i extind rapid influena n ntreaga lum e.
Exist, de asemenea, la nivel mai profund, o micare n favoarea
organizaiilor care nva, ca parte din evoluia societii
industriale. Afluena material pentru tot mai muli a schimbat
gradat atitudinea oamenilor fa de munc de la ceea ce numea
Daniel Yankelovich o viziune instrumental1' a muncii, n care
munca era privit ca un m od de a ajunge la scop, la o viziune mai
sacr, conform creia oamenii caut avantajele intrinseci*1ale
muncii Bunicii notri munceau ase zile pe sptmn pentru a
ctiga ceea ce astzi muli dintre noi ctig pn mari dupamiaz", spunea Bill O Brien, fost CEO la Hanover Insurance.
Agitaia n management va continua pn cnd vom construi
organizaii care s fie n mai mare msur n acord cu aspiraii mai
nalte ale omului dect mncarea, adpostul i sentimentul de
apartenen."
Mai m ult, muli dintre cei care mprtesc aceste valori sunt acum
pe poziii de lideri. Am ntlnit un numr mare de lideri de
organizaii care, dei nc n minoritate, simt c iau parte la o
schimbare profund a naturii muncii ca i instituie social. De
ce nu mai putem face lucruri bune la serviciu? a ntrebat
Edward Simon, fost preedinte executiv la Herman Miller, o
nedumerire pe care o aud exprimat tot mai des n ziua de astzi.
La fondarea Global Compact, secretarul general al Naiunilor
U nite, Kofi Annan, a invitat oamenii de afaceri din ntreaga lume
s construiasc comuniti care s nvee, pentru c astfel pot
ridica la nivel global standardele legate de drepturile de munc i
responsabilitile sociale i de mediu.
Poate cel mai important m otiv pentru a construi organizaii care
nva este faptul c abia acum ncepem s nelegem
posibilitile pe care aceste organizaii le-ar putea avea. Mult
timp, eforturile de a construi organizaii care nva au fost
asemenea unor ncercri de a nimeri drumul rtcind prin
ntuneric pn cnd abilitile, zonele de cunoatere i cile de
dezvoltare ale acestor organizaii au devenit cunoscute. Ce va

distinge n m od fundamental aceste organizaii de cele bazate pe


tradiionalul mod autoritar de a controla va fi dobndirea
miestriei n anumite discipline de baz. D e aceea disciplinele
organizaiilor care nva sunt vitale.

DISCIPLINELE
ORGANIZAIEI CARE N V A
ntr-o diminea rece din decembrie 1903, la Kitty Hawk n
Carolina de Nord, avionul fragil al frailor W ilbur i Orville
W right a dovedit c zborul cu un aparat cu m otor este posibil.
Aa a fost inventat avionul; dar a trebuit s treac mai m ult de
treizeci de ani nainte ca un avion comercial s foloseasc
publicului larg.
Inginerii spun c o nou idee a fost inventat11 cnd i s-a demonstrat
posibilitatea n laborator. Ideea devine inovaie" doar atunci
cnd poate fi replicat la scar mare cu nite cheltuieli
rezonabile. Dac ideea este suficient de important, precum
telefonul, calculatorul digital sau avionul com ercial, este numit
inovaie de baz i creeaz o industrie sau transform din
tem elii o industrie existent. Din acest punct de vedere putem
spune c organizaiile care nva au fost inventate, dar nu au
ajuns nc n etapa de inovaie.
In inginerie, cnd o idee se transform dintr-o invenie ntr-o
inovaie, diverse componene tehnologice" vin n contact.
Aprnd n sfere de dezvoltare diferite i n arii separate de
cercetare, aceste com ponente formeaz treptat un ansamblu de
tehnologii n care fiecare este de o importan critic pentru
succesul celorlalte. Pn cnd acest ansamblu nu se formeaz,
ideea, dei posibil n laborator, nu este realizabil n practic2.
Fraii W right au dovedit c zborul cu un aparat cu m otor este
posibil, dar avionul lui Donald W ills Douglas, D C -3, lansat n
1935, a inaugurat era transportului aerian comercial. D C-3 a fost
primul avion care s-a dovedit eficient din punct de vedere
financiar, precum era i din punct de vedere aerodinamic. In cei
treizeci de ani (o perioad tipic de incubare a inovaiilor de
baz), o miriad de experim ente cu avioane com erciale a euat.

Precum experim entele de nceput cu organizaii care nva,


avioanele de la nceput nu au inspirat prea mult ncredere i nu
au fost eficiente financiar ntr-o msur rezonabil.
Avionul D C -3 a adunat pentru prima dat laolalt cinci com ponente
tehnologice care au format un ansamblu de succes. Acestea au
fost: elicea cu pas variabil, trenul de aterizare retractabil,
fuzelajul-coc (fuzelaj construit dup un anumit tipar, care i
confer o greutate specific m ic), m otorul n stea cu rcire cu
aer i flapsurile (aripioarele suplimentare fixate pe aripile unui
avion pentru a-i mri portana). Pentru a reui, avionul DC -3 a
avut nevoie de toate cele cinci; patru nu ar fi fost de ajuns. Un
an mai trziu, Boeingul 247 a fost construit cu toate elem entele,
mai puin flapsurile. Inginerii de la Boeing au descoperit c, far
flapsuri, avionul nu era stabil la aterizare i la decolare, aa c au
fost nevoii s reduc dimensiunile motorului.
Cred c exist, astzi, cinci astfel de com ponente tehnologice care
converg treptat spre inovarea organizaiilor de nvare. Dei
dezvoltate separat, cred c fiecare se va dovedi de o mare
importan pentru succesul celorlalte, aa cum se ntmpl cu
orice ansamblu. Fiecare acoper o dimensiune vital pentru
construirea organizaiilor care pot nva cu adevrat, care i
pot crete continuu standardele i capacitatea de a-i realiza cele
mai nalte aspiraii:

Gndirea sistemic. N ori deni, cer ntunecat, frunze luate pe sus


de vnt i tim c va ploua. Mai tim c furtuna va uda pmntul
pe kilom etri ntregi, iar cerul se va nsenina pn mine. Toate
aceste evenim ente sunt distanate n timp i spaiu, dar sunt
conectate ntre ele i urmeaz un anumit m odel. Fiecare are
influen asupra celorlalte, o influen care, de obicei, este
ascuns ochiului. Poi nelege sistemul unei furtuni doar
contemplnd ntregul, nu analiznd fiecare parte a ntregului.
Afacerile i alte ntreprinderi ale oamenilor sunt tot sistem e. i ele
sunt unite prin firele invizibile ale aciunilor interconectate i
adesea trebuie s treac ani de zile nainte de a-i exercita pe
deplin efectele unele asupra altora. Cnd noi nine facem parte
din aceast broderie, este de dou ori mai greu s vedem n
ntregim e m odelul pe care l urmeaz schimbarea. In schimb,
avem tendina s ne concentrm pe pri izolate ale sistemului, i

apoi ne mirm de ce nu se rezolv niciodat problem ele majore.


Gndirea sistemic este o ntreag structur conceptual, un
corpus de cunotine i instrumente care s-a dezvoltat n ultimii
cincizeci de ani, pentru a descifra m odelele de aciune a
sistem elor i pentru a vedea cum putem s le schimbm eficient.
D ei instrumentele sunt noi, principiul de baz al acestei viziuni
asupra alctuirii lumii este extrem de uor de neles;
experim entele fcute pe copii mici arat c nva foarte rapid s
gndeasc sistemic.

M ie strii perso n a l . Term enul miestrie" ar putea sugera o


oarecare dominare asupra oamenilor sau lucrurilor. Dar
miestria nseamn mai ales un nivel special de pricepere. Un
meteugar priceput nu domin olritul sau esutul. Oamenii cu
un nalt grad de miestrie personal sunt capabili s neleag la
un nivel profund ce conteaz cel mai mult pentru ei i i trateaz
viaa aa cum face un artist cu opera lui de art. Fac acest lucru
angajndu-se s nvee de-a lungul ntregii viei.
Miestria personal este disciplina clarificrii i lrgirii viziunii
personale n m od continuu, prin concentrarea energiei, prin
dezvoltarea rbdrii i printr-o nelegere obiectiv a realitii.
Astfel neleas miestria personal devine o piatr de tem elie a
organizaiilor care nva fundaia spiritual a unei organizaii
care nva. Devotam entul i capacitatea de nvare ale unei
organizaii nu p ot fi mai mari dect cele ale membrilor si.
Rdcinile acestei discipline se regsesc deopotriv n tradiiile
spirituale estice i vestice, precum i n tradiiile laice.
Dar puine organizaii ncurajeaz creterea oamenilor lor n acest
m od. Rezultatul const n vaste resurse nefolosite: Oamenii
intr n afaceri ca persoane educate, sclipitoare, viguroase, plini
de energie i de dorina de a provoca schimbri", spunea
O Brien, fost preedinte al Hanover Insurance. Pn la 30 de
ani, puini se mai afl pe acest drum, iar restul fac tot ce
trebuie ca s ajung la ceea ce conteaz pentru ei: w eek-endul.
i pierd angajamentul, sentimentul c au o misiune de ndeplinit
i entuziasmul cu care i-au nceput cariera. Obinem o minim
parte din energia lor i aproape nimic din spiritul lor."
i, surprinztor, puini aduli m uncesc riguros pentru a-i dezvolta
miestria personal. Cnd i ntrebi pe aduli ce vor de la viaa

lor, cei mai muli vorbesc n primul rnd de ceea ce ar vrea ei s


scape: A vrea ca soacr-mea s plece din casa noastr", zic ei,
sau A vrea s scap de toate problemele". Disciplina obinerii
miestriei personale ncepe cu clarificarea lucrurilor care ntradevr conteaz pentru noi, cu trirea vieilor noastre n slujba
aspiraiilor noastre cele mai nalte.
Este m om entul s spun c sunt foarte interesat de legturile dintre
nvarea personal i cea organizaional, de influena reciproc
dintre individ i organizaie i de spiritul special de iniiativ
prezent la cei ce nva.

Modelele mentale. M odelele mentale sunt presupuneri adnc


nrdcinate, generalizri sau chiar imagini care ne influeneaz
m odul de a nelege lumea i de a aciona. Foarte adesea, nu
suntem contieni de m odelele noastre mentale sau de efectele
pe care acestea le au asupra comportamentului nostru. D e
exem plu, putem observa c un coleg de munc se mbrac
elegant i ne spunem c este un snob. Despre o persoan care se
mbrac srccios avem impresia c nu-i pas de ce zic ceilali.
M odelele mentale despre ce poate i ce nu poate fi fcut n
diferite medii manageriale nu sunt nici pe departe mai puin
ascunse. Foarte m ulte idei valoroase privind noi piee sau
schimbarea practicilor organizaionale demodate eueaz la
punerea n practic datorit conflictelor cu tacitele i puternicele
m odele mentale.
D e exem plu, la nceputul anilor 1970, Royal D utch/Shell a devenit
una dintre primele mari organizaii care a neles ct de subtil
este influena m odelelor mentale profund nrdcinate i perfect
ascunse. Succesul companiei Shell din anii 1970 1980 (de la a
fi una dintre cele mai slabe apte mari companii petroliere, a
ajuns una dintre cele mai puternice, alturi de Exxon), ntr-o
perioad de schimbri fr precedent n lumea petrolier
formarea organizaiei OPEC, fluctuaiile extrem e ale preurilor
la petrol precum i ale disponibilitii acestuia, i, finalmente,
cderea Uniunii Sovietice a fost posibil n mare msur datorit
faptului c a nvat cum s rmn la suprafa i c a pretins
nsuirea unor noi m odele mentale din partea managerilor ca i
elem ent al disciplinei de pregtire a schimbrii. Arie de Geus,
coordonatorul grupului de planificare de la Shell n timpul anilor

1980, a afirmat c adaptarea continu i dezvoltarea ntr-un


m ediu de afaceri n schimbare depind de nvarea instituional,
care este procesul prin care echipele manageriale i schimb
m odelele m entale nsuindu-i-le pe cele ale companiei, ale
pieei i ale com petitorilor. Din acest m otiv, noi nelegem
planificarea ca nvare, iar planificarea corporativ ca nvare
instituional"3.
Disciplina de a lucra cu m odele mentale ncepe de la a privi n
interior, de la a nva s descoperim imaginile noastre interne
despre lum e i, aducndu-le la suprafa, s le facem o analiz
riguroas. D e asemenea, presupune abilitatea de a ncuraja acele
conversaii instructive care pstreaz echilibrul ntre a pune sub
semnul ntrebrii i a susine idei, conversaii n care oamenii i
exprim n m od deschis m odul de a gndi i se deschid opiniilor
celorlali.

Crearea, unei viziuni comune. Dac a existat o idee despre arta


de a conduce care a inspirat organizaiile de-a lungul a mii de
ani, aceea a fost capacitatea de a mprti o imagine clar despre
viitorul pe care cutm s l crem. E greu de imaginat c vreo
organizaie s-ar putea dezvolta n lipsa elurilor, valorilor i
misiunilor profund mprtite de ntreaga organizaie. IBM a
avut serviciile", Polaroid a avut fotografia la minut; Ford a avut
asigurarea transportului pentru toi oamenii, iar Apple a avut
calculatorul pentru noi ceilali" \ D ei total diferite n form i
fond, toate aceste organizaii au reuit s uneasc oamenii n
jurul unei identiti com une, oferindu-le sentimentul unui destin
comun.
Cnd exist o viziune real (i nu doar obinuita declaraie de
intenii"), oamenii exceleaz i nva, i nu pentru c li se cere
asta, ci pentru c aa vor ei. Dar m uli lideri au viziuni personale
care nu ajung s fie niciodat transformate n viziuni comune
care s canalizeze energiile organizaiei. Mult prea adesea,
viziunea unei companii s-a bazat pe carisma unui lider, sau a
aprut datorit unei crize care a canalizat temporar energiile
organizaiei. Dar, dac ar avea de ales, cei mai muli oameni ar
opta pentru urmrirea unui el foarte nalt, nu numai n timp de
criz, ci permanent. Ceea ce lipsete este o disciplin care s
transforme viziunile individuale ntr-o viziune mprtit de toi

membrii organizaiei nu o reet la minut, ci un set de


principii i practici cu rol de ghid.
In practic, mprtirea viziunii implic abilitatea de a pune n
eviden nite imagini despre viitor11 care, odat mprtite,
stimuleaz devotam ent real i angajare mai degrab dect
conformare. In procesul de dobndire a miestriei n aceast
disciplin, liderii afl ct este de contra-productiv s ncerce s
impun o viziune, orict ar fi ea de bine intenionat.

nvarea n echip. Cum poate o echip de manageri devotai,


fiecare cu un IQ personal de peste 120, s aib un IQ colectiv de
63? Disciplina nvrii n echip are de nfruntat acest paradox.
tim c echipele pot nva; n sport, n arte, n tiin i uneori
chiar i n afaceri, exist exem ple uimitoare despre m odul n
care inteligena echipei depete suma inteligenelor
individuale, iar echipele dezvolt capaciti extraordinare de a
aciona coordonat. Cnd echipele nva cu adevrat, nu numai
c produc rezultate uimitoare, dar fiecare membru, luat n parte,
se dezvolt mult mai rapid dect ar putea-o face n alte condiii.
Disciplina nvrii n echip ncepe cu dialogul", cu capacitatea
m embrilor dintr-o echip de a nceta s se evidenieze fiecare pe
sine i de a intra ntr-o veritabil stare de gndire n comun".
Pentru grecii antici dia-logos nsemna o curgere liber a ideilor
n cadrul unui grup, schimbul deschis de opinii permind
grupului s descopere nelesuri ascunse individului. In m od
interesant, practica dialogurilor a fost pstrat n m ulte culturi
primitive", precum cea a amerindienilor, dar este aproape
pierdut n societatea modern. Astzi, principiile i practicile
dialogului sunt redescoperite i puse ntr-un context
contemporan. (Dialogurile difer de obinuitele discuii", care,
practic, sunt adesea doar dispute verbale n care ideile sunt
aruncate de la imul la altul, ntr-o com petiie de tip nvingtorul
ia tot".)
Disciplina dialogului implic, de asemenea, i a nva s recunoti
acele m odele de interaciune care submineaz nvarea n
echip. M odelele defensive individuale sunt adesea integrate n
m odul n care o echip opereaz. Dac trec neobservate, acestea
submineaz nvarea. Dac, n schimb, sunt recunoscute i aduse
la suprafa n m od creativ, accelereaz nvarea.

nvarea n echip este vital deoarece echipele, nu indivizii,


reprezint unitile fundamentale de nvare n organizaiile
m oderne. Aici este locul n care cauciucul atinge asfaltul; dac
echipele nu pot nva, organizaiile nu pot nva.
Dac organizaia care nva ar fi o inovaie inginereasc, precum
avionul sau com puterul personal, com ponentele ar fi numite
tehnologii". Dar pentru c este vorba despre o inovaie n
com portamentul uman, com ponentele trebuie vzute ca

discipline. Prin d is c ip lin nu vreau s se neleag a impune o


anumit ordine" sau metode de pedeaps", ci un corp de teorii
i tehnici care trebuie s fie studiate i nsuite pentru a putea fi
puse n practic. O disciplin (de la latinescul disciplina, a nva)
este o cale de dezvoltare pentru dobndirea anumitor abiliti i
com petene. Dup cum se ntmpl cu orice disciplin, de la
cntatul la pian, pn la electrotehnic, unii oameni au un dar
nnscut, dar oricine poate dobndi ndemnare prin practic.
A practica o disciplin nseamn a fi un nvcel pe via. Niciodat
nu termini, i petreci viaa nvnd cum s fii din ce n ce mai
bun. N u poi spune niciodat: Gata! Suntem o organizaie
nvat", cum nu eti niciodat ndreptit s spui: Sunt o
persoan desvrit". Cu ct nvei mai m ult, cu att devii mai
contient de propria ignoran. Astfel, o corporaie nu poate s
devin excelent", n sensul c a ajuns la o stare de excelen
permanent; m ereu trebuie s menin o stare de practicare a
disciplinelor de nvare, trecnd prin bune i prin rele.
C organizaiile pot beneficia de pe urma disciplinelor nu este o
idee cu totul nou. Pn la urm, disciplinele manageriale,
precum contabilitatea, exist de m ult timp. Dar cele cinci
discipline de nvare organizional se difereniaz de celelalte
discipline manageriale prin aceea c au de-a face cu modul nostru
de a gndi i cu modul nostru de a interaciona i de a nva
unul de la altul. In acest sens, cele cinci discipline sunt mai
degrab asemntoare cu disciplinele artistice dect cu
disciplinele tradiionale de management. Mai m ult, de vreme ce
contabilitatea este att de bun pentru a ine scorul", nu am
simit nevoia s abordm sarcinile mai subtile privind construirea
organizaiilor, dezvoltarea capacitilor lor de inovaie i
creativitate, creterea miestriei strategice i rafinarea

procedurilor de concepere a politicilor i structurilor prin


prisma asimilrii de noi discipline. Poate de aceea, prea adesea,
marile organizaii sunt trectoare, se bucur de cteva m om ente
fericite de nlare, dup care alunec tcut n mediocritate.
Practicarea unei discipline este m ult diferit de ncercarea de a
depi un m odel. Prea adesea, inovaiile de management sunt
descrise ca bune practici" ale aa-numitelor companii de vrf.
Cred c bunele practici de nalt nivel pot deschide ochii
oamenilor spre ceea ce este posibil, dar pot, de asemenea, s
fac mai mult ru dect bine, dac duc la copierea pas cu pas i la
joaca de-a prinselea din urm. Dup cum com enta un manager
mai ru de gur de la Toyota dup ce a condus n tururi de
prezentare peste o sut de grupuri de directori executivi: Ei
spun ntotdeauna A, da, avei un sistem Kan-Ban, ca i noi. Ai
im plem entat cercurile de calitate, ca i noi. (Cercurile de calitate

sunt grupuri m ici de angajai care se ntlnesc pentru a analiza


posibilitile de asigurare a calitii unui anumit p ro iect i a
comunica direct managementului soluiile lor la aceste problem e
prin interm ediul unor edine formale de prezentare. n .r.)
Oamenii dumneavoastr fac o munc la standarde ridicate, la fel
ca ai notri. Ei toi vd prile i au copiat prile. Dar ceea ce
ei nu vd este modul n care aceste pri lucreaz mpreun". Nu
cred c marile organizaii au fost construite vreodat datorit
ncercrilor de a depi un m odel, la fel cum nu cred c mreia
individual poate fi atins doar prin ncercarea de a copia o
persoan faimoas".
Atunci cnd cele cinci com ponente tehnologice inovatoare s-au unit
pentru a crea avionul D C -3, industria zborurilor comerciale a
nceput. Avionul D C -3 nu a fost sfritul procesului. Mai
degrab, a reprezentat precursorul unei noi industrii. In m od
similar, atunci cnd cele cinci discipline de nvare converg, ele
nu creeaz o organizaie de nvare standard, ci, mai degrab,
provoac un val de experimentare i progres.

A CINCEA DISCIPLIN
Este vital ca aceste cinci discipline s se dezvolte mpreun, ca un
ansamblu. Aceasta este o provocare mare pentru c este mult

mai greu s integrezi un ansamblu de instrumente noi, fa de


cum este s le aplici pur i simplu separat. Dar recompensa este
imens.
D e aceea gndirea sistemic este cea de-a cincea disciplin. Este
disciplina care integreaz disciplinele, unindu-le intr-un
ansamblu coerent de teorii i practici. Le ferete de a deveni
nite simple scamatorii sau mofturi ale unor companii. Fr o
orientare sistemic, nu se poate observa cum interrelaioneaz
disciplinele. Pe msur ce dezvoltm fiecare dintre celelalte
discipline, gndirea sistemic ne reamintete permanent c
ntregul poate depi suma prilor.
D e exem plu, far o gndire sistemic o viziune poate creiona despre
viitor imagini frumoase dar va fi lipsit de nelegerea profund a
forelor care trebuie s fie stpnite pentru a ajunge de aici,
acolo. D e aceea m ulte dintre companiile care s-au repezit s
copieze unele din viziunile la mod n ultimii ani, au descoperit
c doar viziunile sem ee nu sunt suficiente pentru a schimba
roata norocului unei companii. Fr o gndire sistemic, smna
de viziune cade n pmnt sterp. Dac predomin gndirea nonsistemic, prima condiie pentru hrnirea viziunii nu este
ndeplinit: o ncredere de nezdruncinat c propria viziune va
deveni realitate n viitor. Chiar dac declarm: Putem s ne
atingem viziunea" (m uli manageri americani sunt condiionai s
cread acest lucru), dac perspectiva noastr asupra realitii
prezente se bazeaz pe un set de condiii create de altcineva,
vom eua.
Dar gndirea sistemic are nevoie i ea de disciplinele repezentate
de crearea unei viziuni com une, de m odelele m entale, de
nvarea n echip i de miestria personal pentru a-i mplini
potenialul. O viziune mprtit de ntreaga organizaie
hrnete devotam entul pe term en lung. M odelele mentale se
concentreaz asupra relevrii neajunsurilor din modul nostru
prezent de a privi lumea. nvarea n echip dezvolt abilitile
necesare pentru a vedea imaginea de ansamblu dincolo de
perspectivele personale ale membrilor unui grup. Iar miestria
personal ne stimuleaz motivaia personal de a vedea continuu
cum afecteaz aciunile noastre lumea n care trim. Fr
miestrie personal, oamenii rmn blocai n rspunsurile
inadecvate datorate unor setri mentale reactive

(altcineva/altceva m i creez problemele") i de aceea se vor


simi profund ameninai de perspectiva sistemic.
i, n cele din urm, gndirea sistemic face neles i cel mai subtil
aspect al unei organizaii care nva: un nou m od n care
indivizii i percep lumea i se percep pe ei nii. La baza unei
organizaii care nva se afl o schimbare a mentalitii de la a
ne vedea ca entiti separate de lum e, la a ne vedea conectai la
ea, de la a vedea problem ele ca fiind cauzate de ctre
cineva/ceva din afar", la a vedea cum propriile noastre aciuni
creeaz problem ele pe care le experimentm. O organizaie care
nva este locul n care oamenii descoper continuu cum i
creeaz singuri realitatea. i cum pot ei s o schimbe. Aa cum
Arhimede spunea: Dai-mi o prghie cu un bra de sprijin
suficient de lu n g ... i cu o singur mn voi putea muta lumea".

METANOIA
- O SCHIMBARE A MINII
Cnd i ntrebi pe oameni cum este s faci parte dintr-o echip
puternic, cel mai adesea menionat este profunzimea
experienei. Oamenii vorbesc despre cum este s te simi parte
din ceva mai mare dect tine nsui, s fii conectat i creator.
D evine astfel foarte clar c, pentru m uli, experinele lor ca
parte a unor echipe puternice ies n eviden ca i perioade de
via trit la maximum. Unii i petrec tot restul vieii cutnd
moduri de a retri n acel spirit.
Cuvntul care descrie cel mai precis ce se ntmpl ntr-o organizaie
care nva, este unul care nu a avut o prea larg circulaie n
ultimele cteva sute de ani. Este un cuvnt pe care l folosim n
munca noastr cu organizaiile de vreo zece ani ncoace, dar pe
care l folosim cam cu team, i fa de acestea, i n discursurile
publice. Cuvntul este metanoia" i nseamn o schimbare a
minii. Cuvntul are o istorie bogat n spate. Pentru vechii greci
nsemna o schimbare fundamental sau, i mai literal, o transcen
den (meta dup sau dincolo de, ca n metafizic") a minii
(noia, de la rdcina nous, a minii). In tradiia primar cre
tin (cea gnostic), a preluat nelesul special de trezire a intuiiei

mprtite i cunoatere direct a celui prea nalt, a lui D um ne


zeu. Metanoia11 a fost probabil termenul cheie pentru cretini de
la nceputuri, precum Sf. Ioan Boteztorul. In tradiia catolic cu
vntul metanoia" a fost tradus n cele din urm ca i pocin".
A cuprinde pe deplin nelesul cuvntului metanoia" nseamn a
cuprinde nelesul cel mai profund al cuvntului nvare",
deoarece a nva presupune o schimbare sau o transformare
fundamental a minii. Problema n legtur cu formularea
organizaie care nva" este c a nva" a pierdut din nelesul
su principal n limbajul contemporan. Muli i dau ochii peste
cap dac te aud vorbind despre nvare" sau organizaii care
nva". Cuvintele tind s evoce imediat imaginea cuiva care st
ntr-o banc la coal, pasiv la ce se ntmpl, ascultnd, urmnd
instruciuni i fcndu-i pe plac profesorului prin evitarea
greelilor. Pn la urm, n limbajul de zi cu zi, a nva" a
devenit echivalent cu a primi informaii". Da, ieri, am nvat
despre asta la edina de instruire". i totui, a primi informaii
este departe de a nva cu adevrat. Ar fi far sens s spui:
Tocmai am citit o carte grozav despre mersul pe biciclet;
gata, am nvat cum s fac asta".
Adevrata nvare m erge pn la esena a ce nseamn s fii om.
Prin nvare ne re-crem. Prin nvare devenim capabili de a
face ceva ce n-am mai fcut vreodat. Prin nvare repercem
lumea i relaia noastr cu ea. Prin nvare ne extindem
capacitatea de a crea, de a fi parte din procesul generativ al
vieii. Exist n fiecare dintre noi o sete puternic pentru acest
tip de nvare. Aa cum a spus antropologul Edward Hali:
Oamenii sunt prin excelen organisme care nva. Dorina de
a nva este la fel de puternic precum dorina sexual, doar c
apare mai devrem e i dureaz mai m ult"5.
Prin urmare, acesta este nelesul de baz al expresiei organizaie
care nva": o organizaie care i extinde continuu capacitatea
de a-i crea propriul viitor. Pentru o astfel de organizaie nu este
suficient s supravieuiasc. nvarea pentru a supravieui" sau
cum este cel mai adesea numit nvarea adaptativ", nu este
doar important, este cu adevrat necesar. Dar, pentru o
organizaie care nva, nvarea adaptativ" trebuie s fie
completat de nvarea generativ", acel tip de nvare care ne
ajut s ne mrim capacitatea de a crea.

Cele cteva organizaii care au avut curaj i au fcut o adevrat


m unc de pionierat ne arat calea, dar teritoriul pe care trebuie
s construim organizaiile care nva este nc neexplorat.
Sperana m ea cea mai profund este c aceast carte va putea
accelera exploatarea acestui teritoriu.

TRASPUNEREA
IDEILOR N PRACTIC
Nu-m i asum niciun m erit pentru inventarea celor cinci discipline
m ajore din aceast carte. Cele cinci discipline descrise aici
reprezint rezultatul experim entrii, cercetrii, documentrii i
inventivitii a sute de oameni. Dar am lucrat cu toate aceste
discipline ani de zile, rafinnd ideile despre ele, colabornd la
cercetare i introducndu-le n organizaii din ntreaga lume.
Cnd am intrat pentru prim a dat ca i proaspt absolvent de coal
la MIT eram deja convins c m ajoritatea problem elor cu care se
confrunt umanitatea in de incapacitatea noastr de a nelege i
a lucra cu sistemele to t mai complexe ale lumii n care trim.
(M IT abreviere p entru Massachusetts Institute o f Technology,
celebr universitate tehnic din SUA, puternic orientat ctre
cercetarea tiinific i tehnologic de natur teoretic, practic i
inter disciplinar, n .r .) De atunci puine s-au schimbat ntr-att
nct s mi schimb viziunea. Criza de m ediu, adncirea
diferenelor sociale dintre cei bogai i cei sraci, creterea
instabilitii politico-sociale, persistenta curs a narmrii,
com erul internaional cu droguri i explozivul buget american,
deficitul comercial i perm anenta fragilitate financiar, toate
acestea dovedesc c trim ntr-o lume n care problem ele devin
din ce n ce mai interconectate i mai complexe. De la nceput
am fost atras de munca lui Jay Forrester, un pionier al
com puterului care i-a schimbat domeniul de activitate spre a
dezvolta ceea ce el a num it dinamica sistemelor". Jay a susinut
c m ulte dintre problem ele presante ale om enirii, de la
decderea urban pn la ameninrile ecologice globale, au ca i
cauze tocmai politicile care sunt concepute ca s le amelioreze.
Aceste problem e sunt, n fapt, sisteme, dar cei care creeaz

politicile nu sesizeaz asta i stabilesc proceduri de intervenie


care se concentreaz pe simptome vizibile, i nu pe determinarea
cauzelor, ceea ce produce beneficii de scurt durat i neplceri
de lung durat, i conduce la nevoia de nc i mai m ulte
intervenii simptomatice.
Cnd mi-am nceput lucrarea de doctorat, am nceput s cunosc
lideri din lumea afacerilor care veneau s viziteze grupul nostru
de la MIT ca s nvee despre gndirea sistemic. Acetia erau
oameni nelepi, profund contieni de inadvertenele actualelor
m etode de management. Spre deosebire de majoritatea celor din
mediul academic, ei erau profund implicai, i nu nite
intelectuali detaai. Muli dintre ei lucrau pentru a construi noi
tipuri de organizaii: decentralizate, neierarhizate i dedicate n
egal msur bunstrii i dezvoltrii angajailor i obinerii
succesului organizaiei. Unii au creat filozofii corporatiste
radicale bazate pe valori eseniale precum responsabilitatea i
libertatea. Alii au imaginat structurile unor organizaii inova
toare. Toi ns mprteau un devotam ent i o capacitate de a
inova pe care nu am gsit-o n alte sectoare. Treptat, am ajuns s
neleg de ce afacerile reprezint locul perfect pentru inovaie
ntr-o societate deschis. In ciuda a ceea ce se credea n trecut i
nc influeneaz gndirea n lumea afacerilor, acestea au o
libertate de a experim enta care lipsete din sistemul educaional
sau public i, adesea, i din organizaiile non-profit. D e asem e
nea, exist un punct de destinaie clar, astfel c experim entele
p ot fi evaluate, cel puin n principiu, pe criterii obiective.
Dar de ce erau interesai de gndirea sistemic? Prea des, cele mai
ndrznee experim ente organizaionale se scufundau sub povara
unor neateptate provocri. Autonom iile locale luau decizii care
se dovedeau dezastruoase pentru organizaiile ca ntreg.
Exerciiile de consolidare a echipei se concentrau pe relaii mai
bune ntre oameni care nc mai pstrau vechi m odele mentale
despre ceea ce reprezint o afacere ca sistem. Companiile i
uneau eforturile n timp de criz i apoi i pierdeau inspiraia
cnd ncepeau s aib succes. Organizaii care ncepeau cu un
succes fantastic i aveau cele mai bune intenii i fa de clieni i
fa de angajai, se trezeau prinse n capcanele spiralelor
descendente care deveneau mai rele cu ct mai m ult se strduiau
s le repare.

Pe cnd eram student i apoi tnr profesor, noi toi credeam c


instrumentele gndirii sistem ice vor ajuta organizaiile s
gseasc soluii de mbuntire. Dup ce am lucrat cu tot felul
de companii, am ajuns s m i dau seama de ce gndirea sistemic
nu era suficient de una singur. Avea nevoie de un nou tip de
practicant al managementului care s fie capabil s o foloseasc la
maxim um . La acea vrem e, pe la mijlocul anilor 1970, exista n
form incipient un concept despre ceea ce trebuia s fie un
astfel de practicant de management. Dar nc nu se clarificase. A
nceput s se mai clarifice n m om entul n care s-a format un
grup de directori executivi care se ntlneau regulat la MIT
ncepnd cam din 1980, printre care se numrau i W illiam
O Brien de la Hanover Insurance, Arie de Geus de la Shell,
Edward Simon de la Herman Miller i Ray Sata, director
executiv al Analog D evices. Grupul i-a continuat ntlnirile mai
bine de un deceniu, atrgnd i participani de la Apple, Ford,
Harley-Davidson, Philips, Polaroid i Trammell Crow.
Timp de peste douzeci i cinci de ani am fost implicat n
conceperea i conducerea unor ateliere de lucru pentru lideri,
ateliere n care am prezentat oamenilor din diferite m edii sociale
idei legate de cele cinci discipline, idei care au aprut ca rezultat
al muncii noastre de la MIT. Aceste idei s-au combinat iniial cu
munca deschiztoare de drumuri fcut la Innovation Associate
n legtur cu viziunea comun i miestria personal. Aceste
ateliere mai continu i astzi ca parte a ceea ce face SoL
(Societatea pentru organizaiile care nva) la nivel global. Cnd
A cincea disciplin a fost publicat pentru prima dat, peste
patru m ii de manageri participaser deja la aceste ateliere i ei au
reprezentat, de fapt, grupul int" ctre care era ndreptat
cartea mea. (Cnd a devenit clar c m ult mai m ulte persoane
foloseau cartea pentru iniierea n noiunile privind nvarea
organizaional, am creat The Fifth Discipline Fieldbook,
gndindu-ne c o carte cu instrumente practice, studii de caz i
sfaturi ar fi, de fapt, m ult mai bun ca introducere.) La nceput
atenia noastr s-a concentrat pe managerii cu rol executiv din
ealonul superior, dar pe msur ce devenea clar c disciplinele
de baz precum gndirea sistemic, miestria personal,
m odelele m entale, nvarea n echip i mprtirea viziunii
erau relevante i pentru profesori, funcionari publici, studeni i

prini ne-am lrgit dom eniul de interes. Toi erau n poziii


importante, ca lideri recunoscui. Toi erau n organizaii*1 care
nc nu i folosiser potenialul pentru a-i crea un viitor. Toi
simeau c, pentru a atinge acest potenial, era nevoie s-i
dezvolte capacitile personale, ceea ce nseamn, de fapt,
nvare.
D eci, aceast carte este pentru cei ce nva, mai ales pentru cei
interesai de arta i practica nvrii colective.
Managerilor, aceast carte ar trebui s le fie de folos n identificarea
acelor practici, abiliti i discipline care pot face ca edificarea de
organizaii care nva s fie o art mai puin ocult (dei este o
art, fr doar i poate.)
Pentru prini, aceast carte ar trebui s i ajute n a-i lsa pe copii
s le fie profesori, la fel cum suntem i noi pentru ei. Copiii au
m ulte s ne arate despre nvare ca i m od de via.
Cetenilor, argumentrile despre faptul c organizaiile
contemporane nu au n suficient de mare msur calitatea de a
nva, ct i despre ceea ce se cere pentru a construi o
organizaie care nva, ar trebui s le releve nite instrumente
absolut necesare unor comuniti i societi dornice s se
concentreze pe nvare.

ORGANIZAIA
DUMNEAVOASTR ARE
DIZABILITI DE NVARE?

Puine corporaii mari rezist mcar jumtate din ct triete un


A

om . In 1983, un studiu Royal D utch/Shell a demonstrat c o


treim e din firmele care fuseser n Fortune 500 n 1970
dispruser1. Shell a estimat c media de via a marilor
ntreprinderi industriale este mai mic de patruzeci de ani, adic,
aa cum am spus, aproape jumtate din viaa unui om! D e atunci
acest studiu a fost repetat de EDS i de alte cteva corporaii i
rezultatele au servit ca punct de referin pentru cartea lui James
Collins Good to Great, publicat n 2001. ansele ca firmele
cititorilor acestei cri s dispar n timpul vieii lor active sunt
de 50%.
In majoritatea companiilor care eueaz, apar din timp numeroase
dovezi c exist problem e. Dar dovezile sunt cumva ignorate,
chiar i atunci cnd unii mangeri sunt contieni de ele.
Organizaia ca ntreg nu poate recunoate ameninrile im inente,
nu poate nelege implicaiile acelor ameninri i nici nu poate
veni cu soluii.
Poate c, din punct de vedere al legii supravieuirii celui mai
adaptabil'1, aceast continu dispariie a unor firme este bun
pentru societate. Dei deopotriv dureroas pentru angajai i

angajator, este doar o redistribuire a resurselor de producie


ctre noi companii i noi culturi. Dar dac rata ridicat a
mortalitii marilor corporaii este doar un simptom al unor
probleme mai grave care afecteaz toate companiile, nu numai
pe cele care mor? i dac organizaiile cele mai de succes sunt
cele care nva cel mai puin: ele supravieuiesc, dar nu i ating
niciodat potenialul maxim? Dar dac n lumina a ceea ce
organizaiile ar putea fi excelena" este, de fapt, mediocritate"?
N u este ntmpltor faptul c foarte m ulte organizaii nu prea
nva. Modul n care sunt concepute i organizate, modul n
care responsabilitile oamenilor sunt definite i, cel mai
important, m odul n care noi toi am fost nvai s gndim i s
interacionm (nu numai n organizaii, dar n general) creeaz
dizabiliti de nvare fundamentale. Aceste dizabiliti se
manifest n ciuda efortului i devotamentului unor mini
strlucitoare. Adesea, cu ct acetia se strduiesc mai m ult s
rezolve problem ele, cu att mai proaste sunt rezultatele.
Rezultatele nvrii se manifest chiar i n ciuda acestor
dizabiliti care mpovreaz toate organizaiile ntr-o anumit
msur.
Dizabilitile de nvare sunt tragice la copii, mai ales cnd nu sunt
depistate din timp. N u sunt mai puin tragice pentru organizaii,
unde rmn de obicei nedescoperite. Primul pas spre vindecare
este s se nceap identificarea celor apte dizabiliti de nvare
organizaional:

s.

EU SUNT POZIIA MEA


Suntem instruii s fim loiali m eseriei noastre; att de m ult c
ajungem s o confundm cu identitatea noastr. Atunci cnd o
mare companie american productoare de oel a nceput s-i
nchid fabricile la nceputul anilor 1980, s-a oferit s formeze
muncitorii restructurai pentru noi m eserii. Dar formarea ntr-o
nou m eserie nu a prins nicidecum; muncitorii au rmas n omaj
sau i-au luat slujbe ciudate. Psihologii au intervenit ca s afle de
ce, i au aflat c muncitorii sufereau de o criz acut de

identitate. Cum a putea eu s fac altceva?" se ntrebau acetia.


Eu sunt strungar."
Cnd sunt ntrebai cum i ctig existena, oamenii descriu
sarcinile pe care le au de ndeplinit zi de zi, nu produsul final al
ntreprinderii pentru care lucreaz. Cei mai muli se vd pe ei
nii prini ntr-un sistem asupra cruia nu exercit niciun fel de
influen, sau exercit doar una foarte mic. i ndeplinesc
sarcinile n intervalul de timp alocat i ncearc s fac fa unor
fore asupra crora nu simt c au control. n consecin, tendina
lor este s-i vad responsabilitile restrnse n lim itele poziiei
pe care o ocup.
Cu muli ani n urm, managerii de la o firm de maini din Detroit
mi-au spus c au dem ontat o main japonez ca s neleag de
ce japonezii reueau s aib o att de mare precizie i rezisten
la costuri att de mici la un anumit ansamblu. Au gsit un tip
standard de pivot folosit de trei ori n blocul m otor. D e fiecare
dat unea diferite tipuri de com ponente. La o main american,
la acel ansamblu se foloseau trei tipuri diferite de pivoi, care
necesitau trei tipuri diferite de dispozitive de montare i trei
stocuri diferite de pivoi totul conducnd la un proces de
asamblare m ult mai ncet i m ult mai costisitor. D e ce foloseau
americanii trei tipuri de pivoi? Pentru c organizaia care fcea
proiectele pentru firma din D etroit avea trei grupuri de ingineri,
fiecare responsabil doar de com ponenta lor". Japonezii aveau un
singur inginer responsabil cu ntregul proces de asamblare a
m otorului i probabil chiar mai m ult dect att. Ironia este c
fiecare grup de ingineri i considera munca ncununat de
succes, de vrem e ce propriul pivot i procedura aferent de
montare aveau rezultate satisfctoare.
Cnd oamenii din companii tind s se concentreze doar pe munca
lor, au un sim al responsabilitii sczut pentru rezultatele
produse din interaciunea tuturor poziiilor. Mai m ult, cnd
rezultatele sunt dezamgitoare, este foarte dificil s afli de ce.
T ot ce poi s faci este s presupui c cineva a dat-o n bar".

2.
DUMANUL ESTE UNDEVA N AFAR
Un prieten mi-a spus cndva povestea unui bieel pe care l antrena
n liga juniorilor i care, dup ce a ratat trei mingi la rnd, i-a
aruncat mnua i s-a ndreptat furios spre banca tehnic.
Nimeni nu poate prinde mingea n cmpul la distrus", a spus
el.
In fiecare dintre noi exist tentaia de a gsi pe cineva sau ceva din
afara noastr pe care s dm vina cnd lucrurile m erg prost.
Unele organizaii ridic aceast tentaie la gradul de porunc: Vei
gsi ntotdeauna un agent extern pe care s dai vina". Departa
m entul de m arketing d vina pe cei de la producie: Motivul
pentru care nu sunt atinse cotele de vnzri este c avem o
calitate necompetitiv". Producia d vina pe ingineri. Inginerii
dau vina pe marketing: Dac ei ar nceta s se amestece i ne-ar
lsa pe noi s hotrm designul produselor, am fi lideri de pia".
Sindromul dumanul este undeva n afar" este, de fapt, un rezultat
al atitudinii eu sunt poziia mea" i al cilor nesistemice de a
privi lumea la care aceast atitudine conduce. Cnd ne
concentrm doar asupra propriei poziii, nu vedem cum aciunile
noastre influeneaz ceea ce se afl n afara acelei poziii. Cnd
aceste aciuni au consecine care se ntorc s ne rneasc, le
percem greit ca fiind problem e cu cauze externe. Ca i persoana
care este fugrit de propria-i um br, nu putem vedea c noi le
facem s se mite.
Sindromul dumanul este undeva n afar" nu este lim itat doar la a
atribui vina altcuiva din cadrul organizaiei. In tim pul
operaiunilor din ultimii ani, compania People Express Airlines,
odat de succes, a redus preurile, a sporit agresivitatea
campaniilor de m arketing i a cumprat Frontier Airlines toate
acestea n frenezia dorinei de a lupta m potriva cauzei pe care o
percepea ca stnd la baza decderii: com petitori din ce n ce mai
agresivi. i totui, niciuna dintre aceste micri nu a oprit
pierderile din ce n ce mai crescnde ale firmei i nu a corectat
problem a de baz, i anume calitatea serviciilor care a sczut att
de m ult nct taxele mici reprezentau practic singurul aspect care
mai atrgea clieni.

De ani de zile companii americane care au pierdut din cota de pia


n favoarea com petitorilor strini, au dat vina pe salariile mai
mici ale strinilor, pe sindicate, pe reglementrile
guvernamentale i chiar pe clienii care ne-au trdat cumprnd
produse de la alii. Dumanul este undeva n afar" este, totui,
o poveste incom plet. In afar" i nuntru" sunt, de obicei,
pri ale aceluiai sistem. Aceast dizabilitate de nvare face
aproape imposibil descoperirea mecanismului pe care putem s
l folosim nuntru" pentru rezolvarea problem elor care stau n
suspensie la grania dintre noi i n afar".

3.

ILUZIA ASUMRII RESPONSABILITII


A fi proactiv" este la m od. Managerii susin adesea nevoia de asum are a responsabilitii cnd sunt ntm pinate diferite problem e.
In general, prin asta se nelege c ar trebui s inem piept p ro
blem elor dificile, s ncetm s mai ateptm s intervin altci
neva i s rezolvm problem ele nainte ca ele s se transform e n
crize. In particular, a fi proactiv este adesea vzut ca i antidotul
lui a fi reactiv" s atepi pn cnd o situaie scap de sub
control nainte de a face prim ul pas. Dar a aciona agresiv
mpotriva dumanilor externi este sinonim ntr-adevr cu a fi
proactiv?
Odat, o echip de m anagem ent dintr-o firm de asigurri de succes
cu care lucram a fost infectat de virusul proactivitii. eful
echipei, un talentat vicepreedinte care se ocupa de rezolvarea
cererilor de despgubire, era pe punctul de a ine un discurs n
care susinea c: De acum ncolo, compania nu va mai semna
nelegeri cu avocaii pentru c acetia pretind despgubiri din ce
n ce mai mari. Firma i va fora angajaii din departam entul
juridic s aduc n faa instanei ct mai m ulte cazuri, n locul
nelegerilor din afara tribunalului".
Apoi, noi i ali civa m em bri ai echipei am nceput s analizm mai
sistematic efectele posibile ale acestei idei: procentul de cazuri
care ar putea fi ctigate n procese, mrimea probabil a
procentului celor pierdute, costurile directe i costurile generale

lunare indiferent de cine ar pierde sau ctiga i ct timp ar putea


dura n m edie procesele. Interesant, scenariile echipei au sublimat
c s-ar fi ndreptat ctre costuri totale crescnde pentru c, dat
fiind cantitatea investigaiilor fcute iniial n majoritatea
revendicrilor, firma pur i simplu nu ar fi putut ctiga suficient
de multe dintre cazuri pentru ca econom iile s depeasc
costurile de judecat sporite. Vicepreedintele i-a sacadat
discursul.

M ult prea adesea, proactivitatea este reactivitate deghizat. In


politic sau afaceri, dac pur i simplu devenim mai agresivi n
lupta cu dumanul din afar", reacionm indiferent de
num ele pe care i-1 atribuim atitudinii noastre. Adevrata

proactivitate vine din nelegerea m odului n care contribuim la


problem ele proprii. Este produsul modului nostru de a gndi, nu
produsul strii noastre em oionale.

4.
FIXAREA PE EVENIMENTE
D oi copii se ncaier pe terenul de joac i dumneavoastr
intervenii pentru a-i despri. Lucy spune: L-am lovit pentru c
mi-a luat mingea". Tom m y spune: I-am luat mingea pentru c
nu voia s m lase s m joc cu avionul ei". Lucy spune: Nu poa
te s se joace cu avionul m eu pentru c i-a rupt elicea". Aduli
nelepi cum suntem, spunem: Hai, hai copii, mpcai-v".
Dar suntem noi oare altfel dect copiii n m odul n care explicm
ncurcturile n care ne trezim prini? Suntem condiionai s ne
vedem viaa ca pe o serie de evenim ente i, pentru fiecare
evenim ent, credem c exist o cauz evident.
Conversaiile din cadrul organizaiilor sunt dominate de
preocuparea pentru evenimente: vnzrile din luna trecut,
reducerile recente de buget, ctigurile de pe trimestrul trecut,
cine a fost promovat sau dat afar, noul produs pe care l-au
anunat com petitorii notri, amnrile care au fost anunate n
legtur cu lansarea produsului nostru, i tot aa. Mass-media
pune accent pe evenim ente pentru scurt durat pn la urm,
orice evenim ent mai vechi de dou zile nu mai reprezint o

tire". Concentrarea pe evenim ente duce la explicaii de


moment" ale evenim entelor. Media indicelui D ow Jones a
sczut cu aisprezece puncte astzi", scrie n ziar, pentru c au
fost anunate ieri profituri sczute pentru trimestrul patru".
Asemenea explicaii ar putea fi adevrate, dar ele ne distrag
atenia de la observarea acelor m odele evolutive pe termen lung
care stau n spatele evenim entelor singulare i de la nelegerea
cauzelor acestor m odele.
Fixarea noastr pe evenim ente este, de fapt, parte a programului
nostru de evoluie. Dac ai vrea s gsii o peter sigur,
posibilitatea de a contempla cosm osul nu ar fi un criteriu de
alegere de ordonat n cap de list. Mai important ar fi
posibilitatea de a observa imediat apropierea tigrului cu dini
tioi i capacitatea de a reaciona rapid. Ironia este c, astzi,
ameninrile primare asupra supravieuirii noastre i n cadrul
societii, i n cel al organizaiilor noastre nu vin din
evenim ente spontane, ci dintr-o serie de procese lente i
gradate: cursa narmrilor, degradarea m ediului, declinul
sistemului public de nvmnt, diminuarea calitii produselor
chiar din m om entul crerii lor (prin raportarea la produsele
com petitorului). Toate acestea sunt procese care au loc treptat i
ncet.
nvarea generativ nu poate fi susinut ntr-o organizaie dac
gndirea oamenilor este dominat de evenim ente. Dac ne
concentrm pe evenim ente, cel mai bun lucru pe care l putem
face este s prezicem un evenim ent nainte ca el s se ntmple
astfel nct s reacionm optim . Dar nu putem nva s crem.

5.

PARABOLA BROATEI FIERTE


Proasta adaptare la acele ameninri la adresa supravieuirii care se
agraveaz treptat este att de universal prezent nct a depit
graniele studiilor privind eecul i a dat natere parabolei
broatei fierte". Dac pui o broasc ntr-o oal cu ap care
fierbe, va ncerca imediat s se caere pentru a iei afar. Dar
dac pui aceeai broasc n ap la temperatura camerei i nu o

sperii, va sta linitit. Acum, dac oala este pe o surs de cldur


i uor-uor apa se nfierbnt, ceva foarte interesant se
ntmpl. In tim p ce temperatura crete de la 20 la 30 de grade
Celsius, broasca nu va face nim ic. Ba chiar va da sem ne c i face
plcere. In tim p ce temperatura crete, broasca va deveni din ce
n ce mai ameit pn cnd nu va mai fi capabil s se caere ca
s ncerce s ias afar. D ei nu o reine nim ic, broasca va sta
acolo i se va lsa fiart. D e ce? Pentru c sistemul intern de
sesizare a ameninrilor la adresa supravieuirii este setat s
reacioneze la schimbri brute ale mediului nu i la schimbrile
treptate de mic intensitate.
Industria american constructoare de automobile a trecut printr-un
lung stadiu de broasc pus la fiert. In anii 1960, a dominat
vnzrile din America de Nord. Situaia s-a schimbat treptat.
Desigur, cei trei uriai din D etroit nu au vzut c le este
ameninat supravieuirea nc din 1962, cnd cota de pia a
automobilelor importate din Japonia era de 4 procente. N ici n
1967, cnd era de nici 10 procente. N ici n 1974, cnd era
undeva sub 15 procente. Cnd cei trei mari au nceput s
priveasc cu ochi critici propriile practici, se fcuse deja 1980 i
cota de pia a companiilor japoneze crescuse la 21,3 procente.
Pn n 1990, se apropia de 25 de procente, i pn n 2005 era
aproape de 40 de p rocen te2. Dat fiind situaia financiar actual
a companiilor americane productoare de maini, este destul de
neclar dac aceast broasc" i va mai recpta puterea ca s se
adune i s ias din ap.
A vedea procesele lente i graduale necesit ncetinirea ritmului
nostru i fixarea ateniei pe aspectele subtile, n aceeai msur
ca pe aspectele evidente. Dac stai i te uii la o bltoac rmas
dup reflux, prima dat nu observi nim ic. Totui, dac priveti
ndelung, dup zece minute bltoaca va prinde iar via. Lumea
minunatelor creaturi este m ereu acolo, dar se mic un pic prea
ncet ca s poat fi observat din prima. Problema este c suntem
m ult prea blocai pe o singur frecven, este ca i cum am putea
vedea doar la 78 de rotaii pe minut; nu putem vedea nimic la
331 /3 . N u vom putea evita soarta broatei pn nu vom nva
s ncetinim i s observm procesele treptate care reprezint
adesea cele mai mari ameninri.

ILUZIA NVRII DIN EXPERIEN


Intr-adevr, nvm s mncm, s ne trm, s m ergem i s
comunicm prin procese directe de tip ncercare i eroare,
acionnd i observnd consecinele directe ale aciunilor; apoi
acionnd ntr-un m od nou i diferit. Dar ce se ntmpl cnd nu
mai putem observa consecinele aciunilor noastre? Ce se
ntmpl dac cele mai importante consecine ale aciunilor
noastre se manifest departe n viitor sau departe de noi, undeva
n marele sistem din care facem parte? Fiecare din noi are
propriul orizont de nvare", are anumite lim ite ale capacitii
de a vedea n timp i spaiu, lim ite ntre care ne evalum
eficiena. Cnd aciunile noastre au efect n afara orizontului
nostru de nvare, devine imposibil s nvm din propria
experien.
Tocmai n acest lucru const cea mai mare i mai important dilem
cu care se confrunt organizaiile atunci cnd este vorba de
nvare; nvm cel mai bine din experien, dar nu

experimentm niciodat n m od direct consecinele celor mai


m ulte dintre cele mai im portante decizii ale noastre. Cele mai
importante decizii luate n organizaii au consecine ce acioneaz
asupra ntregului sistem timp de ani sau chiar de decenii.
D eciziile din R&D (cercetare i dezvoltare) au consecine de
rang nti asupra marketingului i produciei. Investiiile n noi
faciliti de producie i n noi procese influeneaz calitatea i
capacitile de livrare pe o perioad de un deceniu i chiar mai
m ult. Promovarea oam enilor potrivii n poziii de conducere
definete strategia i climatul organizaional pentru muli ani.
Acestea sunt exact tipurile de decizii care ar trebui s aib cel
mai sczut grad de risc i sunt cele mai puin potrivite pentru a
ne perm ite ncercri i nvare din greeli.
Ciclurile sunt foarte greu de observat, i drept urmare este greu de
nvat din ele, mai ales dac dureaz mai m ult de un an sau doi.
Aa cum scotea n eviden Draper Kauffman Jr., autor
familiarizat cu gndirea sistemic, majoritatea oamenilor au o
m em orie scurt. Cnd apare un surplus al forelor de munc
ntr-un anumit dom eniu de activitate", scria el, toi vorbesc de

un surplus nejustificat i m uli tineri sunt ndeprtai de acel


dom eniu. In civa ani acest lucru creeaz o lips de oameni
calificai, serviciile de recrutare se roag de oameni i m uli
tineri sunt direcionai ctre respectivul dom eniu ceea ce
creeaz un nou surplus. In m od clar, cel mai bun m om ent de a
ncepe form area oamenilor pentru o anumit slujb este atunci
cnd s-a vorbit tim p de civa ani de un surplus ntr-un anumit
dom eniu i foarte puini au intrat. n acest m od, term ini
procesul de form are exact atunci cnd apare lipsa de oameni1' 3.
n m od tradiional, organizaiile ncearc s depeasc dificultile
impactului cu consecinele deciziilor prin fragm entare. Fac
reconfigurri ierarhice i creeaz noi diviziuni mai uor de
controlat". Dar diviziunile funcionale se dezvolt i devin feude
ce-i doresc independena, i ceea ce a fost nainte o diviziune
convenabil a muncii se schimb n couri de fum care nu fac
altceva dect s scurtcircuiteze contactele dintre funciuni.
Rezultatul: analizele celor mai im portante problem e dintr-o
companie, lucrurile complexe care depesc simpla funcionare,
devin exerciii periculoase fcute de dragul nvrii din
experien".

MITUL ECHIPEI MANAGERIALE


Cu toate dilemele i dizabilitile trebuie s lupte echipa
managerial", un grup select de istei i experim entai manageri
care reprezint diferite funciuni i arii de expertiz vitale pentru
organizaii. m preun, se presupune c ei sunt capabili s
hotrasc ce aspecte trans-funcionale sunt critice pentru
organizaie. Ct ncredere putem avea c echipele manageriale
tipice pot depi, cu adevrat, aceste dizabiliti de nvare?
M ult prea adesea, m em brii echipelor din afaceri tind s i piard
tim pul luptnd s i apere propriile idei, ncercnd s evite orice
i-ar putea pune ntr-o lumin proast i pretinznd c toi susin
o strategie comun, m eninnd aparena de echip unit. Pentru
a pstra imaginea, ei caut s ascund nenelegerile i evit s i
fac publice ideile, aa c susin acele decizii de comprom is care
A

.1.

reflect ceea ce toi p ot s accepte sau reflect viziunea unei


singure persoane care i impune ideile ntregului grup. Dac
apar nenelegeri, sunt de obicei exprim ate sub form de
nvinuiri i diferende de opinie, nereuindu-se evidenierea
diferenelor datorate convingerilor personale i experienei
fiecruia ntr-un m od n care echipa chiar ar putea avea de
nvat ceva folositor.
Majoritatea echipelor manageriale cedeaz sub presiune", scria
Chris Argyris de la Harvard care studiaz de m ult tim p
problem a nvrii n echipele manageriale. Echipa poate
funciona destul de bine cnd este vorba de lucruri de rutin.
D ar cnd se confrunt cu problem e complexe care pot fi jenante
sau am enintoare, spiritul de echip pare c se duce pe apa
smbetei"+.
Argyris susine c m ajoritatea m anagerilor gsesc destul de
amenintoare ncercrile colective de a rspunde la ntrebri.
coala ne nva s nu adm item niciodat c nu avem rspunsul la
o ntrebare i m ulte corporaii ne predau aceeai lecie
prem iindu-i pe cei care exceleaz n a-i apra punctele de
vedere, nu pe cei care pun ntrebri despre problem e
complicate. (Cnd a fost ultim a dat cnd cineva a fost
recom pensat n organizaia dumneavoastr pentru c a pus
ntrebri dificile despre procedurile actuale ale companiei n loc
s rezolve problem e urgente?) Chiar dac ne simim pe bun
dreptate nesiguri sau ignorani, nvm s ne protejm de
durerea de a prea nesiguri sau ignorani. Exact acest proces
blocheaz orice nou nelegere care ne-ar putea amenina.
Consecina este ceea ce Argyris num ete incompeten abil":
echipe pline de oameni care sunt incredibil de eficieni n a se
ine departe de nvare.

DIZABILITILE
l DISCIPLINELE
Aceste dizabiliti de nvare exist de m ult vrem e. In The March
o f Folly, Barbara Tuchm an m erge pe urm ele deciziilor politice
cu consecine devastatoare la scar larg urm ate neabtut n

ciuda interesului personal suprem1' 5, de la cderea Troiei pn la


implicarea Statelor Unite ale Americii n Vietnam. Poveste dup
poveste, liderii nu au putut vedea consecinele propriilor
hotrri, chiar i atunci cnd au fost avertizai din timp c
supravieuirea lor este ameninat. Citind printre rndurile crii
Barbarei Tuchman, poi observa c monarhii dinastiei Valois,
care au dom nit n Frana timp de paisprezece secole, au suferit
de dizabilitatea eu sunt poziia mea: cnd au devalorizat
m oneda, nu i-au dat seama de faptul c astfel au mpins proaspt
formata clas de m ijloc a Franei la rzvrtire.
La mijlocul secolului XVIII, Marea Britanie a suferit de sindromul
broatei fierte. Englezii au lsat s treac un deceniu ntreg",
scrie Tuchman, de escaladare a conflictului cu coloniile america
ne far ca vreunul din oficialii autoritilor britanice s trimit un
reprezentant, nu mai vorbim de vreun ministru, peste A tlantic...
pentru a afla ce pune n pericol relaiile.. ,6. Pn n 1776,
m om entul declarii revoluiei americane, relaiile erau deteriora
te irevocabil. In alt parte, Tuchman descrie cardinalii romanocatolici din secolele XV i XVI ca fiind o echip" tragic de
manageri crora pietatea le cerea s pstreze aparena bunei
nelegeri. Loviturile de culise" (n unele cazuri a fost vorba de
lovituri la modul cel mai literal) au adus la putere papi oportu
niti a cror abuzuri n serviciu au provocat Reforma protestant.
Mai recent, istoricul Jared Diamond povestete cazuri similare de
arogan i orbire care au condus la pierderi, dar de data aceasta
victim ile au fost civilizaii ntregi. D e la civilizaia maya, la cea
din Insula Patelui, Diamond arat cum puternice imperii
dominante se pot prbui, adesea n perioade foarte scurte. Ca i
organizaiile care eueaz, majoritatea celor din aceste imperii au
simit c ceva nu era n ordine, dar instinctul lor a fost de a apra
i mai nverunat m odurile tradiionale de a face lucrurile n loc
de a se ndoi de ele, nemaivorbind de a-i dezvolta capacitatea de
a schimba acele lucruri7.
Trim ntr-o lum e nu mai puin periculoas, i aceleai dizabiliti
persist mpreun cu aceleai consecine. Cele cinci discipline ale
organizaiilor care nva pot, cred eu, s acioneze ca i antidot
al acestor dizabiliti. Dar, n primul rnd, trebuie s vedem
lim pede dizabilitile pentru c ele se pierd adesea sub
amalgamul de evenim ente cotidiene.

3
PRIZONIERI Al SISTEMULUI SAU
PRIZONIERI Al PROPRIULUI
SISTEM DE GNDIRE?

Ca s putem vedea cum acioneaz dizabilitile de nvare, ajut s


ncepem cu un experim ent de laborator: un m icrocosm os n care
este reprodus modul de funcionare al organizaiilor care nva
i n care poi observa consecinele deciziilor luate m ult mai clar
dect este posibil n organizaiile reale. Din acest m otiv, adesea
invitm oamenii s ia parte la o simulare numit jocul berii",
dezvoltat prima dat n anii 1960 de coala de Management
Sloan de la MIT. Pentru c este o replic de laborator a vieii
reale, n locul realitii nsei, putem izola dizabilitile i cauzele
lor mai clar dect este posibil n organizaii. Iese la iveal c
problemele i au originea n modurile de baz de gndire i
interaciune, mai degrab dect n detaliile structurii
organizaionale sau n detaliile strategice.
Jocul berii face acest lucru introducndu-ne ntr-un tip de
organizaie rar observat, dar foarte rspndit: un sistem de
producie/distribuie, tipul de organizaie responsabil cu
producerea i livrarea bunurilor comerciale i de consum n toate
rile industriale. n aceast simulare, este vorba despre un
sistem de producie i distribuie a unui singur tip de bere.
Juctorii din fiecare poziie sunt absolut liberi s ia orice decizie

care li se pare neleapt. Singurul lor scop este acela de a se


descurca ct mai bine posibil pe poziia pe care se afl pentru a-i
maximiza profiturile1.
Aa cum se ntmpl cu m ulte jocuri, relatarea unei runde din jocul
berii seamn cu o poveste. Sunt trei personaje principale n
poveste: un detailist, un angrosist i directorul de marketing al
unei fabrici de b ere2. Aceast poveste este spus, pe rnd, aa
cum se vede prin ochii fiecrui juctor.

DETAILISTUL
Imaginai-v c suntei un detailist. Poate suntei directorul unui
magazin n franciz care lumineaz non-stop o intersecie dintr-o
suburbie. Sau poate suntei proprietarul unei bcnii tip asociaie
familial situat pe o strad cu aer victorian. Sau avei un m ic
magazin de buturi, undeva, departe de autostrad.
Indiferent de magazinul pe care l deinei, i orice altceva ai vinde,
berea este produsul de baz al afacerii dumneavoastr. N u numai
c obinei un profit din ea, dar i atrage pe clieni s cum pere,
poate, i floricele de porumb sau chipsuri. Avei pe stoc cel
puin o duzin de mrci diferite de bere, i avei un borderou pe
care inei evidena navetelor de bere pe care le avei n depozit.
O dat pe sptmn, un camionagiu sosete la intrarea din spate a
magazinului dumneavoastr. i nmnai un formular pe care ai
com pletat comanda de sptmna aceasta. Cte navete din
fiecare marc de bere dorii s v fie livrate? Camionagiul, dup
ce i va fi fcut ruta, duce comanda angrosistului de bere de la
care v aprovizionai, care apoi o proceseaz, organizeaz
com enzile de plecare ntr-o succesiune care i convine i livreaz
comanda la magazinul dumneavoastr. Datorit acestui ntreg
proces, suntei obinuit s avei, n m edie, ntrzieri de patru
sptmni la com enzile dumneavoastr; cu alte cuvinte, n
general, un nou transport de bere ajunge n magazinul
dumneavoastr cam la patru sptmni dup ce ai fcut
comanda.
Dumneavoastr i angrosistul nu discutai niciodat n m od direct.
Comunicai doar prin nsemnrile fcute pe o bucat de hrtie.

Probabil c nu l-ai ntlnit niciodat, l tii doar pe camionagiu.


i asta pe bun dreptate: avei sute de produse n magazinul
dumneavoastr. Zeci de angrositi v aprovizioneaz. In acelai
tim p, angrosistul dumneavoastr de bere se ocup de livrri ctre
cteva sute de magazine, dintr-o sumedenie de orae. Intre
potopul dumneavoastr de clieni i harababura lui de com enzi,
cine mai are timp de plvrgeli? Acel numr notat pe comand
este singurul lucru pe care avei nevoie s vi-1 spunei.
Una dintre cele mai sigure prezene pe comanda dumneavostr este
marca Lovers Beer. N u suntei foarte sigur, dar se pare c este
o bere produs ntr-o fabric mic, dar eficient, situat undeva
la vreo ase sute de km distan de dumneavoastr. N u este o
marc foarte popular; de fapt, productorul nici nu i face
publicitate. Dar sptmnal, la fel de regulat ca i livrarea
ziarului de diminea, se vnd patru navete de Lovers Beer.
Cumprtorii sunt tineri i nestatornici majoritatea abia trecui
de 21 de ani; dar, cumva, pentru fiecare tnr ce trece la berea
Miller sau la Bud, exist un frate sau o sor care s-l nlocuiasc.
Ca s fii sigur c avei suficient din marca Lovers Beer, ncercai s
avei m ereu dousprezece navete n stoc. Asta nseamn s
comandai cte patru navete n fiecare luni, cnd trece camionul.
Sptmn dup sptmn, dup sptmn. Pn acum, ai
considerat acele patru navete un lucru de la sine neles cnd
vine vorba despre vnzarea berii. Nici nu i mai dai atenie cnd
facei o comand: A, d a . . . , curge litania automat, Lovers
Beer. Patru navete".

Sptmna 2: Fr avertisment,

ntr-o sptmn din octom brie (s

o num im Sptmna 2), vnzrile la aceast marc de bere se

dubleaz. Sar de la patru navete la opt. Nu-i problem , v


gndii dumneavoastr; mai avei un surplus de opt navete n
depozit. Nu tii de ce s-au vndut att de m ulte dintr-o dat.
Poate cineva a dat o petrecere. Dar, ca s nlocuii acele navete
vndute n plus, v ridicai comanda la opt. Asta va readuce
stocul dumneavoastr la normal.
Sptmna 3: Destul de ciudat, vindei, de asemenea, opt navete
de L o vers Beer i sptmna urmtoare. i nici mcar nu este
vacana de primvar. Din cnd n cnd, n m om entele rare de
linite dintre vnzri, stai s analizai de ce se ntmpl asta. Nu
este nicio campanie de publicitate la respectiva bere; ai fi prim it
o scrisoare de informare despre asta. Doar dac nu s-o fi pierdut
scrisoarea pe drum sau dac nu ai aruncat-o din greeal. Sau
poate exist un alt m o tiv ... dar vine cte un client i v pierdei
irul gndurilor.
In m om entul n care vine camionul distribuitorului, to t nu v-ai
lm urit cum st treaba cu L overs Beer, dar v uitai la foaia
dumneavoastr i vedei c a adus doar patru navete de bere de
data aceasta. (Este comanda pe care ai facut-o acum patru
sptmni.) N u mai avei dect patru navete n stoc, ceea ce
nseamn c, n afar de cazul n care va fi o scdere a vnzrilor
vei vinde to t stocul de L o vers Beer sptmna aceasta.
Prudena v dicteaz o comand de cel puin opt navete ca s
putei face fa vnzrilor. Doar ca s fii n siguran, facei o
comand de dousprezece navete ca s v putei reface
inventarul.

Sptmna 4: V gsii tim p

m ari s-i ntrebai pe civa dintre cei


mai tineri clieni ai dumneavoastr ce tiu despre Lovers Beer.

Se pare c a aprut, acum o lun sau aa ceva, un nou videoclip


muzical pe unul dintre canalele populare de televiziune.
Formaia The Iconoclasts i sfrete cntecul cu un vers cam
aa: Sorb o ultim pictur de L o vers Beer i alerg spre soare.
Nu tii de ce au folosit acest vers, dar angrosistul
dumneavoastr de bere v-ar fi spus dac ar fi vorba de o
nelegere comercial. V gndii s-l sunai pe angrosist, dar
trebuie s recepionai o livrare de chipsuri i treaba cu Lovers
Beer v iese din m inte.
Cnd vi se face urm toarea livrare de bere, prim ii doar cinci
navete. Asta v supr, pentru c nu mai avei dect una singur
n stoc. Aproape c s-a term inat stocul. i, datorit acelui
videoclip, cererea ar putea crete i mai m ult. Totui, tii c ai
fcut comand de nite navete n plus, dar nu mai tii exact
cte. Mai bine s comandai cel puin nc aisprezece.
Sptmna 5: Ultima navet se vinde luni diminea. Din fericire
prim ii o livrare de apte navete de Lovers Beer (se pare c
angrosistul ncepe s rspund la comenzile dumneavoastr mai
mari). Dar toate se vnd pn la sfritul sptmnii, lsndu-v
cu stoc zero. V uitai nm rm urit la rafturile goale. Mai bine
mai comandai nc aisprezece. Nu vrei s devenii cunoscut
pentru faptul c nu avei n stoc berea cea mai popular.
Sptmna 6: Chiar de la nceputul sptmnii ncep s apar cei
care cer bere Lovers. Doi clieni sunt suficient de fideli ca s
atepte s v reaprovizionai. Anunai-ne imediat ce vine, spun
ei, i vom veni s cumprm". Le notai num erele de telefon i
num ele: au promis s cum pere cte o navet fiecare.
Prim ii doar ase navete la urm toarea livrare. V sunai cei doi
clieni n ateptare". Se opresc i i iau partea: restul de bere se
vinde nainte de sfritul sptmnii. Ali doi clieni v las
num erele lor de telefon s-i sunai imediat ce prim ii livrarea. V
ntrebai cte ai fi vndut, dac la sfrit de sptmn rafturile
nu ar fi fost goale. Se pare c este o problem cu berea. Niciun
magazin din zon nu mai are. Acest produs este fierbinte" i se
pare c devine din ce n ce mai popular.
Dup dou zile de privit rafturile goale, nu v vine dect s mai co
mandai alte aisprezece navete de bere. Suntei tentat s comandai
mai m ult, dar v abinei pentru c tii c toate comenzile mari pe
care le-ai fcut vor ncepe s ajung n curnd. Dar cnd...?

Sptmna 7: Camionul distribuitorului v aduce doar cinci navete


sptmna aceasta, ceea ce nseamn c iar o s v uitai la
rafturile goale. Imediat ce v completai formularul de comand,

Lovers Beer s-a terminat iar, de data aceasta n doar dou zile.
Sptmna asta, n m od surprinztor, cinci clieni v las numrul
lor de telefon. Comandai alte aisprezece navete i v rugai ca
toate marile com enzi s nceap s vin. V gndii i la toate
vnzrile de chipsuri pe care le-ai pierdut.

Sptmna 8: n m om entul de fa, v gndii la situaia legat de


Lovers Beer mai m ult dect la situaia oricrui alt produs pe
care l vindei. Suspansul este palpabil: de fiecare dat cnd un
client cumpr un pachet de ase din aceast bere, simii o
strngere de inim. Oamenii par s vorbeasc despre aceast
bere. Cu nerbdare, l ateptai pe camionagiu s v aduc cele
16 navete pe care ar trebui s le primii. Dar v aduce doar
cinci. Cum adic, cinci?" spunei dumneavoastr. A, pi eu nu
tiu nimic despre asta", v anun camionagiul. Bnuiesc c
suntei pus n ateptare pentru c sunt tot mai m ulte com enzi
neonorate. O s le primii n cteva sptmni". Cteva

sptmni?!! Dup ce o s v sunai clienii de pe propria list de


com enzi neonorate, o s fi vndut tot ce ai primit. Vei rmne
Iar nicio sticl de Lovers Beer pe raft toat sptmna. Ce va
nsemna asta pentru reputaia dumneavoastr?
Facei comand pentru nc douzeci i patru de navete de dou
ori mai m ult dect ai planificat s comandai. Ce-mi face
angrosistul la?" v ntrebai. Nu-i d seama ce pia profitabil
avem noi aici? Ce o fi n mintea lui?"

ANGROSISTUL
Ca i manager al unei firme de distribuie angros, berea este viaa
dumneavoastr. V petrecei ziua n faa unui birou de oel dintr-un
m ic depozit plin ochi de bere de toate felurile: Miller, Bud, Coors,
Rolling Rock, cteva mrci din import, i bineneles, beri
regionale precum Lovers Beer. Zona pe care o avei n deservire
include un ora mare, cteva orele satelit, o reea de suburbii i
nite zone rurale periferice. N u suntei singurul angrosist de bere
din zon, dar avei o poziie bun. Pentru cteva m rd mai puin
importante, inclusiv pentru Lovers Beer, suntei singurul
distribuitor din zon.
D e cele mai m ulte ori, folosii aceeai metod de a comunica cu
fabricile de bere pe care o folosesc detailitii ca s com unice cu
dumneavoastr. Completai nite numere pe un formular pe care
l nmnai camionagiului n fiecare sptmn. Dup patru
sptmni, n m edie, berea sosete; com pletai alt formular.
Doar c, n loc s comandai cu naveta, comandai un anumit
numr de ncrcturi. Fiecare ncrctur comandat este
suficient pentru umplerea unui camion m ic, deci v facei
socotelile n termeni de ncrcturi de un camion. Aa cum
detailistul tipic v comand n jur de patru navete de Lovers
Beer sptmn de sptmn, la fel i dumneavoastr comandai
sptmn de sptmn cam patru camioane la fabrica de bere.
Asta este suficient ca s m eninei o rezerv de dousprezece
camioane n orice m om ent.
Pn n sptmna 8, ai devenit la fel de frustrat i nervos ca i
detailitii care apeleaz la dumneavoastr. Lovers Beer a fost
ntotdeauna o bere stabil i de ncredere. Dar acum cteva
sptmni n sptmna 2, mai precis com enzile au nceput
s creasc abrupt. Sptmna urmtoare, com enzile de la
detailiti au crescut i mai mult. Pn la sptmna 8, majoritatea
magazinelor au ajuns s comande de trei ori mai m ult dect de
obicei.
La nceput, ai comandat linitit ceva n plus ca s v m eninei
stocul din depozit. i ai fost prevztor: observnd c este o
mod, ai mrit imediat cantitatea de Lovers Beer pe care o
comandai de la fabric. In sptmna 6, dup ce ai vzut n tiri
despre distribuia de bere articolul despre clipul rock, v-ai mrit

comanda i mai m ult, ajungnd la douzeci de camioane pe


sptmn, adic de cinci ori mai m ult dect de obicei. Dar ai
observat c avei nevoie i de mai mult bere, pe m sur ce
popularitatea berii s-a dublat, triplat i s-a mrit chiar i de patru
ori, judecnd dup cererea de la magazine.
Pn n sptmna 6, ai livrat toat berea pe care o aveai n stoc i
ai ajuns n criminala situaie de a trim ite n fiecare sptmn
ceea ce primeai, plus note prin care v obligai s acoperii
restul. U nele lanuri de magazine v-au sunat direct ca s obin
un tratament preferenial, dar L overs Beer dispruse din
inventarul dumneavoastr. Erai sigur c este doar o chestiune de
cteva sptmni pn cnd va aprea berea pe care ai
comandat-o n plus.
In sptmna 8, cnd ai sunat fabrica de bere s vedei dac exista
vreun m od de a accelera livrrile (i s-i anunai c v cretei
comanda la treizeci de camioane), ai fost uim it s aflai c au
mrit producia abia n urm cu dou sptmni. Abia aflaser de
creterea cererii. Cum puteau fi att de ncei?

Acum este Sptmna 9. Primii comenzi pentru douzeci de cami


oane de L overs Beer pe sptmn i nc nu primii nimic n
plus. Pn la sfritul sptmnii, avei n ateptare comenzi n eo
norate de douzeci i nou de camioane. Cei din personalul dum
neavoastr sunt att de scii de apeluri nct v-au rugat s insta
lai un robot telefonic care s explice situaia cu Lovers Beer. Dar
suntei ncreztor c, sptmna aceasta, cele douzeci de cami
oane pe care le-ai comandat acum o lun vor aprea n sfrit.

Totui, doar ase camioane sosesc. Se pare c fabrica v ine n


continuare n ateptare, pe lista de com enzi neonorate, i c
producia suplimentar abia acum ncepe s fie livrat. Ii sunai
pe cei mai mari clieni ai dumneavoastr i i asigurai c marfa
comandat va ajunge n curnd.
In

Sptmna 10 situaia devine

enervant. Berea n plus pe care o


ateptai cel puin douzeci de camioane nu mai apare.
Fabrica pur i simplu nu a putut crete producia att de repede.
Sau cel puin aa credei. V trimit doar opt camioane. Este
imposibil s dai de cineva la telefon se pare c toi sunt n

fabric, manevrnd aparatura de fcut bere.


Magazinele, ntre timp, vnd, se pare, nebunete berea. Primii
com enzi far precedent douzeci i ase de camioane
comandate doar sptmna asta. Sau poate comand att de mult
doar pentru c nu primesc com enzile de la dumneavoastr.
Oricum ar fi, trebuie s ncercai s facei fa. Ce s-ar ntmpla
dac nu ai mai putea s le dai nicio bere i ar m erge la
com petitorii dumneavoastr?
Comandai fabricii de bere patruzeci de camioane.
n Sptmna I I , suntei tentat s luai un prnz ct mai lung la
barul din col. Doar dousprezece camioane de Lovers Beer
sosesc. T ot nu putei lua legtura cu nimeni de la fabric. i avei
de livrat com enzi de peste o sut de camioane: aptezeci i apte
de camioane sunt pe lista de com enzi neonorate, i alte douzeci
i op t de camioane au fost comandate sptmna aceasta. Pentru
cteva dintre com enzile n ateptare va trebui s ncepei s
pltii penalizri pentru c ai trimis note prin care v obligai s
onorai com enzile i v este team s i spunei contabilului
dumneavoastr la ce v ateptai.
Trebuie s obinei berea aceea cumva: mai facei o comand de
nc patruzeci de camioane.
In Sptmna 12 situaia este clar. Aceast cretere a cererii de
bere Lovers Beer este o schimbare m ult prea mare pentru
dumneavoastr. Suspinai cu resemnare cnd v gndii la ci
bani ai fi putut face dac ai fi avut suficient bere n stoc. Cum
a putut s v fac fabrica una ca asta? D e ce a trebuit ca cererea
s creasc att de repede? Cum o s facei fa n continuare? Tot
ce tii este c nu o s v mai lsai niciodat prins ntr-o astfel de
situaie. Mai comandai nc aizeci de camioane.

n urmtoarele patru sptmni, cererea continu s depeasc


livrrile pe care le putei face. D e fapt, nu putei reduce lista de
com enzi neonorate nici n sptmn 13.

In sfrit ncepei s primii cantiti din ce n ce mai mari de bere n


sptmnile 14 i 15. In acelai timp, com enzile de la magazi
ne scad un pic. Poate n sptmnile anterioare au cam exagerat
cu com enzile, v gndii. In acest m om ent, tot ce v ajut s v
onorai com enzile n ateptare este o uurare binevenit.
i iat, n sptmna 16, primii aproape toat berea pe care ai
comandat-o n fiecare din ultim ele cteva sptmni: cincizeci i
cinci de camioane. Apare la nceputul sptmnii i, mulum it,
v ducei n acea parte a depozitului s v plimbai pe lng
paleii plini. Este la fel de mult bere ct avei i din mrcile
importante de bere. i vei scpa de ea curnd.
In timpul sptmnii, ateptai cu sufletul la gur s fii bombardat
de com enzile de la magazine. Chiar v oprii la biroul de intrare
al com enzilor s vedei fiecare formular. Dar pe fiecare formular
este scris acelai lucru: zero. Zero. Zero. Zero. Zero. Ce au
oamenii tia? Acum patru sptmni urlau dup berea aia, iar
acum nu vor nici mcar una.
V trece un fior. Alergai s-l prindei pe camionagiul care tocmai a
plecat spre fabrica de bere. Luai formularul i tiai cu mna
dumneavoastr cele douzeci i patru de camioane trecute pe
comand, nlocuindu-le cu un zero.

Sptmna 17: Sosesc nc aizeci de camioane cu L overs Beer.


Cererea de la magazine este n continuare zero. In continuare
cererea dumneavoastr este zero. O sut nou camioane de
marfa zac n depozitul dumneavoastr. Ai putea s facei baie
zilnic n berea asta, i nici nu s-ar simi c ai luat din ea.

Cu siguran c magazinele vor comanda mai m ult sptmna

aceasta. Pn la urm, videoclipul nc se mai difuzeaz. In cele


mai intim e gnduri l trim itei pe fiecare detailist n cel mai
ndeprtat col al iadului, colul care se potrivete cel mai bine
oamenilor care nu-i in promisiunile fcute.
Dar, pn la urm, detailitii au comandat tot zero navete de
Lovers Beer. La rndul dumneavoastr, comandai zero navete
de la fabric. i totui, fabrica v livreaz n continuare bere.
nc aizeci de camioane mai sosesc pentru depozitul
dumneavoastr. D e ce v tot trimite? Cnd va sfri?

PRODUCTORUL
DE BERE
Imaginai-v c ai fost angajat acum patru luni ca s v ocupai de
livrare i de operaiunile de marketing la o fabric de bere, unde
L overs Beer este doar unul din cele cteva produse principale.

Fabrica este una mic, cunoscut mai degrab pentru calitatea


produselor ei, dect datorit strategiilor de marketing. Tocmai
de aceea ai i fost angajat.
Este clar c ai fcut ceva bine, pentru c din a doua lun de cnd
suntei angajat (sptmna 6 a acestui joc), noile com enzi au
nceput s creasc semnificativ aa, deodat. La sfritul lunii a
treia de cnd suntei angajat avei satisfacia s primii com enzi
de peste patruzeci de ncrcturi pe sptmn, de la patru cte
erau comandate atunci cnd ai nceput. i ai livrat... ei bine,
ai livrat treizeci.
Pentru c i fabricile au liste de com enzi n ateptare. Dureaz (n
fabrica pentru care lucrai, cel puin) cam dou sptmni de
cnd se decide s se produc o sticl de bere i pn aceasta este
gata de livrare. Trebuie s recunoatei, ai stat cteva sptmni
cu mult bere n stoc, dar stocurile au fost epuizate n sptmna
7, doar dou sptmni dup m om entul n care au nceput s
vin com enzi din ce n ce mai mari. Sptmna urmtoare, cnd
aveai o restan de nou ncrcturi i ai mai primit com enzi
pentru douzeci i patru, ai putut livra doar douzeci i dou.
Pn la acest m om ent, ai ajuns un erou la dumneavoastr n
firm. Directorul fabricii a pltit tuturor un bonus pentru a lucra
norm dubl i a fcut interviuri peste interviuri pentru a angaja
noi muncitori.
Ai avut mare noroc cu videoclipul care m eniona num ele berii. Ai
aflat de videoclip abia n sptmna 3, din scrisorile unor tineri.
Dar abia n sptmna 6 ai vzut efectul prin com enzi m ult mai
mari.
Chiar i n sptmna 14, fabrica nc nu acoperise com enzile n
ateptare. In m od regulat, cererile au fost de peste aptezeci de
uniti. V ntrebai ct de mare va fi bonusul anual. Poate ai
putea chiar s le cerei un anumit procentaj din profituri, cel
puin dup ce vei fi rezolvat cu acele com enzi neonorate. Visnd
cu ochii deschii, v-ai imaginat chiar i pe coperta de la

Sptmna de marketing.
Ai ajuns n sfrit la zi cu ce era neonorat n sptmna 16. Dar
sptmna urmtoare distribuitorii dumneavoastr au cerut doar
nousprezece ncrcturi. i sptmna trecut, sptmna 18,
nu au mai cerut bere deloc. Unele formulare aveau tiate
com enzile.

Acum este sptmna 19. Avei n stoc o sut de uniti. i


com enzile continu s fie zero. Zero beri. Intre timp, berea pe
care ai comandat-o continu s fie fabricat. Dai telefonul pe
care uri s-l dai efului dumneavoastr. Mai bine oprii
producia pentru vreo dou sptmni", i zicei. Avem i aici
folosii un term en pe care l-ai nvat n coala de afaceri o
discontinuitate". Se las un m om ent de linite la cellalt capt al
telefonului. Dar sunt sigur c este o situaie temporar", spunei
dumneavoastr.

Sdptkn&nBZI

Aceeai schem se repet mai m ult de patru sptmni: n

sptmnile 20, 21, 22 i 23.

Treptat, v scad speranele de


revenire i scuzele dumneavoastr ncep s fie din ce n ce mai
nentemeiate: Distributorii tia sunt vinovai". Detailitii nu au
cumprat suficient bere". Presa i videoclipul acela rock au
fcut atta tam-tam c le-a tiat tuturor cheful de berea noastr".
De fapt, putii tia schimbtori sunt de vin: nu tiu ce este
fidelitatea. Cum pot s cumpere sute de navete ntr-o lun i
apoi nim ic n urmtoarea lun?"

Nu v duce nim eni dorul cnd, la nceputul

sptmnii 24, luai

maina companiei i plecai. Prima oprire - biroul angrosistului.


N u numai c este prima dat cnd v vedei fa n fa, dar este
a dou oar cnd v vorbii unul altuia. N u a fost nim ic de
discutat pn la aceast criz. V salutai Iar pic de entuziasm i
angrosistul v ia i v duce n spatele depozitului. N-am mai
primit nicio comand pentru marca dumneavoastr de peste
dou luni", zice el, M simt ca un tmpit. Uitai-v! nc mai
avem 220 de camioane de marfa aici".
Ceea ce s-a ntmplat, decidei mpreun, este c cererea a crescut
rapid, i apoi a sczut dramatic. Alt exem plu de instabilitate a
publicului consumator. Dac detailitii ar fi fost ateni i v-ar fi
anunat, nu s-ar fi ajuns niciodat la aa ceva.
V gndii serios la o nou strategie de marketing, n drum spre
cas, cnd deodat v vine ideea s oprii la magazinul unui
detailist care v iese n cale. Din fericire, proprietarul
magazinului este acolo. V prezentai i faa proprietarului se
transform imediat ntr-o grjmas sarcastic. Lsnd un ajutor la
tejghea, v invit s mergei mpreun s bei o cafea.
El i-a luat i toate formularele de inventar i vi le mprtie pe
mas, spunnd: Nici nu tii ct de mult am vrut s v sugrum
acum cteva luni".
De ce?, ntrebai.
Privii: avem un plus de nouzeci i trei de navete n depozit. La
cantitatea asta vor mai trece vreo ase sptmni pn s mai
comandm ceva."

ase sptmni, v gndii. i apoi scoatei un calculator. Dac


fiecare vnztor din zon mai ateapt ase sptmni pn s mai
comande ceva bere i apoi comand doar cteva navete pe
sptmn, mai dureaz vreun an pn s se vad mcar un spaiu
m ic golit n cele 220 de camioane de la angrosist. Aceasta este o
tragedie", spunei. Cine a lsat ca una ca asta s se ntm p le...
vreau s spun, cum s facem s nu se mai ntmple una ca asta?"
Pi, cu siguran, nu este vina noastra, spune detailistul sorbind
din cafea. Noi vindeam patru navete pe sptmn cnd a aprut
videoclipul acela. Apoi, n sptmna 2, am vndut opt navete."
i apoi s-au nmulit ca ciupercile", adugai. Dar apoi de ce a
sczut cererea dintr-o dat?"
Nu, nu nelegei", spune detailistul. Cererea nu a crescut aa
spectaculos cum credei. i nu a sczut deloc. N oi nc mai
vindem opt navete sptmn dup sptmn, dup
sptmn. Dar dumneavoastr nu ne-ai trimis berea de care
aveam noi nevoie. Aa c am tot comandat, ca s fim siguri c
avem suficient ca s ne pstrm clienii".
Dar noi am livrat berea imediat ce ne-a fost cerut".
Atunci, poate c angrosistul a dat-o n bar cumva", adaug
detailistul. Chiar m ntrebam dac nu ar fi cazul s schimb
angrosistul. Oricum, a vrea s lansai o prom oie sau ceva, s
pot s mi recuperez cumva cheltuielile. A vrea s scap de cele
nouzeci i trei de navete".
Strngei cu furie toarta cetii de cafea. In drum spre cas, v
gndii cam cum trebuie s sune cererea de dem isie. Cu
siguran c vei fi nvinovit de toate problem ele sau chiar de o
eventual nchidere a fabricii care ar putea urma acestei crize, aa
cum angrosistul l-a nvinovit pe detailist i detailistul pe
angrosist, i amndoi v-au nvinovit pe dumneavoastr. Cel
puin este nc destul de devrem e ca s plecai cu demnitate din
firma aceasta. Mcar de ai putea gsi o explicaie plauzibil ca s
demonstrai c nu a fost vina dumneavoastr, s artai c
dumneavoastr ai fost victima i nu vinovatul...

LECIILE JOCULUI BERII


1. Structura influeneaz com portamentul
Oameni diferii din aceeai structur tind s produc, calitativ, cam
aceleai rezultate. Cnd sunt probleme sau performana nu se
ridic la nivelul ateptrilor, este uor s gseti un ap ispitor.
Dar, mai adesea dect contientizm, sistem ele simt cele care i
creeaz propriile crize, nu factorii externi sau greelile unuia sau
altuia.

2. Structura sistem elor umane este subtil


Tindem s credem despre structur" c reprezint constrngeri
externe pentru individ. Dar, n sistem ele com plexe de via,
precum structura" m ultiplelor sisteme" dintr-un corp uman (de
exem plu, sistem ul cardiovascular i neuromuscular) structura

reprezint interrelaionrile de baz care controleaz


comportamentul. In sistem ele umane, structura include i modul
n care oamenii iau decizii: procedurile operaionale" prin care
transmpunem percepii, scopuri, reguli i norme n aciuni.

3. Efectul de prghie apare adesea din noi m oduri de


gndire
In sistem ele umane, oamenii au adesea la dispoziie poteniale
prghii pe care nu le acioneaz pentru c se concentreaz doar
pe propriile decizii i ignor aspectele legate de m odul n care
deciziile lor i afecteaz pe ceilali. n jocul berii, juctorilor le
st n putere s elimine instabilitile extrem e care apar
invariabil, dar eueaz, pentru c nu neleg mai nti cum ei
nii creeaz instabilitatea.

Oamenilor din mediul de afaceri le plac eroii. Ludm i i


promovm pe cei care obin rezultate vizibile. Dar, dac ceva
merge prost, simim intuitiv c exist cineva care a dat-o n bar.
n jocul berii, nu poate fi nimeni acuzat. N u exist nimeni care s
m erite vina. Fiecare dintre cei trei juctori au avut cele mai bune
intenii: s-i serveasc ct mai bine clienii, s fac posibil o
micare ct mai lin a produsului n sistem i s evite

penalizrile. Fiecare participant a luat hotrri bine m otivate i


clar justificabile bazate pe propriile bnuieli despre ce ar putea s
se ntmple. N u au existat mrvii, dar a aprut o criz chiar n
structura sistemului.
In ultimii cincisprezece ani, jocul berii a fost jucat de mii de ori la
cursuri i seminarii de management. A fost jucat pe cinci
continente, de oameni de toate vrstele, naionalitile, culturile
i din variate dom enii de activitate. Unii nici nu auziser
vreodat de existena sistem elor de producie/distribuie; alii i
petrecuser o bun parte din via lucrnd n astfel de sistem e.
Totui, de fiecare dat cnd jocul este jucat, aceeai criz apare.
Mai nti apare cererea crescnd care nu poate fi satisfcut.
Com enzile cresc n sistem. Stocurile sunt epuizate. Com enzile n
ateptare cresc. Apoi berea apare din abunden n timp ce
com enzile scad subit. Pn la finalul experim entului, aproape
toi juctorii ajung s aib suprastocuri de care nu au cum s
scape. N u este neobinuit s descoperi c nivelul stocului fabricii
este de sute de ncrcturi, n vrem e ce angrositii comand opt,
zece sau dousprezece navete pe sptmn3.
Dac, n mod real, miile de juctori, din att de diferite m edii,
produc cu toii aceeai calitate a schemei comportamentale,
cauzele comportamentului trebuie c se afl undeva n alt parte
dect n indivizi. Cauzele comportamentului trebuie c se afl n
nsi structura jocului.
Mai mult, structurile de tipul celor din jocul berii creeaz crize simi
lare n sistem ele reale de producie/distribuie. D e exem plu, n
1985, cipurile pentru PC-uri erau ieftine i se gseau uor; vnz
rile au sczut cu 18 procente i productorii americani au suferit
pierderi ntre 25 i 60 de procente4. Dar, pe la sfritul anului
1986, o criz a cipurilor a aprut. i a fost exacerbat de panic i
supracomenzi. Rezultatul a fost o cretere a preurilor ntre 100
i 300 la suts. O situaie similar a aprut n industria materiale
lor semiconductoare ntre 1973 i 1975. Dup o cretere semnifi
cativ a com enzilor i acumularea multor ntrzieri la livrare n
ntreaga industrie, cererea a sczut brusc i puteai s obii practic
orice produs, de pe raftul oricrui distribuitor, oricum i oricnd.
In civa ani, Siemens, Signetics, Northern T elecom , H oneywell
i Schlumberger au intrat cu toii n afacerile cu semiconductoare
cumprnd micii productori ajuni n falim ent6.

Dup cum a subliniat ziarul Wall Street Journal, pe la mijlocul


anului 1989, General M otors, Ford i Chrysler, pur i simplu au
ajuns s produc m ult prea m ulte maini fa de ct pot vinde i
stocurile dealerilor cr esc... Companiile au nchis fabrici ntregi i
au nceput s reduc personalul ntr-un ritm Iar precedent"7,
ntregi econom ii naionale sufer acelai tip de dereglri ale
ritmului de cretere (capacitate de producie mai mare dect
cererea), din cauza a ceea ce econom itii num esc acceleratorul
de stoc n teoria ciclurilor econom ice.
Asemenea cicluri de creteri i scderi brute sunt recurente n
diverse afaceri care ofer servicii. De exem plu, afacerile
imobiliare au o via ciclic notorie, de obicei alimentat de
speculani care mresc preurile pentru a atrage investitorii spre
noi proiecte. Telefonul suna fr ncetare n birourile noastre,
spunea Paul Quinn, dezvoltatorul unui condominiu din
Massachusettes n MacNeil-Lehrer Newshour n 1989, i ne
spuneam: Cum ne vom descurca cu avalana de cereri? Vom
spune tuturor s trimit cte un cec de 5 .0 0 0 de $ cu num ele lor
i i vom pune pe o list. Urmtorul lucru a fost c aveam pe
birou un teanc de peste 150 de cecuri". Creterea ofertei a
urmat imediat exploziei preurilor: A fost o scufundare
nceat", zicea Quinn, care s-a trezit ntr-o zon plin de case
nevndute. Acum este m om entul s ncepi s construieti ca s
faci fa urmtoarei avalane de cereri. Din nefericire, oamenii
din industria imobiliar sunt prea ocupai s ncerce s rezolve
probleme care au rmas de mult n urm"8.
D e fapt, realitatea din sistem ele de producie/distribuie este mai
rea dect n jocul berii. Lin vnztor real poate comanda de la
doi-trei angrositi deodat i dup ce primete prima livrare le
anuleaz pe toate celelalte. Productorii reali adesea se trezesc
limitai de capacitile de producie care nu sunt luate n
consideraie n jocul berii, ceea ce exacerbeaz panica n ntregul
sistem de distribuie. Adesea, productorii investesc n creterea
capacitilor de producie pentru c ei cred c cererea prezent
se va m enine i n viitor, i apoi se trezesc copleii de
capacitatea excesiv atunci cnd cererea scade.
Dinamica sistem elor de producie/distribuie, surprins n jocul
berii ilustreaz primul principiu al gndirii sistemice:

STRUCTURA INFLUENEAZ
COMPORTAMENTUL
Cnd sunt plasap n sisteme identice, oamenii, orict de diferii ar
6 , tind s produc rezultate similare.
Perspectiva sistemic ne spune c trebuie s privim dincolo de ceea
ce percepem ca i greeli individuale sau nenoroc ca s nelegem
cu adevrat problem ele importante. Trebuie s privim dincolo
de personaliti i evenim ente. Trebuie s privim n profunzimile
structurilor care modeleaz aciunile individuale i creeaz
condiiile n care anumite tipuri de evenim ente devin posibile.
Aa cum evidenia Donella Meadows:

O nelegere cu adevrat profund i diferit este necesar ca s


ncepi s vezi cum sistem ul ne influeneaz com portam entul9.
Acelai concept a fost exprimat nc de acum o sut de ani de un
adept al gndirii sistem ice ntr-o faz incipient. In dou treimi
din Rzboi i pace, T olstoi se ndeprteaz de la povestea despre
istoria lui Napoleon i Rusia arist pentru a com enta de ce
istoricii sunt, n general, incapabili s explice prea multe:
Primii cincisprezece ani ai secolului nousprezece au fost scena
unei extraordinare micri a milioane de oameni. Oamenii s-au
ndeprtat de la preocuprile lor obinuite; alearg clintr-o parte
a Europei n alta; prjolesc, se omoar unii pe alii, triumf i
disper; i ntreg mersul vieii este transformat i ntr-o activitate
febril, mai nti mrind ritmul cu repeziciune i apoi micornd
pasul iar. Ce a cauzat o asemenea activitate sau din cauza cror
legi a nceput?1', a ntrebat raiunea uman.
Istoricii, ca rspuns la aceast interogare, au pus totul pe seama
vorbelor i faptelor ctorva duzini de oameni din una din cl
dirile oraului Paris, sintetiznd acele vorbe i acele fapte ntr-un
singur cuvnt: revoluie. Apoi ne-au oferit o biografie detaliat a
lui Napoleon i a persoanelor pro i contra lui; ne-au vorbit
despre influena unora dintre aceste persoane asupra celorlali. i
au susinut c totul li se datoreaz acelor oameni; i c acestea
sunt legile.

