Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
EVOLUIA MANAGEMENTULUI
1.1
Conceptul de Management
Conceptul de management s-a impus n sfera afacerilor n 1941 prin lucrarea The Managerial
Revolution , publicat de James Burnham la New York, n care a fost stabilit termenul de manager, ca
vector al inovaiei i progresului, iar termenul de management, avnd semnificaia de analiz a rolului
managerului n societatea contemporan [Pug-00].
Lista definiiilor care urmeaz, ncearc s creeze o nelegere ct mai complex a implicrii
conceptului de management n terminologia specific afacerilor.
1.
1.2
1
4.
5.
Unele proceduri de realizare a aciunilor colective, anumite instrumente de control sau forme
empirice de organizare, bazate pe intuiii i experien, au o existen milenar. O anumit form de
diagram de planificare de tip bar- chart, a fost descoperit pe o coloan a unui templu din Luxor,
Egipt (aproximativ 1500 de ani .e.n.) [Mor-94]. Deci, este clar c, oricine a condus un set de activiti, a
condus vreo construcie de o anumit complexitate, s-a ajutat de anumite unelte de planificare, organizare
i control.
De-a lungul evoluiei omenirii, managementul a devenit un fenomen tot mai complex.
Instrumentele managementului sub forma unui set distinct de proceduri, respectiv principiile
managementului, i au totui originile, aproape n ntregime, n secolul XX.
n situaiile dificile i complexe (ex. proiectarea unei structuri organizatorice, dezvoltarea unei noi
secii de producie, etc.) managerii caut i identific principii, pe baza crora s evalueze informaiile,
respectiv s elaboreze deciziile.
Evoluia istoric a managementului cuprinde 3 abordri, considerate de unii autori eseniale :
A. Abordarea clasic:
A.1 managementul tiinific;
A.2 teoria organizaional clasic;
A.3 abordarea birocratic.
B. Abordarea comportamental.
C. Abordarea cantitativ.
A. Abordarea clasic
A.1 Managementul tiinific
Persoana care a avut cea mai puternic influen, lsnd o adevrat amprent asupra gndirii i
practicii n tiina managementului, a fost Frederick Winslow Taylor (1856 1915), inginer mecanic
american, fiind numit printele managementului tiinific.
Taylor a formulat principiile managementului tiinific, care au fost ulterior adoptate pe scar
larg, eliminndu-se prin intermediul lor toate metodele empirice. Taylor nu a fost n totalitate autorul
ideilor sale, ns, a dat dovada unei persoane pragmatice, avnd abilitatea de a crea o sintez vis-a-vis de
munca altora, pe care a promovat-o ulterior, ntr-un mod eficace, unei largi audiene a managerilor din
lumea industrial.
Cele patru principii formulate de Taylor n cartea sa The Principles of Scientific Management
[Tay -57] sunt:
1) Pentru fiecare sarcin de munc s se dezvolte o alternativ tiinific de realizare, care s
nlocuiasc metodele empirice (s elimine aciunile ineficiente).
2) Angajaii trebuie selectai n mod tiinific, instruii i perfecionai. nainte lucrtorii i
alegeau singuri sarcinile de munc i se instruiau singuri dup cum reueau ei mai bine.
3) Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschis (sincer) ntre manageri i lucrtori, pentru a
asigura aplicarea procedurilor tiinific elaborate.
4) Diviziunea muncii ntre lucrtori i manageri trebuie realizat n pri proporionale cu
abilitile specifice, fiecare grup prelund responsabilitatea sarcinilor. Managerii trebuie s
preia toate sarcinile pe care le pot executa mai bine dect lucrtorii (planificare, organizare,
etc.).
A.2. Teoria organizaional clasic (Managementul administrativ)
Henry Fayol (1841 - 1925), inginer de mine francez, a promovat teoria organizaional clasic,
formulnd funciile managementului i principiile conducerii operaionale ale firmei n lucrarea
2
5. Controlul, reprezint procesul prin intermediul cruia se evalueaz consecinele activitilor din
firm, vis--vis de ceea ce trebuia realizat, n termeni de respectare a parametrilor finali, pentru
produsul/serviciul oferit, de ncadrare n timpul planificat i de ncadrare n bugetul planificat.
n tabelul 1.1 sunt prezentate cele 14 principii ale conducerii operaionale promovate de H. Fayol
[Fay -49].
Tabelul 1.1 Principiile conducerii operaionale
Nr.
crt.
Principii
1.
Diviziunea muncii
2.
