FBRICA DE JUGUETES S.A.

Armando Valds Palacios

nuevamente insumos para Seis en uno?, se pregunt, con justa razn,
Juan Beke, el gerente de logstica de fbrica de juguetes s.a. (Fajusa), al
momento de analizar el requerimiento enviado por la Gerencia Tcnica. En
los seis meses que se encontraba al frente de la Gerencia de Logstica, era
la tercera solicitud de compra de insumos para este juguete que enviaban
con carcter de urgencia.
___ Aqu hay algo que no funciona bien __ pens.
Su preocupacin se centraba en las dudas que tena sobre la poltica y los
procedimientos de la empresa con relacin a los pedidos de materiales y la
forma como se actuaba para atenderlos.
Juan Beke lleg a la Gerencia de Logstica despus de un proceso de
seleccin y una serie de entrevistas con los directivos de Fajusa. En medio
ao, siempre mantuvo un perfil bajo, se haba limitado a observar y a actuar
segn los procedimientos existentes, no vari ningn proceso; es decir, dej
las cosas tal y cual l las encontr. Al hacerse cargo de algn ejecutivo, era
su costumbre efectuar un diagnostico tanto de la empresa como de la
dependencia que iba a dirigir.
Por esta razn, estaba analizando el
funcionamiento de la fbrica, las comunicaciones y relaciones entre las
diferentes gerencias y la importancia que le daban al rea que tena a su
cargo, en fin, estaba atento a todo lo que le permitiera compenetrarse bien
con el rea para luego tomar las medidas que considerara convenientes con
el objeto de mejorar los procedimientos logsticos.
Beke continuaba extraado por el pedido que haba recibido cuando
son el telfono.
__ Al, Beke? __era la voz del gerente general__. Necesitamos que el
martes nos presente el plan de compras para el prximo ao. Ojo,
acurdese de que Comercializacin tiene proyectadas las ventas de unas
115 mil unidades de Seis en Uno. Le envi a su correo informacin sobre las
cantidades de este producto y de los dems juguetes que fabricamos
previstas para este ao. Le servir para elaborar el plan.
__Esta bien, seor.
de colgar el telfono.

Muchas gracias. Manos a la obra

---se dijo luego

Haba llegado el momento de hacer proposiciones para optimizar el flujo

de materiales y toda el rea logstica. Beke solicit a su secretaria todos los
documentos necesarios para cumplir con la orden recibida y presentar el
martes siguiente los planes de compra.
***
Al igual que muchas empresas en el Per, Fajusa, en su inicio, fue un
negocio familiar. Hace 25 aos, Jorge Ramos organiz como sociedad
annima una pequea fbrica de juguetes en el distrito de La Victoria. La
produccin era artesanal. Sus tres hijos, ya mayores de edad, lo ayudaban

a producir muecos, carritos, triciclos y otras variedades de entretenimiento

para nios y jvenes.
Ya en los primeros aos, se haba logrado producir algunos juegos y
pasatiempos para la familia y para adultos que tenan gran aceptacin en el
mercado porque eran de muy buena calidad. La preocupacin constante de
Jorge y sus hijos era mantener es calidad y prestigio, porque saban muy
bien que el crecimiento de su empresa se deba, justamente, a ese cuidado
y a su inquietud por sus productos en los mercados que abastecan.
Tras diez aos en el negocio, fue necesario adquirir nuevas maquinarias
y, por consiguiente, aumentar el capital. La imagen del taller familiar en el
que Jorge y sus hijos compartan el trabajo ya haba quedado atrs. Hubo
que aceptar otros socios y, aunque los Ramos continuaban como socios
mayoritarios con 55% de las acciones, otras ideas y otros puntos de vista
enrumbaran el destino de la empresa. Se siguieron las recomendaciones
de los nuevos socios y se contrat a algunos ejecutivos para modernizar la
compaa.
La fabricacin se haba vuelto ms eficiente desde que se contrat a un
ingeniero industrial como jefe de planta, supeditado a las rdenes de Toms
Ramos, el hijo mayor de Jorge. Por otro lado, en una reunin de gerentes se
pens en racionalizar las operaciones, reducir personal y mejorar los
sistemas, tareas que quedaron bajo la responsabilidad exclusiva de Antonio,
el tercero de los hijos de Jorge.
La empresa operaba a plena capacidad, con la seguridad de cerrar
ciertos contratos y exportar sus productos a otros mercados. Sin embargo,
la poltica que haban implantado los Ramos, de generar excesos de
produccin a la espera de los nuevos contratos o para asegurar el
abastecimiento a su cliente, como lo hicieron desde un comienzo, caus un
abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el ao anterior se haba
construido uno para productos terminados.
Dentro de la compaa, tambin exista la poltica de desarrollar
anualmente nuevos diseos de juguetes, juegos o pasatiempos. Se cre,
por eso, una pequea unidad de investigacin y desarrollo de nuevos
productos, que deba considerar aspectos como los deseos de los
consumidores en cada mercado, los posibles competidores para el nuevo
producto, el requerimiento de materiales, piezas o partes y la necesidad de
equipos y/o servicios para a produccin de nuevo artculo.
Cuando se generaba una prdida de ventas o entraba en riesgo la
posicin de la empresa en el mercado, debido principalmente al carcter
estacional de los productos y los hbitos de los compradores, se atribua la
causa a que no se haban tomado en cuenta esos aspectos.
Cada ao, aproximadamente en agosto, a Gerencia de Comercializacin
y su Departamento de Ventas entregaban los pronsticos de las cantidades
que se podran vender el ao siguiente. Dicho pronstico era presentado al
Comit de Gerentes, que analizaban y discuta las cantidades as como las
variaciones que cada gerente propona.
En estas reuniones Jorge
escuchaba, pero en un determinado momento exiga razones y argumentos
a sus gerentes cuando expresaban una opinin. El pronstico de ventas, as

elaborado, serva de base para comenzar a establecer los planes de

produccin y de compras.
Para Jorge, era muy importante estar siempre en contacto con el
mercado y retroalimentarse de la realidad, a fin de actualizar sus
pronsticos de ventas. Convocaba reuniones de gerencia para analizar la
informacin obtenida y, de acuerdo con ella, se efectuaban algunas
modificaciones en las cantidades propuestas por comercializacin, lo cual
incida en Produccin de hasta 50%, adems de fuerte cambios que
concluan en algunas reducciones o en la fabricacin de otros artculos,
segn los datos o informaciones que se analizaban.
En las reuniones, deban tener muy en cuenta que muchos de los juegos
que Fajusa venda se hallaban estrechamente ligados a los programas y las
campaas publicitarias lanzadas por televisin y radio.
En diciembre, las ventas alcanzaban su punto ms alto, por la Navidad,
mientras que el resto del ao las salidas de los artculos respondan a
cumpleaos, regalos o promociones que se efectuaban en los
supermercados, grandes almacenes o jugueteras. Estas empresas, para
protegerse, preparaban contratos en los que establecan sanciones o
penalizaciones en caso de que no fuesen abastecidos con las cantidades
suficientes y en los plazos acordados. La Gerencia General haba dispuesto,
por eso, que todos los artculos preparados para la campaa navidea
estuviesen terminados a ms tardar a mediados de octubre de cada ao y
que siempre existiese en almacenes stok para un mes de ventas, en aras de
evitar, cualquier contratiempo y abastecer adecuadamente a sus clientes.
El plan de produccin y el programa de compras deban cumplir con
estas disposiciones de la Gerencia General.
En el proceso de produccin se fabricaban cajas y tabletas para armar
los juegos y adems exista una lnea de embalaje.
La mayor parte de los requerimientos emitidos era por cartones,
maderas, materiales impresos que se pegaban a los tableros, segn el juego
que se necesitase, y piezas o partes para el mantenimiento de los equipos y
las lneas de produccin.
Los impresos eran adquiridos a un proveedor externo, con el cual se
celebraba un contrato de largo plazo para el abastecimiento de estos
artculos.
En cuanto a su organizacin, Fajusa contaba con la Gerencia General y
cuatro gerencias de rea. Las gerencias Comercial y Tcnica estaban a
cargo de los hijos de Jorge, mientras que la de Finanzas era dirigida por uno
de los nuevos socios; y, como ya se ha visto, la de Logstica estaba a cargo
de Juan Beke, quien fue contratado luego de que lo eligiera una empresa
especializada en seleccin de personal. Este era el organigrama de cuerpo
directivo que conduca los destinos de la empresa, cuyo personal alcanzaba
los 159 trabajadores.

