Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1.1.
Definiii i caracteristici
Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un
domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt
generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest context,
literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la
raportul dintre tiin i art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost cuprini n trei
grupe:
1) cei ce manifest reserve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului,
avnd drept argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al
managementului, fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceast activitate;
2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c managementul are att o
dimensiune tiinific, ct i una care ine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura
tiinific a managementului se refer la principiile i metodele elaborate, iar domeniul ce se
refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele,
metodele, tehnicile oferite de tiina managementului avnd n vedere i intuiia, experiena,
curajul, etc.;
3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca
fiind att tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura sistematizrii informaiilor
exacte despre management, acestea au menirea s acopere, prin generalizare, un cmp larg de
fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul, locul artei.
cazul acelorai cunotine deinute de dou persoane aplicarea i efectele acestora sunt diferite, n
funcie de abilitatea fiecruia, de tactul sau de gradul n care cunoate situaia concret etc.
Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului,
de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce. Intervine, desigur,
ceea ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie i practic, rezultatele obinute de
practicieni vor fi diferite n funcie de msura n care vor apela, potrivit cu condiiile existente, la
elemente teoretice i tiinifice de baz din management, i mai puin la ceea ce au fcut, la
intuiie care, dei importante nu pot nlocui , totui, tiina. Ei vor fi, n acest fel mai oportuni,
interveniile lor avnd anse mai mari de reuit, se pot concretiza n rezultate mai bune. Tot att
de adevrat este i faptul c simpla nsuire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de
management nu poate asigura succesul deoarece este necesar s se tie cnd i cum se folosesc
acestea.
Trecerea la economia de pia impune schimbri de fond, inclusiv n ceea ce privete
concepia managerial. Este necesar un proces de asimilare de cunotine care s permit
abordri i soluionri pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puin importan. O
unitate cu autonomie deplin presupune mai mult autoritate pentru manager, dar, cel puin n
aceeai msur, i responsabilitate fa de deciziile proprii.
Cunotinele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezint mult
mai mult dect o simpl pricepere, adic o cultur n acest domeniu, s-ar putea spune chiar o
stare de spirit. Cel care deine o asemenea cultur, se mic ntr-o lume aparte a ideilor privind
organizarea, coordonarea, antrenarea i motivarea grupurilor umane care acioneaz ntr-o
unitate. El este chemat s-i spijine pe oameni, s-I coordoneze n atingerea scopurilor proprii i a
obiectivelor organizaiei. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea
potenialului uman, tehnic i financiar de care se dispune, de a combina optim aceti factori de
produciei i, n general, de a face s funcioneze i s supravieuiasc sistemul pe care unitatea l
reprezint.
Cu timpul, alturi de cunotine vor crete experiena i abilitatea managerilor, ceea ce le va
permite s acioneze tot mai eficient n condiiile economiei de pia.
raporturi i conexiuni care exist ntre ele, ca pe aceast baz, s poat cuantifica aportul fiecrui
element component.
Sinteza reprezint fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse din analiza unui
proces sau fenomen economic, managerul formuleaz direciile de aciune menite s asigure
performane superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficient, cele dou componente
eseniale ale gndirii - analiza i sinteza - trebuie s se mbine armonios, avnd drept rezultant
creterea gradului de cunoatere a proceselor economice studiate.
Memoria se bazeaz pe puterea de a pstra i a reproduce diferite noiuni sau fapte. Dup
forma de manifestare, memoria poate fi mecanic - cnd noiunile sau faptele sunt redate fr a
le ptrunde sensul i logic - care presupune i nelegerea acestora. Un manager trebuie s
posede o
memorie logic.
Vrsta, fr a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din sistemul de
management al unitii economice, determin robusteea psihic i rezistena fizic. n activitatea
de management s-a constatat c cea mai potrivit vrst ar fi cuprins n intervalul de 35-45 ani,
cnd ocupanii acestor posturi posed maximum de resurse fizice i psihice i experien
suficient. n acest interval de vrst se realizeaz un echilibru optim ntre energie, entuziasm i
pruden.
Temperamentul este o nsuire a personalitii ce caracterizeaz evoluia dinamic a
proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaterea temperamentului este necesar, ntruct de el
depinde rezultatele, direciile de aciune, atitudinea, etc. n acest context, pentru ca un manager
s desfoare o activitate eficient trebuie s dovedeasc rapiditatea perceptiv i decizional,
capacitatea de a fi ntreprinztor, activ mpotriva rutinei, adaptabilitatea rapid la noile situaii,
generate de influena factorilor aleatori asupra proceselor economice din unitile respective.
Aptitudinea se definete ca un complex de nsuiri psihice i fizice care i permit unei
persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate fizic sau intelectual. Dup formele
de manifestare, aptitudinile pot fi generale, adic cele care i asigur succesul unei persoane n
mai multe forme de activitate, i speciale privite ca trsturi psihice i fizice care condiioneaz
succesul numai n unele domenii de activitate.
n literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la aptitudinile pe care trebuie s le
posede un manager ele sunt definite prin complexul de caliti i nsuiri ale unei persoane prin
care aceasta asigur organizarea i desfurarea procesului de management la un anumit nivel al
parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciaz aceast activitate. Aptitudinile
specifice activitii de management, mpreun cu componentele psihice i profesionale,
alctuiesc capacitatea unui manager de a-i exercita competenele conferite postului pe care-l
ocup.
