Sunteți pe pagina 1din 15

1.

EVOLUIA MANAGEMENTULUI
1.1

Conceptul de Management

Conceptul de management s-a impus n sfera afacerilor n 1941 prin lucrarea The Managerial
Revolution , publicat de James Burnham la New York, n care a fost stabilit termenul de manager, ca
vector al inovaiei i progresului, iar termenul de management, avnd semnificaia de analiz a rolului
managerului n societatea contemporan [Pug-00].
Lista definiiilor care urmeaz, ncearc s creeze o nelegere ct mai complex a implicrii
conceptului de management n terminologia specific afacerilor.
1.

Managementul [Coc-94] reprezint procesul de coordonare a resurselor materiale,


umane, financiare i informaionale ale unei organizaii, n scopul realizrii obiectivelor
eseniale ale acesteia (fig.1.1).

Fig.1.1 Sinteza primei definiii a managementului


2.
3.

1.2
1

Management [Lar-00] reprezint tiina tehnicilor de conducere i gestiune a


ntreprinderii.
to manage [Dic. Engl-Rom] nseamn a mnui, a dirija, a conduce, a administra, a
ine n fru, a supraveghea.

4.

Management [Dic. Engl-Rom] conducere, administraie, iscusin, dibcie, sim


tactic, orientare, direcie.

5.

Manager [Dic. Engl-Rom] conductor, director, administrator, gospodar.

Evoluia tiinei managementului

Unele proceduri de realizare a aciunilor colective, anumite instrumente de control sau forme
empirice de organizare, bazate pe intuiii i experien, au o existen milenar. O anumit form de
diagram de planificare de tip bar- chart, a fost descoperit pe o coloan a unui templu din Luxor,
Egipt (aproximativ 1500 de ani .e.n.) [Mor-94]. Deci, este clar c, oricine a condus un set de activiti, a
condus vreo construcie de o anumit complexitate, s-a ajutat de anumite unelte de planificare, organizare
i control.
De-a lungul evoluiei omenirii, managementul a devenit un fenomen tot mai complex.
Instrumentele managementului sub forma unui set distinct de proceduri, respectiv principiile
managementului, i au totui originile, aproape n ntregime, n secolul XX.
n situaiile dificile i complexe (ex. proiectarea unei structuri organizatorice, dezvoltarea unei noi
secii de producie, etc.) managerii caut i identific principii, pe baza crora s evalueze informaiile,
respectiv s elaboreze deciziile.
Evoluia istoric a managementului cuprinde 3 abordri, considerate de unii autori eseniale :
A. Abordarea clasic:
A.1 managementul tiinific;
A.2 teoria organizaional clasic;
A.3 abordarea birocratic.
B. Abordarea comportamental.
C. Abordarea cantitativ.
A. Abordarea clasic
A.1 Managementul tiinific
Persoana care a avut cea mai puternic influen, lsnd o adevrat amprent asupra gndirii i
practicii n tiina managementului, a fost Frederick Winslow Taylor (1856 1915), inginer mecanic
american, fiind numit printele managementului tiinific.
Taylor a formulat principiile managementului tiinific, care au fost ulterior adoptate pe scar
larg, eliminndu-se prin intermediul lor toate metodele empirice. Taylor nu a fost n totalitate autorul
ideilor sale, ns, a dat dovada unei persoane pragmatice, avnd abilitatea de a crea o sintez vis-a-vis de
munca altora, pe care a promovat-o ulterior, ntr-un mod eficace, unei largi audiene a managerilor din
lumea industrial.
Cele patru principii formulate de Taylor n cartea sa The Principles of Scientific Management
[Tay -57] sunt:
1) Pentru fiecare sarcin de munc s se dezvolte o alternativ tiinific de realizare, care s
nlocuiasc metodele empirice (s elimine aciunile ineficiente).
2) Angajaii trebuie selectai n mod tiinific, instruii i perfecionai. nainte lucrtorii i
alegeau singuri sarcinile de munc i se instruiau singuri dup cum reueau ei mai bine.
3) Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschis (sincer) ntre manageri i lucrtori, pentru a
asigura aplicarea procedurilor tiinific elaborate.
4) Diviziunea muncii ntre lucrtori i manageri trebuie realizat n pri proporionale cu
abilitile specifice, fiecare grup prelund responsabilitatea sarcinilor. Managerii trebuie s
preia toate sarcinile pe care le pot executa mai bine dect lucrtorii (planificare, organizare,
etc.).
A.2. Teoria organizaional clasic (Managementul administrativ)
Henry Fayol (1841 - 1925), inginer de mine francez, a promovat teoria organizaional clasic,
formulnd funciile managementului i principiile conducerii operaionale ale firmei n lucrarea
2

Administration Industrielle et Generale aprut n Frana n 1916. Lucrarea sa a fost luat n


considerare n Marea Britanie i Statele Unite n anul 1949, fiind publicat de Pitman, sub traducerea
General and Industrial Management [Fay -49].
Funciile managementului, numite de ctre H. Fayol elementele managementului, sunt:

Previziunea (Prognoz i Planificare);


Organizarea;
Comanda;
Conducerea (Coordonarea);
Controlul.

