Sunteți pe pagina 1din 17

1 Conceptul de management i Managerul

1.1 Definiii i caracteristici


1.2 Managementul tiin, practic, art
1.3 Obiectul i subiectul managementului
1.4 Managerul: categorii, aptitudini, roluri i carier

1.1.

Definiii i caracteristici

ncrctura de semnificaii pe care o are conceptul de management, a determinat o


diversitate de opinii privind definirea sa. n acest context prezentm cteva din prerile unor
autori care au definit acest concept .
William Newman definete managementul ca important tehnic social, ca direcionare,
conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop
comun. Este evideniat c un bun conductor este acela care face ca grupa s-i ating
scopurile sale, n condiiile unui minim de cheltuieli, de resurse , de eforturi.
n concepia lui J. Tezenas managementul, termen englezesc care are semnificaia
general: arta de a conduce, de a administra, funcie de conducere cu urmtoarea accepiune:
tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt
diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un
obiectiv comun.
D. Carlson formuleaz aspectele eseniale care trebuie avute n vedere la definirea conceptului
de management, acestea sunt: 1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii i studierea
pieii, prevederea tendinelor importante i identificarea problemelor majore; 2) fixarea
obiectivelor, politicilor, criteriilor i normelor de randament, elaborarea planurilor, prognozelor,
bilanurilor i definirea mijloacelor de control corespunztoare; 3) precizarea rezultatelor
ateptate de la colaboratori, conceperea i meninerea unei organizri corespunztoare; 4)
identificarea cilor pentru perfecionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea
msurilor corective; 5) ajutorarea subordonailor pentru a progresa, nelegerea nevoilor i
aspiraiilor personalului, inspirarea
M. Dumitracu, definind managementul a artat c acesta reprezint tiina prin care se
asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de
activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a
acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
conducere, de luare a deciziilor i de control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei
economice.
Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizeaz :

managementul este ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz


sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii societii comerciale (regiei autonome)
i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor
microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai
profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure creterea performanelor pe plan
economic i social. Prin modul de sintetizare a fenomenelor i proceselor economico-sociale,
considerm c este mult mai cuprinztoare aceast definiie a managerului, avnd drept
argumente urmtoarele: reunete principalele elemente definitorii ntr-un sistem unitar; rezult cu
claritate contextul n care sunt abordate funciile managementului spre realizarea obiectivelor
unitii; abordarea previzional a activitii care fac obiectul conducerii unitii, cu scopul
creterii performanelor economice i sociale ale acesteia.
1.2. Managementul tiin, practic, art

Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un
domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt
generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest context,
literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la
raportul dintre tiin i art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost cuprini n trei
grupe:
1) cei ce manifest reserve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului,
avnd drept argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al
managementului, fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceast activitate;
2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c managementul are att o
dimensiune tiinific, ct i una care ine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura
tiinific a managementului se refer la principiile i metodele elaborate, iar domeniul ce se
refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele,
metodele, tehnicile oferite de tiina managementului avnd n vedere i intuiia, experiena,
curajul, etc.;
3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca
fiind att tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura sistematizrii informaiilor
exacte despre management, acestea au menirea s acopere, prin generalizare, un cmp larg de
fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul, locul artei.