Dar, raiunea uman nu numai c refuz s cread aceast


explicaie, dar declar far pic de jen c metoda de explicare nu
este una co rect ... suma voinelor individuale a produs revoluia
i pe Napoleon; i tot suma acestor voine a nlat i distrus apoi
totul.
Dar oricnd au fost rzboaie, au existat i mari lideri militari; i
oricnd au fost revoluii n state, au existat oameni mari, spune
istoria. Oricnd au existat lideri militari mari, au existat, ntradevr, rzboaie", replic raiunea uman; dar asta nu dovedete
c generalii au cauzat rzboaiele i c factorii care au condus la
rzboi s-au aflat n activitatea unui singur o m ... 10.
T olstoi dezbate aceast idee n ncercarea de a nelege legile
subtile" ale istoriei, sinonimul su pentru ceea ce numim astzi
structuri sistem ice, singurele care ne pot da sperana unei
nelegeri mai profunde:
Pentru investigarera legilor istoriei, trebuie s schimbm total
subiectul observaiilor, trebuie s i lsm pe regi, pe minitri i
pe generali n pace i s studiem elem entele om ogene i
infinitezimale prin care masele sunt conduse. Nim eni nu poate
spune ct de m ult i este dat omului s avanseze n nelegerea
legilor istoriei. Dar este clar c doar n aceast direcie poate fi
gsit posibilitatea de a descoperi legile istoriei; i c inteligena
uman nu a ajuns pn acum la un aa grad de dezvoltare nct s
poat cerceta fie i a milioana parte din acea energie pe care
istoricii au ncercat s o descrie prin faptele unor regi, minitri i
generali.. . 11.
Termenul de structur", aa cum este folosit aici, nu nseamn
structura logic" a unei argumentaii alese cu grij i nu are
legtur cu o organigram. Mai degrab, structura sistemic este
legat de interrelaionrile cheie care influeneaz
comportamentul uman de-a lungul timpului. Acestea nu sunt
interrelaionri ntre indivizi, ci ntre variabile cheie, precum
populaii, resurse naturale i producia de hran dintr-o ar n
dezvoltare; sau ntre ideile i noile tehnici de producie puse la
punct de ingineri i cunotinele manageriale din companiile de
nalt tehnologie.

In jocul berii, structura care a creat mari oscilaii n com enzi i


stocuri a implicat un lan de aprovizionare cu multiple etape i
desincronizri ntre diferitele etape, informaie disponibil
limitat la fiecare nivel al sistemului i eluri, costuri, percepii i
tem eri personale care au influenat com enzile de bere ale
fiecrui individ. Dar este foarte important s nelegem c atunci
cnd folosim termenul de structur sistemic" nu este vorba
doar de structura din afara individului. Natura structurii n
sistem ele umane este att de subtil tocmai pentru c suntem
parte a structurii. Acest lucru nseamn c avem adesea puterea
de a modifica structurile n cadrul crora operm.
Totui, cel mai adesea, nu percepem aceast putere. D e fapt, de
obicei nu vedem mai deloc cum acioneaz structurile. Mai
degrab ne sim im constrni s acionm n anumite moduri.
In 1973, psihologul Philip Zimbardo a fcut un experim ent n care
studeni de colegiu au fost pui s joace roluri de prizonieri i de
gardieni ntr-o nchisoare improvizat n subsolul facultii de
psihologie de la Stanford. Ce a nceput cu o uoar rezisten din
partea prizonierilor" i ceva asertivitate din partea gardienilor",
s-a transformat n rebeliune nverunat i abuz evident, pn
cnd gardienii" au nceput s i abuzeze fizic pe prizonieri" i cei
care organizaser experim entul au simit c situaia scpa de sub
control la modul cel mai periculos. Experimentul s-a terminat
prematur, dup ase zile, cnd studenii au nceput s sufere de
depresie, plns necontrolat i boli psihosom atice12.
N u voi uita niciodat o nfiortoare ilustrare a puterii structurii n
politica internaional. S-a ntmplat ntr-o ntlnire privat cu
un nalt oficial al ambasadei sovietice, la cteva luni dup ce
Uniunea Sovietic a trimis trupe n Afganistan. Persoana n cauz
a vorbit, cu elocven i sinceritate, despre cum U .R .S.S. fusese
prima care a recunoscut ara dup ce aceasta i-a declarat
independena. U .R .S.S. a fost prima care i-a oferit sprijin, n
m od repetat, cnd au existat lupte interne i instabilitate,
ncepnd cu sfritul anilor 1970, deoarece creteau ameninrile
faciunilor politice organizate n micri de rezisten, guvernul
la putere a cerut de la sovietici din ce n ce mai m ult ajutor.
Ajutorul m odest a dus la nevoi i mai mari de ajutor. S-a ajuns la
un punct, explica oficialul, cnd nu mai aveam alt soluie dect
interventia armat".

Ascultnd acest discurs, nu puteam s nu m gndesc la m odul n


care, la sfritul jocului berii, detailistul i angrosistul susin c
nu au avut de ales i de aceea au crescut com enzile. Mi-a adus de
asemenea n m inte poveti asemntoare cu oameni importani
din America, care, cu zece-cincisprezece ani n urm, ncercau s
explice cum au fost nevoite Statele Unite s intervin n
Vietnam.
La ce ne referim, mai exact, cnd spunem c structurile genereaz
anumite tipare de comportament? Cum pot fi recunoscute astfel
de structuri de control? Cum ne pot ajuta astfel de cunotine s
avem mai m ult succes ntr-un sistem complex?
Jocul berii ne ofer posibilitatea de a explora cum ne influeneaz
structura sistemului com portamentul. Fiecare juctor
detailistul, angrosistul i productorul luau doar o decizie pe
sptmn: ct bere s comande. Detailistul este primul care
ridic com enzile semnificativ, cu com enzile cele mai mari n
sptmna 12. La acel m om ent, berea ateptat nu mai ajunge la
timp din cauza com enzilor neonorate de la nivelul
angrosistului i fabricantului. Dar vnztorul, negndindu-se la
acele com enzi aflate pe listele de ateptare, crete n mod
dramatic com enzile ca s obin bere cu orice pre. Acel brusc
salt n com enzi este apoi amplificat de-a lungul ntregului sistem
mai nti de ctre angrosist, i apoi de ctre fabric. Com enzile
angrosistului ajung la 40 i producia fabricantului la 80.
Rezultatul este un tipar comportamental de cretere i descretere a
com enzilor la fiecare nivel, amplificat n intensitate cu ct m ergi
n susul curentului", de la vnztori la fabrici. Cu alte cuvinte,
cu ct mai departe eti de ultimul consumator, cu att mai mari
sunt com enzile i, im plicit, cu att mai dramatic colapsul. D e
fapt, n m od virtual toi juctorii trec prin crize majore, apogeul
fiind rate de producie aproape de zero, la doar cteva sptmni
de o producie care ajungea la 40, 60, 100 sau chiar mai m ult pe
sptmn13.
Alte tipare caracteristice ale comportamentului pot fi observate n
stocuri i la listele de com enzi neonorate aflate n ateptare.
Stocul detailistului ncepe s scad sub zero cam n sptmna 5.
Com enzile lui rmn neonorate i deficitul continu s creasc
timp de cteva sptmni. Detailistul nu i mai revine dect abia
pe la sptmnile 12-15, cnd stocul ajunge iar la valori pozitive.

La fel, angrosistul are com enzi neonorate cam de la sptmna 7


pn pe la sptmnile 15-18, iar fabricantul de la sptmna 9
pn pe la sptmnile 18-20. Odat ce stocurile ncep s
creasc, ating valori uriae (cam 40 pentru detailist, de la 80
pn la 120 pentru angrosist i 60-80 pentru productor, n
sptmna 30) m ult mai mari dect cele intenionate iniial.
D eci fiecare trece printr-un ciclu stoc-com enzi n ateptare: mai
nti nu exist suficient marfa pe stoc, apoi exist prea mult.
Aceste tipare caracteristice de deficit i supraabunden n ciclurile
stoccom enzi n ateptare apar n ciuda cererii stabile din partea

consumatorului. Com enzile consumatorului au trecut printr-o


singur experien de schimbare: n sptmna 2, consumatorul
i-a dublat cererea, de la patru navete la opt. Cererea a rmas la
opt navete de bere de-a lungul jocului.
Cu alte cuvinte, dup o singur cretere, cererea consumatorului a
rmas pur i simplu stabil, de-a lungul ntregii simulri!
Desigur, niciunul din juctori, cu excepia detailistului, nu a
tiut care este cererea consumatorului, i chiar i detailistul a
vzut ce s-a ntmplat de la o sptmn la cealalat, far s aib
vreo idee despre ce s-ar putea ntmpla n continuare.
Dup jocul berii, i-am rugat pe cei ce au jucat rolul angrositilor i
productorilor de bere s deseneze cum credeau c a fost cererea
consumatorului. Majoritatea desenelor artau o linie curbat care
dovedea creteri i descreteri, aa cum i com enzile lor au
crescut i sczut14. Cu alte cuvinte, juctorii au presupus c au
crescut i au descrescut com enzile, datorit unor schimbri
asemntoare a com enzilor consumatorilor. Astfel de
presupuneri ale existenei unor cauze externe" sunt
caracteristice gndirii nesistem ice.
Presupunerile juctorilor n legtur cu cererea consumatorilor ne
arat cte de mare este nevoia fiecruia n parte de a da vina pe
altcineva cnd apar problem e. Iniial, imediat dup ce jocul s-a
terminat, fiecare juctor crede c vinovaii sunt cei de pe
celelalte poziii din joc. Acest lucru este demonstrat de faptul c
ntotdeauna apar aceleai probleme la toate grupurile, indiferent
de persoana care ocup o anumit poziie. Muli i ndreapt
cutrile unui ap ispitor direct spre consumator. Trebuie s fi
fost o nebunie n creterea i scderea cererii consumatorului",
motiveaz ei. Dar cnd presupunerile lor sunt comparate cu

realitatea stabilelor com enzi din partea consumatorului, i


aceast teorie cade.
Acest lucru este devastator pentru unii juctori. Nu-1 voi uita
niciodat pe preedintele unei mari companii de camioane care a
deschis ochii mari, holbndu-se speriat la schem ele din jocul
berii. La pauza urmtoare, a alergat spre telefon. Ce s-a
ntmplat?", l-am ntrebat cnd s-a ntors.
Chiar nainte s vin aici", mi-a spus el, echipa mea de manageri a
ncheiat o analiz operaional de trei zile. Una dintre diviziile
noastre avea fluctuaii teribile n folosirea parcului auto. Prea
destul de clar c preedintele de divizie nu prea are ce-i trebuie
ca s duc treaba la bun sfrit. In m od automat, am dat vina pe
el, aa cum fiecare dintre noi, n cadrul jocului berii, am dat vina
pe productor. Ascultndu-v mi-a trecut prin cap c problem ele
erau, de fapt, de tip structural, nu individual. Am fugit s-i sun
pe cei de la birourile principale ale corporaiei ca s anuleze
procesul de dem itere a acestui om".
Atunci cnd ajung la punctul n care vd c nu mai pot da vina unul
pe cellalt, sau pe consumator, juctorii mai au o ultim
posibilitate: s dea vina p e sistem. Este un sistem ce nu poate fi
controlat", spun unii. Problema este c nu putem comunica unii
cu ceilai". N ici asta nu este o poziie tocmai rezonabil. D e fapt,
dat fiind sistemul fizic" al stocurilor, ntrzierilor n livrri i
informaiei limitate, exist posibiliti reale pentru mbuntirea
scorului m ultor echipe.

REDEFINIREA PROPRIEI
SFERE DE INFLUEN:
CUM POATE FI M B U N T IT
PERFORMANA N JOCUL BERII
Pentru a ncepe s vedei posibilitile de mbuntire, luai n
consideraie rezultatele pe care le-ar avea juctorii dac nu ar
face nimic pentru corectarea stocurilor sau pentru eliminarea
listelor de com enzi n ateptare. Urmnd strategia niciunei
strategii", fiecare juctor ar face noi com enzi egale celor primite.
Aceasta este cea mai simpl strategie de comand posibil. Dac

primii com enzi de patru navete, facei comand de patru. Dac


primii comand de opt navete, comandai opt. Dat fiind tiparul
cererii consumatorului din acest joc, asta ar nsemna comandarea
a patru navete sau camioane n fiecare sptmn, pn primii
prima comand de opt. i abia atunci comandai opt.
Dac aceast strategie este urmat neabtut de ctre cei trei
juctori, toi ajung ntr-o poziie de oarecare stabilitate n
sptmna 11. Detailistul i angrosistul nu ajung niciodat n
capcana com enzilor rmase n ateptare. Com enzile n ateptare
se cumuleaz, ca i n jocul de baz, datorit ntrzierilor n
onorarea com enzilor. Com enzile neonorate de pe listele n
ateptare persist pentru c juctorii nu fac nimic s-i corecteze
com enzile pentru c strategia niciunei strategii11 exclude
creterea excesiv a com enzilor trimise fa de com enzile
primite din nevoia de a reduce numrul de com enzi neonorate.
Este strategia niciunei strategii" de succes? Probabil c cei mai
m uli juctori ar spune c nu. Pn la urm, i aceast strategie
genereaz liste de com enzi n ateptare persistente. Toi cei
implicai n sistem simt inui n ateptare mai mult dect este
necesar pentru ca s le fie onorate com enzile. In viaa real, far
ndoial c o astfel de situaie ar invita noi com petitori s intre
pe pia i s ofere servicii de livrare mai bune. Doar
productorii/distribuitorii ce monopolizeaz piaa ar putea s
recurg la o astfel de startegie15.
Dar strategia elimin dramaticele creteri i descreteri din
com enzi, ca i oscilaiile nebuneti ale stocurilor. Mai mult,
costul total generat de ctre toate poziiile n strategia niciunei
strategii" este mai m ic dect ce au obinut peste 75% din
echipele care au participat la j o c 16! Cu alte cuvinte, majoritatea
juctorilor, muli dintre ei mangeri cu experien, iau decizii mai
proaste dect dac ar comanda echivalentul com enzilor primite,
ncercnd s corecteze dezechilibrele care rezult din a nu face
nimic", majoritatea juctorilor nrutesc lucrurile i n multe
cazuri le nrutesc cu m ult mai mult.
Pe de alt parte, n jur de 25 la sut din juctori obin scoruri mai
bune dect n cazul strategiei niciunei strategii", i cam 10
procente ating scoruri chiar cu mult mai mari. Cu alte cuvinte,
succesul este posibil. Dar cere o schimbare de viziune pentru
majoritatea juctorilor. Presupune s ajungi n inima

neconcordanelor fundamentale dintre m odurile obinuite de


gndire ce vom numi mai trziu modelul nostru mental i
realitatea efectiv a modului de desfurare a jocului. Majoritatea
juctorilor consider c treaba lor este s-i administreze
propria poziie*1, separat de restul sistemului. Ceea ce se cere
este ca toi juctorii s vad cum interacioneaz poziia lor cu
sistemul.
Gndii-v cum v-ai simi dac ai fi un juctor tipic de pe orice
poziie. Dai o mare atenie propriilor stocuri, costuri, com enzi
n ateptare, com enzi i livrri. Com enzile care vin, vin din
afar majoritatea angrositilor i fabricanilor, de exem plu,
sunt ocai de misterioasa evoluie a com enzilor din a doua
jumtate, care ar trebui s fie im ense, dar n schimb sunt
sptmn dup sptmn zero, zero, zero, zero. Rspundei
la noi com enzi trimind berea, dar nu prea v dai seama cum
vor influena aceste livrri runda urmtoare de com enzi. La fel,
avei doar vagi bnuieli despre ce se ntmpl cu com enzile pe
care le facei; pur i simplu v ateptai ca ele s apar ca noi
livrri dup ntrzieri rezonabile. Perspectiva dumneavoastr
asupra sistemului arat un pic cam ca diagrama urmtoare.

Dat fiind acest imagine asupra situaiei, dac ai nevoie de bere,


pare c are sens s faci com enzi mai mari. Dac berea ta nu

ajunge la timp, mai faci com enzi. Avnd aceast imagine asupra
situaiei, credei c treaba dumneavoastr este s v administrai
propria poziie, reacionnd la variaiile unor factori externi:
com enzile recepionate, berea primit i ntrzierile pe care
furnizorul dumneavoastr le are la livrare.
Ceea ce scap viziunii tipice de administrare a propriei poziii" este
m odul n care com enzile proprii interacioneaz cu com enzile
altora i influeneaz variabile pe care le percepei ca fiind
externe". Juctorii sunt parte dintr-un sistem amplu din care cei
mai muli pot percepe doar un fragment. D e exem plu, dac fac
un numr mare de com enzi, pot epuiza stocul furnizorului,
cauznd creterea ntrzierilor la livrrile pe care le face
furnizorul. Dac, apoi, reacioneaz (aa cum fac muli) fcnd i
mai m ulte com enzi, creeaz un cerc vicios" care accentueaz
problem ele din ntreg sistemul.
Acest cerc vicios poate fi declanat de orice juctor panicat, oriunde
ar fi n sistem: fie detailist, fie angrosist. Chiar i productorii
pot crea acelai efect, pur i simplu nereuind s produc
suficient bere. Intr-un final, deoarece elem entele unui cerc
vicios se influeneaz unele pe altele, panica se mprtie n
ntreg sistemul de producie/distribuie. Atunci cnd panica
ajunge s se autoalimenteze, am vzut juctori genernd com enzi
care simt de douzeci pn la de cincizeci de ori mai mari dect
ceea ce le-ar fi necesar ca s corecteze dezechilibrele reale din
stocuri.
Pentru a-i mbunti performana, juctorii trebuie s i
redefineasc sferele de influen. Ca juctor n orice poziie,
influena dumneavoastr trece dincolo de lim itele poziiei pe
care o ocupai. N u facei pur i simplu com enzi care dispar n
eter i se ntorc sub forma livrrilor de bere; acele com enzi
influeneaz com portamentul furnizorului dumneavoastr. Care
la rndul lui poate influena comportamentul altui furnizor. In
schimb, succesul dumneavoastr nu este influenat doar de
com enzile dumneavoastr; este influenat de fiecare aciune a
oricrui alt membru din sistem. D e exem plu, dac productorul
nu mai are bere, atunci, foarte curnd, toi vor rmne fr
bere. Fie m erge ntreg sistem ul, fie poziia dumneavoastr va fi
un eec. In m od interesant, n jocu l berii ca i n alte sisteme

, ca s avei dumneavoastr succes, trebuie ca i ceilalp din

sistem s aib succes. Mai m ult, fiecare juctor trebuie s


mprteasc acelai punct de vedere asupra sistemului altfel,
dac un singur juctor se panicheaz i face com enzi mai mari,
panica va tinde s cuprind ntregul sistem.

COMEMZiLE
VBNITDELA

cyenfii n e

S fOCUL Mfclf

,OCUL'$ltO*ltNfll:
[J*ATEPTARE ALL

BEREA
LIVRATA

Exist dou mari direcii de urmat pentru juctorii din acest joc.
Mai nti, inei m inte berea pe care ai comandat-o dei, din cauza
ntrzierilor, nu v-a fost nc livrat. Eu num esc acest lucru
regula ia dou aspirine i apoi ateapt11. Dac ai o durere de cap
i simi c trebuie s iei aspirin, tii c nu rezolvi nim ic dac iei
cte o aspirin la fiecare cinci minute pn cnd durerea dispare.
Atepi calm pn cnd aspirina i face efectul pentru c tii c
aspirina i face efectul cu ntrziere. Muli juctori continu s
comande bere n fiecare sptmn pn cnd deficitul din
propriul stoc dispare.
Apoi, nu v panicai. Atunci cnd furnizorul dumneavoastr nu v
poate aduce berea att de rapid ca de obicei, cel mai ru lucru pe
care l putei face este s comandai mai mult bere. Acest lucru
este cel fcut de majoritatea juctorilor. Trebuie s v disciplinai
ca s v inei n fru nestvilita dorin de a comanda mai mult
cnd com enzile n ateptare se adun i clienii dumneavoastr
ncep s vocifereze. Dar, fr aceast disciplinare, i
dumneavoastr i toi ceilali vei suferi.

Aceste direcii de urmat sunt trecute cu vederea de toi juctorii


pentru c ele devin evidente numai n cazul n care nelegei
interaciunile care traverseaz lim itele dintre diferitele poziii.
Regula ia dou aspirine i ateapt" vine din nelegerea
ntrzierii cu care furnizorul livreaz marfa, ca rspuns la
schimbarea din com enzile fcute. Nu v panicai" vine din
nelegerea cercurilor vicioase create cnd com enzile tot mai
mari pe care le-ai fcut exacerbeaz ntrzierile furnizorului
dumneavoastr.
Ct de bine se descurc juctorii dac urmeaz aceste direcii?
N u este posibil s eliminai toate neconcordanele din com enzi i
din ciclurile stocuri/com en zi n ateptare. Dar este posibil s le
pstrai la niveluri m odeste, o mic parte din ceea ce a aprut n
cazul Lovers Beer. Este posibil s se ajung la costuri totale de
doar o cincime din strategia niciunei strategii", sau o zecim e din
costurile m edii atinse de echipe. Cu alte cuvinte, mbuntiri
substaniale sunt posibile.

DIZABILITILE DE NVARE l
MODURILE NOASTRE DE GNDIRE
Toate dizabilitile de nvare descrise n capitolul 2 se manifest n
jocul berii:

Pentru c devin poziia lor", oamenii nu vd cum sunt afectate


poziiile altora de ctre aciunile lor.

In consecin, cnd apar problem e, dau imediat vina unul pe


cellalt dumanii" sunt juctorii de pe celelalte poziii sau
chiar clienii.

Cnd se hotrsc s devin proactivi" i fac mai m ulte com enzi,


nrutesc lucrurile i mai mult.
Datorit supracomenzilor care se acumuleaz treptat, nu i dau

seama de situaia n care se afl dect prea trziu.


In general vorbind, oamenii nu nva din experienele proprii
pentru c cele mai importante consecine ale aciunilor lor apar
n alte pri ale sistemului, iar cnd se ntorc la ei le creeaz
problem e de care i acuz pe alii17.

Membrii echipelor" care rspund de diferite poziii (adesea sunt


doi trei indivizi pe o singur poziie) devin att de preocupai
s-i acuze pe alii pentru problem ele lor nct exclud orice ocazie
de a nva unii din experienele altora18.

Cele mai profunde nvminte din jocul berii vin din observarea
modurilor n care aceste dizabiliti de nvare au legtur cu
ceea ce gndim cnd ne aflm ntr-o situaie com plex. Pentru
majoritatea participanilor, ntreaga experien este
demoralizatoare pentru c este pur reactiv. Totui, cei mai
muli i dau seama ntr-un final c sursa reactivitii este
concentrarea lor asupra evenim entelor din fiecare sptmn.
Majoritatea juctorilor sunt copleii de criza stocurilor, de
creterile valorilor com enzilor de intrare i de livrrile nefacute
la tim p. Cnd sunt rugai s i explice deciziile, dau rspunsul
clasic al explicrii evenimentelor": Am comandat patruzeci de
uniti n sptmna 11 pentru c detailitii m ei au comandat
treizeci i ase i m -am trezit cu stoc zero". Atta timp ct
juctorii persist n a se concentra pe evenim ente, sunt
condamnai la reactivitate.
Perspectiva sistemic arat c exist mai multe niveluri de explicaii
ntr-o situaie com plex, aa cum ne sugereaz i urmtoarea dia
gram. Intr-un fel, toate sunt adevrate" n aceeai msur. Dar
utilitatea lor este destul de diferit. Interpretarea evenim entelor
cine ce a fcut cui" i condamn pe adepii si la o poziie reac
tiv. Dup cum am discutat i mai devrem e, interpretrile eveni
mentelor sunt cel mai adesea ntlnite n cultura contemporan i
tocmai de aceea managementul reactiv este predominanat.

Interpretarea tiparelor comportamentale" se concentreaz pe


observarea tendinelor i pe evaluarea implicaiilor lor. D e

exem plu, n jocul berii, o interpretare a unui tipar


comportamental ar fi: Sistemele de distribuie/producie sunt
predispuse la cicluri i instabiliti care devin mai puternice cu
ct te ndeprtezi de detailist. D e aceea, mai devrem e sau mai
trziu, crize puternice sunt posibile i la productor".
Interpretrile tiparelor comportamentale simt capabile s
slbeasc puin strnsoarea reactivitii datorate concentrrii pe
evenim ente. Cel puin ele sugereaz cum putem , pe termen
lung, s rspundem la schimbarea tendinelor19.
Al treilea nivel de interpretare, interpretarea structural", este cea
mai puin folosit i cea mai puternic. Se concentreaz s
rspund la ntrebarea: Care este cauza tiparelor
comportamentale?" In jocul berii, o interpretare structural
trebuie s arate cum interacioneaz com enzile fcute, livrrile i
situaiile stocurilor pentru a genera tiparele de instabilitate i
exagerrile observabile, avnd n vedere efectele ntrzierilor n
onorarea com enzilor noi i cercul vicios care se formeaz cnd
ntrzierile crescnde duc la lansarea de noi com enzi tot mai
mari. D ei rare, interpretrile structurale, atunci cnd sunt clare
i bazate pe o profund nelegere, au un impact considerabil.
Un exem plu relevant de interpretare structural a fost oferit de
Franklin Roosevelt n ziua de 12 martie 1933, cnd a vorbit la
radio ca s explice cele patru zile de vacan bancar" la nivel
naional. Intr-un timp dominat de panic, Roosevelt a explicat
calm cum funcioneaz sistemul bancar din punct de vedere
structural. Dai-mi voie s v amintesc un fapt evident, i
anume c n m om entul n care dumneavoastr depunei nite
bani la banc, banca nu i arunc ntr-un seif din pivni", a spus
el. V investete banii n diverse forme de creditare: obligaiuni,
ipoteci, etc. Cu alte cuvinte, banca v pune banii s lucreze ca s
fac ntregul proces s continue s funcioneze.. . El a explicat
c li se cere bncilor s pstreze rezerve, dar i faptul c aceste
rezerve devin insuficiente n situaia unor retrageri masive; i de
ce nchiderea bncilor pentru patru zile era necesar pentru res
taurarea ordinii. Astfel a generat un suport puternic din partea
publicului, pentru o aciune radical, dar necesar i i-a conso
lidat reputaia de maestru n comunicarea ctre masele largi20.
Motivul pentru care interpretrile structurale sunt att de
importante este c doar ele se ocup de cauzele profunde ale

comportamentului la un nivel la care tiparele comportamentale

p o t fi schimbate. Structura produce com portament, iar


schimbarea structurilor profunde poate duce la schimbarea
tiparelor com portamentale. In acest sens, interpretrile
structurale sunt generative. Mai m ult, de vrem e ce structura
sistem elor umane include procedurile operaionale" ale
factorilor de decizie n sistem, redefinirea propriilor decizii,
redefinete structura sistem ului21.
Pentru majoritatea juctorilor, cea mai profund nelegere se
declaneaz atunci cnd i dau seama c problem ele i speranele
lor de mbuntire sunt indestructibil legate de modul lor de
gndire. nvarea generativ nu poate fi susinut ntr-o
organizaie n care predomin interpretarea evenim entelor. Se
cere un cadru conceptual structural" sau o gndire sistemic",
abilitatea de a descoperi cauzele structurale ale
comportamentului. Entuziasmul pentru crearea prorpiul nostru
viitor" nu este suficient.
Atunci cnd, n jocul berii, oamenii ajung s neleag c structurile
sunt cauzele comportamentului lor, ncep s vad mai clar
puterea lor de a-i schimba comportamentul prin adoptarea
procedurilor de comand care s funcioneze la nivelul unui
sistem mai mare. D e asemenea, descoper un pic din
nelepciunea lui Pogo, simpaticul oposum ajuns celebru datorit
miestriei i umorului caricaturistului W alt Kelly: Ne-am
cunoscut dumanul. N oi suntem!".

P A R T E A

1 1

P ia t r a de t e m e l i e
a o r g a n iz a ie i
c a re n v a

A cin cea disciplin

4
LEGILE CELEI
DE-A CINCEA DISCIPLINE

I. Problemele de astzi
vin din soluiile de ieri
Tria odat un vnztor de covoare care a vzut c n mijlocul celui
mai frumos covor al lui era o umfltur2. A apsat cu piciorul pe
ea ca s o netezeasc i a reuit. Dar umfltura a reaprut nu
prea departe de primul loc. A srit pe ea, i a disprut, dar
pentru scurt timp, dup care a aprut iar ntr-un alt loc. A tot
srit de colo colo, opind i distrugnd covorul n frustrarea lui,
pn cnd a ridicat ntr-un final un col al covorului de sub care a
ieit trndu-se un arpe nervos.
Adesea ne frmntm creierul ca s descoperim cauzele
problem elor noastre, cnd to t ce ar trebui s facem ar fi s
aruncm o privire la propriile soluii gsite la unele probleme
din trecut. O firm prosper poate afla c vnzrile de pe
semestrul acesta au sczut dintr-o dat. D e ce? Pentru c
programul de reduceri din semestrul anterior i-a fcut pe muli
cumprtori s acioneze atunci. Ori un manager nou atac
problema costurilor im puse de meninerea unor stocuri mari i
le reduce rezolvnd" problema doar c fora de munc de la
vnzri acum irosete cu 20 de procente mai mult timp

rspunznd plngerilor furioase ale clienilor care sunt nc n


ateptarea livrrilor ntrziate, iar n restul timpului ncearc s
conving potenialii clieni c pot avea orice culoare atta vrem e
ct aceasta este neagr.
Autoriti poliieneti vor recunoate cum acioneaz regula din
punctul lor de vedere: arestarea dealerilor de narcotice de pe
Strada 30, nu va duce dect la m utarea centrului criminalitii pe
Strada 40. Sau, i mai ru, vor afla c un nou val de crime legate
de narcotice a copleit oraul ca rezultat al interceptrii unui
m are transport de narcotice de ctre FBI - ceea ce a redus
disponibilul de droguri, a ridicat preurile i a cauzat creterea
criminalitii n rndul dependenilor disperai s i m enin
obiceiul.
Soluiile care practic doar duc problem ele dintr-o parte n alta a
sistemului trec adesea neobservate pentru c, spre deosebire de
vnztorul de covoare, cei care rezolv11 prim a problem sunt
alii dect cei care motenesc noua problem.

2 Cu ct mpingi mai tare,


cu att mai tare te respinge sistemul.
n opera lui George O rw ell Ferma anim alelor1, calul Boxer avea
acelai rspuns la orice situaie dificil: Voi munci mai din
greu, spunea el. La nceput, srguina lui bine intenionat a
inspirat pe toat lumea, dar, treptat, munca lui asidu a nceput
s aib efecte nedorite n m oduri subtile. Cu ct lucra mai m ult,
cu att mai m ult munc era de fcut. Ceea ce el nu tia era c
porcii care se ocupau de ferm i manipulau pe toi pentru a
crete propriul profit. Srguina inspirat de Boxer i mpiedica
pe ceilali s observe ce fceau porcii3. Gndirea sistemic
num ete acest fenom en feedback compensativ: cnd
inteveniile bine intenionate atrag rspunsuri care compenseaz
beneficiile interveniei. Toi tim ce nseamn s ai de-a face cu
un feedback compensativ: cu ct mpingi mai tare, cu att mai
tare sistemul te respinge; cu ct depui mai m ult efort pentru a
mbunti lucrurile, cu att mai m ult efort pare c i se cere.
Exemple de feedback compensativ sunt nenumrate. Multe dintre
interveniile guvernamentale bine intenionate au czut prad
feedbackului compensativ. In anii 60 existau programe masive de
construire a caselor pentru cei cu venituri mici i de mbuntire

a aptitudinilor profesionale a locuitorilor micilor orae prginite


din Statele Unite. Multe din aceste orele o duceau i mai ru n
anii 70, n ciuda ajutoarelor acordate de ctre guvern. D e ce? Un
motiv a fost c muli oameni cu venituri mici au migrat dinspre
localitile care nu primeau acel sprijin guvernamental spre cele
care primeau. Pn la urm, noile uniti de locuine au devenit
supraaglomerate, iar programele de formare s-au trezit copleite
de cereri. In tot acest timp, sistemul de taxe oreneti s-a tot
distrus, lsnd i mai muli oameni prini n capcana zonelor de
depresie economic.
Asemenea procese de feedback compensativ au existat i n cazul
ajutorului acordat industriei alimentare i agriculturii din rile n
curs de dezvoltare. Mai mult mncare disponibil a fost
compensat" de reducerea numrului de m ori prin malnutriie,
ceea ce a dus la creterea populaiei i, n final, la i mai mult
malnutriie.
In acelai m od, eforturile periodice de a corecta dezechilibrul
comercial al Statelor Unite lsnd s scad valoarea dolarului
sunt adesea contracarate de eforturile com petitorilor strini care
scad preul produselor lor n acelai timp (n rile a cror
moned este dependent de dolar, preurile se ajusteaz
automat). Eforturile puterilor strine de a suprima lupttorii
faciunilor indigene duc adesea la creterea ncrederii n
legitimitatea cauzelor susinute de acestea i, automat, la o i mai
mare rezisten.
Multe companii experimenteaz feedback-ul compensativ atunci
cnd unul dintre produsele lor ncepe dintr-o dat s i piard
din atractivitate. Foreaz piaa cu i mai agresive campanii de
marketing, doar asta a mers ntotdeauna n trecut, nu-i aa?
Cheltuiesc i mai m ult pe publicitate i scad preul; m etodele
acestea pot atrage din nou clieni, pentru un tim p, dar scot i o
grmad de bani din bugetul companiei, aa c se cam reduce din
profit. Calitatea prestaiei (poate viteza de livrare sau poate chiar
calitatea produsului) ncepe s scad. Pe term en lung, cu ct mai
fervente sunt campaniile de marketing, cu att se pierd mai
muli clieni.
Feedback-ul compensativ nu acioneaz doar n sistem ele mari i
aici am m ulte exem ple personale. Luai, de exem plu, o persoan
care ncearc s se lase de fumat i ncepe s ia n greutate; sufer

pentru c nu mai arat bine aa c ncepe s fumeze iar pentru a


se elibera de stres. Sau exemplul mamei protectoare care vrea
att de m ult ca fiul ei s se neleag bine cu colegii nct se bag
m ereu s i rezolve problem ele i sfrete avnd un copil care
nu este n stare s rezolve de unul singur o nenelegere. Sau
noua venit plin de entuziasm care este att de dornic s se
integreze c nu rspunde la criticile subtile legate de munca ei i
sfrete prin a li plin de amrciune i etichetat ca o persoan
cu care este greu s lucrezi".
S forezi nota, fie printr-o intervenie agresiv, fie printr-o
abinere stresant de la urm area unor tendine naturale, este
obositor. i totui, ca i indivizi sau organizaii, nu numai c ne
lsm atrai n capcana feedbackului compensativ, dar adesea
glorificm suferina rezultat. Cnd eforturile noastre iniiale
eueaz n a produce mbuntiri de durat, form i mai tare
convini, ca i calul Boxer, c munca din ce n ce mai asidu ne
va ajuta s nvingem toate obstacolele i rmnnd orbi la modul
n care noi nine contribuim la aceste obstacole.

3. Comportamentul se mbuntete
b&inte de a se br&uti
Interveniile cu efecte pozitive m inime ar li m ult mai puin atrg
toare dac nu ar avea unele rezultate pe term en scurt. omerii
sunt instruii n noi meserii. Num rul de copii nfometai scade,
comenzile amnate sunt onorate. ncetm s mai fumm, redu
cem stresul copilului nostru i evitm confruntarea cu un nou
coleg de lu cru . Feedback-ul compensativ implic adesea o ntr
ziere", o perioad de decalaj ntre beneficiul pe term en scurt i
dezavantajul pe term en lung. Ziarul The N e w Yorker a publicat
mai dem ult o caricatur n care un om stnd n fotoliu i m pin
gnd cu piciorul prim a pies dintr-un dom ino imens care-1 blo
cheaz am enintor dinspre stnga i spune lui nsui: In sfrit,
m pot relaxa". Desigur, nu vede c lanul de piese continu n
spatele lui i pn la urm va fi lovit din partea dreapt.
Mai binele dinaintea mai rului" ca rspuns la interveniile de
m anagement este ceea ce face ca luarea de decizii politice s fie
att de contraproductiv. Prin luarea de decizii politice", neleg
situaiile n care ali factori dect m eritele intrinsece ale
posibilelor variante de aciune cntresc n luarea deciziilor

factori precum consolidarea propriei puteri, s ari bine sau


s i faci pe plac efului". In sistem ele umane com plexe exist
ntotdeauna m ulte moduri de a face ca lucrurile s arate bine pe
term en scurt. Abia n timp feedback-ul compensativ apare s v
bntuie.
Cuvintele cheie sunt abia n tim p. ntrzierea, de exem plu cea din
cazul lanului pieselor de dom ino, explic de ce problem ele
sistem ice sunt att de greu de recunoscut. O soluie obinuit v
face s v simii grozav, pentru c vindec din prima"
sim ptom ele. Asta da, mbuntire; sau poate c problema chiar
dispare! Abia dup doi, trei sau patru ani se poate ca problema s
revin sau o alta i mai dificil s apar. Pn atunci, dat fiind
faptul c cei mai m uli oameni i schimb locul de munc
frecvent, altcineva ar putea ocupa acel scaun.

4. Modul uor de a iei dintr-o situaie


duce adesea la aceeai situaie
Intr-o variant modern a unei poveti sufiste, un trector vede un
beiv stnd n patru labe" sub o lamp de pe strad. Se ofer s-l
ajute i descoper c beivul i caut cheile casei. Dup cteva
m inute, trectorul ntreab: Unde le-ai scpat?". Beivul
rspunde c le-a scpat n faa uii lui. Atunci de ce le cutai
aici?", ntreab trectorul. Pentru c nu este lumin lng ua
mea", rspunde beivul.
N i se pare uor s aplicm problem elor soluii familiare, raportndu-ne la ceea ce tim cel mai bine. Uneori cheile sunt ntradevr sub lamp, dar de cele mai m ulte ori ele se afl undeva,
n ntuneric. Pna la urm, dac soluia ar fi fost uor de vzut
pentru toat lumea sau clar tuturor, probabil c ar fi fost gsit
deja. S tot aplicm soluiile familiare, n timp ce problem ele
fundamentale persist sau se nrutesc, reprezint un indicator
sigur al gndirii nesistem ice ceea ce numim noi de obicei
sindromul ceea ce ne trebuie aici este un ciocan mai mare".

5. Leacul poate fi mai ru


dect boala
Uneori soluia uoar sau cea bine cunoscut nu este doar
ineficient; uneori devine obinuin proast i este periculoas.
Alcoolism ul, spre exem plu, poate ncepe ca i simpl ocazie de

socializare o soluie la problema lipsei de ncredere n sine sau


la problema stresului datorat muncii. Treptat, leacul devine mai
ru ca boala i, pe lng c genereaz noi problem e, cele iniiale,
ca ncrederea n sine i stresul, vor cunoate nrutiri.
Cea mai dureroas consecin pe term en lung a aplicrii unei soluii
nesistem ice este nevoia crescnd de acea soluie. D e aceea
intervenii guvernamentale prost concepute nu sunt doar
ineficiente, dar devin dependene", n sensul alimentrii unei
dependene crescnde i n sensul scderii abilitii factorilor
locali de a rezolva propriile problem e. Fenomenul mbuntirii
pe term en scurt care duce la dependen pe term en lung este
att de obinuit, c i-a cptat propriul num e printre adepii
gndirii sistem ice se num ete transferarea poverii pe umerii
celui ce intervine". Cel care intervine poate fi guvernul federal
care sare n ajutorul oraelor, ageniile de distribuire a hranei sau
programele de binefacere. Toate ajut" un sistem gazd doar
pentru a-1 lsa i mai slab dect nainte de intervenie i ntr-o i
mai mare nevoie de ajutor.
Gsirea de exem ple de transferare a poverii ctre cel care intervine
este, dup cum afirm naturalista i scriitoarea Donella
M eadows, un lucru uor i amuzant i uneori oribil" * i nu se
limiteaz la nivel guvernamental. Am transformat povara unor
simple calcule matematice n dependen de un calculator de
buzunar. Scpm" de grija familiei extinse i transferm
rspunderea ngrijirii btrnilor pe umerii centrelor de asisten.
In orae, trecem povara diversitii arhitectonice pe umerii
proiectelor imobiliare. Rzboiul rece a trecut responsabilitatea
pcii de pe umerii negociatorilor pe cei ai forelor armate,
ntrind astfel armata i industria aferent. In afaceri, putem
transfera povara pe umerii consultanilor i altor astfel de
ajutoare" care fac companiile dependente de ele, n loc s
formeze managerii companiilor-client ca s rezolve ei nii
problem ele. De-a lungul timpului, puterea celui ce intervine
crete fie c este puterea unui drog asupra unei persoane sau
creterea bugetului armatei n pofida situaiei econom ice,
mrimea sau influena ageniilor strine de intervenie sau
bugetul organizaiilor de ntr-ajutorare".
Structurile de tip transferul poverii" arat c orice soluie pe ter
m en lung trebuie, conform spuselor lui M eadows, s ntreasc

efectiv capacitatea sistemului de a-i susine propriile-i poveri".


Uneori acest lucru este dificil; alteori este surprinztor de uor.
Un manager care a transferat povara problem elor de personal pe
umerii unui specialist n Resurse Umane poate descoperi c cel
mai greu lucru este s preia din nou aceast sarcin; dar dac i
asumi rspunderea, a nva cum s lucrezi cu oamenii rmne
doar o chestiune de tim p i angajament.

6. Mai repede nseamn,


de fapt, mai ncet
i aceasta este tot o poveste veche: broasca estoas poate c este
nceat, dar ctig cursa. Pentru cei mai muli oameni de afaceri
americani cea mai bun rat de cretere este repede, mai repede,
cel mai repede. Totui, n realitate, toate sistem ele naturale, de
la ecosistem e la animale i organizaii, au rate de cretere optim e
intrinseci lor. Rata optim este mult mai mic dect cea mai
rapid rat de cretere. Cnd creterea devine excesiv aa
cum se ntmpl la cancer sistemul nsui va cuta s
com pensese prin ncetinire, chiar cu riscul ameninrii
supravieuirii organizaiei. Povestea companiei aeriene People
Express ne ofer un exem plu bun despre cum ideea de mai
repede11 poate duce la mai ncet11 sau chiar la oprire total pe
term en lung.
Observnd aceste caracteristici ale sistem elor com plexe, bine
cunoscutul biolog i eseist Lewis Thomas spunea: Cnd te ocupi
de un sistem social com plex precum un centru urban sau un
hamster, dac exist lucruri de care nu eti m ulum it sau eti
dornic s le repari, nu poi s intervii pur i simplu i s te apuci
de reparat cu mari anse s fii cu adevrat de ajutor. Aceasta este
una dintre cele mai dureroase descoperiri ale secolului nostru115.
Cnd managerii ajung s neleag pentru prima dat cum au operat
aceste principii ale sistem elor contracarnd m ulte dintre
interveniile lor preferate, pot fi descurajai i demoralizai.
Principiile sistem elor p ot deveni chiar i scuze pentru lipsa de
aciune scuze pentru a nu face nimic n loc de a face ceva care
s-ar putea dovedi un eec sau chiar ar putea nruti lucrurile.
Acesta este un caz clasic n care insuficiena cunotinelor poate
deveni un lucru periculos. Ct despre implicaiile reale ale
perspectivei sistem ice, acestea nu se refer la lipsa de aciune, ci

la un nou tip de aciune bazat pe un nou m od de gndire:


gndirea sistemic. Aceasta este deopotriv mai provocatoare i
mai promitoare dect modul nostru normal de a trata
problem ele.

7. Cauza i efectul nu sunt h are apropiate


n timp i spaiu
Toate problem ele de mai sus scot n eviden o caracteristic
fundamental a sistem elor umane com plexe: cauza i efectul nu
sunt apropiate n timp i spaiu. Prin efecte, neleg
sim ptom ele evidente care indic existena unor probleme
abuzul de droguri, omajul, copii care m or de foam e, com enzi n
scdere i scderea brusc a profitului. Prin cauz", neleg acea
interaciune din interiorul sistemului care este responsabil n
cea mai mare msur de apariia sim ptom elor, i care, dac este
recunoscut, poate conduce la schimbri care produc
mbuntiri de lung durat. D e ce reprezint aceasta o
problem? Pentru c cei mai muli dintre noi presupun, n cele
mai m ulte cazuri, c aceste cauze i efecte sunt apropiate n timp
i spaiu.
Cnd ne jucm ca i copii, problem ele nu sunt niciodat departe de
soluiile lor cel puin atta vrem e ct ne restrngem aciunea la
un grup de jucrii. Ani mai trziu, ca i manageri, avem tendina
s credem c lumea funcioneaz n acelai m od. Dac exist o
problem la linia de producie, cutm soluia n producie. Dac
agenii de vnzri nu i pot atinge intele, ne gndim c este
nevoie de noi bonusuri pentru agenii de vnzri sau de
prom oii. Dac nu simt condiii bune de locuit, construim mai
m ulte case. Dac mncarea nu este adecvat, soluia este mai
mult mncare.
Aa cum au descoperit n final juctorii din jocul berii din capitolul
al treilea, rdcinile tuturor dificultilor nu sunt nici problem ele
recalcitrante, nici adversarii nrii, ci suntem noi nine. Exist o
fundamental nepotrivire ntre natura realitii din sistem ele
com plexe i modurile noastre predominante de a percepe
realitatea. Primul pas n corectarea acestei nepotriviri este s
renunm la ideea c efectul i cauza sunt apropiate n timp i
spaiu.

8. Mici schimbri pot produce rezultate mari, dar zonele n


care se poate aciona cu efort minim i efect maxim sunt
adesea cel mai puin vizibile
Unii au num it gndirea sistemic noua tiin descurajatoare"
pentru c ne nva c cele mai evidente soluii nu funcioneaz
n cel mai bun caz, mbuntesc cte ceva pe term en scurt, doar
ca s nruteasc lucrurile i mai mult pe term en lung. Dar mai
este o fa a acestei poveti: gndirea sistemic ne arat c aciuni
m ici, dar corect focalizate pot, uneori, s produc importante i
longevive mbuntiri dac sunt fcute la locul potrivit. Adepii
gndirii sistemice num esc acest concept efect de levier".
Tratarea unei probleme dificile devine adesea o chestiune de a
vedea unde se poate aciona pentru a obine efectul de levier,
care este schimbarea-levier ce ar putea duce (cu efort minim) la
o mbuntire semnificativ i de durat.
Singura problem este c aceste schimbri cu capacitate mare de
valorificare a efortului sunt cel mai adesea cele mai neevidente
pentru cei mai m uli participani la sistem. Schimbrile levier nu
sunt apropiate n tim p i spaiu" de sim ptom ele evidente ale
problem elor. i tocmai acest lucru face viaa mai interesant.
Buckminster Fuller a gsit o minunat ilustrare a acestui principiu al
levierului: suprafaa de compensare de pe crma unei nave.
Aceast suprafa de compensare este o crm pentru crma"
unei nave. Este doar ct o prticic din mrimea crmei. Rolul ei
este s uureze rsucirea crmei, ceea ce face mai uoar
manevrarea navei. Cu ct nava este mai mare, cu att mai
important este aceast mic pies, pentru c o cantitate mult
mai mare de ap se afl n jurul crmei i poate ngreuna
schimbarea direciei navei. Dar ce face ca aceast suprafa de
compensare s fie o att de minunat metafor pentru principiul
levierului nu este doar eficiena ei, ci mai degrab lipsei de
vizibilitate. Dac nu ai ti nim ic despre hidrodinamic i ai
vedea un petrolier strbtnd mrile, unde ai aciona dac ai
vrea ca acesta s o ia la stnga? Probabil c v-ai duce n fa, la
prora i ai ncerca s m pingei nava spre stnga. Avei idee de
ct for este nevoie s ntorci un petrolier, care m erge cu
cincisprezece noduri, prin schimbarea direciei prorei? Secretul
st n a m erge la pupa i a mpinge coada navei spre dreapta,
astfel nct partea din fa s se ntoarc spre stnga. Acesta,

desigur, este rolul crmei. Dar n ce direcie se ntoarce crma


ca pupa s se ntoarc spre dreapta? Ei bine, spre stnga.
Vedei dumneavoastr, vasele se ntorc pentru c partea lor din
spate este absorbit" de apa din jur. Crma, fiind nvrtit n apa
care vine spre ea, comprim fluxul de ap i creeaz o presiune
diferenial. Presiunea aceasta mpinge pupa n direcia opus
celei n care este nvrtit crma. Acest lucru se ntmpl exact
la fel i la un avion: aripile avionului creeaz o presiune
diferenial i avionul este absorbit" n sus.
Micua suprafa de compensare acest m ic dispozitiv ce are un
efect enorm asupra imensului vas are acelai efect asupra
crmei: cnd este ntoars spre o parte sau spre alta, fluxul de
ap se comprim n jurul crmei i creeaz o mic presiune
diferenial care absoarbe" crma n direcia dorit. D eci, dac
dorii s nvrtii crma ctre stnga, n ce direcie ntoarcei
micul dispozitiv? Norm al, ctre dreapta.
ntregul sistem vasul, crma i suprafaa de compensare este
proiectat minunat conform principiului levierului. Totui,
funcionarea lui este neevident dac nu nelegi forele
hidrodinamice.
In acelai fel funcioneaz principiul levierului i n sistem ele
umane: m icile schimbri cu rezultate mari rmn neevidente

pn cnd nu nelegem forele n aciune n acele sisteme.


N u exist reguli simple pentru a gsi schimbrile-levier, dar exist
moduri de gndire care fac acest lucru mai probabil. A nva s
vezi structurile profunde mai degrab dect evenim entele este un
punct de plecare; fiecare dintre arhetipurile sistem elor despre
care vom vorbi mai trziu sugereaz zone de schimbri cu efet de
levier mai mare sau mai m ic.
S gndeti n termenii unor procese de schimbare mai degrab dect
n cei ai unor schimbri instantanee este un alt punct de plecare.

9. i poi pstra prjitur i o i pop mnea,


dar nu ambele deodat
Uneori, dilem ele cele mai ntortocheate, vzute din punct de
vedere sistem ic, nu sunt deloc dilem e. Sunt artefactele unor idei
instantanee mai degrab dect rezultatele unui proces de gndire
i apar ntr-o lumin cu totul nou odat ce ncepi s gndeti n
m od contient n term enii unor schimbri pe term en lung.

Timp de ani de zile, de exem plu, productorii americani au crezut


c aveau de ales ntre preuri mici i calitate mare. Calitate mai
bun a produselor nseamn mai m uli bani cheltuii pentru
producerea lor, se gndeau ei. Dureaz mai m ult s le
asamblezi, necesit m ateriale i com ponente mai scumpe i
necesit controale mai amnunite asupra calitii41. Ceea ce nu
luau ei n consideraie erau toate acele m etode care fac ca, n
tim p, creterea calitii i scderea preului s poat m erge mn
n mn. Ce nu luau n consideraie era modul n care micile
mbuntiri fundamentale ale procesului muncii pot elimina
refacerea produselor i indirect, prezena inspectorilor de
calitate, pot reduce nem ulum irile consumatorilor, costurile de
asigurare a garaniei produselor, crete loialitatea clienilor i
puteau asigura reducerea costurilor de prom ovare i vnzare. Nu
i-au dat seama c i p o t atinge ambele eluri, dac sunt dispui
s lase n ateptare o vrem e unul dintre ele n tim p ce se ocup
de cellalt. Investirea de tim p i bani pentru dezvoltarea unor noi
abiliti i m etode de asamblare, inclusiv m etode noi de a implica
pe toat lumea n mbuntirea calitii, reprezint un cost11
pltit n avans. Calitatea i costurile vor crete deopotriv n
lunile imediat urm toare: dei unele economii (din reducerea
timpului necesar refacerii produselor, de exemplu) pot fi
evidente destul de rapid, ntreaga msur a economiei se va
vedea abia peste ani.
M ulte dileme aparente precum controlul central versus cel local,
sau personal fericit i devotat versus costuri competitive ale
forei de munc, sau recom pensarea selectiv versus a face pe
fiecare n parte s se simt apreciat - sunt produse ale gndirii
statice. Acestea apar doar ca alegeri rigide de tip o ri... ori11,
pentru c ne gndim doar la ce poate fi posibil ntr-un anumit
m om ent. Dac lum n consideraie luna urm toare, poate s fie
adevrat c putem alege ori una, ori alta, dar adevrata cretere
vine din a vedea cum se pot mbunti amndou de-a lungul
tim pului6.

10. D aci mpri un elefant n dou p&ri


nu obii doi elefani mai mici
Sistemele vii au integritate. Caracteristicile lor depind de ntreg.
Acelai lucru este adevrat i pentru organizaii: pentru a

nelege cele mai provocatoare aspecte manageriale trebuie vzut


ntreg sistemul care genereaz aceste aspecte.
O alt poveste sufist ilustreaz aceast lege. Trei oameni orbi
ntlnir un elefant i fiecare i-a strigat cu voce tare constatrile.
Este o chestie m are i aspr, larg i ntins, ca un covor, zise
prim ul, prinznd urechea. Al doilea, innd trom pa, zise: Eu
tiu adevrul. Este un tub drept i scorburos. Al treilea,
atingnd un picior din fa, zise: Este puternic i ferm , ca un
stlp". Sunt aceti trei orbi diferii n vreun fel de managerii din
marketing, producie sau cercetri din cele mai m ulte companii?
Fiecare pare c nelege clar problem ele, dar nimeni nu vede
cum procedurile propriului departam ent interacioneaz cu
procedurile celorlalte. Interesant cum povestea sufist conclude
cu observaia c: Datorit modalitilor lor de cunoatere, cei
trei oameni nu vor ajunge niciodat s cunoasc un elefant".
Dar s priveti elefanii n ntregime" nu nseamn c toate
aspectele organizaiei pot fi nelese doar privind ntrega
organizaie. Unele aspecte p o t fi nelese doar dac analizezi cum
interacioneaz funciuni majore precum producia, marketingul
i cercetrile. Sunt i rezultate care apar ca urm are a aciunilor
unor fore critice sistemice doar n cadrul unor anumite zone
funcionale. Uneori, dinamica unei ntregi industrii trebuie luat
n calcul. Principiul de baz, num it i principiul delimitrilor
din sistem", este c mai ales interaciunile trebuie examinate
pentru c sunt mai im portante dect aspectele la ndemn,
indiferent de delimitrile din cadrul organizaiei.
Ce face ca acest principiu s fie dificil de aplicat este c modul n
care sunt concepute organizaiile mpiedic oamenii s vad
im portana interaciunilor. Un m od evident prin care se face asta
este prin im punerea unei divizri interne, rigide, ceea ce
mpiedic schimbul de informaii ntre departam ente. Un altul
este de a lsa problem ele nerezolvate, ca altcineva s le rezolve
pentru noi. Multe orae europene au evitat problem ele
criminalitii aprndu-se de srcia i neputina care afecteaz
chiar n inima lor attea orae americane forndu-se s m enin
zone urbane sntoase. Un m od n care au fcut asta a fost s
m enin adevrate bariere verzi" n ju ra i oraului, zone care s
descurajeze creterea suburbiilor i nm ulirea navetitilor care
lucreaz n ora, dar i au reedina n afara lui. Prin contrast,

m ulte orae americane au ncurajat lrgirea suburbiilor,


permind locuitorilor mai bogai s se mute ct mai departe de
centrul oraului i de problem ele lui. (Zone mpovrate astzi de
srcie, precum Harlem din N ew York i Roxbury din Boston au
fost iniial suburbii ale claselor sociale nalte.) Corporaiile fac
acelai lucru achiziionnd m ereu noi afaceri i recoltnd" ceea
ce produc alii, n loc s reinvesteasc n propriile structuri.
Peste tot n lume oamenii continu s mpart un elefant n dou.
Dar nu obii doi elefani n acest fel, ci o problem i mai
complicat pentru care nu poi gsi niciun punct de sprijin
pentru o schimbare-levier, deoarece un astfel de punct de sprijin
se gsete doar n interaciunile care nu pot fi vzute dac te uii
doar la bucica pe care o ii.

I1.

Nu poate fi nimeni acuzat

"Foi avem tendina s dm vina pe alii pe com petitori, pe pres,


pe capriciile pieei sau pe guvern pentru problem ele noastre.
Gndirea sistemic ne arat c nu exist cineva din afar": i
dumneavoastr ca i toi ceilali suntei parte ale aceluiai sistem.
Vindecarea se afl n relaia dumneavoastr cu inamicul".

5
O SCHIMBARE
DE MENTALITATE

A VEDEA LUMEA NTR-UN NOU MOD


Exist n noi toi ceva care ador s pun la un loc piesele unui
puzzle, care ador s vad ntregul ivindu-se din suma prilor.
Frumuseea unei persoane, a unei flori sau a unei poezii st n a
le vedea n ntregim e. Este interesant c whole i health,
respectiv ntreg i sntate, vin din aceeai rdcin, h a li n
engleza veche. Nu ar trebui s fie deloc surprinztor c
nesntatea lumii de azi este direct proporional cu incapacitatea
noastr de a o vedea ca un ntreg.
Gndirea sistemic este disciplina de a vedea ntregul. Este un cadru
n care se dezvolt abilitatea de a vedea interrelaionrile mai
degrab dect lucrurile luate separat, de a vedea tiparele
schimbrii mai degrab dect instantanee" statice. Este un set de
principii generale, toate distilate de-a lungul secolului douzeci
din domenii foarte diverse precum tiinele fizice i sociale,
ingineria i managementul. Este n acelai tim p i un set de
instrum ente specifice i tehnici cu originea n dou arii: n
conceptul de feedback din cibernetic i n teoria ingineriei
servomecanismelor datnd din secolul nousprezece. In ultimii
treizeci de ani, aceste instrum ente au fost puse n aplicare pentru

a ne ajuta s nelegem o gam larg de sisteme corporatiste, u r


bane, regionale, economice, politice, ecologice i chiar fizio
logice 1. Gndirea sistemic este o form de sensibilizare fa de
subtila interconectivitate care d unui sistem viu caracterul unic.
Astzi, gndirea sistemic este necesar mai m ult ca oricnd pentru
c suntem to t mai copleii de complexitate. Probabil c, pentru
prima oar n istorie, omenirea are capacitatea de a crea m ult
mai m ult informaie dect poate o persoan s absoarb, de a
favoriza m ult mai m ult interdependen dect poate mnui
cineva i de a accelera schimbarea pn la un ritm cu care nimeni
nu mai poate s in pasul. Nivelul de complexitate este far
precedent. Peste to t n jurul nostru sunt exemple de colapsuri
ale sistemelor11- problem e precum nclzirea global,
schimbarea climei, com erul internaional cu droguri i deficitul
comercial i bugetar al SUA - , de problem e care nu au o simpl
cauz local. In acelai fel, organizaiile eueaz, n ciuda inteli
genei unor indivizi i a produselor inovatoare, pentru c nu au
capacitatea s reuneasc diversele lor funcii i talente ntr-un
ntreg productiv.
Complexitatea poate foarte uor s ne submineze ncrederea i
responsabilitatea i s ajungem la bine tiutele refrene. Este prea
complex pentru m ine sau Eu ce pot s fac? Asta-i sistemul'1.
Gndirea sistemic reprezint antidotul acelui sentim ent de
neputin pe care m uli l triesc de cnd am intrat n epoca
interdependenei11. Gndirea sistemic reprezint, de asemenea,
o disciplin care ne ajut s vedem structurile11 din spatele
sistemelor complexe i s discernem sc himbrile-levier de cele
nesemnificative. Altfel spus, dac vedem ntregul nvm cum s
avem grij de sntatea lui. Ca s putem face acest lucru,
gndirea sistemic ne ofer U n limbaj care ncepe de la
restructurarea m odului nostru de gndire.
Numesc gndirea sistemic a cincea disciplin pentru c este, la
nivel conceptual, piatra de temelie a disciplinelor de nvare din
aceast carte. Toate sunt legate de schimbarea modului de
gndire de la a percepe pri, la a percepe ntregul, de la a vedea
oamenii ca pe nite neajutorai care reacioneaz la ceea ce se
ntmpl, la a-i vedea ca pe nite participani activi la modelarea
realitii n care triesc, de la reacionarea fa de prezent, la
crearea viitorului. Fr gndirea sistemic, nu exist nici

motivaia, nici semnificaia pentru a integra disciplinele de


nvare odat ce ncepi s le pui n practic. Ca a cincea
disciplin, gndirea sistemic reprezint piatra de tem elie a
modului n care organizaiile care nva gndesc despre propria
lor lume.
Prima ediie a crii A cincea disciplin includea o analiz a celui
mai pregnant exem plu a nevoii de gndire sistemic de la
vremea aceea, cursa narm rilor dintre S.U.A. i U .R .S.S., o
curs pentru a vedea cine poate ajunge mai repede acolo unde
nimeni nu vrea s ajung11. Am scris c aceast curs11 tragic a
stors economia S.U.A. i a devastat economia sovietic11, i am
com entat la sfrit c lucrurile nu s-ar schimba dect atunci cnd
unul dintre antagoniti va concluziona c nu mai este dispus s
joace11. In m od ironic, la un an de cnd am scris acest lucru,
colapsul Uniunii Sovietice a adus tragica curs a narmrii dintre
S.U.A. i U.R.S.S la un sfrit brusc. Dar astzi, S.U.A. i o
m are parte a lumii se afl prins ntr-o alt curs care pare s se
ndrepte spre un loc n care nimeni nu vrea s ajung, aanum itul rzboi mpotriva terorism ului11.
Rdcinile rzboiului cu terorism ul, ca i cele ale cursei narmrii
dintre S.U.A. i Uniunea Sovietic, nu stau n ideologiile politice
rivale sau n voina unei persoane, ci n modul de gndire comun
ambelor pri. Poziia Statelor Unite ale Americii, de exemplu, a
fost guvernat de un punct de vedere care, n m od esenial, se
rezum la urm toarea schem:
ATACURI
TERORISTE

AMENINARE
LA ADRESA
AMERICANILOR

NECESITATEA
UNUI RSPUNS
MILITAR

Prerea teroritilor despre situaia lor este cam aceasta:


ACTIVITATEA
MILITAR S.U.A.

AGRESIVITATE
PERCEPUT DIN
PARTEA S.U.A.

RECRLII
TERORITI

Din punctul de vedere al americanilor, reelele de teroriti precum


Al Qaeda au fost agresorii, iar expansiunea militar american a
fost un rspuns defensiv la amenininri. Din punctul de vedere
al teroritilor, Statele Unite, att economic ct i militar, au fost

agresorul, iar creterea num rului recruilor st dovad c m uli


mprtesc aceast prere.
Dar cele dou linii drepte formeaz un cerc. Cele dou puncte de
vedere antagoniste, liniare sau nesistemice interacioneaz
pentru a crea un sistem", un set de variabile care se influeneaz
una pe cealalt:

Viziunea sistemic asupra terorism ului arat un ciclu de agresiune


perpetuu. Statele Unite rspund la ameninarea perceput la
adresa americanilor crescnd activitatea militar american, ceea
ce sporete agresivitatea perceput din partea S .U .A ., ceea ce
duce la mai m uli recrui teroriti i crete ameninarea la adresa
Statelor Unite, ceea ce duce la o activitate militar sporit a
S. U .A ., ceea ce duce la creterea num rului de recrui teroriti,
ceea c e __ Din punct individual de vedere, fiecare parte se
concentreaz pe intele proprii pe term en scurt. Ambele pri
rspund la ameninrile percepute. Dar aciunile lor sfresc prin
a crea un pericol n continu cretere pentru toat lumea. Aici,
ca n mai toate sistemele, a face lucrul cel mai evident nu
produce rezultatul cel mai evident i cel mai dorit. Rezultatul pe
term en lung al eforturilor fiecrei pri reprezint creterea
nesiguranei pentru toat lumea.
Foarte interesant este faptul c Statele Unite ale Americii nu au
reuit s adopte o viziune cu adevrat sistemic, n ciuda
abundenei analitilor sistemelor11 care studiaz armele i forele

teroritilor folosind tehnologie de ultim or, inclusiv complexe


simulri com puterizate3. De ce atunci nu ne-au permis toate
aceste instrum ente care favorizeaz nelegerea complexitii s
scpm de ilogicul rzboi mpotriva terorismului?
Rspunsul se afl n acelai motiv pentru care toate instrumentele de
previziune i analiz de afaceri, precum i elegantele planuri
strategice nu reuesc de obicei s aduc schimbri impresionante
n managementul unei afaceri. Acestea sunt create s rezolve tipul
de complexitate n care exist m ulte variabile; complexitatea
detaliului. Dar mai exist i un al doilea tip de com plexitate. Al
doilea tip este com plexitatea dinamic, n care legturile dintre
cauz i efect sunt subtile, iar efectele interveniilor apar n timp
i nu sunt evidente. Previziunile convenionale, planificrile i
m etodele de analiz nu sunt echipate pentru a trata complexitatea
dinamic. S urmezi un set complex de instruciuni de asamblare
a unei maini implic tipul de complexitate a detaliului, i la fel se
ntmpl cnd faci inventarul ntr-un mic magazin. Dar niciuna
din aceste situaii nu implic i o complexitate dinamic.
In m om entul n care aceeai aciune are efecte dramatic diferite pe
term en scurt i pe term en lung, vorbim de complexitate
dinamic. Atunci cnd o aciune are un set de efecte locale i un
alt set de efecte com plet diferite n alt parte a sistemului,
avem de-a face cu complexitatea dinamic. Un giroscop este o
mainrie cu o complexitate dinamic. Dac apei n jos ntr-o
parte, se mic spre stnga; dac apei spre stnga, se mic n jos.
Totui, ct de simplu este un giroscop dac stai s l compari cu
dinamica unei firme, unde dureaz cteva zile s produci ceva,
sptmni s dezvoli o nou strategie de marketing, luni s
angajezi i s formezi oameni noi i ani s dezvoli noi produse, s
educi talente de m anagement i s creezi o reputaie pentru
calitate i toate aceste procese interacioneaz continuu.
Adevratele schim bri-levier n m anagem ent p o t fi iniiate doar n
baza nelegerii com plexitii dinamice, nu doar nelegnd
com plexitatea detaliilor. Asigurarea unui echilibru ntre
creterea cotelor de pia i extinderea capacitilor de producie
reprezint o problem dinamic. Gsirea celei mai profitabile
combinaii ntre pre, calitatea produsului (sau serviciului),
design i disponibilitate astfel nct s obii o poziie puternic pe
pia este o problem dinamic.

Din nefericire, cele mai m ulte analize ale sistemelor se concentreaz


pe complexitatea detaliilor i nu pe cea dinamic. Simulri cu
mii de variabile i o m ulim e de detalii ne pot distrage de la a
vedea tipare i interrelaionri m ajore. De fapt, din pcate,
pentru m uli gndirea sistemic" nseamn s lupi mpotriva
complexitii folosind complexitatea", inventnd soluii din ce n
ce mai complexe" (ar trebui s spunem, de fapt, mai detaliate")
care cresc complexitatea problem elor. De fapt, aceasta
reprezint antiteza adevratei gndiri sistemice.
Rzboiul mpotriva terorism ului este, clar, o problem de
com plexitate dinamic. Analiza cauzelor i posibilelor rezolvri
necesit observarea interrelaionrilor, precum cele dintre
aciunile S.U.A. care i dorete s i apere sigurana i faptul c
aceste aciuni sunt percepute ca agresiuni. Necesit observarea
decalajului tem poral dintre aciuni i consecine, precum
decalajul dintre deciziile americane de a interveni cu fore
armate i creterea num rului de recrui teroriti. i necesit
observarea tiparelor schimbrii, nu doar observarea
instantaneelor, pentru c cea din urm duce la escaladarea
violenei.
Observarea interrelaionrilor majore ce se afl ascunse n spatele
unei problem e duce la nelegerea unor noi aspecte legate de
ceea ce ar putea fi fcut. n cazul rzboiului mpotriva
terorism ului, ca n orice escaladare dinamic, ntrebarea evident
ce trebuie pus este: Poate fi acest cerc vicios parcurs n sens
invers?", Se poate ca rzboiul mpotriva terorism ului s fie
deturnat pentru a se crea un ciclu al securitii care s se
consolideze?". In m od clar, sunt m ult mai m uli factori ai
sistemului geopolitic global i ai celui din O rientul Mijlociu care
influeneaz acest proces dinamic. Dar orice progres real va fi
nregistrat doar dac se va face o analiz profund a modului n
care oamenii din acea regiune (inclusiv cei care sunt susintori ai
terorism ului sau posibili recrui) percep securitatea i aspiraiile
lor reale de progres i dezvoltare. Simpla im punere a unei
viziuni externe de progres, mai ales dac vine din partea unui
grup vzut ca agresor n conflict, nu poate reduce ameninrile
percepute.
Esena disciplinei gndirii sistemice st n schimbarea modului de
gndire, ntr-o nou m entalitate:

observarea interrelaionrilor mai degrab dect a lanurilor


liniare de tip cauz-efect, i
observarea proceselor n derulare mai degrab dect a
evenim entelor.

Practica gndirii sistemice ncepe cu nelegerea unui concept


simplu num it feedback11, concept care arat m odul n care
aciunile se pot consolida sau se pot contracara (echilibra) unele
pe altele. Ajut la nvarea recunoaterii tipurilor de structuri
care apar iar i iar: O curs a narmrii este un tipar arhetipal
pentru escaladarea violenei i, n esen, nu exist nicio
diferen ntre reglarea conturilor ntre dou gti de cartier,
dizolvarea unei csnicii i lupta publicitar dintre dou companii
prinse ntr-un rzboi al preului pentru cucerirea unei mai mari
cote de pia. Gndirea sistemic ofer un limbaj mai bogat
pentru descrierea unei arii mai largi de interrelaionri i tipare
ale schimbrii. Nu n ultimul rnd, simplific viaa ajutndu-ne s
vedem tiparele profunde care se afl n spatele evenim entelor i
detaliilor.
La nceput orice limb pare greu de nvat. Dar dup ce ncepi s
stpneti conceptele de baz, devine mai uor. Cercetrile
fcute cu copii mici arat c m uli nva gndirea sistemic
foarte rapid i u o r4. Se pare c avem abiliti latente de
gnditori sistemici care nu sunt dezvoltate, ba chiar sunt
reprim ate de sistemele colare care promoveaz gndirea liniar.
S sperm c ceea ce urmeaz ne va ajuta s redescoperim unele
dintre aceste abiliti latente i s scoatem la iveal gnditorul
sistemic care zace n fiecare dintre noi.

OBSERVND CERCURILE DE
CAUZALITATE5
Realitatea este fcut din cercuri, dar noi vedem linii drepte.
Tocmai aici se afl nceputurile limitrii noastre ca gnditori
sistemici. Unul dintre motivele acestei fragmentri din gndirea
noastr i are originea n limba noastr. Limba modeleaz
percepia. Ce vedem depinde de ceea ce suntem pregtii s

vedem. Limbile vestice, cu structura lor subiect-predicatcom plem ent, favorizeaz o viziune liniar6. Dac dorim s
vedem interrelaionrile de la nivelul ntregului sistem, avem
nevoie de un limbaj al interrelaionrilor, un limbaj bazat pe
cercuri. Fr un astfel de limbaj, modul nostru obinuit de a
vedea lumea produce imagini fragmentate i aciuni
contraproductive aa cum a fcut pentru cei ce iau decizii n
rzboiul m potriva teroritilor. Un astfel de limbaj este
im portant n nfruntarea unor problem e ce in de complexitatea
dinamic i n efectuarea unor alegeri strategice, mai ales atunci
cnd indivizi, echipe i organizaii au nevoie s vad, dincolo de
evenimente i n structura acestora, forele care modeleaz
schimbarea.
Pentru a ilustra elem entele de baz ale noului limbaj, s lum spre
exemplu un sistem simplu: um plerea unui pahar cu ap. Poate
gndii: sta nu este un sistem, este prea simplu". Dar mai
gndii-v un pic.
Din punct de vedere liniar, spunem: Eu um plu un pahar cu ap.
Ceea ce are majoritatea dintre noi n cap arat cam ca imaginea
urmtoare:

Dar, de fapt, n tim p ce um plem paharul, urm rim cum crete ni


velul apei din pahar. Monitorizm diferena" dintre nivelul deja
atins i scopul nostru, nivelul de ap dorit. Cnd apa se apropie
de nivelul dorit, ajustm poziia robinetului pentru a ncetini
debitul de ap, pn cnd l nchidem de to t cnd paharul s-a
um plut. De fapt, cnd um plem un pahar de ap, operm ntr-un
sistem de reglare a apei care implic cinci variabile: nivelul dorit

de noi, nivelul atins de ap, diferena dintre cele dou, poziia


robinetului i debitul apei. Aceste variabile sunt organizate ciclic
sau sub forma unei bucle a relaiilor cauz-efect care se numete
proces de feedback". Acest proces opereaz continuu pentru a
aduce nivelul de ap la nivelul dorit.
Oamenii devin confuzi asupra feedbackului pentru c folosim adesea
cuvntul ntr-un sens oarecum diferit, acela de a aduna preri
asupra unui fapt aflat sub controlul nostru. Dai-mi feedback
despre decizia luat de productorul de bere, ai putea spune.
Ce zicei de felul n care m -am ocupat de acest lucru?. In acel
context, feedback pozitiv" nseamn rem arci ncurajatoare i
feedback negativ" nseamn veti proaste. Dar, n cazul gndirii
sistemice, feedback-ul este un concept m ult mai cuprinztor,
nseamn orice flux reciproc de influen. n gndirea sistemic
exist o axiom conform creia orice influen este deopotriv i
cauz i efect. Nimic nu este influent ntr-o singur direcie.

CUM SE CITETE
O DIAGRAM A SISTEMELOR
Pentru a vedea realitatea din p u n ct de vedere sistem ic trebuie
s cutai s vedei cercurile de influen n loc de linii drepte.
Acesta este prim ul pas p entru a scpa de tiparele reactive care
vin inevitabil din gndirea liniar. Fiecare cerc spune o p o
veste. Urmrind fluxurile de influenare, p u te i vedea tiparele
care se repet, iar i iar, fcnd situaia m ai bun sau mai rea.

Din oricare elem ent dintr-o situaie, p u te i trasa sgei care s


reprezinte influena respectivului asupra altui elem ent.
Dup cum vedei n schem, sgeata care pleac de la poziia
ro b in etu lu i este ndreptat spre deb itu l de ap. O rice
schimbare asupra poziiei robinetului va schimba debitul de
ap. Dar sgeile nu exist niciodat izolate.
Ca s urm rii povestea, ncepei de la orice elem ent i
urmrii aciunea desfurndu-se n cercuri, aa cum face un
trenule p e o in de jucrie n cltoria-i recurent. Un loc
bun ca s ncepei este aciunea iniiat de cel ce ia decizii:
Stabilesc poziia robinetului, care ajusteaz debitul de ap,
care schimb nivelul apei. In tim p ce nivelul apei se schimb,
diferena perceput (dintre nivelul curent i nivelul dorit) se
schimb. In tim p ce se modific diferena perceput, poziia
minii m ele p e robinet se schimb din nou. i to t aa...

Cnd citeti o diagram circular de feedback, cea mai


im portant abilitate este s vezi povestea p e care o spune
aceast diagram: m odul n care structura creeaz un anum it
tipar com portam ental (sau, ntr-o situaie com plex, mai
m ulte tipare com portam entale) i cum acest tipar poate fi

influenat. Aici povestea este umplerea paharului cu ap i


nchiderea treptat a robinetului odat cu umplerea paharului.

Dei simplu n concept, cercul feedback-ului ntoarce pe dos idei


nrdcinate precum cauzalitatea. n limbaj de zi cu zi, cnd
spunem: Eu umplu paharul cu ap, subnelegem, far s ne
gndim prea mult la asta, o cauzalitate unidirecional: Eu
cauzez ridicarea nivelului apei din pahar.

i, mai precis: Mna m ea de pe robinet controleaz evoluia


debitului de ap care intr n pahar. Desigur, aceast afirmaie
descrie doar jum tate din procesul de feedback: legturile care
m erg de la poziia robinetului la debitul de ap i apoi la nivelul
apei.
Dar ar fi la fel de adevrat s descriem doar cealalt jum tate din
proces: Nivelul apei din pahar mi controleaz mna.

Ambele afirmaii sunt la fel de incomplete. O afirmaie mai


complet a cauzalitii este c intenia mea de um plere a
paharului creeaz un sistem care devine cauza pentru care apa
curge nuntru atunci cnd nivelul este redus, apoi se oprete
cnd paharul este plin. Cu alte cuvinte, structura cauzeaz
com portam entul i structura este adus n joc de intenia mea i
de aciune. Aceast distincie este im portant deoarece limitarea
la observarea aciunilor individuale i pierderea din vedere a
structurii ascunse n spatele aciunilor, aa cum am vzut n jocul
berii din capitolul 3, st la baza lipsei noastre de putere n
situaiile complexe.
De fapt, toate afirmaiile cauzale fcute n limbajul nostru de toate
zilele sunt ct se poate de suspecte! Majoritatea sunt nrdcinate
n modul nostru liniar de a vedea lucrurile. Sunt, n cel mai bun
caz, doar parial corecte, orientate inerent spre descrierea unor
poriuni din procese bilaterale, nu spre descrierea ntregului
proces.
O alt idee rsturnat de perspectiva feedbackului este
antropocentrism ul, adic tendin de a ne vedea pe noi nine ca
fiind centrul tu tu ro r activitilor. Simpla descriere: Eu umplu
paharul cu ap, sugereaz o lume cu actori umani stnd la baza
activitii, opernd cu o realitate neanimat. Din perspectiva
sistem elor, actorul uman este parte a procesului de feedback, nu
st separat de acesta. Aceasta reprezint o schimbare profund a
contiinei de sine. Ne perm ite s vedem m odul n care suntem
continuu influenai de realitate i cum noi o influenm. Este
schimbarea contiinei de sine att de puternic susinut de
ecologiti n apelurile lor, n ncercarea de a ne face s ne vedem
ca parte din natur, nu ca entiti separate. Este contientizarea
despre care vorbesc m ulte dintre cele mai mari sisteme filozofice
din lume, ca n urm torul exemplu din poem ul filozofic
Bhagavad-Gita.
Toate aciunile sunt modelate doar de calitile naturii. Sinele,
orbit de egoism, gndete: Eu sunt fptuitorul417.
Mai m ult, conceptul de feedback complic problem a etic a
responsabilitii. In ce privete terorism ul, cine este responsabil?
Din fiecare punct de vedere liniar, cu siguran c

responsabilitatea este de partea cealalt: Este aciunea lor agre


siv cea care ne face s rspundem 14. O viziune liniar sugereaz
ntotdeauna un singur responsabil. Cnd lucrurile m erg prost, fie
exist acuzele el/ea a fcut asta44, fie vinovia eu am fcut
asta44. La un nivel profund, nu este nicio diferen ntre a acuza i
a te nvinovi, pentru c ambele apar dintr-o percepie liniar.
Din punct de vedere liniar cutm m ereu pe cineva sau ceva care
s fie fcut responsabil. Responsabilitatea poate chiar s fie
direcionat ctre factori ascuni n noi nine. Cnd fiul m eu
avea patru ani, spunea: Stomacul m eu nu m las s o mnnc44,
cnd refuza vreo legum. Poate s par amuzant, dar este aceeai
redirecionare a responsabilitii ca n cazul adultului care spune:
Nevroza m ea m mpiedic s am ncredere n oameni44.
Pe msur ce ajungem s nelegem i s folosim corect gndirea
sistemic, renunm la a presupune c exist un factor sau un
individ responsabil. Perspectiva feedbackului ne sugereaz c toi
m part responsabilitatea pentru problem ele generate de un
sistem . Acest lucru nu nseamn neaprat c fiecare individ
implicat n sistem poate exercita aceeai influen n schimbarea
sistemului.
Dar implic faptul c asidua noastr cutare a unui ap ispitor o
distracie deosebit de ispititoare n culturile individualiste
precum cea a Statelor Unite ale Americii - ne duce pe un drum
nfundat.
Nu n ultimul rnd, conceptul de feedback ne ajut s depim
limitrile limbajului nostru. Cnd ncercm s descriem n
cuvinte chiar i un sistem simplu, precum um plerea paharului cu
ap, sun destul de ciudat: Cnd um plu paharul cu ap, exist
un proces de feedback care este cauza c eu ajustez poziia
robinetului, care ajusteaz debitul de ap i d un rspuns prin
schimbarea poziiei apei. Scopul procesului este s fac nivelul
apei s creasc pn la nivelul dorit de m ine44. Tocmai de aceea
este necesar un nou limbaj pentru descrierea sistemelor. Dac
este att de greu s descrii un sistem att de simplu precum
um plerea unui pahar cu ap, imaginai-v dificultatea p e care o
avem n descrierea n lim bajul de zi cu zi a m ultiplelor procese
de feedback dintr-o organizaie.
Toate acestea presupun noi obinuine. Suntem blocai de o limb
liniar cnd ncercm s ne descriem experienele. Afirmaiile

simple despre cauzalitate i responsabilitate ni se par


comfortabile i cunoscute. Nu este vorba c ar trebui s
renunm la ele, cum nu poate fi vorba c renuni la limba
m atern atunci cnd nvei o limb strin. Exist m ulte situaii
n care simple descrieri liniare sunt suficiente i a analiza
procesele de feedback ar fi o pierdere de tim p. Dar nu i atunci
cnd avem de-a face cu problem e de complexitate dinamic.

FEEDBACK-UL DE CONSOLIDARE
I DE ECHILIBRARE l NTRZIERILE:
PRI CONSTITUTIVE
ALE GNDIRII SISTEMICE
Exist dou tipuri distincte de procese de feedback: consolidarea i
echilibrarea. Consolidarea (sau amplificarea) este m otorul
dezvoltrii. Oricnd te afli ntr-o situaie n care lucrurile iau
amploare, poi fi sigur c feedback-ul de consolidare acioneaz.
Feedback-ul de consolidare poate genera, de asemenea, declin
accelerat un tip de declin n care pri mici se amplific una pe
alta i se acumuleaz n pri mai mari i mai m ari, precum
scderea activelor bancare cnd este o stare de panic financiar.
Echilibrarea (sau stabilizarea) opereaz oriunde gsim un
com portam ent orientat spre eluri. Dac elul este s nu se
produc nicio micare, feedback-ul de echilibrare va aciona ca
m od de frnare, ca la o main. Dac elul este de micare cu
aizeci de kilom etri la or, atunci feedback-ul de echilibrare va fi
cauza pentru care accelerai pn la aizeci, dar nu mai m ult.
elul poate fi o int clar, ca atunci cnd o firm caut s obin
o anumit cot de pia, sau poate fi implicit, precum atunci
cnd avem un obicei prost i, n ciuda faptului c l negm,
continum s ne inem de el.
In plus, m ulte procese de feedback conin ntrzieri, ntreruperi n
fluxul de influen, ceea ce face ca unele consecine ale aciunilor
s apar treptat.
Toate ideile din limbajul gndirii sistemice sunt construite din
aceste elem ente, aa cum comunicrile din limba englez sunt
construite din verbe i substantive. Dup ce vom fi nvat

prile constitutive, putem ncepe s construim poveti:


sistemele arhetipale din urm torul capitol.

FEEDBACK-UL DE CONSOLIDARE:
DESCOPERIREA M ODULUI N CARE
SCHIMBRILE MICI POT C O ND UC E
LA SCHIMBRI IMPORTANTE
Dac v aflai ntr-un sistem n care acioneaz feedback-ul de
consolidare, putei s nu observai modul n care aciunile mici
pot avea mari consecine n bine sau n ru. Dac identificai
procesul de feedback, putei s influenai m odul n care acesta
acioneaz.
De exemplu, adesea managerii nu reuesc s aprecieze ct de m ult
pot s influeneze propriile ateptri perform ana subordona
ilor. Dac vd c o persoan are un potenial m are, i dau o
atenie mai m are pentru a dezvolta acel potenial. Cnd acesta
nflorete, simt c evaluarea m ea iniial a fost corect i l ajut i
mai m ult. i invers, pe cei pe care i percep ca avnd un slab
potenial, i lipsesc de atenia mea i ei i fac activitatea ntr-un
m od dezinteresat ceea ce ajunge s justifice, n m intea m ea, lipsa
de atenie din partea mea.
Psihologul R obert M erton a identificat prima oar fenomenul i l-a
num it profeia auto-mplinit 8. Este cunoscut i sub num ele de
efectul Pygmalion, dup titlul faimoasei piese a lui George
Bem ard Shaw (mai trziu denumit M y Fair Lady). Shaw, la
rndul lui, s-a inspirat de la Pygmalion, un personaj din
mitologia greac i rom an, care a crezut att de m ult n
frumuseea unei statui pe care a sculptat-o nct aceasta a prins
via.
Efectul Pygmalion a fost observat acionnd de nenum rate o r i9. Un
exemplu apare n coli, unde prerea unui profesor despre un
elev influeneaz com portam entul aceluia. Jane este timid i are
rezultate slabe n prim ul ei semestru la o coal nou (pentru c
prinii ei se ceart m ereu). Aceasta o face pe profesoar s
cread c Jane este nemotivat. Semestrul urm tor, profesoara i
d i mai puin atenie lui Jane i aceasta iar are rezultate

proaste, scznd i mai m ult n continuare. n tim p, Jane este


prins n spirala m ereu descendent a unor perform ane slabe, a
etichetrilor din partea profesorilor, a lipsei de atenie i a unui
declin din ce n ce mai pronunat. Astfel, elevii sunt
neintenionat condui spre consolidarea unei imagini proprii
nalte, pentru care primesc i mai m ult atenie, sau a unei
imagini proaste, cnd munca nesatisfactoare de la clas este
ntrit ntr-o spiral ce se nrutete pe zi ce trece.
n procesele de consolidare precum efectul Pygmalion, o schimbare
mic se autofortific. Orice micare produs este amplificat,
producnd o micare i mai m are n aceeai direcie. O aciune
mic va crete ca un bulgre de zpad, cu mai m ult i mai m ult,
n aceeai direcie. Unele procese de consolidare (amplificare)
sunt cercuri vicioase", n care lucrurile ncep s se mite prost i
devin i mai proaste. O criz a benzinei" este un exem plu foarte
bun n acest sens. Odat cu zvonul scderii cantitii de benzin
disponibile, ncepe o adevrat curs spre benzinriile locale
pentru um plerea rezervoarelor. Odat ce ncep s apar cozile
de maini, toi sunt convini c aceast criz exist. Panica i
haosul intr n scen. Nu trece m ult i toat lumea st la coad s
i umple rezervoarele, chiar dac le mai au pe trei sferturi pline,
de team s nu le rmn goale cnd pompele vor seca. Acelai
lucru se ntmpl i cnd se pornete o goan dup mncare sau
ap nainte de o furtun puternic, cnd oamenii se ateapt s
nu mai fie curent electric i proviziile obinuite s dispar. O
aglomeraie la banc este un alt exemplu bun, aglomeraie ce se
produce, de exem plu, pentru vnzarea unor anumite aciuni
cnd se duce vorba c preurile scad. Toate sunt structuri de
escaladare n care mici schimbri ntr-o direcie nedorit
declaneaz spirala de consolidare.
Dar nu este nimic inerent ru n spiralele de consolidare. Exist i
cercuri virtuoase, adic procese de consolidare ntr-o direcie
dorit. De exem plu, exerciiile fizice pot duce la o spiral de
consolidare: te simi mai bine, aa c exersezi i mai m ult, eti
rspltit sim indu-te i mai bine i exersezi i mai m ult. Rzboiul
mpotriva terorism ului, dac ar putea fi susinut n sens invers,
ar crea alt cerc virtuos. Creterea cotei de pia a oricrui produs
nou implic o spiral de consolidare. De exemplu, m ulte
produse cresc datorit recom andrilor prin viu grai.

Publicitatea prin viu grai poate provoca o cerere de tip bulgre


de zpad (aa cum a aprut pentru maina Volkswagen Beetle i
pentru Ipod): clienii mulumii spun altora care devin clieni
mulumii i care spun la rndul lor altora. Cu instrumentele
actuale de creare a reelelor interpersonale actul fizic al
schimbului de informaii (sau cntece) adaug o nou dinamic
procesului de consolidare: cnd o persoan are un astfel de
instrument, informaia nu poate s fie mprtit dect cu alii
care au astfel de instrumente.
Iat cum ar putea arta o diagram a procesului pozitiv de
recomandri prin viu grai care conduce la o cretere a vnzrilor
i la i mai mult satisfacie:

CUM SE CITETE DIAGRAMA UNUI


PROCES DE CONSOLIDARE
Procesul de consolidare a vnzrilor cauzat de clienpi
a r e vorbesc unul cu cellalt despre produsul tio
Aceast diagram arat un proces de feedback de consolidare
care acioneaz ca un bulgre de zpad. Din nou, p u te i ur
mri acest proces m ergnd chiar dumneavoastr n ju ru l
cercului:

D acprodusul este unul bun, mai m u lte vnzri nseamn mai


m u li clien i m u lu m ii, ceea ce nseam n m ai m u lte
recomandri pozitive prin viu grai. A cest lucru va duce la i
m ai m u lte vnzri, ceea ce va nsem na i m ai m u lte
recomandri pozitive prin viu g ra i... i to t aa. Pe de alt
parte, dac produsul este prost, cercul virtuos devine un cerc
vicios: vnzrile duc la p uini clieni m ulum ii, la m u lt mai
p uine recomandri pozitive i la i mai p uine vnzri, ceea ce
duce la nc i mai p uine recomandri pozitive i la i mai
p uine vnzri.

C om portam entul care rezult dintr-un proces de consolidare este


fie o cretere accelerat, fie un declin accelerat. De exemplu,
cursa narmrii nucleare a produs o accelerat cretere a
stocurilor de arme de-a lungul ultimei jumti de secol. Iar
creterea num rului de curse" la banc duce la o acclerat
scdere a depozitelor bncii.

nelepciunea popular vorbete de procesele de consolidare n


term eni precum efect de bulgre de zpad, efectul activitii
la m od11 sau cerc vicios", i n fraze ce descriu sisteme specifice:
bogatul se mbogete i sracul srcete". n afaceri, tim c
ntreinerea avntului este totul" cnd vine vorba de crearea
ncrederii ntr-un nou produs sau ntr-o organizaie la nceput de
drum . Mai tim i despre spiralele de consolidare care m erg n
jos. obolanii prsesc barca", sugereaz tu tu ro r o situaie n
care, n m om entul n care civa clieni nem ulum ii i pierd
ncrederea, nem ulum irea lor va cauza acelai efect n m uli ali
oameni, crendu-se o spiral vicioas a ncrederii ce se macin.
Recomandarea prin viu grai poate imediat s funcioneze n sens
negativ, i (aa cum s-a vzut n cazul vnzrii unor medicamente
contaminate) produce un dezastru financiar. In cercurile de
consolidare i vetile bune i cele rele accelereaz micrile n aa
msur nct de cele mai m ulte ori iau oamenii prin surprindere.
Un cntecel franuzesc pentru copii ilustreaz perfect procesul.
Mai nti apare o singur frunz de nufr pe balt. Dar n fiecare
zi numrul acestora se dubleaz. Dureaz treizeci de zile ca s se
umple balta, dar n prim ele douzeci i opt de zile nimeni nu
observ nimic. Pe neateptate, n a douzeci i noua zi, jumtate
de balt este acoperit i oamenii ncep s se ngrijoreze. Dar n
acel m om ent nu se mai poate face m are lucru i n ziua urmtoare
cea mai neagr tem ere se va mplini. De aceea pericolele care
pndesc mediul sunt att de ngrijortoare, mai ales cele care
urmeaz tiparele proceselor de consolidare. n m om entul n care
o problem este observat, ar putea fi prea trziu. Dispariia
speciiilor de animale urmeaz adesea un tipar de declin treptat,
care se accelereaz de-a lungul unor perioade lungi, i apoi apare
colapsul. La fel se ntmpl cu dispariia corporaiilor.
Dar accelerarea creterii sau declinului rar continu fr s fie
frnat de natur, pentru c procesele de consolidare rar apar

izolat. Pn la urm , sunt atinse anumite limite - care pot


ncetini creterea, o pot opri, i pot da un alt curs sau chiar o pot
inversa total. Chiar i nuferii nceteaz s mai creasc atunci cnd
limitele blii sunt atinse. Limitele acestea sunt o form de
feedback de echilibrare, care, dup procesele de consolidare,
reprezint al doilea elem ent de baz al gndirii sistemice.

PROCESELE DE ECHILIBRARE:
DESCOPERIREA SURSELOR
DE STABILITATE l REZISTEN
Dac te afli ntr-un sistem n care se manifest un proces de
echilibrare, te afli ntr-un sistem care caut stabilitatea. Dac
elul sistemului este unul care i place, vei fi fericit. Dac nu,
vei gsi toate eforturile tale de schimbare frustrante - pn cnd
fie schimbi elul, fie i minimalizezi influena.
Naturii i place echilibrul, dar, prea adesea, autorii umani ai deciziilor
acioneaz contrar echilibrelor naturii, i pltesc preul. De
exemplu, managerii sub presiunea bugetului adesea reduc perso
nalul pentru a minimaliza costurile, dar pn la urm i dau seama
c personalul rmas este suprasolicitat, i costurile lor nu au fost
reduse deloc pentru c munca a rmas s fie fcut de consultani
costisitori sau a fost nevoie s fie pltite ore suplimentare. Motivul
pentru care costurile nu sunt reduse este c sistem ul are stabilit
propriul program de lucru. Exist un el implicit, nedeclarat, dar
foar real: o anumit cantitate de munc trebuie ndeplinit.
Intr-un sistem de echilibrare (stabilizare) exist o auto-corecie care
intervine pentru m eninerea drum ului spre elul sau inta de
atins. Um plerea unui pahar cu ap este un proces de echilibrare a
crui int este un pahar plin. Angajarea unor noi lucrtori este
un proces de echilibrare cu elul de a avea o for de munc de o
anumit m rim e sau o anumit rat de cretere. M eninerea unei
anumite direcii a unei maini i m eninerea poziiei pe o
biciclet sunt, de asemenea, exemple de procese de echilibrare,
unde elul este naintarea spre un anumit punct.
Procesele de feedback de echilibrare sunt peste tot. Se afl n
spatele fiecrui com portam ent orientat spre el. n organismul

com plex reprezentat de corpul uman sunt mii de procese de


feedback de echilibrare care m enin temperatura i echilibrul, ne
vindec rnile, ne ajusteaz vzul la anumite cantiti de lumin
i ne atenioneaz cnd suntem n pericol. Un biolog ar spune c
toate aceste procese sunt mecanisme prin care corpul nostru
urmrete realizarea homeostazei, respectiv meninerea
condiiilor de supravieuire ntr-un mediu n schimbare.
Feedback-ul de echilibru ne ndeamn s mncm atunci cnd
avem nevoie de hran, s dormim cnd suntem obosii sau s
punem pe noi un pulover cnd ne este frig.

Aa cum se ntmpl n toate procesele de echilibrare, elementul


crucial temperatura corpului nostru se modific singur
treptat n scopul de a atinge nivelul dorit.
Organizaiile i societile se aseamn cu organismele com plexe
pentru c i n ele se desfoar o miriad de procese de feedback
de echilibrare. In corporaii, producia i procesul de comand al
materialelor se ajusteaz constant ca rspuns la schimbrile din
com enzile recepionate; preurile pe termen scurt (reducerile) i
cele pe term en lung (preurile de list) se modific ca rspuns la
schimbrile cererii sau la schimbrile preurilor competitorilor;
i mprumuturile se modific odat cu schimbrile din soldul
contului de lichiditi sau cu nevoile financiare.

Planificarea creeaz procese de echilibrare pe term en lung. U n plan


de resurse umane poate stabili intele de cretere pe termen lung
pe cap de muncitor i pe profilul de abiliti ale forei de munc
care s se potriveasc cu nevoile anticipate. Cercetrile de pia
i planurile de cercetare i dezvoltare influeneaz dezvoltarea de
noi produse i investiiile n oameni, tehnologii i materiale
necesare pentru a consolida avantajele com petitive.
Ce face ca procesele de echilibrare s fie att de dificile n
m angement este faptul c elurile sunt adesea implicite i nimeni
nu recunoate c procesele de echilibrare exist. Mi-amintesc de
un prieten care a ncercat, fr succes, s reduc epuizarea fizic
a profesionitilor din afacerea lui de training care cretea foarte
repede. Scria m em ouri, scurta orele de lucru, chiar nchidea i
ncuia birourile mai devrem e, toate acestea pentru a-i fora pe
oameni s nu mai fac ore peste program. Dar toate acestea erau
far folos: oamenii ignorau m em o-urile, nu respectau programul
scurt i i luau de lucru pentru acas cnd se nchideau birourile.
D e ce? Pentru c o norm nescris n organizaie spunea c
adevraii eroi, oamenii crora le psa cu adevrat i care avansau
n organizaie, munceau aptezeci de ore pe sptmn, o norm
pe care prietenul m eu o stabilise el nsui prin propria-i energie
prodigioas i orele de munc peste program.

Pentru a nelege modul de funcionare al unui organism trebuie s-i


nelegem procesele de echilibrare, i cele explicite i cele
implicite. Am putea ti pe dinafar liste lungi de pri ale
corpului, organe, oase, vene i vase de snge i totui s nu
nelegem cum funcioneaz corpul, pn cnd nu nelegem
modul n care sistemul neurom uscular m enine echilibrul
corpului i modul n care sistemul cardiovascular menine
tensiunea arterial i nivelul de oxigen. De aceea cele mai m ulte
ncercri de a reorganiza sistemele sociale eueaz. Economia
controlat de stat eueaz pentru c mpiedic multiplele procese
de auto-reglare care opereaz ntr-un sistem de pia liber10. De
aceea fuziunile ntre corporaii adesea eueaz. Atunci cnd dou
spitale din Boston ambele cu reputaie remarcabil n ngrijirea
pacienilor s-au unit acum civa ani, noul spital m rit s-a ales
cu absolut toate facilitile dar i-a pierdut spiritul ngrijirii
personale i loialitatea angajailor care caracterizau instituiile
iniiale. In spitalul fuzionat, procesele subtile de echilibrare care
n fostele spitale m enineau calitatea actului medical, atenia
ndreptat spre nevoile angajailor i relaiile de prietenie cu
pacienii au fost rupte de noile structuri administrative i de noile
proceduri.
Dei simple n concept, procesele de echilibrare pot genera
com portam ente surprinztoare i problem atice dac nu sunt
detectate la tim p.
In general, cercurile de echilibrare sunt m ult mai greu de vzut
dect cercurile de consolidare pentru c exist m ereu s e n z a ia c
nimic nu se ntmpl. Nu apare nicio schimbare dramatic n
vnzri sau n cheltuielile de m arketing, nu apar noi arme
nucleare i nici prea m ulte frunze de nufr. In schimb, procesele
de echilibrare m enin status-quoul, chiar i atunci cnd toi
participanii i doresc schimbarea. Sentimentul, aa cum zicea
Regina de Inim a lui Lewis Caroll, c ai nevoie s alergi ct
poi pentru a te m enine n acelai loc, este un semn c un
proces de echilibrare se manifest prin apropiere.
Liderii care i doresc schimbri organizaionale adesea se trezesc,
far voia lor, prini n procese de echilibrare i li se pare c
eforturile lor se izbesc de o rezisten surprinztoare care a
aprut de nicieri.