Funciile managementului sunt sugestiv reprezentate n fig. 1.2

Fig.1.2 Funciile managementului


1. Previziunea, realizeaz o analiz diagnostic a firmei n funcie de mprejurrile interne i externe,
pe baza creia se anticipeaz evoluia firmei, stabilindu-se variantele obiectivelor de realizat. Se
stabilesc variantele programelor de funcionare ale firmei pentru o anumit perioad de timp,
obinndu-se n final prognoze, planificri i programe operative.
2. Organizarea, poate fi definit ca un proces de grupare a mijloacelor i metodelor de exploatare a
resurselor din firm, pentru atingerea unui obiectiv ntr-o modalitate efectiv i eficient.
3. Comanda, precizeaz i determin cursul optim de aciune al firmei, concretizat n obiective,
necesar de resurse, programe i ci de realizare pentru o perioad de timp.
4. Conducerea, reprezint capacitatea de influenare i supraveghere a activitilor i
comportamentului angajailor, spre atingerea obiectivelor firmei n maniera prevzut.

5. Controlul, reprezint procesul prin intermediul cruia se evalueaz consecinele activitilor din
firm, vis--vis de ceea ce trebuia realizat, n termeni de respectare a parametrilor finali, pentru
produsul/serviciul oferit, de ncadrare n timpul planificat i de ncadrare n bugetul planificat.
n tabelul 1.1 sunt prezentate cele 14 principii ale conducerii operaionale promovate de H. Fayol
[Fay -49].
Tabelul 1.1 Principiile conducerii operaionale
Nr.
crt.

Principii

1.

Diviziunea muncii

2.

Echilibru
autoritate responsabilitate

3.

Disciplina

4.

Unitatea de comand

5.

Unitatea de concepie
(direcie)

6.

8.

Prioritatea interesului de
grup fa de cel individual
Recompensarea material
a angajailor
Centralizarea

9.

Lan ierarhic

10.

Ordinea

11.

Echitate

12.

Stabilitatea personalului

13.

Iniiativa

7.

Descriere
Individualizarea sarcinilor implic creterea
eficienei respectiv, obinerea performanelor
superioare
Fiecrui angajat trebuie s i se delege
autoritatea necesar ndeplinirii
responsabilitilor. Autoritatea se
contrabalanseaz cu responsabilitatea.
Angajaii trebuie s respecte nelegerile
stabilite ntre ei i managerii organizaiei.
Abaterile disciplinare trebuie sancionate
corect.
Fiecare angajat trebuie s primeasc comenzi
de la i s rspund unui singur superior.
Toate activitile organizaionale, urmrind
acelai obiectiv, vor fi grupate i direcionate
de ctre un manager conform unui plan
elaborat.
Interesele individuale se vor subordona celor
specifice organizaiei.
Angajaii trebuie pltii n concordan cu
serviciile prestate.
Deoarece autoritatea trebuie delegat
proporional cu responsabilitatea, aceasta va
tinde s se concentreze la nivelul superior al
organizaiei.
Direcia de exercitare a autoritii, pornind de
la nivelul superior al conducerii pn la
ultimul nivel al angajailor. De-a lungul
acestui lan se propag comunicarea prin
intermediul verigilor de conducere.
Fiecare angajat i va avea postul potrivit i
fiecare obiect va fi la locul potrivit la
momentul potrivit.
Managerii trebuie s fie coreci, cinstii i
binevoitori cu angajaii.
Fidelitatea angajailor trebuie cultivat, avnd
n vedere c fluctuaia ridicat a angajailor
implic scderea eficienei.
Angajaii trebuie ncurajai s se evidenieze
prin soluii i raionamente proprii n limita

14.

Spiritul de corp

autoritii care li s-a delegat i a prevederilor


posturilor pe care le ocup.
Cultivarea spiritului de echip conduce la
eficien i armonie.