O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche. Popoarele


civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat i au condus
diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al managementului.
Printre altele se menioneaz c sumerienii foloseau documente scrise pentru a uura
operaiile guvernamentale i comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaii
eficiente i un control centralizat.
De astfel, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. Cu timpul, s-au
transformat n tiine folosind metode, elabornd principii i teorii, putnd fi transmise i
nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul. Pe msura acumulrii de noi cunotine se dezvolt
i teoria mijloacelor specifice managementului.
Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de
lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului
uman, material i financiar din unitatile economice.
Desigur, pe msura dezvoltrii i mbogirii teoriei managementului i arta de a conduce
nregistreaz progrese semnificative. Pentru acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru
dezvoltarea unei teorii complet integrate a managementului.
Referindu-se la motivele care pledeaz pentru dezvoltarea teoriei integrate a
managementului, Philip W. Shey precizeaz urmtoarele 3 :
a) n domeniul managementului, teoria rmne un cadru conceptual de referin i prezint o
importan crucial pentru activitatea practicat care folosete aspecte din numeroase i diverse
tiine, precum i nenumrate instrumente i tehnici;
b) teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, prin evidenierea lacunelor
existente n acest domeniu, precum i prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor i
ealonarea lor judicioas;
c) absena unei astfel de discipline ar face imposibil predarea sau nvarea
managementului, iar managerii nu ar putea s-l utilizeze ca ndreptar al activitii manageriale;
d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi neleas ntreprinderea
modern i activitatea ei;
e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s conduc
ntreprinderile i celelalte instituii, se asigur progresul n libertate i demnitate uman i se
previne mpingerea spre centralism excesiv.
n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate
(principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii
specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art. Se poate considera c n

cazul acelorai cunotine deinute de dou persoane aplicarea i efectele acestora sunt diferite, n
funcie de abilitatea fiecruia, de tactul sau de gradul n care cunoate situaia concret etc.
Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului,
de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce. Intervine, desigur,
ceea ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie i practic, rezultatele obinute de
practicieni vor fi diferite n funcie de msura n care vor apela, potrivit cu condiiile existente, la
elemente teoretice i tiinifice de baz din management, i mai puin la ceea ce au fcut, la
intuiie care, dei importante nu pot nlocui , totui, tiina. Ei vor fi, n acest fel mai oportuni,
interveniile lor avnd anse mai mari de reuit, se pot concretiza n rezultate mai bune. Tot att
de adevrat este i faptul c simpla nsuire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de
management nu poate asigura succesul deoarece este necesar s se tie cnd i cum se folosesc
acestea.
Trecerea la economia de pia impune schimbri de fond, inclusiv n ceea ce privete
concepia managerial. Este necesar un proces de asimilare de cunotine care s permit
abordri i soluionri pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puin importan. O
unitate cu autonomie deplin presupune mai mult autoritate pentru manager, dar, cel puin n
aceeai msur, i responsabilitate fa de deciziile proprii.
Cunotinele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezint mult
mai mult dect o simpl pricepere, adic o cultur n acest domeniu, s-ar putea spune chiar o
stare de spirit. Cel care deine o asemenea cultur, se mic ntr-o lume aparte a ideilor privind
organizarea, coordonarea, antrenarea i motivarea grupurilor umane care acioneaz ntr-o
unitate. El este chemat s-i spijine pe oameni, s-I coordoneze n atingerea scopurilor proprii i a
obiectivelor organizaiei. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea
potenialului uman, tehnic i financiar de care se dispune, de a combina optim aceti factori de
produciei i, n general, de a face s funcioneze i s supravieuiasc sistemul pe care unitatea l
reprezint.
Cu timpul, alturi de cunotine vor crete experiena i abilitatea managerilor, ceea ce le va
permite s acioneze tot mai eficient n condiiile economiei de pia.

1.3Obiectul i subiectul managementului


Managementul, ca stiinta, are un domeniu de referinta, are principii proprii, opereaza
cu metode si tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizationale si are un
obiect de studio distinct.
n mod concret, obiectul de studiu al stiintei managementului l constituie analiza
proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului
ambiant economic, social si cultural n care aceste organizatii actioneaza. Ca urmare a
acestui studiu, se descopera principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care
explica continutul si dinamica managementului. Toate acestea, ca si procesele si
relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie, de unde decurge si nevoia,
necesitatea unui efort novator de continua actualizare astfel nct acestea sa exprime
esenta managementului n toata complexitatea sa, corespunzatoare conditiilor actuale
si viitoare.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major n cadrul sau l
detine conceperea de noi metode si tehnici de management care pot fi utilizate n
conducerea organizatiei.
Caracteristic stiintei managementului este situarea n centrul investigatiilor sale a
omului, n toata complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, n strnsa interdependenta cu obiectivele, resursele si mijloacele
de care organizatia dispune.
Managementul organizatiei (firme de afaceri, scoli, universitati, spitale, tribunale,
cabinete de consultanta etc.) este o componenta a stiintei managementului. El
reprezinta aplicarea principiilor si legitatilor specifice acestei stiinte la cadrul concret al
organizatiei respective