CUM SE CITETE DIAGRAMA UN UI


PROCES DE ECHILIBRARE

Aceast diagram arat un proces de feedback de echilibrare.


Pentru a v descurca de-a lungul acestui proces, este cel m ai
uor s ncepei de la diferena actual, respectiv discrepana
dintre ceea ce este dorit i ceea ce exist:
Aici apare o scdere a banilor aflai la ndemn, comparativ
cu nevoile noastre. (Cu alte cuvinte, exist o diferen ntre
soldul de lichiditi dorit i cel existent.)
A poi uitai-v la aciunile care se fac p en tru reducerea
diferenei:
m prum utm bani, ceea ce face ca soldul contului de
lichiditi s creasc, iar diferena s descreasc.
Diagrama arat c un proces de echilibrare opereaz
ntotdeauna n sensul reducerii diferenei dintre ceea ce se
dorete i ceea ce exist. Mai m ult, astfel de scopuri precum
asigurarea unui anum it sold de lichiditi duce la dezvoltarea
sau la declinul afacerii. Procesul de echilibrare va continua s
acioneze pentru ajustarea soldului de lichiditi la ceea ce este
dorit, chiar dac inta se modific.

De fapt, aa cum a reuit s neleag prietenul m eu cnd a ncercat


s reduc epuizarea fizic a oamenilor lui, rezistena este un

rspuns al sistemului, rspuns care se produce n ncercarea de a


m enine un el implicit al sistemului. Pn cnd acest el nu este
recunoscut, orice efort pentru schimbare este destinat eecului.
Atta vrem e ct liderul continu s fie un m odel, obiceiurile sale
de munc vor fi norm ale. Fie trebuie el s i schimbe
obiceiurile, fie s stabileasc m odele noi i diferite.
Oricnd apare rezistena la schimbare, putei fi sigur c exist
procese de echilibrare ascunse11. Rezistena la schimbare nu este
nici capricioas, nici misterioas. Aproape ntotdeauna apare
acolo unde apar ameninri la norm ele tradiionale i la m odurile
consacrate de a face lucrurile. Adesea aceste norm e sunt
m pletite n materialul relaiilor de putere stabilite. Norm a este
adnc nrdcinat pentru c distribuia autoritii este adnc
nrdcinat. In loc s foreze ca s depeasc rezistena la
schimbare, liderii cunosctori caut sursa rezistenei. Se
concentreaz n m od direct pe norm ele implicite i caut relaiile
de putere care ntresc norm ele.

NTRZIERILE: CND LUCRURILE SE


NTMPL... NTR-UN TRZIU
Aa cum am vzut, sistemele par c au propriile mini. Nicieri nu
apare mai evident acest lucru ca n ntrzierile dintre aciuni i
consecinele acestora. ntrzierile pot s v fac s v abatei
foarte m ult de la int sau pot avea un efect pozitiv dac le
recunoatei la tim p i le folosii.
ntr-un articol clasic din Sloan Management Review, Ray Stata, fost
director executiv al Analog Devices i fondator al Consiliului de
nalt Tehnologie din Massachusetts, scria c: unul dintre
punctele n care pot fi fcute schimbri cu maxim influen n
mbuntirea perform anelor sistemului, este minimalizarea
ntrzierilor din sistem41. Stata se adresa astfel productorilor
americani la sfritul anilor 1980 i se referea la creterea
contientizrii faptului c tradiionala lor concentrare pe
controlul ferm al stocurilor din depozite era, inerent, o surs de
slab valorificare comparativ cu abordarea japonezilor de a
reduce ntrzierile, astfel nct s nu apar sub sau suprastocuri.

Treptat, aceasta a dus la apariia ideii de competiie bazat pe


tim p: Modul n care companiile i manageriaz tim pul,
spunea George Stalk, vicepreedinte al Boston Consulting
Group,
n producie, n dezvoltarea noilor produse, n vnzri
i n distribuie reprezint cea mai puternic i nou surs de
dezavantaj competiional. Apoi, aprecierea im portanei
reducerii ntrzierilor a dus la considerarea acesteia ca o piatr de
tem elie a produciei flexibile'1 i a produciei far pierderi" de
astzi".
ntrzierile dintre aciuni i consecine exist peste to t n sistemele
umane. Investim acum ca s obinem beneficii cndva n viitorul
ndeprtat; angajm astzi o persoan, dar pot trece luni ntregi
pn devine ntr-adevr productiv; angajm resurse ntr-un nou
proiect tiind c vor trece ani pn cnd se vor vedea i roade.
Dar ntrzierile care nu sunt luate n consideraie duc la
instabilitate. De exemplu, cei ce au luat decizii n jocul berii au
judecat greit ntrzierile dintre m om entul completrii
comenzilor i cnd aveau s fie onorate.
ntrzierile, atunci cnd efectul unei variabile sau alta necesit tim p
pn apare, constitue al treilea elem ent constitutiv al unui limbaj
al sistemelor. In m od virtual orice proces de feedback prezint o
form de ntrziere. Dar, adesea, ntrzierile nu sunt
recunoscute sau nu sunt bine nelese. Acest lucru poate duce la
supraintire", adic s mergi mai departe dect este nevoie
pentru atingerea rezultatului dorit. ntrzierea dintre m om entul
n care mncm i m om entul n care ne simim stui este
rzbunarea oricrui festin pentru c nu ne simim nc plini cnd
ar trebui s ne oprim , aa c mncm pn cnd suntem
suprasaturai. ntrzierea dintre nceputul unui proiect de
construcie i term inarea lui cnd piaa imobiliar este
suprasaturat poate duce la un dezechilibru final. In jocul berii,
ntrzierea dintre plasarea i prim irea comenzilor de bere a dus
la supracomenzi.
ntrzierile nerecunoscute pot duce, de asemenea, i la instabilitate
i eec, mai ales cnd sunt de lung durat. Ajustarea
tem peraturii apei de la du, de exemplu, este m ult mai dificil
cnd exist o ntrziere de zece secunde nainte ca tem peratura
apei s se modifice, dect atunci cnd ntrzierea este de doar
dou-trei secunde.

CUM SE CITETE DIAGRAMA


UNEI NTRZIERI

Procesul de echilibrare cnd exist o ntrziere:


un du cu rspuns lent
lata aici aceeai diagrama cu robinetul de ap de m ai devrem e,
dar, de aceast dat, cu o instalaie nvechit. A cum exist o
ntrziere semnificativ intre m o m en tu l n care m iti robinetul
i m om entul n care se schimb temperatura apei.
Sgeile cu linii paralele ntre care scrie ntrziere nu spun
cte secunde (ori ani) va dura acea ntrziere. tim doar c este
suficient cat s se sim t o diferen. Cnd urm ezi o sgeat i
apare o ntrziere, adugai expresia ntr-un finalpovetii p e
care v-o spunei n m inte. Am micat robinetul, care, ntr-un
final, a schim bat debitul de ap. Sau: Am nceput un nou
pro iect de construcie i, ntr-un final, casele au fo st gata.
Poate chiar vei dori s schimbai ritm u l n tim p ce parcurgei
to t procesul.

In tim pul acelor zece secunde de dup m om entul rsucirii


robinetului, apa rmne rece. Nu primii niciun rspuns la
aciunea dumneavoastr; aa c vi se pare c aciunea nu a avut
niciun efect. Rspundei prin a continua s rsucii robinetul.

Cnd, ntr-un final, apare apa fierbinte, un je t de 90C iese din


robinet. Srii ntr-o parte i l nchidei, i, dup o alt
ntrziere, este iar prea rece. i to t aa, m ergei de-a lungul
cercului procesului de echilibrare. Fiecare ciclu de ajustare
compenseaz ceva din ciclul dinainte. O diagram ar arta cam
aa:

Cu ct devenii mai agresiv n aciunile dumneavoastr - cu ct mai


drastic facei modificri - , cu att mai m ult va dura s atingei
tem peratura dorit. Aceasta este una din leciiile proceselor de
echilibrare cu ntrzieri: cum c aciunile agresive produc adesea
exact opusul aciunii dorite. Produc instabilitate i oscilaii, n
loc s v duc mai repede spre scopul dorit,
ntrzierile nu sunt mai puin problematice n procesele de
consolidare. n exemplul rzboiului mpotriva terorism ului,
fiecare parte percepe situaia ca i cum ar ctiga teren din
expansiunea activitilor proprii datorit ntrzierilor n
rspunsul prii adverse. Aceste ntrzieri pot dura luni i chiar
ani datorit tim pului necesar pentru a aduna oameni i resurse
pentru urm torul atac. In parte, acest avantaj tem porar este cel

care ine procesul n micare continu. Dac fiecare ar fi capabil


s rspund instantaneu la creterile adversarilor, m otivele care
s menin creterea ar fi nule. Punctul de vedere al sistem elor
este orientat n general spre viziuni pe term en lung. De aceea
ntrzierile i procesele de feedback sunt att de importante. Pe
term en scurt, poi adesea s le ignori pentru c sunt adesea
neimportante. Ele se rentorc ca s te bntuie doar pe termen
lung.
Feedback-ul de consolidare, feedback-ul de echilibru i ntrzierile
sunt toate destul de sim ple. Ele sunt elem entele de construcie
pentru arhetipurile sistemelor" structuri elaborate care apar iar
i iar n viaa noastr personal i profesional.

6
TIPARELE NATURII:
IDENTIFICAREA MODELELOR
CARE CONTROLEAZ
EVENIMENTELE

Cu nite ani n urm , la nceputul primverii, am fost m artor la un


accident tragic n tim p ce eram ntr-o excursie cu canoea, undeva
n statul Mine. Am ajuns la un mic prag i trebuia s ieim pe
mal ca s trecem de obstacol. Un al doilea grup a sosit i un tnr
care buse s-a hotrt s coboare cu canoea acel prag. S-a
rsturnat atunci cnd a ajuns la prag i a fost aruncat n apa rece
ca gheaa. Incapabili s ajungem la el, ne uitam cu stupoare cum
se chinuia s ajung n aval luptnd mpotriva vrtejului care se
forma la baza pragului. Lupta lui a durat doar cteva m inute; apoi
a m urit de hipoterm ie. Imediat, trupul lui nensufleit a fost tras
n jos de curentul apei i dup numai cteva secunde a fost
aruncat n afara vrtejului de la baza pragului. Ceea ce a ncercat
el s fac n ultimele m om ente, curenii au dus la bun sfrit
cteva clipe mai trziu dup m oartea lui. n m od ironic, tocmai
lupta lui contra forelor de la baza pragului a fost cea care l-a
ucis. Nu a tiut c singura cale de scpare era contraintuitiv".
Dac nu ar fi ncercat s-i in capul afar din ap i s-ar fi lsat
tras de curentul care curgea n aval, ar fi supravieuit. Aceast
poveste tragic ilustreaz esena perspectivei sistemice, prezentat

mai nti n jocul berii din capitolul 3 i apoi n exemplul privind


rzboiul mpotriva terorismului de la nceputul capitolului S .
Structuri de care nu suntem contieni, ne in prizonieri. In
consecin, a nva s vedem structurile n interiorul crora
operm este nceputul unui proces de eliberare de fore anterior
nevzute i de stpnire a abilitii de a lucra cu ele pe termen
lung i de a le schimba.
Una dintre cele mai importante descoperiri fcute de gndirea
sistemic - i probabil cea care ne d cea mai mult putere ,
este c anumite m odele de structur apar iar i iar. Aceste
arhetipuri sistemice'1 sau structuri generice" reprezint cheia
necesar pentru a putea nva s vedem structurile din vieile
noastre personale i profesionale. Arhetipurile sistem ice care
sunt n numr relativ m ic 1 - sugereaz c nu toate problem ele
de management sunt unice, ceea ce unii managerii cu experien
tiu intuitiv.
Dac feedback-ul de echilibrare, cel de consolidare i ntrzierile
sunt ca verbele i substantivele pentru gndirea sistemic, atunci
arhetipurile sistem ice sunt analoage propoziiilor simple sau
povetilor simple care sunt spuse iar i iar. Aa cum n literatur
exist tem e com une i anumite intrigi sunt puse n scen cu alte
personaje i decoruri, un numr relativ mic dintre aceste arheti
puri sunt com une unui numr mare de situaii de management.
Arhetipurile sistem ice scot la iveal c o simplitate incredibil de
elegant st la baza com plexitii situaiilor de management,
nvnd cum s recunoatem tot mai m ulte dintre aceste
arhetipuri, devine posibil s vedem tot mai m ulte locuri unde se
poate aciona cu efort minim i efect maxim n confruntarea
dificultilor. D e asemenea, vom reui s explicm aceste
oportuniti i altora.
Cu ct nvm mai mult despre arhetipurile sistem ice, cu att
aceast cunoatere va contribui mai m ult, far ndoial, la
rezolvarea unei probleme deosebit de stresante, o problem cu
care se confrunt muli manageri i lideri: specializarea i
fracionarea cunotinelor. n m ulte feluri, cea mai mrea
promisiune a perspectivei sistemice este unificarea cunotinelor
din toate dom eniile i asta pentru c aceleai arhetipuri apar n
biologie, psihologie i terapia de familie, n econom ie, tiine
politice i ecologie; aceleai apar i n management*.

Pentru c sunt subtile, cnd apar n familie, ntr-un ecosistem , ntr-o


relatare de la tiri sau ntr-o corporaie, adesea nu le vedem , ci
mai degrab le simim. Uneori ele ne dau un sentiment de deja

vu, o senzaie c ai mai vzut m odelul respectiv de aciune i


nainte. Iar se ntmpl asta, v spunei. Dei managerii
experimentai recunosc intuitiv m ulte dintre etapele povetii, de
m ulte ori nu tiu cum s le explice. Arhetipurile sistemice ne dau
limbajul necesar. Ele pot face uor de explicat m ulte dintre
deciziile de management11.
Cunoaterea profund a arhetipurilor sistemice ndreapt o organi
zaie pe drumul punerii n practic a perspectivei sistem ice. Nu
este suficient s adopi gndirea sistemic i s declari: Trebuie
s privim imaginea de ansamblu i s pstrm n m inte viziunea
pe term en lung. N u este suficient s recunoti valoarea
principiilor de baz ale sistem elor, aa cum au fost explicate n
legile celei de-a cincea discipline (capitolul 4) sau cum au fost
fcute cunoscute prin intermediul jocului berii (capitolul 3). Nici
mcar nu este de ajuns s vedei o anumit structur care st la
baza unei anumite problem e (poate cu ajutorul unui consultant).

Aceste lucruri p o t duce la rezolvarea unor problem e, dar nu vor


schimba m odul de gndire care a produs problem ele. Pentru
organizaiile care nva, doar atunci cnd managerii ncep s
gndeasc n term enii arhetipurilor sistemice va putea gndirea
sistemic s devin un agent al schimbrii activ permanent,
descoperind continuu cum ne crem realitatea.
Scopul cunoaterii arhetipurilor sistemice este s ne schimbe
percepiile, astfel nct s fim mai capabili s vedem structurile
n aciune i s vedem cum putem influena acele structuri.
Odat ce un arhetip este identificat, vor deveni vizibile
ntotdeauna zone n care se poate folosi efectul de levier cu
eficien maxim. In prezent, cercettorii au identificat
aproximativ dousprezece arhetipuri sistem ice, nou dintre ele
fiind prezentate i folosite n aceast carte (anexa 2 conine un
sumar al arhetipurilor folosite aici). Toate arhetipurile sunt
alctuite din elem entele de construcie ale sistemelor: procese
de consolidare, procese de echilibrare i ntrzieri. In continuare
sunt prezentate dou arhetipuri care apar frecvent i sunt paii
cei mai importani n nelegerea altor arhetipuri i situaii
com plexe.

ARHETIPUL I: LIMITELE DE CRETERE


DEFINIIE
Un proces de consolidare (amplificare) este iniiat pentru a produce
un anume rezultat dorit. Creeaz o spiral de succes dar i efecte
secundare necorespunztoare (manifestate ntr-un proces de
echilibrare) care ncetinesc, pn la urm ritm ul succesului.

PRINCIPIUL DE MANAGEMENT
N u forai creterea; ndeprtai factorii care limiteaz creterea.

UNDE SE NTLNETE
Structura lim itelor de cretere este util n nelegerea tuturor
situaiilor n care creterea se lovete de propriile limite. De
exemplu, organizaiile cresc o vrem e, dar apoi se opresc.
Grupurile de lucru se neleg bine pentru o vrem e, dup care
nceteaz s mai fie aa. Persoanele se perfecioneaz un tim p,
apoi se plafoneaz.
Multe eforturi de m buntire bine intenionate i care par de
neoprit se izbesc de propriile limite de cretere. Un ferm ier i
sporete recolta adugnd fertilizatori, pn cnd plantele cresc
mai mari dect pot susine ploile din regiune. Un regim de
slbire funcioneaz la nceput pentru a reduce cteva kilograme
din grsime, dar apoi cel ce ine regim i pierde din ambiie.
Putem rezolva" presiunile term enelor strnse m uncind mai
m ulte ore dar, pn la urm , stresul acumulat i oboseala vor
ncetini viteza noastr de munc i calitatea, ca urm are a orelor
peste program .
Oamenii care vor s scape de obiceiuri rele cum ar fi criticarea
altora se lupt cu ei nii i cu limitele lor de cretere. La
nceput, eforturile lor sunt rspltite. Critic mai puin. Oamenii
din jurul lor se simt mai sprijinii. Unii rspund cu sentimente
pozitive, care fac persoana s se simt mai bine i s critice mai
puin. Aceasta este o spiral de consolidare care are ca rezultat

mbuntirea com portam entului, hrnirea sentim entelor


pozitive i ncurajarea mbuntirii continue. Dar, apoi,
hotrrea lor scade. Poate c se trezesc fa n fa cu nite
com portam ente ale altora care le dau o i mai m are btaie de
cap: a fost uor s treac peste unele aspecte m inore, dar acest
aspect este deja altceva. Poate c sunt att de m ulum ii nct
nceteaz s mai dea suficient atenie criticilor de prost gust pe
care le adreseaz celorlali. Indiferent de m otiv, nu trece m ult
tim p i s-au rentors la vechile obiceiuri.
Odat, la unul dintre seminariile noastre, o participant a spus:
Sigur, asta-i ca atunci cnd te ndrgosteti". Cu grij, am
ntrebat: Cum aa?. Ea a rspuns: Ei bine, mai nti, v
ntlnii. Petrecei ceva tim p m preun i este m inunat. Aa c
petrecei i mai m ult tim p mpreun. Apoi ncepei s v
cunoatei foarte bine. i este i mai minunat. Nu trece m ult i
ncepei s v petrecei to t tim pul liber mpreun. i ncepei s
v cunoatei m ult prea bine. Afli c nu i ine ua ntotdeauna
sau c nu vrea s renune la orele de bowling cu amicii lui. El
descoper c eti geloas, c ai un tem peram ent urt sau c nu
eti tocmai ordonat. Orice ar fi, ncepei s v vedei unul altuia
defectele". Cnd v tii unul altuia defectele", ne-a ream intit
ea, creterea dramatic a sentim entelor se oprete - sau poate
chiar s-i schimbe direcia, astfel nct s ajungei s v simii
mai ru dect atunci cnd v-ai cunoscut."

STRUCTURA
In fiecare caz de manifestare a lim itelor de cretere, exist un
proces de consolidare (amplificare) de cretere sau mbuntire
care opereaz independent pentru o perioad scurt de timp.
Apoi ncepe s acioneze mpotriva lui un proces de echilibrare
(sau stabilizare) care opereaz pentru limitarea creterii. Cnd
acest lucru se ntmpl, rata de mbuntire se ncetinete sau
chiar ajunge ntr-un impas.

NELEGEREA I FOLOSIREA
STRUCTURII
Structurile de lim itare a creterii opereaz n organizaii la m ulte
niveluri. De exemplu, o organizaie care se ocup de nalta teh
nologie crete rapid datorit capacitii sale de a dezvolta noi
produse. Deoarece num rul produselor noi crete, profiturile
cresc, bugetul de cercetare i dezvoltare crete i echipa de
ingineri i cercettori crete i ea. La final, aceast echip care se
dezvolt nvalnic devine din ce n ce mai greu de organizat dato
rit complexitii ei. Povara organizrii cade de obicei pe umerii
inginerilor din poziii superioare, care n acest fel nu mai au tim p
pentru inginerie. A-i lua pe cei mai experim entai ingineri i a-i
folosi n m anagem ent duce la timpi de dezvoltare mai
ndelungai, ceea ce ncetinete introducerea de noi produse3.
Pentru citirea unei diagrame a lim itelor de cretere, de exemplu,
ncepei cu cercul procesului de consolidare a creterii. Acel cerc
ne arat structura la m om entul iniial. M ergei dumneavoastr n
jurul cercului: readucei-v aminte cum creterea num rului de
produse noi poate genera profituri, care la rndul lor pot fi
reinvestite pentru a genera i mai m ulte produse noi.

La un m oment dat forele se vor modifica aici, de exemplu, creterea


bugetului de cercetare i dezvoltare va duce la o complexitate care
depete abilitatea managerial a inginerilor experimentai de a
controla situaia fr a tergiversa dezvoltarea noilor produse. Dup o
ntrziere (a crei durat depinde de rata de cretere, complexitatea
produselor i abilitile manageriale ale inginerilor), ritmul de
lansare a noilor produse ncetinete, ncetinind creterea general.
Un alt exemplu de manifestare a lim itelor de cretere este atunci
cnd o organizaie profesional, o firm de avocatur sau consul
tan, de exemplu, crete foarte rapid cnd nc este mic, ofe
rind oportuniti de prom ovare excepionale. Crete m oralul i
m em brii nceptori ai echipei sunt foarte motivai, ateptndu-se
s devin parteneri n cel m ult zece ani. Dar cu ct se m rete
firma, creterea ncetinete. Poate c a nceput s i satureze
nia de pia pe care s-a lansat. Sau poate c a ajuns la o mrime
de la care m em brii fondatori nu mai sunt interesai s susin o
cretere rapid. Indiferent de m otiv, rata de cretere ncetinete,
aceasta nsemnnd mai puine promovri, mai m ulte lupte ntre
nceptorii dornici de prom ovare i un declin general al strii de
spirit. Limitele structurii de creterii pot fi reprezentate ntr-o
diagram ca urm toarea4:

MODELUL DE COMPORTAMENT
n fiecare din aceste structuri, limitarea devine treptat to t mai
puternic. Dup explozia iniial, nivelul creterii o ia razna i
scade n m od m isterios. Compania de tehnologie poate s nu mai
revin niciodat la capacitile de dezvoltare a unor noi produse
inovatoare sau de generare a unei creteri rapide.

In cele din urm , creterea poate s ncetineasc att de m ult meat


spirala de consolidare poate s se ntoarc i s funcioneze in
sens invers. Firma de avocatur sau consultan poate pierde
dominaia niei de pia. n scurt tim p m oralul din firm o ia i el
n jos pe spiral, din cauza cercului de consolidare care
funcioneaz n sens invers.
Structurile de lim itare a creterii devin frustrante n situaia
schimbrilor organizaionale care par s ctige teren la nceput,
pentru ca apoi s rmn far combustibil. M ulte eforturi de
schimbare eueaz, n ciuda progresului fcut la nceput. Atunci
cnd ncep s fie im plem entate schimbrile intenionate,
rezolvarea problem elor i rezultatele ncep s se mbunteasc,
ceea ce ntrete angajamentul fa de schimbrile intenionate.
Dar cu ct mai de succes devin schimbrile, cu att mai
am enintoare pot s devin, iar cei ameninai ncep s
submineze im plementrile legate de schimbare. n lucrarea
Dance o f Changes, am identificat cteva modaliti specifice prin
care procesele de echilibrare se pot mpotrivi iniiativelor ce
prom it schimbare: managerii orientai spre control se simt
ameninai de noi niveluri de deschidere i imparialitate;
costurile schimbrilor pot fi msurate imediat, dar apar ntrzieri
n manifestarea beneficiilor; polarizarea i competiia dintre
adepii unui nou m od de a face lucrurile i oamenii care ncearc

care se mpotrivesc construirii de relaii ntre diferite grupuri de


inovatori.
Ca i consecin a echilibrrii forelor, implementarea schimbrilor
dorite crete pentru un tim p, apoi se plafoneaz i decade n
m od automat. Adesea, chiar rspunsul susintorilor schimbrii
la dezamgirea fa de rezultate face lucrurile s fie i mai rele.
Cu ct mai agresivi sunt acetia n a conduce spre schimbrile
dorite, cu att mai m uli oameni se vor simi ameninai i cu
att va crete rezistena.
Putei vedea aceeai dinamic i n implementarea m etodei JIT (just
in tim e exact la tim p) de control total al produciei sau in
implementarea unor sisteme de producie far pierderi sau
flexibile", toate depinznd de relaiile de ncredere dintre
furnizori i productori. mbuntirile iniiale n flexibilitatea
produciei i costurilor nu vor fi suficiente. Adesea, furnizorul
din aceste sisteme cere s devin furnizor unic pentru a reduce
riscul aprut peste noapte. Aceasta l amenin pe productor,
care este obinuit cu m ulte comenzi la diferii furnizori sau chiar
este obinuit s-i strneasc pe furnizori n rzboaie ale
preurilor. Angajamentul productorului fa de noul sistem de
aprovizionare se va cltina, la fel ca i al furnizorului. Astfel, este
foarte probabil ca oamenii s ncerce s evite aceste riscuri
rmnnd atrnai de un sistem tradiional de practici, cu mai
m uli furnizori i mai m uli clieni, subminnd ncrederea pe
care o cere im plem entare unui sistem de tip JFI .

CUM S OBINEI
EFECTUL DE LEVIER
n m od tipic, m uli oameni reacioneaz la situaiile n care se
manifest limitele de cretere ncercnd s foreze i mai tare:
dac nu scpai de obiceiurile proaste, devenii mai determ inat n
a v m onitoriza propriul com portam ent; dac avei problem e cu
o anumit relaie, petrecei mai m ult tim p mpreun sau
ncercai i mai m ult s facei ca acea relaie s funcioneze; dac
angajaii sunt nem ulum ii, continuai s promovai personalul
nceptor pentru a-i face s fie m ulum ii; dac fluxul de noi
produse ncetinete, ncepei mai m ulte proiecte ca s acoperii
problem ele datorate ntrzierilor, altfel spus, susinei iniiativele
privind schimbarea mai cu for.
Este un rspus de neles. In etapele iniiale, cnd putei vedea
mbuntirile, v dorii s facei mai m ult din acel lucru doar
m erge totul att de bine! Cnd rata de mbuntire scade, dorii
s compensai strduindu-v i mai m ult. Din nefericire, cu ct
mai puternic acionai prghiile obinuite, cu att mai puternic se
opun procesele de echilibrare, i cu att mai inutile devin
eforturile dumneavoastr. Uneori, oamenii renun efectiv la
scopul lor iniial, indiferent c este vorba de a-i critica mai puin
pe ceilali sau de mbuntirea produciei (sau, i mai des,
pstreaz program ul oficial, dar nu ating nici pe departe
potenialul de schimbare de succes).
Dar mai exist un m od de a rezolva eficient situaiile n care se
manifest limitele de cretere. In fiecare dintre ele, locul n care
se poate aciona pentru a obine efectul de levier se afl n cercul
de echilibrare nu n cel de'consolidare. Pentru a schimba
comportamenul n sistem, trebuie s identificai i s modificai
factorii de limitare. Aceasta poate s presupun o aciune pe care
nu ai luat-o nc n calcul, alegeri pe care nu ai observat c le
avei de fcut sau schimbri dificile n ceea ce privete
recom pensele sau norm ele. Atingerea greutii dorite poate fi
imposibil de obinut doar printr-o reglare a regimului - trebuie
i s cretei ritm ul metabolismului, ceea ce ar putea cere ceva
exerciii aerobice. Susinerea relaiilor de iubire cere renunarea
la idealul partenerului perfect" - scopul implicit care limiteaz

mbuntirea continu a oricrei relaii. M eninerea moralului i


productivitii odat cu maturizarea unei firme necesit un set
diferit de recom pense i norm e care s onoreze munca bine
fcut, i nu poziia ierarhic a unei persoane. De asemenea,
poate necesita distribuirea sarcinilor provocatoare ntr-un m od
echitabil i nu doar partenerilor". M eninerea proceselor de
dezvoltare a unor noi produse, odat cu creterea firmei,
necesit rezolvarea problem elor de m anagement aduse de
creterea complexitii cercetrii i de extinderea echipei
inginereti din organizaie. Unele firme fac acest lucru prin
descentralizare, unele aducnd profesioniti capabili s-i
organizeze pe inginerii creativi (ceea ce nu este tocmai uor) i
unele ncurajnd dezvoltarea abilitilor manageriale la inginerii
care vor s se ocupe de m anagement.
Nu este surprinztor faptul c, acolo unde iniiativele de schimbare
precum producia far pierderi au succes, ele fac parte dintr-un
proces mai larg de schimbare a practicilor de m anagem ent i a
relaiilor dintre angajai ca i a celor cu partenerii-cheie precum
angajaii i furnizorii. In unele situaii, succesul implic adesea
eforturi reale de redistribuire a controlului i de rezolvare a
ameninrilor percepute de cei care renun la controlul
unilateral. De obicei, este vorba de o parte din procesele de
lung durat de construire a unor relaii de calitate cu furnizoriicheie i apoi de ajutare a acestor furnizori s i sporeasc
capacitile. Aceste schimbri sunt necesare pentru a depi lipsa
de ncredere care se ascunde n spatele scopurilor tradiionale de
m eninere a controlului unilateral pentru c dac aceste
scopuri nu se schimb, nici cele mai detepte intervenii
manageriale din lum e nu vor nvinge puterea proceselor de
echilibrare specifice m eninerii statu-quoului. De aceea
managerii care au reuit im plem entarea produciei far pierderi
evideniaz adesea c este nevoie de o schimbare cultural", nu
doar de una tehnic.
Dar mai este nc o lecie de nvat din structura lim itelor de
cretere. Vor exista ntotdeauna mai m ulte procese de limitare.
Atunci cnd o surs de limitare este distrus sau slbit, creterea
i revine pn cnd o surs nou de limitare apare. Liderul abil
este ntotdeauna concentrat pe urm torul set de limitri i
ncearc s i dea seama de natura lor i de m odul n care pot fi

abordate. n unele situaii, precum creterea unei populaii


biologice, lecia fundamental este c aceast cretere va nceta la
un m om ent dat. Eforturile de extindere a creterii prin
nlturarea lim itelor pot chiar s fie contraproductive, dat fiind
ritm ul schimbrii care poate fi impus de procesele de consolidare
(aducei-v aminte de nuferii franuzeti) i faptul c limitele pot
fi atinse mai devreme dect ne ateptm noi.

CUM S V DESENAI DIAGRAMA


PROPRIILOR LIMITE DE CRETERE
Cel m ai bun m o d de a nelege un arhetip este s v desenai
diagrama propriei versiuni. Cu ct m ai m u lt lucrai cu arhe
tipurile, cu att mai buni vei deveni n a le recunoate i a gsi
cel m ai eficient m o d n care p u te i s acponaipentru a declan
a schimbarea levier dorit. Majoritatea oam enilor au mai
m u lte structuri de lim ite de cretere n cadrul vieii lor. Cel
m ai uor m o d de a le identifica este prin observarea i analiza
rea m odelului de com portam ent. Exist vreo situaie n care
lucrurile m erg din ce n ce mai bine i apoi deodat nceteaz
n m o d m isterios s se mai mbunteasc? A tunci cnd avei o
astfel de situape n m inte, ncercai s identificai elem entele
din cercurile de consolidare i din cele de echilibrare 7. Mai n
ti, identificai procesul de consolidare ce m erge din ce n ce
m ai bine i care este aciunea care duce la mbuntire? (S-ar
putea s existe mai m u lte elem ente n procesul de consolidare,
dar exist ntotdeauna cel p u in o condiie care este
m buntit i o aciune care conduce la acea mbuntire.

Este posibil, de exem plu, s fie vorba de o mbuntire la nivel


organizaional: un program de anse egale la angajare, s
spunem . Aciunea de cretere este nsui program ul de anse
egale, iar condiia este procentul de fem ei i m inoriti din
ntreg num rul de angajai. D e exem plu, odat cu creterea
num rului de fem ei din managem ent, crete i ncrederea i
angajamentul fa de program , acest lucru ducnd la o cretere
i m ai m are a num rului de fem ei din m anagem ent.
Exist, totui, i un factor de lim itare, n m o d tipic un scop
im plicit, o norm sau o resurs limitat. A l doilea pas este
identificarea factorului de lim itare i determinarea procesului
de echilibrare p e care l creeaz. Ce aciune de ncetinire sau
for de rezisten apare n jo c pentru a stopa continuarea
mbuntirii condiiei? In acest caz, ar putea fi vorba despre
faptul c majoritatea managerilor i-au fcut deja o idee despre
num rul de fem ei i m inoriti care nseamn prea m u lt,
acest num r nerostit reprezentnd factorul de lim itare; odat
ce acest prag este atins, aciunea de ncetinire rezistena
managerilor se va activa. N u num ai c acetia se vor opune
angajrilor n condipi de oferire a unor anse egale, dar p o t face
extrem de dificil viaa oam enilor nou angajai datorit
program ului.
D up ce v-ai f cu t o im agine clar despre situaia
dumneavoastr, cutai prghia de influenare a schimbrii. N u
va presupune s forai i mai m u lt p entru c asta face rezistena
i mai puternic. Foarte adesea, obinerea efectului de levier va
necesita slbirea sau anularea condiiilor de lim itare.
Pentru ca rezultatele s fie dintre cele m ai bune, testap-v
percepia despre lim itele de cretere n viaa real. Vorbii cu
alii despre asta. Testap-v ideile despre schimbare cu efect de
levier n m ici experim ente de via real. D e exem plu, ai
putea s cutai s vorbii cu o persoan p e care o percepei ca
avnd o idee clar despre ce nseamn femei vanitoase, dar
care este abordabil, (vedei mai nti reflecia i abilitile de
chestionare din capitolul 9, Modele M entale, pentru o mai
bun realizare a acestui exercipu.)

ARHETIPUL 2: TRANSFERAREA POVERII


DEFINIIE
O problem fundamental genereaz simptome care necesit
atenie. Dar problem ele fundamentale sunt greu de tratat,
pentru c sunt obscure sau cost prea m ult confruntarea cu ele.
Aa c oamenii transfer povara rezolvrii problem elor" unor
soluii care par uor de aplicat i extrem de eficiente. Din
pcate, soluiile mai uoare" doar amelioreaz simptomele
lsnd problem a fundamental neatins. Problema se nrutete
i mai m ult, pe neobservate, deoarece simptomele par s dis
par, iar sistemul pierde orice ans ar fi avut pentru rezolvarea
problemei.

PRINCIPIUL DE MANAGEMENT
Atenie la soluiile simptomatice. Soluiile care trateaz doar
simptomele unei problem e i nu cauzele fundamentale, au
tendina s aib beneficii doar pe term en scurt. Pe term en lung,
problem a apare la suprafa iar i iar i exist o presiune
crescnd pentru rspunsurile simptomatice. ntre tim p,
capacitatea gsirii unor soluii fundamentale se poate atrofia.

UNDE SE NTLNETE
Structurile de transferare a poverii se ntlnesc i n vieile noastre
personale, i n organizaii. Ele apar unde exist simptome clare
ale unor problem e care cer mult atenie i unde exist tentaia
unor soluii rapide care fac ca aceste simptome s dispar, cel
puin pentru un tim p. S ne gndim la problem a stresului care
apare n vieile noastre atunci cnd ne crete norm a de lucru
peste capacitile noastre de a rezolva sarcinile eficient. Jonglm
cu munca, familia i comunitatea ntr-o nesfrit furtun de
activiti. Dac norm a de lucru crete peste capacitile noastre
(lucru care tinde s ni se ntmple tuturor) singura soluie

fundamental este s ne limitm norm a de lucru. Dar acest lucru


poate fi dificil, pentru c ar putea s nsemne ratarea unei
promovri care ar nsemna mai m ulte cltorii. Sau ar putea s
nsemne renunarea la o poziie n conducerea colii. nseamn
stabilirea prioritilor i alegerea contient. n loc s fac acest
lucru, oamenii au tentaia de a jongla mai m ult i cu mai m ulte
elem ente, ncercnd s elimine stresul cu alcool, droguri sau cu
vreo form mai puin periculoas de reducere a stresului
(precum exerciiile fizice sau m editaia). Dar, desigur, alcoolul
nu rezolv cu adevrat problem a, el reducnd stresul doar
tem porar. Problema reapare i la fel i nevoia de a bea.
Structurile de transferare a poverii genereaz fore care, dac nu
sunt ntrerupte, acioneaz perfid i devin adevrate plgi ale
societii contem porane. Acestea in de dinamicile evitrii i
rezultatul este creterea dependenelor.
O structur de transferare a poverii st n spatele m ultor soluii"
care par s funcioneze eficient, dar care, n tim p, te las cu
sentim entul apstor c nu prea s-au ocupat de rezolvarea
problem ei. Managerii pot crede n delegarea muncii ctre
subordonai, dar se bazeaz nc prea m ult pe propriile abiliti,
aa c intervin i se ocup de problem e la prim ul semn de
dificulti, astfel c subordonaii nu apuc niciodat s ctige
suficient experin pentru a se descurca singuri. Afacerile care
pierd din cota de pia n favoarea com petitorilor pot cuta
protecia unor taxe fiscale prefereniale i se pot trezi n postura
de a fi incapabile s opereze far. O naiune din lumea a treia,
incapabil s se descurce cu alegerile dificile impuse de limitarea
cheltuielilor guvernului n conform itate cu veniturile din taxe, va
ajunge n poziia de a genera deficituri finanate prin creterea
masei m onetare i inflaiei. In tim p, inflaia devine un m od de
via i este nevoie din ce n ce mai m ult de ajutorul guvernului
i deficitul cronic este acceptat ca i inevitabil. Structurile care
transfer povara sunt incluse adesea i n program ele de reducere
a anum itor culturi program e care i salveaz" pe ferm ieri de la
a trebui s i cultive propriile recolte , sau n cazul pesticidelor
care reduc paraziii pe term en scurt, dar elimin reglrile
naturale, fcnd mai uoar reinstalarea paraziilor n viitor.

STRUCTURA
Structura transferrii poverii este format din dou procese de
echilibrare (stabilizare). Am bele ncearc s ajusteze sau s
corecteze acelai simptom al problem ei. Cercul de sus reprezint
intervenia simptomatic soluia rapid. Rezolv simptomul
problemei rapid, dar doar temporar. Cercul de jos prezint o
ntrziere. Reprezint un rspuns mai fundamental la problem,
unul al crui efect devine evident doar n timp. Totui, soluia
fundamental funcioneaz mult mai eficient i poate fi singurul
m od acceptabil de a soluiona problema.
Adesea (dar nu to t tim pul), n structurile acestea exist i un proces
adiional de consolidare (amplificare) creat de efectele
secundare" ale soluiei simptomatice. Cnd se ntmpl acest
lucru, efectele secundare fac adesea i mai dificil aplicarea
soluiei fundamentale. Aa se ntmpl, de exem plu, cu efectele
secundare ale m edicam entelor luate pentru corectarea unei
problem e de sntate. Dac problema a fost cauzat iniial de un
stil de via nesntos (fumat, butur, obiceiuri alimentare
proaste, lipsa de exerciiu fizic), atunci singura soluie
fundamental este aceea de a schimba stilul de via.
M edicamentele (soluia simptomatic) fac simptomul s par c
se atenueaz i desfiineaz presiunea de a face schimbri
personale dificile. Dar au i efecte secundare care duc la i mai
multe problem e de sntate, fcnd i mai grea trecerea la un stil
de via sntos.

nelegerea

i f o l o s ir e a

STRUCTURII
Structura aceasta explic o serie larg de com portam ente n care
soluii11bine-intenionate agraveaz problem ele n tim p. S
optezi pentru soluii simptomatice11 este tentant. mbuntirea
aparent este uor realizat. Presiunile, externe sau interne, de a
face ceva n legtur cu problem e grave sunt reduse. Dar
micorarea unui sim ptom al problem ei reduce adesea i
posibilitatea de a observa nevoia de a gsi o soluie fundamental,
ntre tim p, problem a fundamental rmne neabordat i se
poate nruti, iar efectele secundare ale soluiei simptomatice
pot face i mai dificil aplicarea soluiei fundamentale. In tim p,
oamenii se bazeaz din ce n ce mai m ult pe soluia
simptomatic, care aparent devine singura soluie. Fr s ia
cineva o decizie contient, oamenii continu s transfere
povara11prin creterea ncrederii n soluiile simptomatice.
Interaciunile dintre angajaii corporaiilor i managerii lor sunt
pline de structuri de transferare a poverii. De exemplu,
managerii ocupai sunt adesea tentai s aduc specialiti n
resurse um ane pentru a rezolva problem ele cu personalul.
Experii pot rezolva problem a, dar abilitatea m angerilor de a
rezolva alte problem e legate de acest dom eniu nu s-a
m buntit. Pn la urm , alte problem e legate de personal vor
aprea i managerul va fi to t att de dependent de specialistul in
resurse umane ca i mai nainte. nsui faptul c prim a
intervenie a expertului s-a ncheiat cu succes face i mai
uoar apelarea la el a doua oar. Aveam o problem cu un nou
set de dificulti, aa c am adus din nou expertul n resurse
um ane. ncepe s ne cunoasc situaia i oamenii foarte bine, aa
c este foarte eficient11. n tim p, experii n resurse umane
devin din ce n ce mai necesari, costurile de personal cresc
foarte m ult, iar dezvoltarea m angerilor (i respectul fa de ei)
scade.
Structurile de transferare a poverii stau deseori la baza devierilor
neintenionate de la direciile strategice i a diminurii
avantajelor com petitive. Civa directori dintr-o firm de
produse de nalt tehnologie erau ngrijorai c pierdeau teren

pentru c nu mai lansau noi produse inovatoare pe pia. Era mai


puin riscant s mbunteti produse deja existente. Ei se
tem eau c fusese adoptat o cultur a creterii cantitative n locul
reuitei prin progres calitativ. Procesele de mbuntire a
produselor mai uoare, mai previzibile i mai simplu de
planificat i organizat - deveneau att de predom inante nct
mangerii se ntrebau dac mai exist abilitate de inovaie n
compania lor.
Ascultndu-i, mi-am adus aminte de o deviere strategic
asemntoare descris de manageri unui productor de bunuri de
consum lider de pia, care devenise din ce n ce mai dependent
de publicitate n loc s dezvolte noi produse.

Ori de cte ori scdea vnzarea unui produs din m ultele produse,
tendina era s se fac o campanie publicitar nou. Cultura
promoional devenise att de dominant, nct ultimii trei
preedini executivi fuseser alei din dom eniul publicitar, aa c
erau oameni care scriau reclame ei nii. Crearea de noi produse
i-a pierdut im portana sub conducerea lor.
Un caz special de transferare a poverii, care apare cu o frecven
alarmant, este diminuarea elurilor. Oricnd exist o diferen
ntre elurile noastre i situaia noastr actual, exist dou seturi
de presiuni: pentru mbuntirea situaiei i pentru micorarea
elurilor. Modul n care aceste presiuni sunt tratate este
fundamental pentru disciplina miestriei personale, dup cum se
va arta n capitolul 8.
Societatea se las prad diminurii elurilor to t tim pul. De
exemplu, nivelul-int al ratei omajului n Statele Unite ale
Americii a trecut pe nesim ite de la 4% , ct era n anii 1960, la

6-7% la nceputul anilor 1980 - cnd rata omajului s-a apropiat


n realitate de 10%. (Cu alte cuvinte, am fost dispui s tolerm
o cretere de 50-75% a ratei omajului ca i cum ar fi fost
natural.) La fel, o inflaie de 3-4% era considerat sever la
nceputul anilor 1960, dar o victorie a procedurilor anti-inflaie
n anii 1980. n 1992 preedintele Clinton a m otenit cel mai
m are deficit bugetar din istoria Statelor Unite ale Americii, care,
prin Budget O m nibus A c t din 1993, a fost transform at ntr-un
surplus bugetar record de 200 miliarde de dolari pn la sfritul
anilor 1990. n 2005, administraia Bush a cerut un rzboi
mpotriva deficitului bugetar" care a ajuns acum la 318 miliarde
de dolari. Aceast structur de eluri care se diminueaz poate fi
figurat ntr-o diagram dup cum urmeaz:

Aa cum vom vedea n urm toarele dou capitole, dinamici


asemntoare de diminuare a elurilor apar n organizaii n
legtur cu elurile privind calitatea, inovaia, dezvoltarea
personal a angajailor sau mbuntirea organizaiei. Pn la
urm , toi putem cdea n patima micorrii elurilor, sau aa
cum zicea un abibild pe care l-am vzut de curnd lipit pe o
main: Dac toate celelalte idei dau gre, reducei-v propriile
eluri".

MODELUL DE COMPORTAMENT
In legtur cu alegerea soluiei simptomatice, trebuie s
recunoatem c ea funcioneaz... ntr-un fel. Alcoolul, de
exemplu, reduce un pic tensiunea, cel puin pentru un timp.

Alin sim ptom ul problem ei. Dac nu ar face-o, oamenii nu ar


bea. Dar mai i d persoanei sentim entul c a rezolvat situaia,
abtndu-i astfel atenia de la problem a fundamental: contro
larea stresului datorat norm ei de munc. Euarea n a lua o
poziie poate cauza o cretere a norm ei de munc pe viitor, de
vrem e ce noi toi suntem bom bardai cu solicitri din ce n ce
mai m ulte, solicitri crora nu le mai putem face fa. n tim p,
norm a de m unc va continua s creasc, stresul revine i
presiunea de a bea crete.
Ce face ca structura de transferare a poverii s fie neltoare este
tocmai procesul de consolidare pe care l stimuleaz, crescnd
dependena de soluia simptomatic. Alcoolicii ajung n situaii n
care dependena lor devine o problem psihic. Sntatea lor
scade. De vrem e ce i ncrederea n sine se atrofiaz, ei ajung s
fie din ce n ce mai incapabili s-i rezolve problema iniial, cea
a stresului provocat de creterea norm ei de munc. Pentru a
descoperi cauzele procesului de consolidare, imaginai-v c v
micai n jurul figurii n opt create de cele dou procese de
feedback care se intersecteaz: stresul crete, ceea ce duce la
mai m ult alcool, ceea ce reduce stresul, ceea ce duce la
diminuarea percepiei nevoii de a reduce norm a de munc, ceea
ce duce la o norm de munc i mai m are, ceea ce duce la i mai
m ult stres.

Cam aceasta este dinamica general a unei dependene. De fapt,


cam toate form ele de viciu au la baza lor structuri de tipul
transferrii poverii. Toate implic optarea pentru soluii
sim ptomatice, atrofierea treptat a abilitilor de concentrare
asupra problem ei fundamentale i creterea ncrederii n soluiile

simptomatice. Prin prism a acestei definiii, organizaiile i


ntreaga societate sunt poteniale victime ale unor dependene
grave, la fel cum este fiecare individ n parte.
Structurile de transferare a poverii tind s produc crize periodice,
cnd simptomele stresului ies la iveal. Crizele sunt adesea
rezolvate cu i mai m ulte soluii simptomatice, ceea ce
m buntete tem porar simptomele. Ce este adesea cel mai
puin vizibil este o nceat i de lung durat scdere a nivelului
sntii: sntatea financiar n cazul organizaiilor i sntatea
fizic m cazul persoanelor. Simptomele problem ei se agraveaz
pe zi ce trece. Cu cat crete perioada de deteriorare n care trece
neobservat problem a, sau cu cat mai m ult amn oamenii s se
confrunte cu cauzele fundamentale, cu att mai grea este
schimbarea acestei situaii. n tim p ce rspunsul fundamental
pierde putere, rspunsul simptomatic crete din ce n ce mai
puternic.

CUM S OBINEI
EFECTUL DE LEVIER
A te descurca eficient cu structurile de transferare a poverii necesit
o combinaie care s ntreasc rspunsul fundamental i s
slbeasc rspunsul simptomatic. Caracterul organizaiilor este
adesea dezvluit de capacitatea (sau incapacitatea) lor de a se
confrunta cu astfel de structuri. Concentrarea asupra
rspunsurilor fundamentale necesit o orientare ctre viitor i un
sentim ent al viziunii mprtite. Fr o viziune a reuitei cu
ajutorul unor noi produse, presiunile de reorientare ctre
rezolvarea Droblemelor nrin soluii
tprmpn cm rt i/m*

copleitoare. Fr o viziune a ceea ce nseamn abilitile care se


cer unor manageri orientai ctre oameni, tim pul i energia
investite pentru a dezvolta aceste abiliti nu vor fi rspltite prea
curnd. Fr o viziune mprtit a rolului pe care guvernul ar
trebui i poate s l exercite, i pentru care oamenii trebuie s
plteasc taxe, nu exist soluie pe term en lung pentru a
echilibra cheltuielile guvernului i veniturile acestuia.
Slbirea puterii rspunsului simptomatic necesit disponibilitatea de a
spune adevrul despre paliative i soluii care arat bine .
Managerii trebuie s neleag, de exemplu, c publicitatea
excesiv fur tem porar din cota de pia a com petitorilor, dar nu
extinde piaa n niciun fel. i politicienii trebuie s recunoasc
faptul c rezistena pe care o au de nfruntat cnd cresc taxele
vine din percepia c guvernul este corupt. Pn cnd nu se ia o
msur credibil n legtur cu corupia perceput, nu vor putea
nici s creasc taxele, nici s reduc cheltuielile.
O ilustrare excepional a principiului efectului de levier n
structurile de transferare a poverii poate fi gsit n abordarea pe
care o au cele mai eficiente program e de tratare a alcoolismului
sau a dependenei de droguri. Acestea insist ca oamenii s se
confrunte cu viciile, pe de o parte, i le ofer grupuri de suport
i form are pentru a-i ajuta s i revin, pe de alt parte. De
exemplu, renum ita asociaie a Alcoolicilor Anonimi creeaz
mecanismele de sprijin din partea unui tovar de suferin
pentru a-i ajuta pe oameni s i renvie abilitatea de a se
confrunta cu problem a care i mpinge spre butur, n sensul
oferirii unei viziuni c acea problem poate fi rezolvat. De
asemenea, indivizii sunt obligai s declare fi: Sunt alcoolic i
voi fi ntreaga-mi via, astfel nct soluia simptomatic s nu
mai poat funciona n secret8.
n exemplul cu managerii care cheam consultani n resurse
um ane, abilitile proprii ale acestor manageri trebuie
dezvoltate, dei acest lucru presupune o investiie iniial mai
m are. Experii nu trebuie s devin cei care rezolv problem ele,
ci instructori i m entori chemai s-i ajute pe manageri s-i
dezvolte propriile abiliti.
U neori soluiile simptomatice sunt necesare n tratarea unei
persoane cu o boal produs de fumat sau alcool, de exemplu.
c i m n i n m a t i r p t r p K n i e n t o t d e a u n a s fie recunoscute

ca atare i combinate cu strategii de reabilitare a capacitii de a


aplica soluia fundamental, dac se dorete ntreruperea
procesului de transferare a poverii. Dac sunt folosite soluii
simptomatice ca i cum ar fi soluii fundamentale, cutarea
soluiei fundamentale nceteaz i se consolideaz tendina de
transferare a poverii.

CUM S V DESENAI DIAGRAMA


PROPRIEI SITUAII DE
TRANSFERARE A POVERI 1
Exist trei indicii ai prezenei unei structuri de transferare a
poverii. Mai nti, exist o problem care devine din ce n ce
mai acut p e msur ce trece tim pul, dei adesea pare c situaia
se m buntete pentru o vreme. Apoi, sntatea ntregului
sistem se nrutete treptat. In al treilea rnd, apare un
sentim ent crescnd de neputin. Oamenii ncep prin a se sim i
euforici gata, i-au rezolvat problem a! , dar sfresc prin a se
sim i ca i cum ar fi nite biete victime.
n special, cutai situaii de posibil dependen, situaii n
care avei impresia c adevrata problem , problem a profund,
nu este niciodat tratat eficient. Dac v vine o astfel de
situaie n m inte, vedei dac p u te i identifica elem entele din
cercurile descrise de procesele de echilibrare i de consolidare.

ncepei prin a identifica sim ptom ul problem ei1'. Acesta va fi o


roat care scrie i care solicit atenie precum stresul,
incapacitatea subordonailor de a rezolva problem e presante,
scderea cotei de pia. A poi identificai o soluie fundam en
tal (poate c exist mai m ulte), un curs al aciunii care,
credei dumneavoastr, ar duce la o mbuntire de durat.
Apoi, identificai una sau mai m u lte soluii sim ptom atice" care
ar putea ameliora sim ptom ul p entru o vrem e.
D e fapt, soluii fundam entale i soluii sim ptom atice sunt
term eni relativi i ce este cu adevrat im portant este s recu
noatei toate m odurile n care poate fi abordat problem a, de
la cele m ai superficiale, la cele m ai com plexe.
A poi identificai posibilele efecte secundare negative ale
soluiilor sim ptom atice.
Prim ele inform aii preioase din analiza unei situaii de
transferare a poverii vor aprea din:
1) distincia ntre diferitele tipuri de soluii;
2) evaluarea gradului n care sprijinul" oferit de soluiile
sim ptom atice poate da natere nevoii de i m ai m u lt sprijin p e
viitor. Un m o d eficient de acionare pentru declanarea unei
schim bri-levier va implica ntotdeauna consolidarea cercului
de jo s i slbirea celui de sus. La fel ca i la lim itele de cretere,
este cel m ai bine s testai concluziile trase prin aciuni de m ic
amploare i s lsai tim p suficient pen tru a vedea aprnd
roadele. n particular, consolidarea unei abiliti atrofiate este
posibil s dureze m ai m ult.

Limitele de cretere i transferarea poverii sunt doar dou dintre


arhetipurile sistemelor. Alte cteva sunt prezentate n urm toa
rele capitole. (In anexa 2 exist un sumar al tu tu ro r arhetipurilor
folosite n aceast carte.) Odat cu o to t mai bun cunoatere a
arhetipurilor, ele vor putea fi combinate n descrieri sistemice
to t mai elaborate. Propoziiile" de baz vor deveni pri ale
unor paragrafe. Relatrile simple vor deveni pri ale unor
poveti to t mai complicate, cu tem e m ultiple, m ulte personaje i
aciuni complexe.

Dar arhetipurile sunt cele care pun bazele procesului de dobndire a


miestriei de a gndi sistem ic. Folosind arhetipurile, vom ncepc
s observm din ce in ce mai m ulte din cercurile de cauzalitate
care ne nconjoar in viaa de zi cu zi. In timp, acest lucru duce
n m od natural la a gndi i a aciona mult mai sistemic.
Pentru a nelege modul in care arhetipurile acioneaz n practic,
urmtorul capitol analizeaz un mod n care limitele de cretere
i transferarea poverii se dovedesc utile n nelegerea modurilor
m care o companie cu mare potenial de cretere poate eua n
realizarea acestui potenial.

CRETERE AUTOLIMITAT
SAU
CRETERE AUTOSUSINUT

Este greu s nu fii de acord cu principiul efectului de levier. Dar


m odul n care poate fi folosit efectul de levier n sistemele reale
nu este evident pentru cei mai m uli actori din aceste sisteme.
Gndirea noastr nesistemic ne face s ne concentrm pe
schimbri care, n fapt, nu valorific eficient resursele sistemului,
aa cum se ntmpl n cazul schimbrilor-levier. Pentru c nu
vedem structurile din spatele aciunilor noastre, ne concentrm
asupra sim ptom elor care ne streseaz cel mai m ult. Ne strduim
s reparm" sau s ameliorm simptomele. Dar aceste eforturi
nu fac dect s mbuntesc lucrurile pe term en scurt, n cel
mai fericit caz, i s le nruteasc pe term en lung, cel mai
adesea. Scopul arhetipurilor sistemice, ca limitele de cretere i
transferarea poverii, este s ajute oamenii s vad toate
structurile profunde i toate modalitile n care poate fi folosit
efectul de levier, mai ales atunci cnd sunt prini n mijlocul
unor situaii tensionate i potrivnice cum sunt cele reale din
lumea afacerilor.
De exem plu, s lum o situaie real pe care am to t vzut-o. De
fapt, urm torul caz, subliniaz cteva aspecte specifice pe care
le-am vzut manifestndu-se n mai m ulte situaii similare.

CND NE CREM PROPRIILE


LIMITE DE PIA"
La mijlocul anilor 1980 a fost nfiinat o companie de electronice
cu un produs unic de nalt tehnologie un nou tip de calculator
cu perform ane de vrf. Datorit cunotinelor de inginerie i
tehnologiei distincte compania W onderTech avea un loc bine
stabilit pe nia ei de pia. Exista o cerere extraordinar pentru
produsul lor, i existau suficieni investitori ce garantau lipsa
constrngerilor financiare.
Dar, dei la nceput a avut o cretere spectaculoas, compania nu a
mai avut niciodat acelai ritm de cretere din prim ii trei ani.
Pn la urm a ajuns n stadiul de faliment.
Aceast soart prea absolut de neimaginat n prim ii trei ani de
existen ai W onderTech, cnd vnzrile se dublau anual. De
fapt, vnzrile erau att de m ari nct listele cu comenzi n
ateptare se lungeau ntr-un ritm uluitor nc de la mijlocul celui
de-al doilea an. Chiar i cu o cretere constant a produciei (mai
m ulte fabrici, mai m ulte ture, tehnologie i mai avansat),
cererea cretea att de repede nct term enele de livrare au ajuns
s fie ncet-ncet depite. Iniial, compania livra toate comenzile
n opt sptmni, i inteniona s se rentoarc la acel standard.
Dar, cu un fel de m ndrie, managerii le spuneau investitorilor:
Calculatoarele noastre sunt att de bune c unii clieni ar fi
dispui s atepte i paisprezece sptmni pentru ele. tim c
avem o problem i ne strduim s o rezolvm, dar far ndoial
c oamenii sunt foarte bucuroi s le primeasc i ajung s le
iubeasc atunci cnd le primesc".
M anagementul tia c trebuie s mreasc producia. Dup ase luni
de cercetri, tim p n care se trecuse de la o tur la dou, au decis
s m prum ute bani pentru a mai face o fabric. Ca s fie siguri c
se m enine creterea, virau cea mai m are parte din profituri n
bugetele de m arketing i vnzri. Pentru c ei i vindeau
produsele direct prin proprii lor ageni de vnzri, acest lucru a
nsemnat angajarea i formarea unor noi ageni de vnzri. In
tim pul celui de-al treilea an fora de vnzri s-a dublat.
n ciuda acestui lucru, vnzrile au nceput s chiopteze spre

an, vnzrile sczuser pn la nivelul iniial. Curba vnzrilor,


pn acum, arta ca n imaginea urm toare.

La acest m om ent, noua fabric era gata s nceap s produc. I-am


angajat pe aceti oameni, a spus vicepreedintele responsabil cu
producia, ce ne facem cu ei?. Cei din m anagementul superior,
cuprini de panic, au nceput s se gndeasc la ce le vor spune
investitorilor, dup ce au cheltuit atia bani pentru construirea
unei noi fabrici. i toat lumea din companie i ndrepta privirea
spre un singur om: vicepreedintele de m arketing i vnzri.
Deloc surprinztor, vicepreedintele devenise o adevrat stea n
companie. Oamenii lui se descurcaser att de bine n prima
etap nct se ateptase s fie prom ovat. Acum erau n cdere
liber i se afla sub presiunea de a schimba acest lucru. Aa c a
adoptat cel mai obinuit curs al aciunii. A inut ntlniri
energizante cu cei din departam entul de vnzri, transmindu-le
un singur mesaj: Vindei! Vindei! Vindei!. I-a concediat pe
cei cu perform ane slabe. A crescut bonusurile, a oferit reduceri
speciale i a mai lansat o campanie prom oional care descria
com puterele ntr-un m od i mai atractiv.
i, ntr-adevr, vnzrile au crescut iar. Vicepreedintele s-a trezit
din nou tratat ca un erou, un m otivator nscut a doua oar care a
putut s preia controlul ntr-o situaie dificil. W onderTech a fost
din nou n fericita situaie de a vedea crescnd numrul
comenzilor. Pn la urm , i comenzile n ateptare au nceput s
se adune din nou i, dup un an, clienii au nceput din nou s
atepte onorarea comenzilor: mai nti zece sptmni, apoi
dousprezece i, n cele din urm , aisprezece. Dezbaterea legat
de adugarea unor noi capaciti de producie a renceput. Dar,
de aceast dat, avnd proaspt n m em orie ce se ntmplase
A a *

nduplecat s aprobe nc o fabric, dar nici nu au fost semnate


bine actele c a i nceput o nou criz. Scderea vnzrilor a fost
att de dramatic nct de aceast dat vicepreedintele i-a
pierdut slujba.
De-a lungul urmtorilor ani, i cu o duzin de manageri de
marketing, aceeai situaie a tot reaprut. Perioadele de cretere
brusc erau ntotdeauna urmate de perioade de slab sau total
lips de cretere. Curba veniturilor arat cam ca schema
urmtoare.

Compania a prosperat destul de m odest i niciodat nu a mai atins


nici mcar pe departe realizrile de la nceputuri. Treptat,
managerii au nceput s se team c alte firme vor nva cum s
produc produse com petitive. Au nceput s introduc n produs
mbuntiri insuficient cercetate. Au continuat s pun accent
pe aciunile de marketing. Dar vnzrile nu au mai atins
niciodat rata de cretere iniial. Componenta minune"
(wonder minune) a disprut din W onderTech. Pn la urm,
compania a euat.
n ultima declaraie fcut n faa managerilor extenuai din echipa
executiv, preedintele companiei a spus: Ne-am descurcat
excelent avnd n vedere circumstanele, dar pur i simplu
cererea nu mai exist. Cu sigurana c am forat o pia limitat,
o ni pe care efectiv am um plut-o.
Povestea lui W onderTech nu este, cu siguran, singular. Din
fiecare zece companii care ncep, o jumtate dispar n primii cinci
ani, doar patru supravieuiesc timp de zece ani i doar trei ajung
n al cincisprezecelea2. D e cte ori o companie eueaz, oamenii
scot ntotdeauna n eviden anumite evenimente care au cauzat"
eecul: probleme cu produsul, manageri incapabili, pierderea
unor oameni cheie, competitori neateptat de agresivi sau

economia n recesiune. Totui, cauzele mai adnci, cele sistemice,


ale creterii nesusinute rmn nedescoperite. Cu ajutorul
arhetipurilor sistemelor, aceste cauze pot fi adesea nelese i, n
m ulte cazuri, pot fi stabilite proceduri de succes. Ironia cu
W onderTech este c, date fiind produsul i potenialul pieei, ar
fi putut s creasc viguros timp de muli ani, nu doar doi-trei.
Managerii acestei companii nu au putut s vad m otivele pentru
care decdeau. i asta nu s-a ntmplat din lips de informaii.
Cunoteau toate faptele semnificative , aceleai pe care le avei
i dumneavoastr acum dup ce ai citit povestea. Dar ei nu au
putut vedea structurile implicite din aceste fapte.
ncercnd s diagnosticai problem a de la W onderTech ca un
gnditor sistemic, ar trebui s cutai indicii care ar putea sugera
un arhetip. Ai putea ncepe cu cele mai evidente modele de
com portam ente: creterea a fcut un salt la nceput i s-a
amplificat devenind din ce n ce mai puternic. Dar apoi a
nceput s scad treptat. Acest m odel arat simptomele clasice
pentru limitele de cretere.
Exist m ulte posibile procese de consolidare (amplificare) care ar fi
putut produce creterea iniial att de rapid a vnzrilor de la
W onderTech. Investiia n produse i n publicitate sau
comunicarea pozitiv din gur n gur datorat clienilor
m ulum ii, toate ar fi putut consolida succesele trecute i le-ar fi
putut asigura pe cele viitoare. Dar un proces cu adevrat evident
n cazul W onderTech a fost cel de consolidare creat prin
reinvestirea veniturilor pentru creterea forei de munc n
vnzri: mai m ulte vnzri au dus la venituri mai mari care au
dus la angajarea unui num r i mai mare de ageni de vnzri,
ceea ce a dus la i mai m ulte vnzri.

Cealalt latur a structurii limitelor de cretere o reprezint,


desigur, existena proceselor de echilibrare (stabilizare). Ceva a

fcut s ncetineasc creterea vnzrilor. Dar vnzrile scad doar


atunci cnd piaa este saturat, cnd crete competiia sau cnd
crete nem ulum irea clienilor. In acest caz, nevoia de
calculatoare W onderTech nc mai era m are i nici nu existau
nite com petitori puternici. Dar a existat un factor care i-a fcut
pe clieni s renune: term enele de livrare foarte lungi. Odat cu
creterea numrului comenzilor n ateptare, comparativ cu
capacitatea de producie, timpul de livrare a to t crescut. O
reputaie proast privind timpul de livrare s-a consolidat, astfel
nct a devenit din ce n ce mai greu pentru agenii de vnzri s
vnd mai m ult. Structura limitelor de cretere n acest caz arat
cam aa:

ntr-o structur a lim itelor de cretere, cel mai ru lucru pe care


poi s l faci este s forezi procesul de echilibrare. Exact acest
lucru au ncercat s fac managerii de la W onderTech. Ei au
ncercat s alimenteze motorul de cretere" prin bonusuri de
vnzri, aciuni de marketing i mici mbuntiri ale produsului,
niciuna dintre acestea neavnd capacitatea de a crea un efect de
levier. ntr-o structur de tipul lim itelor de cretere, principiul
efectului de levier poate fi aplicat doar n procesul de
echilibrare.
De ce nu a fost procesul de echilibrare observat? Mai nti,
W onderTech a avut un m anagement orientat spre chestiunile
financiare care nu a dat m are atenie serviciilor de livrare. S-au
concentrat asupra vnzrilor, profitului, banilor scoi pe
investiia fcut i asupra cotei de pia. Ct vrem e acestea
artau bine, tim pul de livrare nu prea motiv de ngrijorare. Mai
m ult, tim pul de livrare cretea odat cu creterea rapid a
vnzrilor i a profiturilor, aa c nu era loc de ngrijorri. Cnd
perform ana financiar a nceput s scad, s-au fcut presiuni

pentru m rirea num rului comenzilor. De obicei, tim pul de


livrare ajungea la norm al doar cnd num rul comenzilor scdea.
Astfel, fie c erau vrem uri bune, fie c erau rele, managerii
ddeau foarte mic atenie tim pului pe care clienii trebuiau s l
atepte pentru a-i prim i comenzile.
i chiar dac ar fi observat, ei nu ar fi considerat tim pul de livrare ca
fiind un factor ce afecta vnzrile. Timpul de livrare a devenit
din ce n ce mai lung, tim p de mai m ult de un an i jumtate,
nainte ca prim a criz a vnzrilor s apar. Aceasta a consolidat
o anumit atitudine la managerii firmei: Clienilor nu le pas de
ntrzierile la livrare". D ar aceast stare de m ulum ire a
managerilor nu se baza pe realitate: clienilor ie psa de acest
lucru, dar problem a lor nu era vizibil pentru mangerii de la
W onderTech datorit unei ntrzieri inerente din sistem. Un
client spunea: Vreau calculatorul n opt sptmni". Agentul de
vnzri prom itea c aa va fi. Dar dup nou, zece sau chiar
dousprezece sptmni, to t nu era livrat niciun calculator. Abia
dup mai m ulte luni, a nceput s se duc vorba. Totui, num rul
de clieni era imens. i zvonurile au avut un efect invizibil pn
cnd au nceput s se rspndeasc n mas i au consolidat o
proast reputaie. Aceast ntrziere dintre Timpul de Livrare"
i Dificultile n Vnzri" poate fi de vreo ase luni sau mai
m ult.
Managerii de la W onderTech au czut prad clasicei dizabiliti de
nvare de a nu putea s vad cauza i efectul cnd sunt
distanate n tim p. n general, dac ateptai pn scade cererea,
i abia apoi v facei griji pentru term enele de livrare, este m ult
prea trziu. Ritmul lent de livrare se autocorecteaz doar
tem porar. La W onderTech, tim pul de livrare a devenit din ce n
ce mai m are n tim pul celui de-al treilea an, ultim ul an de
cretere rapid. Apoi a nceput s se mbunteasc n tim pul
scderii vnzrilor care a urm at; dar a nceput s creasc rapid n
m om entul creterii vnzrilor.
De-a lungul ntregii istorii de cinci ani a companiei, a existat o
tendin general de cretere a tim pului de livrare, ntrerupt de
mbuntiri periodice. Pe lng aceasta a mai existat i un declin
treptat al nivelului general de sntate a sistemului, dup cum se
observ din creterea ncetinit i scderea profiturilor.
Compania fcea bani ntr-o nebunie, dar pierdea bani i mai

nebunete n perioadele de descretere. Euforia perioadei de


cretere de la nceput a cedat locul descurajrii, care a ajuns la
disperare. Oam enii s-au sim it nite biete victime, pn la urm .
Intr-un cerc restrns, preedintele executiv a afirmat c
m anagem entul a fost indus n eroare de proiecia iniial fcut
de departam entul de m arketing care prevedea o potenial pia
imens care nu a fost acoperit niciodat.
Ceea ce nu i-a dat seama nimeni a fost c n situaia de la
W onderTech a fost vorba i de un caz clasic de transferare a
poverii. A existat un simptom al problem ei (timpul de livrare)
care s-a nrutit cu tim pul, chiar dac au existat mici mbuntiri
tem porare. Sntatea general a firmei s-a nrutit i ea i a
existat un sentim ent crescnd de victimizare. Ca adept al gndirii
sistemice tii c mai nti trebuie identificat problema care are
acel simptom i apoi soluiile simptomatice i soluia fundam en
tal pentru rezolvarea problem ei. In acest caz, soluia
fundamental (cercul de jos din diagrama care urmeaz) este
extinderea capacitii de producie pentru a controla tim pul de
livrare.

Timpul de livrare peste standardele companiei indic nevoia de o


capacitate mai m are, care, odat pus n funciune, va corecta
timpul de livrare prea lung. Dar dac implementarea acestei
soluii fundamentale se las prea m ult ateptat, transferarea
poverii se face ctre rspunsurile simptomatice (cercul de sus)

iar nemulumirile clienilor conduc la scderea comenzilor. De


vreme ce managerii de la W onderTech nu au rezolvat problema
timpului prea lung de livrare adugnd noi capaciti de producie
suficient de repede, potenialii clieni neservii au rezolvat"
problema n felul lor, renunnd la comenzi.
Mai m ult, pentru c managerii de la W onderTech nu au luat deloc
n seam nem ulum irea clienilor neservii la tim p, rspunsurile
simptomatice au nceput s fie din ce n ce mai puternice aa
cum i este de ateptat de la o structur de transferare a poverii.
Aceast structur a aprut atunci cnd reputaia negativ privind
nelivrarea la tim p a nceput s se rspndeasc n pia i de
fiecare dat cnd W onderTech intra ntr-o nou etap de
cretere a tim pului de livrare, zvonurile se rspndeau din ce n
ce mai departe i mai rapid. Intre tim p, soluia fundamental
devenea din ce n ce mai puin vizibil. Fiind profund afectai
financiar atunci cnd au adugat o nou capacitate de producie la
care au fost nevoii s renune cnd au sczut comenzile n anul
al patrulea, managerii de la W onderTech au devenit foarte
prevztori n a se angaja la noi adugiri la capacitatea de
producie. Aceasta s-a tradus prin fptui c a durat i mai m ult ca
noua capacitate s ajung funcional sau, mai bine zis, nu a
reuit niciodat s ajung funcional. In m om entul n care
managerii s-au hotrt n sfrit s adauge o nou capacitate de
producie, rspunsurile simptomatice deja eliminaser din
presiune, tim pul de livrare ncepuse s descreasc i extinderea
capacitii nu mai era justificat. Hai s mai ateptm un pic
nainte s ncepem s construim", au zis ei, s ne asigurm c
cererea chiar exist".
De fapt, a existat o curs ntre cele dou tipuri de rspunsuri. In
tim p ce rspunsul simptomatic a devenit mai rapid, rspunsul
fundamental a devenit to t mai lent. Efectul net a fost c, n m od
treptat, nemulum irea clientului neservit" i-a asumat din ce n
ce mai m ult din povara controlului asupra tim pului de livrare.
Soarta companiei W onderTech ar fi putut s fie schimbat in bine.
A existat un punct n care efectul de levier s-ar fi putut folosi cu
maxim eficien asupra structurii profunde: elul iniial al
companiei de opt sptmni pentru tim pul de livrare. In
structura de transferare a poverii, prim ul lucru la care se uit un
adept al gndirii sistemice este ce poate s submineze soluia

fundamental. In acest caz, compania avea un tim p standard de


livrare opt sptmni dar cu siguran asta nu a nsemnat
nimic pentru managerii preocupai de profituri. Dup trei ani,
standardul obinuit era cam zece sptmni, i le era foarte greu
s in pasul i cu acest term en n condiiile n care num rul
comenzilor exploda. In tim p, pentru c problem ele legate de
livrri au revenit, standardul a continuat s se schimbe. Nimeni
nu-i mai ddea nicio atenie, i cu att mai puin managementul.
Dup cum s-a i ntm plat, al doilea vicepreedinte pentru
m arketing i vnzri a to t readus n atenia echipei manageriale
problem a clienilor nem ulum ii de tim pul de livrare. Om ologul
su din producie a recunoscut c au exitat m om ente cnd,
ocazional, rmseser n urm , dar doar pentru c era neadecvat
capacitatea lor. Dar managerii din ealonul superior au rspuns:
Da, cunoatem problem a, dar nu ne putem repezi la a face
investiii m ajore dect n cazul n care tim sigur c cererea va fi
susinut". N u i-au dat seama c cererea nu va fi susinut dect
dac se vor face investiii.
N u vom ti niciodat sigur ce s-ar fi ntmplat dac W onderTech i-ar
fi pstrat elul original de opt sptmni i ar fi investit puternic n
noi capaciti de producie pentru a-i atinge acest el. Dar am
fcut simulri bazate pe aceast structur (combinnd limitele de
cretere i transferarea poverii) i pe statistici actuale de vnzri
fcute n situaii n care standardului de livrare nu i se perm ite s
scad printr-o extensie forat a capacitii de producie. In aceste
simulri, vnzrile continu s creasc rapid de-a lungul a zece ani,
dei mai exist i perioade de stagnare. Timpul de livrare
fluctueaz, dar nu deviaz prea m ult i timpul de livrare standard
este pstrat constant la opt sptmni. W onderTech i poate
atinge potenialul su de cretere. La finalul celor zece ani,
vnzrile sunt de m ulte ori mai mari dect n stadiul iniial3.

Prim ul vicepreedinte de m arketing i vnzri a intuit aceste


problem e. El a argum entat de la nceput c W onderTech i-a
stabilit greit capacitatea de producie. Noi raportm capacitatea
de producie la num rul de comenzi pe care le primim", a afir
m at, n loc s o raportm la num rul de comenzi pe care l-am
putea prim i dac am putea s livrm n tim pul pe care ni l-am
stabilit ca standard". Din nefericire, argum entele
vicepreedintelui au fost interpretate ca i scuze pentru
perform ana slab a agenilor de vnzri i analizele lui au fost
desconsiderate. N u l-a ajutat c nu a avut cum s explice,
conceptual, m odul lui de gndire. Dac ar fi fost capabil s
descrie arhetipurile sistemelor, poate c m uli oameni ar fi
neles mai bine ceea ce i spunea lui intuiia.
De fapt, dinamicile subtile de la W onderTech confirm o intuiie a
m ultor manageri experim entai: c este vital s m enii
standardele de perform an n orice situaie i s faci to t ce este
nevoie pentru a le atinge. Standardele cele mai im portante sunt
acelea care conteaz cel mai m ult pentru client. Acestea includ
calitatea produsului (design i producie), tim pul de livrare,
ncrederea n servicii i n calitatea acestora i amabilitatea i grija
celor care lucreaz direct cu clienii. Interpretarea sistemic a
structurilor profunde n cazul W onderTech transform aceast
intuiie managerial ntr-o teorie explicit care dovedete m odul
n care diminuarea standardelor i prea lenta extindere a
capacitii de producie pot submina ntregul proces de cretere.
Structura com plet poate fi neleas prin nglobarea lim itelor de
cretere i transferrii poverii ntr-un tot:

Dup cum ne este prezentat aici, cele dou structuri se combin,


avnd n com un un proces de echilibare clienii nemulumii i
anuleaz com enzile datorit timpului de livrare prea mare.
Acelai cerc de echilibrare care ne abate atenia de la necesitatea
adugrii unor noi capaciti de producie (n structura de trans
ferare a poverii) blocheaz i procesul de cretere a vnzrilor (n
structura lim itelor de cretere). Dac cercul reprezentnd
nemulumirea clienilor va ajunge dominant, depinde de modul
n care extinderea capacitii de producie a firmei rspunde
atunci cnd timpul de livrare crete. Dac standardelor li se d
voie s scad, rspunsul companiei este slbit i povara este
transferat la clienii nemulumii. Cu alte cuvinte, compania
devine, ntr-un m od lipsit de nelepciune, dependent de
limitrile propriei creteri.

S VEZI l PDUREA I COPACII


Structura sistemic profund evideniat n cazul W onderTech
explic m ulte situaii com plexe n care companii ce creteau
odat rapid i promiteau s ajung de succes, au euat n mod
misterios companii precum People Express Airlines, cndva
linia aerian cu cea mai rapid dezvoltare din Statele Unite. D e
fapt, aceast structur este un alt arhetip numit cretere i
subinvestiie, un pic mai complicat dect primele arhetipuri
discutate. Subinvestiia nseamn construirea unei capaciti

reduse fa de ct este nevoie pentru satisfacerea cererii crescn


de a clienilor. Putei recunoate structura cretere i subinvestiie n eecul unei companii de a-i valorifica potenialul de
cretere n ciuda muncii asidue a tu tu ro r celor implicai (un
semn al investiiilor insuficiente). De obicei, exist un stres
financiar continuu care, n m od ironic, este i cauz i efect
pentru subinvestiie. Stresul financiar face ca investiiile masive
s fie dificile sau imposibile, dar stresul financiar de astzi i are
originea n subinvestiiile din trecut. Dac v uitai mai atent,
vei vedea c i standardele de calitate sunt n scdere sau declin.
(Prin calitate nelegem toate lucrurile care conteaz pentru cli
ent, precum calitatea produsului, calitatea serviciilor i prom pti
tudinea livrrii). Standardele se diminueaz sau nu reuesc s le
depeasc continuu pe cele ale competiiei, ceea ce rezult din
eecul de a investi corespunztor n consolidarea capacitii de a
servi nevoile clienilor. (Investiia" poate nsemna adugarea sau
mbuntirea capacitilor fizice, ameliorarea proceselor de
producie, perfecionarea structurilor organizaionale sau
instruirea angajailor.) Clienii nem ulum ii m erg apoi n alt
parte. Micorarea cererii elimin sim ptomele cererii nesatisf
cute i perceperea nevoii de a investi ntr-o capacitate mai m are,
dup cum reduce i resursele financiare necesare unei investiii.
Atunci cnd aceste fore afecteaz industrii ntregi cum ncepuse
s se ntmple n industriile productoare din Statele Unite,
precum cele ale oelului, autom obilelor, m ainilor-unelte i
electronicelor de larg consum, prin anii 1960 i 1970 rezulta
tul este vulnerabilitatea fa de com petitorii cu standarde mai
nalte i politici investiionale mai puternice. In fiecare dintre
aceste industrii, pierderea cotei de pia n favoarea com peti
torilor strini a fost pus pe seama factorilor externi, dei i avea
originile, cel puin n parte, n standardele joase de satisfacere a
clienilor, n subinvestiii i n num rul clienilor nem ulum ii.
Din nou, declinul se produce att de ncet nct este foarte greu
s l observi i adesea este mascat" cu paleative de transferare a
poverii" precum creterea agresivitii campaniilor
prom oionale, suplim entarea reducerilor, restructurri" sau
acordarea unor taxe fiscale prefereniale.
Dou aspecte fac acest arhetip s fie greu observabil. Prim ul este c
totul se ntmpl treptat. Dac toate acestea s-ar ntmpla ntr-o

lun, ntreaga organizaie sau industrie s-ar mobiliza pentru a


preveni dezastrul. Dar elurile se diminueaz n tim p i declinul
creterii este insesizabil. Este aceeai structur care se afl i la
baza sindrom ului broatei fierte", discutat n capitolul legat de
dizabilitile de nvare. Standardele broatei privind
tem peratura de siguran a apei se diminueaz n tim p, la fel ca
deteriorarea nceat a propriei condiii, pn cnd capacitatea de
a rspunde ameninrii cu fierberea dispare complet.
Al doilea aspect este c managerii din mijlocul sindromului sunt
copleii de num eroasele urgene care necesit atenie. In plus,
sunt echipai necorespunztor pentru a vedea la o scar mai
m are. Arta gndirii sistemice st n a fi capabil s recunoti
structurile subtile i de o complexitate (dinamic) din ce n ce
mai m are, precum n cazul W onderTech, n mijlocul abundenei
de detalii, presiuni i curente potrivnice care se gsesc n toate
situaiile manageriale din viaa real. De fapt, esena miestriei
de a gndi sistemic ca disciplin de m anagem ent st n a observa
arhetipurile i m odelele com portam entale acolo unde ceilali vd
doar evenim ente i fore la care trebuie s reacioneze. Puini
sunt instruii s vad detaliile i complexitatea dinamic. Ci
preedini executivi de astzi pot s in un discurs de cincispre
zece m inute care s prezinte o explicaie satisfctoare a cauzelor
sistemice ale unei problem e im portante i strategiile mai m ult
sau mai puin eficiente cu care se poate trata acea problem?
Cu toii cunoatem m etafora s nu vezi pdurea din cauza
copacilor". Din nefericire, m uli dintre noi, chiar cnd se dau
un pas napoi", vd doar o m ulim e de copaci. Ne alegem unul
sau doi i ne concentrm toat atenia i eforturile de schimbare
pe aceia.
Pn la urm , arta gndirii sistemice st n a vedea dincolo de
com plexitatea detaliilor structurile profunde care genereaz
schimbarea. Gndirea sistemic nu presupune ignorarea
complexitii detaliilor. Mai degrab, nseamn organizarea
complexitii de detalii ntr-o schem coerent care s releve
cauzele problem ei i m odul n care ele pot fi rem ediate astfel
nct schimbrile n bine s fie de durat. De exem plu, la o
companie de tehnologie nalt precum W onderTech, nelegerea
realitii situaiei ncepe cu asimilarea detaliilor precum
urm toarele:

CAPACITATEA DE
PRODUCIE

RESURSELE UMANE

FACTORI
COMPETITIVI

Capacitatea mainilor
Viteza de lucru
Productivitatea
Planificarea
Procesul tehnologic
Canalele de
aprovizionare i
orarele de livrare
Costurile energetice
Planurile competitorilor
Durata operaiunilor de
ntreinere

Personalul pentru
servicii
Personalul din producie
Personalul de ntreinere
Angajarea
Instruirea
Fluctuaia minii de
lucru
Moralul
Productivitatea
Experiena
Echipa de management
Rotaia personalului
Deinerea de aciuni

Mrimea pieei
Segmentele de pia
Tendinele tehnologice
Reputaia
Calitatea serviciilor
Calitatea serviciilor
oferite de
competitori
Preurile
Atractivitatea pentru
talente, capital i
pentru for de
munc superior
calificat

Creterea complexitii lumii de astzi face m uli manageri s


presupun c le lipsete informaia de care au nevoie pentru a
aciona eficient. A sugera c problema fundamental a
informaiei" cu care se confrunt managerii nu este lipsa
informaiilor, ci surplusul de informaii. Ceea ce ne trebuie sunt
cile prin care s aflm ce este im portant i ce nu este im portant,
asupra cror variabile s ne concentrm i crora s le dm mai
puin atenie i mai avem nevoie de ci de a face acele lucruri
care pot s ajute grupurile i echipele capabile s-i mprteasc
nelegerea.
Stpnirea unui arhetip de baz precum creterea i subinvestiia
reprezint prim ul pas n dezvoltarea capacitii de a vedea i
pdurea i copacii de a vedea informaii n term eni de m odele
la scar larg, dar i detaliile. Doar vznd ambele aspecte putei
rspunde adecvat provocrii complexitii i schimbrii.
In ultim instan, stpnirea limbajului gndirii sistemice necesit i
alte discipline com plem entare de nvare. Fiecare contribuie cu
principii im portante i instrum ente care fac persoanele, echipele
i organizaiile mai capabile de a trece de la a vedea lumea dintr-o
perspectiv liniar, la a vedea i aciona sistemic.

P A R T E A

III a

ESENA
D IS C IP L IN E L O R
C o n s t r u i r e a o r g a n iz a ie i
c a re n v a

8
MIESTRIA PERSONAL

SPIRITUL ORGANIZAIEI
CARE N V A
Organizaiile nva doar prin indivizi care nva. nvarea
individual nu garanteaz nvarea organizaional. Dar far ea
nu apare nicio nvare organizaional.
Un num r mic de lideri de organizaii i dau seama c regndirea
filozofiei unei corporaii cere un angajament total fa de
nvarea individual. Kazuo Inamori, fondator i preedinte al
Kyocera pn n 1995 cnd s-a retras din activitate (compania este
lider mondial n tehnologia ceramicii fine i electronic), spunea
aa:
Fie c este vorba de cercetare i dezvoltare, managementul
companiei sau orice alt aspect ce ine de afaceri, fora activ o
reprezint oamenii. Iar oamenii au propria voin, propria
m inte i un m od propriu de gndire. Dac angajaii nii nu sunt
suficient de m otivai pentru a-i nsui provocarea reprezentat
de elurile care in de creterea i dezvoltarea tehnologic... pur
i simplu nu va exista nici cretere, nici m rirea productivitii i
nici dezvoltare tehnologic1.
n legtur cu problem a potenialului oamenilor, Inamori crede c
este nevoie de o nou nelegere a subcontientului", a puterii
voinei" i a aciunii fcute din inim ... a dorinei sincere de a
servi lumea". El a pledat ca angajaii de la Kyocea s se uite

nuntrul propriului suflet n tim p ce continu lupta de


perfecionare", ghidai de m ottoul corporaiei: Respect Cerul
i iubete oamenii". n ceea ce l privea, el credea c datoria lui
ca manager era, n principal, aceea de a asigura att binele
material ct i cel spiritual al angajailor".
La jum tate de lume distan, ntr-o industrie total diferit, un
alt fondator al unei companii care s-a bucurat de succes pe
term en lung Bill O Brien, fost preedinte al Hanover Insurance,
a aspirat la:
... m odele organizaionale mai p otrivite naturii umane.
Organizaiile noastre tradiionale nu sunt concepute s satisfac
oamenilor nevoile cele mai nalte, cele privind respectul de sine
i autoactualizarea. Nelinitea din m anagem ent va continua pn
cnd organizaiile vor ncepe s se preocupe i de satisfacerea
acestor nevoi, p entru toi angajaii.
Ca i Inamori, O Brien a susinut c managerii trebuie s-i
redefineasc propriul rol. Trebuie s renune la vechea dogm a
planificrii, organizrii i controlului", i s i dea seama c au o
responsabilitate aproape sacr fa de vieile attor oameni".
Sarcina fundamental a managerilor, n viziunea lui O Brien, este
s asigure condiiile care s le dea oamenilor posibilitatea s se
ndrepte spre cea mai satisfctoare via pe care o pot avea".
Pentru ca aceste idei par cam rom antice atunci cnd ne gndim la
construirea unei afaceri, trebuie s subliniez c firma Kyocera a
pornit de la zero i a ajuns s aib vnzri de 9 miliarde de dolari
n patruzeci i cinci de ani, far s fi m prum utat aproape niciun
ban, atingnd adesea niveluri de profit care au fost m otiv de
invidie pn i pentru firme japoneze. Hanover ajunsese la cel
mai de jos nivel din industria asigurrilor n 1969 cnd
predecesorul lui O Brien, Jack Adam, a nceput reconstrucia
companiei n baza unui nou set de valori fundamentale i
principii privind oamenii. Cnd s-a retras O Brien, n 1990,
compania se situa n sfertul de sus al industriei, reuind s
m enin o cretere i profituri cu 50 de procente mai m ari dect
media industriei n decada precedent2.
O surs de inspiraie pentru cei din lumea afacerilor este i
observaia lui Henry Ford:

i cel mai mic atom este, dup m intea mea, inteligent i gata s
fie folosit de spiritul uman dac ntindem mna i l chemm la
noi. Ne grbim prea m ult, agitndu-ne minile i umplndu-ne
m inile de griji. Suntem nerbdtori s obinem rezultate. Ceea
ce avem noi n ev o ie... este s ne ntrim sufletul cu puterea
invizibil care ateapt s fie folosit... tiu c exist rezerve de
putere spiritual de care noi oamenii ne lipsim n m od
necugetat... cred c ntr-o zi vom fi capabili s tim suficient
despre aceast surs de putere i despre trm ul spiritului pentru
a crea ceva noi nine... Cred cu trie c om enirea a fost odat
mai neleapt n ce privete lucrurile spirituale dect suntem noi
astzi. Ceea ce noi astzi doar credem , ei tiau3.
Miestria personal11 este expresia pe care o folosim pentru
disciplina creterii personale i nvrii. Oamenii cu niveluri
nalte ale miestriei personale i extind continuu abilitatea de a
crea acele rezultate pe care cu adevrat le caut n via. Din
strdania lor de a nva continuu se nate spiritul organizaiei
care nva.

MIESTRIE l NDEMNARE
Miestria personal trece dincolo de com petene i abiliti, dei se
ntemeiaz pe acestea. Trece dincolo de nelegerea i
deschiderea spiritual, dei cere dezvoltare spiritual. nseamn
abordarea propriei viei ca pe o lucrare creativ, trirea vieii
ntr-o m anier creativ, n locul uneia reactive. Aa cum colegul
m eu de o via, R obert Fritz, spunea:
De-a lungul ntregii istorii, fiecare cultur i-a avut propriile-i
form e de art, muzic, dans, arhitectur, poezie, poveti,
ceramic i sculptur. D orina de a crea nu este limitat de
credine, naionalitate, principii, educaie sau er. Imboldul de a
crea exist n fiecare dintre n o i... nu este lim itat la arte, ci
cuprinde to t ce este via, de la superficial la profund4.
Atunci cnd miestria personal devine o disciplin o activitate pe
care o integrm n vieile noastre ia dou direcii de profun

zime. Prima ne clarific n m od continuu ceea ce este important


pentru noi. Adesea suntem att de ocupai s rezolvm
problem ele care se ivesc n calea noastr, nct uitm c ar trebui
s ne gndim mai nti de ce suntem pe acea cale. Rezultatul este
c avem o viziune incomplet sau greit asupra a ceea ce este
important pentru noi.
A doua direcie este s nvm continuu s vedem realitatea din ce
n ce mai clar. Cu toi am vzut oameni angajai n relaii
contraproductive rmnnd blocai n acestea pentru c se
ncpneaz s pretind c totul este bine. Sau poate c am fost
la ntlniri de afaceri unde toat lumea spunea c lucrurile se
desfaoar conform planului, dei o privire sincer asupra
realitii demonstra contrariul. In timp ce te miti ctre
destinaia dorit, este vital s tii unde te afli.
Juxtapunerea dintre o viziune (ceea ce vrem) i o imagine clar
asupra realitii curente (unde suntem n raport cu ceea ce vrem)
genereaz ceea ce numim tensiune creatoare": puterea de a le
uni, cauzat de intensitatea tendinei naturale de a cuta soluii.
Esena miestriei personale este nvarea modului n care putem
genera i susine tensiunea creatoare n vieile noastre.
nvarea", n contextul acesta, nu reprezint achiziionarea de tot
mai m ulte informaii, ci extinderea abilitii de a produce
rezultatele pe care ni le dorim cu adevrat n via. Aici vorbim
despre nvarea generativ continu. nvarea organizaional
nu este posibil dect dac exist la toate nivelurile oameni care
practic acest fel de nvare.
Din pcate, term enul miestrie" sugereaz n limba englez i ideea
de dominare asupra oamenilor sau asupra lucrurilor. Dar acest
cuvnt poate nsemna i un nivel special i nalt de ndemnare.
O persoan care a dobndit'miestrie ntr-un m eteug, de
exem plu, nu domin olritul sau esutul. Dar abilitile i perm it
realizarea celor mai bune oale sau pnze care pot iei dintr-un
atelier. In acelai m od, miestria personal sugereaz un nivel
special de ndemnare n fiecare aspect al vieii, fie ea personal
sau profesional.
Oamenii cu un nalt nivel de miestrie personal au n comun
anumite caracteristici de baz. Au un sim special al elului care
st n spatele viziunilor i scopurilor. Pentru un astfel de om, o

viziune este o vocaie, mai degrab dect doar o idee bun. Ei

vd realitatea curent ca pe un aliat, nu ca pe un duman. Au


nvat s neleag i s conlucreze cu forele schimbrii n loc s
le opun rezisten. Sunt profund iscoditori i hotri s
continue s vad realitatea din ce n ce mai clar. Se simt
conectai la alii i la viaa nsi. Totui nu i sacrific unicitatea.
Se simt parte dintr-un proces creator mai amplu, pe care l pot
influena, dar sunt contieni c nu pot avea control unilateral
asupra lui.
Oamenii cu un nalt nivel de miestrie personal triesc ntr-o stare
de nvare continu. N u ajung niciodat. Uneori, limbajul,
cum se ntmpl i cu term enul de miestrie personal11, creeaz
un sens neltor de definire. Dar miestria personal nu este
ceva ce ai. Este un proces. Este o disciplin pe via. Oamenii cu
un nalt nivel de m iestrie personal sunt foarte contieni de
ignorana lor, de incom petena lor i de zonele lor de necesar
cretere. i sunt foarte ncreztori n sine. Paradoxal? Doar
p entru cei care nu vd c drumul n sine este rsplata".
La Hanover, O Brien a scris despre maturitatea avansat" ca atribut
al celui care construiete i m enine valori profunde, i ia
angajamente fa de eluri mai m ari dect interesul propriei
persoane i rm ne deschis ideilor, exercitndu-i liberul arbitru
i strduindu-se continuu s aib o imagine ct mai clar a
realitii. Astfel de oameni, a afirmat el, au capacitatea de a
accepta amnarea recom pensei, ceea ce face posibil ca ei s
aspire la obiective la care alii nici nu s-ar gndi, m ergnd pn la
a lua n consideraie impactul alegerii lor asupra generaiilor
urm toare. Intr-o interesant expunere legat de interesul fa
de inteligena emoional", o decad mai trziu, cl a insistat
asupra lipsei de angajament din societatea m odern n ce privete
dezvoltarea uman:
Oricare ar fi m otivele, nu dm atenie dezvoltrii emoionale n
aceeai msur n care dm atenie dezvoltrii fizice i
intelectuale. Acest lucru este cu att mai n defavoarea noastr,
cu ct doar dezvoltarea noastr emoional complet ne ofer cel
mai bun randam ent n efortul de a ne atinge potenialul m axim 5.

DE CE VREM ASTA
Dezvoltarea total a oamenilor notri", mai spunea O Brien, este
esenial pentru atingerea elului nostru privind excelena
corporaiei". In tim p ce acum civa ani piaa prea s cear un
nivel de m oralitate n afaceri care era mai sczut dect n alte
domenii de activitate, noi credem c nu exist nicio contradicie
fundamental ntre virtui personale nalte i succesul financiar.
Noi credem c le putem avea pe amndou. De fapt, credem c,
pe term en lung, cu ct practicm mai m ult virtuile nalte n
via, cu att mai m ult vom avea succes n afaceri".
De fapt, O Brien formuleaz propria-i versiune pentru cea mai
comun raiune pentru care organizaiile trebuie s vin n
spijinul m iestriei personale sau oricare ar fi cuvintele alese
pentru a exprim a angajamentul organizaiei fa de dezvoltarea
oamenilor. Oam enii cu niveluri nalte de miestrie personal
sunt m ult mai devotai. Au mai m ult iniiativ. Au un sim al
responsabilitii mai larg i mai profund. nva mai repede.
Pentru toate m otivele acestea, m ulte organizaii se angajeaz s
ncurajeze dezvoltarea personal a angajailor, convinse fiind c
asta le va face mai puternice. Dar O Brien a evideniat un alt
m otiv pentru atingerea miestriei personale, un m otiv pe care
noi am ajuns s-l considerm un elem ent necesar:
Un alt m otiv la fel de im portant pentru care i ncurajm pe
oamenii notri n cutarea aceasta este impactul pe care ntregul
proces de dezvoltare personal l poate avea asupra fericirii
indivizilor. A cuta mplinirea personal doar n afara muncii i a
ignora im portana poriunii din viaa noastr pe care o petrecem
la serviciu, ar nsemna s ne "limitm oportunitile de a fi fericii
i de a ne simi fiine umane com plete6.
Cu alte cuvinte, de ce vrem aceast miestrie personal? O vrem
pentru c o vrem . Este un m om ent crucial n evoluia unei
organizaii acela n care suficieni oameni adopt aceast atitudine
de a fi devotai binelui oamenilor. Tradiional vorbind,
organizaiile au sprijinit dezvoltarea oamenilor dintr-un motiv
ct se poate de practic: dac oamenii au crescut i s-au dezvoltat,
atunci organizaia a fost mai eficient. Lideri precum O Brien

m erg cu un pas mai nainte: n tipul de organizaie pe care


cutm s-l construim , im portana dezvoltrii com plete este la
acelai nivel cu succesul n plan financiar11.
A vedea dezvoltarea oam enilor doar ca un mijloc de a ajunge la
rezultatele urm rite de organizaie poate uor devaloriza relaia
dintre individ i organizaie. Max De Pree, fost preedinte
executiv al H erm an M iller, vorbete de un acord11ntre
organizaie i individ, n contrast cu tradiionalul contract11 (o
plat onest pentru o zi de lucru n schimbul unei munci oneste
de o zi). Contractele11, zice De Pree, sunt doar o mic parte a
relaiei. O relaie com plet implic un acord, un acord se
bazeaz pe devotam entul mprtit de toi fa de valori, idei,
eluri, concepte i procese m anageriale... Relaiile bazate pe
acorduri reflect unitate i har i echilibru. Acestea sunt
expresiile naturii sacre a unei relaii117.
In Japonia, un rep o rter de la Christian Science M onitor care vizita
Matsushita C orporation a observat c: Exist o atmosfer
aproape religioas n locul acesta, ca i cum munca nsi ar fi
considerat sacr11. Inamory de la Kyocera spune c
devotam entul su fa de miestria personal a evoluat firesc,
plecnd de la devotam entul tradiional japonez fa de pstrarea
unui loc de munc toat viaa. Angajaii notri au consim it s
triasc ntr-o com unitate n care s nu se exploateze unul pe
cellalt, ci mai degrab s se ajute unul pe cellalt astfel ca
fiecare s triasc din plin11.
tii c sistemul funcioneaz11, adug O Brien, cnd vedei o
persoan care a venit s i caute de lucru la o companie acum 10
ani i atunci era nesigur pe sine i avea o viziune limitat asupra
lumii i asupra anselor sale, iar acum acea persoan conduce un
departam ent cu zeci de oameni. Se simte capabil s-i asume
responsabilitatea, nelege idei complexe, cntrete diferite
poziii i dezvolt argum entaii solide nainte de a lua o decizie.
Ceilali ascult cu atenie ce are de spus. Ea sau el are aspiraii
mari i pentru familia sa, pentru companie, industrie i
societate11.
Exist un devotam ent necondiionat, un curaj far echivoc, n
poziia unei companii cu adevrat angajat fa de miestria
personal. O vrem pentru c o vrem .