Lucrarea lui Henry Fayol a fost prima ncercare de a crea o teorie complet a managementului.
Intenia sa a fost s realizeze o analiz teoretic general, util organizaiilor industriale. n viziunea lui
Fayol [Fay - 49], toate activitile din ntreprindere pot fi mprite n urmtoarele grupe:
1. activiti tehnice (producere, prelucrare, asamblare);
2. activiti comerciale (cumprare, vnzare, schimburi);
3. activiti financiare (formarea i utilizarea optim a capitalului);
4. activiti de protecie (a proprietilor i persoanelor);
5. activiti contabile (gestiune, bilan, costuri, raportri statistice);
6. activiti manageriale (planificare, organizare, comand, conducere).
A. 3- Abordarea birocratic
Sociologul Max Weber (1924), propune abordarea birocratic a managementului, considernd
birocraia ca fiind forma pur a organizrii. inta managementului birocratic este echilibrul dintre
cantitate i calitate, prin garantarea independenei persoanelor, respectiv obinerea unui model raional
care s asigure succesul unei aciuni colective. Principalele caracteristici ale abordrii birocratice sunt
[Web - 97]:
-

Delimitarea competenelor prin stabilirea unui set de reguli i reglementri:


Stabilirea coordonrii activitilor n ierarhia vertical, asigurnd evaluarea obiectiv a problemelor
curente, respectiv a lucrtorilor, n funcie de performane i nu pe baze subiective sau emoionale;

Separarea bine delimitat a activitilor administrative, fiecare angajat fiind implicat n activiti
conforme cu specializarea i experiena acumulat;

Specializarea personalului administrativ pe baz de legi i reglementri, implicnd un anumit tip de


comportament;

Utilizarea la maxim a forei de munc a subordonailor;

Reglementarea activitii funcionarilor pe baza regulamentelor.

B. Abordarea comportamental
Unii autori au dezvoltat latura managementului, puternic orientat spre abordarea comportamental.
Acetia s-au focalizat spre a demonstra experimental influena puternic pe care o are mediul social
asupra angajatului, cu consecine imediate asupra productivitii muncii.
n perioada 1924-1927 Elton Mayo [May - 57] a realizat un experiment la Uzina Howthorne ,
Illinois, productoare de telefoane (lng Chicago), prin intermediul cruia se urmrea efectul variaiei
intensitii luminii asupra productivitii muncii, iluminatul electric fiind rar rspndit n acea perioad.
5

Eantionul experimental al angajailor, crora li s-a intensificat lumina, a fost izolat de grupul martor al
angajailor, care a continuat s lucreze n condiii nemodificate. Productivitatea a crescut, att n cadrul
grupului experimental, ct i n cadrul grupului martor. Experimentul a urmat cu diminuarea luminii,
productivitatea dovedindu-se aceeai n grupul experimental i martor. Diminuarea intensitii luminii a
fost realizat pn la nivelul clarului de lun, ns, productivitatea muncii s-a dovedit a fi aceeai n
grupul experimental i martor. Explicaia final a fost cea a sublinierii apariiei ambiiei n cadrul grupului
martor de a-i mri productivitatea la nivelul grupului experimental. Concluzia a fost c variaia
intensitii luminii a influenat prea puin productivitatea, pe cnd relaiile interumane, comunicarea,
influenele interpersonale, condiiile sociale, respectiv, satisfacia angajailor, influeneaz considerabil
productivitatea. Consecinele acestui experiment, numite efectul Howthorne, au stat la baza abordrii
gndirii manageriale prin prisma relaiilor interumane.
Douglas Mc. Gregor, n lucrarea The Human Side of Enterprise (1961), subliniaz convingerile
managementului privind comportamentul angajailor prin intermediul celor dou teorii - teoria X i teoria
Y. [McGr 61], tab.1.2

Tab.1.2 - Teoriile X i Y ale comportamentului

Teoria X

Oamenilor nu le place s
munceasc, managerii avnd
datoria organizrii i iniiativelor
pentru ceea ce au angajaii de
fcut.
Pentru atingerea obiectivelor
organizaiei managerii sunt
responsabili de direcionarea
eforturilor angajailor, totul
bazndu-se pe respectul pentru
angajai
Angajaii sunt pasivi i de obicei
opun rezisten nevoilor
organizaiei fr o intervenie
activ din partea managementului.
Astfel, ei trebuie convini,
rspltii, pedepsii, controlai i
direcionai.

Teoria Y

Oamenii muncesc cu plcere,


au iniiativ, managerii
supervizndu-i n ansamblu i
nu n detaliu.
Oamenii nu sunt pasivi sau
rezisteni la nevoile
organizaiei datorit
rezultatelor pe care le au i a
experienei, avnd o motivaie
intern.
Oamenii au iniiativ i
accept c vor fi recompensai
doar n urma atingerii
obiectivelor.
Sarcina esenial a
managerilor este doar de a
furniza condiiile
organizatorice i a procedurilor
de operare astfel nct angajaii
s-i poat atinge obiectivele
ct mai bine.

Teoria X presupune un mediu puternic controlat, n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii
sunt simpli executani.

Teoria Y presupune o motivare general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor


umane.