Echilibru
autoritate responsabilitate
3.
Disciplina
4.
Unitatea de comand
5.
Unitatea de concepie
(direcie)
6.
8.
Prioritatea interesului de
grup fa de cel individual
Recompensarea material
a angajailor
Centralizarea
9.
Lan ierarhic
10.
Ordinea
11.
Echitate
12.
Stabilitatea personalului
13.
Iniiativa
7.
Descriere
Individualizarea sarcinilor implic creterea
eficienei respectiv, obinerea performanelor
superioare
Fiecrui angajat trebuie s i se delege
autoritatea necesar ndeplinirii
responsabilitilor. Autoritatea se
contrabalanseaz cu responsabilitatea.
Angajaii trebuie s respecte nelegerile
stabilite ntre ei i managerii organizaiei.
Abaterile disciplinare trebuie sancionate
corect.
Fiecare angajat trebuie s primeasc comenzi
de la i s rspund unui singur superior.
Toate activitile organizaionale, urmrind
acelai obiectiv, vor fi grupate i direcionate
de ctre un manager conform unui plan
elaborat.
Interesele individuale se vor subordona celor
specifice organizaiei.
Angajaii trebuie pltii n concordan cu
serviciile prestate.
Deoarece autoritatea trebuie delegat
proporional cu responsabilitatea, aceasta va
tinde s se concentreze la nivelul superior al
organizaiei.
Direcia de exercitare a autoritii, pornind de
la nivelul superior al conducerii pn la
ultimul nivel al angajailor. De-a lungul
acestui lan se propag comunicarea prin
intermediul verigilor de conducere.
Fiecare angajat i va avea postul potrivit i
fiecare obiect va fi la locul potrivit la
momentul potrivit.
Managerii trebuie s fie coreci, cinstii i
binevoitori cu angajaii.
Fidelitatea angajailor trebuie cultivat, avnd
n vedere c fluctuaia ridicat a angajailor
implic scderea eficienei.
Angajaii trebuie ncurajai s se evidenieze
prin soluii i raionamente proprii n limita
14.
Spiritul de corp
Lucrarea lui Henry Fayol a fost prima ncercare de a crea o teorie complet a managementului.
Intenia sa a fost s realizeze o analiz teoretic general, util organizaiilor industriale. n viziunea lui
Fayol [Fay - 49], toate activitile din ntreprindere pot fi mprite n urmtoarele grupe:
1. activiti tehnice (producere, prelucrare, asamblare);
2. activiti comerciale (cumprare, vnzare, schimburi);
3. activiti financiare (formarea i utilizarea optim a capitalului);
4. activiti de protecie (a proprietilor i persoanelor);
5. activiti contabile (gestiune, bilan, costuri, raportri statistice);
6. activiti manageriale (planificare, organizare, comand, conducere).
A. 3- Abordarea birocratic
Sociologul Max Weber (1924), propune abordarea birocratic a managementului, considernd
birocraia ca fiind forma pur a organizrii. inta managementului birocratic este echilibrul dintre
cantitate i calitate, prin garantarea independenei persoanelor, respectiv obinerea unui model raional
care s asigure succesul unei aciuni colective. Principalele caracteristici ale abordrii birocratice sunt
[Web - 97]:
-
Separarea bine delimitat a activitilor administrative, fiecare angajat fiind implicat n activiti
conforme cu specializarea i experiena acumulat;
B. Abordarea comportamental
Unii autori au dezvoltat latura managementului, puternic orientat spre abordarea comportamental.
Acetia s-au focalizat spre a demonstra experimental influena puternic pe care o are mediul social
asupra angajatului, cu consecine imediate asupra productivitii muncii.
n perioada 1924-1927 Elton Mayo [May - 57] a realizat un experiment la Uzina Howthorne ,
Illinois, productoare de telefoane (lng Chicago), prin intermediul cruia se urmrea efectul variaiei
intensitii luminii asupra productivitii muncii, iluminatul electric fiind rar rspndit n acea perioad.