REZISTENA
Cine ar putea rezista beneficiilor miestriei personale? Muli oameni
i organizaii i rezist. Luarea unei poziii fa de dezvoltarea
oamenilor este un punct de plecare ntr-o direcie radical diferit
fa de tradiionalul contract dintre angajat i organizaie. In
multe sensuri, este cea mai radical diferen dintre practicile de
afaceri tradiionale i organizaia care nva.
Exist m otive clare pentru care companiile opun rezisten ideii de
a ncuraja miestria personal. Este prea lipsit de consisten,
fiind bazat n mare parte pe concepte necuantificabile precum
intuiia i viziunea personal. Nim eni nu va fi capabil vreodat s
msoare la milim etru ct de m ult contribuie miestria personal
la productivitate i la profitul net. Intr-o cultur materialist,
precum cea n care trim noi, este greu chiar i s discui unele
dintre prem isele miestriei personale. De ce trebuie s vorbim
despre aa ceva?, poate ntreba cineva, Nu este evident? Nu
tim asta deja?.
O form i mai descurajant de rezisten este cinismul. In
combaterea cinismului, ne ajut s tim de unde vine. Zgrie
suprafaa unui cinic i vei gsi un idealist frustrat, unul care a
lacut greeala de a-i transforma idealurile n ateptri. D e
exem plu, m uli dintre cei cinici fa de miestria personal au
avut odat idealuri nalte despre oameni. Apoi au fost
dezamgii, rnii i nrii din cauza unor oameni care nu s-au
ncadrat n idealurile lor. O Brien obinuia s sublinieze c
epuizarea psihic nu apare din munca asidu. Exist profesori,
asisteni sociali i preoi", spunea O Brien, care muncesc
incredibil de mult pn la 80 de ani i nu ajung niciodat s se
epuizeze pentru c au 6 viziune corect despre natura
uman, despre potenialul i limitrile noastre. Nu au idei
romanate despre om , aa c nu resim t un stres psihologic atunci
cnd oamenii i dezamgesc".
In sfrit, unii se tem c miestria personal va amenina ordinea
prestabilit a unei companii bine organizate. Aceasta este o
tem ere valid. S le dai oam enilor putere ntr-o organizaie
nestructurat corespunztor poate fi contraproductiv. Dac
oamenii nu mprtesc o viziune comun i nu mprtesc
m odele m entale com une despre realitatea de afaceri n cadrul

creia se desfaoar activitatea companiei, m puternicirea


oamenilor nu va face dect s creasc stresul organizaional i
povara managementului pentru a m enine coerena i direcia.
De aceea disciplina miestriei personale trebuie vzut
ntotdeauna ca una din setul de discipline al unei organizaii care
nva. Un devotam ent organizaional fa de miestria personal
ar li naiv i prostesc dac liderilor din organizaie le-ar lipsi
capacitatea de a edifica o viziune comun i nu ar exista modele
m entale mprtite de toi pentru a ghida pe cei ce iau decizii la
nivel local.

DISCIPLINA MIESTRIEI PERSONALE


Miestria personal se dobndete dac este abordat ca o disciplin,
ca o serie de practici i principii care trebuie aplicate pentru a-i
dovedi utilitatea. Aa cum cineva i desvrete miestria
artistic prin continu practic, la fel i principiile i practicile
urm toare pun bazele extinderii continue a disciplinei miestriei
personale.

VIZIUNEA PERSONAL
Viziunea personal vine din interior. Acum civa ani am vorbit cu o
tnr despre viziunea ei despre planeta noastr. A spus m ulte
lucruri drgue despre pace i armonie, despre a tri n echilibru
cu natura. Orict de frumoase sunt aceste idei, vorbea despre ele
Iar emoii, ca i cum erau lucruri pe care ar fi trebuit s i le
doreasc. Am ntrebat-o dac mai era i altceva. Dup o pauz a
spus: A vrea s triesc pe o planet verde", i a nceput s
plng. Din cte tiu eu, nu mai afirmase acest lucru pn atunci.
Cuvintele veniser de la sine, ca i cum, ntr-un fel, ar fi avut
voina lor proprie. Imaginea pe care o evocau avea n m od clar o
nsemntate profund pentru ea poate chiar pn la niveluri pe
care nici ea nu le contientiza.
M ajoritatea adulilor au un foarte redus sim al viziunii. Avem eluri
i obiective, dar aceastea nu sunt viziuni. Cnd sunt ntrebai ce
vor, m ajoritatea adulilor vorbesc mai degrab despre lucruri de

care ar vrea s scape. Ar vrea un serviciu mai bun adic, ar


vrea s scape de locul de munc plictisitor pe care l au acum.
i-ar dori s locuiasc ntr-un cartier mai bun, sau s nu mai stea
cu teama actelor de violen sau s i trim it pe copii la o coal
mai bun. Le-ar plcea ca soacra s se ntoarc acas la ea sau s
nu i mai doar spatele. Astfel de litanii de viziuni negative"
sunt, din pcate, foarte des ntlnite, chiar i printre oamenii de
succes. Sunt produsul unor viei dom inate de a te adapta", a
face fa", a rezolva problem e". Aa cum a spus odat un
adolescent participant la program ele noastre: Nu ar trebui s-i
num im pe aduli cei care au crescut, ar trebui s-i num im cei
care au renunat".
O form subtil de diminuare a viziunii este concentrarea pe
mijloace, nu pe rezultate". Muli preedini executivi, de
exem plu, aleg o cot m are de pia" ca parte a viziunii lor. Dar
de ce? Pentru c vreau ca firma noastr s fie profitabil". Ei
bine, s-a putea crede c profitul m are este un rezultat intrinsec
prin i n sine nsui. i poate c aa i este pentru unii. Dar,
pentru surprinztor de m uli lideri, profiturile sunt doar un
mijloc spre un rezultat m ult mai im portant. De ce s alegi
profituri anuale mari? Pentru c vreau s rmnem o firm
independent, s nu fim preluai de alii". De ce s vrei acest
lucru? Pentru c vreau s ne pstrm integritatea i capacitatea
de a rmne loiali elului fixat la nceputurile organizaiei". Toate
scopurile m enionate sunt legitime, dar ultim ul a rmne loiali
elului nostru iniial are cea mai m are semnificaie intrinsec
pentru aceti manageri. Toate celelalte sunt mijloace care se pot
schimba n funcie de circumstane. Abilitatea de concentrare p e
elurile fundam entale intrinseci, nu num ai p e scopurile
secundare, reprezint o piatr de tem elie a miestriei personale.
Adevrata viziune nu poate fi neleas n izolare fa de ideea de el.
Prin el, neleg ceea ce percepe o persoan a fi motivul pentru
care e l/e a se afl n via. Nimeni nu poate dovedi sau respinge
afirmaia c oamenii au un el n via. Ar fi inutil chiar i s
ncepi o dezbatere pe aceast tem. Dar ca o premis de lucru,
ideea are o m are putere. O implicaie este c fericirea poate fi cel
mai direct rezultat al tririi continue cu un el. George Bemard
Shaw a exprim at ideea clar atunci cnd a afirmat:

Aceasta este adevrata bucurie a vieii: s fii folosit pentru un


scop recunoscut de ctre tine nsui ca fiind unul im p o rta n t... s
fii o for a naturii n loc s fii un bulgre egoist i nervos de
vicreli i ngrijorri, m ereu nem ulum it c lumea nu vrea s se
devoteze menirii de a te face pe tine fericit8.
Exact acelai principiu a fost exprim at n unele organizaii cu
num ele de interes autentic11. In locuri n care oamenii nu s-au
sim it bine s vorbeasc despre elurile personale, s-au sim it
perfect capabili s vorbeasc despre un interes autentic. Cnd
oamenilor le pas cu adevrat, sunt n m od natural devotai. Fac
ceea ce vor cu adevrat. Sunt plini de energie i entuziasm.
Persevereaz, chiar i n faa situaiilor grele i frustrante, pentru
c fac ceea ce trebuie s fac. Este m unca lor.
Cu toii am experim entat situaii n care am m uncit cu mare
randam ent; cnd ne-am sim it n ritm cu sarcina i am lucrat cu
economie de mijloace. Cineva a crui viziune l cheam n alt
ar, de exemplu, se poate trezi n situaia de a nva o nou
limb mai rapid dect i-ar fi imaginat vreodat. Ii poi
recunoate adesea viziunea personal deoarece creeaz astfel de
m om ente; elul care te ndeamn s continui face ca munca s
m erite s fie fcut.
D ar viziunea este diferit de el. elul este asemenea unei direcii,
un curs general ctre ceva. Viziunea este o destinaie specific, o
imagine clar a unui viitor dorit. elul este abstract. Viziunea
este concret. elul este creterea capacitii omului de a
explora cerul11. Viziunea este un om pe Lun pn la sfritul
anilor 1960. elul este s dau to t ce am mai bun11, s ating
excelena11. Viziunea este s reueti s alergi o mil n mai puin
de patru m inute.
Poate fi spus cu toat convingerea c nu se ntmpl nimic fr
viziune. Dar este adevrat n m od egal c viziunea far un sens
profund al elului, far chemare, nu este dect o idee, o idee
care sun bine, far s aib vreo semnificaie11.
i invers, elul far viziune nu are niciun sens. Tu i cu mine putem
fi la fel de pasionai de tenis i poate s ne plac la fel de m ult s
vorbim despre to t felul de lovituri m iestre i tehnici speciale.
Putem avea o conversaie m inunat, dar la un m om ent dat
descoperim c eu sunt m otivat de scopul m eu de a juca din ce n

ce mai bine la clubul m eu de cartier, iar tu te pregteti pentru


turneul de la W im bledon. mprtim acelai entuziasm i
aceeai dragoste pentru joc, dar la o scar total diferit de
perform an. Pn nu stabilim la ce scar ne raportm reuitele,
putem crede c suntem pe aceeai lungime de und, cnd de fapt
nu este aa.
In sfrit, viziunea este intrinsec, nu relativ. Este ceva ce i doreti
pentru valoarea sa intrinsec, nu pentru poziia pe care te
plaseaz comparativ cu altcineva. Viziunile relative pot fi potrivite
tem porar, dar foarte rar vor duce la m reie. Nu este nimic ru
n com petiie. Competiia, care n m od literal nseamn a se
strdui mpreun" (din latinescul com petrere) este una dintre cele
mai bune structuri inventate pn acum de ctre omenire pentru
a perm ite fiecruia dintre noi s scoat la iveal ce este mai bun n
fiecare dintre noi. Dar cnd competiia s-a term inat, dup ce
viziunea a fost (sau nu) mplinit, doar propriul sim al unui el
m re te poate conduce mai departe, te poate provoca s adopi o
nou viziune. Acesta este un m o tiv bine ntem eiat pentru care
miestria personal trebuie s devin o disciplin. Este un proces
de continu concentrare i reconcentrare asupra a ceea ce vrea
cineva cu adevrat, a ceea ce este viziunea cuiva.
Viziunea are m ulte faete. Exist faete m ateriale ale viziunilor
noastre, precum unde vrem s locuim i ci bani vrem s avem
n banc. Exist i faete personale, precum sntatea, libertatea
i sinceritatea fa de noi nine. Exist faete de servire, precum
a-i ajuta pe ceilali sau a contribui la starea cunoaterii ntr-un
anume dom eniu. Toate sunt pri din ceea ce ne dorim cu
adevrat. Societatea m odern ne mpinge s ne direcionm
atenia spre aspectele m ateriale i n acelai tim p ne hrnete un
sentim ent de vin fa de dorinele noastre materiale. Societatea
pune accent pe dorinele noastre personale de exemplu, n
anumite grupuri sociale, este un adevrat feti s ari bine i
relativ puin pe dorinele noastre de servire. De fapt, este ceva
obinuit s te simi naiv sau ridicol dac i exprim i dorina de ai aduce contribuia la ceva. Este clar din experiena lucrului cu
mii de oameni c viziunile personale se rotesc n jurul acestor
dimensiuni dar i altor dimensiuni. Este de asemenea clar c i
trebuie curaj s ai viziuni care nu sunt n acord" cu ceea ce
gndete m ajoritatea.

Dar exact acest curaj de a lua poziie n favoarea unei viziuni i


distinge pe oamenii cu niveluri nalte de m iestrie personal de
marea mas. Sau, cum spun japonezii despre atitudinea unui
m aestru: Cnd nu exist ezitare, nici mcar grosimea unui fir de
pr nu poate sta ntre viziunea unui om i aciunile lui 9.
ntr-un anume sens, clarificarea viziunii este unul dintre cele mai
uoare aspecte privitoare la miestria personal. O provocare
mai m are, pentru m uli, este a face fa realitii curente.

MENINEREA TENSIUNII CREATOARE


Oamenii au adesea m ari dificulti cnd vine vorba s vorbeasc
despre viziunea lor. De ce? Pentru c suntem foarte contieni
de diferenele dintre viziune i realitate. A vrea s mi ncep
propria afacere11, dar nu am capital11. Sau, a vrea s urmez
profesia care mi place cu adevrat11, dar trebuie s-mi ctig
existena11. Aceste diferene pot face ca o viziune s par
nerealist sau fantezist. Ne pot descuraja sau ne pot face s ne
simim lipsii de speran. Dar diferena dintre viziune i
realitatea curent este i o surs de energie. Dac nu ar existat
nicio diferen, nu ar fi nevoie de nicio aciune de micare spre
viziune. ntr-adevr, aceast diferen este sursa energiei
creatoare. Noi num im aceast diferen tensiune creatoare10.
Imaginai-v o band de elastic, ntins ntre viziunea dumneavoastr
i realitatea curent. Cnd st ntins, elasticul creeaz o tensiune,
reprezentnd tensiunea dintre viziune i realitatea curent. Ce
impune tensiunea? Soluionare sau eliberare. Exist doar dou
m oduri posibile de soluionare: se trage realitatea spre viziune
sau se trage viziunea spre realitate. Ce se va ntm pla depinde de
angajamentul nostru fa de viziune.

Principiul tensiunii creatoare este principiul central al miestriei


personale, integrnd toate elem entele disciplinei. Totui, este
uor s-l nelegi greit. De exemplu, term enul tensiune"
anxietate sau stres. Dar tensiunea creatoare nu se simte n niciun
m od special. Este fora care intr n joc n m om entul n care este
recunoscut diferena dintre viziune i realitatea curent.
Totui, tensiunea creatoare duce adesea la sentim ente i emoii
asociate cu anxietatea, precum tristee, descurajare, lips de
speran sau ngrijorare. Asta se ntmpl att de des c oamenii
confund aceste em oii cu tensiunea creatoare. Oamenii ajung s
cread c procesul creator se reduce la a fi ntr-o continu stare
de anxietate. Dar este im portant s ne dm seama c aceste
em oii negative" care pot aprea cnd exist tensiune creatoare
nu sunt tensiunea creatoare nsi. Aceste em oii sunt ceea ce
num im noi tensiune emoional.
Dac nu reuim s ne dm seama care sunt tensiunile emoionale i
care sunt tensiunile creatoare, ne predispunem la diminuarea
viziunii. Dac ne simim profund descurajai n legtur cu o
viziune care nu se mplinete, putem avea o dorin puternic de
a ne uura de povara lucrurilor care ne descurajeaz. Exist doar
un singur rem ediu imediat: diminuarea viziunii! Pi, nu era
chiar im portant s reuesc s marchez dup 75 de lovituri. M
distrez cnd joc golf i dac marchez dup optzeci".
Sau: Nu prea mi pas dac am s reuesc s susin recitaluri pe
marile scene. Va trebui s pot face bani ca profesor de muzic
aa c m voi concentra pe asta". Dinamica diminurii tensiunilor
emoionale este neltoare nentru c lucrurile se not ntmDla

fr s fie observate. Tensiunea emoional poate fi ntotdeauna


diminuat modificnd acel pol al tensiunii creatoare care este
ntotdeauna sub controlul nostru total viziunea. Sentimentele
care nu ne plac dispar atunci cnd tensiunea creatoare care era
sursa lor este redus. elurile noastre sunt astfel m ult mai
aproape de realitatea noastr curent. Este uor s scpm de
tensiunea emoional; doar c trebuie s abandonm ceea ce
vrem cu adevrat, viziunea noastr.
Dinamica tensiunilor em oionale se aseamn foarte mult cu dina
mica diminurii standardelor care a creat problem ele celor de la
W onderTech, aa cum am vzut n capitolul 7. Interaciunea
dintre tensiunea creatoare i tensiunea emoional are o structur
de tipul transferrii poverii, i, ca i elurile care se diminueaz,
poate fi reprezentat astfel:

Cnd avem o viziune care este diferit de realitatea curent, exist o


diferen (tensiunea creatoare) care poate fi redus n dou
moduri. Procesul de echilibrare de jos reprezint soluia
fundamental'1: a aciona pentru a aduce realitatea la nlimea
viziunii. Dar schimbarea realitii necesit timp. Ateptarea
creeaz frustrarea i tensiunea emoional din procesul de
echilibrare de sus, iar soluia simptomatic" este de a reduce
viziunea i a o aduce la nivelul realitii curente.
Dar o singur diminuare a viziunii nu este sfritul procesului. Mai
devrem e sau mai trziu apar noi presiuni (de reducere a viziunii)

datorit diferenelor dintre realitate i viziunea i aa diminuat.


Structura clasic de transferare a poverii'1face s apar o subtil
spiral de consolidare a eecurilor n atingerea elurilor,
frustrare, reducerea viziunii, eliberare tem porar de povara
tensiunilor emoionale i din nou presiuni de a reduce viziunea i
mai m ult. T reptat, se transfer to t mai m ult din povar, cu
preul unei viziuni n continu reducere.
La W onderTech, eliberarea tensiunii emoionale a luat forma unei
diminuri a standardelor operaionale cheie privind
perform anele de livrare care preau imposibil de realizat.
Declinul a fost greu de observat pentru c a fost gradual. In
tim pul fiecrei noi crize de la W onderTech standardele de
livrare s-au diminuat un pic mai m ult fa de nivelul la care erau
la ultima criz. Astfel trec neobservate i diminurile elurilor
personale, pe msur ce lsm s dispar treptat visele noastre
despre relaiile pe care vrem s le avem, despre munca pe care
vrem s o facem i despre tipul de lume n care vrem s trim .
n organizaii, elurile se diminueaz datorit toleranei reduse la
tensiunea emoional. Nimeni nu vrea s fie mesagerul vetilor
proaste. Calea cea mai uoar este s pretindem c nu exist
veti proaste sau, i mai bine, s ne declarm victorioi
redefinind vetile proaste ca nefiind att de proaste reducnd
standardele.
Dinamicile tensiunii emoionale exist la toate nivelurile activitii
umane. Ele sunt dinamici de comprom is, calea m ediocritii. Aa
cum spunea Somerset Maugham Doar oamenii mediocrii simt
c fac ntotdeauna to t ce pot ei mai bine.
Perm item elurilor noastre s se diminueze cnd nu suntem dispui
s trim sub presiunea tensiunilor emoionale. Pe de alt parte,
cnd nelegem tensiunea creatoare i i perm item s opereze far
s ne reducem viziunea, viziunea devine o for activ. R obert
Fritz spunea c: Nu este vorba despre ceea ce este viziunea, ci
despre ceea ce face viziunea". Oamenii cu adevrat creatori
folosesc diferena dintre viziune i realitatea curent pentru a
genera energia necesar pentru schimbare.
De exem plu, Alan Kay, cel care a coordonat acele cercetri de la
Xerox Palo Alto Research Center (PARC) care n bun msur
au condus la naterea calculatorului personal, a avut viziunea
unei mainrii diferite, pe care el o num ea dynabook". (n.tr.

dynamic dinamic, book carte) Aceasta ar fi fost o carte


interactiv. U n copil i-ar fi putut testa cunotinele i s-ar fi
putut juca folosindu-i creativitatea pentru a rearanja prezentarea
static a ideilor oferite de o carte tradiional. Kay a euat, ntrun fel, pentru c dynabook nu a devenit niciodat realitate.
Dar viziunea lui a rem odelat industria calculatoarelor.
Prototipurile dezvoltate la PARC aveau m ulte atribute de mare
funcionalitate ferestre, m eniuri care se desfoar, controlul
prin m ouse, prezentri cu iconie (imagini n loc de cuvinte)
au fost introduse comercial abia zece ani mai trziu de cei de la
Machintosh.
Bill Russell, juctorul legendar de la echipa de baschet Boston
Celtics, n tim pul carierei sale de unsprezece campionate
profesioniste n treisprezece ani, obinuia s i noteze rezultatele
n propriul tabel de notare. i ddea o not ntre unu i o sut
dup fiecare meci. In cariera lui nu i-a acordat niciodat o not
mai m are de 65. Acum, lund n consideraie m odul n care
m ajoritatea dintre noi suntem nvai s gndim despre eluri,
l-am putea considera pe Russell un eec total. Bietul om a jucat
n peste o mie dou sute de m eciuri de baschet i nu i-a atins
niciodat standardul! De fapt, tocmai strdania lui de a-1 atinge
l-a fcut s fie, far urm de ndoial, cel mai bun juctor din
toate tim purile11.
Nu este vorba despre ceea ce este viziunea, ci despre ceea ce face
viziunea.
Dobndirea miestriei tensiunii creatoare transform m odul n care
nelegem eecul. Eecul este o diferen observabil ntre
viziune i realitatea curent. Eecul este o oportunitate de a
nva despre ct de aproape de adevr este imaginea noastr
despre realitatea curent, despre strategiile care nu funcioneaz
aa cum ne ateptm , despre claritatea viziunii. Eecurile nu au
legtur cu ct de nensem nai sau cu ct de lipsii de putere
suntem noi. Ed Land, fondatorul i preedintele companiei
Polaroid tim p de zeci de ani i inventatorul fotografiei instant,
avea o plcu pe perete pe care scria:
O greeal este un evenim ent al crui potenial deplin nu l-ai
folosit nc n avantajul tu.

Dobndirea m iestriei tensiunii creatoare scoate la iveal o


capacitate mai m are de perseveren i rbdare. Un preedinte
executiv japonez, participant la unul dintre seminarele noastre,
mi-a explicat c, n opinia lui, japonezii i americanii au atitudini
diferite fa de tim p. El mi-a spus: Oam enilor de afaceri
americani prezeni n Japonia ca s negocieze contracte de afaceri
adesea li se pare c japonezii sunt evazivi i reticeni fa de
ncheierea afacerilor. Americanul ajunge n Japonia cu un
program strns, bine planificat pe cinci zile i vrea s se apuce
imediat de treab. In loc de asta, japonezul l prim ete politicos,
cu o cerem onie a ceaiului formal, deloc dispus s treac imediat
la detaliile practice. Cu trecerea zilelor, japonezul i m enine
ritm ul lent, n tim p ce americanul devine din ce n ce mai
agitat". Pentru americani", spunea preedintele, timpul este un
duman. Pentru japonezi, tim pul este un aliat.
In sens mai larg, realitate curent nsi este, pentru m uli dintre
noi, un duman. Ne luptm cu realitatea. Nu suntem att de
m ult atrai de a crea ceea ce vrem pe ct suntem atrai s
respingem ceea ce avem, to t ce ine de realitatea curent.
Urm nd aceast logic, cu ct mai adnc este team a, cu att mai
m ult detestm ceea ce exist, i cu att mai motivai11 suntem s
ne schimbm. Lucrurile trebuie s se nruteasc foarte tare
pentru ca oamenii s ia atitudine i s schimbe fundamental
ceva.
Aceasta duce la greita convingere c schimbarea fundamental
im pune o ameninare la adresa supravieuirii, o platform
arztoare", dup cum spunea cineva. Aceast teorie a schimbrii
provocate de criz este foarte m ult rspndit. Totui, este i o
suprasimplificare periculoas. Adesea, n atelierele de lucru sau
n prezentri, ntreb: Ci dintre voi cred c organzaiile i
oamenii se schimb, fundamental, doar cnd sunt ntr-o situaie
de criz?". Intre 75 i 90 la sut dintre mini sunt sus. Apoi i rog
s se gndeasc la o via exact aa cum i-ar dori-o ei , Iar
nicio problem de niciun fel, profesional, personal, n
relaionare sau com unitate. Apoi ntreb: Care este prim ul lucru
pe care l-ai cuta dac ai avea o via lipsit de probleme?".
Rspunsul este, suprinztor: schimbarea s crem ceva nou".
Deci, oamenii sunt m ult mai compleci dect credem noi de
obicei. Toi ne tem em i cutm, n acelai tim p, schimbarea.

Sau, cum spunea odat un consultant responsabil cu schimbarea


ntr-o m are organizaie: Oamenii nu opun rezisten schimbrii.
Ei opun rezisten la a fi schimbai41.
Dobndirea miestriei tensiunii creatoare duce la o schimbare
fundamental a ntregii noastre poziii fa de realitate. Realitatea
curent devine aliatul i nu dumanul. O perspectiv profund i
corect asupra realitii curente este la fel de important ca i o
viziune clar. Din nefericire, m ajoritatea dintre noi avem
obiceiul prejudecilor neltoare cnd vine vorba de percepia
noastr asupra realitii curente. nvm s ne bazm pe
conceptele noastre despre realitate mai m ult dect pe
observaie11, scrie R obert Fritz. Este mai comod s presupunem
c realitatea este asemntoare cu ideile noastre preconcepute
dect s facem noi observaii asupra a ceea ce avem n faa
ochilor 12. Dac prim a opiune pentru atingerea miestriei
personale este s fii sincer cu tine nsui i cu viziunea ta, a doua
alegere fundamental n sprijinul dobndirii miestriei personale
este devotam entul fa de adevr.
Cele dou sunt la fel de vitale pentru generarea tensiunii creatoare.
Sau, aa cum o spune Fritz: Persoana cu adevrat creatoare tie
c totul se realizeaz prin nfruntarea constrngerilor. Fr
constrngeri nu exist creaie41.

CONFLICTUL STRUCTURAL":
PUTEREA LIPSEI DE PUTERE
Muli oameni, chiar i cei mai de succes, au credine adnc
nrdcinate care vin n contradicie cu miestria lor personal.
Foarte adesea, aceste credine sunt sub nivelul de contientizare.
Ca s nelegei la ce m refer, ncercai urm torul experim ent.
Spunei tare aceast propoziie: Pot s mi creez viaa exact aa
cum vreau eu, n toate aspectele munc, familie, relaii,
comunitate i lumea ntreag". Observai-v reacia interioar la
aceast afirmaie, ascultai mica voce din capul dumneavoastr.
Pe cine ncearc el s pcleasc?" Nici el nu crede asta cu
adevrat11. Pe plan personal i la capitolul munc, sigur dar nu
comunitatea i lumea ntreag11. La urm a urm ei, de ce s

mi pese m ie de lumea ntreag?11 Toate aceste reacii sunt dovezi


ale credinelor adnc nrdcinate.
Fritz, care a lucrat efectiv cu zeci de mii de oameni pentru a le
dezvolta capacitile creatoare, a ajuns la concluzia c, practic,
fiecare dintre noi avem o credin dominat cum c nu suntem
capabili s ne mplinim dorinele". De unde vine aceast
credin? Fritz argumenteaz c este un rezultat aproape
inevitabil al creterii:
Ca i copii nvm care ne sunt lim itrile. Copii sunt, p e hun
dreptate, nvai despre lim itrile necesare supravieuirii lor.
Dar m u lt prea adesea aceast nvare este generalizat. N i se
spune n m o d constant c nu p u tem avea sau face anum ite
lucruri, i ajungem s presupunem c suntem incapabili s avem
ceea ce v re m 13.
Cei mai m uli dintre noi deinem una sau dou credine
contradictorii care ne limiteaz capacitatea de a crea ceea ce
vrem cu adevrat. Cea mai comun este credina n lipsa noastr
de putere, n incapacitatea noastr de a transform a n realitate
lucrurile pe care ni le dorim cu adevrat. Cealalt credin se
concentreaz asupra lipsei noastre de valoare, adic acea
convingere c nu m eritm s avem to t ceea ce ne dorim . Fritz
pretinde c a ntlnit doar o mn de oameni care nu par s aib
una sau alta dintre cele dou credine. Dar dac acceptm
existena acestor credine ca pe o premiz de lucru, ele ne vor
dezvlui forele sistemice care submineaz puterea noastr de a
crea ceea ce ne dorim .
Fritz folosete o m etafor pentru a descrie cum acioneaz aceste
credine contradictorii profunde ca i sistem, contra ndeplinirii
elurilor noastre. Imaginai-v c, n tim p ce v ndreptai spre
elul dumneavoastr, exist un elastic, simboliznd tensiunea
creatoare, care v trage n direcia dorit. Dar mai imaginai-v
i al doilea elastic, ancorat de credina lipsei de putere sau de cea
a lipsei de valoare. In tim p ce primul elastic ncearc s v trag
spre elul dumneavoastr, al doilea v trage napoi spre
credinele subtile c nu putei (sau nu m eritai) s v atingei
elul. Fritz num ete acest sistem care implic tensiunea ce ne
trage spre elul nostru i tensiunea care ne ancoreaz n

credinele noastre profunde, conflict structural", pentru c este


o structur de fore conflictuale care ne trage simultan spre i de
la ceea ce ne dorim .
Astfel, cu ct ne apropiem de atingerea viziunii noastre, cu att mai
m ult suntem trai napoi de al doilea elastic. Aceast for se
manifest n mai m ulte feluri. Ne putem pierde energia. Ne
putem ntreba dac chiar ne dorim materializarea viziunii.
Ducerea la bun sfrit a treburilor" poate deveni din ce n ce
mai dificil. Obstacole neateptate apar n calea noastr.
Oamenii ne dezamgesc. Toate acestea se ntmpl dei nu
suntem contieni de existena sistemului conflictului structural,
pentru c acesta i are originea n credine profunde de care nu
suntem deloc contieni; de fapt, tocmai ne-contientizarea
noastr contribuie la puterea conflictului structural.
Date fiind credinele profunde n lipsa noastr de putere sau de
valoare, conflictul structural implic faptul c forele sistemice
intr n joc pentru a ne reine de la a avea succes oricnd
urm rim o viziune.
Totui, noi avem succes cteodat i m uli dintre noi au devenit
adepi ai identificrii i realizrii elurilor, cel puin n unele zone
ale vieii noastre. Cum nvingem forele conflictului structural?

Fritz a identificat trei strategii generice pe care le folosim pentru a


ne confrunta cu forele conflictului structural, fiecare avndu-i
propriile lim itri14. O strategie este s lsm ca viziunea noastr
s se diminueze. A doua este manipularea conflictului", prin
care ncercm s ne manipulm pe noi nine s facem eforturi
mai mari pentru a realiza ceea ce ne dorim crend un conflict
artificial, cum ar fi concentrarea pe evitarea a ceea ce nu vrem.
Manipularea conflictului este strategia favorit a celor care i fac
continuu griji privitoare la eec, a managerilor care n

discursurile motivaionale exceleaz n a scoate n eviden


consecinele foarte neplcute ale nendeplinirii elurilor firmei i
a micrilor sociale care ncearc s m obilizeze oamenii prin
fric. D e fapt, n m od trist, cele mai m ulte micri sociale
opereaz prin manipularea conflictului sau prin viziunea
negativ", concentrndu-se pe a scpa de ceea ce nu ne dorim,
mai degrab dect pe a crea ceea ce vrem: antidroguri, arme
antinucleare, putere antinuclear, antifumat, antiavort, sau
anticorupie guvernamental.
Dar muli spun: i ce dac exist puin team sau ngrijorare, dac
asta ne ajut s ne atingem elurile?". Rspunsul celor care caut
miestria personal este o simpl ntrebare: Chiar vrei s v
trii viaa ntr-o stare continu de fric de eec?". Tragedia este
c m uli dintre cei care se aga de manipularea conflictului
ajung s cread c doar fiind ntr-o stare de continu anxietate i
team pot s aib succes. Acetia sunt oamenii care, n loc s se
fereasc de tensiunea emoional, ajung chiar s o glorifice.
Pentru ei, exist prea puin fericire n via. Chiar i atunci cnd
i ating elurile, imediat ncep s se ngrijoreze n legtur cu
faptul c vor pierde ceea ce au ctigat.
A treia strategie identificat de Fritz este strategia puterii voinei,
adic folosirea forei psihice pentru a ctiga lupta mpotriva
oricror form e de rezisten care apar n calea atingerii elurilor
noastre. In spatele acestei stategii de putere a voinei st
presupunerea c ne putem automotiva prin sporirea voinei.
Puterea voinei este att de des asociat oamenilor de succes
nct foarte muli o consider ca i sinonim cu succesul:
concentrarea maniac asupra elurilor, disponibilitatea de a plti
preul, abilitatea de a nvinge orice i depirea oricrui obstacol.
Problem ele legate de puterea Voinei sunt m ulte, dar pot fi cu greu
observate de ctre persoana concentrat pe obinerea succesului.
Mai nti, m ijloacele sunt folosite prea puin eficient; n termenii
gndirii sistem ice, acionm fr s folosim efectul de levier. N e
atingem elurile, dar efortul este enorm i ne putem trezi
extenuai i ntrebndu-ne, cnd am ajuns la succes, dac a
meritat. In m od ironic, oamenii care se aga de puterea voinei
pot chiar s caute obstacole peste care s treac, balauri pe care
s-i ucid i dumani cu care s se rzboiasc doar pentru a-i
aminti lor nii i celorlali de bravura lor. In al doilea rnd,

exist m ulte consecine neintenionate. n ciuda succesului de la


serviciu, maestrul n puterea voinei se trezete adesea c a
trecut prin dou csnicii i are relaii groznice cu proprii copii,
ntr-un fel sau altul, acea determinare ncpnat i orientarea
ctre el care funcioneaz la serviciu, nu funcioneaz i acas.
Mai ru, la fel ca i celelalte strategii, puterea voinei las sistemul
profund de conflicte structurale nealterat. Mai ales credina
profund n lipsa de putere nu se schimb. In ciuda numeroaselor
mpliniri, m uli oameni de succes nc mai simt un adnc i
neexprimat sentim ent al lipsei de putere n zone importante ale
vieii lor (precum n relaiile personale i familiale sau n
capacitatea lor de a atinge o stare de echilibru i mplinire
spiritual).
Aceste strategii sunt, ntr-o anumit msur, inevitabile. Sunt
obiceiuri profund nrdcinate i nu pot fi schimbate peste noapte.
Cu toii avem o strategie preferat de confruntare cu conflicte
structurale (a mea a fost mult timp puterea voinei, aa cum pot
da mrturie cei din jurul meu).
Atunci unde i cum poate fi aplicat principiul efectului de levier n
confruntarea cu un conflict structural? n cazul n care conflictul
structural apare din credine profund nrdcinate, atunci nu
poate fi schimbat dect prin schimbarea credinelor. Dar
psihologii sunt cu toii de acord c schimbarea credinelor
fundamentale, precum lipsa de putere sau lipsa de valoare, nu se
poate ntmpla imediat. Ele se dezvolt nc din prima copilrie
(amintii-v de toate acele nu ai voie s faci asta i nu poi face
ailalt" care au nceput de cnd aveai doi ani). Pentru majoritatea
dintre noi, credinele se schimb treptat odat cu acumularea de
noi experiene i cu dezvoltarea miestriei personale. Dar dac
miestria nu se dezvolt atta vreme ct noi inem cu trie de
credinele lipsei de putere sau lipsei de valoare, i credinele se
schimb doar pe msur ce experimentm miestria, cum am
putea s ncepem s alterm structurile adnc nrdcinate n
mintea noastr?

ANGAJAMENTUL
FA DE ADEVR
Am putea ncepe cu o strategie dezarm ant de simpl, dar foarte
profund, lupta mpotriva conflictului structural: s spunem
adevrul.
Angajamentul fa de adevr pare adesea oamenilor o startegie
neadecvat. Ce trebuie s fac pentru a-mi schimba
comportam entul?" Cum s mi schimb credinele profunde?"
Oamenii vor adesea o formul, o tehnic, ceva tangibil pe care
pot s l aplice pentru a rezolva problema conflictului structural.
Dar angajamentul fa de adevr este m ult mai puternic dect
orice tehnic.
Angajamentul fa de adevr nu reprezint cutarea Adevrului n
sui, cutarea cuvntului absolut sau cauzei supreme. Mai
degrab, reprezint disponibilitatea neobosit de a schimba din
rdcini m odurile n care ne limitm sau ne abatem singuri atenia
de la a vedea realitatea aa cum este, i de a pune continuu sub
semnul ntrebrii teoriile proprii legate de motivele pentru care
lucrurile sunt aa cum sunt. nseamn a ne lrgi continuu capaci
tatea de contientizare, aa cum un m are atlet cu vedere perife
ric excelent ncearc s vad to t mai m ult din teren. Mai
nseamn i o continu rafinare a capacitii de a nelege
structurile profunde ale evenim entelor curente. n m od special,
oamenii cu un nalt nivel de miestrie personal vd mai m ulte
din conflictele structurale care se afl la baza propriului lor
com portam ent.
Astfel, cea mai im portant sarcin n confruntarea cu nite conflicte
structurale este s le recunoatem , precum i s recunoatem
com portam entul care rezult atunci cnd ele opereaz . Poate fi
foarte greu s recunoatem aceste strategii de confruntare cu
conflictele structurale n tim p ce le folosim, mai ales datorit
tensiunilor i presiunilor care le nsoesc. Ajut s ne stabilim
semnale interne de avertizare, cum ar fi m om entul n care ne
observm blamnd pe cineva sau ceva pentru problem ele
noastre: Motivul pentru care renun este pentru c nimeni nu
m apreciaz" sau Motivul pentru care sunt att de ngrijorat
este c m vor concedia dac nu mi fac treaba".

De-a lungul vieii m ele, de exem plu, tim p de m uli ani convingerea
mea a fost c oamenii m las balt n m om entele critice ale unor
proiecte majore. Cnd se ntmpla acest lucru, acionam ca un
buldozer, trecnd peste obstacolele lipsei de loialitate sau
incom petenei. Mi-a luat m uli ani s recunosc c este vorba de
un m odel care to t reaprea, de propria-m i form de strategie a
puterii voinei, nrdcinat ntr-un profund sentim ent de
neputin de a schimba m odul n care oamenii m dezamgeau.
Am ajuns s simt c Eu trebuie s le fac pe toate.
Odat ce am recunoscut acest m odel, am nceput s acionez altfel
cnd se ntmpla acest lucru. Eram furios din ce n ce mai rar.
Mai degrab aveam ca o strngere de inim cnd recunoteam:
Oh, ia t ... m odelul m eu. Am nceput s analizez mai profund
felul n care aciunile m ele contribuiau la rezultat, fie prin
crearea de sarcini care erau imposibil de realizat, fie prin
discreditarea celorlali sau prin neacordarea sprijinului adecvat.
Mai m ult, am lucrat la dezvoltarea unor abiliti de a discuta
astfel de situaii cu oamenii care erau implicai astfel nct s nu
le produc o stare de ostilitate. Capitolul 9, Modele m entale11,
ilustreaz aceste abiliti.
Nu a fi dezvoltat aceste abiliti niciodat sau nu a fi tiut s Ie
aplic far o schimbare a m entalitii. Atat tim p cat am analizat
problem ele sub aspectul evenim entelor, eram convins c
problem ele m ele sunt cauzate din exterior ei m-au
dezamgit1'. Atunci cnd am analizat cauzele structurale ale
problem elor, am nceput s m uit la ceea ce puteam eu s iac,
mai degrab dect la ce au de fcut ei.
Structurile de care nu suntem contieni ne in prizonieri. Cand n
cepem s le vedem i s le dm un num e nu mai au aceeai p u te
re asupra noastr. Acest lucru este la fel de adevrat atat pentru
indivizi, ct i pentru organizaii. De fapt, un ntreg dom eniu se
dezvolt, terapia structural de familie, n baza presupunerii c
dificultile psihologice pot fi nelese i schimbate doar prin
nelegerea structurilor de interdependen cu familiile i cu cei
din cercul cunotinelor apropiate. Odat ce aceste structuri sunt
recunoscute, dup cum spune David Kantor, un deschiztor de
drum uri din dom eniul acesta, devine posibil s ncepi s destram i structurile pentru a elibera oamenii de sub aciunea fore
lor misterioase care le-au dictat anterior com portam entul

Descoperirea structurilor in tim p ce acioneaz este o caracteristic


a oamenilor cu niveluri nalte de miestrie personal. Uneori
aceste structuri pot fi schimbate imediat. Alteori, ca n cazul
conflictului structural, ele se pot schimba doar treptat. Este
necesar s acionm to t mai creativ n cadrul structurilor, pe
msur ce le recunoatem originea, n loc s luptm mpotriva
lor. In orice caz, atunci cand m odul de operare al unei structuri
este recunoscut, structura nsi devine parte a realitii
curente". Cu ct este mai m are devotam entul fa de adevr, cu
atat mai m are este tensiunea creatoare care intr n joc pentru c
realitatea curent este vzut sub din ce n ce mai m ulte aspecte,
n contextul tensiunii creatoare, angajamentul fa de adevr
devine o for generativ, la fel cum viziunea devine i ea o for
generativ.
Una din ilustrrile clasice ale acestui proces este opera lui Charles
Dickens A Christmas CarolK. Prin vizitele celor trei spirite n
seara de Crciun, Scrooge vedea din ce n ce mai m ult din
realitatea de la care i-a ntors spatele. Vznd realitatea
trecutului lui, a neles cum alegerile pe care le-a fcut l-au
ndeprtat uor-uor de compasiune i i-au sporit egocentrismul.
El ncepe s vad cu ali ochi i realitatea prezentului lui, mai ales
acele aspecte ale realitii pe care le-a evitat, precum boala lui
Tiny Tim. i vede limpede realitatea posibilului viitor, acel viitor
care va avea loc dac va continua cu m odul prezent de a-i tri
viaa. Dar se trezete. i d seama c nu este captiv n acele
realiti. i d sema c are de ales. i alege schimbarea.
In m od semnificativ, Scrooge nu poate face alegerea de a se schimba
nainte de a deveni mai contient de realitatea lui curent. De
fapt, Dickens spune c viaa ntotdeauna ne ofer opiunea de a
vedea adevrul, indiferent de ct de orbi sau plini de prejudeci
am fi. i dac avem curajul de a alege aceast opiune, avem
puterea de a ne schimba profund. Sau, dac ar fi s o spunem
ntr-un m od mai spiritual, doar adevrul ne poate elibera.
Puterea adevrului, observarea realitii aa cum este ea, curarea
lentilei percepiei, contientizarea distorsiunilor auto-impuse
prin care judecm realitatea sunt expresii diferite ale unui
principiu comun aproape tutu ro r m arilor sisteme filozofice i
religioase ale lumii. Buditii se lupt s ajung la starea de pur
observaie1", la a vedea realitatea n m od direct. Hinduii vorbesc

de mrturisire11, observarea propriei persoane i propriei viei


cu o atitudine de detaare spiritual. Puterea adevrului a fost
centrul credinei cretine tim purii, dei i-a mai pierdut din
im portan n practica cretin de-a lungul celor dou mii de ani.
De fapt, simbolurile ebraice folosite s form eze cuvntul
Yeheshua, Iisus, includ i simbolurile pentru Iehova, cu
simbolul adiional shin inserat n mijloc. Simbolurile pentru
Iehova au sensul de Acela care era, este i va fi. Acel shin
inserat modific sensul n acela care era, este i va fi,
eliberatoriiT. Aceasta este probabil originea expresiei Adevrul
v va elibera1*.

FOLOSIREA SUBCONTIENTULUI
SAU N U TREBUIE S NELEGI
CHIAR TOTUL"
Unul dintre cele mai fascinante aspecte la oamenii cu nivuri nalte
de m iestrie personal este abilitatea lor de a mplini sarcini
extraordinar de complexe cu uurin i har. Ne-am m inunat cu
toii i ni s-a tiat respiraia n faa perform anelor unor balerini
sau campioni de patinaj artistic. tim c ndemnarea lor s-a
dezvoltat n ani de munc nentrerupt i totui abilitatea de a
executa totul cu atta miestrie i uurin, aparent Iar efort, ne
uluiete.
Implicat n practicarea m iestriei personale este i o alt
dimensiune a m inii, subcontientul, cel datorit cruia noi toi
facem fa complexitii. Ce i distinge pe oamenii cu nalte
niveluri ale m iestriei personale este c i-au dezvoltat o relaie
de un nivel superior ntre capacitatea obinuit de contientizare
i aceast alt dimensiune pe care o num im subcontient16. Ceea
ce unii consider un dat natural i exploateaz doar din
ntm plare, ei abordeaz ca pe o disciplin.
Este subcontientul relevant pentru m anagem ent sau organizaii?
Inamori de la Kyocera spune:
Cnd m co ncentrez... accesez m intea subcontient. Se spune
c oamenii posed i o m in te subcontient, p e lng partea de

care suntem contieni, iar aceast m inte subcontient are o


capacitate de zece ori mai m are...
Cnd vorbesc astfel despre mintea noastr, risc s fiu
considerat nebun. Totui, cred c nuntrul ei se afl informaii
care ne p o t dezvlui m odul n care ne putem decide viitorul.
O Brien de la Hanover vede i el nevoia de a accesa capaciti
mentale ignorate pn acum ca fiind esenial pentru construirea
unui nou tip de organizaie:

Cel mai grozav teritoriu neexplorat din lum e este cel dintre
urechile noastre. Serios, sunt convins c organizaiile care nva
vor gsi m oduri de a-i cultiva i concentra acele capaciti din
noi p e care astzi le numim extraordinare.
Dar ceea ce este considerat extraordinar este de fapt strns legat de
aspecte ale vieii noastre care sunt att de obinuite nct abia
dac le observm. Vieile noastre sunt pline de miriade de sarcini
com plexe pe care le ndeplinim destul de com petent aproape
far niciun gnd contient. ncercai un experiment: atingei-v
vrful capului. Acum , cum ai fcut asta? Muli dintre noi vor
rspunde ceva de genul: Pi, m-am gndit la mna mea pe cap
sau mi-am format o imagine mental a minii m ele pe vrful
capului i voila, a i fost acolo". Dar, la nivel neurofiziologic, s
i ridici mna n vrful capului este o sarcin extraordinar de
com plex, care implic sute de mii de sinapse, de impulsuri
neurale care transmit semnale de la creier la mn i napoi.
Aceast activitate com plex este coordonat far ca noi s fim
contieni. La fel, dac ar trebui s v gndii la fiecare detaliu al
mersului, ai fi n mare dificultate. Mersul, vorbitul, mncatul,
legatul ireturilor sau mersul pe biciclet simt toate activiti pe
care le facem fr s le acordm atenie contient... i toate
sunt activiti extraordinar de com plexe.
Aceste sarcini sunt realizate n deplin siguran pentru c exist o
latur a minii noastre care este extraordinar de capabil s fac
fa com plexitii. Intr-un fel, nici nu conteaz cum o numim.
Termenul de subcontient" este sugestiv pentru c implic
faptul c se opereaz mai jos sau dincolo de atenia noastr
contient. Alii o num esc incontient" sau minte automat".

Oricum ar fi ea num it, far aceast dimensiune a minii noastre


ar fi imposibil de explicat m odul n care oamenii reuesc s
realizeze activiti complexe. De un singur lucru putem fi siguri,
i anume c tocm ai sarcinile complexe nu sunt realizate prin
contientizarea noastr normal i gandirea propriu-zis.
La fel de im portant, subcontientul este vital pentru cum nvm.
La un m om ent dat n viaa dumneavoastr ai fost incapabil s
ducei la bun sfrit sarcini obinuite" precum m ersul, vorbitul
i mncatul. Fiecare dintre acestea au fost nvate. Copilul nu ia
lingura n mn ca s o duc direct la gur de prima dat o
duce spre um rul stng, apoi spre dreptul, apoi spre obraz. Abia
treptat nva s o duc la gur i s nimereasc far greeal.
Iniial, orice sarcin nou necesit ntr-o m are msur atenie
contient i efort. Pe msur ce nvm" abilitile necesare
sarcinii, ntreaga activitate trece treptat de la atenia contient la
controlul subcontient.
Iat un alt exemplu: cnd ai nvat prim a dat s conducei o
main, era nevoie de m ult atenie contient, mai ales dac ai
nvat s conducei pe o main standard i nu pe una cu dubl
comand. De fapt, probabil c vi s-a prut destul de greu s
purtai o conversaie cu persoana de alturi n tim p ce
conduceai. Dac acea persoan v-ar fi cerut de prim a dat s
ncetinii, s schimbai viteza i s o luai la dreapta dup prim ul
col, ai fi renunat atunci i acolo. Totui, n cteva luni sau
mai puin, ai executat aceeai sarcin cu o atenie contient
redus sau chiar far atenie contient. Devenise deja ceva
automat". U im itor, nu peste m ult tim p ai condus n condiii de
trafic dificil n tim p ce fceai conversaie cu persoana de lng
dumneavoastr - aparent nednd niciun fel de atenie contient
sutelor de variabile pe care trebuia s le m onitorizai i crora
trebuia s le rspundei.
Cnd nvm prim a dat s cntm la pian sau la orice alt
instrum ent muzical, ncepem prin a canta game. Ireptat, trecem
la compoziii simple i apoi din ce in ce mai complexe, lsnd in
urm gamele ca pe o sarcin pe care o putem face fr atenie
contient. Chiar i pianitii care in concerte, cnd sunt n faa
unei piese necunoscute vor cnta acea pies cu jum tate din
viteza cu care cnt de obicei pentru a-i da tim p de concentrare
asupra aspectelor mecanice, precum poziiile m inilor pe clape i

a picioarelor pe pedale, asupra ritmului i tem poului. Dar cnd


vine concertul, acelai pianist nu mai d nicio atenie contient
aspectelor m ecanice. Aceasta i perm ite s-i concentreze atenia
contient exculsiv pe aspectele estetice11 ale performanei lui.
Cu toii am dobndit o varietate de abiliti prin instruirea
subcontientului. O dat nvate, devin att de fireti, att de
incontiente, nct nici nu mai observm cnd le executm. Dar,
cei mai m uli dintre noi, nu am dat atenie procesului prin care
am ajuns s stpnim acele abiliti i cum putem continua s
dezvoltm o relaie din ce n ce mai profund ntre atenia
noastr contient normal i subcontient. Totui, aceste lucruri
sunt de mare importan pentru dobndirea disciplinei miestriei
personale17.
D e aceea, de exem plu, muli oameni devotai dezvoltrii miestriei
personale practic o form de meditaie. Fie c este vorba de
rugciunea contemplativ sau de alte m etode de linitire a minii
contiente, practica regulat a meditaiei poate fi extrem de util
pentru a lucra mai eficient cu mintea subcontient.
Subcontientul pare s nu aib nicio putere de a decide. Nici nu
i genereaz propriile obiective i nici nu i alege vreun obiect
al concentrrii. Este direcionat i condiionat: lucrurile crora le
dm noi atenie contient special dobndesc o semnificaie
deosebit pentru subcontient. In starea noastr normal de
activitate a minii, subcontientul este inundat de gnduri i
sentim ente contradictorii. Intr-o stare de linite a minii, cnd ne
concentrm asupra a ceva cu importan special, un anumit
aspect al viziunii noastre, de exem plu, subcontientul nu mai
este distras.
Mai m ult, exist moduri speciale n care oamenii cu niveluri nalte
de miestrie personal i direcioneaz capacitatea de
concentrare. Dup cum am discutat i mai devrem e, se

concentreaz chiar p e rezultatul dorit, nu pe proces11 sau pe


mijloacele pe care le consider necesare pentru a atinge acel
rezultat.
Concentarea pe rezultatul dorit intrinsec este o abilitate. Pentru cei
mai muli dintre noi nu este uor la nceput, i necesit timp i
rbdare pentru a fi dezvoltat. Cei mai m uli dintre noi, dup ce
ne-am gndit la un el personal important, aproape imediat ne
gndim la m otivele pentru care ne va fi greu s l realizm, ne

gndim la provocrile pe care le vom nfrunta i la obstacolele


peste care va trebui s trecem . Dac acest lucru este util pentru
a alege dintre strategiile alternative de atingere a elurilor
noastre, este i un semn de lips de disciplin atunci cnd
gndurile legate de procesul atingerii viziunii noastre abat
concentrarea noastr de la rezultatele pe care le cutm. Trebuie
s depunem efort pentru a nva cum s facem distincie ntre
ceea ce vrem cu adevrat i ceea ce credem c avem nevoie ca s
realizm ceea ce vrem.
Un exerciiu de nceput bun pentru a nva s v concentrai mai
exact pe rezultatele dorite este s luai un el sau un anumit
aspect al viziunii dumneavoastr. Mai nti imaginai-v c acel
el este com plet realizat. Apoi punei-v aceast ntrebare: Dac
chiar a realiza acest lucru, ce mi-ar aduce? Ceea ce descoper
oamenii de obicei este c rspunsul la aceast ntrebare scoate la
iveal dorine mai profunde care se ascund n spatele acelui el.
D e fapt, elul este doar un pas intermediar pe care ei l presupun
ca fiind necesar pentru atingerea unui rezultat mai important. De
exem plu, o persoan are ca el atingerea unui anumit nivel n
ierarhia organizaiei. Cnd se ntreab Ce anume mi-ar aduce
funcia de vicepreedinte senior?", ar putea descoperi c
rspunsul este respectul celorlali" sau s fiu n mijlocul
aciunii". Dei nc i mai dorete acel post, vede acum c exist
un rezultat mai profund pe care i-l dorete un rezultat pe care
l poate considera ca parte a viziunii pe care o are, independent
de locul pe care l ocup n ierarhia organizaiei. (Mai m ult, dac
nu i clarific rezultatul" pe care i-l dorete cu adevrat, poate
atinge elul declarat i s i dea seama c o poziie ierarhic mai
nalt este cumva nesatisfactoare.)
Motivul pentru care aceast abilitate este att de important este
tocmai modul n care rspunde subcontientul la o concentrare
mai clar. Dac nu am definit care sunt elurile intermediare i
care elurile intrinseci, subcontientul nu are nicio cale de
prioritizare i concentrare.
S facem alegeri clare este la fel de important. Abia dup ce
alegerile sunt fcute intr n joc abilitile subcontientului
nostru. D e fapt, a face alegeri i a ne concentra pe rezultatele
care sunt cu adevrat importante pentru noi reprezint cele mai
eficiente utilizri ale ateniei noastre contiente normale.

Angajamentul fa de adevr este, de asemenea, important pentru


dezvoltarea legturii cu subcontientul din acelai m otiv pentru
care funcioneaz i detectoarele de minciuni. Acestea
funcioneaz pentru c atunci cnd oamenii nu spun adevrul i
creeaz un anumit nivel de stres intern, care, la rndul lui,
genereaz efecte fiziologice msurabile: se modific presiunea
sngelui, pulsul i respiraia. D eci, nu numai c a ne mini
singuri n legtur cu realitatea curent ne oprete subcontientul
de la a obine informaii corecte despre poziia noastr relativ
fa de viziune, dar creeaz de asemenea pentru subcontient o
informaie care distrage, aa cum plvrgeala11noastr despre
m otivele pentru care nu ne atingem viziunea ne distrage.
Principiul tensiunii creatoare recunoate c subcontientul
opereaz mai eficient cnd are imagini clare despre viziunea
noastr i despre realitatea curent.
Arta de a lucra efectiv cu subcontientul presupune dobndirea
m ultor tehnici. Un m od eficient de a concentra puterea
subcontientului este prin folosirea imaginaiei i vizualizare. D e
exem plu, nottorii de talie mondial au descoperit c
imaginndu-i c minile lor sunt de dou ori mai mari i c au
membrane ntre degetele de la picioare, chiar noat mai rapid.
Antrenamentul mental11 pentru dobndirea unor abiliti
com plexe a devenit o rutin psihologic n antrenarea diverilor
performeri profesioniti.
Dar adevrata eficien depinde de cunoaterea a ceea ce este mai
important pentru dumneavoastr. In absena cunoaterii a ceea
ce este cu adevrat important, practicile specifice i m etodele de
a lucra cu subcontientul sunt ameninate s devin tehnici
mecanice pur i simplu noi moduri de a manipula propria
persoan pentru a fi mai productiv. Acesta nu este un concept
cu care s ne jucm. Aproape toate tradiiile spirituale ne
avertizeaz asupra riscurilor adoptrii unor tehnici de cretere a
puterilor m entale far strdania continu de a ne rafina aspiraiile
profunde.
In ultim instan, ceea ce conteaz cel mai mult n dezvoltarea
relaiei cu subcontientul caracteristice maetrilor este druirea
autentic fa de un rezultat urmrit, sentimentul profund de a
avea elul11 corect spre care s aspire. Subcontientul pare n
m od special receptiv la elurile care sunt n acord cu aspiraiile i

valorile noastre cele mai profunde. Conform cu anumite


discipline spirituale, acest lucru apare datorit faptului c
aspiraiile profunde trimit informaia direct la, sau sunt parte
din, mintea subcontient.
Un exem plu minunat de ceea ce poate fi realizat cnd caui s
realizezi ceea ce este cu adevrat important pentru propria
persoan este cel al lui Gilbert Kaplan, un editor de succes de la
o publicaie financiar de vrf. Kaplan a auzit pentru prima dat
Simfonia a doua a lui Mahler n timpul unei repetiii, n 1965. A
descoperit c nu mai puteam dormi. Am mers cnd s-a cntat n
concert aceast pies i am ieit de acolo un alt om . Era
nceputul unei iubiri de lung durat11. Dei nu avea nicio
educaie muzical, a dedicat timp i energie i o sum
considerabil din proprii bani (a trebuit s angajeze o orchestr)
strduindu-se s nvee cum s dirijeze acea pies. Pn astzi,
performanele lui simfonice au primit cele mai nalte aprecieri
din partea criticilor din ntreaga lum e. The N e w York Times a
apreciat nregistrarea pe care a fcut-o n 1988 cu Orchestra
Simfonic din Londra ca fiind una dintre primele cinci cele mai
bune nregistrri de muzic clasic ale anului, iar preedintele de
la N ew York Mahler Society a num it-o o nregistrare
uimitoare". Dac s-ar fi bazat strict pe nvarea contient nu ar
fi putut atinge un astfel de nivel artistic, chiar i cu toat puterea
voinei din lum e. A fost vorba de relaia superioar cu
subcontientul pe care lui Kaplan i-a trezit-o marea dragoste".
In m ulte feluri, cheia dezvoltrii unor niveluri superioare de
miestrie n relaia cu subcontientul st n disciplina dezvoltrii
viziunii personale. D e aceea conceptului de viziune i se acord o
att de mare nsemntate n artele creatoare. Picasso spunea la
un m om ent dat:
Ar fi foarte interesant de nregistrat fotografic, nu att stadiile
picturii, ct metamorfoza acesteia. S-ar vedea atunci pe ce ci i
gsete mintea m odurile de cristalizare a visului. Dar ceea ce este
cu adevrat serios este s vedem c pictura nu se schimb foarte
m ult, c viziunea iniial rmne aproape intact n ciuda
modificrii aparenelor18.

MIESTRIA PERSONAL
l A CINCEA DISCIPLIN
Pe msur ce indivizii practic disciplina miestriei personale,
anumite schimbri au loc treptat n interiorul lor. Multe dintre
aceste schimbri sunt destul de subtile i adesea sunt trecute cu
vederea. Pe lng lmurirea structurilor care caracterizeaz
miestria personal ca disciplin (cum ar fi tensiunea creatoare,
tensiunea em oional i conflictul structural), perspectiva
sistemic aduce la lumin i aspecte mai subtile ale miestriei
personale, i m refer mai ales la integrarea raiunii i intuiiei, la
capacitatea de a vedea tot mai limpede conectivitatea noastr cu
lumea, la compasiune i la devotamentul fa de ntreg.

INTEGRAREA RAIUNII
l INTUIIEI
Conform unei vechi povestiri sufite, un om orb care rtcea printr-o
pdure s-a mpiedicat i a czut. In timp ce pipia pe jos, i-a dat
seama c tocmai czuse peste un om beteag, far picioare. Cei doi
au nceput s vorbeasc, plngndu-i fiecare soarta. Orbul a
spus: Am rtcit prin aceast pdure de cnd m tiu i nu pot
vedea pentru a gsi drumul spre ieire". Beteagul a spus: Stau n
locul acesta din pdure de cnd m tiu i nu pot s m ridic
pentru a pi afar". Pe cnd stteau acolo vorbind, deodat
beteagul a strigat: Am gsit soluia". Apoi a spus: Tu m ridici
pe umerii ti i eu i spun pe unde s mergi. mpreun vom gsi
drumul pentru a iei din pdure". Pentru vechiul povestitor,
omul orb simboliza raiunea. Cel beteag simboliza intuiia. Nu
vom gsi drumul de ieire din pdure pn cnd nu vom nva s
le integrm pe cele dou.
Intuiia n management a primit n ultimul timp tot mai mult
atenie i acceptare, dup m ulte decenii n care a fost ignorat
oficial. Acum, numeroase studii arat c managerii i liderii cu
experien se bazeaz foarte m ult pe intuiie, c nu gsesc soluii
la probleme com plexe doar pe cale raional. Ei se bazeaz pe

instinct, recunosc tipare funcionale i ajung la analogii intuitive


i paralele cu ceea ce pentru alii par a fi situaii disparate19.
Exist chiar i cursuri despre intuiie i rezolvarea creativ a
problem elor n colile de management. Dar mai avem o cale
lung de parcurs, n organizaiile noastre i n societate, spre
reintegrarea intuiiei i raiunii.
Persoanele cu un nivel nalt de miestrie personal nu i propun s
integreze raiunea i intuiia. Ei reuesc acest lucru mai degrab
n m od natural ca un rezultat complementar al hotrrii lor de
a folosi toate resursele aflate la dispoziie. N u i pot permite s
aleag ntre raiune i intuiie, sau ntre m inte i inim, cum nu
p ot s aleag s mearg ntr-un singur picior sau s vad cu un
singur ochi.
Bilateralismul este un principiu de design care st la baza evoluiei
organismelor avansate. Natura se pare c a nvat s proiecteze
n perechi; nu numai c astfel se creeaz un surplus de
informaie, dar se ajunge i la capaciti imposibil de obinut n
alt fel. Dou picioare sunt eseniale pentru o micare rapid i
flexibil. Dou brae i mini sunt vitale pentru escaladare,
ridicare i manipulare de obiecte. Doi ochi ne ofer o
perspectiv stereoscopic i, mpreun cu dou urechi, o
nelegere mai profund a mediului. N u este posibil oare ca,
urmnd acelai principiu de design, raiunea i intuiia s fi fost
proiectate s lucreze n armonie pentru ca noi s dobndim
inteligena potenial maxim?
Gndirea sistemic poate s ofere cheia ctre integrarea raiunii i
intuiiei. Intuiia depete gndirea liniar, cu accentul su
ndreptat exclusiv asupra cauzei i efectului care sunt apropiate
n timp i spaiu. Rezultatul este c majoritatea lucrurilor pe care
le intuim par c nu au niciun sens, adic nu pot fi explicate n
termenii logicii liniare.
Foarte adesea, managerii cu experien au intuiii profunde n ceea
ce privete sistem ele com plexe, intuiii pe care nu le pot explica.
Aceste intuiii semnaleaz c efectul i cauza nu sunt apropiate n
timp i spaiu, c soluiile evidente vor produce mai m ulte
pagube dect beneficii i c rezolvrile pe term en scurt creeaz
probleme pe term en lung. Dar nu pot s-i explice ideile n
limbajul simplu liniar cauz-efect. Sfresc prin a spune: Pur i
simplu facei aa cum spun. O s funcioneze".

D e exem plu, muli manageri simt pericolele diminurii scopurilor


sau standardelor, dar nu pot explica pe deplin cum creeaz
aceast diminuare o tendin tot mai puternic de a investi mai
puin i o profeie care se auto-mplinete a creterii sub
ateptri. Sau, managerii pot simi c se concentreaz asupra
unor indicatori ai performanei tangibili i uor de msurat i
care, n fapt, mascheaz problem e mai profunde sau chiar
exacerbeaz aceste problem e. Dar nu pot explica n mod
convingtor cum acetia sunt indicatorii greii de performan
sau cum ar putea fi mbuntite rezultatele cu ajutorul unor
alternative. Am bele intuiii pot fi uor explicate atunci cnd sunt
nelese structurile sistem ice profunde.
Conflictul dintre intuiie i gndirea liniar nesistemic a generat
ideea c raiunea nsi se opune intuiiei. Aceast modalitate de
a privi lucrurile poate fi demonstrat ca fiind fals dac lum n
consideraie sinergia raiunii i intuiiei care, practic, i
caracterizeaz pe toi marii gnditori. Einstein a spus: Nu am
descoperit niciodat nim ic cu ajutorul minii m ele raionale".
Odat a descris felul n care a descoperit principiul relativitii
imaginndu-se pe sine cltorind pe o raz de lumin. El putea,
din fericire, s transforme intuiii strlucitoare n propoziii
succinte, raionale i testabile.
Pe msur ce managerii se familiarizeaz cu gndirea sistemic i o
neleg ca pe un limbaj alternativ, descoper c m ulte dintre
intuiiile lor se pot explica. In cele din urm, reintegrarea
raiunii i intuiiei se poate dovedi a fi una dintre contribuiile
eseniale ale gndirii sistemice.

CAPACITATEA DE A VEDEA
CONECTIVITATEA NOASTR
CU LUMEA
Cnd avea doar ase sptmni, fiul nostru Ian nu prea s-i cunoas
c nc propriile mini i picioare. Presupun c era contient de
existena lor, dar cu siguran nu era contient de faptul c erau
ale lui, sau de faptul c putea s le controleze aciunile. Intr-o zi,
s-a trezit prins ntr-un cerc vicios al propriilor aciuni ceea ce

acum putem recunoate ca fiind un proces de feedback de conso


lidare. i prinsese urechea cu mna stng. Acest lucru l agita n
m od evident, dup cum ne puteam da seama dup expresia sa
ndurerat i micrile tot mai intense. Dar, ca rezultat al strii
de agitaie, trgea mai tare. Acest lucru i-a sporit disconfortul,
ceea ce l-a fcut s fie i mai agitat i s trag i mai tare.
Srcuul ar fi continuat probabil s fac aceste lucruri pentru
ceva vreme dac nu i-a fi dat mna la o parte i nu l-a fi linitit.
Netiind c mna sa se afla sub control su, percepea sursa
disconfortului su ca fiind o for exterioar. Sun cunoscut?
Starea lui Ian nu se deosebete cu nim ic de cea a participanilor
la jocul berii din capitolul 3, cei care reacionau la timpurile de
livrare ca i cum erau fore exterioare, sau de cea a
participanilor la cursa narmrii din capitolul 5, care reacionau
la creterea narmrii celorlali ca i cum nu aveau nicio putere
de a schimba acest lucru.
In timp ce m gndeam la Ian, am nceput s m gndesc c o
dimensiune neglijat a creterii personale este reprezentat de
capacitatea de a nchide cercul de cauzalitate", de a observa i a
descoperi continuu felul n care fore aparent exterioare sunt, de
fapt, interrelaionate cu aciunile noastre. Destul de curnd, Ian
i va recunoate minile i picioarele i va nva c le poate
controla micrile. Apoi va descoperi c i poate controla poziia
corpului dac este neplcut s stea pe spate, se va putea rosto
goli. Apoi vor urma strile interne, cum ar fi temperatura, i
contientizarea faptului c acestea pot fi influenate de apropierea
sau deprtarea de o surs de cldur, cum ar fi mama sau tata. In
cele din urm, va veni i rndul mamei i tatei i al contientizrii
faptului c aciunile i em oiile lor sunt supuse influenei sale. In
fiecare etap a acestui progres, vor aprea ajustri corespun
ztoare n cadrul imaginii sale interioare despre realitate, care se
va schimba constant pentru a ncorpora tot mai m ult feedback-ul
primit la aciunile sale ca rspuns la condiiile din viaa sa.
Dar pentru cei mai m uli dintre noi, procesul de nchidere a
cercului de cauzalitate se blocheaz la o vrst fraged. Pe
msur ce mbtrnim, rata noastr de descoperire ncetinete;
vedem din ce n ce mai puine noi legturi ntre aciunile noastre
i forele exterioare. Rmnem blocai n moduri de a vedea
lumea care nu difer fundamental de cel al micuului Ian.

Procesul de nvare parcurs de m icu furnizeaz o metafor


minunat pentru provocarea de a nva cu care ne confruntm
cu toii: s ne mrim ncontinuu capacitatea de a contientiza i
nelege, s vedem din ce n ce mai m ulte dintre
interdependenele dintre aciuni i realitatea noastr, s vedem
tot mai lim pede conectivitatea noastr cu lumea din jur. Probabil
c nu vom percepe niciodat n ntregime multiplele modaliti
n care ne influenm realitatea. Dar simplul fapt de a rmne
deschii la aceast posibilitate este destul pentru a ne elibera
gndirea.
Einstein a spus despre provocarea reprezentat de nvare:

Ftiina uman se percepe p e sine i i percepe gndurile i


sentim entele ca fiind ceva separat de rest un fel de iluzie optic
a contiinei noastre. Aceast iluzie este un fel de nchisoare
pentru noi, deoarece ne limiteaz la propriile dorine i la a
acorda atenpe doar ctorva persoane din jurul nostru. Sarcina
noastr trebuie s fie aceea de a ne elibera din aceast nchisoare
prin lrgirea cercului nostru de compasiune pentru a cuprinde n
el toate fiinele vii i ntreaga natur n toat frumuseea sa.
Experiena de sporire a conectivitii noastre cu lumea pe care
Einstein o descrie astfel este unul dintre cele mai subtile aspecte
ale miestriei personale i cel care deriv cel mai direct din
perspectiva sistem elor. Lrgirea cercului nostru de compasiune"
este altul.

COMPASIUNEA

Disciplina observrii interrelaionrilor submineaz treptat vechile


atitudini de a acuza pe alii i a ne nvinovi pe noi nine. n ce
pem s vedem c suntem cu topi captivi n structuri, structuri
profund nrdcinate att n felul nostru de a gndi, ct i n
mediul social i interpersonal n care trim. Tendina noastr
automat de a gsi defecte n cei din jur dispare treptat, lsnd n
loc o nelegere mult mai profund a forelor sub aciunea crora
operm cu toii.

Acest lucru nu nseamn c oamenii sunt biete victim e ale sistem e


lor care le dicteaz comportamentul. Adesea, structurile sunt
propria noastr creaie. Dar acest lucru nu este foarte semnifi
cativ pn ce aceste structuri nu devin observabile. Pentru cei
mai m uli oameni, structurile n cadrul crora operm sunt
invizibile. N u suntem nici victim e, nici vinovai, ci doar fiine
umane controlate de ctre fore pe care nc nu am nvat s le
percepem.
Suntem obinuii s ne gndim la compasiune ca la o stare em oio
nal, bazat pe grija noastr fa de cei din jur. Dar conceptul are
de asemenea baze ntr-un nivel superior de contiin. Din
proprie experien tiu c, pe msur ce oamenii vd mai mult
din sistem ele n cadrul crora opereaz, i pe msur ce neleg
mai lim pede presiunile prin care se influeneaz reciproc,
dezvolt n m od natural mai mult compasiune i empatie.

DEVOTAMENTUL
FA DE NTREG
Devotamentul autentic", conform spuselor lui Bill O Brien, se
manifest ntotdeauna fa de ceva mai mare dect noi nine".
Inamori vorbete despre aciunea pornit din inima noastr",
atunci cnd acionm ghidai de dorina sincer de a servi
lumea". O astfel de aciune, spune el, este o chestiune foarte
important din m om ent ce are o putere att de mare".
Simul conectivitii i compasiunii caracteristic indivizilor cu un
nivel nalt de miestrie personal i duce n m od natural la o
viziune mai larg. Fr asta, toate vizualizrile de la nivelul
subcontientului din ntreaga lume devin profund egocentrice
simple moduri de a obine ceea ce indivizii i doresc.
Indivizii dedicai unei viziuni ce depete propriile interese
descoper c au o energie care nu le este accesibil atunci cnd
urmresc un scop mai puin important. Acelai lucru se ntmpl
i cu organizaiile care au atins acest nivel de angajare. Nu cred
s fi existat vreo persoan care s realizeze vreo descoperire sau
invenie cu adevrat important", susine Inamori, far s fi
experimentat sentimentul c a accesat o energie de ordin

spiritual'1. El descrie angajamentul unei persoane dedicate unui


scop mai nalt ca pe strigtul unui suflet care a fost scuturat i
s-a trezit".

CULTIVAREA MIESTRIEI PERSONALE


NTR -O ORGANIZAIE
Trebuie s nu uitm niciodat c a porni pe orice drum de
dezvoltare personal este o chestiune de alegere proprie. Nim eni
nu poate fi forat s-i dezvolte miestria personal. Dac se
ntmpl aa, rezultatul va fi un eec. Organizaiile pot avea
dificulti considerabile dac devin prea agresive n promovarea
dezvoltrii miestriei personale printre membrii lor.
Cu toate acestea, foarte m ulte au ncercat s fac exact acest lucru
prin crearea de programe interne obligatorii de dezvoltare
personal. D ei bine intenionate, asemenea programe reprezint
probabil cea mai sigur cale de stopare a rspndirii dorinei
sincere de dezvoltare personal ntr-o organizaie. Pregtirile
obligatorii sau programele la alegere" pe care oamenii trebuie s
le urmeze dac doresc s prom oveze n carier, vin n conflict
direct cu libertatea de alegere.
D e exem plu, au existat numeroase situaii de manageri m ult prea
zeloi care au cerut angajailor s participe la programe de
dezvoltare personal pe care acetia le considerau a fi n
contradicie cu propriile lor convingeri religioase. Cteva situaii
de acest gen au avut ca rezultat procese mpotriva organizaiilor
respective20.
Se pune atunci ntrebarea ce pot liderii s fac pentru ncurajarea
miestriei personale?
Ei pot lucra fr ncetare pentru a crea un climat n care principiile
miestriei personale s fie practicate n viaa de zi cu zi. Aceasta
nseamn construirea unei organizaii unde oamenii se simt n
siguran s-i creeze propria viziune, unde un spirit cercettor i
devotam entul fa de adevr reprezint norm e i unde punerea
sub semnul ntrebrii a strii de fapt este ateptat mai ales
dac este vorba de acele aspecte obscure ale realitii de zi cu zi
pe care oamenii ncearc s le evite.

Un astfel de climat organizaional va favoriza dezvoltarea miestriei


personale n dou moduri: mai nti, va confirma permanent
ideea c dezvoltarea personal este cu adevrat preuit n
organizaie, iar apoi, conform principiului c indivizii rspund la
ceea ce li se ofer, le va furniza acestora o pregtire la locul de
munc" ce este vital pentru dezvoltarea miestriei personale. Ca
n orice alt disciplin, dezvoltarea miestriei personale trebuie
s devin un proces permanent. Nu este nimic mai important
pentru un individ dedicat creterii sale personale ca un mediu
prielnic. O organizaie devotat miestriei personale poate crea
un astfel de m ediu prin ncurajarea permanent a viziunii
personale, prin devotam entul fa de adevr i prin acceptarea
deschis a diferenelor de opinie dintre dou pri.
Multe dintre practicile cele mai favorabile dezvoltrii miestriei
personale dezvoltarea unei viziuni de ansamblu mai sistemic,
dobndirea capacitii de a reflecta asupra presupunerilor tacite,
declararea propriei viziuni i ascultarea viziunii altora i
disponibilitatea de a discuta n com un diferitele perspective
asupra realitii sunt cuprinse n disciplinele de construire a
organizaiilor care nva. Aadar, din m ulte puncte de vedere,
cele mai pozitive aciuni pe care o organizaie le poate
ntreprinde pentru a ncuraja miestria personal presupun a
lucra pentru dezvoltarea tuturor celor cinci discipline, reunite.
Strategia de baz ca lider este simpl: fii tu nsui un m odel.
Angajeaz-te n dezvoltarea propriei miestrii personale. A vorbi
despre miestria personal poate avea o oarecare influen asupra
oamenilor, dar aciunile vor vorbi ntotdeauna mai bine dect
cuvintele. N im ic din ce ai putea face pentru a-i ncuraja pe
ceilali s urm eze drumul miestriei personale nu are un mai
mare impact dect a fi angajat serios pe propria ta cale. i nu
uitai s v repetai permanent c aa cum spunea Edgard
Schein, profesor la MIT Sloan School organizaiile sunt prin
natura lor sisteme coercitive".

MODELELE MENTALE

DE CE EUEAZ CELE MAI BUNE IDEI


Un lucru pe care toi managerii l tiu este faptul c m ulte dintre
ideile cele mai bune nu ajung niciodat s fie puse n practic.
Strategii strlucite nu pot fi niciodat traduse n fapte. Concepte
profunde nu devin niciodat proceduri operaionale. Un
experim ent-pilot poate dovedi, spre satisfacia tuturor, c o nou
abordare ar duce la rezultate mai bune, dar adoptarea acestuia pe
scar larg nu se produce niciodat.
Convingerea noastr to t mai ferm este c toate acestea nu se
ntmpl din cauza lipsei voinei, relelor intenii i nici chiar din
cauza unei gndiri nesistemice, ci datorit unor m odele m entale.
Mai exact spus, noile idei nu ajung s fie puse n practic
deoarece ele intr n conflict cu imagini interne profund ntiprite
despre cum funcioneaz lumea, imagini care ne limiteaz la
m oduri familiare de gndire i aciune. Iat de ce disciplina
gestionrii m odelelor mentale studierea, testarea i
mbuntirea propriilor noastre imagini despre cum funcioneaz
lumea prom ite s fie un progres major pentru construirea
organizaiilor care nva.
Niciunul dintre noi nu avem n m inte o organizaie sau o familie,
sau o comunitate. Ceea ce avem n m inte sunt imagini,

1
presupuneri i poveti. Filozofii discut despre modelele m entale
de secole, dac ar fi s ne oprim numai la parabola lui Platon
despre peter. Hainele cele noi ale mpratului" este o poveste
clasic i nu este despre oameni proti, ci despre oameni limitai
de m odele m entale. Imaginea lor despre demnitatea monarhului
i mpiedica s-i vad trupul gol, aa cum era de fapt.
Analiznd realizrile tiinelor cognitive n cartea sa The Minds
New Science, Howard Gardner scrie: Din punctul m eu de
vedere, cea mai im portant realizare a tiinelor cognitive o
reprezint dem onstraia clar a faptului c ... reprezentrile
mentale regleaz diferite aspecte ale com portam entului uman
acioneaz asupra unor diverse aspecte ale com portam entului
u m an 1. Modelele noastre mentale determ in nu numai felul n
care nelegem lumea, dar i cum acionm. Chris Argyris, de la
Harvard, care s-a ocupat de m odelele m entale i nvarea
organizaional tim p de 40 de ani, a exprim at acest lucru astfel:
Dei oamenii nu se com port (ntotdeauna) congruent cu
teoriile pe care le expun (ceea ce spun), ei se com port cu
adevrat congruent cu teoriile pe care le folosesc (modelele lor
m entale)"2.
Modelele m entale pot fi simple generalizri de genul nu poi avea
ncredere n oameni" sau teorii complexe, de genul presupunerilor mele legate de m otivele pentru care m em brii familiei mele
interacioneaz n m odul n care o fac. Dar ceea ce este cel mai
im portant de reinut este faptul c m odelele m entale sunt active
ele modeleaz m odul n care acionm . Dac noi credem c nu
putem avea ncredere n oameni, vom aciona diferit de m odul n
care am aciona dac am crede contrariul. Dac sunt convins c
fiului m eu i lipsete ncrederea n sine i c fiica m ea este foarte
agresiv, voi interveni continuu ntre ei doi ncercnd s o
mpiedic pe ea s-i deterioreze lui imaginea despre sine.
De ce afecteaz modelele mentale att de puternic ceea ce facem?
Parial, deoarece ele afecteaz m odul n care vedem lucrurile.
Doi oameni cu m odele mentale diferite pot observa acelai
evenim ent, dar l vor descrie diferit deoarece s-au concentrat pe
detalii diferite i au dat interpretri diferite. Cnd m ergem
mpreun la o petrecere cu m ult lume, fiecare recepteaz
aceeai baz senzorial de date, dar alegem din m ulim e fee
diferite. Dup cum spun psihologii, observm selectiv. Aceast

regul este la fel de adevrat i pentru presupuii observatori


obiectivi", cum ar fi oamenii de tiin. Dup cum a scris Albert
Einstein cndva: Teoriile noastre determ in ceea ce msurm".
Ani de zile, fizicienii au fcut experim ente care contraziceau
fizica clasic i totui niciunul nu a vzut" c datele pe care
aceste experim ente le furnizau duceau ctre teoriile
revoluionare mecanica cuantic i relativitatea ale fizicii
secolului al XX -lea3.
Felul n care modelele m entale modeleaz percepiile noastre nu
este mai puin im portant n m anagement. Nu voi uita niciodat
discuia cu un grup de directori executivi din industria auto din
D etroit imediat dup prima lor vizit n Japonia, acum mai bine
de 20 de ani. Se ntmpla exact cnd productorii auto din SUA
ncepeau s neleag n sfrit c Japonia ctiga n m od constant
o cot de pia to t mai m are i profit asemenea n aceast ram ur
industrial i c acest fapt putea fi atribuit tipului de
management, nu numai faptului c aveau mn de lucru ieftin"
i piee protejate la ei acas. De-abia ncepusem conversaia cnd
mi-a fost clar c directorii din D etroit nu fuseser prea
impresionai de ceea ce vzuser. I-am ntrebat de ce i unul
dintre ei a spus: Nu ne-au artat adevratele fabrici". Cnd l-am
ntrebat ce vrea s spun, mi-a rspuns: Nu existau stocuri de
materii prim e sau de produse n niciuna dintre fabrici. Lucrez n
acest domeniu de aproape 30 de ani i v pot spune c acelea nu
erau fabrici adevrate. Fuseser cu siguran aranjate pentru
vizita noastr". Astzi tim cu toii c erau fabrici adevrate,
exemple ale sistemelor jIT de control total al produciei, puse la
punct de japonezi n m uli ani tocmai ca s reduc nevoia de
stocuri mari pe parcursul ntregului sistem de fabricare. In doar
civa ani, aceiai directori din D etroit alergau disperai s prind
din urm acele inovaii de producie... dar, n acea sear, nu
vedeau nimic alarmant.
Sau s lum n consideraie percepia despre client care a influenat
pe cei trei mari productori din D etroit ani de zile (i pe unii
nc i mai influeneaz) c americanului i pas cel mai m ult de
stil. Conform consultantului fie m anagement Ian Mitroff, aceste
percepii despre stil erau parte a unui set de presupuneri
incontestabile i adevrate garanii ale succesului de durat
pentru cei de la General M otors4.

GM este o afacere care face bani, nu maini.


Mainile reprezint, nainte de orice, un simbol al statutului
social. De aceea, stilul este mai im portant dect calitatea.
Piaa american de maini este izolat de restul lumii.
M uncitorii nu au un impact im portant asupra productivitii sau
asupra calitii produsului.
Oricine este aflat n legtur cu sistemul nu are nevoie de mai
m ult de o nelegere fragmentat, doar asupra unui
com partim ent al afacerii.
Ceea ce vreau s subliniez aici nu este c liderii de la GM, n
particular, sau cei din industria auto din D etroit, n general,
greeau. Aa cum i M itroff subliniaz, aceste principii au servit
foarte bine industria tim p de m uli ani. Dar industria le-a tratat
ca o formul magic pentru obinerea succesului n orice tim p,
cnd realitatea a dovedit c a existat un set de condiii... pentru
care aceste principii au fost bune o perioad limitat de tim p.
Problema m odelelor m entale nu vine din faptul c ele sunt corecte
sau greite; prin definiie, toate m odelele sunt simplificri.
Problema vine din faptul c ele devin implicite i sunt urm ate
orbete cnd se instaleaz la un nivel profund, care scap ateniei
noastre contiente. Constructorii de automobile din D etroit nu
spuneau: Avem nite m odele m entale conform crora tu tu ro r le
pas doar de stil. Ei spuneau: Tuturor le pas doar de stil.
Pentru c nu suntem contieni de modelele noastre m entale,
modelele rm n neschimbate. Pe msur ce lumea se schimb,
crete diferena dintre modelele noastre mentale i realitate,
ceea ce conduce la aciuni to t mai contraproductive5.
Aa cum a dem onstrat situaia constructorilor de automobile din
D etroit, industrii ntregi pot ajunge la nepotriviri cronice ntre
modelele m entale i realitate. In unele sensuri, cu ct sunt mai
strnse legturile dintre m em brii unei industrii, cu att mai
vulnerabil este industria pentru c toate companiile se uit
unele la altele ca s vad care sunt standardele de bune practici.
N enelegerea m odelelor mentale submineaz i cele mai serioase
eforturi de adoptare a gndirii sistemice. In urm a unui studiu
clasic efectuat cu m uli ani n urm de unul dintre productorii
de vrf de bunuri industriale de fapt, era cel mai mare
productor din industria respectiv s-a descoperit c acesta
pierdea constant procente din cota de pia. Cei din com itetul de

conducere au cerut unei echipe de specialiti n dinamica siste


m elor de la MIT s analizeze situaia companiei. Pe baza unui
m odel com puterizat de analiz, echipa a ajuns la concluzia c
problem ele companiei ineau de m odul n care directorii
executivi coordonau producia i stocurile. Pentru c erau mari
cheltuielile de stocare, produsele fiind voluminoase i scumpe,
managerii responsabili cu producia ineau stocurile la un nivel
ct mai mic posibil i chiar acionau n for i opreau producia
oricnd scdea num rul produselor comandate. D rept rezultat,
livrrile se fceau cu ntrziere, chiar i cnd capacitatea de
producie era adecvat. De fapt, simularea realizat pe com puter
anticipa c timpul de livrare ar fi crescut cu ct ar fi fost mai
puine comenzi i nu cu ct ar fi fost mai m ulte o predicie
care prea contrar unei judeci convenionale, dar care s-a
dovedit corect.
Din fericire, comitetul executiv a adoptat i a pus n practic o nou
politic operaional bazat pe recomandrile analitilor. Au
hotrt ca, atunci cnd comenzile erau n scdere, s menin
ritm ul de producie i s ncerce s mbunteasc
perform anele de livrare. In timpul unei uoare scderi a pieei,
n anul urm tor, experim entul a dat rezultate dincolo de orice
ateptri: datorit livrrilor prom pte i faptului c toi clienii
erau m ulum ii i repetau comenzile, cota de pia a companiei a
crescut, n ciuda scderii pieei. Managerii au fost att de
m ulum ii nct i-au alctuit propriul grup de analiz a
sistemelor. Dar noile proceduri stabilite nu au atins niciodat
miezul problem elor i mbuntirile au fost doar tem porare. Pe
msur ce afacerea i-a revenit, managerii nu i-au mai fcut griji
pentru serviciile de livrare. Patru ani mai trziu, cnd piaa a
cunoscut o scdere dramatic, compania a revenit la vechea
politic de oprire a produciei.
De ce s-a renunat la un experim ent de succes? Motivul a fost
modelele mentale integrate n vechile obiceiuri ale echipei
manageriale. Fiecare manager responsabil cu producia tia c nu
exist cale mai sigur pentru a distruge cariera cuiva dect s fie
gsit responsabil pentru produsele care zac nevndute n depozit.
Generaii ntregi de manageri de vrf au predicat evanghelia
controlului stocurilor. In ciuda noului experim ent, vechile
m odele mentale erau nc active.

Ineria profundelor m odele mentale poate nfrnge i cele mai


grozave concepte sistemice. Aceasta este o lecie amar pe care o
nva m uli furnizori de noi instrum ente de management, nu
doar cei care promoveaz gndirea sistemic.
Dar dac m odelele mentale pot mpiedica nvarea blocnd
companii i industrii n practici depite de ce nu ar putea i s
accelereze nvarea? Aceast simpl ntrebare a devenit, n tim p,
fora care a dat avnt disciplinei de a aduce m odelele mentale la
suprafa i a le pune n discuie pentru a le putea mbunti.

DEZVOLTAREA UNEI NOI PERSPECTIVE


ASUPRA AFACERILOR
Probabil c prim a m are companie care a descoperit puterea
m odelelor m entale n nvare a fost Royal D utch/Shell. Dei s-a
ntm plat acum un sfert de secol, datorit drum ului parcurs de
cei de la Shell pentru a gsi ci de consolidare i armonizare
potrivite unei afaceri globale i m uli culturale, povestea este la
fel de instructiv i astzi. Totul a nceput chiar nainte de
istoricele tulburri din lumea afacerilor cu petrol care au nceput
odat cu form area OPEC (Organizaia Statelor Exportatoare de
Petrol).
nc de la nceputuri, Shell a fost o companie multi-cultural: n
1907, Royal Dutch Petroleum, Shell Transport & Trading
Company din Londra au fcut o convenie bazat pe onorabilitatea
prilor i nu pe acte scrise.
Ca urm are a acestui fapt, de la bun nceput, cei de la Shell au
dezvoltat un stil de m anagem ent descris chiar de ei ca stil
consensual", stil bazat pe respectarea diferitelor perspective
culturale. i, ntruct compania a crescut la mai m ult de o sut
de companii operaionale n ntreaga lum e, conduse de manageri
din aproape to t attea culturi diferite, oamenii s-au aflat
perm anent n situaia de a ncerca s ajung la un consens n
ciuda m arilor diferene de stil i nelegere.
n 1972, cu un an nainte de embargoul impus de OPEC rilor
occidentale, Grupul de Planificare de la Shell concluzionase deja
c lumea stabil, previzibil i familiar m anagerilor de la Shell

era pe cale s se schimbe i a facut-o n m oduri care


influeneaz strategiile corporatiste i geopolitica global pn n
ziua de azi. Dup analiza tendinelor pe term en lung n ce
privete producia i consumul de petrol, Pierre W ack eful
departam entului de planificare - i echipa sa au putut vedea c
Europa, Japonia i SUA deveneau to t mai dependente de
im porturile de petrol i c acestea veneau de la un num r mic de
ri exportatoare de petrol. Dei diferite din punct de vedere
cultural i politic, acestea aveau cteva lucruri im portante n
comun. Iran, Irak, Libia i Venezuela deveneau treptat to t mai
preocupate de scderea rezervelor. Arabia Saudit, pe de alt
parte, era la limitele abilitii proprii de a investi profitul din
petrol n m od productiv. Cu alte cuvinte, toi exportatorii
obinuser putere economic i toi aveau motive s i limiteze
producia. Celor care se ocupau de planificare la Shell, aceast
tendin le spunea c acea cretere lin a cererii i ofertei de
petrol avea s lase loc unei evoluii agitate, cu ntreruperi
tem porare ale aprovizionrii i cerere n exces, altfel spus, urma
o pia a vnztorului de petrol11, controlat de naiunile
exportatoare de petrol. Chiar dac cei de la Shell nu au prezis
cartelul OPEC n sine, ei au anticipat tipurile de schimbri pe
care OPEC avea s le aduc n cele din urm. De aceea
ncercrile de a-i impresiona pe managerii de la Shell cu
schimbrile radicale de pe pia au euat n stil mare.
n principiu, Grupul de Planificare de la Shell era ntr-o poziie
ideal de diseminare a ideilor despre schimbrile pe care le
ntre vedeau. Grupul de Planificare a fost departam entul central
responsabil cu coordonarea activitilor de planificare n
companiile operaionale din ntreaga lum e. La vremea
respectiv, Grupul de Planificare dezvolta scenarii de planificare
ca o m etod practic de nglobare a posibilelor tendine viitoare.
Planificatorii de la Shell au nceput s introduc discontinuitile
ce urm au s apar ca premise de lucru pentru propriile lor
scenarii. Dar managerii de la Shell au gsit aceste scenarii in
total contradicie cu anii lor de experien n care creterea a
fost previzibil i le-au acordat foarte puin importan,
n acest punct, W ack i colegii si au neles c i-au perceput
fundamental greit sarcina de lucru. Intr-un celebru articol din
Harvard Business R eview , scris 10 ani mai trziu, W ack spunea

c, din acel m om ent: Noi nu am mai vzut sarcina noastr ca


fiind producerea unei perspective docum entate asupra
viitorului... inta noastr real era microcosmosul celor care
luau decizii... Dac nu reueam s influenm imaginea mental,
ceea ce considerau realitate factorii-cheie de decizie, scenariile
noastre aveau s fie asemenea picturilor de ap czute pe o
stnc 6. Dac planificatorii crezuser cndva c treaba lor era s
ofere informaii celor care luau hotrri, le devenise clar c
sarcina lor era s i ajute pe manageri s-i revizuiasc felul de a
vedea lumea. n m od particular, grupul de planificatori a pus la
punct n ianuarie i februarie 1973 un nou set de scenarii care i
forau pe manageri s identifice toate presupunerile care trebuiau
s fie adevrate pentru ca viitorul far problem e pe care i-l
imaginau s poat deveni realitate. Aceast aciune a scos la
iveal un set de presupuneri cu o probabilitate de realizare
apropiat de cea a fanteziilor din basme.
Grupul de Planificare a dezvoltat apoi un nou set de scenarii, schia
te cu grij pentru a se abate de la modelele m entale ale manage
rilor de la Shell. Apoi i-au stimulat pe manageri s nceap
procesul de construire a unui nou model m ental ajutndu-i s se
gndeasc cum ar trebui s se descurce n aceast lume nou. De
exemplu, explorrile n scopul gsirii de noi resurse de petrol
urm au s se extind ctre noi ri, n tim p ce construirea de
rafinrii trebuia s ncetineasc din cauza preurilor sporite i din
cauza consecinelor unei creteri mai lente a cererii. De asem e
nea, datorit gradului to t mai ridicat de instabilitate, trebuia avut
n vedere c naiunile ar putea rspunde n m od diferit, linele,
cu tradiia pieei libere, ar putea lsa preurile s creasc liber;
altele, cu politici de controlare a pieei, ar putea ncerca s
m enin preurile la un nivel sczut. Aadar, controlul exercitat
de companiile Shell care operau pe plan local trebuia s creasc
pentru a le perm ite acestora s se adapteze condiiilor locale.
Dei m uli manageri de la Shell au continuat s fie sceptici, au luat
n serios noile scenarii pentru c au nceput s vad c m odul lor
actual de gndire era nerezonabil. Exerciiul a nceput s
dezghee m odelele mentale ale managerilor i s ajute la
dezvoltarea unei noi perspective asupra lumii.
Cnd embargoul OPEC asupra petrolului a devenit brusc o realitate
n iarna 1973-74, Shell a reacionat n m od diferit fa de

celelalte mari companii petroliere. Ei au redus investiiile n


rafinrii i au proiectat rafinrii care se puteau adapta la orice tip
de petrol brut care era disponibil. Au fcut predicii ale cererii
de energie la un nivel m ult mai sczut dect competiia i cu att
mai precise. Au accelerat dezvoltarea terenurilor petroliere din
afara OPEC.
In vrem e ce concurena i-a strns frul asupra diviziilor i a sporit
controlul centralizat un rspuns obinuit n situaii de criz
Shell a fcut exact opusul. Acest lucru le-a oferit companiilor lor
operaionale mai m ult spaiu de manevr.
Managerii de la Shell au reacionat diferit pentru c au interpretat
realitatea lor n m od diferit. S-au vzut la nceputul unei noi ere,
o er a crizei de m aterie prim ofertat, a unei creteri economi
ce sczute i a instabilitii preului. Pentru c se ateptaser ca
anii 1970 s reprezinte un deceniu plin de turbulene (scenariile
lui W ack l num eau deceniul cataractelor"), au reacionat gndindu-se c turbulenele vor continua. Shell descoperise puterea
gestionrii m odelelor mentale.
Rezultatul net al eforturilor celor de la Shell a fost o redistribuire
semnificantiv a averilor din lumea afacerilor. In 1970, Shell era
considerat cea mai slab dintre cele apte mari companii
petroliere. In 1979, era probabil cea mai puternic, i, mpreun
cu Exxon, formau o clas diferit7. La nceputul anilor 1980,
aducerea la suprafa a m odelelor mentale ale managerilor era o
parte im portant a procesului de planificare de la Shell. Cu
aproximativ jum tate de an nainte de prbuirea preului
petrolului din 1986, Grupul de Planificare, sub coordonarea lui
Arie de Geus, a creat un studiu de caz fictiv n stilul Harvard
Business School despre o companie petrolier care trebuia s fac
fa unei suprasaturaii a pieei mondiale a petrolului. Managerii
au criticat deciziile companiei petroliere i prin asta s-au pregtit
mental pentru o nou schimbare dramatic a realitii lor. Doi
ani mai trziu, un exerciiu asemntor s-a derulat pe tema
cderii Uniunii Sovietice, cu doi ani nainte ca i acest lucru s
devin realitate.
nvarea felului n care se lucreaz cu modelele m entale a constituit
un elem ent esenial al creterii rapide a companiei BP n ultimii
cincisprezece ani. BP a ajuns pe locul doi n clasamentul
companiilor petroliere mondiale n funcie de vnzri i volum

(dup Exxon), dei abordarea lor a fost diferit fa de cea a


celor de la Shell. In cazul BP, vehiculul creterii nu a fost un
grup central de planificare, ca n cazul Shell, ci un angajament
real fa de distribuirea autoritii i puterii de luare a deciziilor.
La sfritul anilor 1990, BP avea o sut cincizeci de centre locale
profitabile i managerii acestor uniti de afaceri aveau o
autoritate mai m are ca niciodat. Ne era foarte familiar felul n
care Shell folosea scenarii pentru a folosi puterea m odelelor
mentale", spunea John Leggate, director i vicepreedinte al BP.
Dar felul n care au folosit funcia de planificare centralizat nu
prea a fi calea pe care doream s m ergem noi. John Browne
(preedintele Consiliului director al BP din 1995) era pasionat de
dezvoltarea unei culturi organizaionale a perform anei i asta
nsemna c to t mai m uli oameni trebuiau s aib
responsabilitatea ndeplinirii obiectelor financiare i s poat gsi
pe cont propriu soluii la problem e. S distribui responsabilitatea
pentru profitabilitate spre nivelurile manageriale inferioare poate
fi un lucru greu de fcut ntr-o afacere foarte m are cum este a
noastr, dar am reuit treptat. Pericolul distribuirii puterii este
fragmentarea, ceea ce face ca asigurarea circulaiei informaiei i
nvarea corespunztoare n ntreaga afacere s fie mai dificil de
realizat.
Ceea ce a ajutat la prevenirea unui eec a fost varietatea de legturi
pe care le-am dezvoltat pentru a m enine oamenii conectai i
pentru a favoriza un climat deschis discuiilor despre problem ele
noastre i un m ediu n care fiecare s fie provocat s gndeasc.
Faptul c am continuat s ne punem ntrebri a devenit baza
disciplinei noastre privind modelele mentale dei nu am folosi
niciodat aceast term inologie prea m u lt.