Tabelul 1.3 Clasificarea motivaiei

Categoria motivaiei
Profesional

Setul de argumente

Psihologic

Material

Moral

Perspectiva unor activiti atrgtoare


Perspectiva realizrii unor cercetri independente i a
obinerii unor descoperiri proprii
Perspectiva perfecionrii sau dezvoltrii unor metode
sau tehnici proprii n managementul activitilor din
domeniul respectiv
Perspectiva obinerii unui statut i respect social
Perspectiva obinerii unui renume
Perspectiva extinderii relaiilor
Statutul de a fi independent (propriul decident)
Posibilitatea satisfacerii sentimentului de mndrie
Posibilitatea obinerii unor ctiguri mari
Posibilitatea obinerii unui nivel ridicat de trai cu
privire la familie
Sigurana locului de munc
Perspectiva de a-i demonstra aptitudinile n domeniul
specific de activitate
Perspectiva de a participa la progresul societii

O influen puternic asupra teoriilor manageriale, privind abordarea comportamental, prin prisma
motivaiei angajailor, au avut-o cei trei psihologi americani Abraham Maslow, Frederick Herzberg i
David McClelland
Motivaia poate fi definit ca un set de argumente pentru dorina de realizare, de desvrire . Fr o
motivaie puternic, nu exist relaii interumane productive. O clasificare sumar a motivaiilor, care pot
influena iniierea unei afaceri este prezentat n tab. 1.3
Abraham Maslow (1908-1970) stabilete conceptul de ierarhie a nevoilor. Oamenii au o varietate de
necesiti, pe care le doresc ndeplinite. Aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor n
ierarhia nevoilor lui Maslow [Mas 56]. Pornind de la baza piramidei, oamenii au urmtoarele nevoi
(fig.1.3):
1.
nevoi fiziologice - existenialiste (hran i ap, mbrcmintea, adpostul, dormitul),
pot fi satisfcute printr-un salariu adecvat.
2.
nevoia de siguran i securitate (siguran fizic i emoional),
pot fi satisfcute prin loc de munc, asigurri de sntate, pensii.
3.
nevoi sociale, (dragoste, afeciune, nevoia de a primi i de a oferi respect, sentimentul de
apartenen la o organizaie i la un segment al societii),
pot fi satisfcute prin mediul de lucru, organizaii neoficiale, relaii sociale, familia,
prietenii.
7

4.

5.

nevoia de stim sau prestigiu (recunotina celor din jur, propria noastr realizare
respect-te singur pentru a fi respectat),
pot fi satisfcute prin propria ndemnare fizic i intelectual, prin promovare n locuri
superioare de munc cu responsabilitate mrit, prin onoruri, premii.
nevoia de autorealizare (realizarea profesional),
pot fi satisfcute prin cretere, maturizare, dezvoltare profesional, dezvoltare social.

nevoia de autorealizare
nevoia de stim sau prestigiu
nevoi sociale
nevoia de siguran i securitate
nevoi fiziologice

Fig.1.3 Piramida lui Maslow


Satisfacerea acestor nevoi mbrac diferite forme i nuane, care difer de la o persoan la alta.
Maslow consider c oamenii i satisfac la nceput nevoile fiziologice, urmnd cele de siguran,
sociale, respectiv cele din vrf. Ei sunt motivai de nevoile de la baza piramidei, atta timp ct aceste
nevoi rmn ntr-o anumit proporie nesatisfcute. Nevoile unui anumit nivel nu vor fi complet
satisfcute nainte ca cele ale nivelului imediat superior s nu intre n joc.
Frederick Herzberg (1959) a realizat o distincie ntre factorii motivaionali (satisfiers factors),
[Her 59]:
- munca n sine;
- realizrile;
- responsabilitatea;
- recunoaterea;
- avansarea;
- cariera profesional;
i respectiv factorii de igien (hygiene factors), care acioneaz doar ca s previn insatisfacia
lucrtorilor;
- salariul;
- condiiile de munc;
- relaiile cu superiorii.
Un salariu mai mic face o persoan s se simt ru, ns un salariu mai mare nu o face automat
s se simt mai bine.
David McClelland (1969) evideniaz 3 categorii diferite ale motivaiei [McCl 69]:
- orientarea spre reuit;
- orientarea spre afiliere;
- orientarea spre putere.

McClelland consider c fiecare om le deine n proporie diferit, iar n diverse situaii, una devine
mai pregnant dect celelalte dou. Identificnd trsturile fiecrui angajat, se poate stabili recunoaterea,
care i se poate acorda, respectiv postul sau poziia n care poate aciona i interaciona cel mai bine.
C. Abordarea cantitativ
Programarea activitilor organizaiilor industriale ntr-o manier flexibil, dup criterii de timp
economice i logice, precum i supervizarea derulrii operaiilor a impus dezvoltarea metodelor,
tehnicilor i procedurilor de optimizare i eficientizare a produciei i respectiv operaiilor, dezvoltndu-se
astfel o nou ramura a managementului tiinific, denumit abordare cantitativ.
Caracteristicile metodelor, tehnicilor i instrumentelor software ca suport managerial sunt
urmtoarele:
- rezultatele aplicrii acestora trebuie s fie utile n procesul lurii deciziilor;
- fundamentul teoretic i matematic trebuie s fie riguros fundamentat astfel nct, prin abordarea a
dou tehnici diferite, pentru prelucrarea acelorai date, s se obin rezultate identice;
- la ora actual, abordarea cantitativ este dependent de existena calculatoarelor electronice.