Gerencia General

Gerencia de
Finanzas

Gerencia
Comercial

Gerencia
Tcnica

Gerencia
Logstica

Los proyectos para el presente ao, con relacin a ventas, ascendan

aproximadamente a 2 millones de dlares, 17% ms que el ao anterior. De
los productos que vendan, el 80% se fabricaba y ensamblaba en el pas y el
20% restante eran artculos importados. Las compras de materiales para
este ao se estimaban en aproximadamente 1.3 millones de dlares, es
decir, 65% del ingreso total por ventas, segn el pronstico que haba
preparado el gerente de comercializacin.
***
La Gerencia de Logstica estaba integrada por los departamentos de
Compras, Control de Inventario y Almacenes, que se responsabilizaban del
mantenimiento, control y renovacin de las existencias, as como por los
departamentos de Distribucin Fsica y Transporte.

Gerencia General

Gerencia de
Finanzas

Gerencia de
Finanzas

Gerencia de
Finanzas

Gerencia de
Finanzas

Gerencia de
Finanzas

Gerencia de
Finanzas

Relacin de juguetes y juegos de mesa para el presente ao

Descripcin

Cantidad

Unidad de medidas

damas
ajedrez

11.400
10.600

Juego al ao
Juego al ao

Monopolio

11.800

Juego al ao

Pictionary

9.350

Juego al ao

Bingo

9.350

Juego al ao

Puaj

10.800

Juego al ao

Armario, sof y mesa

11.000

Juego al ao

Rompecabezas de Mickey

21.000

Juego al ao

Carrera de autos

31.450

Juego al ao

Piano con sonidos de animal

12.700

Juego al ao

billar

23.500

Juego al ao

Damas chinas

51.000

Juego al ao

Naipes espaoles

53.000

Juego al ao

Pelotas saltarinas

33.000

Juego al ao

Libros para colorear

52.500

Unidades al ao

Rompecabezas de Pluto

41.000

Juego al ao

Mueca Barbie

82.500

Juego al ao

Pistola laser con sonido

43.700

Unidades al ao

Rompecabezas de Superman

20.900

Juego al ao

Ula, ula

75.000

Unidades al ao

Batera de cocina

85.000

Juego al ao

Cocina y sus muebles

43.800

Juego al ao

Muebles de repostera

62.750

Juego al ao

Pegaloco

84.200

Juego al ao

Muecos de peluche

64.000

Juego al ao

Carrera de caballos

94.500

Juego al ao

Ni bien Juan Beke asumi esta gerencia, convers con los directores del
ms alto nivel en la compaa y, posteriormente, se reuni con los distintos
jefes de departamento de su gerencia.

--Bueno, seores, luego de haberles presentado los lineamientos que

pienso seguir en esta gerencia ---dijo Beke, mientras proyectaba el power
point donde se enumeraba ---, las que todos debemos cumplir. En primer
trmino, todos los materiales y componentes que solicite Produccin deben
estar listos cuatro semanas antes del inicio de la fabricacin. As, al finalizar
el mes contaremos con un stock de seguridad o adicional igual al 15% del
pronstico de ventas para el siguiente mes y no estaremos desabastecidos
para atender a nuestro cliente. El costo de posesin mensual alcanza el 2%
del valor del inventario promedio existente en los almacenes.
En este punto hizo una pausa, pregunt si alguien tena alguna duda y,
como nadie respondi, sigui con su exposicin.
--Con respecto a los componentes impresos, el tiempo de demora ser
de cuatro semanas para los programas vigentes y de ocho a doce para
programas de nuevos productos. Atentos los de Procesamiento de Datos, se
requiere un informe semanal sobre lo que se haya producido; este informe
debe contener los pronsticos de ventas del ao pasado y de este ao, mes
a mes, las ventas reales del ao anterior y de este ao, mensuales tambin.
Adems, el inventario inicial al 1 de enero del ao en curso y el programa
mensual de produccin para el ao en curso.
--Otra cosa ms continu Beke__. Consignen los sobrante de
inventarios, despus de haber cumplido con las rdenes del mes en curso;
tambin la cantidad comprometida que corresponde a la establecida en el
pronstico de ventas. As podremos comprobar que nuestro pronstico de
ventas es confiable.
Mir a los asistentes para ver si lo seguan y, como los vio muy atentos,
retorn el hilo de su explicacin.
--Ahora, acurdense de los programas. Estos tienen tres categoras: la
categora 1, para indicar que se debe tener stock, en todo momento; la
categora 2, que indica que debe haber suficiente stock, pero en menor
cantidad que la categora 1; y la cate3, que se refiere a productos fabricados
a pedido. Mucho cuidado con estos ltimos ---advirti---, que constituyen el
33% de todas las lneas en los programas de produccin.
Entre otras indicaciones que Beke les dio a sus subordinados, estaba la
cantidad mnima por lote de produccin, que sera de 10 mil unidades, pues
los costos de arranque son muy altos.

--Pero donde debemos tener ms cuidado remarc el gerente de

Logsticaes en el tema de las compras. Se nos ha autorizado a hacer
adquisiciones, pero para mantener las existencias de los componentes y
materiales necesarios, no podemos excedernos de lo indicado en el
programa de produccin. Acurdense de que se trabaja con la cantidad
neta comprometida ---enfatizo Beke---, que resulta de deducir el stock
inicial de productos terminados de la denominada cantidad comprometida.
--No es la que llaman cantidad autorizada de compras? pregunt
alguien.
--S, claro ---respondi Beke---, continuemos.
--Ahora, para evaluar las compras, vamos a reunir a dos criterios bsicos
uno es constatar si los materiales se reciben cuatro semanas antes de la
fecha de iniciar la produccin; y el segundo, si el costo de los componentes
y materiales no excede el estndar establecido ---seal.
Para terminar, Beke explic que el Departamento de Contabilidad
desarrollara anualmente, antes del 1 de noviembre, los costos estndar por
unidad y por artculo, los que serian utilizados a partir del 1 de enero del
ao siguiente. Adems, informara mensualmente sobre las variaciones de
los costos reales de compra con relacin a los estndares, determinado sus
diferencias.
Juan Beke era consciente de que su dependencia no participaba en la
preparacin de los costos estndar, ni tampoco tena la oportunidad para
revisarlos antes de su implantacin, pero se enter de que ellos no tomaban
en cuenta el tamao del pedido.
En la revisin que Juan hizo de la requisicin enviada por la Gerencia de
Produccin, respecto de los componentes para la fabricacin del juego Seis
en Uno, obtuvo de la base de datos la informacin que se muestra en el
siguiente cuadro.