LUCRUL N PRACTIC
CU MODELELE MENTALE
Studierea evoluiilor celor de la Shell i de la BP sugereaz trei
aspecte necesare dezvoltrii capacitii unei organizaii de a
scoate la suprafa i de a testa m odelele mentale: instrum ente
care s stimuleze creterea ateniei contiente i abilitile de

reflecie, infrastructuri" care s ncerce s instituionalizeze


folosirea regulat a m odelelor mentale i o cultur care s
prom oveze spiritul cercettor i s provoace gndirea fiecruia.
Este greu de spus care aspect este mai important. Intr-adevr,
legturile dintre ele sunt cele care conteaz cel mai mult. De
exem plu, este relativ uor s adopi norme culturale precum
deschiderea", dar practicarea lor necesit devotam ent autentic i
abiliti ce lipsesc m ultor manageri, iar dezvoltarea acelor
abiliti necesit perm anente oportuniti pentru practic, partea
cea mai important a infrastructurilor care introduc reflecia n
mediul de lucru.

NVINGEREA
BOLILOR SPECIFICE UNEI IERARHII"
Nu este surprinztor faptul c muli directori executivi tind s
scoat n eviden importana dezvoltrii culturii organizaionale.
In organizaia autoritar tradiional, dogma era conducere,
organizare i control", spunea Bill O Brien, CEO la Hanover. In
organizaia care nva, noua dogm va fi viziune, valori i
m odele mentale. Corporaiile sntoase vor fi acelea care vor
putea sistematiza ci de a face oamenii s dezvolte cele mai bune
m odele mentale cu putin, cu care s fac fa oricrei situaii".
O Brien consider schimbarea cultural necesar din perspectiva
existenei unor boli ale ierarhiilor tradiionale", boli care
necesit antidoturi. Ne-am propus", spunea el, s descoperim
ce tip de organizare i disciplin ar face munca s fie mai
adecvat naturii umane. Identificm treptat vin set de valori de
baz care sunt, de fapt, principii ce pot nvinge bolile de baz ale
ierarhiei".
Dou dintre aceste valori, deschiderea" i meritul" i-au condus pe
cei de la Hanover ctre dezvoltarea propriei abordri a ceea ce
noi num im gestionarea m odelelor mentale". Deschiderea a fost
vzut ca un antidot la boala jocului de-a v-ai ascunselea care
domin com portamentul oamenilor n ntlnirile fa n fa.
Nim eni nu prezint o problem la ora 10 dimineaa, la o
ntlnire de afaceri, aa cum ar prezenta-o la ora 7 seara, acas

sau la un pahar cu prietenii". Meritul luarea de decizii bazate


pe cele mai importante interese ale organizaiei a fost antidotul
celor de la Hanover pentru luarea de decizii bazate pe proceduri
birocratice, unde num ele jocului este s le-o iei altora nainte
fcnd im presie, sau, dac eti deja n top, s te m enii acolo"8.
Deschiderea i meritul mpreun au ajutat la formarea i ntrirea
unei convingeri profunde c procesul de luare a deciziilor poate
fi transformat dac oamenii devin mai capabili de a scoate la
suprafa i de a discuta productiv perspectivele lor diferite
asupra lumii.
Dar definirea acestor valori nu a fost dect primul pas. In timp ce
unii confund declararea unor noi valori cu schimbarea cultural,
O Brien i colegii si i-au dat seama c nite cuvinte
impresionante nu erau de ajuns. Dac deschiderea i meritul
erau att de folositoare", se ntrebau ei, de ce preau att de
dificile de pus n practic?"
Aceast ntrebare l-a condus pn la urm pe O Brien la Chris
Argyris, ale crui scrieri rezonau cu experiena managerilor de la
Hanover. tiina aciunii" a lui Argyris a oferit partea teoretic
i m etodologia pentru examinarea motivelor profunde care stau
la baza aciunilor noastre"9. Echipele i organizaiile se prind
singure, spune el, n capcana rutinei defensive" care izoleaz
m odelele noastre mentale astfel nct acestea nu mai pot fi
examinate. In consecin, noi dezvoltm o incompeten
calificat", un uim itor oxim oron ce descrie calitatea de a fi
foarte pricepui n a ne proteja de suferina i ameninarea
cauzate de situaiile de nvare", dar, ntruct eum n a nva,
rmnem incom peteni n producerea rezultatelor pe care le
dorim cu adevrat. i mai important, Argyris a pus la punct
instrumentele gndite pentru a fi eficiente n organizaii i a fost
un strlucit prom otor al folosirii lor.
T ot cam n acelai timp, am descoperit i eu aceste lucruri, cnd 1am invitat pe Argyris s susin un workshop cu ase membri ai
echipei noastre de cercetare de la MIT. Aparenta prezentare
academic a m etodelor lui Argyris a evoluat rapid ctre o
convingtoare demonstraie a ceea ce practicanii tiinei aciunii
numesc reflecie n aciune". El ne-a rugat pe fiecare dintre noi
s ne reamintim un conflict cu un coleg, un client sau cu un
membru al familiei. A trebuit s ne reamintim nu numai ce se

spusese cu respectiva ocazie, dar i ce gndisem i nu spusesem,


ndat ce am nceput s lucrm cu aceste cazuri, a devenit
aproape imediat clar felul cum fiecare dintre noi contribuise la
conflict prin modul propriu de gndire. De exemplu, cu toii
aveam n m inte generalizri despre ceilali, iar acestea
determ inau ceea ce spuneam sau felul cum ne com portam .
Totui, niciodat nu comunicam aceste generalizri. Eu a fi
putu t gndi: Joe crede c eu sunt incom petent", far s discut
direct cu Joe despre acest lucru. In loc de asta, a fi fcut to t ce
era posibil pentru a ncerca perm anent s-i par respectabil iui
Joe. Sau: Bill (eful m eu) este irascibil i crede n soluii rapide
chiar dac acestea au posibile efecte neplcute", aa c m
strduiesc s-i ofer soluii simple, chiar dac nu cred c ele vor
ajunge cu adevrat la miezul chestiunilor dificile.
n doar cteva m inute, literalm ente, am constatat c nivelul de
atenie i de prezen" n ntregul grup a crescut sim itor m ulum it nu att charismei lui Argyris, ct talentului su de a
ne face pe fiecare s vedem singuri cum ddusem de necaz i
apoi aruncasem vina pe alii. Pe msur ce tim pul trecea, cu toii
am fost ajutai s vedem (unii dintre noi pentru prima oar n
via) subtilele m odele de gndire aflate la baza propriului
com portam ent i care ne faceau s ne m potm olim continuu. Nu
m i se fcuse niciodat pn atunci o demonstraie att de
dramatic a propriilor m ele m odele mentale n aciune. Dar i
mai interesant m i s-a prut faptul c am neles c, printr-o
pregtire adecvat, puteam deveni mai contient de propriile
m odele mentale i de modul cum operau ele. Asta mi s-a prut
foarte palpitant.
Din activitatea m preun cu Argyris i cu colegul acestuia, Lee
Bolman, O Brien a neles c: n ciuda filozofiei noastre, mai
aveam m ult de fcut pentru a deveni api s purtm discuii
deschise i productive asupra problem elor critice, aa cum ne
doream cu toii. n unele cazuri, activitatea lui Argyris ne-a
ajutat s nelegem cu regret c ajunsesem s acceptm n m od
evident anumite jocuri. Chris a pstrat un standard incredibil de
nalt al adevratei deschideri, ajutndu-ne s ne vedem propriul
m od de gndire i s term inm cu prostiile. Mai m ult, el nu era
doar susintor fervent al principiului spune totul tuturor, ci
avea i talentul de a se angaja n abordarea unor chestiuni

delicate astfel nct toat lumea s aib ceva de nvat. In m od


cert, acesta era un nou teritoriu im portant dac doream cu
adevrat s trim conform valorilor deschiderii i meritului".
In anii ce au urm at, cei de la Hanover au integrat m etodele lui
Argyris ntr-un workshop despre limitrile gndirii mecanice",
workshop dezvoltat de filozoful John Beckett. Beckett a artat",
spunea O Brien, c, dac te uii cu atenie la modul n care
abordeaz problem ele de moral, de etic i m anagement
culturile orientale, acesta chiar are un sens. Apoi a artat c are
sens i m odul n care abordeaz culturile occidentale aceste
aspecte. D ar cele dou m oduri de abordare pot duce la concluzii
contradictorii. Aceasta duce la descoperirea c exist mai m ult
de o cale pentru a aborda problem e complexe. Acest lucru ne-a
ajutat enorm s drmm pereii dintre diferite discipline din
compania noastr i dintre diferitele m oduri de gndire". Cele
dou ci combinate au avut un impact profund asupra nelegerii
m odelelor m entale de ctre m uli manageri. Muli au neles
pentru prim a oar n viaa lor c to t ceea ce avem sunt, de fapt,
presupuneri, niciodat adevruri, c ntotdeauna vedem lumea
prin prisma m odelelor noastre mentale i c acestea sunt
ntotdeauna incomplete i n m od cronic non-sistemice, n
special n cultura occidental".
BP a urm at aproximativ aceeai cale de pregtire, ajungnd la peste
5.000 de lideri de nalt nivel" n 3 ani, datorit unui program de
4 zile ce includea bazele miestriei personale i bazele modului
de lucru cu m odelele m entale. Am ncercat s transformm
instrum entele i ideile de nvare organizaional ntr-o
com ponent a m odului nostru de baz de a conduce", spune
Leggate. Programul de stabilire a ritmului", avnd ca int
dezvoltarea unei reele de manageri de rafinrii care i puteau
mprti unii altora cele mai bune practici, se puteau ajuta unii
pe alii i puteau nva mpreun a fost prim ul nostru efort
susinut de construire a unei reele interum ane transfrontaliere
im portante i ne-a dovedit c oamenii apreciaz i pot folosi
aceste instrum ente de lucru. De atunci ncoace, m ulte alte idei
similare au aprut i s-au rspndit n ntreaga organizaie".

IN S T IIU IO N A L IZ A R E A
PRACTICILOR
Evident c, pregtirea introductiv, orict de folositoare ar fi, tre
buie urm at de oportunitatea de a exersa constant i de a conso
lida noile abiliti. Personal, am vzut m ulte ci de instituionalizare a refleciei i de evideniere a m odelelor mentale prin
infrastructuri care fac din acestea o parte obinuit a practicilor
manageriale, (capitolul 14, Strategii", ofer o descriere pe larg a
infrastructurilor de nvare.)
Abordarea celor de la Shell a fost de a instituionaliza lucrul cu
modelele mentale prin interm ediul procesului de planificare. De
Geus, n calitate de coordonator al Grupului de Planificare, i
colegii si au cutat s regndeasc rolul planificrii n marile
instituii. Este mai puin im portant, au conchis ei, s elaborm
planuri perfecte dect este s folosim planificarea pentru a-i
obliga pe manageri s se gndeasc la propriile presupuneri i
astfel s accelerm nvarea n ansamblul ei. Dup De Geus,
succesul pe term en lung depinde de procesul prin care echipele
manageriale i schimb modelele mentale pe care le mprtesc
despre compania lor, pieele lor i com petitorii lor. Din acest
m otiv, planificarea trebuie vzut ca nvare, iar planificarea
corporatist ca nvare instituional".
Cei de la Hanover au instituit consiliile directoare interioare"
pentru a aduce laolalt conducerea general i pe cea local cu
scopul de a-i provoca n m od regulat i de a extinde modul lor
de gndire dincolo de simpla luare a deciziilor cu efect local.
Scopul a fost de a crea o structur managerial care s favorizeze
o examinare sincer a principalelor presupuneri ale celor de la
nivel local despre aspectele im portante ale afacerii i o mai bun
implicare a managerilor seniori care de obicei com prom iteau
deciziile consiliului pe problem e locale.
i Harley-Davidson a fcut schimbri n structurile manageriale, dar
ei au im plem entat o structur managerial de top complet
diferit pentru a face lucrul cu modelele m entale parte a
activitii manageriale. Cam n aceeai perioad n care muli
directori de la Harley studiau bazele nvrii organizaionale
prin workshopurile introductive ale SOL (Society for

Organizational Learning = Societatea pentru nvare Organizaional), ei i-au creat propria organizaie circular" prin
regndirea rolurilor tradiionale ale managementului de top n
term enii a trei cercuri intersectate de activitate: crearea
cererii", oferirea produsului" i furnizarea sprijinului". Aceste
cercuri deranjau" intenionat ierarhia tradiional a
managementului de top i faceau ca m uli efi" s devin
antrenori de cerc".
Una dintre cele mai interesante inovaii ale noii noastre structuri a
fost antrenorul de cerc, spune Rick Teerlink, fost CEO. In
m od obinuit, antrenorul de cerc era cineva care, altfel, ar fi fost
un vicepreedinte cu o sarcin fragmentat, cum ar fi dezvoltarea
produsului sau producia. In noua lor concepie, managerii de la
Harley l percepeau pe antrenorul de cerc ca fiind cineva care
trebuia s posede abiliti reale de comunicare, de ascultare i
de influenare i s fie foarte apreciat att de m em brii cercului,
ct i de preedintele companiei". Nu am scris toate acestea
atunci, deoarece nu doream s sune a jargon", spune Teerlink,
dar aveam foarte clar n m inte c un antrenor de cerc va trebui
s faciliteze accesul tu tu ro r la nelegerea diferitelor modele
m entale i, ntr-adevr, a fost realizat acest lucru".

INSTRUMENTE
l ABILITI
Dei Shell, BP, Hanover i Harley-Davidson au ales m oduri diferite
de abordare a dezvoltrii capacitii de a lucra cu modelele
m entale, m unca lor a presupus dezvoltarea abilitilor din dou
m ari categorii: abiliti de reflecie i abiliti de chestionare.
Abilitile de reflecie se refer la ncetinirea propriilor procese
de gndire astfel nct s putem deveni mai contieni de felul n
care ne form m propriile m odele mentale i de m odurile n care
acestea ne influeneaz aciunile. Abilitile de chestionare se
refer la m odul n care ne com portm n interaciunile directe cu
ceilali, mai ales cnd avem de-a face cu problem e complexe i
conflictuale. m preun cu instrum entele i m etodele folosite n
dezvoltarea acestor abiliti, urm toarele constituie baza
disciplinei m odelelor mentale:

Confruntarea cu distinciile dintre teoriile declarate (ceea ce


spunem) i teoriile folosite (ceea ce facem)

Recunoaterea salturilor de abstractizare" (observarea trecerilor


noastre de la observare la generalizare)
Expunerea coloanei din stnga" (exprimarea verbal a ceea ce n

m od normal nu spunem)
Cumpnirea ntre chestionarea i susinerea propriei cauze
(abiliti pentru o nvare colaborativ efectiv)

DISCIPLINA MODELELOR MENTALE


PRACTICA REFLECIEI
Dei foarte personal la un anumit nivel, lucrul efectiv cu m odelele
mentale este de asemenea pragmatic, fiind legat de aducerea la
suprafa a unor presupuneri cheie n ceea ce privete chestiuni
importante despre afaceri. Acest lucru este esenial pentru c
cele mai importante m odele mentale n orice organizaie sunt
cele mprtite de toate persoanele nsrcinate cu luarea
deciziilor. Acele m od ele, dac nu sunt examinate, limiteaz raza
de aciune a unei organizaii la ceea ce este familiar i
confortabil. In al doilea rnd, managerii nii, nu doar
consultanii sau consilierii, trebuie s dezvolte abiliti de
reflecie de nvare i de relaionare fa n fa, pentru c altfel
impactul asupra deciziilor i aciunilor n sine va fi foarte mic.
Donald Schon de la MIT, coleg al lui Argyris timp de foarte mult
vrem e, a studiat importana refleciei n diferite profesii, inclusiv
n medicin, arhitectur i management. In vreme ce muli
profesioniti par a nceta s nvee de ndat ce devin absolveni
ai unei coli, cei care nva toate viaa devin ceea ce el num ete
practicieni ai refleciei". Capacitatea de a reflecta asupra
propriei gndiri n timp ce acioneaz, dup Schon, l deosebete
de ceilali pe profesionistul cu adevrat remarcabil:
Expresii precum s gndeti din mers", s-i mearg i mintea
odat cu minile" i nva fcnd" sugereaz nu numai faptul c
putem s ne gndim la a face ceva, ci chiar c ne putem gndi la
a face ceva n tim p ce facem respectivul lu cru ... Atunci cnd

cntreii buni de jazz improvizeaz m preun... ei simt n ce


direcie m erge muzica ce se dezvolt din contribuiile lor care se
ntreptrund i i dau un nou sens la care i ajusteaz
interpretarea10.
Practicarea refleciei este esena disciplinei m odelelor mentale.
Pentru manageri, necesit att com petene de afacerist, ct i
abiliti interpersonale i de reflecie. Pentru c managerii sunt
n mod inerent pragmatici, o instruire a lor n modelarea
mental11 i n cumpnirea ntre chestionare i susinere" far
legtur cu lucruri practice de afaceri, va fi n general respins.
Sau va duce la dobndirea unor com petene academice" pe care
nu le vor putea folosi. Pe de alt parte, far ndemnarea de a
nva reflecia i comunicarea interpesonal, nvarea este n
m od inevitabil reactiv i nu generativ. nvarea generativ,
dup experiena mea, necesit la toate nivelurile oameni care i
pot aduce la suprafa i i pot nfrunta propriile m odele
mentale nainte ca circumstane exterioare s i oblige s fac
aceste lucruri.

TEORIA DECLARAT VERSUS


TEORIA FOLOSIT
n cele din urm nvarea se refer ntotdeauna la aciune, iar una
dintre abilitile de reflecie de baz implic recunoaterea
diferenelor dintre ceea ce spunem i ceea ce facem ca un m ijloc
pentru a deveni mai contieni. D e exem plu, pot expune o
prere (o teorie declarat) conform creia oamenii sunt de
ncredere. Dar nu le mprumut prietenilor niciodat bani i mi
apr cu gelozie toate posesiunile. In m od evident, teoria folosit,
m odelul m eu mental profund, difer de teoria declarat.
Chiar dac diferenele dintre teoriile declarate i cele folosite pot
cauza descurajare sau chiar cinism, acest lucru nu este
obligatoriu. Adesea, acestea apar ca o consecin a viziunii, nu a
ipocriziei. D e exem plu, se poate ca ncrederea n oameni s fie
ntr-adevr o parte a viziunii m ele. Apoi, o diferen ntre acest
aspect al viziunii m ele i com portamentul m eu actual poate

potena o schimbare creativ. Problema nu este diferena n sine,


dup cum am discutat i n capitolul 8, Miestria personal11,
problema este incapacitatea de a spune adevrul despre aceast
diferen. Pn cnd nu recunosc diferena dintre teoria mea
declarat i cea folosit, nvarea nu este posibil.
Aadar, prima ntrebare ce trebuie ridicat cnd ne confruntm cu o
diferen ntre teoria declarat i cea folosit este: Chiar are
valoare pentru m ine teoria declarat?11 sau Face parte cu
adevrat din viziunea mea?11. Dac nu exist devotam ent fa de
teoria declarat, atunci diferena nu reprezint o tensiune
creatoare ntre realitate i viziunea m ea, ci o tensiune emoional
ntre realitate i o viziune pe care o prom ovez (probabil din
cauza felului n care m face s art n ochii altora).
Pentru c este att de greu s ne vedem propriile teorii folosite, s-ar
putea ca acest lucru s necesite ajutorul unei alte persoane un
partener cu o compasiune nemiloas11. In ncercarea de a ne
dezvolta abilitile de reflecie, suntem unii pentru ceilali bunul
cel mai de pre. Dup cum se spune: Un ochi nu-1 vede pe
cellalt11.

Salturile de abstractizare. Minile noastre se mic11 cu viteza


luminii. In m od ironic, acest lucru ne ncetinete adesea
nvarea, pentru c srim11 s generalizm att de repede nct
nu ne gndim niciodat s testm veridicitatea. Proverbialul
castel din Spania11 descrie propria noastr gndire ntr-o msur
m ult mai mare dect ne dm seama.
Mintea contient este insuficient echipat pentru a face fa unui
numr mare de detalii concrete. Dac ni se arat poze cu o sut
de indivizi, cei mai muli dintre noi vor avea probleme n a ine
m inte fiecare fa, dar vom reine categorii cum ar fi brbat
nalt11 sau femeie n rou11, asiatici11 sau oameni n vrst11. Fai
m osul numr magic apte, plus sau minus doi11 al psihologului
George Miller se refer la tendina noastr de a ne concentra
concom itent asupra unui numr limitat de variabile d iferite11.
Minile noastre raionale se pricep foarte bine s abstractizeze11
plecnd de la detalii concrete, s gndeasc anumite detalii con
crete ca i cum ar fi detaate de ansamblul din care fac parte n
realitate substituind concepte simple unor realiti cu detalii
m ultiple i apoi raionnd n conformitate cu acele concepte.
Dar extraordinara noastr abilitate de raionare conceptual

abstract ne limiteaz capacitatea de nvare atunci cnd nu con


tientizm salturile de la situaii particulare la concepte generale.
De exem plu, cnd auzii o afirmaie de genul Laurei nu i pas de
oameni", v ntrebai dac este o afirmaie valabil? Imaginai-v
c Laura este un superior sau o coleg care are anumite obiceiuri
pe care ceilali le-au observat. Foarte rar laud pe cineva. Adesea
privete n gol n tim p ce oamenii vorbesc cu ea, iar apoi
ntreab: Ce ai spus?". Cteodat i ntrerupe pe cei ce vorbesc.
Nu vine niciodat la petrecerile de la birou. Iar cnd vine vorba
de trecerea n revist a perform anelor, m orm ie dou-trei
propoziii dup care trece la alt persoan. Din aceste
com portam ente particulare, colegii Laurei au ajuns la concluzia
c acesteia nu prea i pas de oameni. Este o percepie general
acceptat ca valabil mai puin, desigur, de Laura, care
consider c i pas foarte m ult de oameni.
Ceea ce i s-a ntm plat Laurei se datoreaz unui salt de abstractizare
fcut de colegii ei. Acetia au substituit o generalizare,
nepsarea fa de oameni", mai m ultor com portam ente
specifice. i mai im portant, ei au nceput s trateze aceast
generalizare ca pe un fapt. Nimeni nu se mai ntreab dac
Laurei i pas de oameni sau nu. Este un fapt acceptat ca real.
Salturile de abstractizare apar atunci cnd trecem de la observaii
directe (date" concrete) la generalizri far efectuarea unor
teste de valabilitate. Salturile de abstractizare mpiedic nvarea
pentru c nasc" axiome. Ceea ce fusese cndva presupunere
ncepe s fie tratat ca fapt. De ndat ce colegii Laurei accept ca
real faptul c acesteia nu i pas de oameni, nimeni nu se mai
ntreab ce este cu com portam entul su atunci cnd face lucruri
care par dovezi de nepsare" i nimeni nu bag de seam cnd
face ceva care nu se ncadreaz n stereotip. Prerea general
cum c nu i pas i face pe oameni s o trateze cu mai m ult
indiferen, ceea ce i rpete Laurei orice oportunitate pe care
ar putea s o aib pentru a demonstra c i pas. Rezultatul este
c Laura i colegii ei sunt blocai ntr-o stare a lucrurilor pe care
nimeni nu i-o dorete. Mai m ult, generalizrile netestate pot
deveni foarte uor baza altor generalizri ulterioare. Se poate ca
Laura s fi fost n spatele acelui scandal de la birou? Pare genul
de persoan care face un lucru ca acesta, avnd n vedere c nu i
prea pas de oam eni..."

Colegii Laurei, ca majoritatea oamenilor, nu simt iniiai n discipli


na de a face distincii ntre ceea ce observ direct i generalizrile
pe care le-au fcut pe baza observaiilor anterioare. Exist fapte
date observabile despre Laura cum ar fi timpul petrecut n
m od obinuit pentru trecerea n revist a performanelor sau
faptul c privete n alt parte n timpul unei conversaii. Dar
Laura nu ascult prea mult este o generalizare i nu un fapt,
cum este de altfel i Laurei nu-i pas prea mult". Ambele
afirmaii pot f bazate pe fapte, dar rmn totui simple deducii.
Dac nu se face distincie ntre observaia direct i generalizrile
deduse n baza observaiilor, ajungem s nu ne mai gndim
vreodat s testm generalizrile. Aa c nimeni nu a ntrebat-o
vreodat pe Laura dac i pas. Dac cineva ar fi ntrebat-o, ar fi
putut s descopere c, n mintea ei, i pas foarte m ult. Ar fi
putut descoperi, de asemenea, c are o problem cu auzul despre
care nu a spus nimnui nim ic i c n mare parte din cauza
acestui lucru este foarte timid n conversaii.
Salturile de abstractizare sunt la fel de com une cnd vine vorba de
chestiuni legate de afaceri. La o anume firm, m uli dintre
managerii de top erau convini c Toi clienii cumpr produse
n funcie de pre; calitatea serviciilor nu este un factor de
influenare". i nu este de mirare c asta credeau, de vreme ce
clienii cereau ncontinuu scderi de preuri i concurena
atrgea clienii cu ajutorul preurilor prom oionale. Cnd un
angajat nou venit la departamentul de marketing i-a rugat
insistent pe superiorii si s investeasc pentru mbuntirea
serviciilor, propunerea sa a fost refuzat cu blndee, dar n mod
categoric. Directorii mai vechi nu au testat niciodat ideea
pentru c saltul lor de abstractizare transformase deducia" n
fapt" clienilor nu le pas de servicii, ei cumpr n funcie de
pre". Acetia au stat i au privit cum principalul com petitor i
mrea volum ul vnzrilor oferindu-le clienilor un nivel al
calitii serviciilor pe care acetia nu-1 mai experimentaser i de
aceea nu l ceruser pn atunci.
Cum s depistai salturile de abstractizare? In primul rnd, ntrebndu-v ce credei despre felul n care funcioneaz lumea
natura afacerii, oamenii n general i indivizi anume. Intrebai-v
care sunt datele pe care se bazeaz respectiva generalizare.
Apoi ntrebai-v dac suntei dispus s luai n consideraie c

respectiva generalizare ar putea fi imprecis sau fals. Este foarte


im portant s v gndii la ntrebarea din urm n m od contient,
pentru c, dac rspunsul este nu, nu are rost s m ergei mai
departe.
Dac suntei dispus s punei la ndoial o generalizare, separai-o n
m od explicit de datele11 care v-au condus la ea. Paul Smith,
achizitorul pentru Baileys Shoes, i ali civa clieni mi-a spus
c nu va cumpra produsul nostru dect dac reducem preui cu
10 la sut, ar putea fi ceea ce v-ai putea spune. De aceea eu
presupun c nu le pas clienilor notri de calitatea serviciilor".
Acest lucru clarific totul i v ofer, dvs. i altora, o ans mai
bun pentru a lua n consideraie i alte alternative de
interpretare i modaliti de acionare.
Unde este posibil, testai generalizarea direct. Acest lucru va duce
adesea la chestionarea m otivelor din spatele aciunilor fiecruia.
Asemenea chestionri necesit abiliti ce vor fi discutate mai jos.
De exemplu, simpla confruntare a Laurei cu ntrebarea Nu-i aa
c nu i pas prea m ult de oameni?" este foarte probabil s
strneasc o reacie defensiv. Exist alte modaliti de abordare,
cum ar fi schimbul de cuvinte, prin care recunoti deschis
propriile presupuneri i s prezini datele pe care se bazeaz
acestea, ceea ce reduce ansele unei atitudini defensive.
Dar pn nu devenim contieni de salturile noastre de
abstractizare, nu suntem contieni nici de nevoia de chestionare.
Tocmai de aceea practicarea refleciei ca disciplin este
im portant. O a doua tehnic din cadrul tiinei aciunii,
coloana din stnga", este folositoare att pentru iniierea, ct i
pentru aprofundarea acestei discipline.
Coloana din stnga. Aceasta este o tehnic puternic pentru a ncepe
s vedei" cum funcioneaz m odelele m entale n anumite
situaii pentru c scoate la iveal m odurile n care manipulm
situaiile pentru a evita confruntarea cu felul n care gndim i
simim n realitate, mpiedicnd astfel mbuntirea unei situaii
contraproductive.
Exerciiul coloanei din stnga le poate arta managerilor c, ntr-ade
vr, au anumite m odele mentale i c acele m odele joac un rol
activ, uneori deloc productiv, n cadrul practicilor manageriale.
Dup ce un grup de manageri va fi trecut prin acest exerciiu, nu
numai c vor fi contieni de rolul m odelelor lor m entale, ci vor

ncepe s vad de ce abordarea presupunerilor lor ntr-un mod


mai direct este foarte important.
Coloana din stnga" i are originea ntr-un tip de prezentare de
studiu de caz folosit de Chris Argyris i de colegii si. ncepe
prin selectarea unei situaii anume n care interacionez cu unul
sau mai muli oameni ntr-un m od care mi se pare neproductiv
mai exact, care nu produce niciun fel de nvare sau progres.
Scriu o mostr a schimbului de cuvinte, sub forma unui scenariu.
N otez scenariul pe partea dreapt a paginii. Pe partea stng,
scriu ceea ce gndesc, dar nu spun, n fiecare etap a schimbului
de cuvinte.
D e exem plu, m i imaginez cum ar decurge un schimb de cuvinte cu
un coleg, Bill, dup o prezentare important pe care a susinut-o
n faa efului nostru n legtur cu un proiect la care lucrm
mpreun. N-am putut s fiu prezent, dar am auzit c nu a fost
primit cu entuziasm.
EU: Cum a mers prezentarea?
BILL: Pi, nu prea tiu. E prea curnd ca s m pot pronuna. Pe
deasupra, suntem pe un teren nou.
EU: i, ce crezi tu c ar trebui s facem? Eu cred c lucrurile pe
care le-ai adus n discuie sunt importante.
BILL: N u sunt foarte sigur. Hai s ateptm i s vedem ce se
ntmpl.
EU: Se poate s ai dreptate, dar eu cred c s-ar putea s trebuiasc
s facem mai m ult dect s ateptm.
Urmtoarea pagin arat schimbul de cuvinte cu tot cu coloana
mea din stnga".
Exerciiul cu coloana din stnga ntotdeauna reuete s aduc la
suprafa presupuneri ascunse i s arate felul n care acestea
influeneaz com portamentul. In exem plul de mai sus, fac dou
presupuneri cheie n ceea ce l privete pe Bill: i lipsete
ncrederea, n special n ceea ce privete recunoaterea faptului
c a fcut o prezentare slab; i i lipsete iniiativa. Se poate ca
niciuna din cele dou s nu fie literalmente adevrat, dar
ambele sunt evidente n dialogul m eu interior i ambele
influeneaz felul n care acionez n respectiva situaie.
Convingerea mea c lui i lipsete ncrederea reiese din faptul c
am evitat s m enionez c am auzit c prezentarea a fost proast.

mi este fric s i spun direct, pentru c atunci va pierde i


puina ncredere pe care o mai are sau nu va putea face fa
situaiei. Aa c aduc vorba despre prezentare ntr-un m od
indirect. Convingerea mea c lui Bill i lipsete iniiativa reiese
atunci cnd l ntreb ce crede c ar trebui s facem mai departe.
In ciuda ntrebrii mele directe, el nu menioneaz nicio aciune
anume. Acest lucru mi indic fie lene, fie lipsa lui de iniiativ:
se m ulum ete s nu fac nimic atunci cnd este evident c o
aciune este necesar, de unde conchid c va trebui s creez o
anumit presiune pentru a l motiva s acioneze, ori, dac nu, va
trebui s m ocup singur de aceast problem.
Cea mai im portant lecie pe care o putem nva privind coloana
din stanga este felul n care ne subminm oportunitile de a
nva din situaiile conflictuale. In loc s ne confruntm direct
cu problem a noastr, i eu i Bill ocolim subiectul. n loc s
stabilim urm torul pas pentru a soluiona problem ele noastre,
ncheiem schimbul nostru de cuvinte fr a avea clar definit
urm toarea aciune de fapt, far a avea mcar o definiie clar a
problem ei care necesit aciune.
)

CE GNDESC

CE SE SPUNE

Toat lumea spune c prezentarea a EU: Cum a mers prezentarea?


fost un dezastru.
BILL: Pi, nu prea tiu. E prea
Chiar nu tie ct de ru a fost? Sau
curnd ca s m pot pronuna.
nu este dispus s recunoasc?
Pe de-asupra, suntem pe un
teren nou.
Chiar i este fric s proveasc
EU: i, ce crezi tu c ar trebui s
adevrul n fa. Dac ar avea
facem? Eu cred c lucrurile pe
mai mult ncredere n el nsui
care le-ai adus n discuie sunt
probabil ar putea nva ceva
importante.
dintr-o situaie ca asta. Nu-mi
BLL: Nu sunt foarte sigur. Hai s
vine s cred ct de dezastruoas a
ateptm i s vedem ce se
fost acea prezentarea pentru
ntmpl.
proiectul nostru.
Trebuie s gsesc o modalitate de
F,U: Se poate s ai dreptate, dar eu
a-1 mobiliza.
cred c s-ar putea s trebuiasc
s facem mai mult dect s
ateptm.

De ce nu i spun pur i simplu c eu cred c exist o problem? De


ce nu i spun c trebuie s acionm astfel nct s punem
proiectul nostru pe un faga favorabil? Poate pentru c nu tiu
cum s aduc n discuie n m od productiv aceste problem e
delicate11. Ca i colegii Laurei, mi imaginez c dac le aduc n
discuie risc s provoc o reacie defensiv, contraproductiv.
mi este fric s nu ne fie mai ru dect ne este deja. Poate c evit s
aduc n discuie aceste chestiuni dintr-un sim al politeii sau
dintr-o dorin de a nu critica. Oricare ar fi m otivul, rezultatul
este un schimb de cuvinte nesatisfactor, iar eu recurg la o
modalitate de a-1 manipula11 pe Bill astfel nct s-l forez s
reacioneze.
Nu exist o singur modalitate corect11 de a face fa situaiilor
dificile de tipul schimbului m eu de cuvinte cu Bill, dar este de
m are ajutor s vd mai nti felul n care propriul meu
raionam ent i aciunile m ele contribuie la nrutirea situaiei.
Aici se poate dovedi folositoare tehnica coloanei din stnga. De
ndat ce vd mai clar propriile m ele presupuneri i felul n care
le maschez, exist cteva lucruri pe care le pot face pentru a face
conversaia s nainteze n m od productiv. Toate aceste lucruri
presupun mprtirea propriei mele perspective i a datelor11pe
care se bazeaz. Toate necesit ca eu s fiu deschis la posibilitatea
ca Bill s nu mprteasc nici perspectiva, nici datele mele i ca
ambele s fie eronate. (Pn la urm , cel care m-a informat n
legtur cu prezentarea se poate s se fi nelat.) Concret, sarcina
mea este de a transform a situaia ntr-una din care i eu i Bill s
putem nva. Acest lucru necesit o combinaie ntre
exprimarea verbal a prerilor m ele i aflarea ct mai m ultor
detalii despre ceea ce gndete Bill un proces pe care Argyris l
num ete cumpnirea ntre chestionare i susinere11.
Cumpnirea ntre chestionare i susinere. Majoritatea managerilor
sunt antrenai s fie specialiti n susinerea unor cauze. De fapt,
n m ulte companii, a fi un manager com petent nseamn a fi n
stare s soluionezi problem e s i dai seama ce trebuie fcut i
s obii to t ajutorul necesar pentru ca respectivul lucru s fie
fcut. Indivizii au succes n parte datorit abilitilor de
dezbatere i influenare a altora. Abilitile de chestionare, ntre
tim p, trec nerecunoscute i nerspltite. Dar pe msur ce
managerii avanseaz n ierarhie, se confrunt cu problem e mai

complexe i mai diverse dect experiena lor personal. Brusc,


au nevoie s tie ce gndesc alii. Au nevoie s nvee. n acest
m om ent capacitatea unui manager de a susine o cauz devine
contraproductiv; concentrarea pe a ne susine propriile idei ne
poate mpiedica s nvm unii de la alii. Trebuie s se caute
perm anent echilibrul ntre chestionarea celorlali i susinerea
unei anumite cauze pentru a promova nvarea prin colaborare.
Chiar i atunci cnd doi susintori convini ai unor cauze se ntlnesc
pentru un schimb de preri deschis i sincer, de obicei nva
puine. Pot fi interesai n m od autentic de punctele de vedere ale
celuilalt, dar hotrrea de a susine o cauz duce la un gen anume
de structur a conversaiei:
Apreciez sinceritatea ta, dar experiena i judecata mea m -au
condus la nite concluzii diferite. Perm ite-m i s-i spun de ce
propunerea ta nu va funciona...
Pe msur ce fiecare parte i susine rezonabil i calm punctul de
vedere, intervine clin ce n ce mai m ult ferm itate, aa c
poziiile devin din ce n ce mai rigide. Susinerea unei cauze Iar
chestionarea ideilor celuilalt duce la i mai m ult susinere". De
fapt, exist un arhetip de sistem care descrie ceea ce se ntmpl
n continuare; l num im escaladare", i este aceeai structur ca
i cea de la cursa narmrilor.
Cu ct argumenteaz mai vehement A, cu att mai ameninat se va
simi B. Aadar, B argumenteaz mai cu putere. Apoi A aduce un
contraargum ent i mai puternic. i aa mai departe. Managerii
adesea gsesc escaladarea att de extenuant nct, la un m om ent
dat, renun s i mai exprim e public diferenele de opinie. E
prea m ult btaie de cap"/
Efectul bulgrelui de zpad vizibil n aceast structur poate fi
oprit, prin punerea unor ntrebri. ntrebri simple, cum ar fi
Ce te-a condus la aceast poziie?" i Poi s-mi expui punctul
tu de vedere?" (Poi prezenta date" sau experien proprie
pentru a-i susine acest punct de vedere?), pot introduce un
elem ent de chestionare ntr-o discuie.

Adesea nregistrm ntrunirile echipelor de management cu care


lucrm la dezvoltarea abilitilor de nvare. Un indicator c o
echip are problem e este faptul c ntr-o edin de cteva ore
exist puine, sau chiar nu exist, ntrebri. Poate prea uimitor,
dar am vzut edine care au durat cte trei ore fr ca o singur
ntrebare s fie pus! N u trebuie s fii un expert n domeniul
tiinei aciunii" pentru a-i da seama c nu exist chestionare n
cadrul unor astfel de edine.
Dar chestionarea pur este de asemenea limitativ. Chestionarea
poate fi esenial pentru ntreruperea spiralei de escaladare a
susinerii unei cauze, dar pn cnd o echip sau un individ nu
nva s com bine chestionarea i susinerea, abilitile de
nvare sunt foarte limitate. U n m otiv pentru care chestionarea
n stare pur este limitativ este faptul c aproape ntotdeauna
avem un anumit punct de vedere, indiferent dac suntem
convini sau nu c acesta este singurul corect. Aadar, i a pune
pur i simplu m ulte ntrebri poate fi o modalitate de a evita
nvarea prin ascunderea propriei preri n spatele unei
cascade nentrerupte de ntrebri.
nvarea cea mai productiv apare atunci cnd managerii combin
abilitile de susinere a unei cauze cu cele de chestionare. O alt
denumire pentru aceast tehnic este chestionarea reciproc".
Prin acest lucru vrem s spunem c fiecare face n aa fel nct
felul su de gndire s fie explicit i supus examinrii publice.
Acest lucru creeaz o atmosfer de vulnerabilitate autentic.
N im eni nu i ascunde m otivele sau m odul de a raiona din
spatele propriului punct de vedere le expune far a le supune
validrii. D e exem plu, atunci cnd susinerea i chestionarea se
afl n echilibru, nu numai c pot chestiona raionamentele
altora, dar pot expune i propriul punct de vedere ntr-un

asemenea fel nct s mi dezvlui presupunerile i raionamentul


pentru a-i tenta pe alii s le chestioneze la rndul lor. Este ca i
cum a spune: Acesta este punctul m eu de vedere i am ajuns la
aceast concluzie astfel. Cum i se pare ie?
Atunci cnd folosim susinerea pur, scopul este de a ctiga
dezbaterea. Cnd chestionarea i susinerea sunt combinate,
scopul nu mai este ctigarea dezbaterii11, ci descoperirea celui
mai bun argument. Acest lucru este evident n felul n care
folosim datele i n felul n care dezvluim raionamentul din
spatele abstractizrilor. D e exem plu, atunci cnd operm cu
susinerea n stare pur, avem tendina de a folosi datele n m od
selectiv, prezentndu-le doar pe acelea care confirm punctul
nostru de vedere. Atunci cnd explicm raionamentul din
spatele punctului nostru de vedere, expunem doar ce este
necesar pentru a ne susine" prerea, evitnd acele aspecte n
care simim c exist slbiciuni. In contrast, atunci ct i
susinerea i chestionarea sunt folosite ntr-un grad la fel de
mare, suntem deschii la renunarea sau la confirmarea unor date
pentru c suntem interesai cu adevrat s gsim punctele slabe
ale propriei perspective. D e asemenea, expunem raionamentul
nostru i cutm punctele sale slabe i ncercm s nelegem
raionamentele celorlali.
Combinarea ideal a chestionrii i susinerii este o provocare.
Poate fi extrem de dificil de obinut dac lucrai ntr-o
organizaie cu un grad ridicat de rigiditate a procedurilor, care
nu este deschis ctre chestionarea autentic. Vorbind din
experiena unui vechi susintor al propriilor cauze, pot spune c
am descoperit c este nevoie de rbdare i perseveren pentru a
ajunge la o abordare mai echilibrat. Progresul apare treptat.
Pentru m ine, prima etap a fost s nv cum s folosesc
chestionarea pentru a descifra" prerile altora atunci cnd nu
sunt de acord cu ele. Reacia mea obinuit era de a-mi susine
punctul de vedere i mai vehem ent. In general, nu faceam acest
lucru din rea voin, ci din credina c eu chiar trecusem totul
prin filtrul minii i aveam o perspectiv corect. Din nefericire,
consecina era adesea polarizarea sau ncheierea discuiei, lucru
care m lipsea de sentimentul de parteneriat pe care mi-1
doream. Acum , rspund deseori diferenelor de opinie rugnd
persoana cu care discut s mi spun mai m ulte despre punctul

propriu de vedere sau s mi explice mai pe larg cum a ajuns la


respectiva concluzie.
Dobndirea miestriei de a cumpni ntre chestionare i susinere
cere mult efort, dar i recom pensele sunt mari. Astzi descopr
c pierd foarte puin timp pentru a convinge pe cineva de
justeea punctului m eu de vedere i pot spune cu sinceritate c
viaa mea este m ult mai uoar i mai distractiv. m i aduc
aminte de acest lucru de fiecare dat cnd observ de obicei
cnd sunt foarte stresat c m transform din nou ntr-un aprig
susintor al unei singure idei. Ceea ce a devenit evident n mai
m ulte situaii este faptul c atunci cnd exist deopotriv
chestionare i susinere rezultatele creative sunt m ult mai
probabile. Intr-un fel, atunci cnd doi oameni folosesc doar
susinerea pur, rezultatele sunt predeterm inate. Fie persoana A
va ctiga impunndu-i punctul de vedere, fie persoana B va
ctiga, sau, i mai probabil, ambele i vor m enine propriul
punct de vedere. Atunci cnd exist deopotriv chestionare i
susinere, aceste limitri dispar. Persoanele A i B, prin faptul c
sunt deschise ctre chestionarea propriilor puncte de vedere, fac
posibil descoperirea unor puncte de vedere com plet noi.
In timp ce v v strduii s dobndii miestria de a cumpni ntre
chestionare i susinere, atunci cnd v susinei punctul de
vedere, este util s inei m inte urmtoarele idei cluzitoare12:

Facei n aa fel nct raionamentul dumneavoastr s fie clar


(adic spunei cum ai ajuns la concluzia respectiv i care sunt

datele pe care v bazai);


Incurajai-i pe alii s v analizeze punctul de vedere (de
exemplu: i se pare c m i scap ceva?);
Incurajai-i pe alii s expun puncte de vedere diferite
(ntrebai: Ai date diferite sau ai ajuns la concluzii diferite?");
Chestionai activ acele puncte de vedere ale altora care difer de
ale dumneavoastr (ntrebai: Care este punctul tu de vedere?",
Cum ai ajuns la aceast concluzie?", Iei n consideraie date care
difer de cele pe care le-am analizat eu?).
Cnd chestionai punctele de vedere ale altora:
Dac facei presupuneri n ceea ce privete punctele de vedere
ale altora, spunei care sunt acestea ntr-un m od clar i
recunoatei c sunt simple presupuneri;

Spunei care sunt datele" pe care v bazai presupunerile;


Nu punei ntrebri dect dac suntei interesat cu adevrat de
rspunsurile celorlali (adic nu punei ntrebri dac doar
ncercai s fii politicos sau s-i ncurcai pe ceilali).

Cnd suntei n impas (ceilali nu par a fi deschii chestionrii


propriilor puncte de vedere):
ntrebai ce date sau ce argum ente logice le-ar putea schimba
punctele de vedere;
ntrebai dac exist vreo m odalitate prin care s creai un
experim ent (sau un alt tip de chestionare) care ar putea furniza
noi informaii.
Atunci cnd dumneavoastr ezitai sau cei din jur ezit s-i exprim e
punctele de vedere sau s ncerce idei alternative:
Incurajai-i (sau ncurajai-v singur) s gndeasc cu voce tare la
potenialele surse ale dificultilor (ntrebai: Ce anume din
aceast situaie, din gndirea mea sau a celorlali, ngreuneaz
schimbul deschis de idei?");
Dac exist o dorin reciproc de a debloca situaia, creai
mpreun cu ceilali modaliti de a depi barierele.
Ideea nu este s urm ai aceste sfaturi orbete, ci s le folosii pentru
a v aminti principiul cumpnirii ntre chestionare i susinere.
Ca orice formul pentru nceperea dobndirii unei discipline de
nvare, aceste sfaturi ar trebui folosite ca i roile ajuttoare"
de la o biciclet pentru copii. V pot ajuta s pornii la drum i
v vor da un sim al direciei de micare, un sens a ceea ce
nseamn practicarea chestionrii i susinerii. Pe msur ce v
desvrii aceast m iestrie, vor putea fi i vor fi eliminate. Dar
este bine s te ntorci asupra lor din cnd n cnd, mai ales dac
apar problem e.
Este im portant de reinut c aceste sfaturi nu sunt de folos dac nu
suntei realm ente curios i dispus s v schimbai m odelul m ental
n legtur cu o situaie. Cu alte cuvinte, practicarea chestionrii
i susinerii nseamn s fii dispus s expui limitrile propriei
gndiri s accepi faptul c poi grei. Dac nu faci mcar atta,
nici ceilali nu vor putea s fie deschii.

Ca i n cazul celorlalte discipline, progresul n disciplina m odelelor


m entale necesit tim p i semnele progresului nu sunt
ntotdeauna foarte evidente. mi aduc aminte c l-am ntrebat pe
Jeff Bluestein, preedintele de la Harley-Davidson, dup civa
ani investii n num eroasele aspecte ale muncii de nvare
organizaional despre diferenele observate. Rspunsul su a fost
simplu: Aud din ce n ce mai m uli oameni spunnd Aa vd eu
lucrurile, n loc de Aa stau lucrurile. Poate c nu pare m ult,
dar prim a afirmaie duce la o calitate diferit a conversaiei".

C O N T E A Z ACORDUL?
Este im portant de observat c scopul practicrii disciplinei
m odelelor mentale nu este neaprat acordul sau convergena.
Multe m odele m entale pot exista n acelai tim p. Unele m odele
s-ar putea s nu fie n acord.
Toate modelele trebuie s fie luate n consideraie i testate n
fiecare dintre situaiile care apar pe parcurs. Acest lucru necesit
un devotament fa de adevr" asumat la nivel organizaional. i
este nevoie s nelegem c s-ar putea s nu tim niciodat tot
adevrul. Chiar i dup luarea n consideraie a m odelelor
m entale, dup cum spunea O Brien, se poate s ajungem cu
toii n locuri diferite. Scopul este gsirea celui mai bun m odel
m ental pentru cel ce se ntmpl s fie obligat s se confrunte cu
problem a respectiv. Toi ceilali se concentreaz s ajute
respectiva persoan (sau persoanele) s ia cea mai bun decizie
posibil, ajutnd la construirea celui mai bun m odel mental
posibil".
In ciuda faptului c scopul nu este congruena ntre preri, procesul
duce la rezultate atunci cnd funcioneaz. Nu ne deranjeaz
dac atunci cnd edinele se term in nu este toat lumea de
acord", spunea O Brien. Oamenii i expun punctele de vedere
i chiar dac nu eti de acord cu ele, poi s le recunoti m eritul
prin aceea c le iei n consideraie. Poi spune: Din anumite
m otive, nu voi urm a direcia ta. Intr-un fel, este uim itor faptul
c oamenii lucreaz mai bine n acest m od dect atunci cnd sunt
mpini s fie de acord". Exist o amrciune care se acumuleaz
n special atunci cnd oamenii au impresia c ei tiau ce era mai

bine, dar nu au avut nicio ocazie de a-i expune prerea. Rezult


c oamenii pot trece m ult mai bine peste situaiile n care pot s
i expun prerile, chiar dac un alt punct de vedere este im ple
m entat. Att tim p ct procesul de nvare este unul deschis i
toat lumea acioneaz cu integritate, vor exista mbuntiri.
Nu avem cine tie ce m odele mentale superioare celorlalte", spune
O Brien, avem o filozofie a modelrii mentale. Dac am m erge
pe teren i am spune: acesta este m odelul m ental autorizat
pentru rezolvarea situaiei 23C, am avea o problem". n m od
asemntor, im punerea unui m odel m ental preferat, ca i
im punerea unei viziuni, are efecte secundare nedorite. Poate
exista tentaia ca persoana cea mai vehement sau cea aflat cel
mai sus n ierarhie s presupun c toat lumea i va accepta
m odelul m ental imediat i far discuii. Chiar dac modelul
mental al acestei persoane este mai bun, rolul su nu este de a le
inocula i celorlali punctul su de vedere, ci s l expun pentru
ca ceilali s-l ia n consideraie.
Muli consider surprinztor faptul c nu se subliniaz ideea de
ajungere la un acord sau la congruen. Dar am ntlnit adesea
afirmaii asemntoare cu cele ale lui O Brien la m em bri ai unor
echipe remarcabile. Convingerea c vom discuta i astfel vom
afla ce este de fcut" se dovedete a fi esenial pentru adoptarea
unei direcii de aciune prin dialog", m otorul disciplinei
nvrii n echip.

MODELELE MENTALE
l A CINCEA DISCIPLIN
Am ajuns s cred c gndirea sistemic far m odele m entale este
asemenea unui avion DC-3 cu m otor radial cu rcire cu aer, dar
far flapsuri. Aa cum inginerii care au proiectat avionul Boeing
247 au fost nevoii s subdimensioneze m otorul deoarece
aparatului i lipseau flapsurile care mresc portana, to t aa
gndirea sistemic far modelele m entale i pierde m ult din
putere. Cele dou discipline acioneaz foarte bine m preun
deoarece una se concentrez asupra dezvluirii presupunerilor
ascunse, iar cealalt pe cum s restructurm aceste presupuneri
pentru a scoate la iveal cauzele problem elor semnificative.

Aa cum s-a artat de la nceputul capitolului, m odelele mentale


adnc nrdcinate pot zdrnici schimbrile care ar putea veni
de la gndirea sistemic. Managerii trebuie s nvee s reflecteze
asupra propriilor lor m odele mentale pn cnd presupunerile
predominante nu vor fi expuse deschis, nu exist niciun m otiv s
ateptm o schimbare a m odelelor mentale i efectul gndirii
sistemice este foarte limitat. Dac managerii sunt convini" c
perspectiva lor asupra lumii reprezint mai degrab fapte dect
seturi de presupuneri, atunci nu vor fi niciodat dispui s pun
sub semnul ntrebrii acea perspectiv. Dac le lipsesc abilitile
de chestionare a modului lor i celorlali de gndire, atunci vor fi
limitai la experimentarea tangenial a unor noi moduri de
gndire. Mai mult de-att, dac nu exist o filozofie clar i o
nelegere a m odelelor mentale n organizaie, oamenii vor
percepe greit scopul gndirii sistemice ca fiind desenarea unor
diagrame ce descriu modele" elaborate ale lumii i nu ca fiind o
modalitate de mbuntire a m odelelor noastre mentale.
Gndirea sistemic este la fel de important i n cazul lucrului
efectiv cu m odelele mentale. Studii contemporane arat c
majoritatea m odelelor noastre mentale au foarte adesea defecte
sistemice. Le lipsete relaia critic de feedback, judec greit
ntrzierile i adesea se concentreaz pe variabile vizibile sau
evidente, dar nu neaprat i cu mare potenial de schimbare. John
Sterman de la MIT a demonstrat experimental c participanii la
jocul berii, de exem plu, interpreteaz greit ntrzierea n
primirea com enzilor (odat ce ele au fost fcute). Majoritatea
juctorilor fie nu vd, fie nu iau n consideraie n luarea deciziilor
lor, procesul critic de feedback de consolidare care se manifest i
ia amploare cnd ei intr n panic (fac i mai multe comenzi de
bere care golesc rezerva furnizorilor, forndu-i pe acetia s
mreasc ntrzierile la livrare, ceea ce poate duce la i mai mult
panic). Sterman a artat defecte similare ale m odelelor mentale
ntr-o varietate de experim ente13.
nelegerea acestor defecte sistem ice ne poate ajuta s vedem
punctele cele mai slabe ale m odelelor mentale predominante i
unde este nevoie de mai mult de simpla analiz a m odelelor
mentale pentru a putea lua o decizie eficient.
In cele din urm, ceea ce poate accelera adoptarea m odelelor
mentale ca disciplin de practic managerial este o bibliotec de

structuri generice folosit pe scar larg ntr-o organizaie.


Aceste structuri" se pot baza pe arhetipuri sistemice ca acelea
prezentate n capitolul 6. Dar, ele trebuie potrivite
particularitilor unei anumite organizaii produselor, pieei i
tehnologiilor acesteia. De exemplu, structurile de tipul
transferrii poverii" sau de tipul limitelor de cretere" n cazul
unei companii petroliere vor lua alte form e dect n cazul unei
companii de asigurri, dar arhetipurile vor fi aceleai. Adunate
ntr-o bibliotec" a organizaiei, aceste structuri generice vor
putea fi folosite ca auxiliare n practicarea gndirii sistemice n
cadrul organizaiei.
In cele din urm , rsplata pentru integrarea gndirii sistemice i
m odelelor m entale nu va fi doar mbuntirea m odelelor noas
tre m entale (ceea ce gndim), ci modificarea felului n care gn
dim: vom face trecerea de la modelele mentale dominate de
evenim ente la modelele mentale capabile s recunoasc tiparele
schimbrilor pe term en lung i structurile profunde care produc
aceste tipare. De exemplu, scenariile celor de la Shell nu doar c
i-au fcut pe manageri contieni de potenialele schimbri, dar
i-au ajutat s fac progrese n ciuda evenim entelor, nvndu-i s
vad tiparele schimbrii.
Aa cum gndirea liniar" domin cele mai m ulte dintre modelele
m entale folosite astzi pentru luarea deciziilor critice,
organizaiile care nva vor putea pe viitor s ia decizii n baza
nelegerii im portanei interrelaionrilor i tiparelor schimbrii.

10
VIZIUNEA COMUN

UN INTERES COMUN
Poate c v amintii filmul Spartacus, o adaptare a povetii gladiato
rului sclav rom an, care a condus o armat de scalvi n rscoala
din 71 .e.n. *. Ei au nvins legiunile romane de dou ori, dar au
fost n final nfrni de generalul Marcus Crassus dup un lung
asediu i o btlie sngeroas. In film, Crassus le spune m iilor de
supravieuitori din armata lui Spartacus: Ai fost sclavi. Vei fi
din nou sclavi. Vei fi cruai de dreapta pedeaps a crucificrii
din mila legiunilor rom ane. T ot ce trebuie s facei este s mi-1
predai pe sclavul Spartacus, pentru c nu tim cum arat.
Dup o lung pauz, Spartacus (interpretat de Kirk Douglas) se
ridic i spune Eu sunt Spartacus". Apoi cel de lng el se ridic
i spune: Eu sunt Spartacus". U rm torul se ridic i spune i el:
Nu, eu sunt Spartacus". Intr-un m inut, toi cei din armata lui
Spartacus sunt n picioare.
Nu conteaz dac aceast poveste este autentic sau nu; ea
demonstreaz un profund adevr. Fiecare om, ridicndu-se n
picioare, alege m oartea. Dar loialitatea armatei lui Spartacus nu
era fa de Spartacus-omul. Loialitatea lor era fa de o viziune
pe care o mprteau i pe care Spartacus le-o inspirase ideea
c ar putea fi oameni liberi. Aceast viziune era att de

irezistibil nct niciun om nu suporta gndul de a renuna la ea


i de a se ntoarce la sclavie.
O viziune mprtit este mai m ult dect o idee. N u este nici
mcar o idee important cum ar fi libertatea. Este mai degrab o
for n inim ile oamenilor, o for cu o putere impresionant. Ea
poate fi inspirat de o idee, dar odat ce m erge mai departe
dac este suficient de atrgtoare pentru a ctiga sprijinul a mai
m ult de o persoan atunci nu mai este o abstraciune. Ea
devine palpabil. Oamenii ncep s o perceap ca i cnd ar
exista. Puine fore, dac mai exist altele, sunt la fel de
puternice n societatea uman ca o viziune mprtit.
La cel mai simplu nivel al su, o viziune mprtit este rspunsul
la ntrebarea: Ce vrem s crem?. Aa cum viziunile personale
sunt nchipuiri sau imagini pe care oamenii le poart n mintea i
n sufletele lor, tot la fel viziunile mprtite sunt imagini pe
care oamenii unei organizaii le poart. Ele creeaz un sentiment
al apartenenei care impregneaz organizaia i i d coeren.
O viziune este cu adevrat mprtit cnd i tu i eu avem aceeai
imagine n m inte i ne angajm unul fa de cellalt s o
susinem. Cnd oamenii mprtesc ntr-adevr o viziune
comun ei sunt conectai, sunt legai de o aspiraie comun.
Viziunile personale i trag puterea dintr-un profund interes
individual pentru viziune. Viziunile mprtite i trag puterea
dintr-un interes com un. D e fapt, trebuie s ajungem s
nelegem c unul dintre m otivele pentru care oamenii se
strduiesc s construiasc viziuni pe care le mprtesc este
dorina lor de a fi conectai la o cauz important.
Viziunea mprtit este vital pentru organizaiile care nva
deoarece le furnizeaz concentrarea i energia necesare nvrii.
In vreme ce nvarea adaptativ este posibil far viziune,
nvarea generativ apare doar acolo unde oamenii lupt s
realizeze ceva ce conteaz foarte mult pentru ei. D e fapt, toat
ideea nvrii generative extinderea abilitii de a crea va
prea abstract i far sens nainte ca oamenii s fie captivai de o
viziune pe care s i doreasc cu adevrat s o mplineasc.
Astzi, viziune" este un concept familiar n conducerea
corporatist. Dar, dac privii cu atenie, vei descoperi c
majoritatea viziunilor" sunt ale unei persoane (sau ale unui
grup) i sunt impuse unei organizaii. Asemenea viziuni, n cel

mai bun caz, im pun supunere, nu dedicaie. O viziune


mprtit este o viziune creia mai m uli oameni i sunt cu
adevrat dedicai, deoarece le reflect propriile viziuni
personale.

DE CE CONTEAZ VIZIUNILE
MPRTITE
Este imposibil s ne imaginm realizarea unor corporaii ca AT&T,
Ford sau Apple n absena unei viziuni mprtite. Theodore Vail
a avut o viziune conform creia ar fi fost nevoie de 50 de ani
pentru a rspndi serviciile de telefonie n ntreaga lume. Henry
Ford i i-a imaginat pe toi oamenii, nu numai pe cei bogai,
conducnd propriile automobile. Steven Jobs, Steve W ozniak i
ceilali co-fondatori Apple au neles puterea pe care computerul
le-o putea da oamenilor. Este la fel de greu s ne imaginm rapida
ascensiune a unor companii japoneze, cum ar fi Komatsu (care a
crescut de la o treime din mrimea companiei Caterpillar pn la a
fi egal cu aceasta n mai puin de dou decenii), Canon (care a
plecat de la nimic pentru a egala cota din piaa global deinut de
cei de la Xerox n domeniul reproducerilor grafice n aceeai
unitate de timp) sau Honda, dac nu ar fi fost conduse conform
unor viziuni de atingere a succesului global2. Ceea ce este cel mai
im portant este c viziunile individuale au fost sincer mprtite de
indivizi de la toate nivelurile companiilor, i asta a dus la
concentrarea energiilor a mii de oameni i crearea unei identiti
comune pentru oameni extrem de diferii.
Multe viziuni mprtite sunt extrinseci adic se concentreaz pe
realizarea a ceva ce este legat de o persoan din exterior, cum ar
fi un com petitor. Totui, un scop limitat la nfrngerea unui
oponent este tranzitoriu. Odat ce viziunea este atins, ea se
poate uor transforma ntr-o poziie defensiv de protejare a
ceea ce avem i de pstrarea a poziiei de lider. Astfel de
scopuri defensive rareori atrag creativitatea i dorina de a
construi ceva nou. Un m aestru n arte mariale nu se
concentreaz att pe nfrngerea tuturor celorlali" ct pe
atingerea propriilor standarde intrinseci de excelen". Aceasta

nu nseamn c viziunile trebuie s fie ori intrinseci, ori


extrinseci. A m bele tipuri de viziune pot coexista. Dar a te baza
pe o viziune care urmrete doar nvingerea unui adversar poate
slbi o organizaie pe term en lung.
Kazuo Inamori de la Kyocera le-a cerut angajailor s priveasc n
interior11 pentru a-i descoperi propriile standarde. El susinea
c, n timp ce se zbate s fie numrul 1 n dom eniul su, o
companie poate inti s fie mai bun11 dect altele sau cea mai
bun11 n dom eniu. Dar viziunea lui s-a bazat pe ideea c oamenii
de la Kyocera trebuie s inteasc spre perfecionare11, nu doar
spre a fi cei mai buni11. (Observai aplicarea de ctre Inamori a
principiului tensiunii creatoare nu conteaz ce este viziunea,
ci ce face e a . . . 3)
O viziune mprtit, n special una intrinsec, ridic aspiraiile
oamenilor. Munca devine parte din urmrirea unui scop superior
ntruchipat de produsele sau serviciile orgnizaiei accelerarea
nvrii graie com puterelor personale, asigurarea comunicrii
ntre oameni din ntreaga lum e prin servicii internaionale de
telefonie sau promovarea libertii de micare datorit
autom obilelor personale. Scopul superior se poate concretiza i
n stilul, climatul i spiritul organizaiei. Max D e Pree, fost CEO
la compania de mobil Herman Miller, spunea c viziunea lui
pentru Herman Miller a fost s fie un dar pentru spiritul uman11
ceea ce a nsemnat pentru el nu numai produsele Herman
Miller, dar i oamenii de acolo, atmosfera i angajarea total fa
de un m ediu de lucru productiv i estetic4.
Viziunile sunt energizante. Ele creeaz scnteia, nsufleirea care
ine departe o organizaie de rutin. Orict de problematice ar
fi com petiia sau chestiunile interne11, com enta un manager,
sufletul m eu prinde aripi ntotdeauna cnd intru n cldire,
pentru c tiu c ceea ce facem este cu adevrat important11.
Intr-o corporaie, o viziune mprtit schimb relaia oamenilor cu
compania. Aceasta nu mai este compania lor11, ci devine
compania noastr11. O viziune mprtit este primul pas care le
permite oamenilor ce nu au ncredere unii n alii s nceap s
lucreze mpreun. Ea creeaz o identitate comun. D e fapt, un
sens al scopului mprtit de o organizaie, viziunea i valorile
operaionale stabilesc nivelul de baz al sentimentului de
apartenen. Trziu n cariera sa, psihologul Abraham Maslow a

studiat echipele de nalt performan. Cele mai evidente


caracteristici au fost o viziune mprtit i un scop. Maslow a
observat c n echipele excepionale sarcina nu era separat de
persoan... ci mai degrab se identifica cu aceasta pn la a nu
mai putea separa identitatea membrilor echipei de scop 5.
Viziunile mprtite impun curajul cu atta naturalee nct oamenii
nici nu-i dau seama de dimensiunea curajului lor. Curajul
nseamn s faci orice este necesar n urmrirea viziunii. In 1961,
John Kennedy a exprimat verbal o viziune care exista de mult
vrem e printre liderii americani n legtur cu programul spaial:
s se trimit un om pe lun nainte de sfritul acelui decenius.
Aceast viziune a condus la nenumrate acte de curaj i
ndrzneal. O poveste modern a la Spartacus s-a desfurat la
mijlocul anilor 1960 la laboratorul de la Draper MIT.
Laboratorul era contractorul de baz al NASA pentru navigaia
inerial i sistem ele de ghidare ce aveau s-i duc pe astronauii
din programul Apollo pe Lun. Dup civa ani de lucru la
proiect, directorii laboratorului au ajuns la concluzia c
specificaiile din proiectul lor original erau gretie. Aceasta
atrgea dup sine consecine destul de neplcute, din m om ent ce
milioane de dolari fuseser deja cheltuite. Dar, n loc s ncerce
s gseasc o soluie de compromis pentru a iei din impas, ei au
cerut NASA permisiunea s opreasc proiectul i s o ia de la
capt. i-au riscat nu numai contractul, dar i reputaia. Dar nu
exista nicio alt soluie. ntreaga lor raiune de a fi era
ntruchipat de o singur viziune: s trimit un om pe Lun
pn la sfritul deceniului. Pentru asta ar fi fcut orice era
necesar.
La jumtatea anilor 1980, cnd toat mica industrie de com putere
se afla grupat n spatele IBM PC, Apple Computer a perseverat
n viziunea sa de a avea un com puter pe care oamenii s-l poat
folosi intuitiv, un com puter care s reprezinte libertatea fiecruia
de a gndi pentru sine. Apple a refuzat alternativa sigur" de a fi
un productor de com putere clon". Dei nu au atins niciodat
volum ul de vnzri al clonelor", com puterele Apple Macintosh
erau nu doar uor de folosit, dar aveau i intuiia" i
amuzamentul" ca prioriti, devenind astfel standardul industrial
dup care, pn la urm, au fost m odelate forma i fondul
tuturor sistem elor de operare.

Nu poi avea o organizaie care nva far o viziune mprtit.


Fr influena unui el pe care oamenii vor cu adevrat s-l
ating, forele care sprijin m eninerea situaiei prezente pot fi
covritoare. Viziunea stabilete un scop atoatecuprinztor.
Mreia scopului impune noi m oduri de a gndi i a aciona. O
viziune mprtit furnizeaz i un principiu cluzitor care s
m enin procesul de nvare pe calea cea bun cnd apar
tensiuni. nvarea poate fi dificil, chiar dureroas. Cu o viziune
mprtit suntem mai dispui s ne expunem modul de a gndi,
s renunm la puncte de vedere la care inem foarte m ult i s
recunoatem minusurile personale i organizaionale. Toate
problem ele par lipsite de im portan n comparaie cu
im portana a ceea ce ncercm s crem. Dup cum, a spus
Robert Fritz: n prezena m reiei, lucrurile meschine dispar1,
n absena unui vis m re, lucrurile meschine predomin.
Viziunea mprtit stimuleaz asumarea riscurilor i
experim entarea. Cnd oamenii sunt absorbii de o viziune,
adesea nu tiu cum s procedeze, dar au curajul de a recurge la
experim ente. La nevoie, schimb direcia i fac alte
experim ente. Totul este un experim ent, dar nu exist
ambiguitate. Este foarte clar de ce se face ceea ce se face.
Oamenii nu spun: D-mi o garanie c va funciona". Toi tiu
c nu exist nicio garanie, dar asta nu nseamn c sunt mai
puin dedicai muncii lor. In cele din urm , viziunea mprtit
vine n ntmpinarea rezolvrii uneia dintre principalele dileme
care a zdrnicit m ulte eforturi de dezvoltare a gndirii sistemice
n management: Cum poate fi susinut implicarea pe term en
lung?"
De ani de zile, cei care gndesc sistemic se strduiesc s-i conving
pe manageri c, dac nu m enin concentrarea pe term en lung,
vor avea m ari problem e. Cu m ult vigoare am susinut ideea c
mai bine nainte de mai ru", ca i consecin n cazul m ultor
intervenii i dinamica transferrii poverii" sunt simptome ale
unor boli" sistemice tratate nesistemic. De asemenea, am fost
m artor i la cteva schimbri durabile datorate angajamentului i
aciunii peerseverente pe term en mai lung. Personal, am ajuns s
simt c eecurile noastre n a-i convinge pe oameni nu i au
sursa n lipsa capacitii de convingere sau n insuficiena
dovezilor convingtoare. Se poate ca pur i simplu s nu fie

posibil s convingi pe cale raional fiinele umane s adopte o


perspectiv pe term en lung. Oamenii nu i pstreaz
concentrarea pe term en lung pentru c trebuie, ci pentru c vor.
In toate situaiile n care descoperim c oamenii respect o
perspectiv pe term en lung, exist o viziune pe term en lung n
aciune. Constructorii catedralelor din Evul M ediu se angajau la
un plan pe via i tiau c fructul muncii lor va fi cules peste o
sut de ani. Japonezii cred c dezvoltarea unei m ari organizaii
este ca i creterea unui copac: dureaz ntre 25 i 50 de ani.
Prinii copiilor mici ncearc s pun bazele unor valori i
atitudini care i vor servi adultului de peste 20 de ani. In toate
aceste cazuri, oamenii urmeaz o viziune care nu poate fi
realizat dect pe term en lung.
Planificarea strategic, care ar trebui s fie bastionul gndirii pe
term en lung ntr-o corporaie, este foarte adesea reactiv i
gndit pe term en scurt. Dup spusele a doi dintre cei mai bine
documentai critici ai planificrii strategice contem porane, Gary
Hamei de la London Business School i C.K. Prahalad de la
Universitatea din Michigan:
Dei planificarea strategic este socotit drept o m odalitate de a
fi mai bine orientat spre viitor, majoritatea managerilor, cnd
sunt forai, adm it c planurile lor strategice sunt mai orientate
spre problem ele de azi dect spre oportunitile de m ine7.
Punnd accentul pe analiza extensiv a punctelor tari i slabe ale
com petitorilor, pe niele de pia i pe resursele firmei,
planificarea strategic tipic nu reuete s planifice realizarea
singurului lucru care ar putea susine aciuni de mai lung durat
n term enii lui Hamei i Prahald, acesta ar fi stabilirea unui el
fa de care m erit s te angajezi11.
Cu toat atenia acordat acestei componente a nvrii
corporatiste, totui, viziunea este adesea privit ca o for
misterioas, de necontrolat. Liderii cu viziune sunt eroi de cult.
Chiar dac este adevrat c nu exist o formul pentru cum s-i
gseti o viziune11, exist totui principii i linii orientative pentru
a construi o viziune mprtit. Exist o disciplin de construire
a viziunii i instrum ente practice de lucru cu viziunile
mprtite. Aceast disciplin extinde principiile i aspectele

interioare ale miestriei personale la lumea aspiraiilor colective


i la cea a angajamentului mprtit de o comunitate.

DISCIPLINA CONSTRUIRII
VIZIUNII COMUNE
*
ncurajarea viziunii personale
Viziunile mprtite se nasc din viziuni personale. De-aici i trag
energia i tot acestea stimuleaz angajamentul fa de ele. Dup
cum observa Bill O Brien de la Hanover Insurance: Viziunea
mea nu este important pentru tine. Singura viziune care te
motiveaz este propria viziune". Acest lucru nu nseamn c
oamenilor nu le pas dect de propriul interes de fapt,
viziunile personale includ de obicei i o dimensiune legat de
familie, organizaie, comunitate i chiar de lum e. Ceea ce vrea
de fapt s sublinieze O Brien este c interesul este personal. i
are rdcini n setul de valori personale, preocupri i aspiraii
individuale. D e aceea interesul autentic fa de o viziune
mprtit i are rdcinile n viziunile personale. Acest adevr
simplu este ignorat de muli lideri care hotrsc c organizaia
lor trebuie s gseasc o viziune peste noapte!
Organizaiile interesate de a construi viziuni mprtite i
ncurajeaz continuu pe membrii lor s-i dezvolte viziunile
personale. Dac oamenii nu au o viziune proprie, tot ce pot face
este s voteze" pentru viziunea altcuiva. Rezultatul este
conformarea, niciodat angajarea. Pe de alt parte, oamenii cu
un dezvoltat sim al direciei personale se pot reuni, asigurnd
astfel o puternic sinergie pentru realizarea a ceea ce eu /noi
dorim cu adevrat".
In acest sens, miestria personal este piatra de tem elie pentru
dezvoltarea viziunilor mprtite. Aceasta nseamn nu doar o
viziune personal, ci i angajament fa de adevr i tensiune
creatoare amprentele miestriei personale. Viziunea
mprtit poate genera niveluri de tensiune creatoare care s
depeasc cu m ult nivelurile de confort ale indivizilor. Cei care
vor contribui cel mai m ult la realizarea unei viziuni nltoare
sunt cei care vor putea menine" tensiunea creatoare dintre

pstrarea concentrrii asupra viziunii i continua chestionare a


realitii curente. Ei vor fi cei care cred cu putere n abilitatea de
a-i crea propriul viitor deoarece l experimenteaz personal.
In timp ce ncurajeaz viziunea personal, organizaiile trebuie s
aib grij s nu ncalce libertile individuale. Aa cum am artat
n capitolul 8, Miestria personal", nimeni nu-i poate transmite
altcuiva viziunea sa, i nici nu poate fora pe nimeni s dezvolte
o viziune proprie. Totui, exist aciuni pozitive care pot fi
ntreprinse pentru a crea un climat care ncurajeaz viziunea
personal. Cea mai direct cale este ca liderii care au un sim al
viziunii s com unice astfel nct ceilali s fie ncurajai s
mprteasc celor din jur propriile viziuni. Aceasta este arta
conducerii vizionare cum s construieti viziuni mprtite de
toi pornind de la viziuni personale.

DE LA VIZIUNI PERSONALE
LA VIZIUNI MPRTITE
Cum se unesc viziunile personale pentru a crea viziuni mprtite?
O metafor util este cea a hologramei, imaginea tridimensional
creat din interaciunea undelor luminoase provenite de la mai
m ulte surse de lumin.
Dac tiem o fotografie n dou, fiecare jumtate va arta doar o
parte din ntreaga imagine. Dar dac separm o hologram,
fiecare parte va arta imaginea ntreag intact. n continuare, pe
msur ce divizm holograma n buci tot mai m ici, acestea vor
continua s arate ntreaga imagine. T ot aa, atunci cnd un grup
de oameni ajunge s mprteasc o viziune pentru o
organizaie, fiecare persoan vede propria sa imagine despre
organizaie ct se poate de bine. Fiecare se simte responsabil
pentru ntreg, nu numai pentru bucica sa. Dar piesele11 care
compun holograma nu sunt identice. Fiecare reprezint imaginea
de ansamblu dintr-un alt punct de vedere. Este ca i cnd te-ai
uita printre fantele dintr-o jaluzea: fiecare spaiu liber i va oferi
un unghi de vedere unic asupra imaginii de ansamblu. T ot astfel,
i viziunea fiecrui individ asupra ntregului este unic. Fiecare
dintre noi are propriul m od de a vedea viziunea n ansamblu.

Cnd pui laolalt piesele unei holograme, imaginea ntregului nu se


schimb fundamental pentru c oricum era acolo, n fiecare
pies. Mai degrab imaginea devine mai intens, mai vie. Cnd
mai muli oameni ajung s mprteasc o viziune comun,
viziunea nu se poate schimba fundamental, ci devine mai vie, mai
real, n sensul unei realiti mentale a crei realizare oamenii
i-o pot imagina cu adevrat. Oamenii au acum parteneri,
co-creatori, iar viziunea nu se mai sprijin exclusiv pe umerii
unui individ. La nceput, cnd nutresc o viziune individual,
oamenii pot spune viziunea mea, dar pe msur ce viziunea
este mprtit i se dezvolt, ea devine att viziunea mea, ct
i viziunea noastr".
Primul pas n stpnirea disciplinei de construire a unei viziuni
mprtite este renunarea la noiunile tradiionale conform
crora viziunile sunt ntotdeauna proclamate de sus" sau c ele
reies dintr-un proces de planificare instituionalizat a
organizaiei.
In organizaia ierarhic tradiional, nimeni nu pune la ndoial
faptul c viziunea vine de la vrf. Adesea, imaginea de ansamblu
dup care este condus firma nici nu este mprtit tuturor
deoarece exist presupunerea c tot ceea ce este necesar s tie
oamenii sunt ordinele lor de mar", astfel nct s-i poat duce
la ndeplinire sarcinile n sprijinul viziunii de ansamblu.
Aceast viziune tradiional, implementat" de sus n jos, nu este
cu m ult diferit de un proces care a devenit foarte popular n
ultimii ani. Cei din conducerea superioar i declar viziunea
i chiar o pun pe hrtie , adesea cu ajutorul consultanilor.
Aceasta se poate face pentru a rezolva problema moralului n
scdere sau problema lipsei unei direcii strategice. Uneori acest
proces este ndelung chibzuit. Uneori el ncorporeaz analize
exhaustive ale com petitorilor firmei, ale tendinelor pieei, ale
punctelor tari i slabe ale organizaiei. In ciuda unor astfel de
eforturi, rezultatele sunt adesea dezamgitoare din mai multe
m otive.
In primul rnd, o asemenea viziune este adeseori o chestiune de
m om ent, un efort singular de a oferi un neles i o direcie
general strategiei firmei. Odat pus pe hrtie, conducerea
presupune c i-a fcut datoria n ceea ce privete viziunea. D e
curnd, unul din colegii m ei de la Innovation Associates explica

unor manageri cum lucreaz grupul nostru n ce privete viziu


nea. nainte de a putea trece mai departe, unul dintre manageri
l-a ntrerupt: Noi am fcut asta, a spus el. Deja am scris
declaraia noastr asupra viziunii11. Foarte interesant11, a rspuns
colegul m eu. i ce rezultate ai obinut?11 Primul manager s-a
ntors ctre cellalt i a ntrebat: Joe, pe unde este declaraia
noastr asupra viziunii?11. S scrii o astfel de declaraie poate
reprezenta primul pas n construirea unei viziuni mprtite, dar
de una singur nu poate s dea via viziunii ntr-o organizaie.
Cea de-a doua problem n legtur cu declararea viziunii de ctre
managementul de top este c viziunea rezultat nu se bazeaz pe
viziunile personale ale oamenilor. Adesea, viziunile personale
sunt com plet ignorate n timpul cutrii unei viziuni strategice
sau viziunea oficial reflect doar viziunea personal a unuia sau a
doi oameni. Exist puine ocazii de chestionare i testare la
fiecare nivel pentru ca oamenii s simt c neleg despre ce este
vorba i s i nsueasc viziunea. Ca rezultat, noua viziune ofici
al eueaz n a stimula energia i devotam entul. Ea pur i simplu
nu-i inspir pe oameni. D e fapt, uneori, chiar genereaz insufici
ent pasiune i printre managerii din echipa care a creat-o.
n cele din urm, trebuie spus c viziunea nu este o soluie la o
problem. Dac este privit din aceast perspectiv, atunci cnd
problema moralului sczut sau a direciei strategice neclare
dispare, va disprea i energia generat de viziune. Construirea
unei viziuni mprtite de membrii organizaiei trebuie vzut ca
un elem ent central al muncii zilnice a liderilor. Este un proces i
nu se termin niciodat. Este, de fapt, parte din mai ampla
activitate de real conducere: proiectarea i alimentarea
conceptelor guvernatoare11 ale ntreprinderii - i nu vorbim aici
numai de viziune n sine, dar i de scopul i valorile sale de baz.
Uneori, managerii se ateapt ca viziunile mprtite s se iveasc
din procesul strategic de planificare a firmei. Dar, din aceleai
m otive pentru care cele mai m ulte viziuni care vin de sus n jos
eueaz, i cea mai strategic planificare eueaz n crearea unei
viziuni autentice. Conform lui Hamei i Prahalad:

Strategiile creative rareori se nasc din ritualul planificrii anuale.


Punctul de plecare pentru strategia anului viitor este aproape
ntotdeauna strategia acestui an. Compania rmne la segmente

i teritorii cunoscute, chiar dac adevratele oportuniti se afl


altundeva. Impulsul care a determ inat compania Canon s
nceap o activitate de pionierat p e piaa copiatoarelor personale
a venit de la o filial de vnzri de p este hotare nu de la
planificatorii din Japonia *.
Aceasta nu nseamn c viziunile mprtite nu pot proveni i de la
vrf. Adeseori se ntmpl, dar uneori ele pornesc de la viziuni
personale ale unor indivizi care nu sunt n poziii de conducere.
Uneori ele se ridic la suprafa" plecnd de la persoane care
interacioneaz la mai m ulte niveluri. Originea viziunii este mai
puin important dect procesul prin care aceasta ajunge s
devin mprtit de ntreaga organizaie. Ea nu este cu adevrat
o viziune mprtit" pn nu este conectat la viziunile
personale ale oamenilor din ntreaga organizaie.
Pentru cei aflai n poziii de conducere ceea ce este cel mai
important este s-i aminteasc faptul c viziunile lor sunt tot
viziuni personale. Ocuparea unei funcii de conducere nu
nseamn c viziunile lor personale devin automat i viziunile
organizaiei. Cnd aud lideri care vorbesc despre viziunea
noastr", dei tiu c ei descriu, de fapt, viziunea mea" mi
amintesc de cuvintele lui Mark Twain care spunea c oficialul
noi" ar trebui s fie rezervat doar regilor i oamenilor cu
viermi intestinali".
Pn la urm, liderii care intenioneaz s construiasc viziuni
mprtite de ntreaga organizaie trebuie s fie permanent
dispui s le mprteasc i celorlali viziunile lor personale.
Trebuie, de asemenea, s fie gata s ntrebe: Eti dispus s m
urmezi?". Aceasta poate fi o ntrebare dificil. Pentru o persoan
care toat cariera sa n-a fcut altceva dect s stabileasc scopuri
i s le anune celorlali, s cear sprijinul cuiva poate lsa
senzaia de vulnerabilitate.
John Kryster a fost preedintele unei mari filiale a unei companii
importante de produse de uz casnic i viziunea sa era
transformarea filialei sale ntr-una proeminent n industria
respectiv. Aceast viziune presupunea nu doar produse
excelente, dar i furnizarea produselor ctre clieni" (detailiti)
ntr-un m od mai eficient i ntr-o manier mai bun dect a
oricui altcuiva. El a imaginat un sistem unic de distribuie

internaional care ar fi dus produsul la client n jumtate de


timp i cu reducerea cheltuielilor de transport i pierderi. El a
nceput s discute cu ali manageri, cu muncitori din producie,
cu distribuitori i cu detailiti. Toi preau entuziasmai, dar
subliniau c m ulte dintre ideile lui nu puteau fi realizate
deoarece erau n contradicie cu prea multe dintre politicile
tradiionale ale corporaiei-mam.
n m od special, Kryster avea nevoie de sprijinul efului de la
distribuie, Harriet Sullivan, care dei din punct de vedere
tehnic avea aceeai poziie ca i Kryster n organigrama firmei
avea 15 ani de experien n plus. Kryster a pregtit o prezentare
elaborat pentru Sullivan prin care s-i arate m eritele noii sale
idei de distribuie. Dar pentru fiecare punct de sprijin din datele
oferite de el, Sullivan a ridicat un contraargument critic. Kryster
a prsit ntlnirea creznd c ndoielile artate erau probabil
ntem eiate.
Apoi a conceput o metod de testare a noului sistem pe o pia
restrns din punct de vedere geografic. Riscul era mai mic i
putea ctiga sprijinul lanului local de magazine en detail,
pentru c proprietarii acestuia erau deosebit de entuziasmai de
concept. Dar ce era de fcut cu Sullivan? Instinctul i spunea c
nu ar trebui anunat. n definitiv, avea suficient autoritate
pentru a desfur experim entul pe cont propriu, folosind
proprii si oameni de la distribuie. Totui, aprecia i experiena
i judecata lui Sullivan.
Dup o sptmn de ezitri, Kryster s-a dus s-i cear sprijinul lui
Sullivan. D e data aceasta i-a lsat diagramele i datele acas. I-a
spus pur i simplu de ce credea n ideea lui, cum putea ajunge la
un nou tip de parteneriat cu clienii i cum valoarea ideii sale ar
putea fi testat cu riscuri m ici. Spre surpriza lui, scoroasa efa
de la distribuie i-a oferit ajutorul pentru planificarea
experimentului. Cnd ai venit la mine sptmn trecut", a
spus ea, ncercai sa m convingi. Acum eti dispus s-i testezi
ideea. nc mai cred c nu este bine gndit, dar vd c ii foarte
m ult la ea. Aa c, cine tie, poate vom nva ceva din ea.
Asta se ntmpla cu muli ani n urm. Sistemul inovativ de
distribuie al lui Kryster este folosit astzi n ntreaga lume de
majoritatea filialelor corporaiei. A redus n m od semnificativ
costurile i face parte dintr-o ampl planificare strategic prin

care corporaia nva s colaboreze cu reelele de vnzare en


detail.
Cnd viziunile pornesc din mijlocul unei organizaii, procesul prin
care ele se fac ascultate i mprtite este n linii mari acelai ca
atunci cnd vin de sus. El poate ns dura ceva mai m ult, mai ales
dac viziunea are implicaii pentru ntreaga organizaie.
Consultantul organizaional Charlie Kiefer a spus: n ciuda em oiei
pe care o genereaz o viziune, procesul de construire a viziunii
mprtite nu este ntotdeauna plin de strlucire. Managerii care
se pricep la construirea viziunii mprtite vorbesc despre acest
proces n termeni obinuii. A vorbi despre viziune trebuie s
se mpleteasc firesc cu viaa de zi cu zi. Majoritatea artitilor nu
sunt foarte emoionai de procesul de creare. Ei sunt emoionai
de rezultate11. i, dup cum a spus O Brien, A fi un lider vizionar
nu nseamn a ine discursuri i a inspira masele. Felul n care mi
petrec eu ziua este foarte asemntor cu felul n care i-o petrece
orice alt director. A fi un lider vizionar nsemn a rezolva
problemele de zi cu zi pstrnd permanent n minte viziunea".
Viziunile cu adevrat mprtite au nevoie de timp pentru a se
defini. Ele cresc ca rezultat al interaciunilor viziunilor
individuale. Experiena sugereaz c viziunile care sunt n mod
natural mprtite de membrii unei organizaii presupun
desfurarea de conversaii n care indivizii nu numai c se simt
liberi s-i exprim e aspiraiile, dar nva i cum s le asculte pe
ale celorlali. Din aceast ascultare apar n m od gradat noi
nelegeri a ceea ce este posibil.
A asculta este mai dificil dect a vorbi, n special pentru managerii
cu o voin puternic i cu idei foarte clare despre ceea ce este
necesar. Ascultarea solicit o deschidere extraordinar i
disponibilitatea de a discuta o diversitate de idei. Aceasta nu
nseamn c trebuie s ne sacrificm viziunea noastr pentru o
cauz mai ampl". Mai degrab, trebuie s perm item viziunilor
multiple s coexiste, ascultnd pentru a gsi mersul firesc al
aciunii care transcende i unific toate viziunile individuale. Aa
cum a spus un director de mare succes: Datoria mea de baz
este s ascult ceea ce ncearc s spun organizaia i apoi s i
asigur pe m embrii ei c respectiva idee este convingtor
exprimat".

RSPNDIREA VIZIUNII: NROLARE,


ANGAJAMENTUL l CONFORMAREA9
Puine tem e sunt mai dragi managerilor de azi ca angajamentul.
Stimulai de studiile care arat c majoritatea m uncitorilor dau
dovad de un nivel sczut de angajament i de povetile despre
fora de munc puternic angajat a com petitorilor strini,
managerii i nu numai s-au orientat spre managementul bazat pe
angajament", sisteme bazate pe un puternic angajament fa de
munc" i alte abordri asemenea. Totui, adevratul angajament
este nc rar n organizaiile de azi. Experiena noastr dovedete
c, n 90% din cazuri, ceea ce trece drept angajament este, de
fapt, conformare.
Astzi este ceva obinuit s auzim managerii vorbind despre cum i
fac ei pe oameni s le cumpere" viziunea. M tem ns c, pentru
m uli, aceast idee sugereaz chiar un proces de vnzarecumprare, n care eu vnd i tu cumperi. Dar este o mare
diferen ntre a vinde" i a nrola".
A vinde" nseamn, n general, a face pe cineva s fac ceva ce poate
nu ar face dac ar fi n posesia tuturor datelor. A nrola", prin
contrast, nseamn la propriu a intra ntr-un grup, ntr-o
organizaie". nrolarea implic libera alegere, n timp ce a i se
vinde ceva" adeseori nu.
nrolarea este procesul", spunea Kiefer, prin care devii parte din
ceva prin propria alegere". i i asumi un angajament cnd nu
eti doar nrolat, ci te simi pe deplin responsabil de punerea
viziunii n practic. Eu m pot nrola, pot s-mi doresc cu
adevrat ca viziunea ta s prind via. Totui, ea este n
continuare doar viziunea ta. Voi duce la ndeplinire aciunile pe
msur ce ele apar ca necesare, dar nu mi voi petrece timpul
ncercnd s aflu ce ar mai fi de fcut.
De exemplu, oamenii se nroleaz adesea n micri sociale dintr-o
dorin autentic, de exemplu, de a vedea anumite inechiti
ndreptate. O dat pe an ei pot face o donaie care s ajute ntr-o
campanie de strngere de fonduri, dar dac simt un angajament
autentic, atunci ceea ce conteaz pentru ei este nsi cauza". Vor
face orice este necesar pentru a face ca acea viziune s se
transforme n realitate. Viziunea este cea care i ndeamn la

aciune. Unii vorbesc despre energia unic pe care oamenii


devotai unei cauze o folosesc n scopul crerii unei viziuni.
In majoritatea organizaiilor contemporane, relativ puini oameni sunt
nrolai i chiar mai puini i-au luat un angajament. Cei mai muli
sunt ntr-o stare de conformare. Cei care se conformeaz sunt de
acord cu viziunea. Ei fac ceea ce se ateapt de la ei. Ei sprijin
viziunea pn la un punct, dar nu sunt cu adevrat nrolai i nu i
iau niciodat un angajament.
Conformarea este adesea confundat cu nrolarea sau angajarea. n
parte, acest lucru se ntmpl deoarece conform area predom in
de att de m ult tim p n m ajoritatea organizaiilor nct nu mai
tim s recunoatem adevratul angajament. Se mai ntmpl
acest lucru i pentru c exist diferite niveluri de conformare
care seamn foarte m ult cu nrolarea i cu angajamentul:

POSIBILE ATITU D IN I
FA DE O VIZIUNE
Angajamentul: O dorete. Va face s se mplineasc. Va crea
orice legi (structuri) vor fi necesare.
nrolarea: O dorete. Va face orice se poate face n lim itele
cadrului legii.
Conformarea autentic: Vede beneficiile viziunii. Face to t ceea
ce se ateapt de la el i chiar m ai m ult. Urmeaz litera legii.
Bun soldat.
Conformarea formal: Vede, n linii mari, beneficiile viziunii.
Face ceea ce i se cere i nim ic m ai m ult. Soldat destul de bun.
Conformarea in sil: N u vede beneficiile viziunii, dar nu vrea
s-i piard slujba. Face destul din ceea ce i se cere pentru c
nu are ncotro, dar las s se tie c nu este cu adevrat alturi,
N econform area: N u vede beneficiile viziunii i nu va face ceea
ce se ateapt de la el. N-am s fac acest lucru; nu m p o i
obliga.
Apatia: N ici pentru, nici m potriva viziunii. Fr interes. Fr
energie. nc nu s-a term inat program ul?

Limita de vitez n m ajoritatea statelor din SUA este de SS sau 65


de m ile /o r (88 sau 105km /h). O persoan care se conformeaz
cu adevrat acestei reglem entri nu va conduce niciodat cu mai
m ult de limita legal de vitez. O persoan care se conformeaz
doar formal ar putea depi cu 5-7 m ile /o r (8-10km /h) aceast
limit, deoarece n m ajoritatea statelor nu eti am endat dac te
ncadrezi ntre aceste limite. Cineva care se conformeaz n sil
va conduce cu aceeai vitez, dar se va plnge perm anent de
acest lucru. Un ofer care nu se conformeaz va clca acceleraia
pn la fund" i va face to t ce-i st n putin pentru a se abate de
la lege. Pe de alt parte, o persoan cu un real angajament fa
de limita de vitez oficial va conduce cu acea vitez chiar i n
locuri unde viteza nu este limitat prin lege.
n m ajoritatea organizaiilor, m ajoritatea m em brilor sunt n stadiile
de conform are formal sau autentic, au respect pentru scopurile
organizaiei i regulile ei de baz. Ei sunt de acord cu
programul" i ncearc cu toat sinceritatea s aduc o
contribuie. Pe de alt parte, oamenii care nu se conformeaz
sau se conformeaz n sil ies, de obicei, n eviden. Ei se opun
scopurilor sau regulilor de baz i i fac cunoscut aceast
opoziie fie prin inactivitate, fie (dac este vorba de conformarea
n sil) prin supunere maliioas" Am s fac asta doar pentru
a v dem onstra c nu m erge". E posibil ca ei s nu i manifeste
public opoziia fa de scopurile organizaiei, dar punctele lor de
vedere sunt cunoscute far doar i poate. (Adesea ei i exprim
cele mai sincere sentim ente doar la grupul sanitar sau la bar.)
Diferenele dintre variatele tipuri de conform are pot fi subtile. Mai
problem atic este c starea de conform are autentic este adesea
greit luat drept nrolare sau drept angajament. Tipicul soldat
bun care se conformeaz n m od autentic va face to t ceea ce se
ateapt de la el, de bun voie. Eu cred n oamenii din spatele
viziunii; voi face to t ceea ce este necesar i chiar mai m ult,
folosindu-mi din plin abilitile". n propria m inte, persoana care
opereaz la un nivel de conform are autentic consider deseori
c i-a asumat un angajament autentic. i are ntr-adevr un
angajament, dar numai acela de a fi parte din echip".
De fapt, din com portam entul la locul de munc, este adesea foarte
dificil s deosebeti pe cineva cu un nivel de conformare autentic
de cineva care este nrolat sau care i-a asumat un angajament. O

organizaie alctuit din membri cu un nivel de conformare


autentic poate ajunge la ani-lumin distan de majoritatea
organizaiilor n ceea ce privete productivitatea i eficientizarea
costurilor. Oamenilor nu trebuie s li se repete ce au de fcut. Ei
sunt gata s rspund cerinelor. Ei vor fi prietenoi i pozitivi n
atitudine i maniere. Ar mai putea fi i tentai s cad prad
rutinei, dar nu neaprat. Dac se ateapt de la ei s fie activi i s
preia iniiativa pentru a atinge maxime performane, pot adopta i
o asemenea atitudine. Pe scurt, cei care se conformeaz n mod
autentic vor face tot ce le st n putin pentru a juca dup
regulile jocului, att n ceea ce privete regulile formale, ct i
cele subtile.
Totui, este o mare diferen ntre conformare i angajament.
Persoana care i-a asumat un angajament aduce o energie, o
pasiune i un entuziasm care nu pot fi generate de cineva care
doar se conformeaz, fie i n mod autentic. N u se m ulumete
s joace dup regulile jocului, ci se simte responsabil pentru
joc. Dac regulile jocului stau n calea mplinirii viziunii, ea va
gsi modaliti de a schimba regulile. U n grup de oameni cu un
angajament adevrat fa de o viziune comun reprezint o for
nemaipomenit.
Tracy Kidder, n cartea sa care a ctigat premiul Pulitzer, The Soul

o f the N ew Machine, spune povestea unei echipe de dezvoltare a


unui produs de la Data General, strns laolalt de un talentat
lider de echip cu scopul de a crea un nou com puter deosebit de
performant. n ciuda unei atmosfere de urgen vecin cu criza,
echipa a creat un com puter uluitor ntr-un timp remarcabil.
Vizitndu-i civa ani mai trziu pe managerul Tom W est i pe
membrii echipei despre care se vorbete n carte, am aflat ct de
remarcabil fusese isprava lor'. Mi-au povestit c ntr-un anumit
stadiu al proiectului lor o com ponent vital de software era cu
cteva luni n urma programului stabilit. Cei trei ingineri
responsabili pentru aceast component au venit ntr-o sear la
birou i au plecat n dimineaa urmtoare doar dup ce au
rezolvat problema. Fcnd acest lucru au recuperat 2-3 luni de
munc n noaptea respectiv i nimeni nu-i poate explica n ce
fel. Dar nu a fost isprava unora care doar se conformeaz.
Care este atunci diferena ntre a te conforma i a fi nrolat sau a-i
asuma un angajament? Rspunsul este incredibil de simplu. Cei

care sunt nrolai sau au un angajament i doresc cu adevrat


viziunea. Cei care se conformeaz accept viziunea. Ei i pot
dori realizarea viziunii pentru a obine altceva de exem plu s-i
pstreze slujba, s-i fac eful fericit sau s obin o avansare.
Dar nu i doresc cu adevrat viziunea n sine i pentru ea nsi
pentru c nu este propria lor viziune (sau cel puin nu sunt
contieni c este viziunea lor).
D ei de dorit, angajamentul mprit fa de o viziune poate f un
scop evaziv. Vicepreedintele unei companii de bunuri de larg
consum i dorea din tot sufletul s transforme foarte tradiionala
sa organizaie ntr-un com petitor de talie internaional prin
obinerea angajamentului mprtit fa de o nou viziune de
afaceri. Dar, dup un efort de un an, oamenii continuau s
urmeze mecanic ordinele i s fac doar ce li se cerea.
In acest punct a nceput s vad ct de profund este problema.
Celor din organizaia lui nu li se ceruse n ntreaga lor carier s

i ia un angajament fa de vreo cauz. T ot ce li se ceruse fusese


s se conform eze i, n consecin, asta era tot ce tiau cum s
fac. Acela era singurul m odel mental pe care l aveau. Orice
le-ar fi spus vicepreedintele despre dezvoltarea unei viziuni
adevrate sau despre a-i asuma un angajament, nu conta pentru
c ei ascultau aceste idei doar din perspectiva m odelului lor de
conformare.
Odat ce a neles acest lucru, a schimbat tactica. S-a ntrebat: Fa
de ce i-ar putea lua oamenii un angajament?". A iniiat un
program de nsntoire", gndind c dac era ceva fa de care
oamenii s-ar fi putut angaja, aceasta era sntatea proprie. In
tim p, unii chiar au facut-o. Au nceput s vad c adevrata
angajare la locul de munc era posibil i astfel au deschis o
ureche" spre viziune.
Organizaiilor tradiionale nu le pas de nrolare i de angajare.
Comanda i ierarhia controlat are nevoie doar de conformare.
i astzi nc, muli manageri sunt ngrijorai n legtur cu
obinerea i dirijarea energiei eliberate prin angajare. Aadar, se
fixeaz pe conformare i sunt mulumii dac i mping angajaii
n sus pe scara asentimentului.