1.3

Teoriile manageriale moderne

Peter F. Druker consider c Managementul este o practic i nu o tiin, nu nseamn


cunotine, ci performan. Concluzia lui Druker este c, necesitile marilor organizaii trebuie
satisfcute de oameni obinuii, capabili de performane neobinuite. Managementul, practic, se hrnete
din tiine cum ar fi: economie, psihologie, matematic, tiine politice, istorie, filozofie. [Dru-87].
Pentru obinerea performanelor neobinuite, Druker propune Managementul pe baza obiectivelor
(MpO), care i direcioneaz pe manageri s identifice i s evalueze alternativele disponibile, din care
rezult implicit evaluarea performanelor manageriale.
n opera sa, Druker propune opt zone din sfera activitilor economice, pentru care trebuie stabilite
obiective de performan:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

situaia pieei;
inovaia;
productivitatea;
resursele fizice i financiare;
profitabilitatea;
performana i dezvoltarea managerial;
performana i atitudinea executantului;
responsabilitatea public.

Peter F. Drucker consider c nu s-a demonstrat c ali oameni pot fi condui cu adevrat, ns
ntotdeauna cineva este capabil s se conduc pe sine. Persoanele strlucite sunt adeseori uimitor de
ineficace; ele nu-i dau seama c ascuimea minii nu este o realizare n sine. Ele n-au nvat c aceasta
se transform n eficacitate doar prin munc sistematic i asidu. Truditorul pune nti un picior, apoi pe
cellalt i ajunge primul la final, asemenea broatei estoase din vechea fabul[Dru -67]
Henry Mintzberg, [Min -90], profesor i consultant n domeniul managementului, i-a focalizat
cercetrile asupra aciunilor concrete, pe care le ntreprind managerii, respectiv asupra organizaiilor
conduse de ei. Mintzberg consider c, datorit caracterului fragmentar al muncii lor, managerii
ndeplinesc o larg varietate de roluri, evideniind 10 roluri manageriale, grupate in 3 domenii:
interpersonal, informaional i decizional.
Interpersonal
9

Rolurile interpersonale se refer la relaiile, pe care managerul le stabilete cu persoanele cu care


interacioneaz. n aceast categorie, Mintzberg identific trei roluri eseniale ale unui manager :

de reprezentant;
de lider;
de legtur.

Informaional
Rolurile informaionale se refer la strngerea, difuzarea i transmiterea informaiilor, fiind
identificate urmtoarele trei roluri :

de monitor;
de difuzor;
de purttor da cuvnt.

Decizional
Mintzberg consider activitatea de elaborare a deciziilor drept cea mai important latur a actului
managerial. n domeniul decizional, Mintzberg identific patru roluri, n funcie de diferitele tipuri de
decizie:

antreprenor;

factor de soluionare a perturbrilor;

factor de alocare a resurselor;

negociator.
Joan Woodward [Woo -65] concluzioneaz faptul c nu exist o modalitate optim pentru a
organiza o activitate, iar teoriile organizrii bazate pe principiile clasice, care includ unitatea de comand,
ierarhia i claritatea structurii, nu pot fi adoptate la modul universal de firmele de succes.
Teoriile manageriale moderne includ dezvoltarea calculatoarelor i algoritmii matematici pentru
rezolvarea problemelor complexe. Stafford Beer [Bee-72] coreleaz domeniul managementului cu cel al
ciberneticii, considernd calculatorul ca pe un instrument potenial pentru obinerea unor schimbri
revoluionare n practica managementului. Beer consider managementul ca fiind o activitate de
prelucrare a informaiei, respectiv obiectivul managementului, fiind cel al controlului. n concluziile sale,
Beer evideniaz faptul c cibernetica este tiina controlului sistemelor, rezultnd c, principiile
ciberneticii sunt de asemenea i principiile de baz ale managementului.
Concluzii:
Managementul este o art, iar proporiile n care fiecare manager mbin aceste roluri, ne arat c
managementul nu poate fi redus la un set de reguli tiinifice i programe, iar actul managerial urmeaz
anumite linii generale, dar cu puternice trsturi individuale.
Din punct de vedere al rapoartelor interumane, un bun manager trebuie s aib abilitatea de a atinge
obiectivele organizaiei, determinndu-i pe alii s realizeze activitile necesare. Astfel, pentru a contura
un cadru ct mai sugestiv pentru calitatea de bun manager, se pot defini 5 nsuiri pe care acesta trebuie s
le dobndeasc:
Pregtire:
- n domeniul organizrii i conducerii;
- profesional n domeniul de activitate al organizaiei;
- economic;
- juridic;
- cultur general.
10

Experien:
- n domeniul organizrii i conducerii;
- n domeniul specific de activitate al organizaiei respective.
Psihologie:
- perceperea corect a fenomenelor psihologice experimentate de angajaii firmei respective;
- flexibilitate a gndirii;
- caracter integru;
- voin puternic.
Comportament:
- deschis;
- abiliti mari de comunicare.
Sntate:
- foarte bun.