1.4.Managerul: categorii, aptitudini, roluri i carier


Activitatea desfurat de manageri i implic ntr-un system complex de relaii interumane i de
responsabiliti care le solicit anumite caliti. Ei trebuie s posede cunotine solide n
domeniul tiinei managementului i s le aplice n mod creator, innd seama de specificul
fiecrei uniti economice i n raport de modul de manifestare a factorilor aleatori n procese
economice.
n elaborarea strategiilor de dezvoltare i realizarea obiectivelor curente, managerii dein
rolul esenial, pentru acest motiv, pe lng pregtirea profesional, ei trebuie s dovedeasc reale

caliti organizatorice i s utilizeze cu miestrie metodele i tehnicile oferite de ansamblul


tiinelor pe care se bazeaz managementul tiinific.
Literatura de specialitate ofer referiri la trsturile, calitile i nsuirile pe care trebuie s le
ntruneasc un manager i la exigenele crora trebuie s le rspund pentru a desfura o
activitate eficient, ele fiind clasificate dup anumite criterii. Desigur, unele sunt comune oricrei
profesii, dar pentru un manager au o importan aparte, altele sunt specifice i se detaeaz prin
efectele pe care le propag asupra rezultatelor activitii acestuia. Cele mai importante sunt
urmtoarele: inteligena, gndirea, memoria, temperamentul, aptitudinile i comportamentul.
Inteligena este definit prin capacitatea de a rezolva problemele, de a gsi soluiile cele mai
potrivite pentru situaii noi, de diferite tipuri, n care pregtirea profesional i experiena
dobndit nu sunt n msur s furnizeze precedente pe care s se bazeze managerul. Inteligena
i permite managerului s lmureasc o idee prin alt idee, s-i concentreze atenia asupra
evenimentelor sau problemelor pe care le selecioneaz i le ierarhizeaz n rezolvare, dup
importana i implicaiile pe care le estimeaz c le vor avea asupra proceselor economice i
sociale din unitate.
Ea exprim latura creatoare a activitii umane, i ofer posibilitatea de a adapta n mod
contient la situaiile variate impuse de exrcitarea funciilor managementului. Un manager
inteligent sesizeaz rapid i rezolv n condiii optime problemele concrete specifice sferei de
activitate pe care o coordoneaz. n cazul n care persoana face parte dintr-un organism al
managementului participativ, inteligena acestuia, ca importan, capt noi dimensiuni pentru ca
o fundamentare tiinific a deciziilor strategice reprezint principala garanie a realizrii de ctre
unitatea economic a unor performane tehnice i economice superioare. Performanele
intelectuale sunt un produs al inteligenei, al experienei, al bagajului de cunotine i a altor
factori psihologici.
Gndirea se sprijin pe logic i i permite managerului s adopte metode i tehnici de lucru
adecvate fiecrei probleme decizionale pentru a putea obine performane corespunztoare. Ea se
dezvolt n procesul cunoaterii i aciunii, se se structureaz i se mbogete pe msura
informrii i experimentrii n practic a fenomenelor economice specifice din unitatea
economic.
Componenta esenial a cunoterii, gndirea, i poate permite unui manager s evalueze
activitatea fiecrui subordonat, propriile sale disponibiliti fizice i intelectuale i s acioneze n
direcia descoperirii de noi trsturi care-i sunt proprii, n vederea folosirii acestora n activitatea
viitoare. Gndirea n procesul cunoaterii se manifest n principal, prin analiz i sintez.
n acest context, analiza poate fi dimensionat prin capacitatea managerului de a disocia un
fenomen sau un proces economic n componentele cele mai simple sau finale, de a stabili