Anexo
Juego seis en uno
Pronstico de ventas
Cantidad comprometida
Categora de inventario
Existencias

115,000 unidades
115,000 unidades
Categora 1
15,000 unidades

Programa de produccin
Enero
Marzo
Mayo
Julio
Setiembre
Octubre

20,000
20,000
20,000
25,000
10,000
20,000

unidades
unidades
unidades
unidades
unidades
unidades

Cantidad neta de compra

autorizada

100,000 unidades

(Menos los componentes individuales y partes que estn en stock o que tengan
orden de compra)

Inventario de componentes especiales en almacn

Impresos para tapas
Rtulos laterales
Impresos para cajas
Tarjetones
Caja para naipes
Naipes
Bandejas
Tringulos y pines

12,500
16,000
21,000
9,000
15,000
28,000
17,000
43,000

unidades
unidades
unidades
unidades
unidades
unidades
unidades
unidades

Costos logsticos
Costos de arranque
Costos de renovacin
Costos de posesin

US$ 75.00
US$ 25.00
2% mensual del inventario
promedio

Costos de componentes
Impresos para tapas
Rtulos laterales
Tarjetones
Caja para naipes
Naipes x 52 cartas
Bandejas
Tringulos y pines (juegos de 16
unidades)

Cajas para juego

Impresos para cajas

US$
US$
US$
US$
US$
US$

1.89
3.63
2.61
8.59
3.46
1.14

la
el
el
el
el
la

unidad
par
ciento
ciento
ciento
unidad

US$ 9.49 el ciento

US$ 1.04 la docena

US$ 2.39 el ciento

Composicin del juego Seis en Uno

01
01
01
02
03
01
01

Caja de 0.45 x 0.30 x 0.04

Impreso para caja
impreso para tapa
Rtulos laterales
Tarjetones
Bandeja para tringulos y pines
Juego de naipes por 52 cartas cada juego

01 Caja para los naipes

16 Tringulos y pines (4 azules, 4 rojos, 4 verdes, 4 amarillos)
La empresa recibe de los proveedores los componentes del juego Seis
en Uno en la siguiente forma:

Las cajas para el juego armadas con la tapa sobre la base.

Los tarjetones empaquetados a razn de 48 piezas por cada
paquete.
Los tringulos y pines, mezclados todos los colores, en bolsas
de cien unidades cada una.
Las bandejas encajadas unas sobre otras, en paquetes de
cien unidades.
Los impresos para las cajas, las tapas y los rtulos laterales, en
paquetes de 100 unidades cada uno.

KERICO S.A.
VCTOR TATEISHI SATO
KERICO S.A., fue fundada en 1897 en la ciudad de Lima por los
hermanos Fernando y Vctor Kerico, que entonces contaban tan solo
con su entusiasmo y una pequea carreta de helados.
En la
actualidad, Kerico es la empresa productora de helados ms
importantes del pas, con significativa participacin tambin en los
mercados de chocolates, caramelos, galletas y panetones, y
pertenece a uno de los grupos empresariales ms exitosos del Per.
La principal lnea de productos de la empresa corresponde a los
helados, que alcanza una participacin de 80% en el mercado
peruano, mientras que los chocolates captan el 49%; los caramelos,
el 41%; la cocoa, el 31%; los panetones, el 25% las mermeladas, el
22%; y las galletas, el 8%.
Las reas de Produccin y Marketing de la empresa se organizan
en torno a los negocios de helados y golosinas. Por su parte, las
reas de Recursos Humanos, Finanzas y Logsticas
Logstica realiza tres operaciones fundamentales para la empresa:
la administracin de materiales, la transferencia interna de
inventarios y la distribucin fsica. Par desarrollar estas funciones, el
rea se organiza en tres departamentos: compras, almacenes y
transportes (encargado de la distribucin fsica de los productos
mediante unidades propias y contratadas)
Caractersticas del mercado de helados
El mercado de los helados se ha convertido en altamente
competitivo desde el ingreso de la marca Creamice en Lima, situacin
que exige revisar las decisiones comerciales y el proceso de
distribucin fsica de la empresa.
El mercado peruano de helados se caracteriza por su bajo nivel de
desarrollo y por preferir la venta ambulatoria (carretillero). El
consumo per cpita (un litro) es inferior a la media internacional.
Considerando el amplio potencial de desarrollo y los hbitos de
compra, la empresa decidi colocar carretillas de helados en todo
Lima y ofertar sus postres y helados a granel solamente en las zonas
donde se concentra su pblico objetivo.
Para determinar el mercado potencial, se parti de las ventas
reales de helados a nivel nacional durante el ao pasado: 20083,381
litros. En ese mercado, el mayor fabricante de helados fue Kerico, con
una participacin muy alta que llega al 88%.

Del total de ventas, el 60% (12050,028 litros) se realiza en Lima

Metropolitana. Tomando como base ese valor y la poblacin en esta
ciudad (6171,177 habitantes), se calcul un consumo anual per
cpita de 2.05 litros y un consumo a nivel nacional de 0.8 litros.
Se espera que en este ao el consumo anual per cpita crezca a 2.25
litros, como consecuencia del ingreso de la competidora marca
Creamice al mercado. Como referencia, el consumo anual per cpita
en Estados Unidos es de 24 litros; en Canad, de 22 litros, en Brasil,
de 4 litros, y en Chile, de 3 litros.
La estrategia de Kerico para defender su participacin en el mercado
peruano consiste en consolidar la marca en la ciudad de Lima, donde
la competencia extranjera ha empezado a actuar activamente, y
luego impulsar la demanda en provincias. En trminos de
participacin de mercado, el objetivo es mantener el 80% del
mercado de helados proyectado para el prximo ao, que ser de
14573,115 litros, lo cual significa que se espera colocar 11658,492
litros de helado durante las operaciones en el mercado limeo.
Caractersticas del Producto
Los helados Kerico, sobre todo las paletas, tienen un precio bajo que
genera poco margen y no justifica una gran inversin en
infraestructura de distribucin, motivos por los que se decidi
subcontratar esta operacin. Asimismo, se trata de un producto
estacional de alta rotacin y variedad, pero la estrategia definida por
Kerico permitir abastecer al consumidor todos los meses del ao.
El consumo anual per cpita de un litro muestra claramente que el
producto est entrando a una etapa de madurez en su ciclo de vida.
No obstante, para prolongar su ciclo de vida la empresa piensa
desarrollar una estrategia centrada en usos alternativos del producto,
de manera que se consuma durante todo el ao. Esta variacin en los
hbitos de consumo se sustenta en la variedad y el efecto nutricional
de sus diferentes presentaciones.
El posicionamiento de la marca Kerico en el mercado est definido por
dos factores crticos: el precio y el sabor (determinados por
entrevistas a consumidores de helados). Estos dos factores son vital
importancia y deben tomarse en cuenta para establecer un sistema
de distribucin fsica eficiente que garantice mantener los atributos
de sabor sin generar un aumento de costos que afecte la percepcin
de precio bajo que tiene el consumidor sobre el producto.
Comercializacin y logstica
Kerico practica una estrategia mixta de push y pull. Los canales de
distribucin realizan el push impulsando las ventas con su llegada a
los minoristas, quienes, a su vez, llegan al consumidor final. Conel
pull se ha logrado situar la marca en una posicin privilegiada gracias