1.4 Firma ca obiect al managementului. Modalitatea nfiinrii unei


firme.
1.4.1 Conceptul unei afaceri mici sau mijlocii
La ora actual, criteriile de apreciere a dimensiunii afacerilor difer n funcie de sectorul
economic, de toi factorii care influeneaz mediul economic i bineneles, de ara n care aceasta se
desfoar.
Ca i criteriu de evaluare a dimensiunii unei afaceri se utilizeaz foarte des totalul vnzrilor sau
numrul angajailor.
Dei n teoria economic nc nu s-a impus o definiie universal a afacerilor mici i mijlocii, din
literatura de specialitate se pot uor desprinde cteva caracteristici sugestive ale acestora:
Astfel, o firm mic ndeplinete cel puin dou din urmtoarele criterii:

Managementul este independent, frecvent managerii sunt i proprietari;


Capitalul este oferit de ctre o persoan sau un grup de persoane , care sunt i deintorii
proprietii;
Activitile firmei se desfoar n general pe plan local, piaa de desfacere nefiind n mod
necesar local;
Dimensiunea firmei este relativ mic n comparaie cu cele mai mari ntreprinderi din ramura
economic respectiv.

n Romnia de dup 1989, iniierea afacerilor a fost facilitat conform Decretului lege 54/1990
privind organizarea i desfurarea unor activiti economice pe baza liberei iniiative.
ntreprinztorii romni au preferat iniial s se orienteze spre alimentaia public, comer, turism,
consignaii, toate activitile posibile de import-export, producie, editur, consulting, comer stradal.
Practic, n perioada 1990-2000, n iniiativa particular din Romnia s-a urmrit realizarea unor ctiguri
mai mari fa de capitalul investit. Spre sfritul anilor 90 se poate spune c a nceput s ia amploare
iniiativa particular n domeniul produciei.
Tabelul 1.5 cuprinde o sintez a rspndirii afacerilor mici i mijlocii n Romnia.
Barierele care au stat n calea iniierii afacerilor mici i mijlocii sunt clasificate n dou grupe
principale i sunt prezentate n listele urmtoare:
Bariere care au direcionat iniiativa particular spre comer i nu spre producie:
11

Lipsa de capital;
Dobnzi mari practicate de bnci;
Dificulti n obinerea creditelor bancare;
Regimul de impozitare neadecvat;
Sistemul de taxe vamale;
Dificulti n obinerea unor spaii adecvate;
Dificulti n obinerea tehnologiei adecvate;
Dificulti n obinerea mijloacelor de transport adecvate.

Bariere cu caracter general, indiferent de domeniul iniierii afacerii:

Lipsa unor cunotine manageriale;


Aptitudini manageriale nc nedobndite;
Cunotine n domeniul iniierii afacerii nc nedobndite;
Lipsa de capital;
Teama de risc.

Tabelul 1.5 - Rspndirea afacerilor mici i mijlocii n Romnia

Domeniul
afacerii

Ponderea
rspndirii n
Romnia

Productiv

mic

Comer

Peste 80% din


firmele nfiinate

Servicii

mic

Mixt

mic

Avantaje

Dezavantaje

Profit constant i
pe termen lung
Profit mare la
nceput,
recuperarea
rapid a
investiiei
Profit sigur i
constant n timp
Profit mare n
timp

Investiie iniial
mare, risc mare

1.4.2 Definirea antreprenorului


Antreprenorul este o persoan care organizeaz, ruleaz i i asum riscul unei afaceri mici.
Acesta reuete s-i coordoneze toate mijloacele de producie n aa fel nct, prin intermediul produselor
sau serviciilor pe care le ofer, s-i recupereze ntregul capital pe care-l utilizeaz, valoarea salariilor,
dobnzilor, regiilor pe care le pltete, precum i a profitului care-i aparine lui nsui.
Antreprenorul risc bani, reputaie i lucreaz foarte mult, investindu-i tot talentul pentru a
obine succesul afacerii sale.
Astfel, pentru a contura un cadru ct mai sugestiv pentru caracterizarea unui antreprenor de
afaceri mici sau mijlocii, se pot definii 5 nsuiri pe care acesta trebuie s le ndeplineasc:
1. S poat identifica o int de succes sau s aib o viziune despre afacere;
2. S rite bani i timp;
3. S dein abilitatea de a planifica, organiza i conduce afacerea;
4. S lucreze mult i s fac tot ceea ce este necesar pentru a obine succesul;
5. S fie capabil s dezvolte relaii foarte bune cu clienii, furnizorii, angajaii, bancherii, etc.
12

1.4.3 Modalitatea de a intra n afaceri mici sau mijlocii


Antreprenorul poate ncepe o nou afacere, poate cumpra o afacere existent, sau poate intra ntr-o
afacere franchise (a cumpra dreptul de a vinde).