IDEI DE NDRUMARE PENTRU


OBINEREA NROLRII l
ANGAJAMENTULUI
nrolarea este un proces natural ce izvorte din entuziasmul
autentic pentru o viziune i disponibilitatea de a-i lsa pe alii s
se alture din propria alegere.
Inroleaz-te chiar tu. Nu are rost s ncerci s-i ncurajezi pe alii
s se nroleze dac tu nu ai fcut-o. Aceasta este vnzare", nu
nrolare i, n cel mai bun caz, va produce o form superficial
de acord i de conform are. n cel mai ru caz, va sdi smna
resentim entelor viitoare.
Fii sincer. N u supraestima beneficiile i nici nu ascunde
problem ele sub covor. Descrie viziunea ct mai direct i onest.
Las-1 p e cellalt s aleag. Nu trebui s-l convingi" pe cellalt
de beneficiile viziunii, pentru c s-ar putea ca el s perceap
eforturile tale ca ncercri de manipulare i astfel chiar s
mpiedici nrolarea sa. Cu ct eti mai dispus s-l lai s fac o
alegere liber, cu att se va simi mai liber. Acest lucru poate fi
mai dificil cu subordonaii, care sunt adesea condiionai s simt
c trebuie s i se alture. Dar i poi ajuta lsndu-le suficient
tim p i insuflndu-le sigurana necesar pentru a-i dezvolta
propriul sim al viziunii.
De m ulte ori managerii au nevoie de obinerea conformrii. Ei pot
dori nrolare sau angajamente, dar nu pot accepta nim ic mai
puin ca o conform are formal. Dac aa stau lucrurile, v
recom and s fii sincer: tiu c s-ar putea s nu aprobi din toat
inima noua direcie, dar acesta este punctul spre care echipa
managerial s-a angajat s se ndrepte. Am nevoie de sprijinul tu
pentru ca acest lucru s se ntmple". A fi deschis n legtur cu
nevoia de conform are nltur ipocrizia i i ajut pe oameni s
fac alegeri care, n tim p, pot include nrolarea.
Cea mai dificil lecie pe care managerii trebuie s i-o nsueasc
este aceea c, de fapt, nu p o i face nim ic concret pentru a
determina o alt persoan s se nroleze sau s i ia un
angajament. i nrolarea i angajamentul necesit libertatea
alegerii. n afar de a stabili care sunt condiiile cele mai

favorabile nrolrii, ideile de ndrum are de mai sus nu pot face


altceva, ele nu cauzeaz nrolarea. Angajarea, de asemenea, este
personal; eforturile de a o fora vor favoriza, n cel mai bun caz,
asentimentul.

ANCORAREA VIZIUNII
LA UN SET DE IDEI CLUZITOARE
Construirea viziunii mprtite este, de fapt, doar o pies dintr-o
mai ampl activitate: dezvoltarea ideilor cluzitoare pentru
ntreprindere, viziunea ei, scopul sau misiunea i valorile de
baz. O viziune far concordan cu valorile conform crora
oamenii triesc zi de zi, nu numai c va eua n ncercarea de a
inspira un entuziasm autentic, dar chiar va favoriza un cinism
total.
Aceste idei cluzitoare rspund la trei ntrebri critice: Ce?; De
ce? i Cum?.
Viziunea este rspunsul la ntrebarea Ce? imaginea viitorului
pe care ncercm s-l crem.
Scopul (sau misiunea") este De ce?, este rspunsul organizaiei
la ntrebarea De ce existm?". Marile organizaii au un sens
amplu al scopului care transcende satisfacerea nevoilor
acionarilor i angajailor. Ele caut s-i aduc ntr-un m od unic
contribuia, s adauge o surs unic de valoare.
Valorile de baz rspund la ntrebarea Cum vrem s acionm,
n conform itate cu misiunea noastr, pe drum ul spre atingerea
viziunii?" Valorile unei companii pot include integritatea,
deschiderea, onestitatea, libertatea, anse egale pentru toi,
susinerea i prom ovarea oamenilor valoroi sau loialitatea. Ele
descriu cum i dorete compania s fie viaa de zi cu zi, n tim p
ce-i urm rete viziunea.
Luate ca un tot, toate cele trei idei cluzitoare rspund la ntrebarea
In ce credem noi?". Cnd angajaii de la Matsushita recit crezul
companiei S ne asumm responsabilitile ca m em bri ai
industriei, s favorizm progresul, s promovm bunstarea
general a societii i s ne devotm dezvoltrii continue a
culturii universale" ei descriu scopul companiei. Cnd cnt

cntecul companiei despre trimiterea bunurilor noastre


oamenilor din toat lumea, la nesfrit i continuu, asemenea apei
nind dintr-o fntn11, ei proclam viziunea corporaiei. Iar
cnd se duc la programele de instruire din cadrul companiei care
acoper subiecte ca cinste11, armonie i cooperare", eforturi
pentru mbuntire", curtoazie i modestie" i recunotin",
angajaii nva despre valorile pe care compania le construiete
deliberat. (Matsushita le num ete, de fapt, valori spirituale".)10
Cred c oamenii au o nevoie nnscut de a se simi parte a unei
misiuni care nnobileaz, dar exprimarea acesteia n cuvinte nu
este de ajuns. Multe declaraii ale misiunilor sfresc prin a suna
banal, ca plcint cu mere" sau maternitate". Oamenii au
nevoie de viziuni care fac scopul s par mai concret i mai
tangibil. Trebuie s nvm s ne desenm imagini" ale tipului
de organizaie pe care dorim s o avem. Valorile de baz sunt
necesare pentru a-i ajuta pe oameni n luarea deciziilor zilnice.
Scopul este abstract. Viziunile pot fi pe term en lung. Oamenii au
nevoie de stele cluzitoare" pentru a naviga i a lua decizii zi
dup zi. Dar valorile de baz ajut doar dac pot fi transpuse n
com portam ente concrete. D e exem plu, o valoare de baz ca
deschiderea" necesit aptitudini de reflecie i de chestionare
ntr-un context general de ncredere i sprijin reciproc.

VIZIUNEA POZITIV
VERSUS VIZIUNEA NEGATIV
ntrebarea Ce dorim?" este diferit de Ce dorim s evitm?". Acest
lucru pare evident, dar n realitate viziunile negative sunt mai
obinuite dect cele p ozitive.Multe organizaii nu lucreaz cu
adevrat ca un tot unitar dect atunci cnd supravieuirea le este
ameninat. Ele se concentreaz pe evitarea a ceea ce oamenii nu
doresc s fie preluai, s dea faliment, s-i piard slujba, s-i
piard piaa de desfacere, s aib pierderi sau s lase concurena
s-i depeasc datorit unui viitor nou produs lansat. Viziunile
negative sunt i mai obinuite n cazul conducerii maselor largi
ale populaiei, societatea modern fiind permanent bombardat
cu viziuni de tip antidrog", anti-fumat", anti-rzboi" sau anti
energie nuclear".

Viziunile negative sunt limitative din trei m otive. Primul, energia pe


care am putea-o folosi pentru a construi ceva nou este deturnat
spre prevenirea" a ceva ce nu vrem s se ntmple. Al doilea,
viziunile negative poart cu ele un subtil, dar totui nelipsit i
inconfundabil mesaj de neputin: oamenilor notri nu prea le
pas. Ei lucreaz mpreun doar cnd se simt suficient de
ameninai. Ultim ul m otiv este c viziunile negative sunt n mod
inevitabil viziuni pe term en scurt. Organizaia este motivat doar
att timp ct ameninarea persist. Odat ce ameninarea dispare,
dispare i viziunea i energia organizaiei.
Exist dou surse fundamentale de energie care pot motiva o
organizaie: frica i aspiraia. Puterea fricii st la baza viziunilor
negative. Puterea aspiraiei conduce la viziuni pozitive. Frica
poate produce schimbri extraordinare pentru scurte perioade,
dar aspiraia rezist ca o continu surs de nvare i cretere.

TENSIUNEA CREATOARE
l ANGAJAMENTUL FA DE ADEVR
In capitolul 8, am argumentat c viziunea personal n sine nu este
cheia pentru eliberarea procesului creator. Cheia este tensiunea
creatoare", tensiunea creat de diferena dintre viziune i
realitate. Cei mai eficieni oameni sunt aceia care i pot pstra"
viziunea, pstrndu-i n acelai timp i hotrrea de a vedea
realitatea curent cu claritate.
Acest principiu nu este mai puin adevrat pentru organizaii.
Semnul de recunoatere al unei organizaii care nva nu este
reprezentat de vreo minunat viziune care se nal spre cer, ci
de o disponibilitate permanent de a examina realitatea aa cum
este", n lumina viziunii.
D e exem plu, la nceputul anilor 1960, IBM desfura o serie
extraordinar de experim ente n cadrul proiectului de urmrire a
unei viziuni ndrznee, aceea de a crea o singur familie de
com putere care s fac toate celelalte mainrii anterioare s par
depite.
Un redactor de la Fortune a scris c IBM i-a cldit valoarea co
mercial, reputaia i poziia de lider n domeniul computerelor"

n baza unui concept absolut nou: o serie de maini compatibile


cu o gam ct mai larg de aplicaii, de la cele mai sofisticate
aplicaii tiinifice la cele pentru nevoile relativ reduse ale
micilor ntreprinztori11. Jay Forrester a remarcat cndva c
semnul distinctiv al unei mari organizaii este viteza cu care
ajung sus vetile proaste". Capacitatea IBM de a recunoate i de
a nva din propriile greeli s-a dovedit esenial n timpul acelei
perioade. Una dintre cele mai descurajante greeli a fost ceea ce
s-a ntmplat cu supercomputerul num it Stretch, introdus n
1960. CEO IBM de atunci, Tom W atson Jr., a ucis efectiv
proiectul n mai 1961, dup ce doar cteva exemplare fuseser
vndute. (W atson i-a redus preul de la 13,5 milioane la aproape
jumtate, fcnd-o astfel neeconom ic.) D e altfel, nu prea a avut
de ales: mainria nu satisfacea exigenele clienilor, nerealiznd
niciodat mai m ult de 70% din specificaiile promise. Cteva zile
mai trziu, W atson a declarat senin n faa unui grup de membri
ai industriei: Marea noastr greeal n proiectul Stretch este c
am promis prea mult. Chiar cnd eram n culmea fericirii, ne-am
dat seama c nu ne ndreptam spre ceva grandios, ci spre un
dezastru. De-acum ncolo vom fi m ult mai ateni cu promisiunile
pe care le vom face.
i aa a i fost. Sub conducerea multora dintre aceiai oameni care
au nvat din greeala fcut cu Stretch, IBM a introdus 3 ani
mai trziu System 360, care s-a dovedit a fi trambulina
extraordinarei creteri din urmtorii 10 ani.

VIZIUNEA MPRTIT
I A CINCEA DISCIPLIN
DE CE M O R V IZ IU N IL E N A IN T E DE VREME
Multe viziuni nu apuc niciodat s prind rdcini i s se
rspndeasc dei au m erite intrinseci. Anumite lim ite ale
structurilor de cretere intr n joc i blocheaz impulsul din
spatele unei noi viziuni. nelegerea acestor structuri poate ajuta
considerabil n susinerea procesului de mplinire a viziunii.
Viziunile se rspndesc datorit procesului de consolidare
reprezentat de creterea claritii, entuziasmului, comunicrii i

angajamentului. Pe msur ce oamenii discut, viziunea devine


tot mai clar i odat cu claritatea crete entuziasmul pentru
beneficiile intrinseci.
Curnd, viziunea ncepe s se rspndeasc, procesul descriind o
spiral de continu consolidare/am plificare a comunicrii i
interesului. Entuziasmul poate fi i el rentrit graie succeselor
timpurii n urmrirea realizrii viziunii (un alt proces de
consolidare potenial, dar care nu apare n urmtoarea
diagram).

Dac procesul de consolidare ar opera nestingherit, atunci ar duce


la o cretere continu a claritii i a angajamentului fa de
atingerea viziunii a unui numr tot mai mare de oameni. Dar
oricare dintr-o varietate de factori limitativi poate aprea pe
scen i poate ncetini acest cerc virtuos.
Procesul consolidrii viziunii se poate ofili" dac, pe msur ce tot
mai m uli oameni se implic n el, diversitatea punctelor de
vedere duce la diminuarea concentrrii i genereaz conflicte ce
nu pot fi gestionate. Oamenii percep viitorul ideal n moduri
diferite. Ar trebui ca toi cei care nu sunt n ntregim e de acord
cu viziunea ce abia prinde contur s i schimbe punctul de
vedere? S trag ei concluzia c viziunea este ceva btut n cuie i
nu mai poate fi modificat? Este n ordine s simt c propria lor
viziune nici mcar nu conteaz? Dac rspunsul la oricare din
aceste ntrebri este da, procesul de nrolare se poate opri
datorit unui val crescnd de polarizare.
Aceasta este o structur clasic a lim itelor de cretere, unde
procesul de consolidare a entuziasmului crescnd pentru viziune
interacioneaz cu un proces de echilibrare care limiteaz
rspndirea viziunilor datorit diversitii crescnde a punctelor
de vedere i datorit polarizrii.

De sus ncepnd, s parcurgem n sensul acelor de ceasornic cercul de


echilibrare reprezentat n continuare: Pe msur ce entuziasmul
crete, to t mai muli oameni discut despre viziune i diversitatea
punctelor de vedere crete, fcndu-i pe oameni s exprime
poteniale viziuni conflictuale. Dac ceilali nu sunt capabili s per
mit acestei diversiti s se exprime, polarizarea crete, reducnd
claritatea viziunii mprtite i limitnd creterea entuziasmului.

n structurile lim itelor de cretere, punctul n care trebuie acionat


pentru a obine efectul de levier se gsete de obicei n
nelegerea factorului limitativ, adic n nelegerea scopului
implicit care pune n micare procesul de feedback de
echilibrare. n acest caz, factorul limitativ este abilitatea (sau
inabilitatea) de a chestiona n profunzime diversele viziuni n
asemenea fel nct s reias punctele care pot defini o viziune
comun. Diversitatea viziunilor poate crete pn la a depi
capacitatea organizaiei de a armoniza11diversitatea.
Cele mai im portante abiliti pentru evitarea acestei limite sunt cele
de reflecie i de chestionare prezentate n capitolul 9, Modele
mentale". In esena lui, procesul formrii viziunii este un tip
special de proces de chestionare. Este o chestionare asupra
viitorului pe care cutm cu adevrat s l crem. Dac n loc de
o profund chestionare a cauzelor i efectelor se va recurge doar
la un proces de susinere a propriei viziuni, se va obine
conform area, n cel mai fericit caz, dar nu se va obine un
angajament total fa de viziune.
Abordarea viziunii ca un proces de chestionare nu nseamn c
trebuie s renuni la punctul propriu de vedere. Dimpotriv,

viziunile au nevoie de susinere puternic. Dar susintorii care


p ot supune viziunile altora unui proces de chestionare ofer
posibilitatea viziunii de a evolua, de a deveni mai ampl dect
viziunile individuale. Acesta este principiul hologramei.
Este posibil ca viziunile s m oar i pentru c oamenii ncep s se
simt descurajai de aparenta dificultate a transpunerii n realitate
a viziunii. i pentru c, pe msur ce claritatea n legtur cu
natura viziunii crete, crete i nelegerea diferenei dintre
viziune i realitatea curent. Oamenii se descurajeaz, devin
nesiguri sau chiar cinici, ceea ce duce la scderea entuziasmului.
Structura lim itelor de cretere pentru descurajarea
organizaional" arat ca n figura urmtoare:

n aceast structur, factorul limitativ este capacitatea oamenilor din


organizaie de a menine" tensiunea creatoare, principiul central
al miestriei personale. De aceea afirmm c miestria personal
este piatra de tem elie pentru dezvoltarea unei viziuni mprtite
organizaiile care nu ncurajeaz miestria personal au m ari
dificulti n a stimula un angajament susinut fa de o viziune
mrea.
Viziunile care abia ies la iveal pot s mai m oar i deoarece oamenii
sunt copleii de solicitrile realitii curente i i pierd
concentrarea asupra viziunii. Factorii limitativi sunt n acest caz
tim pul i energia necesare concentrrii asupra viziunii:

n acest caz, punctul n care se poate aciona pentru a obine efectul


de levier const fie n gsirea de modaliti de concentrare pe o
perioad mai scurt de tim p i cu efort mai puin asupra
rezolvrii situaiilor de criz i gestionrii realitii curente, fie n
separarea celor care urm resc realizarea noii viziuni de cei
responsabili cu gestionarea realitii curente". n m ulte sensuri,
aceasta este strategia micilor grupuri care se concentreaz n
linite pe transform area n realitate a unor noi idei, ferite de
agitaia organizaiei. Chiar dac aceast abordare este adesea
necesar, este dificil de evitat formarea a dou tabere" diam etral
opuse care nu se mai pot sprijini una pe alta.
n cele din urm , o viziune poate m uri dac oamenii uit legturile
care i unesc unii cu alii. Acesta este unul dintre m otivele care
face din abordarea viziunii ca proces com un de chestionare un
lucru att de im portant. Odat ce oamenii nceteaz s se mai
ntrebe Ce vrem noi de fapt s crem?" i ncep s se strduiasc
doar s atrag noi adepi pentru viziunea oficial, calitatea
discuiilor aflate n desfurare i calitatea relaiilor hrnite de
aceste conversaii se diminueaz. Una dintre cele mai profunde
dorine care st la baza unei viziuni comune este dorina
oamenilor de a fi conectai la un scop mai amplu i unul cu
cellalt. Aceast conexiune este deosebit de fragil i este
subminat de fiecare dat cnd ne pierdem respectul fa de
ceilali i fa de punctele lor de vedere. Atunci ne m prim n
insideri" i outsideri" n cei care cred cu adevrat" n viziune
i cei care nu cred. Cnd acest lucru se ntmpl, conversaiile
despre viziune nu mai stimuleaz un entuziasm autentic fa de
viziune:

Factorul limitativ cnd oamenii ncep s se strduiasc s atrag noi


adepi i ncep s piard sensul profund al relaiilor dintre ei
poate fi timpul sau poate fi vorba de abiliti. Dac exist un
sentim ent al urgentrii aderrii la noua viziune, este posibil ca
oamenii s aib senzaia c nu mai au suficient timp s discute i
s se asculte unii pe alii. Acelai lucru se mai poate ntmpla i
dac oamenii nu au abilitile necesare pentru a purta o astfel de
conversaie sau nu tiu cum s-i mprteasc viziunea astfel
nct s-i ncurajeze pe ceilali s reflecteze asupra propriilor
viziuni, nu s ncerce s i transforme n adepii viziunii lor.

LIPSA SINERGIEI: VIZIUNEA


MPRTIT l GNDIREA SISTEMIC
C red sincer c disciplina construirii viziunilor mprtite este lipsit
de un punct de sprijin esenial dac este practicat fr gndirea
sistemic. Viziunea definete imaginea a ceea ce vrem s crem.
Gndirea sistemic ne dezvluie cum am creat ceea ce avem n
prezent.
n ultimii ani, m uli lideri au ncercat s fie n tendine" i au
nceput s dezvolte viziuni corporatiste i s conceap declaraii
ale misiunii organizaiilor lor. Au luptat din greu s nroleze pe
toat lumea n procesul de realizare a acestor viziuni. Totui,
ateptata cretere n productivitate i competitivitate ntrzie
adeseori s apar. Acest lucru i-a fcut pe m uli s se declare
nem ulum ii de m odul n care acioneaz o viziune. O dat ce
procesul a dat gre, din punctul lor de vedere, copilul" este pe
cale s fie aruncat odat cu apa de baie.
Problem a nu se afl n viziunile mprtite n sine, atta tim p ct
acestea sunt dezvoltate cu grij. Problema const n tendina

noastr reactiv de a ne concentra pe realitatea curent. Viziunea


devine o for vie doar dac oamenii cred cu adevrat c i pot
m odela viitorul. Realitatea este c majoritatea managerilor nu
neleg s analizeze m odurile n care contribuie la crearea
realitii aa c nu neleg cum pot contribui la schimbarea acelei
realiti. Problem ele lor sunt create de cineva" din exterior sau
de sistem".
Aceast atitudine poate scpa de sub control deoarece n multe
organizaii ideea c Noi nu ne putem crea viitorul" este att de
nspimnttoare nct nu poate fi nici mcar recunoscut
deschis. Exist un puternic curent de opinie conform cruia a fi
un bun manager i un adevrat lider presupune a fi proactiv i
foarte responsabil n privina viitorului. O persoan care pune la
ndoial n m od public capacitatea organizaiei de a-i atinge
obiectivele este rapid etichetat ca fiind potrivnic i perceput
ca o problem.
Pe de alt parte, un optimism declarat de tipul noi putem" este
doar o poleial aplicat peste o perspectiv profund reactiv, de
vreme ce m ulte organizaii sunt dominate de o gndire liniar,
nu de o gndire sistemic. Dominana mentalitii de
concentrare asupra evenim entelor le spune oamenilor c num ele
jocului este reactivitatea la schimbare, nu generarea schimbrii.
Orientarea asupra evenim entelor conduce n cele din urm la
ndeprtarea de la viziunea real, lsnd doar aura declaraiilor
privind viziunea", idei bune care nu prind niciodat via.
Dar, pe msur ce oamenii unei organizaii ncep s neleag cum
procedurile i aciunile prezente creeaz realitatea lor curent,
un nou i mai fertil sol pentru viziune se va dezvolta. Se dezvolt
o nou surs de ncredere, avnd rdcinile ntr-o nelegere mai
profund a forelor ce modeleaz realitatea curent, i ncep s se
ntrevad locurile n care se poate aciona pentru a obine efectul
de levier asupra acelor fore modelatoare.
Nu voi uita niciodat spusele unui manager dup o sesiune extins
de simulare computerizat a microuniversului" uneia dintre
companiile din programul nostru de cercetare. Cnd a fost
ntrebat ce a nvat, el a rspuns: Am descoperit c realitatea
pe care o avem este doar una dintre multiplele posibile realiti".

11

NVAREA N ECHIP

NELEPCIUNEA POTENIAL A
ECHIPELOR
Prin intenii i prin talent", a scris juctorul de baschet Bill Russell
despre echipa sa, Boston Celtics, (noi) eram o echip de
specialiti, i ca n cazul oricrei echipe de specialiti din orice
dom eniu, performana noastr depindea att de excelena
individual, ct i de ct de bine lucram mpreun. Niciunul
dintre noi nu trebuia s se strduiasc prea m ult pentru a
nelege c trebuia s ne com pletm specializrile unul altuia; era
totul de la sine neles i cu toii ncercam s gsim modaliti de
a face combinaiile noastre mai eficien te... n afara terenului,
majoritatea dintre noi eram considerai ciudai dup standardele
societii nu eram genul de oameni care s socializeze foarte
m ult sau care s i ajusteze personalitile pentru a se potrivi cu
ceea ce se ateapt de la ei 1.
Russell nu uit s m enioneze c nu este vorba despre prietenie, c
un alt tip de relaie n cadrul echipei este cea care a fcut munca
echipei sale deosebit. Acea relaie, mai mult dect orice victorie
individual, i-a oferit cele mai minunate m om ente din cariera sa
sportiv: Aproape ntotdeauna la un joc al celor de la Celtic se
nfierbntau spiritele att de m ult nct devenea mai mult dect
un joc fizic sau chiar mental", a scris el, devenea ceva de-a

dreptul magic. Sentimentul este greu de descris i cu siguran


nu am vorbit niciodat despre el n timp ce jucam. Cnd se
ntmpla, simeam cum capacitatea mea de a juca atingea un nou
n iv e l... Magia ne nvluia nu doar pe m ine i pe colegii de la
Celtic, dar i pe cei din echipa advers i chiar i pe arbitrii... La
acel nivel special, tot felul de lucruri ciudate se ntmplau. Jocul
putea s fie dintre cele mai com petitive i totui nu m simeam
com petitiv, ceea ce este un miracol n sin e ... Jocul se derula att
de repede nct fiecare dribling i fiecare pas ar fi fost
surprinztoare n condiii normale i totui nim ic nu m putea
surprinde. Era aproape ca i cum am fi jucat cu ncetinitorul. In
acele m om ente, aproape c puteam s simt felul n care jocul va
continua i n ce direcie va fi urmtoarea aruncare... Din
punctul m eu de vedere, cheia este ca ambele echipe s joace la
forma maxim i s fie la fel de com p etitive..
Echipa lui Russell (ctigtoare a unsprezece campionate mondiale n
treisprezece ani) demonstreaz un fenom en pe care am ajuns s-l
numin aliniere", i care se observ atunci cnd un grup de
oameni acioneaz ca un ntreg. n majoritatea echipelor, ener
giile membrilor individuali funcioneaz ca i cum scopurile li s-ar
ncrucia. Dac am reprezenta grafic o echip ca pe o colecie de
indivizi cu grade diferite de putere personal" (capacitatea de a
realiza scopurile dorite), fiecare ndreptndu-se n direcii diferite
n vieile lor, imaginea ar arta ca i cea de mai jo s2:

Caracteristica fundamental a unei echipe relativ nealiniat este


energia irosit. Indivizii pot lucra din greu, dar eforturile lor nu
se transform ntr-un efort eficient al echipei. Prin contrast,
atunci cnd o echip devine mai aliniat, o direcie comun apare
i energiile indivizilor se armonizeaz. Se irosete mai puin
energie. D e fapt, se dezvolt o rezonan sau o sinergie, care
este precum lumina coerent" a unui laser fa de lumina

incoerent i mprtiat a unui bec. Exist un scop com un, o


viziune mprtit i o nelegere a felului n care trebuie s i
com pleteze imul altuia eforturile. Indivizii nu trebuie s i
sacrifice interesele personale n favoarea viziunii echipei; mai
degrab, viziunea mprtit devine o extensie a viziunilor lor
personale.

D e fapt, alinierea este o condiie necesar pentru ca energizarea


individului s energizeze ntreaga echip. Energizarea individului
atunci cnd exist un nivel relativ sczut de aliniere nrutete
haosul i ngreuneaz i mai mult managementul echipei:

Cntreii de jazz tiu despre aliniere. Exist o vorb n jazz, a intra


n ritm, care sugereaz starea din m om entul n care un
ansamblu cnt ca un singur om . Aceste experiene sunt foarte
dificil de transpus n cuvinte cntreii de jazz vorbesc despre
ele n termeni aproape mistici: muzica se scurge prin tine mai
degrab dect din tine". Dar nu sunt mai puin tangibile doar
pentru c sunt mai greu de descris. Am vorbit cu muli manageri
care au fost membri ai unor echipe cu performane
extraordinare. Acetia descriu edine care au durat ore n ir i

totui participanilor li s-a prut c timpul a zburat", i nu-i


aduc aminte cine ce a spus, dar am tiut cnd am ajuns la o
hotrre comun*1, i nu a trebuit vreodat s votm ajungeam
doar ntr-un punct n care tiam ce trebuie s facem",
nvarea n echip este procesul de aliniere i dezvoltare a
capacitii echipei de a crea rezultatele pe care membrii si i le
doresc cu adevrat. Aceasta se cldete pe temelia disciplinei
dezvoltrii viziunii mprtite. Se cldete, de asemenea, pe
baza miestriei personale, pentru c echipele talentate sunt
alctuite din indivizi talentai. Dar o viziune comun i talentul
nu sunt suficiente. Lumea este plin de echipe alctuite din
indivizi talentai care mprtesc o viziune pentru un anumit
timp i totui nu reuesc s nvee ca echipe. O formaie de jazz
de prim mn are talent i o viziune pe care o mprtesc toi
(chiar dac nu discut despre asta), dar ceea ce conteaz cu
adevrat este faptul c muzicienii tiu cum s cnte mpreun.
N u a mai existat nicicnd o nevoie mai mare de miestrie a nvrii
n echip dect cea care exist astzi n organizaii. Fie c sunt
echipe de management, echipe de dezvoltare a unor noi produse
sau echipe multifuncionale, oamenii care au nevoie unul de
cellalt pentru a aciona" devin, dup cum spunea Arie de Geus,
uniti fundamentale de nvare n organizaii. Acest lucru se
datoreaz faptului c aproape toate deciziile importante se iau
acum n echipe, fie direct, fie datorit nevoii echipelor de a
traduce deciziile individuale n aciune. nvarea individual, la
un anumit nivel, devine irelevant pentru nvarea
organizaional. Indivizii nva tot timpul i totui nu exist i
nvare organizaional. Dar dac echipele nva, devin
m icrocosmosuri de nvare n cadrul organizaiilor. N oile
sensuri pe care le neleg membrii lor duc la noi aciuni.
Com petenele dezvoltate se pot propaga ctre ali indivizi i
ctre alte echipe (dei nu exist garania c se vor propaga).
Realizrile unei echipe pot da tonul i pot stabili un standard
pentru nvarea comun n cadrul unei organizaii,
n cadrul organizaiilor, nvarea n echip are trei aspecte critice.
In primul rnd, este vorba despre nevoia de a gndi profund
pentru a declana mecanism ele intuitive de nelegere a
problem elor com plexe. Echipele trebuie s nvee cum s
capteze potenialul mai m ultor mini pentru ca inteligena

echipei s fie mai mare dect cea a unei singure mini. D ei este
uor de zis, n cadrul organizaiilor exist fore puternice care
tind s acioneze astfel nct s fac inteligena echipei mai mic,
nu mai mare, ca inteligena membrilor individuali ai echipei.
M ulte dintre aceste fore se afl sub controlul direct al
membrilor echipei.
In al doilea rnd, este vorba despre nevoia de aciune inovatoare i
coordonat. Echipele sportive campioane i marile formaii de
jazz sunt ilustrri minunate ale aciunii spontane i totui
coordonate. Echipele remarcabile din cadrul organizaiilor
dezvolt acelai fel de relaie o ncredere operaional, care
perm ite fiecrui membru al echipei s rmn contient de
existena celorlali membri i s poat aciona n feluri care s
com pleteze aciunile celorlali.
In al treilea rnd, este vorba despre rolul membrilor echipei asupra
altor echipe. D e exem plu, majoritatea aciunilor echipelor mai
vechi antreneaz aciunile altor echipe. Aadar, o echip de
nvare favorizeaz n permanen dezvoltarea altor echipe de
nvare prin inculcarea practicilor i aptitudinilor echipei de
nvare la o scar tot mai mare.
D ei implic com petene individuale i arii de nelegere personal,
nvarea n echip este o disciplin colectiv. Aadar, este
incorect s spun c eu, ca individ, mi desvresc miestria n
ceea ce privete disciplina nvrii n echip, la fel cum ar fi
incorect s spun c eu dobndesc ndemnarea de a fi o formaie
de jazz de prim mn.
Disciplina nvrii n echip implic dobndirea miestriei
practicrii dialogului i discuiei, cele dou moduri distincte n
care echipele converseaz. In cazul dialogului, este vorba despre
explorarea liber i creativ a chestiunilor com plexe i subtile, o
ascultare11 profund a celorlali i suspendarea emiterii de preri
proprii. Prin contrast, n cadrul unei discuii viziuni diferite sunt
prezentate i aprate i se caut cel mai bun punct de vedere
pentru sprijinirea deciziilor ce trebuie luate n acel m om ent.
Dialogul i discuia sunt potenial com plem entare, dar celor mai
m ulte echipe le lipsete capacitatea de a distinge ntre cele dou
i de a trece n m od contient de la una la alta.
nvarea n echip implic, de asemenea, s nvm cum s
abordm n m od creativ forele puternice care se opun

dialogurilor i discuiilor productive n cadrul echipelor de lucru.


Foarte importante ntre aceste fore sunt cele pe care Chris
Argyris le num ete rutine defensive", obinuine de a
inter aciona care ne protejeaz pe noi nine i pe alii de
ameninare sau ruine, dar care ne mpiedic s nvm. D e
exem plu, cnd se afl n faa unui conflict, membrii unei echipe
ori calmeaz apele", ori susin pn npnzele albe" o opinie de
tipul totul sau nimic" - ceea ce colegul m eu Bill Isaacs num ete
rzboaiele de abstractizare". Dar rutinele defensive care
mpiedic nvarea au i un potenial ridicat pentru favorizarea
nvrii, dac reuim s nvm s dezlnuim energia pe care o
conin. Abilitile de reflecie i chestionare introduse n
capitolul 9 p o t fi folosite pentru a iniia dezlnuirea acestor
energii, care pot fi concentrate apoi prin intermediul dialogului
i discuiei.
Gndirea sistemic tinde s ne provoace o atitudine defensiv
datorit mesajului su central, acela c aciunile noastre creeaz
realitatea noastr. D e aceea, o echip poate c nu va dori s
analizeze unele problem e importante ntr-un mod mai sistemic.
Dac ar face acest lucru, ar nsemna s vad c problem ele apar
din cauza propriilor politici i strategii adic de la noi mai
degrab dect din cauza unor fore aflate n afara controlului
celor din echip. Am vzut m ulte situaii n care echipele spun
deja gndim sistemic" sau declar o viziune sistemic, iar apoi
nu fac nim ic pentru a pune n practic gndirea sistemic sau pur
i simplu rmn la convingerea c nu putem face altceva dect
s ncercm s facem fa acestor probleme". Toate aceste
strategii conduc la evitarea examinrii serioase a felului n care
propriile aciuni creeaz problem ele la care ncearc din greu s
fac fa. Fa de alte abordri analitice, gndirea sistemic
necesit echipe mai mature, mai capabile s-i foloseasc spiritul
cercettor pentru nelegerea problem elor com plexe i
conflictuale.
In cele din urm, disciplina nvrii n echip, ca oricare alt
disciplin, necesit practic. i exact acest lucru le lipsete
echipelor din organizaiile m od em e. Imaginai-v c ncercai s
creai o mare trup de teatru sau o mare orchestr simfonic far
a face repetiii. Imaginai-v o echip sportiv de performan
care nu face antrenamente. D e fapt, procesul prin care astfel de

echipe nva presupune trecerea continu de la practic la


performan i invers. Suntem abia la nceputul nvrii modului
n care putem crea oportuniti analoge de practic n echipele
de management cteva exem ple sunt date n continuare.
n ciuda importanei, nvarea n echip rmne prea puin
neleas. Pn cnd nu vom putea descrie fenom enul mai bine,
acesta va rmne m isterios. Pn cnd nu vom avea teorii
pertinente despre ceea ce se ntmpl cnd echipele nva (i nu
doar despre ceea ce se ntmpl cnd indivizii din echipe nva),
nu vom putea deosebi inteligena de grup de gndirea n grup",
de situaiile n care indivizii cedeaz presiunii grupului i se
conformeaz. Pn cnd nu vor exista m etode de ncredere
pentru crearea unor echipe care pot nva, apariia acestora va fi
pur ntmpltoare. Dobndirea miestriei de nvare n echip
este un pas esenial n construirea organizaiilor care nva.

DISCIPLINA NVRII N ECHIP


D IA L O G U L l D I S C U I A 3
ntr-o carte remarcabil, Physics and Beyond: Encounters and

Conversations, W erner Heisenberg (cel care a formulat faimosul


Principiu al Incertitudinii" n fizica modern) afirma c tiina
i are rdcinile n conversaii. Cooperarea dintre persoane
diferite poate atinge astfel culmile prin obinerea unor rezultate
tiinifice de cea mai mare importan". Heisenberg i aduce
aminte apoi de conversaiile de o via cu Pauli, Einstein, Bohr i
alte figuri mree care au zdruncinat din tem elii i au remodelat
fizica tradiional n prima jumtate a secolului trecut. Aceste
conversaii, despre care Heisenberg spunea c au avut un efect
de neters asupra gndirii m ele, au dat natere literalmente
multora dintre teoriile pentru care aceti oameni au ajuns fai
moi. Conversaiile lui Heisenberg, reamintite cu detalii i
em oii vii, ilustreaz uluitorul potenial al nvrii colaborative,
faptul c, ntr-un colectiv, putem dovedi o mai mare putere de
ptrundere i o inteligen mai dezvoltat dect dac ne-am
manifesta individual. IQ -ul echipei poate, potenial, s fie m ult
mai mare dect suma IQ-urilor indivizilor.

Avnd n vedere refleciile lui Heisenberg, probabil c nu este


surprinztor faptul c o persoan care a contribuit semnificativ la
noua disciplin a nvrii n echip a fost un fizician
contemporan lui, regretatul David Bohm. Bohm, un teoretician
de excepie al cuanticii, a muncit pentru a dezvolta o teorie i o
metod de dialog*1n timpul cruia un grup s se deschid
fluxului unei inteligene mai mari. Dialogul, se pare, este o idee
foarte veche i a fost venerat de vechii greci i practicat de m ulte
culturi primitive**, cum ar fi cea a amerindienilor. Cu toate
acestea, practica dialogului a disprut n lumea modern. Cu toii
am experim entat dialogul real acele conversaii care par s
prind o via proprie**, purtndu-ne n direcii pe care nu ni
le-am fi putut imagina sau plnui dinainte. Dar aceste experiene
sunt rare i apar mai degrab ca produs al circumstanelor dect
al unui efort sistematic i al unei practici disciplinate.
Munca mai trzie a lui Bohm despre teoria i practica dialogului
reprezint o sintez unic a celor dou curente intelectuale
importante care stau la baza disciplinelor discutate n capitolele
anterioare: o perspectiv sistemic sau holistic a naturii, pe de o
parte, i interaciunile dintre gndirea noastr i m odelele
interne i dintre percepiile i aciunile noastre, pe de alt parte.
Teoria cuantic**, spunea Bohm, implic faptul c universul este
practic un ntreg indivizibil, dei la o scar mai mare poate fi
reprezentat cu aproximaie ca divizibil n pri cu existen
separat. In particular, acest lucru nseamn c, la un nivel
cuantic teoretic de acuratee, instrumentul observator i obiectul
observat particip unul la cellalt ntr-un mod ireductibil.
Rezult c, la acest nivel, percepia i aciunea nu pot fi
separate**.
Acest lucru amintete de unele trsturi cheie ale gndirii sistem ice,
atrgnd atenia asupra felului n care ceea ce se ntmpl este
adesea consecina aciunilor noastre, aa cum sunt ele ghidate de
percepiile noastre. ntrebri asemntoare sunt ridicate de
teoria relativitii, dup cum a sugerat Bohm ntr-o carte din
1965, The Special Theory o f R elativity *. n aceast carte, Bohm
a nceput s lege perspectiva sistemic i m odelele mentale ntrun fel mai explicit. i anume, a afirmat c scopul tiinei nu este
acumularea de cunoatere** (din m om ent ce, la urma urmei,
toate teoriile tiinifice se pot dovedi a fi false), ci mai degrab

crearea unor hri mentale11 care s ghideze i s m odeleze


percepiile i aciunile noastre, determinnd o permanent
participare mutual ntre natur i contiin".
Dar cea mai deosebit contribuie a lui Bohm, cea care duce la o
perspectiv unic asupra nvrii n echip, provine de la a vedea
gndirea ca fenomen n mare parte colectiv. Bohm a devenit
interesat destul de timpuriu de analogia dintre proprietile
colective ale particulelor (de exem plu, micrile ce se extind n
ntregul sistem al unei mri de electroni") i felul n care
funcioneaz gndirea uman. Mai trziu, a neles c acest tip de
analogie putea lmuri problema contraproductivitii gndirii,
dup cum se poate observa n aproape fiecare etap a vieii".
Gndirea noastr este incoerent", susinea Bohm, i contraproductivitatea care rezult st la baza problem elor lumii". Dar,
mai spunea Bohm, din moment, ce gndirea este n mare msur
colectiv, nu putem mbunti nimic prin gndirea individual.
Ca i n cazul electronilor, trebuie s privim gndirea ca pe un
fenom en sistemic ce reiese din felul n care interacionm i
discutm unii cu alii."
Exist dou moduri primare de a sta de vorb, dialogul i discuia.
Amndou sunt importante pentru ca o echip s fie capabil de
nvare generativ continu i puterea lor st n sinergia lor,
care nu prea poate exista atunci cnd deosebirile dintre ele nu
sunt nelese.
Bohm sublinia faptul c, n limba englez, rdcina cuvntului
discuie" ( discussion , n limba englez) este aceeai ca i pentru
cuvntul ciocnire" (percussion, n limba englez) i pentru
cuvntul zguduire" ( concussion , n limba englez). Sugereaz
ceva ca un joc de ping-pong n care lovim mingea, trimind-o
de la unul la altul". Intr-un asemenea joc, subiectul de interes
com un poate fi analizat i disecat din m ulte puncte de vedere,
tot attea ct numrul celor care particip. In m od sigur, acest
lucru poate fi folositor. Cu toate acestea, scopul unui joc este n
m od obinuit s ctigi", iar n acest caz a ctiga nseamn ca
punctul de vedere a unuia singur s fie acceptat de tot grupul.
Ai putea accepta ocazional o parte din punctul de vedere al unei
alte persoane pentru a v ntri propriul punct de vedere, dar n
m od fundamental oamenii vor ca prerea lor s dom ine. Dar
strdania de a ctiga nu este compatibil cu acordarea prioritii

cuvenite coerenei i adevrului. Bohm sugera c atunci cnd


acestea sunt prioritare este necesar dialogul, care este o
modalitate diferit de comunicare.
Cuvntul dialog" vine din grecescul dialogos. D ia nseamn ntre,
iar Logos nseamn cuvnt, sau, ntr-un sens mai larg,
semnificaie. Conform lui Bohm nelesul original al dialogului
era acela de semnificaie care se mic sau se deplaseaz... un
flux liber al ideilor circulnd ntre oameni, ca un ru care curge
ntre dou m aluri"5. n dialog, susinea Bohm, un grup are acces
la un mai m are fond comun de semnificaii", fond care nu poate
fi accesat individual. ntregul organizeaz prile", mai degrab
dect s ncerce s fac prile s fie un tot.
Scopul unui dialog este de a ajunge mai departe dect poate
ptrunde nelegerea unui individ. ntr-un dialog nu ncercm s
ctigm ca indivizi. Cu toii ctigm dac lsm dialogul s
curg aa cum trebuie". Prin dialog, indivizii ctig o nelegere
care pur i simplu nu ar putea fi atins niciodat individual. Un
nou fel de gndire ncepe s prind via, gndire care se bazeaz
pe extinderea semnificaiilor com une... Oamenii nu mai sunt n
opoziie prim ar i nici nu se poate spune c se influeneaz unul
pe altul, ci mai degrab particip la acest fond comun de
semnificaii, care este capabil de dezvoltare i schimbare
constant."
n tim pul unui dialog, un grup exploreaz problem e complexe
dificile din ct mai m ulte puncte de vedere. Indivizii i suspend
propriile presupuneri, dar le comunic liber. Rezultatul este o
explorare liber care aduce la suprafa nelesul deplin al
experienei i gndirii oamenilor i poate trece mai departe de
punctele de vedere individuale.
Scopul dialogului", scria Bohm, este de a dezvlui incoerena
gndirii noastre". Exist trei tipuri de incoeren. Gndirea
neag faptul c este participativ", nceteaz s mai in cont de
realitate i continu s ruleze autom at, ca un program" i i
stabilete propriile standarde de referin pentru rezolvarea
problem elor, problem e la a cror creare are principala
contribuie.
Pentru a exemplifica, s lum n discuie prejudecile. Cnd o
persoan ncepe s accepte un stereotip despre un anumit grup,
acel gnd" devine un agent activ, care particip" la modelarea

felului n care acea persoan interacioneaz cu o persoan care


se ncadreaz n clasa etichetat de stereotip. D rept urm are,
tonul interaciunii influeneaz com portam entul celeilalte
persoane. Persoana cu prejudeci nu poate s vad cum
prejudecile sale modeleaz ceea ce vede i felul n care se
com port. Intr-un fel anume, dac ar vedea, nu ar mai avea
prejudeci. Pentru a funciona, gndul-prejudecat" trebuie s
rmn ascuns deintorului.
Gndirea se prezint pe sine (iese n eviden) prin noi i pretinde
c nu se reprezint."' Suntem ca nite actori care uit c joac un
rol. Suntem prini n piesa de teatru a gndurilor noastre
(cuvintele teatru i teorie" au aceeai rdcin theoria a se
uita la). Acest lucru se ntmpl cnd gndirea ncepe, dup
cum spune Bohm, s devin incoerent". Realitatea se poate
schimba, dar piesa de teatru continu." O perm n cadrul piesei
de teatru, definind problem e, acionnd, rezolvnd problem e",
pierznd legtura cu realitatea mai ampl care a generat piesa de
teatru.
Dialogul este o m odalitate de a ajuta oamenii s vad natura
reprezentativ i participativ a gndirii (i) ... s devin mai
sensibili la incoerena din gndirea noastr i s o fac simplu i
sigur de recunoscut". n tim pul unui dialog, oamenii devin
observatori ai propriei gndiri.
Ceea ce oamenii observ este faptul c gndirea lor este activ. De
exem plu, cnd apare un conflict ntr-un dialog este probabil ca
oamenii s contientizeze c exist o tensiune, dar nu i faptul c
tensiunea apare, literalm ente, din m odul de gndire. Oamenii ar
putea spune: Sunt gndurile noastre i modalitile n care le
susinem intr n conflict, nu noi". De ndat ce oamenii neleg
natura participativ a gndirii lor, ncep s se separe de aceasta,
ncep s adopte o atitudine mai creativ i mai puin reactiv fa
de propria gndire.
Oamenii n dialog ncep, de asemenea, s observe natura colectiv a
gndirii. Bohm spunea c Majoritatea gndurilor sunt colective
la origini. Fiecare individ face ceva cu ele", dar originile rmn n
principiu colective. Limbajul, de exem plu, este n totalitate
colectiv", spune Bohm. Iar far limbaj, gndirea aa cum o tim
nu ar putea exista." M ajoritatea presupunerilor pe care le facem
sunt derivate din fondul de presupuneri considerate cultural

acceptabile. Puini dintre noi nva s gndeasc cu adevrat


pentru sine. Cel sau cea care face acest lucru, dup cum a spus
cndva Emerson, va fi neles greit".
n timpul unui dialog, oamenii ncep s observe i diferenele dintre
gndire", ca proces continuu i gnduri", ca rezultat al acestui
proces. Acest lucru este foarte important, conform lui Bohm,
pentru a ncepe corectarea incoerenei din gndirea noastr.
Dac gndirea colectiv este o ap ce curge continuu, gndurile"
sunt ca nite frunze care plutesc pe valurile care spal malurile.
N oi culegem frunzele, i le considerm gnduri". Percepem
greit gndurile ca fiind ale noastre pentru c nu reuim s
vedem fluxul de gndire colectiv din care provin.
In timpul dialogului, oamenii ncep s vad apa care curge printre
maluri. Ei ncep s participe la acest fond com un de
semnificaii, care este capabil de dezvoltare i schimbare
continu". Bohm credea c procesele noastre normale de gndire
sunt ca o plas rar care adun doar elem entele cele mai brute
de la suprafaa apei". In timpul unui dialog, se dezvolt un fel de
sensibilitate" care trece de ceea ce ne este familiar, de ceea ce n
mod obinuit recunoatem a fi gndire. Aceast sensibilitate este
o plas fin" capabil s adune nelesurile subtile din fluxul
gndirii. Bohm credea c tocmai aceast sensibilitate st la baza
inteligenei reale.
Aadar, conform lui Bohm, nvarea colectiv nu este doar posibil,
ci chiar vital pentru mplinirea potenialului inteligenei umane.
Prin dialog oamenii se pot ajuta reciproc s devin contieni de
incoerenele din propria gndire i n acest fel gndirea colectiv
devine din ce n ce mai coerent (de la latinescul cohaerere a
sta mpreuna). O definiie simpl este greu de dat pentru
coeren, dincolo de ideea c ea poate fi perceput ca ordine,
consisten, frumusee sau armonie.
Ideea de baz nu este s ne chinuim s ajungem la un ideal abstract
de coeren. Este mai degrab ca toi participanii s lucreze
mpreun pentru a deveni sensibili la toate form ele posibile de

incoeren. Incoerena poate fi indicat de contradicii i


confuzie, dar n principal se observ datorit faptului c gndirea
noastr produce consecine pe care nu ni le dorim cu adevrat.
Bohm a identificat cele trei condiii de baz necesare pentru dialog:

1. Toi participanii trebuie s-i suspende" presupunerile, s le


in literalmente ca i cum ar fi suspendate n faa noastr";
2. Toi participanii trebuie s se considere unii pe alii colegi,
asociai sau parteneri cu aspiraii comune;
3. Trebuie s existe un facilitator" care s menin contextul"
dialogului.
ndeplinirea acestor condiii perm ite fluxului liber al semnificaiei"
s circule ntr-un grup, prin diminuarea rezistenei n faa
acestuia. Exact cum , ntr-un circuit electric, o rezisten
cauzeaz generarea de cldur (energie irosit) prin ntreruperea
fluxului de curent, aa i funcionarea normal a unui grup duce
la disipare de energie. n timpul unui dialog exist o energie
rece, ca ntr-un superconductor". Subiectele fierbini", care
altminteri ar deveni surse de conflicte em oionale i irascibilitate
devin subiecte discutabile. Mai m ult, ele devin ferestre care
perm it participanilor o nelegere mai profund.

Suspendarea presupunerilor. A-i suspenda" presupunerile proprii


nseamn, a le pstra atrnate n faa ta, permanent accesibile
pentru interogare i observare". Acest lucru nu nseamn n
niciun caz a ne scoate din cap aceste presupuneri, a le suprima
sau a evita s le exprimm. N u nseamn nici c a avea o opinie
este un lucru ru" sau c ar trebui s eliminm subiectivismul.
Mai degrab, nseamn a fi contieni de presupunerile noastre i
a le expune pentru a putea fi examinate. Acest lucru nu poate fi
fcut dac ne aprm opiniile. Nici dac nu contientizm care
sunt presupunerile noastre sau faptul c punctele noastre de
vedere se bazeaz mai degrab pe presupuneri dect pe date
incontestabile.
Bohm susinea c n m om entul n care un individ ncepe s-i apere
poziia" i hotrte c aa stau lucrurile", fluxul dialogului este
blocat. Acest lucru necesit operarea pe muchie de cuit", dup
cum spunea Bohm, pentru c mintea vrea s ne in departe de
suspendarea presupunerilor... pentru a putea adopta opinii
rigide i ne-negociabile pe care apoi ne simim obligai s le
aprm".
D e exem plu, ntr-o sesiune recent de dialog n care am implicat o
echip de manageri din eantionul superior dintr-o companie
tehnologic de mare succes, oamenii percepeau o ruptur"

profund n organizaie ntre C&D (D epartam entul de Cercetare


i Dezvoltare) i to t restul lumii, o ruptur datorat rolului
exagerat al C&D n cadrul companiei. Aceast ruptur i avea
rdcinile n istoria de inovaii a firmei ce dura de 30 de ani:
literalm ente fuseser pionierii care proiectaser i produseser
cteva produse inovative care deveniser n tim p standarde n
industrie. Inovaia a fost baza construirii reputaiei firmei pe
pia. Aadar, nimeni nu s-a simit n stare s discute despre
ruptur, dei crea m ulte problem e. Dac ar fi facut-o, ar fi
nsemnat s pun sub semnul ntrebrii ntietatea echipei
tehnologice i autonomia acordat inginerilor foarte creativi
pentru a-i putea urm a viziunea privind noile produse. Mai m ult,
persoana cu a doua funcie n C&D se afla la edin.
Cnd s-a discutat condiia suspendrii tutu ro r presupunerilor,
directorul de la m arketing a ntrebat: Toatepresupunerile?. La
prim irea unui rspuns afirmativ, a rmas perplex. Mai trziu, pe
msur ce sesiunea a continuat, a recunoscut c lui i se prea c
departam entul C&D se considera purttorul torei11pentru
organizaie, iar acest lucru l facea s presupun c inginerii erau
inabordabili cnd venea vorba de informaii despre pia care
puteau influena dezvoltarea produselor. Acest lucru a fcut ca
managerul de la C&D s rspund c i el presupunea c ceilali
l vedeau n acest fel i, spre uimirea tutu ro r, considera c
aceast presupunere limita eficiena sa i a organizaiei C&D.
Amndoi au m prtit aceste presupuneri ca sim ple
presupuneri, nu ca fapte dovedite. Rezultatul a fost c dialogul
ce a urm at a devenit o explorare dramatic a punctelor de
vedere, cum nu se mai ntmplase pn n acel m om ent, n
term eni de sinceritate i implicaii strategice.
Suspendarea presupunerilor seamn foarte m ult cu salturile de
abstractizare i chestionarea interogarea m otivelor din spatele
unei abstractizri", abilitile de reflecie i de chestionare
dezvoltate n capitolul 9, Modele mentale". D ar n dialog,
suspendarea presupunerilor trebuie fcut n m od colectiv.
Disciplina echipei de a m enine presupunerile suspendate le-a
permis m em brilor echipei s-i vad propriile presupuneri clar
pentru c le-au p utut examina i compara cu ale celorlali.
Suspendarea presupunerilor este dificil, susinea Bohm, din
cauza naturii gndirii. Gndirea ne amgete m ereu cu ideea c

aa stau lucrurile. Disciplina suspendrii presupunerilor este un


antidot pentru aceast amgire.
Ceilali trebuie considerai colegi. Dialogul poate aprea doar atunci
cnd ntr-un grup de oameni toi se vd unii pe alii drept colegi
ntre care exist o nelegere tacit de a cuta s dobndeasc o
cunoatere mai profund i o mai m are claritate. Faptul c toi se
consider unii pe alii colegi este im portant pentru c gndirea
este participativ. Actul contient al tutu ro r de a se percepe
drept colegi contribuie la interaciunea lor n calitate de colegi.
Acest lucru poate prea simplu, dar poate produce o m are
diferen.
A-i vedea pe ceilali m em bri ai echipei drept colegi este un lucru
esenial pentru stabilirea unui ton pozitiv i pentru a compensa
vulnerabilitatea pe care o implic dialogul. In tim pul unui dialog,
oamenii chiar simt c furesc ceva, o nelegere nou i mai
profund. A-i vedea pe ceilali ca prieteni i colegi, dei poate
prea simplu, se dovedete a fi foarte im portant. Vorbim n m od
diferit cu prietenii fa de felul n care vorbim cu persoane cu
care nu suntem prieteni. In m od interesant, pe msur ce
dialogul se dezvolt, m em brii echipei descoper c acest
sentim ent de prietenie se dezvolt i fa de cei cu care nu au
m ulte n comun. Ceea ce trebuie s existe este disponibilitatea
de a-i considera pe ceilali colegi. In plus, exist o anume
vulnerabilitate cnd vine vorba de suspendarea presupunerilor.
A-i trata pe ceilali drept colegi nseamn a recunoate riscul
dezvluirii" i a asigura acel sentim ent de siguran necesar
pentru asumarea riscului.
Colegialitatea nu nseamn a fi ntru totul de acord sau a mprti
aceleai preri. Dim potriv, adevrata putere atunci cnd i
consideri pe ceilali colegi vine din diferenele de opinie. Este
uor s simi c exist colegialitate atunci cnd toat lumea este
de acord. Cnd exist puncte semnificative cu care nu toat
lumea este de acord, este mai dificil. Dar recom pensele sunt cu
att mai mari. A alege s-i consideri adversarii colegi cu opinii
diferite" are cele mai m ari beneficii.
Bohm i-a exprim at ndoielile n privina posibilitii dialogului n
organizaii tocmai din cauza condiiilor caracteristice
colegialitii: Ierarhia este antitetic dialogului i este greu s
scpm de ierarhii n organizaii". El se ntreba: Pot cei cu

autoritate s se considere la acelai nivel cu cei subordonai


lor?. Asemenea ntrebri au cteva implicaii operaionale
pentru echipele organizaionale. In primul rnd, cei care sunt
implicai trebuie s-i doreasc beneficiile dialogului mai mult
dect i doresc s-i menin privilegiile funciei. Dac o
persoan este obinuit ca prerea sa s triumfe pentru c deine
poziia cea mai nalt, atunci trebuie s renune la acel privilegiu
n timpul unui dialog. Dac o persoan este obinuit s-i in
prerile pentru sine pentru c nu deine o poziie important,
atunci trebuie s renune la aceast neexpunere. Frica i
judecarea prerilor trebuie s dispar. Dialogul este o joac
pentru c necesit disponibilitatea pentru jocul cu idei, pentru
examinarea i testarea acestora. D e ndat ce devenim prea
preocupai de cine ce a spus sau s nu spun ceva stupid",
caracterul de joc, cu toate gradele lui de libertate, se pierde.
Aceste condiii nu pot fi desconsiderate, dar am gsit m ulte echipe
organizaionale care fac fa provocrii dac fiecare tie ce se
ateapt de la el. Undeva n adncul sufletului, exist un dor de
dialog, n special cnd este vorba de problem ele de cea mai mare
importan pentru noi. Dar acest lucru nu nseamn c dialogul
este posibil ntotdeauna n organizaii. Dac nu sunt toi
participanii dispui s se manifeste n condiiile suspendrii
presupunerilor i a asigurrii unui climat de real colegialitate,
dialogul nu va fi posibil.

Un facilitator care s menin contextul dialogului. In absena


unui facilitator abil, obiceiurile noastre de gndire ne conduc
m ereu nspre discuie, ndeprtndu-ne de dialog. Acest lucru
este adevrat mai ales n etapele timpurii ale dezvoltrii dialogu
lui ca disciplin a echipei. Lum gndurile noastre ca fiind pre
zentarea realitii, n loc s considerm c ele sunt doar o repre
zentare a realitii. Credem n propriile opinii i vrem ca ele s
le dom ine pe ale celorlali. Suntem ngrijorai de suspendarea
presupunerilor noastre, de expunerea lor n public. Se poate
chiar s avem dubii dac nu cumva este nesigur din punct de
vedere psihologic s ne suspendm toate presupunerile" La
urma urmei, nu cumva exist totui cteva presupuneri la care
nu trebuie s renun, pentru a-mi pstra sentimentul identitii?"
Facilitatorul unei sesiuni de dialog are de ndeplinit m ulte dintre
datoriile unui bun facilitator de proces". Aceste funcii includ

ajutarea oamenilor s-i menin sentimentul de proprietate


asupra procesului i a rezultatelor suntem responsabili pentru
ceea ce se ntmpl. Dac oamenii ncep s aib rezerve, n sens
c anumite m otive nu perm it discutarea unui subiect, acest lucru
reprezint o presupunere care nu a fost suspendat.
Facilitatorul trebuie, de asemenea, s menin dialogul viu. Dac
un singur individ tinde s transforme procesul de dialog ntr-o
discuie atunci cnd aceasta nu este necesar, tendina trebuie
identificat i cei din grup trebuie s fie ntrebai dac ei cred c
mai sunt ndeplinite condiiile necesare pentru ca dialogul s
continue. Facilitatorul ntotdeauna se strduiete s-i menin
echilibrul ntre a fi bun cunosctor i a fi de ajutor n procesul
care se deruleaz, far a intra n rolul de expert" sau de
doctor", pentru c altfel ar atrage atenia asupra sa i ar distrage
atenia membrilor echipei de la ideile i responsabilitile lor
proprii6.
Dar, n timpul unui dialog, facilitatorul mai face ceva. Felul n care
nelege dialogul i perm ite s stimuleze desfurarea acestuia
prin simpla participare. D e exem plu, dup ce face cineva o
observaie, facilitatorul poate spune: Dar i opusul ar putea fi
adevrat". D incolo de reamintirea condiiilor necesare
dialogului, participarea facilitatorului demonstreaz ceea ce
trebuie s fie dialogul. Arta dialogului const n capacitatea de a
percepe fluxul semnificaiei i n capacitatea de a sesiza ce i cnd
trebuie spus. Asem enea celor din secta Quakerilor, crora nu le
place s spun pur i simplu orice le vine n m inte, ci doar acele
gnduri care trebuie rostite (i care i fac s trem ure n.tr.
quake, n limba englez, a tremura de nevoia de a le spune),
facilitatorul spune doar ceea ce este necesar n fiecare m om ent.
Acest lucru ofer celorlali mai mult nelegere asupra artei
dialogului dect ar putea-o face cine tie ce explicaii abstracte.
Pe msur ce echipele capt experien i ndemnare n a dialoga,
rolul facilitatorului nu mai este att de important, iar acesta
poate deveni treptat un simplu participant. Dialogul apare n
grupurile fr lider" de ndat ce membrii echipei i-au dezvoltat
aptitudinile i nelegerea necesare. In societile n care dialogul
este o disciplin practicat constant, nu exist facilitatori numii.
D e exem plu, m ulte triburi de amerindieni cultivau dialogul la
rangul de art superioar far facilitatori formali. amanii i ali

oameni nelepi aveau roluri speciale, dar grupul era capabil s


ntrein un dialog i far ajutorul lor.

Meninerea echilibrului ntre dialog i discupe. In cazul nvrii n


echip, discuia este necesar pentru a contrabalansa dialogul.
Intr-o discuie, diferite opinii sunt prezentate i aprate i, dup
cum am explicat puin mai devrem e, aceasta poate furniza o
analiz folositoare a ntregii situaii. In timpul unui dialog,
opiniile diferite sunt prezentate ca o cale spre descoperirea unei
noi idei. In timpul unei discuii, se iau decizii. In timpul unui
dialog, se exploreaz problem e com plexe. Cnd o echip trebuie
s ajung la un acord i trebuie s fie luate decizii, este nevoie de
discuii. Pe baza unei analize asupra a ceea ce s-a czut de acord,
alternativele pot fi cntrite i o idee preferat poate fi selectat
(care poate fi una dintre alternativele originale sau o nou idee
care a reieit n urma discuiei). Cnd simt productive, discuiile
converg spre o concluzie sau o aciune anume. Pe de alt parte,
dialogurile au alt rost; nu caut s asigure acordul, ci o nelegere
mai bun a subiectelor com plexe. Att dialogul, ct i discuia
pot duce la noi cursuri ale aciunii, dar aciunile sunt adesea
subiectele asupra crora se concentreaz discuiile, dei noi
aciuni apar necesare n urma dialogurilor.
O echip de nvare stpnete trecerea de la dialog la discuie i
napoi. Regulile pentru cele dou sunt diferite. Scopurile sunt
diferite. Dac nu reuesc s vad diferenele dintre cele dou,
echipele nu au nici dialog productiv i nici discuie productiv.
O relaie unic se dezvolt ntre membrii echipei care poart dialo
guri n m od regulat. Acetia dezvolt o ncredere profund pe
care i-o pstreaz implicit i n discuii, chiar dac ncrederea nu
este obligatorie pentru discuii. i dezvolt, de asemenea, o ne
legere mai profund a unicitii punctului de vedere al fiecrei
persoane. Mai m ult, ei triesc experiena extinderii nelegerii ce
reiese din susinerea unei opinii cu delicatee". Ei nva arta
susinerii unei poziii n loc s se lase intuii de propria poziie".
Cnd este m om entul adecvat pentru a lua aprarea unui punct de
vedere, fac acest lucru cu mai mult delicatee i cu mai puin
rigiditate, adic fr a considera victoria" o prioritate.
Mai m ult, n mare msur, abilitile care perm it dialogul sunt
identice cu cele care pot face discuiile mai degrab productive
dect distructive. Acestea sunt abilitile de chestionare i de

reflecie, discutate pe larg n capitolul 9, Modele mentale". D e


fapt, unul dintre m otivele pentru care dialogul este att de
important este faptul c ofer un mediu sigur pentru apariia
acestor abiliti i confer tem einicie nvrii de grup la care
acestea pot duce.

Reflecia, chestionarea i dialogul. In gndirea lui David Bohm


gsim ecouri ale abordrii tiinei aciunii" din capitolul 9
importana de a face punctul de vedere al cuiva s fie deschis
influenelor i ecouri ale problem ei confundrii m odelelor
noastre mentale cu realitatea. Ceea ce face munca lui Bohm s
fie deosebit este faptul c el a articulat o nou" viziune a ceea
ce se poate ntmpla ntr-un grup care transcende disabilitile
identificate de practicienii tiinei aciunii. Mai m ult, n viziunea
lui Bohm, dialogul este o disciplin de echip. N u poate fi
nsuit individual.
Parte a viziunii privind dialogul este presupunerea c exist un larg
fond comun de semnificaii" accesibil numai pentru un grup.
Aceast idee, dei poate prea radical la nceput, are un puternic
farmec intuitiv pentru managerii care au cultivat m ult timp aspec
tele mai subtile ale chestionrii colective i edificrii consensului.
Asemenea manageri nva de timpuriu cum s deosebeasc dou
tipuri de consens: un consens de tip concentrare spre interior",
care caut numitorul com un al mai multor opinii individuale i
un consens de tip deschidere spre exterior", care caut s vad o
imagine mai ampl dect orice punct de vedere individual.
Primul tip de consens se creeaz din coninutul" opiniilor
noastre individuale descoperind ce parte din punctul m eu de
vedere este mprtit de ceilali. Acesta este teritoriul nostru
comun", ideile cu care cdem cu toii de acord.
Al doilea tip de consens se creeaz mai m ult pe baza ideii c fiecare
are o perspectiv personal, un fel propriu de a privi realitatea.
Fiecare persoan are o perspectiv unic asupra unei realiti mai
ample. Dac pot privi mai departe" datorit perspectivei tale,
iar tu poi face acelai lucru prin intermediul perspectivei m ele,
fiecare vom vedea lucruri pe care poate nu le-am fi vzut de unii
singuri.
Dac dialogul poate articula o viziune unic a nvrii n echip,
abilitile de reflecie i chestionare se pot dovedi eseniale n
realizarea acelei viziuni. La fel cum viziunea personal constituie

fundaia pentru construirea unei viziuni com une, aa i abilitile


de reflecie i chestionare constituie fundaia pentru dialog i dis
cuie. Dialogul ntem eiat pe abilitile de reflecie i chestionare
trebuie s fie mai eficient i mai puin dependent de particulari
tile circumstaniale, cum ar fi calitatea relaiilor dintre
membrii echipei.

AT ITU D IN E A
FA DE REALITATEA CURENT":
CONFLICT l RUTINE DEFENSIVE
In ciuda miturilor care circul n prezent, marile echipe nu sunt
caracterizate de absena conflictului. Dimpotriv, din experiena
m ea, unul dintre indicatorii cei mai siguri ai faptului c o echip
nva m ereu este conflictul vizibil de idei din interiorul ei. n
marile echipe conflictul este productiv. Pot exista, i adesea
exist, conflicte n jurul unei viziuni. D e fapt, esena procesului
vizionar" este nchegarea treptat a viziunii com une din
elem ente ale diferitelor viziuni personale. Chiar i atunci cnd
oamenii mprtesc o viziune comun, pot avea idei diferite
despre felul n care vor s ajung la acea viziune. Cu ct mai
mrea este viziunea, cu att mai nesiguri suntem n ceea ce
privete felul n care o vom realiza. Fluxul liber al ideilor care
intr n conflict este esenial pentru gndirea creativ, pentru
descoperirea de noi soluii pe care niciun individ nu ar fi fost n
stare s le descopere de unul singur. Conflictul devine efectiv
elem ent al dialogului continuu.
Pe de alt parte, n echipele me'diocre, se ntlnete una din dou
situaii n legtur cu conflictul: fie exist o aparen c nu ar
exista conflict, fie exist o polarizare rigid. In echipele cu
suprafa calm", membrii cred c trebuie s reprime conflictele
dintre punctele lor de vedere pentru a m enine echipa dac
fiecare persoan ar spune ce gndete, echipa s-ar destrma din
cauza unor diferende ireconciliabile. Echipa polarizat este una n
care managerii vorbesc deschis", dar viziunile conflictuale sunt
adnc nrdcinate. Toat lumea tie poziia tuturor celorlali i
nu exist mari micri.

Timp de mai bine de patruzeci de ani, Chris Argyris i colegii si au


studiat pentru a afla de ce manageri detepi i capabili adesea
dau gre n ncercarea de a nva eficient n echipe de
m anagement. Rezultatele muncii lor sugereaz c diferena
dintre marile echipe i cele m ediocre const n felul n care fac
fa conflictelor i n felul n care trateaz defensivitatea care
apare inevitabil odat cu conflictul. Suntem program ai s ne
crem rutine defensive", spune Argyris, i s le ascundem cu noi
i noi rutine defensive... Aceast program are se stocheaz n
m em oria noastr nc de la o vrst fraged"7.
Rutinele defensive, dup cum am notat i n capitolul 9, Modele
m entale", sunt obiceiuri adnc nrdcinate pe care le folosim
pentru a ne apra de ruinea i ameninarea care pot s nsoeasc
expunerea gndirii noastre. Rutinele defensive formeaz un fel
de carapace protectoare n jurul celor mai profunde presupuneri
ale noastre, protejndu-ne de durere, dar i mpiedicndu-ne s
aflm care sunt cauzele durerii. Sursa rutinelor defensive, n opi
nia lui Argyris, nu este ncrederea n propriile puncte de vedere
sau dorina de a conserva relaiile sociale, cum ne-am putea
spune, ci frica de a ne expune m odul de gndire care se afl n
spatele punctelor noastre de vedere. Argumentaia defensiv",
spune Argyris, ... ne protejeaz de la a afla dac m otivele din
spatele raionam entului nostru sunt valabile"8. Pentru
m ajoritatea dintre noi, expunerea raionam entului propriu este
un lucru am enintor pentru c ne este fric de faptul c oamenii
i vor gsi defecte. Am eninarea perceput n privina expunerii
gndirii noastre apare de tim puriu n via i, pentru m ajoritatea
dintre noi, este rentrit cu ferm itate n coal amintii-v de
traum a din m om entul n care eram ascultai i nu gseam
rspunsul corect" iar mai trziu la locul de munc.
Rutinele defensive sunt att de diverse i att de banale, nct adesea
trec neobservate. Spunem c o idee este interesant, cnd nu
avem nici cea mai mic intenie de a lua acea idee n serios,
nfruntm pe cineva n m od deliberat pentru a zdrobi o idee,
pentru a evita efortul de a o lua n consideraie. Sau, sub masca
dorinei de a ajuta, ferim pe cineva de critici, dar ne ferim i pe
noi nine de implicarea n problem e dificile. Cnd apare o
problem dificil, schimbm subiectul aparent din respect
pentru regulile" bunei purtri.

lin influent CEO m i se plngea de curnd de absena liderilor


adevrai" din cadrul organizaiei sale. Simea c avea o companie
plin de oameni care se conformau, nu de oameni angajai fa
de o viziune. Acest lucru era foarte frustrant pentru c el se
considera un comunicator com petent i un om care i asum
riscuri. D e fapt, este att de strlucit n susinerea propriei
viziuni nct intimideaz persoanele din jurul su. Prin urmare,
opiniile sale nu prea sunt nfruntate deschis. Oamenii au nvat
s nu-i exprim e propriile viziuni i puncte de vedere n preajma
sa. Dei nu vedea puterea sa de convingere ca pe o strategie
defensiv, dac ar fi privit mai atent, ar fi vzut c funcioneaz
exact n acest fel.
Cele mai eficiente rutine defensive, ca i n cazul convingtorului
CEO, sunt cele pe care nu putem s le observm. Aparent, cel
despre care discutm spera s-i provoace pe alii s-i exprim e
gndurile. Dar comportamentul su arogant i mpiedica s fac
acest lucru, protejndu-i n acest fel opiniile de confruntri.
Dac ar fi exprimat ca strategie contient, defensivitatea ar fi
evident: in oamenii n defensiv prin intimidare, aa nct s
nu-mi nfrunte gndirea". Dac ar vedea strategia sa n termeni
att de direci, mai m ult ca sigur c ar nega-o. Tocmai faptul c
rmne ascuns o m enine operaional.
Problem ele cauzate de rutinele defensive tind s se com plice n
organizaiile n care a avea o nelegere incomplet sau eronat
este un semn de slbiciune sau, mai ru, de incompeten. La
baza m odelelor mentale ale managerilor din m ulte organizaii se
afl credina c managerii trebuie s tie tot ce se ntmpl. Este
pur i simplu inacceptabil ca managerii s acioneze ca i cum nu
ar ti care este cauza unei problem e. Aceia care ajung n poziii
nalte sunt foarte pricepui n a da impresia c tiu tot ceea ce se
ntmpl, iar cei care vor s ajung n asemenea poziii nva din
timp s adopte un aer de cunoatere ncreztoare.
Managerii care intemalizeaz acest m odel mental se trezesc
imobilizai de una din dou restricii. Unii chiar i intemalizeaz
acest aer de ncredere i ajung pur i simplu s cread c ei tiu
rspunsul la cele mai importante problem e. i, pentru a-i
proteja aceast credin, trebuie s se nchid la puncte de vedere
alternative i s devin neinfluenabili. Problema lor este c
pentru a rmne ncreztori trebuie s rmn rigizi. Alii cred

c se ateapt ca ei s tie care este cauza problem elor


im portante, dar, n profunzim e, recunosc incertitudinea din
soluiile lor. Problem a lor este c pentru a m enine o faad de
ncredere trebuie s-i ascund ignorana. Indiferent care dintre
cele dou restricii i limiteaz, managerii care i iau sarcina de a
ti toate rspunsurile devin m aetri ai rutinelor defensive pentru
c acestea le conserv aura de persoane capabile de a lua decizii,
nedezvluind gndirea din spatele deciziilor lor.
Acest gen de defensivitate a devenit o parte acceptat a culturii
organizaionale. Argyris spune: Oricnd ntreb oam enii... ce i
face s joace jocuri politice n organizaii, ei rspund c aceasta
este natura uman i natura organizaiilor... Suntem purttorii
rutinelor defensive i organizaiile sunt poteniale gazde. ndat
ce organizaiile sunt infectate, devin i ele purttoare"5.
Echipele sunt m icrocosm osuri ale organizaiei ca ntreg, aa c nu
este surprinztor faptul c tiparele defensive caracteristice unei
organizaii se regsesc la nivel de echip. De fapt, rutinele
defensive blocheaz circulaia fluxului de energie ntr-o echip
care altfel ar fi contribuit la construirea unei viziuni comune.
M embrii unei echipe prini n propriile rutine defensive se simt
aproape ca ntre nite perei bariere i capcane mpiedic
nvarea colectiv.
Pentru a vedea ct de subtil acioneaz rutinele defensive n cadrul
unei echipe, s lum n consideraie cazul ATP: o divizie tnr a
unei corporaii inovatoare, foarte decentralizat. (Numele
companiei i num ele individuale au fost schimbate.) Preedintele
diviziei, Jim Tabor, n vrst de treizeci i trei de ani, era pe
deplin angajat fa de valorile corporaiei privind libertatea i
autonomia local. Credea cu trie n produsele ATP, care se
bazau pe o nou tehnologie de realizare a plcilor de montaj cu
cablaj im prim at. Era foarte entuziast, un anim ator nnscut
pentru oamenii lui. La rndul lor, m em brii echipei sale de
m anagem ent m unceau ore suplimentare i i mprteau
entuziasmul pentru perspectivele companiei.
Eforturile lor au fost recom pensate cu civa ani de cretere rapid
(30-50% pe an), n condiiile n care cea mai m are parte a
produciei era vndut pe baz de rezervri, ajungnd la vnzri
de 50 de milioane $ n 1994. Dar, n 1995 a avut loc o scdere
dezastroas a rezervrilor10. Doi im portani fabricani de

minicomputere deveniser att de convini de eficacitatea tehno


logiei de la ATP nct induseser plcile de circuit ATP n noi
game de hardware. Dar cnd n 1995 a aprut o scdere a
activitii n dom eniul minicom puterelor, fabricanii au
suspendat producia noilor game, lsnd ATP cu o pierdere de
50 la sut din rezervrile prevzute. Afacerea nu i-a revenit nici
n 1996. Jim Tabor a fost ndeprtat n cele din urm din funcia
de preedinte al diviziei, dei a rmas pe postul de manager al
echipei de ingineri.
Ce a mers prost la ATP? Din cauza entuziasmului lor, managerii de
la ATP s-au blocat ntr-o strategie care era inconsistent prin
esena ei. Echipa i stabilise inte agresive de cretere, parial
pentru a m ulumi managementul corporaiei, parial din ncre
derea n produsul lor. Strdania de a atinge aceste inte au creat
o presiune enorm asupra forelor de vnzare, la care acestea au
rspuns prin stabilirea unor relaii de afaceri cu foarte puini
clieni cheie, clieni de care ATP a devenit practic dependent.
Cnd unii dintre acei clieni au ntmpinat problem e, ATP a fost
terminat.
D e ce a ales echipa de management a ATP o strategie care a fcut
divizia att de vulnerabil? D e ce nu au intervenit liderii corpo
raiei pentru ca echipa tinerilor manageri de divizie s diversifice
baza de date a clienilor? La baza problem ei lor s-a aflat un set de
rutine defensive, ntemeiate pe o structur de transferare a
poverii".
Dup cum spune Argyris, rutinele defensive sunt rspunsul la o
problem; aici, problema a fost nevoia de nvare, care a aprut
datorit diferenei, a golului de nvare" dintre ceea ce se tia i
ceea ce trebuia tiut. Soluia fundamental" este n aceast
situaie chestionarea, pentru cduce n cele din urm la o nou
nelegere i un nou com portament, adic chiar la nvare. Dar
nevoia de nvare creeaz, de asemenea, ameninare. Indivizii i
echipele rspund n m od defensiv la ameninri. Acest lucru
duce la soluia simptomatic": rutine defensive care elimin
golul de nvare" prin reducerea nevoii percepute de
nvare.
Toi juctorii cheie de la ATP s-au blocat n propriile rutine
defensive. Civa manageri de la ATP i-au exprimat ngrijorarea
n privina faptului c se bazeaz pe un numr redus de clieni.

Cnd subiectul a fost ridicat n edinele de echip, toat lumea a


fost de acord c este o problem. Dar nimeni nu a fcut nim ic n
aceast privin pentru c toat lumea era prea ocupat.
Impulsionai de provocatoarele inte de cretere, managerii de la
ATP au luptat s i extind capacitatea n m od agresiv i au creat
presiuni puternice pentru obinerea de noi ordine de rezervri,
indiferent de provenien.

Managerii corporaiei crora le raporta Tabor erau blocai n acelai


fel. i la acest nivel lumea era ngrijorat de baza de clieni
redus. In particular, unii dintre managerii corporaiei aveau
ndoieli n ceea ce privete capacitatea lui Tabor de a asigura o
cretere pe termen lung. Dar aceiai oameni credeau cu trie n
filozofia corporaiei de a nu submina autoritatea preedinilor de
divizie. N u tiau cum s pun problema n aa fel nct s nu par
c nu susin hotrrile lui Tabor, aa c au fcut doar comentarii
neutre sau nu au spus nimic.
In ce l privea, Jim Tabor avea i el ndoieli, pe care nu era dispus s
le aduc n discuie n edinele cu superiorii si. El nu mai fusese
preedinte de divizie pn atunci. Era dornic s-i demonstreze
abilitile. Credea cu trie n potenialul afacerii i se simea d e
votat fa de colegii si manageri din ATP. N u voia s-i dezam
geasc, aa cum nu voia s-i dezamgeasc nici superiorii. Aa c
nu a vorbit despre propria nelinite n privina intelor agresive
de cretere pe care ATP i le impusese.
Managementul ATP, managementul corporaiei i Tabor i-au
ascuns nelinitile sub aparena unor rutine defensive i de aceea

problem ele nu au fost rezolvate niciodat. n cadrul echipei,


ndoielile n ceea ce privete strategia de afaceri de baz se
pierdeau n umbra ncercrii de a atinge elurile dictate de
strategie. Superiorii din cadrul corporaiei voiau s-i ofere ajutor
lui Tabor, dar nu voiau s par c nu-1 susin. Tabor avea nevoie
de ajutor, dar nu voia s par nencreztor. n spatele aparenei
de sprijin reciproc, camaraderie i spirit toi pentru unul, s-au
ascuns modaliti de abordare a conflictului care, n cele din
urm, au condus la rezultate contrare inteniilor tuturor.
Cu ct sunt mai eficiente rutinele defensive, cu att mai eficient
acoper problem ele profunde, cu att mai puin eficient se poate
face fa acestor problem e i cu att mai rele tind problem ele s
devin. N evoia real de a nva nu a disprut de la ATP. Prin
evitarea problem elor reale plecate n esen de la nevoia
construirii unei baze de clieni mai mare echipa a lsat
lucrurile s se nruteasc. Ca n toate structurile de
transferare a poverii, cu ct echipa apeleaz mai m ult la rutine
defensive, cu att mai m ult devine dependent de acestea.
Paradoxul", scrie Argyris, este c atunci cnd rutinele
defensive reuesc s previn durerea imediat ele ne mpiedic
i s nvm cum s reducem cauza durerii"11.
Dup cum spune tot Argyris, rutinele defensive sunt autoblocante" i ascund propria existen. Acest lucru se ntmpl
n mare msur pentru c avem la nivelul societii norme care
spun c ar trebui s fim deschii i de aceea defensivitatea nu este
bun. Acest lucru face foarte dificil recunoaterea rutinelor
defensive, chiar dac tim c suntem defensivi. Dac superiorii
lui Tabor din corporaie i-ar fi declarat n m od explicit
strategia, ar fi sunat cam n urmtorul fel: Evitm examinarea
abilitilor lui Jim, astfel nct s nu trebuiasc s facem fa
conflictului care ar urma i s putem m enine aparenele n ce
privete sprijinul asigurat". Dac o astfel de strategie ar fi fost
formulat, cu siguran c ei ar fi dezaprobat-o. n m od asem
ntor, dac Tabor ar fi spus: Evit s-mi exprim ndoielile despre
modul n care conducem activitatea pentru c mi este fric s nu
par slab sau incompetent", strategia sa defensiv nu ar fi primit
aprobarea celorlali. Dar nimeni nu a dat glas acestor sentimente
din cauza acelorai frici de baz care i-au fcut s adopte rutinele
defensive de la bun nceput.

Dac rutinele defensive sunt att de greu de recunoscut, cum poate


fi folosit principiul levierului n cazul lor? n majoritatea
structurilor de transferare a poverii, exist dou moduri n care
se poate aciona eficient: (1) prin slbirea soluiei simptomatice
i (2) prin ntrirea soluiei fundamentale. O modalitate de
slbire a soluiei simptomatice este diminuarea ameninrii
percepute la nivel em oional, pentru c aceasta este cauza
reaciei defensive. D e exem plu, dac Tabor s-ar fi simit n
largul su s recunoasc propria incertitudine n faa superiorilor
si din corporaie, sau dac acetia s-ar fi simit n largul lor s
aduc n discuie ce-i nelinitea, fiecare ar fi avut o mai slab
tendin de a evita examinarea strategiei A T P 12. A nva cum s
ne descurcm cu rutinele defensive atunci cnd apar ar putea
slbi, de asemenea, soluia simptomatic. Pentru a-i m enine
puterea, rutinele defensive trebuie s rmn nediscutate.
Echipele rmn blocate n rutinele lor defensive doar atunci cnd
membrii lor se prefac c nu au niciun fel de rutin defensiv, c
totul este n regul i c se simt liberi s spun orice".
S aduci n discuie rutinele defensive reprezint n sine o provocare,
ncercarea de a repara rutina defensiv a altei persoane aproape
cu siguran va avea efecte nedorite. D e exem plu, ncercai s
ntrebai pe cineva de ce s-a comportat defensiv. Cu siguran,
rspunsul va fi un protest: Eu? N u m com port deloc defensiv!".
Prin concentrarea ateniei asupra celeilalte persoane,
confrunttorul" nu i-a asumat responsabilitatea pentru situaie.
ntotdeauna este nevoie de doi (sau chiar mai muli) pentru a
dansa. Dac percepem o rutin defensiv n aciune, aproape cu
siguran facem parte din ea. Managerii talentai nva s se
confrunte cu defensivitatea fr a produce i mai mult
defensivitate.
Reuesc acest lucru prin auto-dezvluire i prin chestionarea
m otivelor propriei defensiviti. D e exem plu, pot spune ceva de
genul: Observ c m simt ameninat de aceast nou propunere.
i dumneavoastr s-ar putea s simii la fel. M-ai putea ajuta s
descopr sursa acestei anxieti?" sau: Are sens ceea ce spun?
Cred c felul n care com unic m face s par nchis i
nenduplecat n aceast privin. Dar mi-ar plcea s aud i
prerea dumneavoastr pentru a putea obine o imagine de
ansamblu mai obiectiv". (n m od evident, ce conteaz este ideea

afirmaiei i nu detaliile.) Ambele afirmaii sunt recunoateri ale


faptului c vorbitorul nu se simte n largul su i adreseaz
celorlali o invitaie pentru chestionarea n comun a cauzelor.
Abilitile necesare pentru dezamorsarea rutinelor defensive sunt n
esen aceleai ca pentru ntrirea soluiei fundamentale'1ntr-o
structur de transferare a poverii abilitile de reflecie i
chestionare reciproc. Prin chestionarea efectiv a cauzelor
problem elor n discuie adic prin chestionarea care presupune
dezvluirea propriilor presupuneri i raionamente astfel nct
acestea s fie deschise influenei exterioare i s i ncurajeze i pe
alii s fac la fel , rutinele defensive au anse m inime s mai
- 13

apara .
Rutinele defensive pot produce pagube ntr-o echip, dar, pe de alt
parte, echipele au capaciti unice de a transcende defensivitate
dac exist un angajament real fa de nvare. Ceea ce se cere,
nu n m od surprinztor, este o viziune a ceea ce dorim cu
adevrat, att n ce privete aspectele legate de rezultatele n
afaceri i felul n care vrem s lucrm mpreun, ct i n ce
privete devotam entul nenduplecat fa de rostirea adevrului
despre realitatea curent. In acest sens, nvarea n echip i
crearea unei viziuni care s fie mprtit de toi sunt discipline
surori. Se asociaz n m od natural pentru a asigura tensiunea
creatoare n cadrul unei echipe.
In prezena unei reale viziuni mprtite, rutinele defensive devin
pur i simplu un aspect al realitii curente. Ca i conflictele
structurale discutate n capitolul despre miestria personal, i
trag puterea din faptul c nu simt recunoscute. O echip dedicat
fa de rostirea adevrului are puterea unic de a aduce la
suprafa i a recunoate propria defensivitate. In acel m om ent,
rutinele defensive pot deveni chiar o surs de energie n loc de a
fi una de inerie.
Rutinele defensive pot deveni un aliat surprinztor pentru
construirea unei echipe care nva prin semnalizarea
m om entelor cnd nvarea nu are loc. Cei mai muli dintre noi
tim cnd suntem defensivi, chiar dac nu putem identifica n
ntregime sursa sau tiparul defensivitii noastre. Dac stm s ne
gndim, una dintre cele mai folositoare abiliti este cea de a
recunoate m om entele n care oamenii nu reflect asupra
presupunerilor proprii, nu-i chestioneaz unii altora

raionamentele, nu i expun gndirea ntr-un m od care s i


ncurajeze pe alii s o chestioneze. Atunci cnd simim c
suntem defensivi, cnd ncercm s evitm o problem, cnd ne
gndim c trebuie s protejm pe altcineva sau pe noi nine
acestea sunt semnale tangibile care pot fi folosite pentru a
restabili un climat de nvare. Dar trebuie s nvm s
recunoatem aceste semnale i s nvm s recunoatem
defensivitatea far a provoca mai mult.
Rutinele defensive pot semnala problem e extrem de dificile i
extrem de importante. Adesea, cu ct defensivitatea este mai
mare, cu att mai importante sunt problem ele care i fac pe
oameni s i apere sau s i protejeze punctele de vedere. Dac
aceste puncte de vedere vor fi expuse n m od productiv, ele pot
deveni ferestre ctre gndirea celorlali. Cnd defensivitatea este
nfruntat cu auto-dezvluire i cu o bun cumpnire ntre
chestionarea gndirii celorlali i susinerea propriilor puncte de
vedere, membrii echipei ncep s neleag mai m ult din gndirea
celorlali.
In cele din urm, pe msur ce membrii echipei nva s lucreze cu
i nu n ciuda rutinelor lor defensive, ei ncep s aib ncredere
c sunt superiori propriei defensiviti". Rutinele defensive trag
n jos membrii echipei. Ele i seac de energie i le submineaz
spiritul. Cnd o echip se vede trecnd peste obstacole care au
mpiedicat nvarea, obstacole pe care muli le simt ca fiind
inevitabile dup cum observa Argyris, prin natura
organizaiilor" , ctig experiena tangibil a faptului c pot
exista m ulte aspecte ale realitii lor pe care au puterea de a le
schimba.
In epoca medieval, alchimia era simbolul transformrii lucrului cel
mai com un (plumbul) n lucrul cel mai de pre (aurul). Prin
comparaie, echipele care nva practic o form specific de
alchimie, cea a transformrii conflictului potenial dezbintor i a
defensivitii n nvare. Fac acest lucru datorit viziunii i
abilitilor lor. Prin dialog, membrii echipei ctig experiena
tangibil a inteligenei mai ample care poate fi activat doar
astfel. Aceast experien ntrete viziunea membrilor echipei
despre felul n care p ot aciona. Dar dac echipa nu i poate
dezvolta abilitile de a vedea n loc de a umbri realitatea
curent, capacitatea lor de nvare nu va fi de durat. Fr

abilitile de reflecie i chestionare, ei vor fi abtui de la calea


aleas n m om entul n care apare defensivitatea nvarea lor va
depinde de circumstane.
N u absena defensivitii este cea care caracterizeaz echipele de
nvare, ci felul n care defensivitatea este tratat. O echip
dedicat nvrii trebuie s se dedice nu numai rostirii
adevrului despre ceea ce se ntmpl afar, n realitatea
afacerii lor, ci i despre ceea ce se ntmpl nuntru", n cadrul
echipei. Pentru a vedea mai clar realitatea, trebuie s vedem mai
clar strategiile noastre de a ascunde realitatea.
Puterea i nelegerea profund care ncep s apar cnd aceste
lucruri se ntmpl sunt considerabile. D e fapt, rutinele
defensive sunt ca nite seifuri n care punem sub cheie" energia
care ar putea fi direcionat ctre nvarea colectiv. Cnd
defensivitatea este scoas din seif, nelegerea profund i energia
sunt eliberate, devenind disponibile pentru a fi folosite la crearea
nelegerii mprtite i pentru avansarea ctre ceea ce membrii
echipei vor s creeze cu adevrat.

VERIGA LIPS: PRACTICA


N u se va putea spune vreodat c se pune prea m ult accentul asupra
faptului c nvarea n echip este o abilitate de echip. Un grup
de studeni talentai nu va forma n m od necesar o echip care
nva, n acelai fel n care un grup de atlei talentai nu produce
automat o echip sportiv grozav. Echipele care nva chiar
nva s nvee mpreun.
Dezvoltarea abilitilor de echip este o provocare mai mare dect
dezvoltarea abilitilor individuale. D e aceea, echipele care
nva au nevoie n i mai mare msur dect indivizii de
terenuri de antrenament", de modaliti de a exersa mpreun
pentru a-i dezvolta abilitile colective de nvare. Absena
aproape total a unei practici semnficative sau a repetiiilor este
probabil cel mai important factor dintre cele care mpiedic
majoritatea echipelor de management s devin uniti de
nvare eficiente.
Ce este mai exact practica"? In The Reflective Practitioner, Donald
Schon identific principiile eseniale ale practicii ca fiind

experimentarea ntr-o lume virtual". O lume virtual este o


reprezentare construit a lumii reale". Poate fi ceva la fel de
simplu ca schiele pe care le fac arhitecii pentru un proiect:
Aici pot desena i pot discuta viitoarele aciuni ntr-un limbaj
spaiu-aciune, plecnd de la schiele care reprezint form ele
construciilor pe antier. Pentru c desenul dezvluie caliti i
relaii neimaginate nainte de a fi fost schiat, fiecare aciune
poate funciona ca exp erim en t... descoperind faptul c formele
cldirii nu se potrivesc pantei terenului i de aceea . .. slile de
clas sunt prea m ic i14.
Esena unei lumi virtuale este libertatea pe care o acord
experimentrii. Ritmul aciunii poate fi ncetinit sau accelerat.
Fenom enele care au loc foarte repede pot fi extinse n timp
pentru a putea fi studiate mai cu atenie. Fenom enele care se
petrec ntr-un timp foarte ndelungat pot fi accelerate pentru a
vedea mai clar consecinele anumitor aciuni. N icio micare nu
este ireversibil. Aciunile care nu ar putea fi inversate sau
anulate i refcute n condiii reale, pot fi refcute de
nenumrate ori. Influenele mediului pot fi eliminate, fie
com plet, fie doar parial. Complexitatea poate fi simplificat
prin desprirea variabilelor care sunt de nedesprit n realitate.
Manevrele pe care le descrie Schon n cazul lum ilor virtuale ale
arhitecilor i ale altor profesioniti se potrivesc ntocmai cu ceea
ce se ntmpl cnd o echip de baschet sau o orchestr simfonic
exerseaz. Ei schimb ritmul aciunii prin ncetinirea muzicii,
prin derularea aciunilor cu ncetinitorul. Izoleaz anumite
com ponente i simplific com plexitatea, prin repetarea
individual a unor fragmente muzicale, prin confruntarea cu un
com petitor imaginar pentru ocazia de a repeta anumite micri.
Inverseaz ceea ce este, n spectacolul real, ireversibil: cnt de
mai m ulte ori acelai fragment, trec iar i iar prin toate etapele
jocului.
In m od interesant, puinele exem ple de echipe de afaceri care nva
consistent de-a lungul unei perioade de timp par a fi exact acelea
care repet" mpreun, care folosesc efectiv lum ile virtuale. D e
exem plu, practica modern a advertisingului se bazeaz pe
conceptul echipei creative, n care un administrator de cont, un

director artistic i un autor de reclame m uncesc mpreun,


adesea ani la rnd. Aceste echipe sunt att de unite nct
membrii lor se mut mai degrab toi la o alt agenie, dect s
se despart. Lucrul care face aceste echipe de advertising speciale
este tocmai faptul c se antreneaz mpreun, la fel de consistent
i de intens ca i membrii unei echipe de baschet. Concep idei
mpreun n timpul edinelor de brainstorming, dup care le
experimenteaz, testndu-le prin intermediul machetelor i
planelor desenate care surprind anumite m om ente din viitoarea
reclam. Aceste materiale sunt prezentate mai nti unor
persoane cu o poziie mai nalt n agenie i abia apoi clientului.
nvarea n echip necesit acest gen de practic continu. Dar
echipele de management, n majoritatea cazurilor, sunt private
de acest elem ent esenial. Este adevrat c au dezbateri abstracte
privind idei de tip intelectual i muli membri ai echipei ajung s
afle opiniile intelectuale ale celorlali, cteodat prea bine. Dar
nu au nim ic asemntor unei plane pe care s fie schiate
m om ente din viitoarele reclame sau unei repetiii. Produsele
principale ale muncii unei echipe manageriale sunt deciziile luate
n situaii specifice, adesea dezbtute i hotrte sub presiunea
timpului, iar fiecare decizie este definitiv de ndat ce a fost
luat. N u exist experimentarea deciziilor; i mai ru este faptul
c nu prea exist oportuniti pentru evaluarea raional a
eficienei unor decizii diferite i nu exist ocazia de a face un pas
napoi, ca echip, pentru a reflecta asupra felului n care se poate
ajunge la o decizie mai bun prin colaborare.

A N V A
CUM S EXERSEZI44
In zilele noastre, disciplina nvrii n echip se ndreapt, cred eu,
ntr-o direcie bun pentru c ncepem s nvm treptat cum
s exersm11. nceputul const n crearea unor terenuri pentru
practic" distincte n care o echip s poat ncepe s-i dezvolte
abilitatea de a aciona mpreun n scopul formrii unui IQ al
echipei care s depeasc IQ-urile individuale. Este, de
asemenea, folositoare crearea laboratoarelor de nvare" i a

micro-lumilor", m edii generate pe calculator n care echipa care


nva se confrunt cu dinamica realitii com plexe a afacerilor.
(Vezi capitolele 14 i 15 pentru mai m ulte terenuri pentru
practic i infrastructuri de nvare.)
Sesiunile de dialog perm it unei echipe s se ntlneasc pentru a
exersa" dialogul i a-i dezvolta abilitile cerute de acesta.
Condiiile de baz pentru o astfel de sesiune includ:
1. Adunarea tuturor membrilor echipei" (toi cei care au nevoie
unii de ceilali pentru a aciona)
2. Explicarea regulilor de baz ale desfurrii dialogului
3. Reiterarea acelor reguli de baz astfel nct n m om entul n care
cineva este incapabil s-i suspende" presupunerile, echipa s
contientizeze c s-a ajuns la discuie", n loc de dialog".
4. Facilitarea i chiar ncurajarea membrilor echipei s aduc n
discuie cele mai dificile, subtile i conflictuale problem e care
sunt eseniale pentru munca echipei.
N oi considerm sesiunile de dialog sesiuni de practic" pentru c
sunt create pentru a dezvolta abilitile de echip. Rezultatele
unei astfel de sesiuni pot fi semnificative.
D e curnd, echipa de management de la DataQuest Drives, un
fabricant de elit de periferice pentru com putere, a susinut o
astfel de sesiune15. Dup cum am menionat i mai devrem e,
DataQuest este o firm cu o imagine bine stabilit pe pia graie
inovaiilor tehnologice. Pe lng faptul c este dominat intern
de C&D, charismaticul fondator al DataQuest s-a pensionat de
curnd dup ce mai bine de treizeci de ani a condus cu succes,
asigurnd creterea firmei. Dup un an de relativ succes n
afaceri a noii echipe de management, lucrurile nu artau prea
bine. N oul preedinte al DataQuest, John MacCarthy, se
confrunta cu provocarea nfricotoare a nlocuirii unei legende,
cu nite condiii de afaceri mai dificile dect cunoscuse vreodat
legenda (ntreaga pia era saturat) i cu o echip de juctori
puternici care nc nu ncepuser s lucreze ca un ntreg.
In pragul unei reorganizri tumultoase, echipa de management a lui
MacCarthy s-a reunit pentru dou zile n urma acestei invitaii a
preedintelui:

MEMO PENTRU:
DE LA John MacCarthy
SUBIECT ntrunire special
Dup cum tii foarte bine, suntem n plin proces de schimbare
i am nevoie s tiu care sunt prerile voastre nainte de a
finaliza strategiile i planurile de im plementare. Cred c este
m om entul p o tr iv it pen tru a ne m bunti nelegerea
schimbrilor i felul n care vedem implementarea lor.
Se vrea ca aceast sesiune s fie prim a dintr-o serie de dialoguri
m enite s ne ajute s clarificm presupunerile, program ele i
responsabilitple din spatele im plementrii strategiilor noastre
de baz. Suntem de prere c doar prin informaiile prim ite de
la un grup mai mare putem transpune n practic schimbarea i
program ele ntr-un m od coerent i neambiguu. Scopul acestei
sesiuni de dou zile este de a cpta o nelegere a opiniilor
tuturor referitoare la pro b lem ele m ajore cu care ne
confruntm n aceast perioad.
Aceast sesiune nu este o ncercare de a lua nite decizii, ci mai
degrab o ocazie de a examina direciile i presupunerile care
se afl n spatele lor.
Avem i un scop secundar. Acesta este de a fi mpreun n
calitate de colegi, lsnd deoparte rolurile i poziiile noastre,
n acest dialog ar trebui s ne considerm persoane egale care
au propriile nelegeri a situaiilor cu care ne confruntm.
Vedem aceast ntlnire ca fiind prim ul pas spre stabilirea unui
dialog continuu ntre noi. Experiena noastr ncepe s arate c
pentru a ne angaja ntr-un dialog este nevoie de exercipu i ar
trebui s ne ateptm s ncepem s nvm cum se face acest
lucru n cadrul acestei sesiuni. Cteva reguli de baz p o t fi de
ajutor i v invitm s contribuip la stabilirea unui dialog prin
urmarea lo r ntr-o msur ct se poate de mare.