a la publicidad, las promociones y la colocacin de la lnea postres en

los principales autoservicios.
El rea de Comercializacin de Kerico considera la administracin de
la distribucin fsica como una funcin logstica vital
para el
sostenimiento de la empresa en un medio cada vez ms competitivo.
Debido a la presencia de la marca Creamice enel mercado de Lima,
solamente se podr generar una ventaja competitiva que mantenga
el liderazgo de la empresa si se asegura la efectividad en la
administracin de la distribucin fsica de los productos. Por todo ello
Kerico ha decidido llevar a cabo la revisin integral de su sistema de
distribucin en todo Lima.
El mercado meta del rea de Comercializacin es toda persona mayor
de cinco aos, de cualquier sector socioeconmico. A fin de alcanzar
este mercado, se realizar una cobertura horizontal que asegure la
presencia de los productos Kerico en todos los distritos de Lima. Esta
iniciativa atae directamente al rea de Logstica, por cuanto debe
crear una estrategia que cumpla con este requerimiento de
comercializacin.
Considerado las restricciones de control y costos, las reas de
Logstica y Comercializacin han diseado una estrategia logstica
basada en depsitos autorizados, para la flota de carretilleros, y
distribuidores horizontales, para los diferentes puntos de venta de
postres y helados a granel. En este sentido, la logstica participa
activamente en el proceso comercial e influye de forma directa en el
comportamiento de los compradores a partir de la mezcla de los
productos que se despachan a cada uno de los centros de
distribucin.
La cartera de productos Kerico se encuentra segmentada segn el
tipo de canal. As, la lnea de paletas es distribuida por los depsitos
autorizados; y la lnea de postres y helados a granel, por los
distribuidores horizontales, quienes tambin distribuyen paletas como
funcin secundaria. Otra caracterstica de estos productos es que
son fcilmente perecibles, lo cual exige una infraestructura de
cmaras refrigeradoras en todos los eslabones de la cadena de
distribucin.
La estrategia de precio con respecto al comerciante minorista y el
consumidor final se basa en el precio nico, pues la fbrica Kerico
asume los costos de flete; y los distribuidores horizontales, los de
acarreo local.
Los niveles de inventarios que se mantienen en el proceso de
produccin son de dos das, un da para la reposicin y un da como
stock de seguridad.
Canales de distribucin

El sistema de distribucin de Kerico se estructura segn el siguiente

organigrama, donde se puede observar diferentes etapas.
Gerencia General

Gerencia
General

Gerencia
General
Gerencia
General
Gerencia

Gerencia
General
Gerencia

La primera etapa de la cadena de distribucin est compuesta por los

distribuidores horizontales
y losGeneral
depsitos autorizados (grupo
Gerencia
mayorista).
Los distribuidores horizontales son empresas que
disponen de una flota propia de camiones y una cmara frigorfica de
gran tamao para realizar la venta del producto (lnea de paletas y
lnea de postres, donde se incluyen los helados de litro) a bodegas,
cafeteras, heladeras, restaurantes y centros de reparto de Lima,
mediante su propia fuerza de ventas. Por su parte, los depsitos
autorizados son empresas que disponen de un local con capacidad de
almacenamiento refrigerado y manejo administrativo para el
almacenamiento temporal de los productos (lnea de paletas) y el
manejo logstico de un grupo de carretilleros.
La segunda etapa de la cadena de distribucin est conformada por
los establecimientos de consumo y los carretilleros (grupo minorista).
Los establecimientos de consumo son bodegas, cafeteras,
restaurantes y negocios afines que disponen de la infraestructura
necesaria para la venta; en calidad de prstamo, Kerico les entrega
una exhibidora de 14 pies cbicos para la conservacin de los
productos. En cambio, los carretilleros son quienes realizan las ventas
con carretillas de helados, entregadas por los depsitos debidamente
acondicionadas y en perfecto estado mecnico; el carretillero asume
los costos del hielo seco utilizado para la conservacin de los helados.
El oportuno abastecimiento de los puntos de ventas minoristas en
toda la capital es muy importante, funcin para la que se cuenta con
mayoristas ubicados estratgicamente. En cada distrito hay uno o
dos depsitos para abastecer a los heladeros carretilleros, la cantidad
depende de la extensin geogrfica del distrito y su consumo
potencial. A diferencia de ellos, las distribuidoras se ubican en las
zonas donde se concentra el pblico objetivo de las lneas que se
distribuyen; los criterios para delimitar los territorios de operacin son
la extensin geogrfica, la potencia de venta, la densidad poblacional,
la densidad comercial y la congestin vehicular.

Los canales de distribucin se eligieron por una serie de

criterios.
a) Costos. El producto demanda determinadas condiciones de
manipulacin, almacenamiento y transporte que elevan los
costos de distribucin, a lo que se suma la estacionalidad
histrica de las ventas y los hbitos de compra del consumidor.
Todo ello ha llevado a establecer una estructura de distribucin
en la que los costos fijos se trasladan a terceros, manteniendo
as una estructura de costos con alto componente variable.
b) Control. Si bien se pierde cierto control en la medida en que
aumentan los intermediarios entre la fbrica y el consumido,
Kerico
realiza
permanentemente
diversas
labores
de
supervisin y campaas de publicidad y promocin para
controlar los precios y la cobertura del mercado. El control se
basa en una estricta poltica de lmites de operacin de los
distribuidores mayoristas y minoristas, con fuertes sanciones
para los infractores, los cual permite reducir ciertos conflictos
entre los canales.
c) Cumplimiento de funciones de los distribuidores. La efectividad
operativa de las funciones previamente definidas para cada
miembro del canal constituye una de las razones principales
para la eleccin de este sistema de distribucin; cuando los
canales elegidos cumplen a cabalidad sus funciones, se
garantiza un costo mnimo o razonable, un eficiente control, una
imagen de calidad y, sobre todo, un buen nivel de cobertura
dentro de Lima, principal objetivo comercial de la empresa. La
eleccin de los canales minoristas encargados de llevar el
producto al consumidor final se basa en la orientacin del
producto al mercado de consumo masivo y en el hecho de que
el consumidor suele comprar el producto por impulso; sin
embargo, existen hbitos y lugares de compra preferidos por el
consumidor, lo cual justifica la presencia del producto en cada
uno de los siguientes centros de salida.

Bodegas. Las ventas de helados en este canal representan el

23%
de las ventas totales de Lima. Los consumidores
principales son amas de casa, nios y jvenes solteros de clase
media y media ascendente, quienes acuden a este canal por las
maanas. Los productos de mayor rotacin son las paletas.

Heladeras y cafeteras. Las ventas representan solo el 8% delas

ventas totales en Lima; no obstante, este canal es sumamente
importante para la empresa porque proyecta la imagen de los
productos. Los consumidores ms frecuentes son las parejas
jvenes y las mujeres mayores de treinta y cinco aos de clase

media alta y alta, quienes acuden a este canal los fines de

semana por la noche y los das de semana por la tarde,
respectivamente. Los productos de mayor rotacin son los
postres y los helados a granel.