5
Eantionul experimental al angajailor, crora li s-a intensificat lumina, a fost izolat de grupul martor al
angajailor, care a continuat s lucreze n condiii nemodificate. Productivitatea a crescut, att n cadrul
grupului experimental, ct i n cadrul grupului martor. Experimentul a urmat cu diminuarea luminii,
productivitatea dovedindu-se aceeai n grupul experimental i martor. Diminuarea intensitii luminii a
fost realizat pn la nivelul clarului de lun, ns, productivitatea muncii s-a dovedit a fi aceeai n
grupul experimental i martor. Explicaia final a fost cea a sublinierii apariiei ambiiei n cadrul grupului
martor de a-i mri productivitatea la nivelul grupului experimental. Concluzia a fost c variaia
intensitii luminii a influenat prea puin productivitatea, pe cnd relaiile interumane, comunicarea,
influenele interpersonale, condiiile sociale, respectiv, satisfacia angajailor, influeneaz considerabil
productivitatea. Consecinele acestui experiment, numite efectul Howthorne, au stat la baza abordrii
gndirii manageriale prin prisma relaiilor interumane.
Douglas Mc. Gregor, n lucrarea The Human Side of Enterprise (1961), subliniaz convingerile
managementului privind comportamentul angajailor prin intermediul celor dou teorii - teoria X i teoria
Y. [McGr 61], tab.1.2
Teoria X
Oamenilor nu le place s
munceasc, managerii avnd
datoria organizrii i iniiativelor
pentru ceea ce au angajaii de
fcut.
Pentru atingerea obiectivelor
organizaiei managerii sunt
responsabili de direcionarea
eforturilor angajailor, totul
bazndu-se pe respectul pentru
angajai
Angajaii sunt pasivi i de obicei
opun rezisten nevoilor
organizaiei fr o intervenie
activ din partea managementului.
Astfel, ei trebuie convini,
rspltii, pedepsii, controlai i
direcionai.
Teoria Y
Teoria X presupune un mediu puternic controlat, n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii
sunt simpli executani.
Categoria motivaiei
Profesional
Setul de argumente
Psihologic
Material
Moral
O influen puternic asupra teoriilor manageriale, privind abordarea comportamental, prin prisma
motivaiei angajailor, au avut-o cei trei psihologi americani Abraham Maslow, Frederick Herzberg i
David McClelland
Motivaia poate fi definit ca un set de argumente pentru dorina de realizare, de desvrire . Fr o
motivaie puternic, nu exist relaii interumane productive. O clasificare sumar a motivaiilor, care pot
influena iniierea unei afaceri este prezentat n tab. 1.3
Abraham Maslow (1908-1970) stabilete conceptul de ierarhie a nevoilor. Oamenii au o varietate de
necesiti, pe care le doresc ndeplinite. Aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor n
ierarhia nevoilor lui Maslow [Mas 56]. Pornind de la baza piramidei, oamenii au urmtoarele nevoi
(fig.1.3):
1.
nevoi fiziologice - existenialiste (hran i ap, mbrcmintea, adpostul, dormitul),
pot fi satisfcute printr-un salariu adecvat.
2.
nevoia de siguran i securitate (siguran fizic i emoional),
pot fi satisfcute prin loc de munc, asigurri de sntate, pensii.
3.
nevoi sociale, (dragoste, afeciune, nevoia de a primi i de a oferi respect, sentimentul de
apartenen la o organizaie i la un segment al societii),
pot fi satisfcute prin mediul de lucru, organizaii neoficiale, relaii sociale, familia,
prietenii.
7
4.
5.
nevoia de stim sau prestigiu (recunotina celor din jur, propria noastr realizare
respect-te singur pentru a fi respectat),
pot fi satisfcute prin propria ndemnare fizic i intelectual, prin promovare n locuri
superioare de munc cu responsabilitate mrit, prin onoruri, premii.
nevoia de autorealizare (realizarea profesional),
pot fi satisfcute prin cretere, maturizare, dezvoltare profesional, dezvoltare social.
nevoia de autorealizare
nevoia de stim sau prestigiu
nevoi sociale
nevoia de siguran i securitate
nevoi fiziologice
McClelland consider c fiecare om le deine n proporie diferit, iar n diverse situaii, una devine
mai pregnant dect celelalte dou. Identificnd trsturile fiecrui angajat, se poate stabili recunoaterea,
care i se poate acorda, respectiv postul sau poziia n care poate aciona i interaciona cel mai bine.
C. Abordarea cantitativ
Programarea activitilor organizaiilor industriale ntr-o manier flexibil, dup criterii de timp
economice i logice, precum i supervizarea derulrii operaiilor a impus dezvoltarea metodelor,
tehnicilor i procedurilor de optimizare i eficientizare a produciei i respectiv operaiilor, dezvoltndu-se
astfel o nou ramura a managementului tiinific, denumit abordare cantitativ.