raporturi i conexiuni care exist ntre ele, ca pe aceast baz, s poat cuantifica aportul fiecrui
element component.
Sinteza reprezint fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse din analiza unui
proces sau fenomen economic, managerul formuleaz direciile de aciune menite s asigure
performane superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficient, cele dou componente
eseniale ale gndirii - analiza i sinteza - trebuie s se mbine armonios, avnd drept rezultant
creterea gradului de cunoatere a proceselor economice studiate.
Memoria se bazeaz pe puterea de a pstra i a reproduce diferite noiuni sau fapte. Dup
forma de manifestare, memoria poate fi mecanic - cnd noiunile sau faptele sunt redate fr a
le ptrunde sensul i logic - care presupune i nelegerea acestora. Un manager trebuie s
posede o
memorie logic.
Vrsta, fr a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din sistemul de
management al unitii economice, determin robusteea psihic i rezistena fizic. n activitatea
de management s-a constatat c cea mai potrivit vrst ar fi cuprins n intervalul de 35-45 ani,
cnd ocupanii acestor posturi posed maximum de resurse fizice i psihice i experien
suficient. n acest interval de vrst se realizeaz un echilibru optim ntre energie, entuziasm i
pruden.
Temperamentul este o nsuire a personalitii ce caracterizeaz evoluia dinamic a
proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaterea temperamentului este necesar, ntruct de el
depinde rezultatele, direciile de aciune, atitudinea, etc. n acest context, pentru ca un manager
s desfoare o activitate eficient trebuie s dovedeasc rapiditatea perceptiv i decizional,
capacitatea de a fi ntreprinztor, activ mpotriva rutinei, adaptabilitatea rapid la noile situaii,
generate de influena factorilor aleatori asupra proceselor economice din unitile respective.
Aptitudinea se definete ca un complex de nsuiri psihice i fizice care i permit unei
persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate fizic sau intelectual. Dup formele
de manifestare, aptitudinile pot fi generale, adic cele care i asigur succesul unei persoane n
mai multe forme de activitate, i speciale privite ca trsturi psihice i fizice care condiioneaz
succesul numai n unele domenii de activitate.
n literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la aptitudinile pe care trebuie s le
posede un manager ele sunt definite prin complexul de caliti i nsuiri ale unei persoane prin
care aceasta asigur organizarea i desfurarea procesului de management la un anumit nivel al
parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciaz aceast activitate. Aptitudinile
specifice activitii de management, mpreun cu componentele psihice i profesionale,

alctuiesc capacitatea unui manager de a-i exercita competenele conferite postului pe care-l
ocup.
Aptitudinile specifice activitii de management au o mare importan pentru asigurarea
manifestrii funciilor managementului. n acest sens, este necesar s amintim c pentru
realizarea coninutului funciei de previziune, managerul trebuie s posede: capacitate de a scruta
viitorul, gndire cu cele dou componente ale sale - analiza i sinteza - cu ajutorul crora poate
aprecia i stabili cele mai potrivite ci i mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea
de a nelege i interpreta rezultatele obinute i de a evalua tendinele fenomenelor i proceselor
economice ct i consecinele acestora. Realizarea n practic a componentelor funciilor de
organizare i de coordonare presupune: acuratee n gndire i aciune, consecven n ceea ce
ntreprinde, disciplin etc. Asigurarea manifestrii funciei de antrenare solicit unui manager
capacitatea de a nelege natura uman cu toate nevoile i aspiraiile sale i s aib o mare putere
de convingere. Pentru exercitarea competent a funciei de control sunt necesare: capacitate de
percepere selectiv a evenimentelor din unitate, un spirit de observaie dezvoltat, dorin i
capacitate de autoperfecionare.
Dac avem n vedere faptul c cea mai mare parte a activitii unui manager se concretizeaz
n aciuni i decizii, se poate sublinia importana pe care o au realismul i luciditatea n
aprecierea variantelor decizionale, fermitatea i consecvena att n desfurarea procesului
decizional, ct i n urmrirea consecinelor deciziilor adoptate.
Aptitudinile se formeaz i se dezvolt mai ncet dect cunotinele i deprinderile, ns au un
grad mai mare de stabilitate i pot fi appreciate pentru diferite profesiuni, deci i pentru cea de
manager, prin: calitatea muncii i ritmul ei; capacitatea omului de a-i desfura munca n timpul
destinat acesteia, n mod constant; existena a ct mai multe elemente creatoare n activitatea sa,
reprezentnd latura cea mai important a acesteia.
Atitudinea poate fi definit prin tendina de selectare din mulimea evenimentelor ce se
produc n mediul nconjurtor numai a celor cu o anumit semnificaie pentru aciunile ce
urmeaz a fi iniiate de un manager. ntre atitudine i aptitudine exist o strns interdependen.
Aptitudinea pentru o anumit activitate poate provoca o atitudine favorabil n acelai domeniu
sau n domenii conexe i s orienteze, deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor
aspiraii majore, a unei idei etc.
La rndul su, atitudinea influeneaz aptitudinea, canaliznd energia persoanei spre o
anumit direcie fundamental, impulsionnd dezvoltarea aptitudinilor sau inhibndu-le, n
funcie de modul de manifestare a acestora.
Pentru un manager, att atitudinea ct i aptitudinea, prezint interes pentru c ambele l ajut
s efectueze o activitate cu randament sporit.