Tiendas de autoservicio. Es el canal estratgico para la lnea de

postres, tanto por su futuro desarrollo como por la imagen que
proyecta, y sus ventas representan el 13% de las ventas totales
en Lima. Los consumidores son padres de familia de clase
media ascendente y alta, y los productos de mayor rotacin son
las paletas, los postres y los helados de litro.

Carretillas de expendio. Es el canal ms importante para la lnea

de paletas y sus ventas llegan al 55% de las ventas totales de
helado. La ventaja de este canal es el bajo costo fijo y la gran
cobertura que alcanza. Los consumidores son nios, jvenes y
adultos de cualquier nivel socioeconmico, quienes compran en
este canal durante el da.

Los principales conflictos entre los intermediarios que participan en

los diferentes canales de distribucin son de dos tipos, conflictos
verticales y conflictos horizontales. Los conflictos verticales se
producen debido al incumplimiento de las condiciones de precio
acordadas entre Kerico y los mayoristas (distribuidores y depsitos) o
establecidas por el fabricante para las ventas al pblico. En cambio,
los conflictos horizontales se pueden generar entre distribuidores o
entre depsitos si se invaden los territorios asignados, o entre
distribuidores y depsitos que operan en las mismas reas
geogrficas de influencia si hay algn tipo de incumplimiento, sobre
todo de los depsitos, que eventualmente tratan de abarcar las
funciones de los distribuidores atendiendo a las pequeas bodegas
que se les asignan. Adicionalmente, como efecto del control que
ejerce la empresa sobre los precios de ventas al pblico, se presentan
ciertos riesgos de conflicto relacionados con el incumplimiento de los
carretilleros y las bodegas en los precios de venta sugerido.
Con el propsito de evitar todos esos inconvenientes, Kerico establece
las condiciones de comercializacin de los productos para los
diferentes miembros de los canales de distribucin. Asimismo, la
empresa desarrolla las promociones dirigidas a los intermediarios
(mayoristas y minoristas) cuidando de que no se presenten
desacuerdos de intereses entre los miembros de un mismo canal.
Adems de ello, se organizan campaas de capacitacin y motivacin
para lograr una mayor identificacin del personal de ventas
detallistas con los productos Kerico. Finalmente, para evitar abusos
por recargos excesivos en los precios de venta al pblico, la empresa
difunde permanentemente, a travs de medios de comunicacin
masiva, los precios sugeridos al pblico para la venta en bodega y
carretillas.

Aparte de los esfuerzos especiales para evitar que los conflictos en la

distribucin alcancen niveles que puedan afectar la operatividad o
funcionalidad de los canales, Kerico aplica fuertes sanciones y
penalidades a los intermediarios que incumplen con las normas
establecidas.
Anlisis de la distribucin fsica
La Gerencia de Kerico tiene conocimiento de que el empleo
estratgico de la distribucin fsica es la nica accin que le puede
asegurar el liderazgo del mercado de helados en la ciudad de Lima.
La batalla comercial con Creamice se desata en cada calle, en cada
local comercial, en cada hogar de Lima: la empresa que demuestre
tener fuerza de ventas ms slida y un soporte logstico ms efectivo
liderar este competitivo mercado en el mediano plazo.
Para alcanzar sus objetivos comerciales. Kerico mantiene un sistema
de distribucin multicanal. En este sentido, los diversos tipos de
intermediarios, bajo ciertas condiciones preestablecidas por el
fabricante, participan en las diferentes etapas de la cadena de
distribucin llevando a cabo diversas funciones orientadas a generar
utilidades de lugar, tiempo y posesin para cada uno de los
productos. Estas funciones se detallan a continuacin.

Reduccin del nmero de transacciones. Los intermediarios

establecidos para cada canal de distribucin contribuyen en
mayor o menor medida a simplificar y reducir el nmero de
transacciones. Los distribuidores horizontales permiten llegar
ms fcilmente a los establecimientos de consumo, mientras
que los depsitos autorizados hacen lo propio con los
carretilleros.

Adecuacin dela oferta y la demanda. A pesar de que los

productos han sido diseados para acomodarse a las
caractersticas del consumo individual o colectivo, los
intermediarios de los canales de distribucin deben dividir la
oferta delos productos para adecuarla a la demanda delos
intermediarios detallistas hasta llegar a los consumidores
finales. Esta funcin de adecuacin se puede apreciar con
claridad tanto en los distribuidores horizontales y los
establecimientos de consumo como en los depsitos y
carretillero (los depsitos compran los productos Kerico para
luego almacenarlos y distribuirlos a los carretilleros de acuerdo
con su capacidad de venta).

Creacin de surtido. Teniendo en cuenta que la empresa contar

con intermediarios mayoristas que cumplan las funciones de
distribucin en forma exclusiva, la funcin de creacin de

surtido ser asumida por los establecimientos de consumo y los

autoservicios. La creacin de surtido se refiere principalmente
a la capacidad delos diferente tipos de intermediarios
minoristas para ofrecer los helados junto con otros productos
alimenticios, adaptando la oferta a los hbitos de consumo del
pblico objetivo. As, las bodegas y los autoservicios ofrecern
los helados junto con las bebidas gaseosas y otros dulces.

Similar situacin se presenta en los restaurantes y cafeteras

que ofrecen los helados y postres Kerico como complemento de
las comidas.

Movimiento fsico de los productos. Kerico traslada los

productos a los diferentes intermediarios mayoristas y a ciertos
minoristas (autoservicios y quiosco para eventos especiales)
mediante una flota de camiones con cmaras refrigeradoras.

Realizacin
de actividades
de mercadeo.
Todos
los
distribuidores mayoristas, depsitos y distribuidores deben
colaborar en la ejecucin de las actividades de promocin en los
puntos de venta. Kerico se encarga de disear e implementar
peridicamente estrategias de promocin para los diferentes
puntos de venta.

Conservacin. Los intermediarios mayoristas y minoristas deben

disponer de una adecuada infraestructura de refrigeracin a fin
de garantizar la conservacin de los productos hasta su venta.
Los distribuidores mayoristas con cmaras frigorficas y los
establecimientos de consumo con exhibidoras se encuentran
perfectamente identificados con la marca y los colores de
Kerico.

El sistema logstico de distribucin se divide en tres etapas, en las

cuales intervienen como variables crticas las siguientes: transporte,
almacenamiento, control de inventarios, procesamiento de pedidos y
manipuleo.

Etapa 1: stocks mnimos y produccin. Dada la capacidad de

atencin de la infraestructura de distribucin, es necesario
contar con un stock de seguridad igual al 10% de las ventas del
mes (la tecnologa de los equipos utilizados permite tener
flexibilidad en el volumen de produccin y elevar el ritmo
productivo en amplios rangos). Los estimados de produccin
para el prximo ao deben satisfacer el presupuesto de ventas
ms el margen de seguridad; sin embargo, al existir cierta
incertidumbre en este nuevo entorno, se ha previsto que la
poltica de produccin se ir adaptando a las variaciones del
mercado.

Etapa 2: De la fbrica a los mayoristas y autoservicios del

depsito a las carretillas. La funcin de distribucin fsica se
realiza mediante una flota de 25 camiones. Todo se inicia con el
pedido que realizan las distribuidoras y depsitos va telefnica
a la central de pedidos de la fbrica; despus de ello, el pedido
es transmitido al almacn para que coordine el despacho de la
mercadera con el rea de Transporte. Este proceso no permite
planificar ni optimizar los recursos logsticos, incluyendo los
tiempos muertos y los viajes redundantes. En la distribucin
delos depsitos a las carretillas, los helados son entregados en
calidad de consignacin; de esta forma no se incurre en
mayores costos fijos, pero se eleva la cantidad de mermas por
exceso de manipuleo, tanto del pblico y el heladero con del
personal del almacn.