Reguli de baz sugerate


1.
Suspendarea presupunerilor. In m od obinuit, oamenii
adopt o p o zip e i i-o apr n ncercarea de a o menine. A lii
iau pozipi contrare i rezult polarizare. In aceast sesiune, am

vrea s examinm unele dintre presupunerile legate de direcia


i strategia noastr i nu s cutm s le aprm.
2. Acionarea n calitate de colegi, de parteneri cu drepturi
egale. Rugm toat lumea s nu in cont de propria funcie.
Nu va exista nicio autoritate ierarhic n aceast ntlnire, cu
excepia facilitatorului, care, sper, ne va m enine p e drumul
cel bun.
3. Spiritul chestionrii. Am vrea ca oamenii s nceap s
exploreze gndirea din spatele opiniilor lor, cele mai profunde
presupuneri p e care le-ar putea avea i dovezile care i-au
condus la respectivele opinii. Aa c va fi corect s ncepem s
punem celorlali ntrebri cum ar fi: Ce te face s spui sau s
crezi asta? sau Ce te face s ntrebi despre acest lucru?".

Pe parcursul celor dou zile, m ulte subiecte nchise pn atunci au


devenit deschise, obstacole n comunicare au fost depite i
rupturi au fost vindecate. N im ic nu a fost mai important pentru
organizaie dect vindecarea rupturii dintre departamentul C&D
i cel de marketing i vnzri.
Joe Grauweiler, eful C&D, i Charlie Smyth, directorul de la
marketing i vnzri au avut o relaie amiabil dar destul de
distant pentru mai bine de zece ani. Amndoi simt foarte
mndri de ceea ce a reuit DataQuest. Amndoi cred cu putere
n devotam entul organizaiei pentru management participativ" i
n ideile adiacente despre oameni i organizaie. Cu toate
acestea, amndoi sunt prini ntr-un conflict care rezum forele
ce blocheaz continuarea creterii companiei. C&D este privit ca
fiind compus din artiti, designeri i creatori. Cei de la
marketing se vd, i sunt vzui de ceilali, ca marii nesplai",
cei care se confrunt cu lumea dezordonat a comercianilor n
cutare de chilipiruri (comerciani care nu sunt ctui de puin
loiali fa de DataQuest), cu reducerile de preuri i cu clieni
nervoi.
Existena celor dou culturi", C&D i Marketing, este reflectat n
numeroase conflicte la nivel organizaional. D e exem plu, att
Grauweiler, ct i Smyth, au propriile bugete. Cel al lui

Grauweiler este pentru dezvoltarea de noi produse. Cel al lui


Smyth este pentru achiziionri, pentru cumprarea unor com
panii mai mici ale cror produse ngroa portofoliul DataQuest,
fcnd firma, n viziunea lui Smyth, mai com petitiv pe pia. Nu
exist niciun plan integrat de aciune care s le uneasc pe cele
dou. Cei de la marketing s-au simit constrni s adopte aceast
cale extrem" pentru c, dup prerea lor, C&D nu rspunde la
ntreaga gam a nevoilor clienilor. C&D, la rndul su, se
simea exclus din procesul lurii unor decizii importante n
privina produselor. Pe msur ce dialogul s-a desfurat,
Grauweiler i-a exprimat ngrijorarea ntr-un m od care a fost
receptat ca o surpriz, deoarece oamenii presupuneau c
departamentul C&D punea mare pre pe autonomia sa:
GRAUWEILER: Permitei-mi s v ofer o imagine a problemei
strategiei produselor pe care astzi cutez s o privesc ca un fel de
repriz de Skanderberg. Am ajuns, de fapt, la o strategie cu dou
direcii de atac. Nu am fost deschii i clari n aceast privin.
Pentru m ine este evident faptul c nu am folosit ca un tot
adevrat com petenele com plete ale organizaiei pentru a nelege
cu adevrat ce este important n legtur cu deciziile DataQuest
de fabricare/cumprare a produselor. Aa se face c avem un
grup de oameni care cheltuie bani pe anumite programe, convini
c acioneaz corect i un alt grup de oameni care cheltuie bani pe
programe gndite dintr-o perspectiv diferit. Iar cele dou nu se
vor ntlni niciodat". Asta mi se pare o nebunie. Ar trebui s
existe o singur strategie a produselor care s fie susinut i
sprijinit i de C&D, i de marketing. i, dac reuim asta, poate
s existe un numr infinit de decizii de fabricare/cum prare...
MACCARTHY: Cred c suntem cu toii de acord n aceast
privin.
GRAUWEILER: Perm itei-m i s evideniez faptul c transmitem
exact opusul.
ALII: Da.
GRAUWEILER: Este mai grav dect a face greit un lucru. Suntem
percepui ca fcnd intenionat exact opusul.
SMYTH: ncercam s mi dau seama de ce decizia de fabricare este
o decizie diferit i separat fa de decizia de cumprare. n
acest m om ent, pare far lo g ic ... O decizie care s rezolve

problema este, din punctul m eu de vedere, bazat pe cercetare.


Exact ceea ce caracterizeaz D ataQ uest... Pe de alt parte, n
cazul produselor spre care DataQuest nu a ndreptat fonduri,
facem acest lucru prin cumprare". Cptm acces la ele prin
alt metod dect cercetarea D ataQ uest... pentru c aceast
metod ne perm ite s reacionm mai repede la pia dect o
soluie fundamental a problem ei. i nu vrem s polum, ai
putea spune, puritatea a ceea ce vrem s facem cu cercetarea...
PHILLIPS (Vicepreedinte al departamentului Resurse U m ane):
Cred c acest lucru ne-a adus la conflict.
GRAUWEILER: Cu siguran! Aceasta este problema. Aceasta este
prejudecata pe care nu o suport. Cum rmne cu oamenii pe
care contai s spun o vorb cu greutate? i nu-mi protejai voi
m ie puritatea.
SMYTH: P i... nu m simt n largul m eu avnd n vedere
raionamentul privind ceea ce am fcut. Poate c exist o cale
mai bun. Dar cred c, la un m om ent dat al istoriei firmei, am
decis s nu investim n fiierele de stocare verticale...
considernd c este un fleac convenional care se cumpr pe
pia, dar care nu este inovator. N u este interesant... i voiam s
alocm resursele noastre finite i talentul ctre ceea ce este
imaginea DataQuest, adic cercetare, inovaie, centrare pe
produse de vrf... Aa c ne-am dus i am achiziionat lucrurile
mai com une.
PHILLIPS: Dac tot discutm deschis astzi, dai-mi voie s v spun
ce m-a derutat pe m ine dintotdeauna. i pun problema
deopotriv pe seama marketingului i a C&D. Companie de
produse bazate pe cercetare" este felul n care am vorbit
ntotdeauna despre noi nine. i atunci cnd vorbim n felul
acesta, este ca i cum am spune c orice produs care nu a aprut
ca inovaie DataQuest n este din afara DataQuest. Intr-un fel sau
altul, ne-am structurat aa i am intrat n com p etiie...
M ACCARTHY: Aceasta este o definiie a centrrii pe cercetare.
tii care ar fi alt definiie? Alt definiie ar fi c nim eni nu face
cercetare i dezvoltare la DataQuest dac nu este pentru un
produs nou.
GRAUWEILER: N u-m i place nici asta.
PHILLIPS: Ai atins subiectul numrul doi, pentru c tocmai mi
spuneam ... dac lum n consideraie afirmaia direciei

principale aa cum este dat, fie c decizia este de a fabrica, fie c


este de a cumpra, tot trebuie s fie centrat pe cercetare i
dezvoltare. Trebuie s fie ceva inovator...
MACCARTHY: Cred c am dat peste ceva important. Ceea ce
spunem noi este c n trecut compania a fost prins ntr-o
capcan. Singurul lucru care ne facea grozavi era cercetarea i
dezvoltarea produselor. Aa c acum exist aceast tensiune
uimitoare. A sugera s achiziionm companii auxiliare pentru a
ne relansa... Cred c dilema pe care Grauweiler ne ajut s o
vedem este c ... ar trebui s oferim orice produs de care clientul
are nevoie. Dar mai este i partea cealalt care spune: Dar doar
dac provine din cercetare DataQuest, trebuie s aib eticheta
DataQuest". Ceea ce spui este c acum acest lucru nu este
adevrat. Asta (ce etichet s punem ) ar trebui s fie o decizie de
marketing bazat pe ce poziionare ncercai s obinei. Acest
lucru este de ajutor... pentru c cei mai muli dinte noi au simit
c dac un produs nu va avea eticheta DataQuest de la bun
nceput, atunci nici nu are anse ca departamentul C&D s se
ocupe de dezvoltarea lui.
HADLY (Vicepreedinte al departamentului de Producie): Dar
acest lucru nseamn, de asemenea, c toat compania este
orientat spre cercetare, nu doar C&D, c alte idei inovatoare n
ceea ce privete produsele pot veni i din alte pri ale
companiei. N u trebuie s graviteze totul n jurul C&D.
GRAUWEILER: E bine, dar nu tiu de ce trebuie spus acest lucru.
Nu v provoc deloc. Dar cred c ntrezresc aici o concluzie care
m nelinitete iari. M simt trist pentru c reprezint
motenirea unui departament C&D din trecut, a crei abordare
nu o susin n totalitate. i mi se pare ironic faptul c, cu ct m
strduiesc mai din greu s deplasez organizaia ctre noua
realitate, cu att devenii mai hotri s ne mpingei napoi
unde eram! i gsesc asta a fi o dilem ciudat.
HADLY: i, indiscutabil, exist acelai sentim ent de partea cealalt.
TOI: Da.
HADLY: ncercnd s micm organizaia nain te... prem a fi
mpini napoi pentru c nu v putei centra pe cercetare i
dezvoltare dac nu pornete de la C&D.
GRAUWEILER: N u am spus asta niciodat!... Acum, pot s v
explic altfel? Cred c declaraia c suntem companie de produse

centrate pe cercetare este corect. Cred cu trie c succesul


companiei, cel puin parial... va fi ntotdeauna guvernat de
curajul de care dm dovad n privina produselor. O rice lucru
pe care l percep ca erodnd aceast orientare m sperie
ngrozitor. Trebuie s ai lucruri b u n e... servicii bune i produse
bune. N u spun c asta implic doar felul n care le obii. Sau c
exist o singur modalitate de a obine produse b u n e... N u avem
un proces foarte armonios sau colaborativ pentru a obine acest
lucru, dar tiu c asta ar trebui s avem.
MACCARTHY: Acum, reversul medaliei ar putea fi acesta: cred c
parte din munca pe care Charlie (Smyth) a depus-o n materie de
marketing i distribuie (dezvoltnd o nou reea de dealeri
exclusivi DataQuest) este un la fel de mare efort de C&D ca i
ceea ce se petrece n interiorul C&D.
GRAUWEILER: Sunt convins de acest lucru.
M ACCARTHY: i totui, dac investiia fcut nu se transform
aproape instantaneu n ctig, organizaia critic aspru.
GRAUWEILER: Bine ai venit n lumea C&D.
SMYTH: Vreau s punctez dou lucruri pornind de aici. Mie m i se
pare c eforturile voastre ar putea fi canalizate i spre dezvoltarea
unui produs care s fie fabricat n afar... mi se pare c am irosit
eforturi de dezvoltare pe care le-am fi putut chiar licenia altor
com panii... ntotdeauna am crezut c e o nebunie ca doar un
produs dezvoltat de C&D s aib o etichet DataQuest pe el.
GRAUWEILER: Aceasta a restricionat programul n ostru ...
SMYTH: Acum, cellalt aspect este c nu exist o comunicare
consistent ntre marketing i C&D. D e fapt, separarea este tot
mai m are... Dac vom lucra asupra nevoilor totale ale
clien tu lui... trebuie s existe o modalitate ca acest lucru s se
observe n ct mai m ulte locuri diferite din cadrul companiei.
H ADLY: Ai nceput prin a ntreba de ce exist aceast tensiune
ntre marketing i C&D. Exist tensiune i ntre departamentul
de producie i cel de fin ane... Pentru mine totul se reduce la
dou cuvinte: mputernicire versus Control". Per ansamblu
avem tendina de a fi o organizaie centrat foarte m ult pe
co n tro l... Pentru c ei dein controlul i nu m accept ca parte,
eu o s merg n alt direcie i o s fac altceva pentru c simt c
nu am puterea necesar pentru a influena. D e aici cred c apar
m ulte dintre problem e nu prin ceea ce vrem neaprat s se

ntmple, ci pur i simplu prin faptul c fiecare vrea altceva i


asta se ntmpl n toat compania.
Rezultatele acestui dialog au fost remarcabile pentru DataQuest. In
primul rnd, ruptura de treizeci de ani dintre C&D i marketing a
nceput s se vindece. In al doilea rnd, calea extrem gndit
de cei de la marketing pentru sporirea liniei de produse nu a mai
fost necesar. C&D era interesat i dispus s participe n
studierea achiziiilor, n aceeai msur n care era interesat de
dezvoltarea unor produse care s fie comercializate sub alte
mrci, ca parte a unui plan unic de producie. Eticheta
sacrosanct DataQuest nu a mai fost limitat la produsele
dezvoltate de C&D al DataQuest, ci putea fi folosit n funcie de
consideraii de marketing11. eful C&D a clarificat faptul c nu
voia s fie ncadrat ntr-un stereotip vechi conform cruia doar
C&D era responsabil pentru inovaie. Celelalte departamente,
din punctul su de vedere, erau parteneri egali n ceea ce privete
inovaia, prin inovaiile introduse n procesele de producie, prin
nelegerea nevoilor clientului i prin tot ce inea de
managementul afacerii. Mai mult, eful C&D era suprat c pn
i el se lsase mpovrat de un vechi stereotip.

NVAREA N ECHIP
l A CINCEA DISCIPLIN
Att perspectiva, ct i instrumentele gndirii sistem ice au un rol
central n nvarea n echip.
Lucrrile lui David Bohm despre dialog sunt create dintr-o
perspectiv sistemic. D e fapt, un fir conductor integrat n
ntreaga sa oper a fost continua promovare a perspectivei
plenitudinii" n fizic. Principala critic pe care Bohm o aduce
gndirii contem porane, ceea ce polueaz" fluxul care constituie
gndirea colectiv, este fragmentarea", tendina gndirii de a
descom pune lucrurile n pri".
n m od asemntor, abordarea de ctre echipele care nva a
rutinelor defensive este intrinsec sistemic. In loc s vedem
defensivitatea ca rezultant a comportamentului altora, ideea

este de a recunoate rutinele defensive ca fiind creaii n


colaborare11 i de a ne descoperi propriul rol n crearea i
susinerea lor. Doar aa putem aciona folosind din plin
principiul levierului: efort minim bine intit, cu efect maxim , de
durata. Dac ne uitm dup rutine defensive doar n afar11 i nu
le vedem nuntru11, eforturile noastre de a le face fa nu fac
altceva dect s sporeasc defensivitatea.
Instrumentele gndirii sistem ice sunt importante de asemenea pen
tru c, practic, toate sarcinile primare ale echipelor de manage
m ent dezvoltarea strategiei, modelarea viziunilor, schiarea
politicilor i a structurilor organizaionale implic nfruntarea
unei com plexiti enorm e. Mai m ult, aceast com plexitate nu
st pe loc11. Fiecare situaie este ntr-o continu stare de
fluctuaie.
Probabil c cea mai mare responsabilitate a echipelor de
management este exprimarea acestor realiti com plexe i
dinamice ntr-un limbaj conceput pentru problem e simple,
statice. Consultantul de management Charles Kiefer exprima
acest lucru astfel: Realitatea este compus din relaii de tip
cauz-efect-cauz multiplu-simultane i interdependente. Din
aceast realitate, limbajul normal de verbalizare extrage lanuri
sim ple, liniare, de tip cauz-efect. Acest lucru explic motivul
pentru care managerii sunt att de atrai de ideea unor inter
venii cu efect de levier minim11. D e exem plu, dac problema
este timpul lung necesar dezvoltrii unui produs, angajm mai
muli ingineri pentru a scurta timpul; dac problema este
profitul sczut, reducem costurile; dac problema este scderea
cotei de pia, reducem preul pentru a spori cota respectiv.
Pentru c vedem lumea doar n termeni simpli i evideni, ajungem
s credem n soluii sim ple, evidente. Acest lucru duce la
cutarea frenetic de soluii11 sim ple, o sarcin care ocup timpul
multor manageri. John Manoogian, director al Proiectului Alfa11
de la Ford, spune: Mentalitatea de tip gsete i repar i
reparare duce la un ir nesfrit de soluii pe term en scurt, care
par a face problem ele s dispar, dar, de fapt, problem ele se tot
ntorc. Aa c iar le reparm. Experii n gsire i pot continua
activitatea la nesfrit11.
Problemele se ntreptrund i se complic ntr-o echip diversifica
t, muli-funcional, cum este o echip de management. Fiecare

membru al echipei are propriile m odele m entale, predominant


liniare. M odelul mental al fiecrei persoane n parte se
concentreaz asupra unor pri diferite ale sistemului. Fiecare
pune accent pe lanuri diferite de tip cauz-efect. Acest lucru
face practic imposibil ntr-o conversaie normal apariia unei
imagini com une a sistemului ca ntreg. In aceste condiii, mai
este de mirare c strategiile care apar reprezint adesea
compromisuri bazate pe presupuneri neclare i simt pline de
contradicii interne, pe care restul organizaiei nu le poate nici
mcar nelege, ca s nu mai spunem de a le putea implementa?
Membrii echipei chiar seamn cu proverbialii oameni orbi care
s-au ntlnit cu elefantul: fiecare tie partea elefantului pe care o
atinge, fiecare crede c ntregul trebuie s arate ca bucata pe care
o ine i fiecare crede c nelegerea sa este cea corect.
Aceast situaie este puin probabil s se mbunteasc dac
echipele nu mpresc un nou limbaj pentru a descrie
com plexitatea. Astzi, singurul limbaj universal din afaceri este
cel specific contabilitii financiare. Ofer instantanee" ale
condiiilor financiare ale unei afaceri, dar nu descrie felul n care
s-au creat aceste condiii. Astzi, exist mai m ulte instrumente i
sisteme de lucru care furnizeaz o alternativ la limbajul contabil
tradiional ca limbaj de afaceri. Acestea includ analiza
com petitiv, Calitatea Total" i, dei m ult mai puin
rspndite, m etodele de tip scenariu ca acelea dezvoltate de cei
de la S hell16. Dar niciunul dintre aceste instrumente nu face fa
foarte bine sau total com plexitii dinamice.
Arhetipurile sistem ice ofer o potenial baz puternic pentru un
limbaj prin care echipele de management s abordeze n mod
mai eficient com plexitatea. Pe msur ce echipele nva despre
arhetipurile de baz cum s-a ntmplat n cazul echipei de la
ATP conversaiile lor vor deveni n m od natural din ce n ce
mai m ult dialoguri despre structurile profunde i punctele n
care se poate aciona pentru a se obine efectul de levier i din ce
n ce mai puin discuii despre crize i reparaii" pe termen
scurt.
Dac, de la nceput, echipa de management de la ATP ar fi vorbit
fluent limbajul arhetipurilor sistem ice, implicaiile concentrrii
lor nguste asupra atingerii intelor de vnzri lunare i
semestriale ar fi fost evitabile. In particular, i-ar fi dat seama c

atunci cnd sporeau presiunea pentru a atinge intele privind


vnzrile, comunicau foarte clar forelor de munc de la vnzri
mesajul: Atunci cnd presiunea crete, este mai bine s facei o
vnzare suplimentar unui client deja existent, lucru care implic
un risc mai m ic, dect s facei efortul de a crea un nou client,
lucru care implic un risc sporit. Acest mesaj transfera povara
de la dezvoltarea bazei de clieni la creterea vnzrilor ctre
clieni existeni, fcnd compania tot mai dependent de civa
clieni cheie.
Dac managerii corporaiei ar fi fost n stare s vad i s discute n
acest fel aceast structur, ar fi putut s scoat la iveal mai
eficient ngrijorrile lor n privina managementului lui Jim
Tabor. n loc s se lupte cu ideea de cum ar putea pune
problema far s par critici fa de aptitudinile de manager ale
lui Tabor, ar fi putut pur i simplu s evidenieze existena celor
dou procese de feedback specifice structurii de transferare a
poverii i s-i foloseasc abilitile de chestionare pentru a
descoperi felul n care oricare dintre ei putea s-i manifeste
ngrijorarea legat de faptul c soluia fundamental a lrgirii
bazei de clieni nu primea suficient atenie.
Cnd arhetipurile sistem ice sunt folosite n conversaii despre
subiecte de management com plexe i cu un potenial conflictual,
n m od sigur, ele obiectivizeaz" conversaia. Conversaia
devine una despre structur", despre forele sistem ice care
acioneaz, nu mai trateaz personalitile i stilurile de
conducere. ntrebri dificile pot fi puse ntr-un fel care nu mai
pare aluzie la incom petena managementului sau critic
implicit. Mai degrab, oamenii se ntreab: Se transfer povara
vnzrii spre actualii clieni n loc s ne concentrm pe lrgirea
bazei de clieni?" i Cum am putea tii dac este aa?". Acesta,
desigur, este beneficiul unui limbaj pentru com plexitate
problem ele com plexe pot fi discutate mult mai uor ntr-un mod
obiectiv i far trezirea pasiunilor.
Fr un limbaj com un atunci cnd este vorba de com plexitate,
nvarea n echip este limitat. Chiar dac un membru al
echipei vede o problem dintr-o perspectiv mai sistematic
dect ceilali, perspectiva respectivei persoane nu va fi luat n
consideraie fie i doar din cauza inerentelor influene ale
perspectivelor liniare asupra limbajului nostru m onden. Pe de

alt parte, beneficiile dezvoltrii fluenei n limbajul arhetipurilor


sistemice sunt enorm e i dificultile dobndirii acestui limbaj
simt chiar reduse ntr-o echip. Dup cum sublima David Bohm,
limbajul este colectiv. nvarea unui nou limbaj, prin definiie,
nseamn a nva s conversm unii cu ceilali n acea limb. N u
exist o modalitate mai eficient de a nva o limb dect
folosind-o, ceea ce este exact ceea ce se ntmpl atunci cnd o
echip ncepe s nvee limbajul gndirii sistemice.

P A R T E A

IV a

RefSecii
don

practic

INTRODUCERE

Ideile cuprinse n urmtoarele pagini sintetizeaz cam douzeci de


conversaii cu oameni pe care i admir n m od deosebit,
reprezentani talentai ai artei i practicii organizaiilor care
nva11. Ei vin din diverse contexte organizaionale din afaceri,
organizaii guvernamentale i non-guvem am entale, nvmnt
primar i secundar i organizaii comunitare. Pentru m ine, ei
sunt reprezentativi pentru un mult mai mare numr de
practicieni ai nvrii organizaionale de la care am nvat i
care m-au inspirat de-a lungul timpului.
In introducerea la Partea IV a ediiei iniiale a crii A cincea
disciplin, am vorbit despre prototipuri*1 ca metafore pentru
cltoria ctre crearea unei organizaii care nva. In 1903, cnd
fraii W right au zburat la Kitty Hawk, s-a inventat*1 avionul.
Intre m om entul acela i 1935, cnd D C -3, primul avion
comercial de succes, a fost introdus, au existat nenumrate
prototipuri. (Alte dou decenii au mai trecut pn priceperea i
infrastructura au ajuns la punctul care a permis trasportului
comercial aerian s devin o industrie important.) In
introducere sugeram c aceast cltorie de la invenie la inovaia
de succes n tehnologie reprezint o cutare a sinergi ilor dintre

diverse procese de dezvoltare, care doar m preun pot conduce


spre ceva nou i viabil. Cnd se ntmpl asta, prototipurile
prind aripi. i, mai sugeram atunci, c cele cinci discipline pot
reprezenta baza unei astfel de sinergii n inovarea
m anagem entului.
Dei m ulte s-au ntm plat de cnd a fost scris prim a ediie a acestei
cri, totui m etafora de baz a prototipurilor nc mi se pare
potrivit. Nu exist rspunsuri sau pilule magice. Nu exist nicio
alt alternativ la nvarea n afar de experim entare.
Identificarea procedurilor optim e i studiul celor mai bune
practici" nu este de-ajuns deoarece procesul crerii de
prototipuri nu implic doar schimbri care s mbunteasc
m odalitile stabilite de a face ceva, ci i idei i practici cu totul
noi i radicale care, m preun, s conduc la un nou tip de
m anagem ent. Din fericire, ceea ce s-a schimbat este faptul c
acum avem m ult mai m ulte exemple de prototipuri de succes n
m ulte industrii diferite i n contexte culturale diferite.
Prototipurile inginereti fizice" sunt de obicei testate mai nti n
condiii de laborator, pe cnd prototipurile organizaionale sunt
puse rapid n situaia de a se confrunta cu realitatea dur. Aceast
situaie nu este deloc mbuntit de forele profund
conflictuale lucrurile se mbuntesc" i, n m om entul
urm tor, lucrurile se nrutesc" care caracterizeaz epoca
prezent. Dac, pe de o parte, ideile de baz expuse n A cincea
disciplin n urm cu mai bine de 20 ani, i-au ctigat
credibilitatea pe scar larg, pe de alt parte, climatul
organizaional pentru m uli practicieni este astzi m ult mai
dificil.
Nu exist nicio ndoial c im portana nvrii i dobndirii
cunotinelor ntr-un m od continuu i creator a fost acceptat ca
direcie principal n management", comenta Marv Adam, eful
grupului strategic de la Ford. Aceast afirmaie nu nseamn ns
c nvarea organizaional este astzi larg rspndit i
practicat n m od consecvent att la bine, ct i la greu , n
m ajoritatea companiilor". David Marsing, fost responsabil cu o
m are parte a produciei globale de la Intel, observa c: In tim p
ce n m ulte organizaii a crescut nivelul de nelegere al culturii
organizaionale i a rolului ei n perform an i au fost cu bun
tiin puse la punct proceduri care recunosc rolul acestei

culturi, nivelul de abiliti i sofisticare este nc redus".


Provocrile nu sunt cu m ult diferite n afara sectorului privat.
Barbara Stocking, fost director regional al Serviciului Naional de
Sntate Britanic i preedinte al Oxfam GB (Marea Britanie),
observa c ea a fost ntotdeauna un manager orientat spre
dezvoltare; a-i ajuta pe oameni s evolueze odat cu organizaia
lor fcea parte din stilul m eu natural de lucru. Dar peste ani, am
ajuns s neleg c m odelul obinuit de schimbare era stabilirea
de scopuri de sus n jos, i c sunt puini cei aflai n poziii de
conducere im portante care s fie interesai de dezvoltarea
oamenilor sau a organizaiilor l o r ..
Totui, aa cum arat relatrile ce vor urm a, n mijlocul acestor
curente complexe ce se intersecteaz, cei cu spirit inovator
gsesc cumva loc pentru schimbri majore. Dei vin din
circumstane organizaionale diferite, i trag inspiraia din ideea
comun c trebuie s existe un m od mai um an, mai productiv i,
n esen, mai creativ pentru ca oamenii s lucreze m preun. i,
dei nc reprezint o m inoritate restrns de manageri i
organizaii, aceti oameni demonstreaz c un num r n continu
cretere de lideri sofisticai ncepe s transform e sistemul
predom inant de m anagem ent din ntreaga lume. Cum altfel ar
putea s se desfoare cltoria de schimbare a unor practici i
presupuneri adnc nrdcinate?

12

FUNDAMENTE

Ceea ce m -a im presionat cel mai m ult n interviurile pe care le-am


luat pentru rem odelarea acestei cri, a fost faptul c ideile de
baz, dintre care m ulte preau radicale n urm cu cincisprezece
ani, s-au integrat profund n m odul oamenilor de a vedea lumea
i n practicile lor manageriale. Ideile care urmeaz par acum a fi
acceptate aproape n unanim itate de practicienii serioi ai
nvrii organizaionale, constituind o nou fundaie care va
putea susine activitatea viitoare,
ntr-un fel sau altul, toi cei cu care am vorbit ncercaser s creeze
m edii de lucru mai reflexive, n care dialogul i studierea
m odelelor m entale s fie posibile. Ideea dezvoltrii organizaiilor
prin dezvoltarea oam enilor a rzbtut din toate relatrile.
M uli dintre cei intervievai au vorbit despre schimbarea de
m entalitate de la repararea prilor" la considerarea
organizaiilor ca sisteme vii, cu potenial imens, de obicei
neexplorat, de a nva, de a evolua i de a se autovindeca.

1
FORMAREA UNEI CULTURI
ORGANIZAIONALE BAZATE PE
REFLEXIVITATE I PE CONVERSAIE
PROFUND
SCHIMBAREA PRIN CONVERSAIE
BP este adesea perceput ca o mainrie obsedat de perform an i
eu am fost instruit de aceast main", spune vicepreedintele
executiv Vivienne Cox. Cnd am preluat responsabilitatea unei
uniti de afaceri (n.r. poate fi la fel de bine vorba de un
departam ent sau de o filial), acum aproape cincisprezece ani,
eram nerbdtoare s ncerc cteva idei noi. Colegii m ei, John i
Gene (care erau responsabili ai unor uniti asemntoare i
colaborau foarte bine) i cu mine am avut o idee simpl: doream
s favorizm o to t mai bun cooperare n cadrul organizaiei i s
ne mprtim informaii i cunotine astfel nct s putem lua
decizii mai bune.
Nu eram siguri cum s facem s funcioneze aceste noi modele
organizaionale, dar pn la urm am hotrt c cea mai bun
m etod era s-i punem pe oameni s discute ntre ei. Dac
fiecare persoan putea nelege mai bine ce faceau ceilali, am fi
nceput s nelegem mai bine care sunt posibilitile, iar de aici
ar fi rezultat cele mai bune structuri i planuri. Am organizat o
serie de ateliere, dintre care cele mai m ulte se concentrau pe
diferite problem e i pe sugestii de rezolvare a lor. Ceea ce a
reieit trep tat din aceste conversaii a fost ideea unui m od diferit
de organizare a afacerii. M-a uimit faptul c ideile aprute nu
erau nici mcar asemntoare ideilor de la care eu pornisem. Am
descoperit c ideile m ele erau greite. Simplul fapt de a i strnge
pe oameni i de a i face s vorbeasc ntre ei a creat un ntreg set
de posibiliti care au dus la o afacere mai bun.
Noile idei generate de acele ateliere erau destul de complexe i de
dificil de im plem entat, dar ele s-au dovedit a fi sursa unei
structuri excelente pentru organizaia m ult mai ampl pe care
Cox o conduce astzi. Temele rezultate din acele conversaii
s-au dovedit a fi fundamentale i solide i au condus la un avantaj

competitiv considerabil pentru BP. Aceast activitate a fost i cea


mai plcut dintre toate cele avute n afaceri. John, Gene i eu
ne-am ncurajat unii pe alii n a face lucruri la care nici nu am fi
ndrznit s ne gndim dac am fi fost pe cont propriu. Am
nvat cum culturile organizaionale se pot schimba n m oduri
despre care nu afli niciodat din marile program e de schimbare
cultural dirijate de la vrf.
In poziiile pe le-am ocupat am avut diferite tipuri de efi, inclusiv
tipul puternic orientat pe comand-i-controleaz, ceea ce
mi-a perm is s reflectez asupra diferenelor dintre experiene.
Am aflat i ce nseamn s lucrezi pentru o persoan care
conduce urm rind standardele de perform an i refuz orice
posibilitate de a aduce n conversaie experiene din viaa real.
Cnd m -am m utat la un nou loc de munc, unde aveam mai
m ult libertate, am continuat s experim entez cum a putea s-i
determ in pe oameni s se adune pentru a discuta ntre ei.
Cox, care astzi este femeia ce ocup cea mai nalt poziie la BP,
susine o perspectiv simpl, dar nc foarte puin apreciat n
ceea ce privete principalele direcii de management. Dei
teoretic toat lumea este de acord c o mai bun comunicare este
absolut necesar, spiritul de deschidere necesar pentru a conduce
proiecte ca acela al lui Cox rmne rar, n parte i pentru c
ideea de baz este nc prea puin neleas.

DESCHIDEREA REFLEXIV
Partea a IV-a din prim a ediie a crii A cincea disciplin discuta
distinciile dintre deschiderea participativ i deschiderea
reflexiv. Deschiderea participativ, care mai poate fi num it i
deschidere expresiv, se refer la discuia deschis despre
prerile cuiva. Chiar dac este un elem ent im portant n crearea
unui m ediu de lucru mai orientat spre nvare, ea este totui
periculos de incomplet. M etoda a devenit o adevrat mod
prin anii 1980, ca rezultat al filozofiei managementului
participativ. Unele organizaii chiar au ncercat s
instituionalizeze proceduri formale de comunicare deschis. Dar
m ulte dintre acestea au fost respinse pn la urm , deoarece ele
i susintorii lor nu s-au dovedit prea eficieni1. Intr-un articol

devenit clasic aprut n 1994, n Harvard Business Review",


Chris Argyris critica practicile de bun comunicare ce duc la
blocarea nvrii", susinnd c mecanismele comunicrii
formale, cum sunt focus grupurile (focus grup grup de lucru
utilizat pentru testarea pieei, condus n scopul analizrii reaciei
consum atorului la anumite produse oferite) i sondajele
organizaionale ofer angajailor mecanisme cu ajutorul crora
pot informa conducerea despre ceea ce cred far a-i asuma vreo
responsabilitate legat de problem e i de rolul lor n a face ceva
pentru rezolvarea lor. Aceste mecanisme eueaz pentru c nu-i
fac pe oameni s reflecteze la propria munc i la propriul
com portam ent. Ele nu ncurajeaz responsabilitatea individual i
nu scot la suprafa acele informaii profunde i potenial
amenintoare sau jenante care pot motiva nvarea i pot
produce schimbri reale". Dar, dup cum sugereaz Argyris,
trecerea dincolo de deschiderea participativ poate fi dificil mai
ales pentru acei manageri ce caut s m enin controlul.
Roger Saillant a folosit m uli ani m etodele nvrii organizaionale la
Ford M otor Company, unde s-a dovedit a fi unul dintre cei mai
eficieni manageri ai organizaiei. Intre 1980-1990 el a fost m utat
de la o unitate de producie la alta, trecnd prin Irlanda de N ord,
Europa de Est, China i Mexic. In unele cazuri, el a avut succes n
operaiile de transform are a unor organizaii dintre cele mai slabe
n unele dintre cele mai bune din compania Ford. In alte cazuri,
el a pornit noi fabrici care au devenit cele mai bune din categoria
lor fr a fi existat vreo experien n domeniu. Multe se num r
nc printre cele mai bune uniti de producie de la Ford, la
peste un deceniu dup ce el a plecat de acolo.
Ceea ce l-a surprins cel mai m ult pe Saillant pe parcursul anilor nu a
fost ceea ce a realizat, ci felul n care au reacionat efii si de la
Ford la ceea ce facea. ntotdeauna am sim it c atta tim p ct
respectam principalele valori ale companiei i obiectivele
afacerii, puteam ncerca s fac acele lucruri care m reprezentau
cel mai bine i de care mi psa cel mai m ult", spune Saillant.
Desigur c, treptat, efii m ei au neles c eu abordam oamenii
ntr-un m od diferit pentru a atinge rezultate att de bune. Dar
niciodat nu m -au ntrebat cum ajungeam la acele rezultate
adic, chiar nimeni nu m -a ntrebat niciodat. ntotdeauna am
fost uim it de acest lucru pentru c mi se prea norm al s fie

interesai de obinerea de rezultate similare n alt parte.


Singurul lucru pe care-1 fceau era s-mi spun: Ar trebui s faci
asta (s te duci la locul acesta nou) pentru c avem nevoie acolo
de rezultate sau Dac tu te duci acolo, lucrurile vor sta altfel.
M ereu eliminau din conversaie partea care ar fi trebuit s
nceap cu ntrebarea Cum ai fcut, de fapt, ca s obii acele
rezultate?."
Cred c acest lucru se ntmpla pentru c ei, de fapt, cam tiau ce
faceam, dar nu voiau s recunoasc. Se poate spune c, n
realitate, nu erau pregtii s se arate chiar att de vulnerabili.
Poate c erau chiar puin speriai de ceea ce ar fi nsemnat s
accepte provocarea, s fie att de expui, att de umani. Intr-un
fel, eu nvasem deja c, dac poi intra n legtur cu ceea ce
este n interiorul tu, nu te mai tem i de propria deschidere.
Pentru un lider, acest lucru poate fi destul de nspimnttor."
Deschiderea participativ este inadecvat deoarece nu reuete s
genereze angajamentul i mprtirea cunotinelor, aspecte
necesare pentru o real schimbare. Dup cum spunea un director
nem ulum it: Presupunerea implicit de aici este c soluia
tu tu ro r problem elor este mprtirea punctelor de vedere".
Problem a de baz este c nvarea n echip ncepe doar cnd ne
ascultm cu adevrat unii pe alii n loc s vorbim unii cu alii. i
ascultarea nu este uoar. Deschiderea reflexiv conduce la
introspecie, perm indu-ne ca prin conversaiile noastre s
devenim mai contieni de prejudecile i limitrile noastre n
gndire i de felul n care gndirea i aciunile noastre contribuie
la problem e.
Deschiderea reflexiv este piatra de tem elie a disciplinei m odelelor
m entale. Niciunul dintre noi nu se nate avnd n m inte ce este o
companie, o familie sau o ar, dar experiena noastr de via
modeleaz un amestec bogat de presupuneri, sentim ente i, n
cel mai bun caz, de ipoteze bine fundamentate despre aceste
sisteme. Cultivarea deschiderii reflexive duce la disponibilitatea
de a ne testa perm anent punctele de vedere. Ea se caracterizeaz
printr-o adevrat deschidere a spiritului, prim ul pas spre o
ascultare atent i o conversaie real. Acest lucru este uor de
spus, dar nu la fel de uor de fcut, deoarece dup cum tiu
foarte bine maetri ai practicii de calibrul reflexivitii lui Cox
sau a lui Saillant construirea unui m ediu favorabil reflexivitii

ncepe cu propria noastr disponibilitate de a ne deschide, de a fi


vulnerabili, de a fi expui11, dup cum spune Saillant. Acest
lucru este puin probabil s se ntmple ntr-un mediu
organizaional care nu este profund angajat n a-i ajuta pe oameni
s creasc i n crearea ncrederii i spiritului de reciprocitate pe
care deschiderea reflexiv le solicit.

DEZVOLTAREA OAMENILOR
Privind acum n urm, probabil c cea mai radical dintre cele cinci
discipline a fost miestria personal, ideea c un mediu
organizaional putea fi creat astfel nct s-i ajute pe oameni s se
dezvolte cu adevrat ca fiine umane. Cele mai m ulte companii
expun astzi diferite variaiuni pe tema oamenii sunt bunul
nostru cel mai de pre 11 i investesc sume considerabile n
dezvoltarea forei de munc, n principal prin programe de
instruire. Dar adevratul angajament fa de a-i ajuta pe oameni
s se dezvolte presupune m ult mai mult dect att. I-am ascultat
pe oameni ca Vivienne Cox i Roger Saillant mprtindu-i
experienele acumulate n muli ani i centrul em oional al
relatrilor lor este ntotdeauna acelai. Prin diverse experiene
de via, ei i-au format o convingere de nezdruncinat n puterea
inerent de eliberare i aliniere a spiritului uman i sunt
angajai ntr-o cltorie de-o via pentru a descoperi ce
nseamn acest lucru i cum se face el.
n 2005, un grup de lideri din W orcester Massachusetts, a iniiat
seria de conferine n memoria lui W illiam J. O Brien. Scopul a
fost acela de a onora i extinde motenirea lui Bill O Brien
printr-un discurs anual inut de un lider n afaceri care
exemplific prin propria activitate convingerea lui O Brien c
cea mai bun metod de cretere a capitalului financiar este cea
de dezvoltare a capitalului uman11. Primul vorbitor din aceast
serie de conferine a fost Rich Teerlink, fost CEO la HarleyDavidson i unul dintre fondatorii reelei SoL. A fi cu adevrat
angajat fa de dezvoltarea oamenilor este un act de credin11,
spune Teerlink. Trebuie s crezi din tot sufletul tu c oamenii
vor s urmeze o viziune care conteaz, c ei vor s contribuie i
s-i asume responsabilitatea pentru rezultate i c pentru asta

sunt gata s vad defectele propriului com portament i s


corecteze problem ele oricnd le st n puteri acest lucru. Aceste
convingeri nu sunt uor de nsuit de ctre managerii cu tendina
de a controla totul i, tocmai de aceea, rmne o mare ruptur
ntre ce se spune i ce se face n privina dezvoltrii
oamenilor."

UN SCOP DEMN DE UN ANGAJAMENT


Crearea unui mediu n care oamenii se pot dezvolta ncepe cu a
avea un scop demn de angajamentul oamenilor", spune Goran
Carstedt, fost preedinte al Volvo Suedia i IKEA-America de
Nord (i primul director administrativ al SoL). Liderii de afaceri
cer adesea oamenilor s fie angajai fa de scopurile
organizaiei", spune Carstedt. Dar, adevrata ntrebare este fa
de ce este angajat organizaia astfel nct s m erite timpul meu?"
In ciuda unei ntregi literaturi de specialitate despre scopurile
organizaionale, despre viziune i intenii de valoare, exist
printre angajai foarte m ult cinism", spune Saillant, n legtur
cu scopul real fa de care compania lor este angajat". i exist
i o mare confuzie ncepnd de la faptul c scopul unei
companii este, prin definiie, maximizarea returnrii capitalului
investit. Cu muli ani n urm, Peter Drucker spunea c profitul
este pentru o companie ca i oxigenul pentru o persoan; dac
nu ai destul, iei din joc". Cu alte cuvinte, profitabilitatea este o
condiie pentru funcionarea oricrei afaceri, dar nu este un
scop. Extinznd metafora lui Drucker, companiile care consider
profitul ca fiind scopul lor sunt asemenea oamenilor care cred c
viaa nseamn s respiri; le lipsete ceva.
In m od ironic, a pune semnul egalitii ntre scopul unei afaceri i
rezultatul financiar net condamn ntreprinderea la mediocritate
financiar, dup cum au demonstrat nenumrate studii asupra
performanelor pe term en lun g2. Intr-o lume n care tot mai
m uli oameni au tot mai m ulte opiuni legate de unde i cum s
munceasc, conteaz dac o organizaie militeaz cu adevrat
pentru ceva. O companie creia i lipsete un scop demn de
angajament, eueaz n cultivarea angajamentului n rndurile
membrilor ei. Ea i foreaz pe oameni s duc viei fragmentate

care nu vor atinge niciodat pasiunea, imaginaia, dorina de


asumare a riscurilor, rbdarea, persistena i dorina ca totul s
aib un rost, adevratele pietre de tem elie pentru a ajunge la
succes financiar pe term en lung.
Nu-mi doream dect ca viaa mea la locul de munc i viaa
personal s fie o via", spune Brigitte Tantawy-Monsou de la
Unilever. Dup o carier n managementul reelelor de
aprovizionare, n C&D i n excelena n afaceri, TantawyM onsou spune c introducerea ei n 2002 n nvarea
organizaional, n miestria personal i n m odelele mentale,
m-a ajutat s neleg experienele m ele anterioare. Pentru c
sunt foarte analitic i cu nclinaie tiinific, acest lucru mi-a
oferit o nou dimensiune, o dimensiune soft. M-a ajutat s vd
c poi nelege o organizaie sau o echip ca un sistem social i
c exist un m od m ult mai integrat de abordare a problemelor".
Ea a descoperit i c perspectiva sistemic era aplicabil i
propriei persoane. Am fost interesat n m od deosebit de ideea
alinierii unei persoane la scopurile i valorile unei companii.
Acesta a fost un nou concept de management i a rspuns
dorinei m ele personale de aliniere."
Treptat, Tantawy-M onsou s-a implicat n tot mai m ulte proiecte
care erau cu adevrat dem ne de angajamentul ei i a folosit
instrumente ale nvrii organizaionale pentru planurile de
sustenabilitate ale companiei Unilever. (Dei cuvntul

sustenabilitate nu se regsete nc n dicionarele limbii romne,


fiind de puin timp n circulaie, el a fost adoptat i este folosit n
anumite m edii, inclusiv n cel al specialitilor n management
organizaional. Sustenabilitatea este proprietatea anumitor efecte
pozitive ale unei intervenii de a fi durabile n timp. n .r.) In cele
din urm, ea a fost chiar capabil s-i redefineasc fia postului"
astfel nct s poat lucra permanent la planificarea
sustenabilitii. Am dorit s contribui mai m ult, att n
interiorul, ct i n exteriorul organizaiei, la chestiuni cu
adevrat importante, iar nvarea organizaional m-a ajutat s
mi dezvolt abilitile necesare pentru a avea mai mult influen.
Aceasta a nsemnat un pas nainte att n carier, ct i n viaa
mea n ansamblul ei." Dar acest lucru nu ar fi fost posibil dac
cei din conducerea de la Unilever nu ar fi nceput cu civa ani
mai nainte s recunoasc faptul c schimbrile mediului istoric

ameninau viitorul afacerii lor. Ca unul dintre cei mai mari


vnztori de produse din pete din lum e, ei au neles pe la
jumtatea anilor 1990 c, aa cum spunea unul dintre directori,
nu vom mai avea o afacere cu pete care s m erite s existe dac
nu vom face schimbri fundamentale n zona sustenabilitii
pescuitului"3. Astzi, pe lng faptul c lucreaz la susinerea
iniiativelor legate de sustenabilitatea afacerilor Unilever,
Tantawy-M onsou este organizator al Consoriului European de
Sustenabilitate SoL, o extensie a Consoriului de Sustenabilitate
SoL din SUA. Aproape ntotdeauna m-am bucurat de munca
mea, dar pentru prima oar simt acum c pot lucra la ceva ce
conteaz cu adevrat pentru mine ca persoan", spune ea.

RELAII TRANSFORMATOARE
Dup cum dovedete povestea lui Tantawy-M onsou, dezvoltarea ca
fiin uman ncepe cu un angajament fa de ceva ce conteaz cu
adevrat. Ea se desfoar n cadrul a ceea ce oamenii de la Roca
numesc reele de relaii transformatoare".
Roca (stnc" n spaniol) este o organizaie al crei scop este s
construiasc o comunitate sigur i sntoas pentru tineri.
Chelsea, Massachusetts, unde se afl sediul Roca, este la mai
puin de dou m ile distan de centrul financiar Boston, dar la
ani-lumin deprtare din punct de vedere cultural. Este locuit n
principal de imigrani din America latin, Asia de Sud-Est i
Africa Central. Ca imigrant, i-ai pierdut prietenii, slujba,
standardele i poziia n comunitatea ta", spune Seroem Phong,
fost director la Roca. Familiile devin nefuncionale. In mod
obinuit, tatl nu vorbete limba i deci nu poate obine o slujb.
Deoarece nu mai poate furniza familiei ce-i trebuie, devine
abuziv. D e obicei, a doua generaie are i mai m ulte dificulti,
deoarece ei cresc fr stabilitatea familiei. Ei nu au nicio motivaie
s avanseze pentru c nu au nicio speran c avansarea este
posibil. Aa c, dup cum am fcut i eu, ntr n bande."
Prin recrutarea adolescenilor foti membri n diferite bande, a
tinerilor prini i a membrilor comunitii pentru a lucra pe
strad i a-i ajuta pe alii i a reconstrui comunitatea, Roca a
devenit o interfa ntre poliie, justiie i coli i o gazd a

asistenilor de la serviciile sociale. In cei mai bine de 20 de ani de


cnd Roca exist, Chelsea a cunoscut scderi dramatice ale ratei
criminalitii i violenei i creteri ale ratei de absolvire. Muli
tineri care probabil c n-ar fi supravieuit adolescenei, au ajuns n
aceast comunitate, au absolvit un colegiu i acum au slujbe i duc
o via productiv. Ceea ce a reuit Roca este uimitor", spune
Harry Spence, director al DSS (Departamentul Serviciilor
Sociale) din statul Massachusetts. Dac am avea mcar ase
organizaii ca Roca, ele ar avea un impact uria asupra activitii
noastre la nivelul statului."
Am petrecut o bun perioad de timp alturi de tinerii lideri din
Roca i nc mai nv din nelegerea lor profund a modului n
care poi ajuta oamenii s se dezvolte. Crearea unor relaii
trasformatoare este baza muncii noastre", mi-a spus Ton Krouch
n timpul uneia dintre vizitele m ele fcute pentru a vedea cum
lucreaz tinerii de la Roca pe strzi. Tinerii cu care avem de-a
face pe strzi au nevoie de o relaie care s-i ajute s triasc",
spune fondatoarea Molly Baldwin. Prima noastr datorie este s
fim lng ei. Muli dintre ei n-au avut niciodat pe cineva pe care
s poat conta, cu care s aib o relaie de sprijin total i care s-i
considere adevrate fiine umane. In tim p, ei ncep s fac acest
lucru unul pentru altul."
Metoda de baz a organizaiei Roca i ceea ce asigur tinerilor
capacitatea de a-i oferi sprijin unii altora este ceea ce grupul
num ete cercurile de pstrare a pcii", un tip de practicare a
refleciei n colectivitate bazat pe tradiiile amerindienilor de
nvare i vindecare. nvm s ne ascultm cu adevrat n
aceste cercuri", spune Omar Ortez.
Marina Rodriguez spune o poveste tipic pentru ceea ce se ntmpl
n aceste cercuri: De curnd, am avut o tnr care rmsese
nsrcinat i nu tia cum s-i spun mamei pentru c i era fric.
Intr-o astfel de situaie, fata fuge de acas sau intervine un
prieten al familiei; n schimb, noi am decis c cea mai bun
metod de sprijin pentru ea era crearea unui cerc. Unul dintre
tinerii notri care lucreaz pe strzi avea o bun relaie cu ea i a
format un m ic cerc din civa oameni n care aveau ncredere i
mama i fata. Am tratat situaia mpreun, ceea ce a fost com plet
diferit de cazul n care mama i fata ar fi ipat una la alta. Scopul
a fost s se asigure o conversaie n care mama s-i asculte fata i

s se accepte una pe alta. Ideea este s i lrgeti cercul pentru a


construi sprijinul de care ai nevoie.
Este vorba, de fapt, de nvarea cooperativ", adaug Susan
Ulrich. Un cerc al conversaiei este un loc unde putem sta de
vorb mpreun pentru a ncerca s nelegem ce se ntmpl i
cum putem rezolva problema. Acolo poi s nelegi c o
problem nu este doar a unei persoane; ea este a tuturor. In
cerc, toi suntem egali i nvm ajutndu-ne unul pe altul."
Noi folosim un proverb pe care l-am nvat de la eful unui
consiliu de judecat al indienilor Navajo", mai spune Baldwin.
El spune c nu poi ajunge ntr-un loc bun pe o cale greit.
Cercul ne ajut s ne perfecionm prin faptul c suntem
conectai unii cu alii i ntrete unitatea comunitii zi dup zi,
pe msur ce ne confruntm cu problem ele noastre mpreun4".

TO TU L NCEPE CU MINE
Angajamentul fa de dezvoltarea personal este important i este i
mai important pentru cei aflai n poziii de conducere. Trebuie
ntotdeauna s fiu dispus s-mi rezolv propriile chestii", spune
Baldwin. Dac avem nenelegeri cu poliitii, trebuie s caut s
vd cum am contribuit eu la meninerea acestei lupte sunt att
de m ulte situaii n care a prefera s ies i s ip pur i simplu la
cineva n loc s rmn calm i s caut s-mi neleg rolul n
perpetuarea a orice se ntmpl."
Totul ncepe cu miestria personal", spune Saillant, cu
disponibilitatea mea de a-mi vedea neajunsurile care sunt att de
evidente celor din jurul m eu. N u pot cere celor din jurul m eu s
fie mai deschii i mai dornici s nvee i s se dezvolte mai mult
dect o fac eu nsumi".

ORGANIZAIILE CA SISTEME VII


In tiina modern exist dou tradiii intelectuale distincte privind
perspectiva sistemic. Teoria inginereasc a sistem elor tehnice
furnizeaz instrumente practice cum ar fi arhetipurile sistemice i
m odelele de simulare pe computer pentru a putea nelege

problemele com plexe, interdependente. O nelegere a


sistemelor vii ne ajut s apreciem capacitile echipelor,
organizaiilor i sistemelor sociale mai ample de a nva i de a
evolua. Pe cnd scriam ediia iniial a acestei cri, scoteam n
eviden urmtoarele, citndu-1 pe Marv Adams de la Ford: Svrnt
att de m ulte probleme cruciale n lume care nu se discut pentru
c liderii nu sunt buni gnditori sistemici". Din punctul m eu de
vedere, cele dou tradiii ne pot furniza att instrumentele, ct i
principiile de conducere necesare pentru a avansa. Am ajuns la
aceast concluzie deoarece acum neleg c perspectiva sistemului
viu acapareaz subtil gndirea tuturor practicienilor nvrii
organizaionale5.

GNDIREA EPOCII MAINILOR


Aprecierea mea privind importana sistem elor vii pentru modul n
care gndim despre afaceri a fost determinat de cartea lui Arie
de Geus, The Living Company. A vedea o afacere ca fiind un
sistem viu nseamn la modul cel mai simplu s o vezi ca pe o
comunitate uman, idee pe care Geus o subliniaz prin
ntrebarea: Cum vedem o afacere? Ca pe o comunitate uman
sau ca pe o main de fcut bani?". In timp ce aproape toat
lumea ar alege s critice fi ultima abordare, limbajul nostru
contemporan i practicile manageriale ne spun cu totul altceva.
D e fapt, imaginea mainii domin jargonul managerial. Avem
manageri care conduc" companii la fel cum ar conduce o
main. Avem proprietari" de companii, tot aa cum avem
proprietari de maini, dar termenul este destul de nepotrivit
cnd este vorba de o comunitate omeneasc. i, desigur, avem
lideri care pun n micare" schimbarea. In ceea ce privete
aceste imagini, adesea m ntreb dac oamenii se gndesc la ce
spun cnd folosesc un asemenea limbaj. Dac s-ar gndi, poate
s-ar opri i i-ar pune ntrebri fie i pentru un m om ent doar. In
definitiv, m uli dintre noi conduc" o main dar cu toii tim ce
se ntmpl cnd ncercm s ne conducem" soia sau copiii
adolesceni: de obicei obinem exact opusul rezultatului dorit.
Este interesant cu ct uurin gravitm n jurul unui astfel de
limbaj cnd facem referire la ce este nevoie pentru a schimba o

organizaie ceea ce, din punctul de vedere al lui Geus, se


explic prin faptul c noi toi tindem s ne gndim la
organizaiile noastre ca la nite maini, nu ca la sistem e vii.
Geus a ajuns s vad diferena dintre a vedea companiile ca pe nite
maini sau ca pe nite comuniti umane ca rezultat al strdaniei
de a gsi rspunsuri la o foarte practic ntrebare: Ce trsturi
caracterizeaz companiile cu via lung?". Celebrul studiu Shell
privind longevitatea corporaiilor (vezi capitolul 2 ), studiu pe
care l-a condus Geus, a descoperit c sperana m edie de via n
rndul firmelor din topul Fortune 500 era de sub 4 0 de ani, dar
studiul a mai descoperit i c aproximativ douzeci de companii
din ntreaga lume supravieuiser pn n acel m om ent dou
secole sau mai bine. In cutarea trsturilor com une care
transcend diferenele de istorie, cultur naional, context
industrial i tehnologic, autorii studiului au ajuns la concluzia c
toate companiile longevive tind s se gndeasc la ele nsele mai
m ult ca fiind comuniti umane dect ca fiind instituii
financiare. n cuvintele originale din studiul celor de la Shell, ele
au o nelegere a ceea ce sunt care transcende ceea ce fac" i
acest lucru le d capacitatea de a evolua i de a se adapta de a
nva, cu alte cuvinte ntr-un m od neegalat de contemporanii
lo r 6.
Perspectiva sistemului viu are chiar mai mult relevan n lumea
com plexitii i interdependenei globale de astzi aa cum este
ea ilustrat de povestea secret" a celei mai mari afaceri din
istorie. In ciuda veniturilor care sunt cam de zece ori mai mari
dect cele ale celor de la Wal-Mart i a valorii de pia care este
mai mult dect dubl fa de cea a General Electric, Visa este
unul dintre cele mai bine pstrate secrete de afaceri din lume.
Este o certitudine c asta nu se ntmpl pentru c produsul lor nu
este suficient cunoscut i nici pentru c ar fi lideri ai unei
industrii obscure. N u m ulte companii se pot mndri c unul din
ase oameni din lum e le-a fost client n ultimul an! i totui n
ultimul deceniu au fost peste o m ie de articole despre Microsoft
n Business W eek, Fortune i Forbes, mai bine de 350 despre
GE, dar numai vreo 35 despre Visa. D e ce? Pentru c Visa nu
arat ca o corporaie global tipic.
n 2008, pe 19 martie, VISA Inc. (organism care reunete operaiu
nile VISA din SUA, Canada, ca i majoritatea activitilor VISA

la nivel internaional, mai puin cele din Europa) a intrat n


crile de istorie pentru c, n ciuda crizei financiare din SUA, a
atras prin oferta sa public iniial cea mai mare sum atras
vreodat n SUA i a doua sum la nivel mondial. Listarea
aciunilor la Bursa din N ew York a dus la o apreciere cu 35% a
titlurilor VISA. Dac preul unei aciuni a fost de 44$ (cu 2$ mai
mult dect se preconiza) n m om entul listrii, acesta a ajuns la
69$ n iunie 2009.
Visa nu a fcut pn acum vreo ofert public de aciuni deoarece
este deinut de cele 2 0.000 de organizaii m embre. N u are sedii
centrale pentru c este o reea guvernat de toi membrii i o
constituie scris care exprim clar scopul i principiile de
operare, iar autoritatea care ia deciziile este cea a com itetelor de
conducere alese prin vot. Ii lipsete tipicul CEO de nalt inut
care s dirijeze strategia (i care are nevoie pentru asta de o
compensaie astronomic) pentru c strategia ei este n fapt suma
strategiilor miilor de afaceri autonome din reea.
Visa nu lucreaz i nu arat ca majoritatea marilor corporaii globale
pentru c a fost inspirat de o imagine diferit de imaginea
mainii care nsoete majoritatea corporaiilor. In mijlocul
masivelor cderi financiare i supraevalurilor din anii de nceput
ai industriei crilor de credit, fondatorul i CEO Visa, D ee
Hock a avut o adevrat revelaie. A vzut clar c era dincolo de
lim itele rezonabilitii s proiectezi o organizaie*1 capabil s
coordoneze o reea global de tranzacii financiare de genul celei
pe care ncepuse s o d ezvolte7. Totui, el tia c natura
realizeaz aa ceva n m od obinuit. D e ce, s-a ntrebat el, nu ar
funciona o organizaie uman asemenea unei pduri tropicale**?
D e ce nu ar putea fi modelat dup concepte i m etode
biologice? Ce-ar fi dac nu ne-am mai certa n legtur cu
structura unei noi instituii i am ncerca s ne gndim la ea ca i
cnd ar avea un fel de cod genetic propriu?** Pe scurt, Visa a fost
inspirat de abandonarea vechii perspective i a modelului
mecanicist asupra realitii** i mbriarea principiilor sistem elor
vii ca baz de organizare. Hock a creat chiar un term en pentru
acest tip de organizare, haordic, deoarece n natur ordinea se
nate continuu dintr-un aparent haos, n timp ce n management
ncercm ntotdeauna s impunem ordinea de team c haosul ar
putea prelua controlul**.

Biologul Gregory Bateson a spus: Sursa tuturor problem elor


noastre de astzi este prpastia dintre cum gndim noi i cum
lucreaz natura 8. ADN-ul instituiilor noastre ierarhizate se
bazeaz pe gndirea mainist de tipul toate sistem ele trebuie s
aib pe cineva care s le controleze". tim c n sistem ele vii
sntoase, ca organismul uman sau pdurea tropical, controlul
este distribuit. Dar noi suntem att de obinuii ca cineva s
dein controlul 41 nct nu ne putem imagina o alt posibilitate.
Totui, posibilitile exist pretutindeni n jurul nostru, dar
trebuie s nvm s le vedem .

CUM SE FAC LUCRURILE


Noi am dorit doar s nelegem cum se fac lucrurile", spune Anne
Murray Allen, fost ef al departamentului IT i strategie la ISO
(Ink Suplly Organization), cea mai mare i mai profitabil divizie
Hewlett-Packard de mai bine de un deceniu. Nu-mi mai pot
aminti cnd am nceput s privesc lucrurile din punct de vedere
sistemic, dar cred c a fost cu mult timp n urm ceva legat de
felul n care eu sunt legat de lucruri. Cnd a aprut prima ediie
din A cincea disciplin, am devorat-o. Eram deja un practicant al
dialogului, al pregtirii clienilor folosind tehnica ascultrii i al
eforturilor necesare pentru a nelege i a face lucruri extraor
dinare, chiar dinainte de a veni la HP. La HP m-am implicat n
strategie i mai ales n rolul strategic al IT, ceea ce m-a condus n
mod natural spre tiina managementului, exact cnd aceasta a
nceput s devin foarte important. Dar toate leciile de
nvare i alte lucruri asemntoare nu mi se preau foarte
eficiente, cum nu mi se prea realist ideea c toate cunotinele
plutesc cumva n jurul nostru i c tot ceea ce trebuie s facem
noi este s le capturm i s le decodificm. Aceste idei sunt chiar
i mai puin populare acum, deoarece companiile au cheltuit o
grmad de bani pe sisteme de cunoatere managerial care ns
nu s-au dovedit prea eficiente.
Problema ncepe cu nenelegerea cunoaterii, cum apare ea i cum
opereaz n situaii practice deoarece cunoaterea este social.
Cunoaterea nseamn ceea ce tim cum s facem i facem
mpreun. Astfel se fac lucrurile. Colaborarea este latura

neplcut a managementului cunoaterii: nu poi vorbi de una


far cealalt. Aadar, pentru a putea folosi cunoaterea trebuie s
apelezi la colaborare i la instrumente care i ajut pe oameni s
colaboreze. Astzi, mare parte din munca noastr se bazeaz pe
reele de cunoatere, pe care le mai num im i reele de
colaborare: cum lucreaz oamenii mpreun pentru a crea
valoarea i pentru a crea noi surse de valoare. Acesta este un
proces foarte organic i exist ci pentru a-1 nelege i ci pentru
a-1 ajuta n loc s-l mpiedici."
Cu civa ani n urm, Allen a nceput o serie de studii mpreun cu
un cercettor interesat de reelele sociale de la Universitatea din
O regon, Dennis Sandow. Curnd am aflat dou lucruri: c era
posibil s identificm diferite reele sociale asociate cu diferite
capaciti tehnice foarte importante i c oamenilor le plcea s
ia parte la studii. Frumuseea abordrii lui Dennis, spre
deosebire de cele preponderent academice, era c nu el fcea o
analiz; el i nva pe ingineri cum s devin proprii analiti ai
reelei lor sociale".
Adevratul m eu scop", spune Sandow, a fost s-i ajut pe oameni s
se gndeasc la felul n care i fac treaba. Oamenii sunt n m od
firesc interesai s neleag cum este realizat munca lor i s le
explice i altora n special managerilor care sunt adepii
reorganizrii i redistribuirii oamenilor fr a nelege cu
adevrat posibilele repercursiuni. Astzi, acei ingineri au un
limbaj com plet nou pentru a comunica cu managerii".
Munca lui Allen i a lui Sandow a condus la crearea unor noi
conexiuni ntre practicarea refleciei, importana relaiilor i
nelegerea organizaiilor ca sisteme vii. In tim p, am nvat c
reelele de cunoatere se extind i devin mai puternice prin
reflecie", spune Allen. Cnd ne gndim la cei cu care
colaborm i reflectm mpreun la procesul nostru de
colaborare, ne conferim reciproc legitimitate." D e exem plu, cei
de la ISO se confruntau cu problem e importante care necesitau o
nou nelegere a chimiei materialelor. ISO a lucrat mpreun cu
doi vnztori super com petitivi pentru a alctui o hart a reelei
sociale a vnztorilor de produse HP. Harta a artat clar cine ce
tia i a contribuit i la construirea ncrederii i a sentimentului
de reciprocitate: Oamenii se simeau nelei, iar grijile i
contribuiile lor erau la fel de clare tuturor. Datorit deschiderii

reale i a ntririi ncrederii tuturor de la bun nceput, aceast


reea a redus timpul de dezvoltare a noului cartu de cerneal
pentru imprimante cu 16 sptmni dup doar cteva sptmni
de colaborare. Astzi avem m ulte asemenea exem ple i, gradat,
valoarea pragmatic a ncurajrii refleciei n cadrul reelelor
noastre de cunoatere a nceput s fie recunoscut11.
Privind n urm la munca lor, Allen i Sandow au conchis: Aa cum
filozofia tiinelor fizice a dominat Epoca Industrial, filozofia
tiinelor biologice ncepe s dom ine Epoca Cunoaterii. Aceast
filozofie vede cunoaterea, oamenii i organizaiile ca fiind
sistem e v ii... (ceea ce reprezint o schimbare de la):
(1)concentrarea asupra prilor ctre concentrarea asupra
ansamblului;
( 2 )concentrarea asupra categorisirii ctre concentrarea asupra
integrrii;
(3)concentrarea asupra individualizrii ctre concentrarea asupra
interaciunilor i
(4)

concentrarea asupra sistem elor exterioare observatorului ctre


concentrarea asupra sistem elor care includ observatorul10.

Perspectiva lui Allen i a lui Sandow asupra sistem elor sociale a fost
influenat de biologul chilian Humberto Maturana, renumit
pentru studiile sale de pionierat legate de felul n care se
formeaz cunoaterea n cadrul sistem elor vii. Maturana spune c
aciunea inteligent se manifest n sistem ele sociale n care toi
membri reelei i accept pe ceilali ca participani legitimi la
reea. n 2000, conducerea ISO a gzduit primul dintre cele
dou seminare de dou zile susinute de Maturana. A fost o e x
perien memorabil, la care mai bine de o m ie de ingineri l-au
ascultat vorbind despre dragoste ca modalitate de recunoatere a
legitimitii celuilalt i despre emoia care favorizeaz
dezvoltarea inteligenei". Comentariile lui m-au fcut s-mi
amintesc ceva ce nvasem pe cnd scriam cuvntul nainte" la
cartea lui Geus. Cuvntul englezesc companie" vine din
franuzescul compaigne" mprirea pinii, care are aceeai
rdcin ca i companion". E interesant de observat, de
asemenea, c cel mai vechi cuvnt suedez pentru afacere"
narings liv" nseamn hran pentru via", iar cel mai vechi

simbol chinezesc pentru afacere se traduce ca sensul vieii".


Poate redescoperind organizaiile ca sistem e vii, vom
redescoperi i ce nseamn, de fapt, pentru noi, ca fiine umane,
s lucrm mpreun pentru un scop care conteaz cu adevrat.

13
IMPULSUL

Construirea unor culturi orientate spre nvare este dificil n orice


condiii. Este nevoie de luni i ani ntr-adevr, este o cltorie
far sfrit. Este plin de riscuri, fie cel de a eua n realizarea
unei adevrate schimbri culturale, fie cel de a reui acest lucru
devenind astfel o ameninare pentru cei care doresc s pstreze
lucrurile aa cum sunt. Construirea unor culturi organizaionale
orientate spre nvare este o provocare pentru c nvarea ne
solicit la nivel personal i este ntotdeauna mai uor s ne
m eninem n zona noastr de confort. Nim ic din ceea ce s-a
ntmplat n ultimii cincisprezece ani nu mi-a schimbat
aprecierile privind aceste provocri. Avnd n vedere tot ceea ce
tim despre oameni, ce i-ar putea convinge s treac printr-o
astfel de ncercare?
Par a exista trei m otive majore care se ntreptrund dar rmn
distincte pentru care oamenii se simt obligai s-i asume sarcina
dificil de a construi organizaii care nva. Unii caut un m odel
mai bun pentru a conduce i a dirija schimbarea. Unii ncearc s
extind capacitatea unei organizaii de a se adapta continuu la
schimbare. Toi par a crede c exist o cale de conducere i
organizare a muncii superioar att n termeni pragmatici ct i

umani, una care poate s mbunteasc semnificativ


performanele i poate s creeze acele tipuri de locuri de munc
n care majoritatea dintre noi i-ar dori cu adevrat s
munceasc.

O ABORDARE DIFERIT
A SCHIMBRII
nainte de a veni la Banca Mondial, fusesem n organizaii care
treceau prin schimbri radicale, dar oarecum mecaniciste", spune
Dorothy Hamachi-Berry, vicepreedinte al departamentului de
resurse umane de la International Finance Corporation (IFC),
organism al Bncii Mondiale care investete n ntreprinderi
private din rile n curs de dezvoltare. In m od obinuit, un nou
lider venea i aprea un program de ardere, un fel de obligaie
de a distruge totul i de a o lua de la capt. Aceast abordare nu
prea eficient n niciunul dintre locurile pe care le cunoteam.
Cnd am venit pentru prima oar la Banca Mondial n 1996,
aveam un nou lider i trimiteam sute dintre managerii notri de
top la programe universitare de dezvoltare a executivilor. Cu
toii erau expui la acelai m odel de schimbare, dar, nimic nu
prea s se schimbe. Atunci am nceput s m ntreb dac nu
cumva exista un m odel diferit. tiam c alternativa trebuia s
porneasc de la aspiraii i anume de la aspiraiile clienilor
notri."
La m om entul respectiv, Banca ncerca s rezolve probleme
organizaionale care i limitaser m ult timp eficiena. D e
exem plu, n loc de manageri pe ar" care s activeze la
W ashington, Banca i-a instalat pe acetia chiar n rile
respective. Ideea era de a avea manageri pe teren", oameni care
s fie astfel mai la curent cu nevoile, dorinele i scopurile
clienilor. In acelai tim p, se creau reele profesionale pentru a
aprofunda baza de cunotine globale i a se institui o nou
matrice organizaional.
In 1989, un proiect de nvare a nceput cu echipa de ar a Bncii
M exico (la acea vrem e Hamachi-Berry era nc vicepreedinte al
departamentului de resurse umane pentru ntreaga Banc

Mondial) i cu echipa de dezvoltare uman, cu toi aceia care


lucrau n dom eniul sntii i educaiei. Aveam o echip
grozav de ar, dar se chinuiau cu noua modalitate de a face
afaceri n noua matrice organizaional", i amintete ea. Dup
un atelier de dou zile pentru prezentarea elem entelor
fundamentale, echipa a lucrat mai m ulte luni cu instrumente de
nvare cum ar fi dialogul, gndirea sistemic i miestria
personal, cu scopul final de a-i ajuta pe clieni s-i lmureasc
propriile aspiraii de dezvoltare. Una dintre vechile problem e ale
Bncii era incapacitatea sa de a aciona n limita propriilor granie
interne pentru a gsi fonduri pentru proiectele inovatoare
iniiate de cei de pe plan local. In M exic, clienii, echipa de ar
i oamenii din reea au lucrat mpreun ntr-un nou m od
colaborativ, ceea ce nu se ntmplase frecvent n trecut. Ca
echip, ei au lucrat mpreun pentru a gsi soluii pentru
problem e, n loc s lase Banca s intervin cu o abordare
prescriptiv. Rezultatele au fost proiecte incitante care chiar au
avut un impact, cum ar fi o nou modalitate de a oferi servicii de
educare i sntate copiilor din zone montane izolate. Era un
prototip extraordinar care a artat ce se poate ntmpla dac
personalul de la Banc lucra cu clienii pentru a le permite
acestora s conduc propriul proces de dezvoltare n loc s
urmeze un proces stabilit de alii. Iar destul de curnd am avut
cerere pentru mai m ulte proiecte de acest fel."
Cam n acea perioad Hamachi-Berry s-a mutat de la Banca
Mondial la IFC, pentru c a aprut oportunitatea unor inovaii
asemntoare n managementul de top. Ea a acionat bazndu-se
pe ceea ce nvase n M exic. Nu foloseam niciodat termeni
precum nvare organizaional i nu vorbeam despre A
cincea disciplin pentru c suna prea academic i ideile i-ar fi
pierdut puterea. In schimb, vorbeam despre construirea
aspiraiilor ale noastre i ale clienilor notri i despre
capacitatea de dialog i cea de chestionare."
Iniial, lucrul cu instrumentele de nvare nu prea a fost interesant
pentru responsabilii cu investiiile. Pur i simplu nu era stilul lor
de munc. Oamenii notri care se ocupau de investiii erau
negociatori duri, iar dialogul i chestionarea nu erau pe gustul
lor. Era ca extracia unui dinte. Dar Peter W oicke, CEO la IFC,
a recunoscut valoarea acestui gen de abordare, aa c ne-am

concentrat asupra lucrului cu echipa sa de management. Peter


era rbdtor i a fost nevoie de civa ani, dar n cele din urm
s-au vzut rezultatele n felul n care oamenii interacionau i n
ceea ce puteau face mpreun. Oamenii nvaser s fie sinceri,
s spun deschis cnd nu erau de acord cu ceva i s aduc la
suprafa n m od intenionat conflictele n loc s le evite". Primul
pas important a fost fcut atunci cnd mai muli dintre cei care i
raportau direct lui W oicke au vrut ca i echipele lor s treac
printr-un proces asemntor de dezvoltare. Multe dintre
practicile de baz de nvare au nceput treptat s dea rezultate
n felul n care oamenii lucrau. IFC este o parte a Bncii pentru
care profitul conteaz cel mai m ult, dar succesul comercial i
obinerea unui impact n ce privete dezvoltarea sunt la fel de
importante. Pentru c oamenii puteau vedea impactul asupra
afacerii, valoarea muncii era m ult mai evident. Astzi, munca
este centrat exclusiv pe ceea ce se cere i primim m ulte
solicitri pentru ajutor n mrirea capacitilor de edificare chiar
de la manageri."
Hamachi-Berry i colegii ei i-au vzut din nou ameninate
rezultatele pe term en lung ale eforturilor de schimbare a culturii
organizaionale atunci cnd W oicke s-a pensionat. Ce avea s se
ntmple n m om entul n care cel care susinuse aceast abordare
pleca din echip? Se tie c m ulte inovaii de succes sunt blocate
sau pur i simplu nu se rspndesc n ciuda succesului lor. Dar
munca noastr a influenat schimbri de tactic i strategie i
afacerea noastr s-a dublat n ultimii an i1. D e fapt, am avut trei
ani consecutivi de cretere i profitabilitate record nu ne-a
mers att de bine nicicnd altcndva n istorie. Cred c succesul
nostru a fost ajutat foarte mult de faptul c atia manageri dintre
cei care hotrsc politica firmei i-au nsuit un anumit spirit al
viziunii i au tiut cum s-i coopteze i pe alii n strdania lor de
construire a unui m ediu propice nvrii. Dac ai civa astfel de
oameni ntr-o organizaie, creezi un impuls care asigur
continuarea micrii i totul devine m ult mai uor.
Capacitatea noastr de a lucra mpreun i de a lucra i cu clienii
notri duce la decizii de investiii mai bune, ceea ce contribuie la
construirea unor afaceri cu mai m ult succes, afaceri care pot avea
un impact mai mare asupra dezvoltrii susinute i de durat.
Aceast aliniere ntre succesul financiar i sustenabilitate a fost

elul nostru de la bun nceput. Privind napoi, este clar c a fost


nevoie de rbdare adevrat, exact cea care adesea lipsete n
cazul eforturilor de schimbare, i de o dorin de a conduce prin
exem plul propriu i nu prin ndemnarea celorlali s respecte
programul. Vasta experien de management dobndit de
Peter n afara Bncii pare c l-a convins c aspiraiile reale i
chestionarea chiar conteaz, iar el a fost dispus s investeasc
timpul necesar pentru ca mpreun cu echipa sa s-i dezvolte
propriile capaciti. Iar acest lucru s-a com pletat cu toat
rbdarea de care a fost nevoie (nainte ca) oamenii s poat vedea
dovezile rezultatelor practice i s-i doreasc dezvoltarea
propriilor capaciti."

EDIFICAREA O R G AN IZAIILO R
ADAPTATIVE
V IIT O R U L
Marv Adams de la Ford face parte dintr-un grup mare de oameni
care sunt atrai de munca necesar organizaiilor care nva nu
doar ca o modalitate de a determina schimbarea, dar i ca
modalitate de a edifica organizaii cu o mai mare capacitate de a
se descurca n condiiile schimbrii continue. El le numete
organizaii adaptative". Ca CIO, ai perspectiva unic de a vedea
o afacere ca un ntreg", spune Adams. Astzi, dou lucruri ies n
eviden: nivelul extraordinar al conectivitii n interiorul
organizaiilor pe care le crem i mediile interdependente i
volatile n care operm. La Ford, astzi avem peste trei sute de
mii de utilizatori IT, n douzeci de activiti de baz ale afacerii,
oameni care interacioneaz prin dou mii patru sute de aplicaii,
dezvoltate de ctre ase mii de profesioniti IT din zece grupe
diferite de dezvoltare IT, care lucreaz cu dou sute de vnztori
de produse IT diferii. i toate acestea explodeaz datorit
proliferrii dispozitivelor portabile de calcul i fixe: exist acum
aproximativ 35 de miliarde de dispozitive de m icrocontrol, 750
de milioane de senzori inteligeni i 1,5 miliarde de dispozitive IT
mobile care funcioneaz n lume i numerele cresc exponenial.
Aceast conectivitate sporit aduce cu sine o volatilitate mai mare

i efecte nonliniare n care schimbri apar brusc pentru c nu au


putut fi prezise. In primii patru ani de dup 2 0 0 0 , pagubele
financiare din ntreaga lume datorate dispozitivelor sau
aplicaiilor-pirat folosite cu rele intenii s-au multiplicat pn la
peste 2 0 0 de miliarde $.
Aceast conectivitate i volatilitate nseamn c trebuie s nelegem
i s punem n practic managementul ntr-un m od total diferit.
A ine pasul cu ritmul schimbrii este esenial pentru a reui. N u
putem face acest lucru pstrndu-ne mentalitile tradiionale de
control de sus n jos, dar nu putem face acest lucru nici prin lipsa
unei structuri i n haos total. A gsi continuu echilibrul ntre
prea mult i prea puin structur va fi cheia spre a dobndi
capacitile adaptative necesare pentru a supravieui".
Adams crede c aceste capaciti organizaionale adaptative sporite
reprezint viitorul IT-ului n cadrul organizaiilor. Pentru c
infrastructura informatic unete toate aspectele unei ntre
prinderi, profesionitii IT au o perspectiv larg asupra felului n
care organizaia reuete sau nu s opereze ca un ntreg." In timp
ce responsabilitile tehnice ale acestor profesioniti vor rmne
aceleai, o modalitate cu totul i cu totul nou de a contribui se
ivete: a-i ajuta pe oameni s vad tiparele i s gestioneze
complexitatea", spune Adams. Oamenii sunt copleii de
informaii. Acest lucru nu se poate rezolva doar prin crearea
unor sistem e IT mai bune. Este nevoie de colaborare i gndire
sistemic n contextul rspndirii sistem elor de calcul i al
mbuntirii capacitii acestora de a obine rezultate aproape
simultan cu evenim entele care le furnizeaz date."
Astzi, Adams dezvolt o nou generaie de personal IT care se
consult cu managerii n ceea ce privete o m ulim e de probleme
strategice, operaionale i de schimbare cultural, folosind o
sintez de idei inovatoare din gndirea sistemic i tiina
com plexitii. Ei folosesc instrumente ale gndirii sistemice
pentru a ajuta oamenii s vizualizeze tiparele sistem ice i s trag
concluzii pornind de la teoria com plexitii pentru a stabili
opiuni de schimbare strategic, cum ar fi reducerea
variabilitii, schimbarea criteriilor de apreciere i crearea unor
noi tipare de interaciune"2.
D e exem plu, Ford s-a confruntat de curnd cu nfricotoarea sar
cin de convertire a unei mulimi de sistem e de control financiar

m otenite pentru a fi n concordan cu noile dispoziii ale U.S.


Sarbanes-Oxley (legea privind guvernarea corporatist, adoptat
n SUA n 2002, pentru a stabili noi standarde mai riguroase
privind contabilitatea, auditul i responsabilitile consiliilor de
administraie. Legea Sarbanes-Oxley a definit un set de norme
financiare pentru a cror respectare firmele vor fi responsabile.
Dac nu respect noile norm e, nu vor primi certificatul
Sarbanes-Oxley i acest lucru va afecta reputaia companiei i
riscul perceput de investitori", spune Adams. Oficialii
companiei simt considerai responsabili n num e personal pentru
problem ele care apar datorit lipsei controalelor aa c este
ceva important. Ne-am gndit c ar fi imposibil s obinem
atestarea n primul an, nu numai pentru c la Ford existau multe
sistem e de control diferite dezvoltate pe parcursul a patruzeci de
ani, dar mai erau i sistem ele de control ale companiilor
achiziionate, cum ar fi Jaguar, Volvo i Land Rover".
Adams a format un grup de lucru cu oameni din uniti diferite de
afaceri i mpreun au analizat datele de audit i au descoperit
tiparele de vulnerabilitate". Aceste tipare au fost clarificate i
mai m ult prin diagrame sistem ice i sesiuni de dialog, toate
artnd n m od special cum contribuiau sistem ele IT la
vulnerabilitate. D e exem plu, grupul i-a dat seama c o surs a
problem elor era variabilitatea excesiv n procedurile de
raportare. Aa c au definit o procedur de baz i au folosit-o
pentru a nlocui talme-balmeul de proceduri care se
acumulaser de-a lungul deceniilor. Compania avea, de
asemenea, prea m ulte variabile n ceea ce privea definirea i
evaluarea activelor, aa c grupul a conceput un nou sistem de
clasificare, mai simplu, alturi de un sistem de msurare mai
simplu i mai concentrat. Apoi au antrenat maetri atestai"
pentru a lucra cu oamenii din ntreaga lum e pentru a verifica
consistena noului sistem de clasificare i pentru a le mprti
cele mai bune practici, crend n acest fel un set de interaciuni
care nu mai existaser pn atunci. N u dup m ult tim p, aveam
1 1 . 0 0 0 de oameni n toat lumea care foloseau un limbaj comun
pentru a identifica i a rezolva orice problemel legat de
control, iar n dou sptmni le identificasem aproape pe toate.
Era uimitor s vedem c aceast desctuare a energiilor n ca
drul ntregii organizaii a pornit pur i simplu de la faptul c i-am

ajutat oamenii s vad sistem ele n care erau blocai, apoi s


gseasc tipul de structur care s fac posibil schimbarea11.
Adams continu: Aplicm abordri asemntoare pentru o m ulim e
de problem e i nvm s dezvoltm capacitatea organizaiei de a
ine pasul cu schimbrile i, s sperm, de a-i mbunti poziia
n ecosistem ul propriu. Includerea acestei capaciti n cultura
organizaional necesit timp, dar natura ne ofer m etode de
baz care funcioneaz, cum ar fi perceperea sau observarea
tiparelor recombinarea ideilor i mutaia", adic,
experimentarea i feedback-ul corespunztor. Modelarea
sistem elor, colaborarea i dialogul, ca i cutarea situaiilor cu
variabilitate prea mare sunt analoge n sistemul organizaional.
Dac pot fi combinate toate eficient, dau natere la inovaii".

O FOR POLIIENEASC
AD APTATIVA
In ultimul deceniu, am fost bucuros s vd cum organizaii din
sectorul public din ntreaga lum e adopt instrumentele i
principiile de nvare organizaional din aceeai nevoie de
nvare i adaptare continu. Cei mai srguincioi au fost cei de
la Fora de Poliie din Singapore (Singapore Police Force SPF).
Trim ntr-o lum e care se mic rapid i ne trezim tot mai des
copleii de probleme com plexe cu numeroase aspecte incerte",
spune comisarul Khoo Boon H u i3. Am vzut recent cum afluxul
de noi droguri de sintez, imigrani ilegali i noi forme de crim
i terorism amenin sigurana i securitatea a numeroase
comuniti care nu sunt suficient de bine pregtite pentru a le
face fa. Trebuie s ne dezvoltm capacitatea de a indentifica
tendinele i de a nva s facem fa problem elor poteniale
nainte ca acestea s nceap s afecteze negativ vieile
persoanelor n slujba crora ne aflm. Credina mea arztoare
este c aceast capacitate poate fi obinut doar prin
managementul cunoaterii ntr-o cultur organizaional care
promoveaz nvarea."
Khoo i SPF au fost atrai, alturi de alte organizaii, ntr-o micare
ce a nceput n Singapore acum mai bine de un deceniu, n
scopul de a deveni o naiune care nva".

Cnd am preluat conducerea SPF, am sesizat tendine care m-au


ngrijorat. Munca ofierului de poliie era adesea perceput ca
fiind neprovocatoare, de rutin i umil, nepotrivit pentru noua
generaie de muncitori cu cunotine superioare. N u puteam
recruta oamenii de care avem nevoie. SPF era condus ca o
organizaie de tip comand-i-control. Ofierii notri trebuiau s
urmeze strict nite proceduri de operare standard, iar acest lucru
nsemna c nu puteau face fa evoluiei rapide a ameninrilor
aduse legii i ordinii, ameninri care necesitau luarea rapid de
decizii, de m ulte ori oamenii dispunnd de un timp limitat sau
chiar nu aveau timp s-i ntrebe superiorii. Dar
mputernicirea oam enilor este mai uor de zis dect de fcut.
Aa c, n 1997, am iniiat o transformare att a naturii muncii
ofierilor notri printr-o schimbare radical n m odelul nostru de
organizare, ct i o schimbare a culturii noastre ntr-una bazat
pe ncredere i deschidere prin investiii n dezvoltare
organizaional. tiam c acest lucru avea s fie dificil i necesita
timp, aa c am vizitat organizaii (care) lucrau la aceleai
problem e, inclusiv companiile m embre SoL din S .U .A .
Culturile nu se construiesc pornind de la zero, ci prin evoluie, i
totul se ntmpl pe msur ce conserv i mbuntesc ceea ce
funcioneaz i renun la ceea ce nu funcioneaz. Pe la
nceputul anilor 1980, dezvoltasem cu succes comunitatea
noastr poliieneasc i ofierii notri erau bine cunoscui n
comunitile n serviciul crora se aflau. Dei nu mai erau
tem ui, ci considerai de ncredere, nu erau echipai adecvat n
ceea ce privete cunotinele sau abilitile necesare pentru
identificarea i rezolvarea problem elor dificile care ngrijorau
comunitatea. Aa c am lrgit raza de aciune a slujbei lor
incluznd angajarea comunitii n a-i ajuta la identificarea i
rezolvarea problem elor specifice de siguran i securitate.
Ofierii de poliie au fost astfel capabili (s ajute) membrii
comunitii s aib un control mai bun asupra problem elor de
siguran i securitate din cadrul propriilor cartiere.
Pe msur ce munca lor a devenit tot mai m ult bazat pe
cunoatere, ofierii au recurs la abilitile organizaiei care
nva, antrennd comunitatea n dialoguri generative i n
rezolvarea problem elor prin gndire sistemic. Au creeat, de
asemenea, reele formate din membrii comunitilor pentru

rezolvarea problem elor pe term en lung, explic Khoo. Acest


lucru s-a m binat cu conceptul la fel de nou al lucrului ntr-o
echip din cadrul poliiei, folosirea efectului de levier pe care l
are puterea gndirii colective11. Nu n ultim ul rnd, au accentuat
im portana dezvoltrii abilitilor de conducere la toate
nivelurile i inculcarea unor valori de baz, pentru a putea avea
mai m are ncredere n m aturitatea judecii ofierilor notri i n
capacitatea lor de a hotr i de a aciona aliniai la viziunea
mprtit de noi toi.
Avnd n vedere c ofierii se confruntau cu o mai m are varietate de
problem e, trebuiau s fie, de asemenea, mai conectai la restul
organizaiei. Trebuiau s se poat inspira din vastitatea cuno
tinelor celor din SPF, inclusiv din experiena altor ofieri i din
cea a colegilor lor. Ne-am angajat la capturarea cunotinelor
dobndite din experiene personale prin folosirea relatrilor i
povestirilor am pus la dispoziia tu tu ro r rapoartele personale
ale ofierilor implicai n rezolvarea incidentelor critice." Pentru
a ncuraja transferul de cunotine, au creat i o sesiune special
de mprtire a experienelor, care i-a ajutat pe ofierii de
poliie din prim a linie s nvee cum s se descurce n situaiile
critice i cu persoanele dificile i au im plem entat Recenziile de
Dup Aciune (RDA-uri) pentru a spori i mai m ult reflecia la
nivelul indivizilor i pentru a lrgi contiena la nivelul sistemu
lui. Acest efort a dus i la aa-numitul avizier electronic, la care
ofierii de poliie puteau s se conecteze pentru a-i mprti
opiniile n privina oricrui lucru. Multe persoane sunt
surprinse de faptul c subiectele de discuie nu au un m oderator
i c ceea ce citeti este exact ceea ce ofierii de poliie chiar sim t
i gndesc. Ceea ce face ca avizierul s funcioneze este pasiunea
celor care contribuie, care se simt n siguran i sunt destul de
implicai pentru a f sinceri n exprim area opiniilor i
mprtirea cunotinelor i experienelor lo r. In cele din
urm , Khoo i echipa sa au schimbat im portana tradiional dat
rigidelor proceduri standard de operare; m ulte dintre ele au
fost rescrise pentru a evidenia principii n loc de instruciuni
prescriptive, pentru a facilita exercitarea libertii de a alege n
baza cunoaterii celor mai bune practici".
Aceste schimbri au fost deosebit de im portante n confruntarea cu
noi provocri precum cele datorate terorism ului global. Avnd

puin experien proprie pe care s ne bazm, SPF a trebuit s


stabileasc relaii cu ct mai m uli oameni i ct mai m ulte
organizaii care puteau contribui la baza noastr de cunotine/1
Acum toi lucreaz cu omologi din toat lumea pentru a nva
reciproc din experien. Fora poliieneasc s-a alturat i unei
reele de oameni de tiin, experi n religie i lideri ai
com unitilor pentru a obine o gam diversificat de
perspective. Ca i n cazul altor problem e de baz, interesul
nostru nu este numai de a reaciona, ci i de a diagnostica sursele
problem elor prin colaborarea strns cu partenerii notri din
cadrul comunitii.
La urm a urm ei, oamenii sunt cei care produc orice transform are
organizaional. ncrederea i concentrarea asupra felului n care
oamenii din organizaie relaioneaz formeaz baza teoriei
noastre centrale despre succes. Pe msur ce calitatea relaiilor
se mbuntete, calitatea gndirii se m buntete. Pe msur
ce m em brii unei echipe iau n consideraie mai m ulte faete ale
unei problem e i mprtesc un num r mai m are de perspective
diferite, calitatea aciunilor lor se m buntete, ceea ce duce n
cele din urm la m buntirea rezultatelor pe care le putem
obine. i rezultatele au fost ncurajatoare. Rata anual a
infracionalitii din Singapore a ajuns acum la aproximativ opt
sute de infraciuni la suta de mii de locuitori mai puin de dou
treim i din rata nregistrat la mijlocul anilor 1990 i aproape o
treim e din rata infracionalitii din Japonia. Eforturile au sporit
dramatic i num rul de infraciuni rezolvate, care a ajuns la
aproape 60%, comparativ cu 32% acum un deceniu i 25%. i
mai im portant, am reuit s mbuntim legturile noastre cu
comunitatea prin ctigarea ncrederii, cooperrii i, ndrznesc
s spun, respectului oamenilor", raporteaz Khoo. Astzi, fora
poliieneasc i recruteaz o parte mai m ult dect im portant
dintre cei cu o educaie superioar care i caut un serviciu.

PERFORMANA I FERICIREA
Nu este un accident faptul c povestea comisarului Khoo evideniaz
creteri dramatice n realizri, odat cu crearea unui m ediu de
lucru mai plin de semnificaie i cu recom pense personale mai

mari. Amintii-v replica lui Vivienne Cox care, atunci cnd se


gndea la experiena ei n a face oamenii s vorbeasc unii cu alii
pentru a regndi o structur organizaional com plex, spunea:
Acea munc a fost i cea mai distractiv perioad din viaa mea
n afaceri". D ei felul lor de a se exprima difer, mi vin n m inte
m uli practicieni talentai ai nvrii organizaionale care nutresc
sentim ente asemntoare. Cred c s-a mbuntit m ult calitatea
relaiilor pe aici, spune Hamachi-Berry.
Oamenii simt n mai mare msur creativitate i satisfacia realizrii
n situaii n care simeau nainte c nu se puteau lupta cu
sistem ele11, spune Adams de la Ford.
Totul se reduce la productivitate, productivitate personal i
organizaional11, spune Allen de la HP. Prin asta, nu vreau s
spun c oamenii m uncesc dousprezece ore pe zi n loc de opt.
Vreau s spun c oamenii simt c slujbele lor au mai mult
semnificaie i c astfel devine m ult mai uor s obii un impact
asupra rezultatelor afacerii11.
Comentariul lui Allen m i amintete de o poveste plin de
semnificaie de la nceputurile reelei SoL. La nceputul anilor
1990, Dave Marsing era responsabil pentru punerea n funciune
a unitii Fab 9, fabrica de baz pentru producerea
m icroprocesorului 486 de la Intel. Era o sarcin foarte
provocatoare i stresant, iar la mijlocul ndeplinirii sale a suferit
un atac de cord. A avut norocul s fie transportat de urgen la
spital, iar inima sa nu a avut de suferit pe term en lung. Dar cnd
s-a ntors la serviciu dup cteva sptmni, avea un mesaj clar
de transmis colegilor. Voiam ca ei s tie c nu voi mai lucra
nebunete toate acele ore suplimentare ca nainte i c voi pleca
la timp pentru a lua cina alturi de familie. Urmau s tie cum s
m contacteze la sfrit de sptmn n caz c aveau nevoie de
m ine, dar doar n caz de urgen. Le-am spus c urma s alocm
mai mult timp discutrii i refleciei pe msur ce lucram pentru
a ndeplini totul la term en. La nceput nu cred c au crezut c
vorbesc serios, dar treptat i-au dat seama c aa e.
Cultura pe care am creat-o prin acea schimbare a fost m otorul
formrii valorilor i principiilor care au stat la baza proiectrii i
dezvoltrii noii fabrici Fab 11, pe care am nceput-o dup civa
ani. In cele din urm, am ntrecut toate recordurile de la Intel
pentru punerea n funciune a Fab 11, ajungnd la operaiona-

litate la scar normal cu nou pn la dousprezece luni naintea


celor mai agresive estimri. Acest lucru a dus la econom ii de
miliarde de dolari pentru com panie, fr a mai lua n calcul
beneficiile aduse pieei prin lansarea noilor cipuri mai repede i
prin folosirea lor pentru proiectarea mai multor produse noi
pentru clieni. Fabrica respectiv este nc cea mai mare i cu
performana cea mai bun din lume.
Ceea ce a devenit foarte clar pentru m ine era faptul c trebuia
nlocuit munca grea cu munca mai inteligent. Adic, nainte,
oamenii erau luai cu ambulana periodic, iar asta ni se prea
normal. Cnd m-am hotrt s nu mai muncesc att de intens,
am creat un precedent pe care alii l-au putut urma i rezultatul
a fost c am nceput s lucrm mpreun ntr-un m od diferit,
reuind s realizm ceea ce nu am fi putut face niciodat prin
munc suplimentar i eforturi supraomeneti."
In m od evident, fericirea pe care o caut oamenii ca Marsing nu
presupune o via lipsit de provocri i dificulti. D e fapt, cu
ct oamenii sunt mai angajai i mai devotai muncii lor, cu att
sunt mai dispui s se confrunte cu probleme mai dificile. Sunt
dispui s fac lucruri chiar n afara zonei lor de confort. Sunt
dispui i s eueze n cutarea lucrurilor care chiar conteaz
pentru ei, n loc s ajung s fie suflete reci i timide care nu
cunosc nici victoria, nici nfrngerea", dup cum a spus
Theodore Roosevelt.
Bill O Brien obinuia s defineasc fericirea ca fiind sentimentul
general c viaa ta se ndreapt n direcia corect i c ai ansa de
a contribui la o schimbare pozitiv". ntotdeauna am considerat-o
ca fiind unul dintre acele lucruri ciudate pe care punem pre, dar
pe care nu le dobndim prin efort direct. Ai cunoscut pe cineva
care s depun eforturi n scopul declarat de a fi fericit? Din
experiena mea, asemenea oameni au un lucru n comun: nu
simt foarte fericii. Pe de alt parte, dac ne trim vieile cutnd
s realizm ceea ce conteaz cel mai m ult pentru noi i muncim
mpreun cu oameni a cror prietenie o preuim, vom avea parte
de toat fericirea de care avem nevoie. n acest sens, fericirea
este pur i simplu un rezultat firesc al unei viei trite cum
trebuie. Acest lucru i motiveaz pe practicienii nvrii
organizaionale.