Aptitudinile specifice activitii de management au o mare importan pentru asigurarea
manifestrii funciilor managementului. n acest sens, este necesar s amintim c pentru
realizarea coninutului funciei de previziune, managerul trebuie s posede: capacitate de a scruta
viitorul, gndire cu cele dou componente ale sale - analiza i sinteza - cu ajutorul crora poate
aprecia i stabili cele mai potrivite ci i mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea
de a nelege i interpreta rezultatele obinute i de a evalua tendinele fenomenelor i proceselor
economice ct i consecinele acestora. Realizarea n practic a componentelor funciilor de
organizare i de coordonare presupune: acuratee n gndire i aciune, consecven n ceea ce
ntreprinde, disciplin etc. Asigurarea manifestrii funciei de antrenare solicit unui manager
capacitatea de a nelege natura uman cu toate nevoile i aspiraiile sale i s aib o mare putere
de convingere. Pentru exercitarea competent a funciei de control sunt necesare: capacitate de
percepere selectiv a evenimentelor din unitate, un spirit de observaie dezvoltat, dorin i
capacitate de autoperfecionare.
Dac avem n vedere faptul c cea mai mare parte a activitii unui manager se concretizeaz
n aciuni i decizii, se poate sublinia importana pe care o au realismul i luciditatea n
aprecierea variantelor decizionale, fermitatea i consecvena att n desfurarea procesului
decizional, ct i n urmrirea consecinelor deciziilor adoptate.
Aptitudinile se formeaz i se dezvolt mai ncet dect cunotinele i deprinderile, ns au un
grad mai mare de stabilitate i pot fi appreciate pentru diferite profesiuni, deci i pentru cea de
manager, prin: calitatea muncii i ritmul ei; capacitatea omului de a-i desfura munca n timpul
destinat acesteia, n mod constant; existena a ct mai multe elemente creatoare n activitatea sa,
reprezentnd latura cea mai important a acesteia.
Atitudinea poate fi definit prin tendina de selectare din mulimea evenimentelor ce se
produc n mediul nconjurtor numai a celor cu o anumit semnificaie pentru aciunile ce
urmeaz a fi iniiate de un manager. ntre atitudine i aptitudine exist o strns interdependen.
Aptitudinea pentru o anumit activitate poate provoca o atitudine favorabil n acelai domeniu
sau n domenii conexe i s orienteze, deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor
aspiraii majore, a unei idei etc.
La rndul su, atitudinea influeneaz aptitudinea, canaliznd energia persoanei spre o
anumit direcie fundamental, impulsionnd dezvoltarea aptitudinilor sau inhibndu-le, n
funcie de modul de manifestare a acestora.
Pentru un manager, att atitudinea ct i aptitudinea, prezint interes pentru c ambele l ajut
s efectueze o activitate cu randament sporit.
10
Caliti tehnice
Calitatea tehnic este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o activitate
specializat.
De exemplu, calitile de care inginerii, avocaii i mainitii au nevoie pentru a-i face meseria
sunt caliti tehnice.
Managerii de nivel inferior (i, ntr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu) au
nevoie de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitile pe care le conduc. Dei acetia
pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii trebuie s fie n stare s nvee subordonaii,
trebuie s rspund la ntrebri i astfel s asigure ndrumarea ntregii activiti; n general,
managerii superiori nu se bazeaz pe calitile tehnice.
Oricum, nelegerea aspectelor tehnice ale produciei este un ajutor important pentru un
management eficace la orice nivel.
Caliti conceptuale
Calitatea analitic este folosit pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) ntro situaie, pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana relativ.
Calitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. De exemplu, un manager
numit ntr-o nou poziie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care i solicit
atenia. Calitile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecrei situaii
11
anormale sau nu. Dar mai nti managerul trebuie s analizeze problema "tuturor problemelor"
pentru a determina care dintre evenimente are nevoie de atenie imediat i care poate atepta.
Toate calitile prezentate mai sus sunt educabile n timp
Calitile cerute pentru un bun manager variaz n funcie de cultura rii i/sau organizaiei
respective, de nivelul ierarhic, de specificul activitii, de reglementrile existente.
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor n organizaie i oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii "joac"
ceea ce literatura de specialitate numete roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate
asupra acestui subiect5 au ajuns la concluzia c managerii joac zece roluri diferite (grupate n
trei categorii), pentru a influena, n sensul dorit de ei, comportamentul oamenilor att din
interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, respectiv:
decizionale - atunci cnd managerul iniiaz o schimbare, dezvolt o nou strategie (ca
ntreprinztor), rezolv diverse tulburri (de la minusuri n inventar la greve), aloc
resurse, negociaz etc.;
Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor,
convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt,
comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager
definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale,
fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.
12
13
Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din
cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri,
aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul
organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se
ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile
angajailor.
Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize
sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s
acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu
defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i
stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii
manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de
munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului,
de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului
de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus.
14
Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe primele nivele
sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i
accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive (care
includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei,
stabilirea relaiei cu mediul economic i planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i
servicii).
n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din
punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei
activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea
unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitile interpersonale,
datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie
constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe
msur ce managerul urc n ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa
cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu
caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul
extern al organizaiei (clieni, guvern, sindicate, pia i influene strine).
Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie eficace ntrun mare numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul
abilitilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare managerial utilizat n
cadrul Centrului de competene manageriale de la IESE Barcelona care a iniiat Programul de
Conducere Sntoas. Specialitii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a
afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel[1]:
1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea
superioar la mediu:
-
luarea deciziilor
gestiunea resurselor
15
comunicare
coaching
negociere
organizare
relaionare
autocunoatere
iniiativ
motivaiei
nvare
autocontrol
autocritic
gestiunea timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea stressului
16
adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine.
Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic
excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un
dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt
clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.
17