Etapa 3: De la distribuidora al punto de venta. Las distribuidoras

horizontales mantienen un proceso logstico basado en ventas
directas. El vendedor recorre su rea de accin con el camin,
lo cual posibilita que los tiempos de entrega sean ms cortos,
pero incrementa los porcentajes de disminuciones por
manipuleo.

COMODORO
ARMANDO VALDEZ PALACIO
Jorge Arrios, gerente de Trfico de la compaa Comodoro, tiene una
de las labores ms complicadas y de mayor responsabilidad dentro de
la empresa. La suya es una de las cinco gerencias de primera lnea en
la organizacin (ver organigramas) y la que no puede darse el lujo de
cometer alguna falla, pues su misin es garantizar el traslado de
materiales entre las diversas plantas de procesamiento de la
empresa, que se encuentran en puntos geogrficos distantes (ver
mapa de instalaciones).
Entre las diversas operaciones que realiza la empresa, se cuenta la
fabricacin de alquitrn, aceites livianos y otros productos derivado
del procesamiento del carbn, pero el proceso se complica por la
distancia ya referida entres su diferentes dependencias.
Todo se inicia en las minas de carbn situadas en la zona M, las que
envan su producto a los hornos de la planta ubicada en C, all se
obtiene aceite crudo de brea de carbn. Esta planta, sin embargo, no
est en condiciones de destilar el aceite crudo para obtener los
aceites livianos que la empresa emplea en la fabricacin de ciertos
productos qumicos.

Organigrama de la compaa COMODORO

Gerencia
General
Gerencia de
Operaciones

Gerencia de
Finanzas y

Gerencia de
Marketing

Gerencia de
Compras

Gerencia de
Trfico

Organigrama del Departamento de Aceites Livianos

Gerencia de
Aceite Liviano

Superintendenci
a planta en N

Superintendenci
a planta en...

Superintendenci
a planta en

Organigrama del Departamento de Carbn

Gerencia de
Carbn

Superintendenci
a planta en C

Superintendenci
a planta en N

Superintendenci
a planta en

La empresa dispone de un gran terreno industrial en la zona N, donde

ha instalado la planta destiladora del Departamento de Aceites
Livianos y los hornos de la planta de coque del Departamento de
Carbn. La responsabilidad de las operaciones y la autoridad
administrativa en estas instalaciones est dividida entre ambos
departamento, cambiando funcional y geogrficamente del de Carbn
al de Aceites Livianos al alcanzar el aceite crudo la vlvula principal
de la tubera que va hacia la planta de destilacin. De esta manera, el
aceite crudo producido por el departamento de Carbn en N es
destilado y convertido en aceite liviano en la planta del Departamento
de Aceites Livianos en la misma N, como resultado de la instalacin
integrada en esta zona. El acuerdo entre estos dos departamentos de
Comodoro es que de necesitarse ms aceite crudo por aumento en la
demanda, Departamento de Aceites Livianos podra obtenerlos
mediante acuerdos o contratos por intermedio de la Gerencia de
Compras.
La oficina principal del Departamento de Carbn, utilizada en la zona
D, decidi vender el aceite crudo obtenido en sus hornos de C a la
compaa Emresa,, cuya sede principal est en F, pero que cuenta
con una planta de refinacin de aceite crudos en la misma zona C.
Emresa de Comodoro, ubicados en C, los sedimentos y residuos de
brea para ser quemados.

El Departamento de Aceites Livianos de comodoro, ubicado en la zona

T, acord adquirir a Emresa los aceites livianos que produce en su
planta de C para transportarlos a su planta destiladora de N, donde
los convierte en productos qumicos. Se firm un contrato en el que
se estipulaba la entrega de 2400,000 galones en el plazo de 12
meses (200 mil mensuales), adems de una clausula penal
consistente en una multa diario de 2% del monto mensual contratado,
que pagara Comodoro a Emresa en el caso de que la segunda se
viese a paralizar sus operaciones por falta de espacio para guardar el
aceite

+1
2C

M +3

P
S

U
L

+4

8+

5
7++6

destilado, al no haber suficientes camiones tanque en la planta de C

para recibir el aceite liviano.
Firmado el contrato, Emresa prepar un programa de produccin para
destilar en C la cuota de galones mensuales que deba entregar a
Comodoro para su traslado a N. Emresa produce un promedio de 10
mil galones por da, durante los 20 da laborales del mes, pero ya ha
incrementado a 20 y 30 mil galones en cada proceso de refinacin y
dispone de un tanque con capacidad para 120 mil galones cunado no
se cuenta con camiones para cargar el aceite liviano.
Mapa de la republica
Dispersin de las instalaciones de las compaas

LEYENDA
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Planta de Aceite crudo de Comodoro.

Refinera de aceite liviano de Emresa.
Minas de carbn de Comodoro.
Departamento de carbn de Comodoro oficinas de la Gerencia de Carbn.
Departamento de Aceites Livianos de Comodoro; oficina de la gerencia
Planta de refinacin de Aceites Livianos de Comodoro departamento de
Aceites Livianos de Comodoro.
7. Planta de aceite crudo de Comodoro; Departamento de Carbn de
Comodoro.
8. Oficina central, sede de la gerencia General y las gerencias de Compra y de
Trfico de Comodoro.
9. Oficina central de Emresa.

La responsabilidad de Arrios consiste en trasladar el aceite liviano

producido por Emresa de la zona C a N, para lo que debe garantizar la
flota de camiones adecuada en los plazos previstos, ya que el tanque
de la planta de Emresa no puede quedar ocupado en tiempos
innecesarios. Segn los informes, todo march muy bien los primeros
cuatro meses, hasta que una tarde su secretaria respondi una
llamada que traera consecuencias.
***
---Gerencia de Trafico, buenas tardes como est, seor Ripias, le
comunico. Seor Arrios, el seor Ripios en lnea parece que es
urgente y est bastante molesto.
---Gracias. Al?
---Dgame usted, seor gerente de Trfico ---entre irnico y
alterado----, Dnde se han metido sus camiones tanque, esos que
supuestamente deben estar curando en la planta de Emresa en C
para llevar el aceite liviano a la planta en N? El ingeniero Bentez,
gerente de Operaciones de Emresa, quiere saber por qu no tiene un
solo camin para cargar. Su tanque de almacenamiento est
llenndose y no puede descargarlo; adems, se ha enterado de que
no estn regresando camiones vacos de N. Sabe usted que est
sucediendo?