Caracteristicile metodelor, tehnicilor i instrumentelor software ca suport managerial sunt
urmtoarele:
- rezultatele aplicrii acestora trebuie s fie utile n procesul lurii deciziilor;
- fundamentul teoretic i matematic trebuie s fie riguros fundamentat astfel nct, prin abordarea a
dou tehnici diferite, pentru prelucrarea acelorai date, s se obin rezultate identice;
- la ora actual, abordarea cantitativ este dependent de existena calculatoarelor electronice.
1.3
situaia pieei;
inovaia;
productivitatea;
resursele fizice i financiare;
profitabilitatea;
performana i dezvoltarea managerial;
performana i atitudinea executantului;
responsabilitatea public.
Peter F. Drucker consider c nu s-a demonstrat c ali oameni pot fi condui cu adevrat, ns
ntotdeauna cineva este capabil s se conduc pe sine. Persoanele strlucite sunt adeseori uimitor de
ineficace; ele nu-i dau seama c ascuimea minii nu este o realizare n sine. Ele n-au nvat c aceasta
se transform n eficacitate doar prin munc sistematic i asidu. Truditorul pune nti un picior, apoi pe
cellalt i ajunge primul la final, asemenea broatei estoase din vechea fabul[Dru -67]
Henry Mintzberg, [Min -90], profesor i consultant n domeniul managementului, i-a focalizat
cercetrile asupra aciunilor concrete, pe care le ntreprind managerii, respectiv asupra organizaiilor
conduse de ei. Mintzberg consider c, datorit caracterului fragmentar al muncii lor, managerii
ndeplinesc o larg varietate de roluri, evideniind 10 roluri manageriale, grupate in 3 domenii:
interpersonal, informaional i decizional.
Interpersonal
9
de reprezentant;
de lider;
de legtur.
Informaional
Rolurile informaionale se refer la strngerea, difuzarea i transmiterea informaiilor, fiind
identificate urmtoarele trei roluri :
de monitor;
de difuzor;
de purttor da cuvnt.
Decizional
Mintzberg consider activitatea de elaborare a deciziilor drept cea mai important latur a actului
managerial. n domeniul decizional, Mintzberg identific patru roluri, n funcie de diferitele tipuri de
decizie:
antreprenor;
negociator.
Joan Woodward [Woo -65] concluzioneaz faptul c nu exist o modalitate optim pentru a
organiza o activitate, iar teoriile organizrii bazate pe principiile clasice, care includ unitatea de comand,
ierarhia i claritatea structurii, nu pot fi adoptate la modul universal de firmele de succes.
Teoriile manageriale moderne includ dezvoltarea calculatoarelor i algoritmii matematici pentru
rezolvarea problemelor complexe. Stafford Beer [Bee-72] coreleaz domeniul managementului cu cel al
ciberneticii, considernd calculatorul ca pe un instrument potenial pentru obinerea unor schimbri
revoluionare n practica managementului. Beer consider managementul ca fiind o activitate de
prelucrare a informaiei, respectiv obiectivul managementului, fiind cel al controlului. n concluziile sale,
Beer evideniaz faptul c cibernetica este tiina controlului sistemelor, rezultnd c, principiile
ciberneticii sunt de asemenea i principiile de baz ale managementului.
Concluzii:
Managementul este o art, iar proporiile n care fiecare manager mbin aceste roluri, ne arat c
managementul nu poate fi redus la un set de reguli tiinifice i programe, iar actul managerial urmeaz
anumite linii generale, dar cu puternice trsturi individuale.
Din punct de vedere al rapoartelor interumane, un bun manager trebuie s aib abilitatea de a atinge
obiectivele organizaiei, determinndu-i pe alii s realizeze activitile necesare. Astfel, pentru a contura
un cadru ct mai sugestiv pentru calitatea de bun manager, se pot defini 5 nsuiri pe care acesta trebuie s
le dobndeasc:
Pregtire:
- n domeniul organizrii i conducerii;
- profesional n domeniul de activitate al organizaiei;
- economic;
- juridic;
- cultur general.
10
Experien:
- n domeniul organizrii i conducerii;
- n domeniul specific de activitate al organizaiei respective.
Psihologie:
- perceperea corect a fenomenelor psihologice experimentate de angajaii firmei respective;
- flexibilitate a gndirii;
- caracter integru;
- voin puternic.
Comportament:
- deschis;
- abiliti mari de comunicare.