n mod curent, noiunea de atitudine exprim un gest, o reacie, o anumit poziie fa de


ceva, etc. Din punct de vedere psihologic3, prin atitudine se nelege o modalitate relativ
constant de raportare a individului sau a grupului fa de anumite laturi ale vieii sociale i fa
de propria persoan. Cunoaterea atitudinii unui manager prezint un interes aparte, pentru c
prin ea se contureaz comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, cnd se afl n faa
unei probleme dificile, trebuie s o simplifice pn ajunge la esena sa. ncercarea unor manageri
de a rezolva problemele ce nu se afl n sfera lor de atribuii, amplificarea i complicarea
rezolvrii celor proprii sunt doar civa factori de influen negativ n activitatea acestora.
Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a unei persoane la factorii de
influen din mediul nconjurtor.
Comportamentul unui manager fa de colaboratori i subordonai este determinat de profilul
su psihic, social i profesional, de obiectivele i sarcinile de realizat, de sensul influenei
factorilor aleatori asupra activitii sale, de modul concret n care se desfoar activitatea.
Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul su managerial adoptat i rezolvarea
atribuiilor circumscrise postului pe care-l ocup. Acest comportament influeneaz pozitiv sau
negativ raporturile de munc din colectivul su, cu toate implicaiile care decurg pentru
realizarea obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului de manifestare a
comportamentului se cunosc, n principal, dou forme care se plaseaz oarecum la extreme, a
cror combinare n proporii diferite dau natere la diversitatea acestuia, cunoscut n practica de
management.
Prima form de manifestare a comportamentului const n faptul c managerul d dispoziii
i sarcini cu caracter imperativ, fr a estima dimensiunile reale ale fenomenului i ale
mijloacelor necesare realizrii acestuia dar, apreciaz n mod deosebit obiligativitatea formal a
ndeplinirii sarcinilor, pstrnd o inut ferm.
Cea de a doua form de manifestare a comportamentului unui manager const n faptul c el
nu apare n toate mprejurrile ntr-o inut oficial, ci una prieteneasc, avnd, majoritatea
cazurilor, un efect sporit n antrenarea subordonailor la realizarea sarcinilor transmise, tie s
aprecieze realist eforturile i mijloacele necesare realizrii unei sarcini, evalueaz contribuia
fiecrui component al colectivului pe care-l coordoneaz, asigurnd un climat de munc
favorabil.
n etapa actual, cnd actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicit n
plus o serie de capaciti sistematizate astfel:
a) Capaciti tehnice, care presupune: nsuirea de metode, tehnici i instrumente
manageriale, cunoaterea tehnicilor cantitative de lucru n managementul unitii, utilizarea unui

limbaj adecvat, competen dublat de spirit de observaie, analiz i sintez, profesionalism,