---Clmate, Pedro. A qu viene tanta irona? Qu es eso de tratar de

usted a los amigos y colegas? Bentez debe haberse alarmado
innecesariamente, porque los informes que he recibido en la ltima
semana no indican nada extraordinario y todo parece estar en orden.
---Claro, como t no has contestado la llamada y recibido la gritada de
Bentez, este tranquilo. Pero Puedes decirme por qu no han llegado
los camiones a la planta de Emresa en C?... Dnde estn esos
benditos camiones? Alguna explicacin debes tener. Te estar muy
agradecido si me explicas que sucede, pues Bentez dice que si
dentro de 8 horas no tiene noticias de los camiones. Se ver
obligado a paralizar sus operaciones y cerrar la planta durante 48
horas.
---Vamos, Pedro, reljate ---- contestaba Arrios---, plcidamente
acomodado en el silln de su escritorio y balancendose lentamente.
No es la primera vez, Pedro, que firmas contrato con esa empresa, ni
que Bentez se alarma por gusto. El siempre ve problemas donde no
los hay. Creo que te estas preocupando por gusto.
---Bueno, al final de cuentas es responsabilidad tuya. Acurdate de
que hay una penalidad si Emresa se ve obligada a parar su planta y
detener sus operaciones y eso si causar problemas ac. Yo solo
necesito saber en qu radico el error y que vas a hacer al respecto.
---Como te repito, Pedro --- replic ya correctamente sentado---, las
noticias que tengo indican que los camiones estn regresando sin
problemas a la planta en C, despus de haber descargado en N. all
deben encontrarse algunos camiones, otros estarn viajando de
regreso; sin embargo no veo la razn de que no haya camiones para
cargar en C. Djame averiguar en este instante que est sucediendo,
y antes del plazo que te ha puesto Bentez le dars la respuesta para
tranquilizarlo.
---De acuerdo, Jorge. Averigua lo ms pronto que puedas y avsame
para taparle la boca a Bentez.
La gerencia de Trafico reciba informes diarios que le permitan
controlar el movimiento delos vehculos y tener al da el registro
correspondiente mediante tres datos el despacho de camiones
tanques vacos, si la cantidad de vehculos en uso era suficiente y si
el movimiento estaba de acuerdo con el programa establecido.
---Segn haba establecido Arrios, el tamao ideal de la flota para
efectuar el traslado de aceite liviano de C a N era de 18 camiones
tanque. Contrat por eso a tres de las compaas de transporte con
las que siempre trabaja para que le proporcionaran seis camiones
tanque cada una. Para decidirse por esa cantidad, Arrios reuni
informacin sobre los diversos detalles del proceso de traslado que
deba tomar en cuenta. Saba que los camiones tanque en la zona

tenan capacidad para 10 mil galones cada uno. Tambin que el viaje
de C a N y viceversa duraba, ms o menos, 20 das; mientras que en
una sola direccin (de C a N) se poda efectuar en 7 das como
mnimo.
Estaba enterado, tambin, de que la planta de N del Departamento
de Aceites Livianos no tena tanque de almacenamiento, de modo que
cada camin deba esperar su turno cargado, hasta descargar el
aceite directamente en la refinera. Saba que del tiempo total de
utilizacin de los vehculos, una 4% corresponda a rutinas de
mantenimiento preventivo, de esa manera se evitaban prdida de
tiempo en reparaciones de emergencia o paradas por fallas evitables.
Adems, este mantenimiento significaba que las empresas
transportistas deban enviar sus vehculos al taller en las fechas
indicadas; era un dato importante al momento de elaborar sus planes
y programas.
Si se requirieran ms vehculos que los indicados en los contratos,
deban ser solicitados con dos semanas de anticipacin. Era imposible
atender un pedido adicional en menos tiempo, sobre todo por lo que
tardara acondicionar un camin tanque adicional.
Con toda esta informacin, no se poda pensar que algo irregular
estuviese sucediendo s que Arrios estuviese al tanto. Como gerente
de Trafico, consideraba que tenia todo bajo control, pero eta vez no se
trataba de una exageracin del gerente de Operaciones de Emresa.
Despus de conversar con Pedro Ripias, el gerente de Compras, Jorge
Arrios se comunic con el superintendente de la planta de Aceites
Livianos de su empresa, ubicada en N.
---Como est soy Jorge Arrios. Tenga la amabilidad, puede
enviarme un informe sobre el estado y la ubicacin de las unidades
de las empresas transportistas? Le dicto mi correo electrnico.
Gracias.
La informacin que obtuvo fue la siguiente: doce camiones se
encontraban en N, en la planta de Aceites Livianos, en espera de ser
descargados, lo que tardara seis das a partir del da siguiente; es
decir, a razn de dos camiones diarios. Haba otros dos camiones
tanque en N, pero estaban en reparacin, en los talleres de
Comodoro. Cuatro camiones tanque estaban regresando a C, pero
tardaran cinco das en llegar.
En realidad, no contaba con unidades disponibles, situacin que, de
acuerdo con lo planificado, no debera suceder. Y si el problema
estuviese en Emresa?, se pregunt por un momento. Pareca una idea
descabellada, pero indag y consigui copias delos registros de
produccin de Emresa.

Arrios encontr varios datos que desconoca sobre la produccin de

Emresa y que no figuraban en el informe mensual de movimiento del
aceite adquirido. Descubri que durante los dos ltimos meses, la
planta de Emresa en C haba destilado 250 mil galones mensuales de
aceite liviano.
---Eso quiere decir el 25% de lo que adquirimos mensualmente y
descargamos. y el resto? ---se pregunt a s mismo. Llamo entonces
a Emresa en busca de una respuesta.
---S, seor Arrios, como le digo, nuestra empresa viene aplicando
esas nuevas tcnicas de destilacin en nuestra planta en C. Con la
misma cantidad de aceite crudo de brea de carbn obtenemos mayor
cantidad de aceite liviano ---le explicaba, por el telfono, un ingeniero
de Emresa---, ahora producimos menos cantidad de residuos y
sedimentos para devolverlos a los hornos de Comodoro.
Por qu Emresa no inform sobre estos cambios? Una vez provisto
de mayor informacin, llam a Pedro Ripios.
---Mi estimado gerente de Compras, me gustara que tuviese la
amabilidad de venir a mi oficina, pues tengo informacin muy
importante que brindarle.
---Ya, Jorge, no seas gracioso. Qu averiguaste?
---En serio, Pedro, tienes que venir. No sabes lo que he encontrado.
Aqu hay algo raro. Te va a sorprender. A las 5 de la tarde, en mi
oficina.
Qu dices?... perfecto.
Ripias fue muy puntual, mientras tanto Arrios haba ordenado
prolijamente toda la informacin obtenida. Ripias ley detenidamente
los registros de produccin de Emresa que su amigo haba
conseguido.
--- Qu te parece? ---pregunt Arrios mientras Ripias pasaba el
ultimo folio, desconcentrado.
--- Nos han estado engaando, entonces
--- Para m no hay duda, Pedro. Fjate --- Arrios tom un plumn para
graficar sobre la pizarra acrlica cada conclusin a que haba
llegado---, el tanque de la planta C de Emresa siempre iba a tener 50
mil galones en exceso mensuales, que se estn acumulando en ese
tanque.
--- Y los superintendentes de planta?