1. Pornirea unei afaceri noi


Majoritatea ntreprinztorilor prefer s intre n lumea afacerilor pornind o firm nou. Ei au o idee
pentru un produs sau serviciu pe care cred c l pot vinde. n acest caz, antreprenorul are urmtoarele
avantaje:
Are libertatea s dezvolte afacerea independent de altele;
Primete toate beneficiile i alte drepturi;
i construiete o nou reputaie n afaceri;
Poate elimina posibilele probleme provocate prin relaionarea cu alte firme;
Are flexibilitatea de a promova idei i concepte.
2. Cumprarea unei afaceri existente
Uneori antreprenorii intr n afaceri cumprnd o afacere existent (cteodat aceasta fiind o
modalitate mai bun dect n cazul pornirii unei firme noi, avnd n vedere c o firm deja nfiinat
are o linie nscris). n acest caz antreprenorul are urmtoarele avantaje:
Afacerea este n derulare i succesul poate fi estimat;
Clienii sunt cunoscui, putndu-se obine de la ei reacii (feedback) cu privire la imaginea firmei;
Datele financiare pot fi studiate;
Vnztorii engrositi i furnizorii pot verifica activitatea firmei;
Bancherii i alte organizaii financiare pot s-i spun prerea despre activitatea firmei.
Antreprenorul se poate uita la activitatea financiar a firmei, gsind astfel rspunsuri la ntrebrile
obligatorii: Are firma succes?, Dac da, de ce se dorete vinderea ei?, Are cel care o vinde motive sincere,
sau vnzarea firmei ncearc s acopere ceva care nu este n ordine? (acest lucru se verific de obicei cu
ajutorul oamenilor implicai)
3. Pornirea unei afaceri achiziionnd-o printr-o operaie Franchise
Prin franchisare, o companie (franchisorul) acord altor firme sau persoane individuale (francisaii),
dreptul i licena (franchisa) de a vinde un produs sau serviciu, precum i posibilitatea de a utiliza
sistemul de afaceri dezvoltat de companie.
Franchisarea reprezint plasarea unui lan de mici afaceri, care rmne legat prin imagine i
politici de o companie printe. Persoana care cumpr franchisa, nu cumpr propria sa afacere.
Aceasta cumpr un pachet de succes de la o companie care-i arat cum s-l utilizeze.
n mod normal, franchisorul direcioneaz metodele de distribuie utilizate i stabilete
standardele de performan i calitate pe care franchisatul trebuie s le ndeplineasc. Ca o consecin,
franchisorul menine un control considerabil asupra afacerii.
Lista care urmeaz sugereaz cteva motive ale antreprenorului de a intra ntr-o operaie
franchise:
Metodele operaionale sunt furnizate mpreun cu afacerea;
Cercetrile cu privire la necesitile afacerilor sunt furnizate;
Perfecionarea (training-ul) este de obicei furnizat antreprenorului;
Numele poate fi cunoscut i acceptat public;
Riscurile sunt minime.

13

1.5 Cum se constituie o societate comercial S.R.L.


1.5.1 Cadrul legal pentru organizarea activitilor comerciale particulare

Legea
31/1990
privind
societile
comerciale
i
completat
prin
O.U.G. nr.32/1997
Decretul lege nr. 54/1990 privind organizarea i desfurarea unor activiti economice pe baza
liberei iniiative
Hotrrea guvernului nr.20/1990 pentru aprobarea normelor de aplicare a Decretului lege nr.
54/1990

Aceste acte normative reglementeaz procedurile de autorizare i funcionare pentru ntreprinztorii


individuali i asociaiile familiale.

Legea nr.26/1990 privind registrul comerului, reglementeaz nmatricularea (obligatorie) a


comercianilor, regimul denumirilor, firmelor i emblemelor.
Registrul comerului asigur caracterul public ce desfoar acte/fapte de comer.
Legea nr.35/1991 privind investiiile strine de capital, completat prin legea nr.57/1993, asigur
cadrul favorizant pentru realizare unor activiti comerciale cu participare strin.