Sntate:
- foarte bun.
n Romnia de dup 1989, iniierea afacerilor a fost facilitat conform Decretului lege 54/1990
privind organizarea i desfurarea unor activiti economice pe baza liberei iniiative.
ntreprinztorii romni au preferat iniial s se orienteze spre alimentaia public, comer, turism,
consignaii, toate activitile posibile de import-export, producie, editur, consulting, comer stradal.
Practic, n perioada 1990-2000, n iniiativa particular din Romnia s-a urmrit realizarea unor ctiguri
mai mari fa de capitalul investit. Spre sfritul anilor 90 se poate spune c a nceput s ia amploare
iniiativa particular n domeniul produciei.
Tabelul 1.5 cuprinde o sintez a rspndirii afacerilor mici i mijlocii n Romnia.
Barierele care au stat n calea iniierii afacerilor mici i mijlocii sunt clasificate n dou grupe
principale i sunt prezentate n listele urmtoare:
Bariere care au direcionat iniiativa particular spre comer i nu spre producie:
11
Lipsa de capital;
Dobnzi mari practicate de bnci;
Dificulti n obinerea creditelor bancare;
Regimul de impozitare neadecvat;
Sistemul de taxe vamale;
Dificulti n obinerea unor spaii adecvate;
Dificulti n obinerea tehnologiei adecvate;
Dificulti n obinerea mijloacelor de transport adecvate.
Domeniul
afacerii
Ponderea
rspndirii n
Romnia
Productiv
mic
Comer
Servicii
mic
Mixt
mic
Avantaje
Dezavantaje
Profit constant i
pe termen lung
Profit mare la
nceput,
recuperarea
rapid a
investiiei
Profit sigur i
constant n timp
Profit mare n
timp
Investiie iniial
mare, risc mare
13
Legea
31/1990
privind
societile
comerciale
i
completat
prin
O.U.G. nr.32/1997
Decretul lege nr. 54/1990 privind organizarea i desfurarea unor activiti economice pe baza
liberei iniiative
Hotrrea guvernului nr.20/1990 pentru aprobarea normelor de aplicare a Decretului lege nr.
54/1990
Articolul 5 din legea 31/1990 precizeaz actele fundamentale pentru realizarea unei societi
comerciale, toate purtnd denumirea de act constitutiv.
n cazul SRL (societate cu rspundere limitat), actul constitutiv , cuprinde n coninutul su att
contractul de societate precum i statutul societii.
Observaie: n cazul unui SRL cu un singur asociat, actul constitutiv este reprezentat de statutul
societii, neexistnd posibilitatea ncheierii unui contract datorit exprimrii voinei unei singure
persoane.
Etapa 2: ntocmirea i legalizarea actului constitutiv. Statutul i contractul sunt realizate n general
de ctre avocai sau notari. Legalizarea se realizeaz la notariat, unde se solicit attea exemplare ale
actului constitutiv ci asociai sunt. Se pltete taxa de legalizare la orice agenie CEC n contul
notariatului respectiv. Asociaii semneaz toate exemplarele n faa notarului dup cum s-au legitimat
cu actul de identitate. Se fac cel puin 6 xerocopii ale documentelor legalizate. Tot n aceast etap
trebuie legalizat declaraia (co)proprietarului viitorului sediu social.
Etapa 3: Depunerea capitalului subscris (n numerar) , ntr-un cont la banc pe numele asociailor.(
Pentru aceast operaiune trebuie prezentat un exemplar al actului constitutiv n original plus o cerere
din partea administratorului (directorului) viitoarei firme). Dac o parte din capital va fi constituit prin
aport n natur se solicit evaluarea acestuia de ctre un expert autorizat, recomandat de banc sau de
Asociaia Naional a Experilor Evaluatori din Romnia.
14
Etapa 4: Certificatul de cazier fiscal de la primrie se va obine de ctre fiecare viitor asociat.
Etapa 6: Verificarea de ctre judectorul delegat pe lng Registrul Comerului a legalitii actelor
depuse n vederea nmatriculrii i obinerea avizelor i autorizailor necesare constituirii societii
comerciale.
Etapa 10: Deschiderea contului bancar prin deblocarea capitalului social depus n numerar, n baza
prezentrii dovezii de nmatriculare, a statutului societii (n copie autentificat), fia specimen de
semntur pentru administrator, cerere de deschidere de cont.
Etapa 11:
Obinerea tampilelor, a formularelor financiar-contabile i deschiderea registrelor contabile
Obinerea avizelor de funcionare avizul de prevenire i stingere a incendiilor, autorizaia
sanitar, autorizaia de mediu.
15