bazat pe cunotine
manageriale, de marketing din domeniul profesiunii i completat de experien, viziune
managerial;
b) Capaciti umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, completat de
arta de a comunica eficace cu acetia; spiritual participativ; priceperea de a utiliza metode
adecvate de lucru n echipa managerial; priceperea de atragere a subordonailor, nsoit de
aptitudinea de a-i conduce pe acetia; capacitatea de a impune disciplin n echipa managerial i
n grupul de lucru pe care l conduce; puterea exemplului personal; predispoziia ctre tratarea
sistemic; dorina de a nva i aplica managementul; viteza sporit de reacie la apariia unor
probleme noi; rbdare n activitatea de management;
c) Capaciti conceptuale, capacitatea de examinare critic a problemelor ntreprinderii; spirit
de economicitate, oglindit n eficiena managementului societii comerciale; optimism; voin;
realism i putere de judecat; capacitatea de interpretare a informaiilor; adaptabilitatea la
schimbrile ce apar n viaa unitii; spirit inovator i creativitate;
d) Capaciti personale, spirit organizatoric, simul datoriei; loialitate i ataament fa de
unitate, energie i tenacitate n munca managerial, n general, i n cea de echip, n mod
speical, capacitatea de a aplica cele nvate, fermitate n procesul decizional i, ndeosebi, n
transmiterea msurilor i urmrirea realizrii acestora, simul umorului, ncrederea n sine i
stpnire emoional, seriozitate, curaj, rezisten la stres, inteligen, integritate, tendin de
autodepire, flexibilitate mental, viziune strategic, capacitatea i preocuparea de a prefigura
viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat n concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea
raional a timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trstura de a fi adept al polivalenei
i interdisciplinaritii, capacitatea de a trata cu autoritate i competen problemele din toate
domeniile ntreprinderii.
Practica a demonstrat c meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta. nsuirile de
manager nu se motenesc, ereditatea, zodia, putnd cel mult oferi unele predispoziii pentru
conducere, care trebuie ns cultivate, cu atenie, pe parcurs.
Doar analiznd situaiile cu care se confrunt un conductor avem posibilitatea s identificm
cunotinele pe care acesta trebuie s le posede, n orice caz, chiar dac n trecut viitorul manager
a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie", s-i lrgeasc considerabil aria
cunotinelor sale pentru a putea face fa cu succes noilor provocri.
Unui conductor i sunt necesare cunotine n domenii diverse, care ar putea fi sintetizate i
corelate cu cele cinci tipuri de caliti manageriale cheie pe care trebuie s le posede un manager,
respectiv:

10

Caliti tehnice
Calitatea tehnic este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o activitate
specializat.
De exemplu, calitile de care inginerii, avocaii i mainitii au nevoie pentru a-i face meseria
sunt caliti tehnice.
Managerii de nivel inferior (i, ntr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu) au
nevoie de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitile pe care le conduc. Dei acetia
pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii trebuie s fie n stare s nvee subordonaii,
trebuie s rspund la ntrebri i astfel s asigure ndrumarea ntregii activiti; n general,
managerii superiori nu se bazeaz pe calitile tehnice.
Oricum, nelegerea aspectelor tehnice ale produciei este un ajutor important pentru un
management eficace la orice nivel.
Caliti conceptuale

Calitatea conceptual este abilitatea de a gndi n termeni abstraci.


Calitatea conceptual l face pe manager s aib o imagine de ansamblu i s neleag cum
prile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaz mpreun. Calitatea conceptual este
abilitatea de a gndi n termeni abstraci. Calitatea conceptual l face pe manager s aib o
imagine de ansamblu i s neleag cum prile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaz
mpreun.
Caliti de diagnosticare
Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumit situaie i de a-i stabili
cauzele.
Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor,
care analiznd simptomele pacientului identific boala acestuia.
Putem face aceast comparaie i mai departe, n management, ca i n medicin, diagnosticul
corect este adesea critic n determinarea tratamentului potrivit. Toi managerii au nevoie s-i
foloseasc aceste caliti de diagnosticare, dar acestea sunt probabil folosite mai mult de
conductorii superiori care fr astfel de caliti sunt condamnai la eec.
Calitile analitice

Calitatea analitic este folosit pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) ntro situaie, pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana relativ.
Calitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. De exemplu, un manager
numit ntr-o nou poziie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care i solicit
atenia. Calitile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecrei situaii