Articolul 5 din legea 31/1990 precizeaz actele fundamentale pentru realizarea unei societi
comerciale, toate purtnd denumirea de act constitutiv.
n cazul SRL (societate cu rspundere limitat), actul constitutiv , cuprinde n coninutul su att
contractul de societate precum i statutul societii.
Observaie: n cazul unui SRL cu un singur asociat, actul constitutiv este reprezentat de statutul
societii, neexistnd posibilitatea ncheierii unui contract datorit exprimrii voinei unei singure
persoane.

1.5.2 Etapele parcurse n vederea nfiinrii unei societi cu rspundere limitat

Etapa 1: Verificarea la Oficiul local al Registrului Comerului, a acceptabilitii numelui i a


emblemei alese pentru societate, eventual rezervarea unui nume. De asemenea se poate verifica i
prenregistra o marc de comer aleas. Aceasta se poate obine prin prezentarea unei cereri de
nmatriculare la Registrul comerului. Rezervarea numelui este valabil timp de 3 luni.

Etapa 2: ntocmirea i legalizarea actului constitutiv. Statutul i contractul sunt realizate n general
de ctre avocai sau notari. Legalizarea se realizeaz la notariat, unde se solicit attea exemplare ale
actului constitutiv ci asociai sunt. Se pltete taxa de legalizare la orice agenie CEC n contul
notariatului respectiv. Asociaii semneaz toate exemplarele n faa notarului dup cum s-au legitimat
cu actul de identitate. Se fac cel puin 6 xerocopii ale documentelor legalizate. Tot n aceast etap
trebuie legalizat declaraia (co)proprietarului viitorului sediu social.

Etapa 3: Depunerea capitalului subscris (n numerar) , ntr-un cont la banc pe numele asociailor.(
Pentru aceast operaiune trebuie prezentat un exemplar al actului constitutiv n original plus o cerere
din partea administratorului (directorului) viitoarei firme). Dac o parte din capital va fi constituit prin
aport n natur se solicit evaluarea acestuia de ctre un expert autorizat, recomandat de banc sau de
Asociaia Naional a Experilor Evaluatori din Romnia.

14

Etapa 4: Certificatul de cazier fiscal de la primrie se va obine de ctre fiecare viitor asociat.

Etapa 5: Depunerea dosarului pentru autorizare la Camera de Comer


Sunt necesare urmtoarele documente:
- Actul constitutiv;
- Certificat de depunere a capitalului social;
- Certificat de evaluare i actele de proprietate pentru aportul n natur (dac este cazul);
- Dovada dreptului de folosin pentru sediu;
- Chitana de la o agenie CEC a taxei de timbru.

Etapa 6: Verificarea de ctre judectorul delegat pe lng Registrul Comerului a legalitii actelor
depuse n vederea nmatriculrii i obinerea avizelor i autorizailor necesare constituirii societii
comerciale.

Etapa 7: Publicarea documentelor autentificate n Monitorul oficial


Dosarul pentru publicare va conine aceleai documente ca i cel n vederea autorizrii, la care se
adaug hotrrea de autorizare plus o tax de publicare.

Etapa 8: nmatricularea la Registrul Comerului se va face n termen de 15 zile de la data la care


societatea a fost, n condiiile legii, autorizat. Formularul cererii de nmatriculare se obine de la
Oficiul teritorial al Registrului Comerului, pe baza dovezii de publicare n Monitorul Oficial.
Formularul completat n creion cu datele personale ale asociailor se prezint Oficiului spre verificare,
apoi se dactilografiaz, se completeaz eventual cu macheta emblemei i se semneaz de ctre
reprezentanii asociailor.
Documentele necesare sunt:
- Formularul cererii n trei exemplare;
- Actul constitutiv;
- Hotrrea de autorizare;
- Dovada de la Monitorul Oficial;
- Dovada dreptului de folosire a sediului societii;
- Certificatul bancar de depunere a capitalului social;
- Evaluarea aportului n natur (dac este cazul);
- Chitana de plat a taxelor de nmatriculare.
Certificatul de nmatriculare se obine n termen de 30 de zile lucrtoare (sau 2-3 zile n caz de
achitare a unei taxe de urgen de 30%)

Etapa 9: nregistrarea fiscal se efectueaz n termen de 5 zile de la nmatriculare


La Direcia Finanelor Publice se realizeaz luarea n eviden. Documentele care trebuie
prezentate sunt certificatul de nmatriculare n original.
La organul fiscal teritorial se completeaz un formular, declaraie de nregistrare, dup care se
atribuie codul fiscal

Etapa 10: Deschiderea contului bancar prin deblocarea capitalului social depus n numerar, n baza
prezentrii dovezii de nmatriculare, a statutului societii (n copie autentificat), fia specimen de
semntur pentru administrator, cerere de deschidere de cont.

Etapa 11:
Obinerea tampilelor, a formularelor financiar-contabile i deschiderea registrelor contabile
Obinerea avizelor de funcionare avizul de prevenire i stingere a incendiilor, autorizaia
sanitar, autorizaia de mediu.

15