14
STRATEGII

Mi-a fost ntotdeauna clar faptul c nu exist reete magice pentru


crearea organizaiilor care nva: nici form ule, nici trei pai
simpli", nici apte ci. In ciuda greutilor, am nvat m ulte i
continum s nvm despre crearea unor m edii de lucru care s
produc rezultate insiprate i s genereze bun dispoziie pe
parcurs. Interviurile pe care le-am luat pentru aceast ediie au
reprezentat o oportunitate grozav de a afla de la maetrii
practicieni cele mai noi instrumente i cunotine n domeniu i
strategiile de baz pe care ei le folosesc n prezent. Acest capitol
ncepe cu o imagine de ansamblu a ceea ce nseamn gndire
strategic care simt scopurile de baz i asupra cror puncte
trebuie s ne concentrm , iar apoi se expun i se ilustreaz opt
strategii diferite pe care oamenii le folosesc n diferite
circumstane.

S GNDETI l S AC IO N EZI
STRATEGIC
Ce nseamn a gndi i a aciona strategic n timpul procesului de
creare a organizaiilor care nva? Pentru lucrarea The Fifth
Discipline Fieldbook, eu i colegii m ei am pus la punct o schem
simpl care s ajute cititorii s neleag conducerea strategic la
orice nivel din procesul de creare a unei organizaii care nva.
Schema rspunde la dou seturi de ntrebri. n primul rnd,
care sunt scopurile noastre? Care sunt dom eniile principale ale
dezvoltrii i inovaiei care definesc o cultur de nvare i o fac
robust? Cum ne-am da seama c asta este dac am vedea-o? In al
doilea rnd, unde i concentreaz atenia i eforturile liderii
pentru a crea o astfel de cultur? Cum putem face i noi acest
lucru? Pe primul l-am num it ciclul nvrii profunde". Pe cel
din urm l-am num it arhitectur strategic11. Prezentarea
ntregului ciclu sub form de triunghi furnizeaz o perspectiv
general care faciliteaz nelegerea strategiilor pe care le
folosesc deja diveri lideri \

Dei aceast schem are mai m ulte elem ente interesante, distinciile
principale vin de la nelegerile profunde de baz privind natura

nvrii. nvarea are ntotdeauna dou niveluri. La primul


nivel, tot ce se nva este judecat prin ceea ce poate face
nvcelul, prin rezultatele pe care le produce, dup cum se
poate vedea n josul figurii. Dar nu am putea spune c am nvat
s m ergem pe biciclet dac am mers o singur dat. La nivelul
mai profund, nvarea se refer la dezvoltarea capacitii de a
produce n m od sigur o anumit calitate a rezultatelor. Este
vorba despre a deveni un ciclist11, nu doar despre a m erge cu
bicicleta o dat, iar aceast capacitate este cea care apare ca
rezultat al ciclului de nvare profund. Mediul de nvare
necesar pentru a susine acest ciclu de nvare profund este
punctul central al arhitecturii strategice2.
Ciclul de nvare profund cuprinde cinci elem ente crora liderii
pricepui le acord o mare atenie n procesul de creare a unei
culturi de nvare sntoase: credine i presupuneri, practici
consacrate, abiliti i aptitudini, reele de relaii i contientizare
i sensibilitate. Aceste cinci elem ente culturale se influeneaz
ntotdeauna unele pe celelalte. S ncepem analiza de la credine
i presupuneri (am putea ncepe de oriunde n cadrul ciclului)3.
Chiar dac aceste modaliti considerate drept sigure i adevrate
de a vedea lumea sunt adesea invizibile pentru cei care le dein,
ele modeleaz practicile organizaionale i ghideaz m odul n
care oamenii fac diverse lucruri, prin aceasta determinnd ce
aptitudini i abiliti trebuie s-i dezvolte oamenii n
conformitate cu practicile organizaionale4. D e exem plu, dac
oamenii cred c ascultarea adevrat conteaz, ei vor introduce o
practic de tip moment de verificare" n munca de zi cu zi,
practic ce va ncuraja reflecia asupra felului n care ascultm5.
In m od asemntor, aptitudinile i abilitile influeneaz reelele
de relaii i modeleaz capacitatea de contientizare. D e exem
plu, cnd oamenii dezvolt practici bazate pe abilitile de dialog,
ei devin mai contieni de msura n care depind de altcineva i
n care altcineva depinde de ei, iar acest lucru ntrete reelele
sociale. Sau, atunci cnd oamenii devin pricepui n ceea ce
privete limbajele sistem elor cum ar fi arhetipurile sistem ice, ei
ncep s vad tipare de interdependen care nainte erau
invizibile pentru ei. i, reciproc, a vedea nseamn a crede",
altfel spus, experiena noastr este cea mai direct surs de
rentrire a credinelor i presupunerilor noastre.

Este un lucru obinuit s vorbim despre cultura unei organizaii ca i


cum ar fi pu r i simplu felul n care stau lucrurile1'. Dar nicio
cultur nu este static. Ea se rentrete i se completeaz
continuu prin felul n care trim unii cu alii zi dup zi. Prin
conectarea acestor elem ente ca pri ale unui ciclu de nvare
profund, aceast schem exprim presupunerea im portant cum
c toate aceste elem ente pot i chiar se schimb (dei ncet) iar
atunci cnd se ntmpl asta, au tendina de a evolua mpreun.
Ciclul de nvare profund poate s rentreasc cultura aa cum
este deja sau s rentreasc ceea ce reiese din circumstane.
Atunci cnd operm diferit n relaiile cu ceilali, punem n
micare noi posibiliti de a schimba toate celelalte elem ente.
Este firesc ca oamenii s doreasc s tie unde trebuie s intervin
astfel nct s influeneze ciclul de nvare profund. Sunt posi
bile m ulte abordri, dar strategiile coerente au trei elem ente: (1)
idei cluzitoare; (2) teorie, instrum ente i m etode; i (3) inova
ii n infrastructura organizaional. Ideile cluzitoare constituie
conceptele i principiile de baz care definesc raiunea de a fi a
unei organizaii, ceea ce vrem s realizm i felul n care avem de
gnd s acionm. Este domeniul inteniei, al viziunii i al valo
rilor. Teoria, instrum entele i m etodele se refer la idei explicite
despre felul n care funcioneaz lucrurile (de exem plu, o hart
sistemic a procesului de aprovizionare sau o simulare com pute
rizat pentru a nelege i a rezolva problem ele care nsoesc
lansarea de noi produse) i la mijloacele practice prin care oam e
nii aplic aceste teorii, rezolv problem e, trateaz diferene i
monitorizeaz progresul. Instrum entele sunt eseniale pentru
orice proces profund de nvare. Buckminster Fuller (prolific
inventator, matematician i filozof american) spunea c nu poi
schimba felul n care cineva gndete11, dar i poi oferi un instru
m ent a crui utilizare s l fac s gndeasc diferit11. Infrastruc
turile organizaionale ca rolurile formale i structurile de m ana
gem ent, ca i omoloagele lor din natur, modeleaz felul n care
energia i resursele circul. M ulte dintre inovaiile im portante
descrise n acest capitol iau forma unor noi infrastructuri de
nvare, dac sunt im plem entate n concordan cu idei
cluzitoare clare i cu instrum ente i m etode adecvate.
Conceptul general din spatele acestei scheme este cunoscut n
sociologie ca teoria structurrii sau teoria sistemelor sociale ca

scene pentru actorii sociali. In capitolul 3 am prezentat princi


piul central al gndirii sistemice, fie c structura influeneaz
com portam entul i de aceea abilitatea noastr de a aciona
eficient pentru a produce schimbri profunde crete pe msur
ce nvm s ne concentrm mai degrab asupra structurilor
profunde, dect asupra evenim entelor i asupra com portam en
telor. Aceste structuri sunt alctuite din credine i presupuneri,
practici consacrate, aptitudini i abiliti, reele de relaii i
contientizare i sensibilitate cu alte cuvinte, elem entele ciclu
lui de nvare profund. Al doilea elem ent cheie al perspectivei
sistemice este faptul c structurile care guverneaz sistemele
sociale apar prin cumularea efectelor aciunilor participanilor la
acele sisteme. Cu alte cuvinte, dup cum a spus W inston Churchill, ne m odelm structurile i apoi ele ne modeleaz pe noi.
Cum se pot schimba aceste structuri sistemice? Am creat structurile
care actualmente dom in n virtutea felului n care am acionat n
trecut, iar ele se p ot schimba dac le observm i ncepem s
acionm diferit. Aceast afirmaie este im portant, iar
credibilitatea sa este susinut de dovezi ca relatrile i studiile de
caz din capitolele anterioare i cele care vor urm a. Dar, ntr-un
fel, este o idee la care s ajungi destul de uor pe baza intuiiei.
Strzile unui ora constituie o structur fizic ce modeleaz felul n
care se desfoar traficul. Este foarte greu s m ergi cu maina
pe unde nu sunt strzi. In Boston, strzile din partea cea mai
veche a oraului nu urm resc niciun fel de tipar, iar gluma care
se face pe seama acestui lucru spune c este vina vacilor din
secolul al XVII-lea. Strzile pavate ale secolului al XX-lea au fost
fcute peste drum urile pentru crue care s-au form at n cele
dou secole precedente i care au fost stabilite de vizitiii practici
urm nd crrile pe care le-au lsat vitele n secolul de dinainte.
Acum, se poate presupune c vacile din secolul al XVII-lea nu
prea aveau capacitatea de a vedea tiparul crrilor lor i este
probabil c nici nu le psa. Dar oamenii ar fi putut observa
aceast structur i puteau hotr c exista i o cale mai bun,
lucru pe care dragostea pentru trecut a locuitorilor din Boston se
pare c l-a exclus.
Cnd transpunem povestea vacilor i a strzilor din Boston la
organizaiile noastre, se ridic dou ntrebri. De ce avem nevoie
pentru a vedea tiparele structurale pe care le adoptm? i oare

acionm mai degrab ca vaci sau ca oameni ca vaci, fcnd


ceea ce am to t fcut pentru c aa am fcut la un m om ent dat,
sau ca oam eni, retrgndu-ne un pas i ncercnd s vedem
tiparele mai profunde i alegnd apoi s facem lucrurile n alt fel?
In m od evident, orice context conceptual de acest gen este
abstract, iar nelegerea real a felului n care funcioneaz
lucrurile trebuie ctigat prin experien concret, care nu
poate fi nlocuit de nicio carte. Cu toate acestea, cele opt
strategii i exem plele care urmeaz, pot s ofere o idee despre
nivelul cunotinelor practice din ziua de astzi.

I.

INTEGRAREA NVRII l MUNCII


Fragmentarea, sau transformarea nvrii ntr-o anex la munca
obinuit a omului, a limitat probabil mai m ulte iniiative de
nvare organizaional dect oricare alt factor. Pe parcursul
anilor, muli oameni au tradus imperativul de a deveni o
organizaie care nva" n noi i noi programe de antrenare a
oamenilor n domeniile modelelor mentale i gndirii sistemice.
Din nefericire, n m od obinuit, nu se ivesc prea multe opor
tuniti pentru aplicarea acestor instrumente n munca zilnic i,
chiar dac managerii au un antrenament corespunztor, mediul de
lucru nu prea pare favorabil pentru reflecie, pentru gndirea mai
profund a problemelor i pentru crearea unor viziuni com une. A
fost chiar mai ru atunci cnd iniiativele au fost lansate de
directorii generali prin discursuri sofisticate despre ce nseamn o
organizaie care nva. Intr-adevr, avnd n vedere concepia
general c marile schimbri culturale trebuie s vin de sus, a
durat muli ani pn cnd oamenii au neles c astfel de discursuri
nu erau o idee foarte bun. Treptat, i-au dat seama c semna
mai mult cu fluturarea unui steag pe care scria capriciu", iar o
lum de la capt", sau, n limbajul atent ales al unor manageri de
la Harley-Davidson, participani la programele SoL, AFP"
(another f . .. program" ar nsemna, tradus n m od politicos, un
alt afurisit de program" n.r.).

REFLECIE I ACIUNE
Principala eroare este absena unor infrastructuri eficiente care s-i
ajute pe oameni s integreze nvarea i munca. A face bine
acest lucru ncepe prin nelegerea a ceea ce se ntmpl cu
adevrat n munca oamenilor i prin identificarea locului i
m odului n care abordrile specifice de nvare cum ar fi
mbuntirea refleciei, pot conduce la o schimbare practic.
Asta i ajut, de asemenea, pe oameni s ofere sprijin continuu i
de calitate celor care stabilesc politica firmei.
Reflecia are un nume prost n afaceri pentru c nu avem disciplina
de a conecta reflecia i aciunea", spune Ilean Galloway, unul
dintre managerii seniori ai departamentului de dezvoltare
organizaional de la sediul Intel din N ew M exico. Oamenii
spun c nu au timp s stea i doar s vorbeasc i au dreptate.
Dar, de asemenea, adesea nu avem nici timp s gndim. Triesc
ntr-un mediu de lucru plin de reele i foarte interconectat.
Intr-o organizaie global, oamenii literalmente lucreaz nonstop, rezolvnd problem e prin e-mail la miezul nopii cu colegi
din partea cealalt a lumii. Dar cred c, din punct de vedere
fiziologic, tehnologia a trecut dincolo de ceea ce noi ca fiine
umane suntem n stare s facem. Nu sunt sigur ct nelegere
adevrat se dezvolt prin folosirea e-mailului, a pagerelor i
telefoanelor m obile. Aceste dispozitive sunt foarte bune pentru a
comunica i a genera aciuni n cazul problem elor de rutin. Dar
cnd ne confruntm cu provocri com plexe, ne pot amgi s
credem c nelegem situaia. n realitate, provocrile com plexe
necesit o abordare diferit, care s ne permit s cutm
nelesurile mai profunde, adeseori ascunse, s aducem la
suprafa presupunerile adnc nrdcinate i s facem legtur
ntre prile ntregului sistem. Doar aa putem nelege situaii
com plexe i putem ajunge la un neles com un nainte de a
aciona."
Pentru a contracara acest declin al gndirii critice, Galloway adun
n m od regulat m embrii diferitelor echipe pe care le sprijin,
adeseori pentru cte o zi sau mai mult. Dei cteodat se vede
nevoit s foreze oamenii s-i fac timp, dup aceea sunt
ntotdeauna recunosctori pentru oportunitatea care le-a fost
oferit".

A face aceste sesiuni s fie valoroase, a nvat ea, vine din


disciplina din spatele acestora". Ea explic: Avem un consultant
care a spus: Peter Senge greete, oamenii nu au timp s se
ntlneasc pentru a sta de vorb. N u sunt de acord cu aceast
afirmaie. Lucrul pentru care nu avem timp este reflecia de
dragul refleciei. Reflecia care (nu este) legat de aciune este
(cea care) determin pe oameni s cread c nu au timp pentru
aa ceva. O parte a muncii m ele a constat n a ajuta echipele s
capete mai m ult din disciplina de a vedea punctul n care au
ajuns i a se asigura c toi urmeaz aceeai cale. Apoi, oamenii
au destul energie pentru reflecie. mpreun cu o echip cu care
am lucrat am mers la un loc de cazare cu mic-dejun inclus
pentru trei ntlniri de cte o sptmn. Acolo era un vagon de
cale ferat, echipat ca sal de m ese, unde ne ntlneam n
m om entele critice. Timpul petrecut acolo a devenit simbolic
pentru ei. Mai trziu, unii m sunau i mi spuneau: Trebuie s
m ergem la vagon, atunci cnd tiau c trebuiau s se gndeasc
la ceva important".
Colegii lui Galloway de la Intel au nvat, de asemenea, c reflecia
nu nseamn a fi de acord n toate privinele. Ea spune: Scopul
nostru este de a ajunge s mprtim o nelegere comun i un
angajament real fa de ceea ce spunem c vom face. Ceea ce
presupune reflecia este c ascultm totul. N u presupune c vom
ncerca s mpcm pe toat lumea. Acest lucru este o parte
important a culturii Intel noi i spunem: dezacord i
angajare. Cnd lucram la o alt companie, te angajai, dar nu
puteai spune echipei tale c nu erai de acord cu decizia pe care
echipa era chemat s o im plem enteze. La Intel, dup ce i
reprezini echipa ntr-un forum de luare a deciziilor, te poi
ntoarce la membrii echipei'tale i le poi spune: Uitai, am
vorbit despre asta i eu am avut o perspectiv diferit. Mi-au
ascultat perspectiva i am czut de acord s facem acest lucru.
Ne-am angajat s implementm decizia, dar vom avea un punct
de control pentru a vedea dac aceste aciuni duc la rezultatele
dorite. Dac acest lucru nu se ntmpl, deciziile i aciunile pot
fi revizuite".

INVAAREA IN TIMP
O cultur organizaional care integreaz aciunea i reflecia ia
decizii mai bune fa de care oamenii se angajeaz cu adevrat, iar
oamenii si sunt mai pregtii din punct de vedere mental.
Afirmaia final nseamn c au un set mai bogat de perspective n
ceea ce privete problem ele de interes major, o capacitate esen
ial n m ediile organizaionale turbulente din zilele noastre. De
fapt, majoritatea timpului, lucrurile nu se ntmpl cum ne-am
dori. Dar valoarea potenial a efectelor neateptate este rareori
utilizat. In schimb, atunci cnd lucrurile se ntmpl altfel de
cum ne doream, intrm imediat n starea de hai s rezolvm
problema" i reacionm la evenim ente sau doar ncercm mai din
greu fr a ne opri i a ne lsa timp s vedem dac nu cumva
acest rezultat neateptat ne spune ceva important despre
presupunerile noastre.
Aceast stare mental de a fi mai pregtit este cea care ofer
realmente multe dintre recompensele pe term en lung", spune
Galloway. O parte a disciplinei noastre de dezacord-i-angajare
este bazat pe un proces de monitorizare a consecinelor
deciziilor." Acest lucru implic un interval temporal bine stabilit
dup care participanii la grupurile lui Galloway se ntorc la
ntrebrile eseniale i evalueaz dac lucruri evolueaz aa cum
am crezut sau avem de nvat ceva din lucrurile la care nu ne
ateptam. In orice caz, cei care nu sunt de acord tiu c ofer
perspective folositoare care modeleaz nvarea noastr
continu".
De exem plu, am avut o sesiune de scenarii de planificare, n 1999,
cu echipa de management a uneia dintre fabricile noastre. Am
cutat viitoruri posibile ct mai diferite de imaginile normale din
mintea oamenilor, cum ar fi o prbuire major a pieei
produselor tehnologice sau efectele unei tehnologii distrugtoare.
Ne-am forat s ne gndim la felul n care am rspunde. Acest
lucru se ntmpl n punctul de vrf al curbei de cretere a
cererii. N u puteam crea capaciti de producie suficient de
repede. Dar nici mcar nu am apucat s scriem tot scenariul i s
l distribuim tuturor cnd falimentul pieei produselor
tehnologice a i nceput brusc". Pentru c se gndiser deja i la

aceast posibilitate, echipa de management de la Intel a avut un


mare avantaj, spune Galloway, i a fost capabil rapid de aciuni
corective. Acestea au inclus unele lucruri care erau greu de fcut,
cum ar fi redirecionarea resurselor umane ctre zone unde
nevoia pentru ele era mai mare i schimbarea unor strategii de
fabricare. Am rspuns repede avnd o imagine clar a noii noastre
direcii pentru c reflectasem asupra diferitelor aciuni
poteniale".
Lum foarte n serios munca aceasta de reflecie", adaug ea. Nu
are niciun rost s faci acest lucru dac nu aloci resursele i timpul
pentru a-1 face cum trebuie. Cteodat este nevoie i de un an
pentru ca oamenii s vad valoarea unora dintre dialogurile
noastre."
Galloway a nvat s pstreze nregistrri ct mai bune, folosind
tipuri mai m ult sau mai puin convenionale de nregistrare
orice i poate ajuta pe oameni s vad c gndurile lor au fost
auzite. Am avut persoane care m-au ntrebat dac pot vedea
procesul-verbal al unei ntruniri dup doi ani, pentru c anumite
aspecte au aprut din nou i ei i puteau aminti astfel nite idei
importante. Totul se reduce la a ajuta oamenii n m om entul n
care chiar au nevoie de ajutor. Trebuie s ai rbdare".
i trebuie s faci astfel nct reflecia s fie o parte a felului n care
se fac lucrurile. O m etod simpl care a fost aplicat foarte m ult
n cadrul reelei SoL este cea a Recenziilor de Dup Aciune"
(R D A ), un instrument dezvoltat de armata S.U .A . Poate fi
ntocmit dup o simulare elaborat de dou zile a unui rzboi
sau dup o ntrunire de o or. In forma sa cea mai simpl, o
Recenzie de Dup Aciune este alctuit din rspunsurile la trei
ntrebri:

Ce s-a ntmplat?
La ce ne ateptam?

Ce putem nva din diferen?

A avea protocoluri simple ca RDA-urile pentru conectarea


chestiunilor legate de aciune cu cele legate de reflecie, dar i a
avea un m ediu de management ncurajator este esenial. In
armata S .U .A ., RDA-urile s-au dovedit folositoare ca pri ale
unei cltorii pe termen lung, dup cum a spus un general, de la
o cultur de rapoarte la o cultur de recenzii: ntotdeauna am fost

buni la a scrie rapoarte pentru superiorii notri, dar nu neaprat


la a nva din experienele noastre11. Acelai angajament este
necesar n companii la nivel managerial.

RECENZIILE DE DUP AC IU N E 6
La cteva m inute dup ce s-au stins luminile p e data de 14
august 2003, toat lumea de la DTE Energy, compania care
controleaz D etroit Edison, tia c ceva im portant se ntm
plase. In acele cteva m inute, au rmas fr curent electric
peste cincizeci de milioane de americani i canadieni. Dar, p en
tru DTE, cderea din 2003 nu a fost doar o ntmplare bizar.
Mai degrab, a fost o situaie extrem la care rspunsul urgent
a fost hotrtor pentru ceea ce nsemna afacerea i din care
trebuiau s nvee cum s se perfecioneze. La 24 ore dup
cdere, o serie de Recenzii de Dup Aciune au fost solicitate
pentru a evalua ct de bine s-a descurcat DTE cu cererile n
exces de repunere a circuitelor n serviciu, cu deplasarea
personalului, cu comunicarea cu publicul i cu asigurarea
param etrilor de baz ai infrastructurii. Asemenea recenzii au
devenit practic standard de urmat n tim pul aciunilor de
urgen de la DTE chiar i cnd muncesc pentru a repune n
funciune totul ct se poate de repede, oamenii se gndesc la
felul n care rspund i cum ar putea face acelai lucru mai bine
p e viitor. Chiar n tim pul crizei, CEO Tony Earley a spus:
Cred c am vzut cel pupn cinci, poate chiar zece oameni,
care aveau la ei carnete cu antetul Observaii R D A . Chiar n
m ijlocul crizei, far s-i fi rugat nimeni. Oamenii au presupus
pu r i simplu c va fi nevoie de RDA-uri. A fost minunat s vezi
aa ceva.
Integrarea RD A-urilor n cultura organizaiei a durat mai m uli
ani i a fost ghidat prin patru strategii specifice:
1.
Conducere prin cerere i exemplu. Ajutarea managerilor
de la toate nivelurile s aprecieze importana nvrii profunde
i a disciplinei continue n loc s se concentreze p e tratarea eve
nim entelor i p e reparaii rapide i susinerea acestora pentru a
dezvolta o practic de nvare care s reflecte propriile lor
prioriti i provocri.

2. Evenim entele trebuie s fie vzute ca oportuniti de


nvare. Dezvoltarea capacitii organizaiei, la nivel nalt,
m ediu i jos, de a recunoate evenim entele zilnice, dar i
crizele majore, ca oportuniti pentru a nva i ajutarea
echipelor s conecteze trecutul i prezentul astfel nct lecii
din trecut s poat fi aplicate pentru mbuntirea rezultatelor
curente.
3. Expunerea celor de la nivelul de baz la practica RDA-uri.
Introducerea instrum entului echipelor prin demonstrarea
capacitii acestuia de a furniza un mediu sigur pentru aflarea
propriilor prioriti i provocri, fr a-i im pune folosirea i
far a insista asupra perfeciunii.
4. Oameni care s fie antrenai ca facilitatori. Instruirea unor
specialiti care neleg cum s prom oveze folosirea RDAurilor, dar i cum s ajute la ghidarea echipelor ctre aplicaii
de nalt eficien" (rambursare tangibil pentru investiie).
Intenpa acestor patru strategii este dobndirea la nivel local a
sentim entului proprietii asupra nvrii care conteaz.
Majoritatea departam entelor i echipelor tiu ce practici
trebuie s mbunteasc. ntrebarea simpl: Dac ai putea
mbunti perform anele ntr-un domeniu care ar putea
produce o diferen semnificativ pentru ntreprindere, care ar
fi acela?, le ndreapt atenia ctre practica lor de nvare
local cea mai natural. Abordarea RDA are potenialul de a
face echipa prim ul i cel mai bun client al propriei sale nvri,
n contrast puternic cu m odelul captiveaz-i-disemineaz al
majoritpi practicilor de management.

A NCEPE DE UNDE ETI,


CU ORICE ESTE A C O LO
Pentru a recapitula, integrarea nvrii i muncii este prima
strategie de baz folosit de cei care construiesc organizaii care
nva, iar fragmentarea este obstacolul principal. O problem
strns legat de fragmentare apare cnd oamenii cred c nu pot
face mare lucru far sprijinul managementului superior. Este
uor s ne gndim c schema strategic de nvare profund se
aplic doar managementului superior. Dar, de fapt, gndirea
strategic este un imperativ pentru liderii de la toate nivelurile.
Adesea aud oamenii spunnd Nu putem iniia schimbarea dac nu
ne conduc managerii superiori", spune Galloway de la Intel.
Dac ateptam ca managerii superiori s conduc fiecare
schimbare necesar, am fi ateptat nc m ult i bine. Acesta este
unul dintre punctele m ele sensibile, trebuie s recunosc. O parte
din acest lucru se datoreaz propriului m eu trecut. Cnd am
nceput cursurile postuniversitare n 1986, am simit c
ajunsesem acas. Am tiut c munca n dom eniul nvrii i
schimbrii organizaionale era vocaia mea. Dar i auzeam pe
profesorii m ei spunnd m ereu c schimbarea organizaional
trebuie s porneasc de sus. La acea vrem e, ca fem eie afroamerican, tiam c nu voi obine un post n vrful (unei)
organizaii. Aa c a trebuit s m gndesc m ult i bine dac eu
chiar credeam cu adevrat c voi avea vreo ans s fiu
iniiatoarea unei schimbri care s conteze. M-au ajutat dou
lucruri. In primul rnd, am nceput s observ schimbrile sociale
din S.U .A . Micarea pentru drepturi civile i micarea feminist
remodelau viei i ntreaga naiune. N u erau iniiate de oficiali
alei; erau micri ncepute de jos. In al doilea rnd, am dat
peste un articol scris de John H. Johnson, regretatul editor al
revistei Ehony. In anii 1950, cnd a ncercat s pun bazele
revistei, albii au spus c nu va avea cu ce s umple paginile
revistei nu existau afro-americani n clasa mijlocie sau n
societatea nalt, nici celebriti de culoare. N u putea obine
fonduri pentru a o publica. Dar el a spus: Nu v putei apra
mpotriva unei idei excelente care vine ca rsDuns la o nevoie

public arztoare, i le-a demonstrat c nu aveau dreptate. Am


acest citat pe peretele m eu i a devenit strategia m ea..

IMPOSIBILELE*4
Galloway a tradus aceste spuse n ceea ce este astzi un principiu
care i ghideaz pe muli dintre cei mai talentai lideri ai unor
iniiative de nvare: concentrarea asupra problem elor despre
care oamenii cred c nu pot fi rezolvate. ncerc s gsesc o
nevoie arztoare a publicului, ceva la care compania nu mai sper
s gseasc vreodat o rezolvare, ceva cu care oamenii s-au
nvat s supravieuiasc. Eu le num esc imposibilele. In
fiecare an ncerc s lucrez la cel puin o chestiune imposibil,
ceva care m sperie aa de ru nct nu pot s-mi dau seama nici
mcar cum trebuie abordat. Cheia este de a ncepe pur i
simplu. D e ndat ce facem un astfel de lucru, oamenii spun
O h, ce uor a fost.
tiu c nu voi primi m ult sprijin pentru astfel de proiecte. Faptul c
nu pot primi sprijin m i spune c este proiectul potrivit. Cred
afirmaia lui Einstein conform creia ca s rezolvi o problem
trebuie s ajungi la alt nivel de contientizare fa de acela la care
erai cnd ai creat-o. ncerc s ncep s analizez problema i mi
spun: Ce ncearc s ne spun aceast problem? Ce pot vedea
diferit la ea?. D e ndat ce ncep s m i dau seama care sunt
rspunsurile, pot s ncep s nrolez oameni. ncep s vorbesc cu
oameni care vor spune: O h, am o or liber. Sunt dispus s fac
asta pentru tine. eful m eu va spune: Dac vrei s lucrezi la
asta, bine. Spune-mi de ce ai nevoie de la mine. Iar apoi
lucrurile ncep s creasc treptat.
D e exem plu, anul trecut am nceput s lucrm la reducerea
timpului real necesar pentru rezolvarea unor problem e tehnice.
Muli dintre liderii organizaiei au crezut c o reducere
semnificativ era imposibil, dar unul dintre consultanii
organizaionali seniori pe probleme de dezvoltare a vzut
problema ca pe o oportunitate de a realiza imposibilul. A fcut
echip cu un inginer cu vechime pentru a analiza gndirea i
structurile care limitau rezolvarea mai rapid a problem elor. Au
folosit cicluri de nvare rapid cu testare i reflecie pentru a

r
aplica noi abordri care, n cele din urm, au slbit credina
conform creia rezultate mai rapide presupuneau calitate sczut.
Rezultatele obinute au fost uluitoare. Probleme pentru a cror
rezolvare era nevoie de luni ntregi se rezolv acum n patru
sptmni.
Ironia const n faptul c, dac am fi lucrat doar cu cei din vrful
organizaiei, s-ar fi putut s nu contientizm niciodat aceste
probleme i n-am fi ncercat niciodat s le rezolvm. Dar atunci
cnd construieti o echip care crede c schimbarea poate fi
iniiat din orice poziie din sistem, schimbarea semnificativ
poate rsri din cea mai mic smn."

DE LA OAMENI, PENTRU OAMENI


Abordarea imposibilelor" este posibil doar atunci cnd eti capabil
s accesezi talentele i aspiraiile cele mai profunde ale
oamenilor. Niciodat nu nceteaz s m uimeasc gradul de
ncpnare al maetrilor practicieni ai nvrii atunci cnd vine
vorba despre convingerea lor c un lucru este ntotdeauna
posibil, chiar i n circumstane foarte dificile.
In 1986, Roger Saillant a devenit primul manager al uzinei de
com ponente electronice din Chihuahua, M exico, prima de
com ponente de ultim or pe care a construit-o Ford n acea
ar. N u era o sarcin pe care s i-o doreasc prea m ulte dintre
persoanele cu poziii nalte n companie. Dup cum spune
scriitoarea pe tem e de afaceri, Ann Graham, puini de la sediul
central (Ford) credeau c o uzin ntr-o ar aflat n curs de
dezvoltare putea s intre n funciune ntr-un timp att de scurt
i s susin o producie de calitate"7.
Dar Saillant a descoperit repede c oamenilor de acolo le psa m ult
de comunitatea lor i nu li se dduse niciodat ansa de a-i
asuma o responsabilitate real pentru o operaiune ca aceasta". A
descoperit, de asemenea, c dinamica tradiional a puterii putea
s-i fac aceast sarcin dificil. La un an dup ce a ajuns acolo i
cu doar dou luni nainte de data lansrii, un grup de tehnicieni
de top a ncercat s foreze numirea unui om de-al lor ntr-o
poziie cheie. Acest lucru a nsemnat o provocare direct a
setului de valori i a sistemului deschis de promovare pe care

Saillant muncise s-l stabileasc pentru a obine o real


colaborare. Atunci cnd unul dintre managerii mexicani a venit
la el i i-a spus ce se ntmpl, tiam c nu se atepta cu adevrat
ca eu s fac ceva. Managerilor de la Ford li se spusese ani de zile
c trebuiau s accepte astfel de lucruri dac voiau o relaie
linitit cu liderii politici locali".
In schimb, Saillant a rugat ntreg grupul de tehnicieni s plece,
atunci cnd au recunoscut ceea ce fceau. Nu voi uita niciodat
cum stteam n faa uzinei n timp ce ei plecau. Muli dintre
ceilali angajai ne priveau, ntrebndu-se probabil ce avea s se
ntmple n continuare. i adevrul este c nu aveam nici cea mai
mic idee. Ceea ce tia Saillant era c avea s primeasc imediat
o mutruluial bun de la efi, dar noile politici de personal nu
aveau s valoreze nim ic dac vechea reea de relaii avea s-i
exercite influena pe mai departe1'.
Am tiut c ceva se schimbase aproape dou luni mai trziu cnd ne
pregteam pentru o vizit din partea celor din Dearborn (sediul
corporaiei Ford) pentru marea deschidere a uzinei. In seara
dinaintea turului oficial, la buletinul m eteo se anunase o furtun
mare. Stteam n pat la dou dimineaa cnd am nceput s aud
cum plou. Turna cu gleata. Nu m puteam gndi dect c
acoperiul nu era nc gata. In cele din urm, pur i simplu m-am
dat jos din pat i m-am dus la uzin. Am mers nuntru i era n
tuneric bezn, dar puteam s aud pic, pic, pic i nu era ntr-un
ritm lent. Am nceput s umblu prin mprejurimi pentru a vedea
unde erau sprturi i apoi am vzut pe cineva micndu-se. N u
voi uita pn la sfritul zilelor m ele cum l-am vzut pe Alfego
Torres punnd nite plante mari cu frunzi abundent pe care le
luasem pentru cerem oniile de deschidere sub sprturi, pentru
a absorbi apa. Aproape c am nceput s plng. Era unul dintre
muncitorii care munceau pe plat cu ora i care fusese promovat
datorit noului sistem pentru personal, o persoan pe care vechii
efi nu ar fi avansat-o nicicnd n funcie. Am tiut n acel
m om ent c acea comunitate care lucra acolo se schimbase. Uzina
devenise acum a lor."
Urmtoarea zi, vremea s-a nseninat naintea marii vizite. Aceasta a
decurs bine, dei directorii executivi de la Ford au fost iniial
uluii la vederea uzinei terminate. Era vopsit cu albastru i roz,
culori pe care mexicanii le ador i pe care le alesese echipa,

mpreun cu alte caracteristici decorative i arhitecturale


specifice rii. (Erau, de asemenea, m ulte lucruri care nu
fuseser incluse niciodat n alte uzine asemntoare, cum ar fi
un centru n aer liber pentru activiti n familie, o coal local
i faciliti sanitare.) Aceasta nu este o uzin Ford, s-a plns
unul dintre directorii executivi lui Saillant. Nu, a spus el, este
uzina Ford de la Chihuahua!.
Saillant continu: Pe parcursul turului oficial, una dintre
m uncitoarele cu ora de la asamblaj s-a dus la vicepreedintele
executiv, pe care l cunoteam de muli ani, i l-a rugat s-i
sting igara. Charlie era un fumtor nrit i m ndoiesc c i
mai spusese cineva pn atunci c nu poate s fum eze n una
dintre uzinele lui. i aceast fem eie mexican micu de statur
se uita n sus la impuntorul director executiv de la Ford care
avea aproape doi m etri nlime i l ruga s nu mai fumeze sau
s ias afar. Ce putea s fac? Cu toii czusem de acord asupra
faptului c una dintre regulile de baz, ca parte a angajamentului
nostru fa de un m ediu de lucru sntos i curat pentru toat
lum ea, era interzicerea fumatului, iar ea fcea ceea ce cu toii
czusem de acord c vom face. Dup aceea, efii m ei nu m-au
mai hruit aa de m ult, mai ales pentru c am inaugurat uzina cu
ase sptmni mai devrem e dect era planificat i a devenit n
cele din urm numrul unu ntre cele de tipul su din lume". In
1994, uzina a primit un premiu prezidenial pentru cea mai
remarcabil afacere din M exic8.

S DEVII BICULTURAL
O arie subtil a atitudinii i a aptitudinii, care pare s fac s se
disting inovatori ca Saillant i Galloway, include a nu pierde
niciodat legtura cu m ediul organizaional n ansamblul lui
ceva ce noi numim s devii bicultural". Dei sun simplu, s-a
dovedit c, dac nu se ia n considerare mediul general, multe
iniiative de nvare de succes nu pot reui. Una dintre cele mai
dureroase lecii nvate n primii zece ani de existen a reelei
SoL a fost descoperirea c o aciune de succes nu conduce

ntotdeauna la succes. (Altfel spus, poi s ctigi o btlie i s


pierzi rzboiul.) Am vzut m ulte exem ple de aplicare la scar
redus sau pe plan local a unor instrumente de nvare care au
realizat lucruri foarte bune, dar care nu s-au extins n ntregul
m ediu al corporaiei respective. Intr-adevr, acest gen de succese
cauzeaz adesea problem e inovatorilor.
Unul dintre cele mai bine documentate exem ple care ilustreaz
acest fenom en a fost efortul de pionierat n dezvoltarea
produselor al echipei Epsilon de la AutoCo", care a reuit s
elimine n m od efectiv un an din cei cinci ai unui ciclu de
dezvoltare a unui nou m odel de main, s economiseasc mai
mult de 50 de milioane de dolari din fondurile alocate i s
realizeze ceea ce m uli observatori au num it cea mai lin lansare
a unui m odel nou din istoria companiei"9. Cu toate acestea, cnd
a avut loc o reorganizare major n timpul ultim elor luni ale pro
iectului, liderii echipei au considerat c poziiile care le-au fost
oferite nu erau suficient de atrgtoare i din aceast cauz s-au
pensionat mai devrem e. Aceast experien a fost un oc pentru
muli dintre noi la vremea respectiv, dar a fost un important
semnal de alarm.
Se pare c exist o bogat istorie a inovaiilor pline de succes care
nu s-au rspndit. D e exem plu, n The Age o f Heretics, Art
Kleiner ofer informaii documentate despre oameni care au
adoptat nc de la m ijlocul anilor 1960, cu dou decenii nainte
ca ele s fie acceptate pe scar larg, aceste practici i procese de
fabricaie centrate pe echip i pe planificarea produciei, i care
au fost dai afar din com panii10. Ereticii corporaiei", dup cum
i num ete Kleiner, pot juca un rol cheie n tiparele generale de
inovaie, dar adesea sufer personal pentru eforturile lor. Teoria
construirii unei capcane de oareci mai bun dac inovaia
are succes, lumea se va mbulzi la ua noastr" furnizeaz un
ghid prost pentru dinamica organizaiilor mari i a felului n care
acestea rspund la inovaie.
Dar asemenea destine nu sunt inevitabile. Pe msur ce am ajuns s
nelegem aceste lucruri, am descoperit c o surs a problem ei
era entuziasmul i pasiunea inovatorilor. Fr aceast pasiune, nu
i-ar fi asumat niciodat riscul de a se implica n ceva cu adevrat
nou. Fr aceast pasiune, nu ar fi avut rbdarea i perseverena
necesare pentru a avea succes. N ici nu i-ar fi atras pe alii care s

le mprteasc pasiunea. Dar tot pasiunea le poate crea


problem e. Ii poate orbi ntr-att nct s nu vad felul n care
sunt percepui de cei care nu iau parte la eforturile lor i i poate
face s fie dezinteresai de felul n care eforturile lor i afecteaz
pe alii.
Inovaiile fundamentale care produc salturi semnificative de
performan pot fi percepute drept amenintoare de ctre
persoanele i echipele care au performane apropiate de norm.
Atunci cnd mbuntirile se realizeaz prin m etode semnificativ
diferite m etode care nu sunt nelese prea bine de alii
ameninarea perceput crete. i cnd susintorii acestor
m etode le descriu folosind un jargon ce le d un aer de mister,
grupul inovatorilor poate fi etichetat cu uurin ca fiind un
cult. De cte ori i ntlneam pe managerii echipei, vorbeau
despre scri de inferen i gndire sistemic11, spunea
vicepreedintele responsabil de dezvoltarea produselor la
AutoCo. Totul era cam de neneles pentru m ine.
Se distrau prea mult, a spus direct un alt lider de echip.
Nimnui nu-i place munca chiar att de m ult. Aprecierea
performanei este ntotdeauna un lucru com plex, iar susintorii
entuziati sunt de obicei nedreptii. Ei vd doar ceea ce se
mbuntete i pot tinde s nu ia n consideraie aspecte ale
performanei lor pe care cinicii sau scepticii le consider sub
standarde. In cele din urm, am numit aceast suit de probleme
sindromul celor care cred cu adevrat" i ne-am dat seama c
este unul dintre m otivele principale din cauza crora inovaii
promitoare nu reuesc s se rspndeasc.
Reversul medaliei de la a ncepe de unde eti", a doua strategie pe
care am discutat-o, const n a deveni priceput" n tratarea cu
forele care guverneaz o organizaie. Inovatorii care vor s
creeze culturi bazate pe nvare i deschidere simt cteodat c
triesc n dou lumi cea deschis i orientat spre nvare a
echipei sau a organizaiei pe care ncearc s o dezvolte i cea
tradiional a organizaiei mai ample din care fac parte. Pe
msur ce am ajuns s nelegem problem ele inovatorilor care
intrau n conflict cu sistem ul imunitar al corporaiilor, am
nceput s vedem c susinerea inovaiilor necesit lideri care s
devin biculturali, capabili s se m ite nainte i napoi ntre cele
dou lumi diferite, respectnd regulile de baz ale fiecreia.

TRANSFORMAREA CAMUFLAT
O strategie care funcioneaz pentru unii lideri este cea de a ascun
de pur i simplu inovaiile dincolo de raza de aciune a radarelor
managementului superior. Cnd Dave Marsing de la Intel a m
prtit pentru prima oar povestea sa despre realizrile incredi
bile cu lansarea Fab 11 la o ntlnire SoL, i-a descris efortul f
cut ca fiind o camuflare a transformrii11. Scopul su era trans
formarea mediului de lucru din organizaie far a atrage atenia
ntregii corporaii; el a fcut acest lucru evitnd s foloseasc
termeni de jargon i stiluri conversaionale care nu ar fi sunat"
bine n cadrul sistemului general. Nu am fcut eforturi pentru a
ascunde ceea ce fceam", a spus el, dar nici nu faceam caz de
ceea ce realizam. Dac oamenii ntrebau, eram bucuroi s le
mprtim din experiena noastr i s explicm lucrurile ct de
bine puteam".
Cnd l-am intervievat pe Marsing pentru aceast carte, a spus c el
crede c strategiile de camuflare a transformrilor sunt nc
necesare. Unul dintre lucrurile de care ai nevoie astzi este s fii
i mai priceput n ceea ce privete jocurile politice ale celor de la
putere, nu din cauza faptului c managerii superiori sunt mai
nsetai de putere, ci datorit presiunilor financiare intense pe
care le resim te toat lumea. Trebuie s fii capabil s inovezi far
s primeti vreun cartona rou. Strategiile tale trebuie s fie
create cu m iestrie, att din punct de vedere cultural, ct i
lingvistic. Dac a face lansarea Fab 11 astzi, a face tot acelai
lucru. A etala niveluri de performan m ult mai bune dect ce
este mai bun pe pia pentru c managementul corporatist din
companii precum Intel apreciaz m ereu acest fel de comparaii.
Dar a face orice a putea pentru a comunica schimbrile pe care
ncerc s le realizez n feluri pe care managementul s le
neleag. D e exem plu, Intel este o cultur foarte orientat spre
msurtori. Dac a fi ntr-o poziie operaional astzi, a
evidenia n faa efilor m ei modaliti de a msura agilitatea
tehnologic i abilitatea de a ne adapta la micrile de pe pia n
feluri care asigur o rentabilitate nalt a investiiei. A cuta
modaliti de a alinia aceste preocupri strategice cu crearea unui
mediu operaional mai fluent i mai flexibil."

Marsing crede c aceste abiliti vor deveni i mai importante pentru


c mediul companiilor se schimb ntr-un ritm tot mai accelerat.
In condiiile n care fluctuaia managerilor superiori este att de
mare, nevoia de a-i reeduca efii este continu. Este ca i cnd ai
cnta ntr-un ansamblu n care ritmul muzicii se schimb
ncontinuu. Este o provocare enorm s rmi sincronizat atunci
cnd ritmul se schimb m ereu. Dac inovezi n cadrul unei
operaiuni de afaceri, o parte a muncii tale n ziua de astzi este s
lucrezi mai ndeaproape cu efii ti pentru a rmne acordat la
cerinele lor chiar dac este un lucru firesc pentru cei mai muli
inovatori s-i doreasc mai mult autonomie".

ADAPTAREA LA LIMBAJUL SPECIFIC


MANAGEMENTULUI SUPERIOR
In concordan cu constatrile lui Marsing, Roger Saillant a aflat c
trebuie s munceti ca s traduci ceea ce faci n termeni la care
rezoneaz cei din managementul superior. Acest lucru nseamn
s tii foarte clar n ce const puterea organizaional formal i
felul n care este folosit. O mare parte a muncii m ele n locuri
ca M exic a constat n conectarea limbajului managementului
superior care se referea n general la cifre cu un limbaj bazat
pe valorile profunde pe care oamenii m ei le nelegeau. Oamenii
de la uzin nu erau indifereni fa de dorinele managementului
de la Ford, dar nu le puteau nelege ntotdeauna sau nu le
puteau raporta la propriile preocupri. Atunci cnd puteau,
puteam s le spun foarte direct c dac obineam rezultatele pe
care le atepta managementul de la noi, eram liberi s crem i
ceea ce conta cu adevrat pentru noi. Apoi lucram din greu
pentru a avea acorduri foarte clare cu managementul i
transparen absolut. In general nu le psa prea m ult de felul n
care fceam lucrurile, dar vroiam s m asigur c nu considerau
c nu eram suficient de deschis sau c le vorbeam ntr-un anume
fel cu intenia de a masca anumite lucruri".
In conduita fa de efi, Saillant a adoptat ca m otto managerial
declaraia promite mai puin i livreaz mai mult", o strategie
foarte atent cu ateptrile manageriale. Cred cu trie n a livra

lucrurile pe care te-ai angajat s le livrezi, dar este uor ca


oamenii care sunt entuziati n legtur cu un mediu de lucru
mai favorabil s se angajeze la anumite lucruri care ar putea s le
depeasc potenialul, iar scepticii pot folosi eventualele
nerealizri pentru a discredita ntreaga abordare. Trebuie s
manevrezi scopurile n funcie de limbajul i viziunea general
ierarhic, iar apoi s-i ajui pe oameni s gseasc un sens acelor
scopuri n funcie de propriile interese. Adesea, ei vor dori de
asemenea s fac i alte lucruri i s fac mai m ult, ceea ce este n
regul pentru echipa lucrtoare, dar este mai bine s pstreze
aceste dorine pentru ei nii.

4.
CREAREA TERENURILOR PENTRU
PRACTIC
A patra dintre cele opt strategii pentru crearea organizaiilor care
nva, una care se dezvolt adesea n tot mai m ulte infrastructuri
de nvare recunoscute, implic crearea terenurilor pentru
practic11. Ideea terenurilor pentru practic vine de la un lucru
simplu: este foarte dificil s nvei ceva nou fr oportunitatea de
a pune n practic. Dei adesea sala de clas este prima imagine
care le vine n m inte oamenilor atunci cnd aud cuvntul
nvare, sala de clas obinuit nu evoc prea m ult din spiritul
sau practica nvrii reale. Cei care nv n sli de clas sunt,
de obicei, pasivi. Prioritare n sala de clas sunt a asculta i a

gndi, nu a face. Pentru muli oameni, imaginea slii de clas


evoc sentim entele puternice induse de nevoia de a evita
greelile i importana strdaniei de a nimeri rspunsurile
corecte. Procesele reale de nvare, n schimb, sunt definite
prin ncercarea unui lucru nou i posibilitatea de a face oricte
greeli n scopul perfecionrii. Terenurile de antrenament sau
slile de repetiii ofer un mediu foarte diferit de cel al slilor de
clas tradiionale. Oamenii fac n m od activ acel lucru pe care
vor s poat s-l fac bine. Fac greeli, se opresc, ncearc din
nou, vorbesc despre ce m erge i ce nu m erge, i i dezvolt
treptat o capacitate sporit de a aciona n terenurile de

performan, acolo unde rezultatele conteaz. Din acest m otiv,


crearea terenurilor pentru practic i stabilirea unei anumite
ritmiciti ntre practic i performan a devenit o strategie
comun printre practicienii dezvoltrii organizaiilor care nva.

TABRA I IERARHIA
Asemntor lui Ilean Galloway i ntlnirilor ei m enite s stimuleze
reflecia, Roger Saillant a adoptat o strategie simpl bazat pe
munca psihologului organizaional Bruce Gibbs care a folosit-o
n toat lumea , tabra11 i ierarhia11. Mai nti, vrea s-i
obinuiasc pe oameni s fac distincie ntre sistemul de
management formal ceea ce se msoar, reguli formale i
contabilitate i scopuri asupra crora s-a czut de acord i
atunci cnd chiar ne acordm timpul necesar pentru a vorbi i a
ne cunoate unii pe ceilali mai bine11. A ajuns la termenul de
tabr11 pentru c m uli oameni au experiena taberelor din
copilrie i voia s identifice un loc unde oamenii pot s se joace
i s se relaxeze, dar p ot i s se confrunte cu problem e dificile i
em oii11. Ca i Galloway, Saillant a descoperit c introducerea
ideii de tabr poate fi dificil, pentru c oamenii sunt ocupai i
a-i lua liber de la serviciu 11 poate prea, iniial, neproductiv.
Dar, n cele din urm, taberele devin o parte a managementului
nostru, pe msur ce oamenii vd ct de nepreuite pot fi pentru
a ne da seama ce se ntmpl cu adevrat11.
D e exem plu, Saillant a avut o uzin n Irlanda de Nord care era
prins n vrtejul conflictelor din regiune. Managerul uzinei era
catolic, dar cei mai m uli muncitori erau protestani. Erau doi
tipi care nu i vorbiser de zece ani pentru c unul dintre ei i
tiase calea celuilalt pe cnd ieea din parcare11. Treptat, aciunile
din tabr au devenit o modalitate de a expune adevrurile reale
despre ceea ce oamenii preuiau mai m ult dect dorina de a
menine conflictele11. Pentru m uli, acestea s-au dovedit a fi
legate de copiii lor. Am descoperit c toi voiau un viitor pentru
copiii lor. M-am dus napoi la eful m eu i i-am spus c voi
angaja douzeci i doi de fii i fiice ale oamenilor de la uzin i
am s-i introduc n programe de ucenicie, chiar dac uzina nu-i
ndeplinise scopurile financiare i chiar dac era hotrt un

control strict asupra numrului de muncitori de la Ford la


m om entul respectiv. ntlnirile de tabr m-au convins c
trebuia s facem acest lucru ca un gest de ncredere .11 In cele din
urm, uzina s-a schimbat i a avut chiar destul succes, pentru c
ajunsesem la ceea ce conta cu adevrat dincolo de certuri i am
acionat n spiritul informaiilor descoperite".

VRTEJUL l ZID U L DE FOC


lin e le organizaii fac din ritmicitatea dintre practic i performan
parte a modului n care funcioneaz organizaia. La HarleyDavidson, de exem plu, exist o diferen ntre sistemul de
management 11 i vrtej". Primul include obiectivele de afaceri,
rolurile formale i contabilitatea ca i tot ce ine de control. Al
doilea se refer la multitudinea de problem e i idei care sunt
dezbtute continuu, experimentate i testate n cadrul
organizaiei. Intr-un stil tipic Harley-Davidson, bariera care le
separ pe cele dou se num ete Zidul de foc. O idee sau un
scop care a trecut de zidul de foc este una despre care oamenii
cred destul de m ult c merit s fie pus n practic pentru a face
din ea un angajament la nivelul organizaiei.
M ulte idei potenial importante pot rmne n vrtej" ani la rnd,
chiar dac au susintori la nivel de manageri seniori. Cnd
preedintele Harley-Davidson, n timp ce gzduia ntlnirea
Consoriului de Sustenabilitate al SoL, a explicat:
Sustenabilitatea nu este unul dintre obiectivele noastre actuale
de management", a fost un oc pentru m uli dintre cei de acolo,
oameni ale cror viei erau devotate subiectului. Dar, pe msur
ce a vorbit, a devenit evident c lua subiectul sustenabilitii
foarte n serios. Vicepreedintele responsabil cu strategia a scos
n eviden aciunile infomale" ntreprinse de companie pentru
sustenabilitate. Fceau m ulte lucruri relevante: strategia de
afaceri central a companiei este promovarea experienei
Harley", nu doar promovarea m otocicletelor (lucru care tinde s
creeze o cerere imens pentru m otocicletele folosite i extinde
semnificativ viaa lor productiv); Harley i consolideaz
afacerea dedicndu-se refacerii pieselor recuperate pentru a oferi
service m otocicletelor mai vechi (lucru care ine m ulte piese

vechi departe de groapa de gunoi); i compania creeaz acum un


nou centru, mai eficient din punct de vedere energetic, de
dezvoltare a produselor.
Treptat, a devenit clar c vrtejul" era o parte important a
afacerii, un fel de incubator pentru nouti i o modalitate de a
legitima practica i explorarea continu.
Dup ce a vorbit preedintele Harley-Davidson, un reprezentant al
unei companii din topul Fortune 500 (unul dintre membrii cu
vechim e ai Consoriului) a spus: Poate c am urmrit o strategie
greit ncercnd s fac astfel nct managementul m eu s
mbrieze oficial sustenabilitatea. Am putea stabili nite inte i
am putea crea noi criterii de msurare a eficienei, dar am putea
obine doar o acceptare superficial. Pn cnd oamenii vor
nelege c aceste subiecte sunt eseniale pentru viitorul afacerii,
poate este mai bine s rmn n vrtej. Problema este c
acum nu avem nicio modalitate de a legitima explorarea unor
idei noi potenial semnificative, dar radicale. Aceasta poate fi
limitarea noastr real".
Terenurile pentru practic au diverse forme i mrimi, de la
ntlnirile n tabere ca ale lui Saillant i ntlnirile lui Galloway
pentru stimularea refleciei, pn la vrtejul organizaional de la
Harley. Probabil suntem la nceputul evoluiei unor terenuri
pentru practic din ce n ce mai sofisticate, cum ar fi microuniversurile simulate pe care Ford le dezvolt i le folosete deja.
Cred c aceste tehnici avansate dein cheia dezvoltrii
capacitilor de nvare n viitor.
Dar cltoria dezvoltrii ncepe abia cnd managerii mbrieaz
principiul simplu far practic nu exist nvare". N icio echip
sportiv nu s-ar atepta s aib succes dac juctorii ar veni doar
la meciuri, cum nicio trup de teatru sau orchestr nu i-ar putea
imagina c ar putea da un spectacol far a repeta. Cu toate
acestea, exact acest lucru se ateapt n majoritatea
organizaiilor. Mai este de mirare c nvarea este att de
limitat?

CONECTAREA LA PRINCIPIILE DE
BAZ ALE ORGANIZAIEI
Respectul pentru organizaia n sine i poate motiva pe oameni s
devin biculturali n limbaj i n strategii i s dezvolte terenuri
pentru practic ce i pot ajuta s minimalizeze conflictul cu
structurile formale de management. Dar cea de-a cincea
strategie a noastr implic un nivel de conectare mai profund,
unul care n cele din urm se dovedete a fi esenial pentru
dezvoltarea ideilor cluzitoare i a inteniilor. Pentru ca noi i
radicale idei i practici s prind rdcini n cadrul unei
organizaii, trebuie s existe pmnt fertil. Cum s l gsim poate
s nu fie evident de la bun nceput. Practicienii de succes ai
nvrii care doresc s aib un impact pe scar mare nva cum
s se conecteze la principiile de baz ale unei organizaii la
nivelurile cele mai profunde ale identitii individuale i colective
i cum creeaz organizaia valoare n modul cel mai natural.

NCEPUTUL: S DESCOPERIM CINE


SUNTEM
N u exist o formul fix pentru conectarea identitii principale a
unei organizaii la ceva care nu are un precedent n istoria sa.
Dar abordarea ncepe de la convingerea c o astfel de identitate
exist c organizaia nu este doar o main de fcut bani sau de
oferit produse ori servicii, de orice fel ar fi ele. Acest lucru
necesit un adevrat spirit de explorare i disponibilitatea de a te
lsa ghidat de inima ta i de a fi pregtit s vezi ceea ce a fost
acolo dintotdeauna, nevzut.
In ultimul deceniu, Nike a dezvoltat n spiritul conceptului design
pentru ocrotirea mediului" o reea extraordinar de manageri i
designeri de produse. Totul a nceput cnd Darcy W inslow , care
conducea performantul departament C&D (cercetare i
dezvoltare) de la Nike, a nceput s se gndeasc la faptul c
trebuie s existe ceva mai valoros la aceast organizaie dect a
crea urmtoarea chestie cool. Aproximativ n aceeai

perioad, designerii dedicai ocrotirii mediului Michael


Braungart i Bill M cDonough, dup ce au pus la punct conceptul
pentru construirea sediului european al Nike, au studiat unul
dintre m odelele de pantofi Nike din punct de vedere al gradului
de toxicitate al com ponentelor i proceselor de producie.
Rezultatele, conform spuselor lui W inslow , chiar mi-au deschis
ochii. M-am gndit Oare chiar nelegem produsele pe care noi
i ntreaga noastr industrie le crem? ntrebarea ei a dus
n cele din urm la crearea unei noi poziii, aceea de manager
general pentru strategiile de sustenabilitate a afacerii.
Sustenabilitatea era un lucru despre care managementul Nike
ncepuse s vorbeasc, dar doar dintr-o ncercare de conformare,
n termeni de politici i discuii, cu partenerii fabricani n ce
privete practicile de producie. Le-am spus: Dac suntem cu
adevrat serioi n privina sustenabilitii, trebuie s ncepem de
la nivelul crerii produselor. Trebuie s gsim o modalitate de
eliminare a deeurilor i toxicitii din produsele noastre.
Consumatorii triesc experiena Nike prin produsele noastre . 12
Ei au spus: Foarte bine. Mergi i f ce crezi c trebuie. i aa
am creat acest nou p ost.
Ca i n cazul m ultor altor persoane care trebuie s se concentreze
asupra unor noi problem e care se ivesc, W inslow avea un
mandat important, dar nu prea mult autoritate. Niciuna dintre
echipele de dezvoltare a produselor nu i raporta ei i lucra cu
ntrebri com plexe i confuze ca: Ce ar fi necesar pentru a
introduce sustenabilitatea n ceea ce facem n calitate de
com panie ?11 i Cum s comunicm acest lucru clienilor notri?".
Dar ntreaga idee a sustenabilitii, spune ea, era ntr-o legtur
profund i personal cu m ine nsmi. N u aveam nevoie s m
gndesc dac era ceva important pentru m ine. tiam doar c
trebuie s facem acest lucru. A devenit una dintre cele mai
energizante i com plicate provocri din munca mea".
In acea vreme a citit The Tipping Point, cartea lui Malcolm
Gladwell. Gladwell spune c dac poi s faci 20 la sut din
populaie s se m ite n aceeai direcie, atingi punctul de
rsturnare. Aa c, m gndeam eu, s conving 20 la sut din cei
douzeci i cinci de m ii de oameni care lucreaz la Nike va fi
destul de greu". Dar nu era singur. mpreun cu alte cteva
fem ei din funcii paralele dar diferite din cadrul companiei, ea a

organizat o ntlnire pentru dou sute dintre managerii cheie de


la Nike i i-a adus pe Braungart i M cDonough, mpreun cu ali
lideri de afaceri i personaje ilustre din dom eniul sustenabilitii,
pentru a atrage atenia oamenilor asupra sustenabilitii.
Am observat reaciile oamenilor la eforturile noastre iniiale i a
fost foarte ncurajator; ncepeam s simt din nou de ce iubeam
aceast companie. Avem toate problem ele oricrei companii
mari, dar pe msur ce am redescoperit cine este N ike, mi-am
dat seama c suntem n primul rnd oameni care inoveaz.
Compania se bazeaz pe inovaie. Acest lucru le d oamenilor
elanul necesar i cu toii am nceput s vedem c ntreaga aren a
sustenabilitii ofer oportuniti nespuse pentru inovaie."
Lideri care ar vrea s fie conductori ai schimbrii se blocheaz
adesea cnd ntlnesc dou bariere subtile pe care nu reuesc s
le recunoasc: nu m erg destul de n profunzimea propriei
persoane pentru a descoperi care este adevrata lor chemare i
nu merg destul de n profunzimea organizaiei pentru a
descoperi de ce aceasta exist. Cnd oamenii nu i exploreaz
propriile adncuri suficient, ei urmresc transpunerea n practic
a unor idei bune" care nu reuesc s le strneasc pasiunea.
Cnd nu exploreaz suficient adncurile organizaiei, ajung s
ncerce s-i promoveze" propriile idei n organizaie.
Poate prea puin ciudat s vorbim despre cine" este o organizaie,
sau despre raiunea de a fi" a unei organizaii, dar nu este ciudat
dac o privim ca pe o comunitate de oameni. Ca orice
com unitate, organizaia a luat fiin pentru c erau destui oameni
crora le psa de un lucru suficient de m ult pentru a urmri
mpreun realizarea lui. Nike, de exem plu, a fost creat de nite
alergtori care erau pasionai de ceea ce fceau i au vrut s
creeze nclminte mai bun pentru alergtori. Pe msur ce a
trecut timpul, afacerea a evoluat i n afara sferei alergrilor i a
devenit necesar s ajung la un nivel mai profund pentru a se
conecta cu un principiu sau o esen care include, dar nu se lim i
teaz la aceast viziune original. Astzi, Nike are unsprezece
principii cluzitoare; primul este: St n natura noastr s
inovm". Cnd W inslow a neles c pasiunea ei pentru
sustenabilitate era n fapt legat de inovaie, ntreaga ei strategie
s-a schimbat.

MUNC DE TEREN: IDENTIFICAREA


SURSEI CREATIVITII UNEI
ORGANIZAII
Pe msur ce ncepe s devin clar cine suntem", apare urmtoarea
ntrebare: cum poate o nou viziune s im pulsioneze procesul
creativ al organizaiei, cum pot fi generate n cel mai natural
m od noi surse de valoare n organizaie. Cltoria de la viziune la
realitate ncepe cu descoperirea felului n care noile idei ce se
impun pot m odela n m od ct mai natural aciunea i rezultatele
organizaionale. La N ike, acest lucru a nceput de la designerii i
managerii de produse.
D e ndat ce a redescoperit importana inovaiei pentru Nike,
W inslow a tiut c trebuia s m erg spre izvorul lucrurilor i s
iau legtura cu designerii i managerii de produse". Nike are
aproximativ trei sute de designeri cheie, aa c s-a ntrebat:
Cum m-a putea conecta cu 20 la sut dintre cei mai influeni
designeri?". Rspunsul a fost s mearg i s vorbeasc personal
cu fiecare n parte. Era ceva foarte organic: am nceput s bat la
ui. Cnd aprea o conexiune, pur i simplu mergeam mai n
profunzime. Liderii n devenire, oamenii care urmau s ia ideea
i s o duc mai departe, pur i simplu apreau.
Acest lucru a fost foarte diferit de alte iniiative privind
sustenabilitatea. D e exem plu, am avut un mandat de la echipa de
Responsabilitate Corporatist de a fi fr PVC, altfel spus, s
eliminm PVC-ul din nclmintea noastr13. Dar acest lucru s-a
neles ca Stop, nu putei face asta. Pentru designeri, acest
lucru prea c practic nchidea o u. N oi voiam s deschidem ui
spunnd: Gndii-v c sunt nespus de multe oportuniti de a
crea produse com plet noi fr a com prom ite performana sau
estetica. A durat m ult timp i nu am vorbit doar odat cu
oamenii. M-am ntors i am ncercat din nou. Dar era ca munca
cu diamantele nelefuite: oamenii abia ateptau s poarte aceste
conversaii.
Prin aceste conversaii simeam c m conectam cu ceea ce era Nike
cu adevrat i cu raiunea de a fx a companiei, cu esena imaginii
noastre proprii i cu esena a ceea ce ne fcuse s avem succes",
spune W inslow. Cu ct faceam acest lucru mai m ult, cu att mai

mult vedeam c ideea de zero deeuri i toxicitate erau scopuri


fireti pentru n oi. Dei Nike nu a reuit nc pe de-ntregul
integrarea sustenabilitii n afacere i comunicarea acestui lucru
clienilor, compania a avut ctiguri substaniale. In ultimii cinci
ani, am (stabilit) scopuri de sustenabilitate cu raz lung de
aciune n ceea ce privete conceptul zero deeuri zero toxine
sut la sut cerc nchis (toate subprodusele de fabricaie i
materialele din produse trebuie s fie refolosite sau
biodegradabile) i unele produse noi chiar ndeplinesc aceste
cerine sunt realizate far adezivi sau liani ca s poat fi
desfcute n buci atunci cnd se uzeaz i sunt esute astfel nct
s nu irosim materiale la tiere. Avem o gam ntreag de
produse din bumbac organic (Nike a ajutat la crearea Bursei de
Bumbac Organic pentru a aduce mai mult bumbac organic pe
piaa mondial); avem un grup intern de sustenabilitate a
materialelor, grup care informeaz designerii n privina ofertei
de materiale; i m ulte iniiative de reciclare. Recent, unul dintre
primele trei scopuri de management ale companiei a devenit
livrarea de produse sustenabile i inovaie1*. W inslow spune:
Este clar c din ce n ce mai muli clieni neleg ce vrem s
facem. Dac stai s te gndeti, Nike este una dintre puinele
companii care putea face ca sustenabilitatea s fie ceva cool.

6.
CONSTRUIREA UNOR C O M U N IT I
CARE N V A
Dup cum a descoperit Darcy W inslow , atunci cnd ntrebrile i
aspiraiile noastre profunde se conecteaz cu esena organizaiei,
se dezvolt o comunitate. Dezvoltarea unor noi comuniti care
nva, cu reele de relaii bazate pe eluri com une i
mprtirea ideilor semnificative, devin att o strategie, ct i un
rezultat pentru lideri. i nu exist nimic care s lim iteze acest
proces doar la afaceri.

CONVERSAII PROFUNDE
l SEMNIFICATIVE
Probabil c cea mai mare descoperire pe care am fcut-o a fost
puterea din a-i face pe oameni s se ntrebe ce este bine pentru
copii", spune Les O m otani, director al colilor publice din W est
Des Moines pentru zece ani i acum director al sistemului
H ew lett-W oodm ere din Long Island. Treptat, acest lucru a
evoluat n construirea unor comuniti care nva ca strategie
central a schimbrii.
Cnd Omotani a venit prima oar n W est Des M oines, a gsit un
sistem colar destul de tipic. Pri ale comunitii erau foarte
bogate pentru c n mare parte oraul se extinsese spre vest. Dar
avea i trei coli Title I, coli care primeau fonduri de la stat
datorit nivelului sczut de venituri atrase, iar ntre coli existau
discrepane la nivel de realizri. Dezvoltarea era de asemenea
inegal. Aveam tendina de a construi noi coli n vest, urmnd
tendinele de extindere ale populaiei, dar am aflat c oamenilor
le psa de toate colile i de toi studenii la fel de mult.
Cnd am nceput s organizm n m od regulat dialoguri n
com unitate, s-au prezentat muli oameni, nu doar profesori i
administratori sau prini, ci i oameni de afaceri i oficialiti din
zon. Treptat, am nceput s discutm despre lucruri pe care
oamenii din dom eniul educaiei le numesc ziduri inamovibile.
D e ce suntem limitai la un an colar de o sut optzeci de zile?
Sunt foarte muli copii care ar beneficia realmente dac anul
colar ar fi cu treizeci de zile mai lung. Oare acordm suficient
atenie colilor din partea cea mai veche a comunitii? D e ce
programul grdiniei este de doar o jumtate de zi, cnd tiam c
ar fi fost n avantajul copiilor s fie toat ziua? N u eram eu cel
care provoca discuii de acest fel. A durat ceva timp, dar aceste
ntrebri au aprut n m od natural datorit tipurilor de probleme
care erau neglijate.
In acelai timp, Om otani a creat echipe de profesori, administratori
de coli i membri ai comunitii care lucrau mpreun la
detaliile diferitelor idei. Cele dou procese, dialog i
implementare din nou, reflecie i aciune se micau n
paralel i se hrneau reciproc. Treptat am reuit s inem

forumuri ale comunitii n care nu ne era fric s aducem n


discuie idei noi care abia prindeau form. Spuneam: D e ce nu
avem suficient ncredere n oameni pentru a spune c exist
realmente alternative? N u trebuie s construim urmtoarea
coal n vest. Banii ar putea m erge n alt direcie. Am putea
recondiiona o coal mai veche. Ce s-ar ntmpla dac am face
lucrurile altfel ?11
In cele din urm, chiar au fcut m ulte lucruri n m od diferit. O
coal din cele finanate de stat i coala primar corespunztoare
au devenit un m odel Leonard Bernstein, cu o abordare
centrat pe art. A spune c muzica i artele sunt foarte
importante pe lng succesul academic ntr-o coal cu un mare
numr de elevi subvenionai de stat este destul de ocant avnd
n vedere c coli din toat America au redus sau chiar au
eliminat orele de art, spune Omotani. Astzi, cea mai nou
coal primar este n partea veche a oraului. O a doua coal
finanat de stat este n renovare. Iar anul acesta va fi al aselea
an n care sistemul colar va oferi un program extins, de
aproximativ dou sute zece zile, pentru acei elevi din sistem care
au nevoie de acest lucru. Dup ce am plecat, comunitatea s-a
angajat s menin n funciune centrul de nvare pentru copii
mici pe care l lansasem, (care ofer) program educativ toat
ziua, un sem n sigur pentru m ine c ideile acestea au prins
rdcini." Per total, m ulte dintre discrepanele n materie de
realizri au fost reduse i, n m edie, performana elevilor din
ntregul sistem este mai bun dect era nainte.
Este greu de explicat cum funcioneaz toate aceste lucruri", spune
Omotani. Nu s-a ntmplat nimic anume pentru ca o inovaie
sau alta s fie introdus n practic. A fost n m od sigur meritul
acelor conversaii. Totul s-a rezumat la a dezvolta o capacitate de
a vorbi mpreun n grupuri foarte diversificate, la a dezvolta o
reea colaborativ de oameni care se sprijin unii pe alii, i totul
a pornit de la grija profund a oamenilor pentru copii.
Am fost crescut ca un canadian-japonez n Alberta, Canada, i am
petrecut de asemenea m ult timp n Hawaii i n Japonia. In toate
aceste culturi, cnd un copil vine la un grup de aduli, acetia se
opresc ntotdeauna din conversaia lor pentru a vedea ce i
trebuie copilului. Unul dintre primele lucruri de care am devenit
contient atunci cnd m-am mutat n aceast parte a Statelor

U nite, a fost faptul c adulii au tendina de a ignora copiii. Am


observat c aici majoritatea oamenilor continu pur i simplu s
vorbeasc.
Acum, nu cred c suntem att de diferii ca fiine umane, dar ceva
din stilul nostru de via pare a ne fi rupt de grija noastr
nnscut pentru copii. Pe msur ce comunitatea a devenit ceea
ce cercettorii artei dialogului num esc un container sigur, grija
nnscut pur i simplu a nceput s ias tot mai m ult la iveal,
iar conversaiile i gndirea s-au schimbat la un nivel profund.
Am ajuns la o declaraie simpl: Precum comunitatea, aa i
colile; precum colile, aa i comunitatea. Dac spui asta de
suficient de m ulte ori, nelesul devine clar. Oamenii ncep s-i
aduc aminte i repet aceast fraz i pentru ei.
Comunitile cresc ncepnd de la oameni care urmresc chestiuni
profunde i semnificative pentru ei, spune Juanita Brown,
iniiatoare a m etodei Cafeneaua Lumii" de organizare a unor
ntruniri ample de dialoguri veritabile. Ca i Darcy W inslow ,
Les Omotani i colegii si au contribuit la crearea unui loc
favorabil conversaiilor profunde. Este important ca acest spaiu
social" s fie creat n m od contient i s fie meninut. Dar este
important de asemenea s ne dm seama c a crea comuniti
care s nvee este un proces natural care nu trebuie s fie
controlat sau manipulat ntr-adevr, ncercrile de control pot
avea efecte negative.

7.
A MUNCI CU CELLALT44
Partea ntunecat a comunitii este clica sau chiar cultul, atunci
cnd oamenii graviteaz ctre cei ca ei nii i cu care sunt de
acord n general, excluzndu-i pe ceilali. Din acest m otiv,
mbriarea diversitii, cea de-a aptea strategie a noastr,
devine o idee cluzitoare cheie pentru lideri, idee care trece de
corectitudinea politic" sau de sentiment.
Acum civa ani, Margaret W heatley, student dedicat nelegerii
sistem elor vii i organizaiilor'+, pe cnd studia fenom enul nou la
acea vreme a comunitilor de pe Internet" a fcut un
comentariu surprinztor. Cu ct m uit mai m ult la ele, cu att

mai mult m i par a fi anticomuniti", spunea ea. Cnd am


ntrebat-o ce voia s spun, ea a completat: Pe Internet nu te
cost nimic s pleci. Dac oamenii se plictisesc unii de alii sau nu
mai sunt interesai de ce spun alii, pot pur i simplu s se
deconecteze. Att. Rezultatul este obinerea unor comuniti n
care, n general, toat lumea este de acord cu toat lumea. Acest
lucru m-a fcut s-mi dau seama c o comunitate real este ceva
ce poate s existe doar atunci cnd suntem legai tem einic unii de
alii".

CREAREA DE LEGTURI
CU NONPARTENERI TR ADIIO N ALI
Parteneriatul cu cei diferii este o strategie central la Roca,
organizaia de ajutor social din Chelsea, Massachusetts. Roca se
concentreaz pe crearea de legturi dincolo de limite" care altfel
i ngrdesc pe tineri n sisteme care nu sunt acordate cum
trebuie la realitile i nevoile lor. Munca noastr este
ntotdeauna legat de crearea unor reele de relaii
transformative, pentru a putea ncepe s nelegem tiparele din
spatele problem elor din comunitatea noastr", spune Omar
Ortez. Aceste reele de relaii au nceput cu copiii de pe strzi,
dar s-au extins treptat ctre alte organizaii cum ar fi poliia,
tribunalele, colile i DSS (Divizia Servicii Sociale) din
Massachusetts Acest lucru ncepe s creeze noi sisteme care pot
lucra n favoarea copiilor."
Obinuiam s facem problem e organizaiilor ca poliia pentru c
ncercam ntotdeauna s protejm copiii", spune Molly Baldwin.
Apoi am descoperit ceva remarcabil. Cnd ncepi s priveti
sistemul i din punctul de vedere al celor care se afl n alte pri
ale sale, devii mai responsabil. ncepi s vezi c prejudecile
tale, ataamentul tu fa de propriul punct de vedere, este doar
o modalitate de a te proteja. Pe unii i ajut s se vad pe ei nii
i s-i vad propriile tendine".
Cteodat se ntmpl m iracole. Ofierul Pete era un poliai care a
venit la unul dintre cercurile noastre de discuii. In timpul
discuiilor, cineva a spus o poveste despre o stea de mare.

Conform povetii cineva vede un btrn stnd pe plaj printre


sute de stele de mare care au rmas pe uscat dup reflux. Cnd
btrnul ia o stea de mare i o arunc napoi n ap, (persoana)
strig: Ce conteaz asta? E doar o stea de mare. Iar btrnul
strig la rndul su: Conteaz pentru acea stea de mare.
Dou zile mai trziu, mergeam pe strad, continu Anisha
Chablani de la Roca, i m-am ntlnit cu unul dintre detectivi i
el a spus: Ce i-ai fcut lui Pete? Vorbete ncontinuu despre o
poveste cu stele de mare. Incredibil. Am crezut c mor.
Ofierul Pete! Era cel mai grozav lucru pe care l auzisem
vreodat."

CONECTAREA
NTRE SECTOARE
Crearea unor relaii care s treac peste barierele dintre diferite
tipuri de organizaii devine o strategie cheie pentru influenarea
sistem elor mai mari. Descoperim c parteneriatul care permite
sporirea diversitii punctelor de vedere are un efect de levier
pentru schimbarea strategic", spune Andre van Heemstra,
membru al consiliului de management de la Unilever.
Recent, Unilever a fcut n colaborare cu Oxfam un studiu istoric
despre eforturile Unilever pentru reducerea srciei n
Indonezia 15 Ambele organizaii au riscat mult. Unilever, n
calitate de companie multinaional de bunuri de consum i
campioan a responsabilitii corporatiste, trebuia s se
pregteasc pentru o evaluare critic a eforturilor sale de a avea
un impact pozitiv asupra rilor aflate n curs de dezvoltare.
Oxfam , n calitate de O N G de nivel mondial care critic
norm ele com erului internaional pentru c favorizeaz marile
corporaii globale, trebuia s se pregteasc s fie acuzat c
lucra exact cu o astfel de organizaie. Companiile mari ca ale
noastre lucreaz n m od evident din greu pentru a spori
diversitatea intern, dar trebuie de asemenea s sporim
diversitatea extern", spune van Heemstra. Este dificil. Dar
ceea ce Oxfam i Unilever pot face mpreun depete cu mult
ceea ce putem face fiecare pe cont propriu". Barbara Stocking,

preedintele Oxfam , a fost de asemenea o susintoare nfocat a


proiectului. Cu toii cunoatem problem ele ce in de marile
companii multinaionale, dar trebuie s trecem dincolo de simpla
aruncare cu pietre n ele. Purtm campanii pentru a face publicul
mai contient de problem ele reale, dar nu este suficient pentru a
rezolva acele problem e care depesc cadrul comportamental al
unei singure companii. Crearea unor soluii mai sistem ice
necesit munc mpreun."

URMTORUL NIVEL AL DIVERSITII


Necesitatea construirii unor comuniti mai diverse i mai
cuprinztoare va putea fi satisfcut doar ntr-o lum e cu reele
relaionale din ce n ce mai multe. Una dintre marile schimbri
pe care le-am observat", spune Ilean Galloway, este nevoia de a
munci mpreun cu oameni care sunt foarte diferii de propria
persoan. Datorit eficienei lucrului n reea, capacitatea noastr
de a munci mpreun cu oameni diferii este m ult mai
important dect n trecut". Galloway spune c, nu cu m ult timp
n urm, oamenii aveau tendina de a munci n mici cercuri
om ogene oameni din aceeai grup de lucru sau din acelai loc
dar acum cercurile de lucru includ n m od obinuit oameni din
toat lumea. U n astfel de cerc mai mare include oameni care
simt diferii de noi n m ulte feluri. Multe dintre iniiativele de
diversificare ale unor organizaii includ stabilirea condiiilor de
lucru n funcie de diversitate, de alinierea norm elor i a
politicilor de resurse umane i de angajarea de oameni diferii.
Avnd o astfel de fundaie turnat, adevrata provocare pentru
crearea unui m ediu de lucru corespunztor se transfer la fiecare
angajat. Trebuie s ne uitm cu atenie la persoanele pe care le
alegem s lucreze n echipa noastr, la alegerile pe care le facem
cu toii i la msura n care acele alegeri sunt cu adevrat aliniate
la ceea ce trebuie pentru a duce munca la bun sfrit. Dac nu
m simt n largul m eu muncind cu colegul m eu chinez, sau el cu
m ine, reelele care se formeaz ar putea exclude posibilitatea
gsirii unor soluii bune la problem ele noastre".
Galloway a evideniat faptul c abordrile noastre tradiionale fa de
diversitate i separ pe oameni pe categorii. Problemele

adevrate sunt m ult mai personale i mai legate de dezvoltare fa


de felul n care majoritatea corporaiilor au privit pn acum
diversitatea. Este vorba despre capacitatea noastr de a nelege i
de a aprecia felul n care (alii) gndesc, comunic i relaioneaz.
Este vorba despre a tri mpreun.

8.
DEZVO LTAREA INFRASTRUCTURILOR
DE NVARE
M ulte dintre exem plele anterioare arat c inovaiile n
infrastructurile de nvare sunt adesea elem ente cheie ale
strategiilor de nvare eficiente. Cnd organizaii precum Intel
sau Ford sau DTE Energy sau Nike creeaz sau redefinesc
rolurile de management pentru a sprijini reflecia sau gndirea
sistemic, creeaz infrastructuri de nvare. La fel fac i
managerii care stabilesc terenuri pentru practic sau investesc n
tehnologii pentru mprtirea informaiilor i pentru a perm ite
grupurilor de lucru s se interconecteze mai uor. Cu toate
acestea, acest dom eniu este adesea tratat cu superficialitate
probabil pentru c inovaiile n infrastructur nu sunt la fel de
dramatice precum formularea unor noi idei de ghidare, sau la fel
de concrete precum noi instrumente i m etode de lucru. Dar nu
prea are sens s form ulezi idei de ghidare care nu se aliniaz la
felul n care sunt alocate resursele i nici nu prea ajut s
familiarizezi oamenii cu instrumente i m etode pe care nu au
avut ocazia s le foloseasc.
Infrastructurile de nvare nu las nvarea la voia ntmplrii.
Istoria felului n care a demarat micarea pentru calitate n
Japonia este un exem plu puternic al importanei infrastructurilor
de nvare. In anii 1950 i la nceputul anilor 1960, experi
precum W . Edwards D em ing i Joseph Juran i-au nvat pe
managerii de top principiile de baz (ideile de ghidare). Dup
aceea, tot mai m uli oam eni au fost antrenai s foloseasc
instrumente de baz precum tehnicile de control statistic al
proceselor. Dar, civa ani mai trziu, companii ca Toyota i-au
dat seama c trebuiau s antreneze m uncitorii din prima linie s

lucreze cu aceste instrumente i, mai important, s redefineasc


responsabilitile acestora n aa fel nct acetia s aib
autoritatea de a analiza i de a mbunti activitile proprii.
Fr aceste schimbri n responsabilitile de lucru efectiv,
controlul calitii ar fi rmas responsabilitatea experilor nu a
muncitorilor nii iar munca i nvarea nu ar fi putut fi
integrate.

UN PIONIER N INFRASTRUCTURI
DE NVARE
Am nvat cel mai m ult despre infrastructurile de nvare de la
Armata S.U .A ., partener strategic al reelei SoL de mult
vreme. N-am vzut nicio corporaie cu o experien comparabil
n acest domeniu.
Pentru Armat, infrastructura de nvare include urm toarele
elemente:

Instruirea i educaia formal: acestea includ de la instituii n


care se face instrucia de baz, cum ar fi Academia Militar de la
W est Point, pn la cele superioare, cum ar fi Colegiul de
Rzboi al Armatei S.U .A., unde ofierii cu grade superioare
urmeaz program e de educaie de cte dousprezece luni nainte
de a fi prom ovai n poziiile cele mai nalte.
Practica: locuri n care sunt ntreprinse diverse tipuri de simulri
(pe com puter sau fizice) i instrum ente precum Recenziile de
Dup Aciune (RDA-urile) sunt folosite pentru a sintetiza
informaiile i a nva din experiena simulat. Aceast categorie
include instituii precum Centrul Naional de Instruire, unde au
loc timp de mai m ulte zile simulri la scar mare.
Cercetarea: locuri n care se studiaz cazuri reale sau simulate
pentru a analiza practicile de succes i cele care nu au succes;
include instituii precum Centrul Armatei pentru nvare,
instituie responsabil cu extragerea conceptelor profunde i
nvmintelor care vor modela educaia i instruirea viitoare, cu
elaborarea unor noi practici de simulare i, n cele din urm , cu
formularea doctrinei.

Doctrina: cel mai nalt nivel al politicilor i tacticilor, care


articuleaz clar principalele presupuneri i credine despre ce
nseamn comanda de succes; aceasta este responsabilitatea
Biroului pentru Doctrin, instituie condus de imul dintre cei
mai im portani generali.

In m ulte feluri, investiia continu a Armatei n infrastructura de


nvare i are rdcina ntr-o credin profund n im portana
nvrii leciilor din istorie. Timp de civa ani, Statul Major al
Armatei a gzduit directori executivi din companii m em bre SoL
pentru un tu r al cmpului de lupt de la Gettysburg, tu r condus
de istoricul eP al Armatei. Dou lucruri i-au izbit imediat pe
oamenii din corporaii n privina acestui lucru: faptul c exista
un astfel de rol i c persoana care l ndeplinea avea gradul de
general, aa cum s-a ntm plat adesea de cnd s-a creat funcia.
Pe msur ce m ergeam i vorbeam , devenea clar c i ceilali
ofieri ai Armatei din grup aveau o cunoatere profund a
detaliilor faimoasei lupte de la Gettysburg (considerat n
general punctul de rscruce n Rzboiul Civil American) i c
puteau asocia rapid leciile din acea btlie cu provocrile actuale
cu care se confruntau. Nu era istorie academic, ci mai degrab
un exem plu uim itor al istoriei orale care avea un neles
profund pentru oameni. Ofierii tiau poveti despre indivizi
care conduseser diverse ambuscade i care fuseser rnii sau
m uriser n anumite locuri (peste 60.000 de oameni au m urit n
acea btlie de trei zile). Acest gen de istorie era ceva personal i
direct legat de propria experien de comandani i soldai i de
capacitatea de a nelege costurile greelilor de judecat sau de
execuie. Datorit acestei capaciti puteau s neleag i nevoia
de a nva.
M ajoritatea directorilor executivi prsesc aceast experien cu un
sentim ent acut c nvarea necesit m ult mai m ult dect simple
intenii bune i cteva instrum ente. Trebuie s fie ntiprit
profund n m odul n care organizaiile funcioneaz pentru a avea
un impact real. M uli conchid c este aproape o infraciune
faptul c organizaiile lor investesc att de puine resurse pentru
studierea lucrurilor care au m ers i a celor care nu au m ers n
strategiile din trecut, n schimbrile operaionale i n abordrile
conducerii. In schimb, organizaiile se descurc din m ers, mai

m ult sau mai puin, cu foarte puin teorie serioas care s


ghideze liderii de la diferite niveluri. N u este de mirare c, n
m od obinuit, un director general nou vede ca pe o ndatorire de
onoare prezentarea unei noi strategii, aproape ca i cum nu ar fi
existat vreo istorie.

SUNT PREGTITE l ALTE


O R G AN IZA II S IA ACEST LUCRU
N SERIOS?
Dintre m ultiplele elem ente de infrastructur de nvare din Armata
S .U .A ., cea mai comun i n alte organizaii este educaia
formal i instruirea, dar chiar i la acestea se renun repede sub
presiunea financiar. Totui, fr celelalte trei elem ente
practic, cercetare i doctrin instruirea probabil nu va fi nici
bine focalizat i nici tradus eficient n practici de lucru. Iar
acest lucru probabil nu se va schimba pn cnd nu va exista o
filozofie de management care s recunoasc rolul esenial al
infrastructurilor de nvare. Poate c adevratul m otiv pentru
care infrastructurile de nvare rmn n general neapreciate
este faptul c majoritatea managerilor se concentreaz nc pe
atingerea rezultatelor pe term en scurt, nu pe crearea unor
capaciti pentru obinerea unor rezultate viitoare. Dup cum se
plngea un director general Avem m ulte infrastructuri pentru
luarea de decizii, dar niciuna pentru nvare11.
Personal, cred c are loc treptat o trezire la realitate evident n
investiia DTE n RDA-uri i n investiia Intel n specialiti care
s stim uleze reflecia, precum Ilean Galloway. i, dac este ca
termenul organizaii care nva" s devin mai m ult dect un
slogan la m od, cred c aceast trezire la realitate este o cheie.
Un numr m ic, dar n cretere, de directori executivi, precum
Marv Adams de la Ford, vd lucrurile la fel. In mare msur,
corporaiile nu se pricep la nelegerea sistemic a problemelor",
spune Adams. Acest lucru este uor de neles avnd n vedere
presiunea pe care timpul o exercit asupra oamenilor i
fragmentarea responsabilitilor de management. Dar
interdependena crete dramatic i acele organizaii care fac chiar

i un progres m odest n dezvoltarea capacitii de a nelege i de


a lucra cu com plexitatea sistem elor vor avea avantaje reale. Am
vzut deja m ulte situaii n care observarea tiparelor sistem ice i
adoptarea unor strategii potrivite com plexitii sistem elor au
avut drept rezultate soluii inteligente i adecvate la probleme de
afaceri altminteri imposibil de rezolvat.
Cheia, spune Adams, este ncorporarea acestor capaciti de
nvare n structura organizaiei", nu transformarea lor ntr-o
chestiune tratat episodic. Urmtoarea generaie de
infrastructuri de nvare", crede Adams, va profita de
rspndirea calculatoarelor, de noile tehnologii de simulare i de
resurse tot mai sofisticate de consultare intern. Mai este m ult
drum de parcurs, dar recom pensele vor fi considerabile".

CE SE AFL N TR -U N NUME?
Un lucru amuzant n ultimii ani a fost s vd n cte moduri diferite
i descriu oamenii munca de creare a unor culturi organizaionale
mai orientate spre nvare. Marv Adams de la Ford vorbete
despre crearea ntreprinderii adaptative". Pentru Anne Murray
Allen de la HP, totul se rezum la a nelege cum se face
lucrurile cu adevrat i cum colaborarea face s evolueze reelele
de cunotine". Comisarul Khoo din Singapore vorbete despre
importana gestionrii cunotinelor ntr-o cultur care
promoveaz nvarea". Dorothy Hamachi-Berry se concentreaz
asupra aspiraiilor" i asupra abilitilor de dialog i chestionare"
la IFC. Roger Saillant i colegii si de la Plug Power, micua
companie creia i s-a alturat dup ce a plecat de la Ford, vorbesc
despre a nva s devii o organizaie care nva" (una dintre
definiiile m ele preferate). Les Omotani exprim punctul de
vedere al multora, spunnd: Cnd i pas i serveti i conduci
ascultnd i acordnd atenie tuturor oamenilor din comunitate,
inclusiv copiilor i btrnilor, nu trebuie s numeti asta n niciun
fel. Cultura ncepe s se schimbe prin simpla prezen alturi de
oameni, pentru c asta i doresc ei".
Cnd eu i colegii mei am ales s adoptm termenul de organizaie
care nva", am fcut-o cu o oarecare nelinite, tiind c termenul
poate s devin o mod i tiind c ciclul de via al unei mode"

este de scurt durat16. Cu toate acestea, definiia simpl de


organizaie care nva" prea suficient de consistent pentru a
descrie crearea organizaiilor bazate pe reflecie, pe aspiraii
profunde i pe dorina de a vedea barierele sistemice i pe a
organiza sisteme mai aliniate la ceea ce vor s creeze oamenii.
In ultimii ani ai vieii sale, Dr. Dem ing spunea c termenii MCT,
MC i managementul calitii11 erau lipsii de valoare pentru c
ajunseser s nsemne orice vroiau oamenii s nsemne11. Dar
munca sa a fost remarcabil de consistent n esen i a continuat
s evolueze i dup ce existena sa fizic s-a ncheiat.
Urmrind inevitabilul ciclu mod i post-mod pe care l-a parcurs
termenul de organizaie care nva", am ajuns la o concluzie.
Oamenii trebuie s-i gseasc propriul limbaj pentru a descrie
care este intenia eforturilor lor n feluri care s funcioneze n
propriile contexte, ca parte a dezvoltrii propriilor strategii i
practici de conducere. Felul n care vorbim despre munca noastr
conteaz. Dar cheia se afl n cltoria noastr personal spre mai
mult reflecie i experimentare i spre a deveni mai deschii, nu
se afl n cuvintele pe care le folosim. Ceea ce conteaz este
realitatea pe care o crem, nu felul n care o etichetm.

15
NOUA SARCIN
A LIDERULUI

Din tot materialul din Partea a IV-a a primei ediii din A cincea disci
plin, cel mai citit a fost de departe cel care purta chiar acest titlu 1.
Privind n urm, cred c acest lucru s-a ntmplat pentru c tiam
cu toii c a determina schimbrile necesare pentru crearea unei
organizaii care nva este o munc extrem de solicitant i
necesit reale aptitudini de lider. Capitolul ncepea cu un citat din
Bill O Brien de la Hanover: Vorbesc cu oameni din ntreaga ar
despre organizaiile care nva i despre metanoia i rspunsul
este ntotdeauna foarte pozitiv. Dac acest tip de organizaie este
preferat de att de muli, de ce nu creeaz oamenii mai multe
asemenea organizaii? Cred c rspunsul este legat de tipul de lider
necesar. Oamenii nu neleg cu adevrat ce tip de angajare este
necesar pentru a construi o asemenea organizaie11.
La SoL, n 2005, la ntlnirea anual a Directorilor Executivi
Campioni, Roger Saillant (acum la Plug Power) i Mieko
Nishimizu, de curnd pensionat din funcia de vicepreedinte al
Bncii Mondiale pentru Asia de Sud-Est, au fost mentorii
grupului de manageri superiori care au participat. In timp ce

lideri, dintre care m uli ocup acum poziii cheie n cadrul Bncii
Mondiale. In ultima zi, grupul a mai solicitat ceva tim p pentru a
afla cum se dezvoltaser cei doi ca lideri.
La sugestia lui Nishimizu, noi trei ne-am aezat n mijlocul unui
cerc form at din ceilali participani i ei doi au nceput s-i pun
ntrebri despre experienele care i formaser pe fiecare dintre
ei. Saillant a povestit despre experienele sale n Mexic, Irlanda
de N ord i China, unde oameni care nu se fcuser niciodat
auzii au devenit lideri talentai. Nishimizu a povestit despre
traseul ei profesional de la a se pregti ca economist la a se
nfrunta cu realitatea srciei.
La un m om ent dat, Saillant a ntrebat brusc: Mieko, cnd s-a
produs schimbarea la tine?. Am sim it c m uli dintre cei care
ascultau nu nelegeau foarte bine la ce se referea. Dar, stnd
chiar fa n fa cu Nishimizu am vzut c ea a neles exact. L-a
privit drept n ochi i i-a rspuns: La Cairo. Eram de dou zile la
o ntlnire a Bncii Mondiale, care se inea ntr-un hotel de lux,
i am vrut s ies s vizitez Oraul celor m ori, un cimitir de la
periferia oraului, n care erau stabilii oameni far cas. Oamenii
erau foarte sraci i triau ntr-un fel de tabr urban, ceva
obinuit n rile n curs de dezvoltare. M-am apropiat de o
femeie a crei fiic era foarte bonav. Era deshidratat de la o
banal diaree. Ateptau nite m edicam ente care nu mai soseau,
dar, de fapt, fata nu avea nevoie dect de puin ap curat cu
nite banale sruri. mi ddeam seama, dup cum arta copilul,
c oricum nu mai conta. Am ntrebat-o pe mam dac pot ine
puin fetia i ea mi-a dat-o. In tim p ce Nishimizu povestea,
ochii i s-au um plut de lacrimi i grupul a am uit brusc. Cteva
m inute mai trziu, fetia a m urit", a spus ea i a fcut o scurt
pauz. Dup o clip a adugat: tiam c acest lucru nu trebuia s
se ntm ple. tiam c fetia nu ar fi trebuit s m oar. Din acel
m om ent m -am schimbat".

CE NELEGEM PRIN LIDERI"?


Pentru a deveni un lider, trebuie nti i nti s devii o fiin
uman", spunea Confucius, cu mai bine de 2 0500 de ani m urm a
In faimoasa sa lucrare G reat Learning, Confucius expune o teorie

a dezvoltrii n term enii a apte zone de m editaie11pentru


cultivarea spiritului de conducere. Aceste idei i gsesc echiva
lentul n tradiiile de nelepciune din ntreaga lume. ntr-adevr,
nelepciunea nsi este una dintre cele mai vechi idei asociate cu
spiritul de conducere.
Din nefericire, aceast perspectiv asupra conducerii este aproape
pierdut astzi. nsui cuvntul lider" a ajuns s se refere n sens
larg la o poziie autoritar, un sinonim al managem entului de top
ca atunci cnd oamenii spun schimbarea nu se poate produce
dect dac este condus de lideri" sau problema noastr aici este
ineficiena liderului". Indiferent de acurateea unor astfel de
afirmaii, n spatele lor se ascunde un mesaj profund. Asemenea
afirmaii indic spre anumii oameni aflai n poziii de vrf n
m anagem ent i se refer la ei ca fiind lideri". De ce nu spunem
doar managementul nostru superior" sau directorii notri
executivi"? Cu siguran aceast form ulare ar fi mai puin
ambigu, pentru c, n m om entul n care ne referim la aceste
persoane ca fiind lideri", transm item un mesaj mai profund.
Acest mesaj se refer la faptul c singurii care au puterea de a
aduce schimbarea sunt cei care se afl n vrful ierarhiei, nu cei
aflai mai jos. Aceasta este o tragic i profund confuzie. Mai
nti, ea susine c to i cei care nu sunt manageri au puin
putere i nu pot aduce schimbarea. n al doilea rnd, ea
suprasimplific un m ult mai complex i im portant subiect: cum
s nelegem diversele roluri ale liderilor la diverse niveluri i
cum s dezvoltm reele de lideri capabili s susin schimbri
profunde.
Dndu-ne seama de aceast greeal, am nceput s gndim n
term enii unei ecologii a statutului de lider" i la felul n care
liderii locali, liderii reelelor interne i liderii executivi
contribuie la aceast ecologie. Studiind diverse eforturi de
construire a unei culturi orientate spre nvare n interiorul
organizaiilor din reeaua SoL, a devenit clar c toate cele trei
tipuri de lideri erau vitale, fiecare n m oduri diferite. In cele din
urm , aceast perspectiv a conducerii distribuite a fost
prezentat n lucrarea The Dance o f Change care a examinat zece
dintre provocrile recurente n iniierea i susinerea
schimbrilor profunde i interdependenele ntre liderii care
abordeaz aceste provocri2.

Liderii locali, ca Dave Marsing de la Intel sau Roger Saillant, fost


director la Ford, sunt vitali pentru integrarea practicilor
inovatoare n activitatea zilnic: pentru testarea eficienei
instrum entelor gndirii sistemice i pentru lucrul cu modelele
m entale, pentru aprofundarea conversaiilor i pentru
construirea unor viziuni mprtite care s fie conectate la
realitatea oamenilor i pentru crearea unui m ediu de lucru unde
munca i nvarea sunt integrate. Fr lideri locali eficieni,
ideile noi orict de atractive ar fi nu se pot transform a n
aciune, iar inteniile din spatele iniiativelor de schimbare ce
pleac de sus pot fi uor denaturate.
Liderii de reea, ca Brigitte Tantawy-M onsou de la Unilever sau
Ilean Galloway de la Intel, sunt susintorii i purttorii ideilor
(aflate nc n stare de germ inaie), sunt elem entele de legtur.
Ei lucreaz adesea n strns colaborare cu liderii locali la
construirea capacitilor locale i