11

anormale sau nu. Dar mai nti managerul trebuie s analizeze problema "tuturor problemelor"
pentru a determina care dintre evenimente are nevoie de atenie imediat i care poate atepta.
Toate calitile prezentate mai sus sunt educabile n timp
Calitile cerute pentru un bun manager variaz n funcie de cultura rii i/sau organizaiei
respective, de nivelul ierarhic, de specificul activitii, de reglementrile existente.
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor n organizaie i oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii "joac"
ceea ce literatura de specialitate numete roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate
asupra acestui subiect5 au ajuns la concluzia c managerii joac zece roluri diferite (grupate n
trei categorii), pentru a influena, n sensul dorit de ei, comportamentul oamenilor att din
interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, respectiv:

decizionale - atunci cnd managerul iniiaz o schimbare, dezvolt o nou strategie (ca
ntreprinztor), rezolv diverse tulburri (de la minusuri n inventar la greve), aloc
resurse, negociaz etc.;

interpersonale - managerul i joac rolurile sale interpersonale atunci cnd particip la


o reuniune, cnd ia cina cu un client, cnd negociaz cu diverse grupuri, cnd ia poziie
fa de diverse situaii etc.;

informaionale - managerul adun i ofer informaii-cheie celor ce le pot folosi, de


exemplu, managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri
sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol
informaional este i acela de "purttor de cuvnt", furniznd informaii n afara
organizaiei, presei, clienilor sau publicului larg.

Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor,
convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt,
comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager
definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale,
fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

12

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg


caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de
reprezentare, lider sau liant.

Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al


managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime
energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul
ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i
integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea.
Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce.
Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul
su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei.

Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu


oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este
deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii
unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o
conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.

Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O


mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o
conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare
organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n
virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte
important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru
funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare
parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii.
Mintzberg mparte acest rol n trei domenii:

Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte,


telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate,
mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s
decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie
ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de
surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de
informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.

13


Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din
cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri,
aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul
organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se
ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile
angajailor.

Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n


mediul acesteia.
Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri
n aceast categorie:

ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii


care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul
decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s
delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane.

Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize
sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s
acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu
defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i
stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii
manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de
munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului,
de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului
de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus.

Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca


resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse.
Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de
munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager
depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de
etapa n care se afl cariera managerului.
Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are nevoie un
manager. Setul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul
managerial la care sunt situai. Privind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti
interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilitilor manageriale.

14

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe primele nivele
sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i
accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive (care
includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei,
stabilirea relaiei cu mediul economic i planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i
servicii).
n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din
punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei
activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea
unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitile interpersonale,
datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie
constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe
msur ce managerul urc n ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa
cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu
caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul
extern al organizaiei (clieni, guvern, sindicate, pia i influene strine).
Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie eficace ntrun mare numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul
abilitilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare managerial utilizat n
cadrul Centrului de competene manageriale de la IESE Barcelona care a iniiat Programul de
Conducere Sntoas. Specialitii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a
afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel[1]:
1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea
superioar la mediu:
-

viziunea asupra afacerii

orientarea spre client

luarea deciziilor

gestiunea resurselor

15

2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere


dintre acetia:
-

comunicare

lucru n echip i conducerea acesteia

coaching

negociere

organizare

relaionare

3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier


eficace:
-

autocunoatere

iniiativ

motivaiei

nvare

autocontrol

autocritic

gestiunea timpului

optimism

creativitate

integritate

gestiunea stressului

gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Prin abiliti sau competene nelegem comportamente observabile i obinuite, cu caracter de


deprinderi. O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor
manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i
nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important. n opinia noastr nu este posibil ca n urma
unui curs de management cineva sa i devin manager. Prerea noastr este c a deveni manager
este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre
lume i via, sporirea nivelului de contiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i
principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali,

16

adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine.
Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic
excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un
dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt
clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.

17