---Buena pregunta. Pude averiguar que el superintendente de la

planta de coque de nuestra empresa ---dijo enftico y colocando el
dedo ndice bajo uno de sus ojos--- y el de la planta de aceites liviano
de Emresa saban de este exceso de produccin.
---Jorge, pero nuestra supervisor tena que habernos avisado, porque
esto se refleja en la disminucin de los residuos y sedimentos para
quemar, hay una cantidad acordada en el contrato.
---tienes razn, pero hay ms. El superintendente de la planta de
Aceites Livianos de Emresa en C saba por qu se llenaba su tanque
de almacenamiento y lo haba comunicado a su gerente de
Operaciones. En cambio, en las oficinas del Departamento de Carbn
de D, la de Aceites Livianos en T y la Gerencia de Compras en F de
nuestra empresa desconocan totalmente este cambio en la
produccin de Emresa.
---Otro detalle. La plataforma de recepcin y descargas de la planta
de Emresa solo puede atender seis camiones en simultaneo por eso el
superintendente de esa planta no poda percatarse de la posible falta
de vehculos, hasta que la empresa transportista le comunicara que
ya no tena unidades para enviar la descarga. Fue as como reacciono
e inform a Bentez, y luego l te llam a ti reclamando camiones
vacos mientras se terminaba de llenar el tanque de almacenaje de
120 mil galones, incluso con la amenaza de paralizar la produccin.
Ahora, lo ms probable es que la planta de Emresa pare; si no puede
recibir ms brea de carbn de nuestra planta en C, porque su tanque
lleno o reduce su produccin o para.
---Bueno, Jorge, esto no da buenos argumentos para reclamar a
Emresa y evitar que nos quieran imponer cualquier penalidad. Pero,
de todo lo que me has contado, no queda claro por qu quedaron
inmovilizados 12 camiones tanque llenos en N.
---S. Yo tambin tengo esa observacin. Tal parece que all ya no
tiene nada que ver Emresa, sera un problema ya al interior de
Comodoro. Estoy reuniendo informacin al respecto, pero quera dejar
de comentarte lo primero.
---Est bien. Pero lo ms probable es que pidan un informe completo.
Tendrs que elaborarlo sumndole la informacin adicional que
obtengas.
Si, lo s.
---Por lo pronto remteme una copia de lo que me has mostrado Te
parece?
---S, claro.

Luego de que Pedro Ripias se retirar, Arrios se qued pensando en

esos 12 camiones y para salir de dudas, se comunic con la oficina
del Departamento de Aceites Livianos en T y con la planta de Aceites
Livianos en N.
Le informaron que la demanda por los aceites livianos destilado haba
disminuido en los ltimos das y la cantidad actual poda ser
satisfecha mediante la refinacin del aceite crudo de brea de carbn
producido locamente, por los hornos de la planta del Departamento
de Carbn en N; por ese motivo, se consider que el aceite crudo
enviado desde C no era tan urgente y solo se utilizara si aumentara
la demanda. La planta de Aceite Livianos en N solo descargaba y
procesaba el aceite crudo de los camiones tanque cuando no tena
suficiente aceite de su provisin local.
El personal que controla en los patios de descarga de la planta en N
no lleva ningn registro y solo indica el total de camiones disponibles,
sin fijarse si estn llenos o vacos, y el nmero de camiones que
regresan a C. con este tipo de control, los conductores delos
camiones pueden permitirse demoras por quedarse en N o en otros
puntos de la ruta sin descargar a su llegada.
Arrios se indign y fue directamente al superintendente de la planta
de Aceites Livianos en N.
---No entiendo por qu no ha descargado los camiones si los tiene en
sus narices, en su patio de descarga. Son doce, seor doce. Cul
es el problema?
---Est bien, seor Arrios, pero usted sabe que cada planta de la
empresa opera con el presupuestados que podamos hacer se
considera como bonificacin mensual a los trabajadores. Comprenda,
procesar el aceite de brea de carbn que lega por la tubera de la
planta de coque nos cuesta mucho menos que descargar el aceite
delos vehculos estacionados en el patio. Obviamente, tengo que dar
preferencia al aceite curdo de Comodoro y luego, si es que fuese
necesario, descargar y procesar el enviado por Emresa.
---Oiga, pero ustedes no trabajan para esta planta solamente
trabajan para Comodoro. Si no hacen la descarga estarn causndole
graves problemas a la empresa.
---Mire, yo lo siento mucho. Lo nico que puedo hacer por usted en
ofrecerle que en 24 horas puede comenzar su descarga para m,
primero estn los intereses de mi personal y de esta planta.
---Arrios insisti en todos los tonos posibles, desde amenazante hasta
suplicante. Casi derrotado, se convenci de que, a pesar de estarle
facturando a su gerencia las demoras o paralizaciones establecidas
en el contrato, cuando los vehculos se quedaban en N ms de 2 das,

el como gerente de Trafico, no tena ningn control sobre la descarga

de los camiones en las plantas de su propia empresa.

Empresa de Transporte s.a.

VCTOR TATEISHI SATO
La empresa de Transporte S.A. (Edetra) fue fundada en 1980 por
la familia Alva para brindar el servicio de transporte interzonal entre
Chiclayo y Lambayeque. A finales de los ochenta, la empresa
chiclayana contaba con doce mnibus, seis mecnicos, doce choferes
y cuatro empleados, las rutas que cubra era Chiclayo-Lambayeque,
Chiclayo -Piura y Chiclayo Trujillo.
En 1990, el transportista de carga Antonio Cnepa compro Edetra
y asumi su organizacin, activos y pasivos. A partir de entonces, se
inici un crecimiento continuo en la empresa; en tan solo dos aos se
adquirieron cincuenta mnibus (viene para la sierra y treinta para la
costa). Durante los diez aos siguientes, se obtuvieron nuevas
concesiones para cubrir toda la sierra norte y la costa, desde Tumbes
hasta Lima.
Para inicios del 2000, la empresa venda ms de nueve millones
de dlares y haba ampliado su flota a ciento veinte mnibus y tena
cincuenta agencias, veinte concesionarios y quinientos empleados.
Despus de cinco aos, se plane centralizar las operaciones en la
ciudad de Lima; incluso ya se haba comprado un local de 60 mil m 2
en el distrito de Santa Anita para las instalaciones.
En esa etapa de crecimiento de la empresa, ocurri un lamentable
suceso: Antonio Cnepa falleci repentinamente debido a una extraa
enfermedad. Frente a esta situacin, Ricardo y Federico Cnepa, hijos
del seor Cnepa, y Alberto Zardetto, su hombre de confianza,
tomaron la direccin de Edetra y de las otras empresas que
conformaban el Grupo Cnepa, entre ellas la planta pesquera
Complejo Industrial Chinguirito y la empresa de transporte de carga
Transporte Cnepa.
El manejo operativo del Grupo Cnepa se encuentra
descentralizado. Cada uno de los principales miembros de la familia
es responsable de una de las empresas. Sin embargo, todos ellos
participan e intervienen en los movimientos de las otras empresas,
desde las compras mnimas hasta las decisiones estratgicas de
renovacin de flota o bsqueda de nuevos negocios. As, la estructura
familiar se impone en cada empresa del Grupo Cnepa. En el caso de
Edetra, la organizacin formal responde al siguiente organigrama.

Gerencia
General
Gerencia de
Administracin
Jefatura
de
Contabilid

Jefatura
de
Inspector

Jefatura
de
Personal

Jefatura
de
Agencia

Gerencia de Taller
General (Chiclayo)
Jefatura
de Taller

Jefatura de
Almacn
(Chiclayo)

Jefatura de
Almacn
(Lima)

El desorden y la informalidad de Edetra parten de la inclinacin de los

dueos por el negocio automotor. Ellos toman personalmente las
decisiones relacionadas con el mantenimiento y el abastecimiento, y
dejan que el gerente general, Alberto Zardetto, se ocupe delos
trmites administrativos. En este tipo de organizacin no existe
gerencia intermedia, sino un grupo de familiares que informa
directamente a los hermanos Cnepa sobre las actividades diarias y
las novedades del servicio.
Ricardo Cnepa, el hermano mayor, comanda el grupo empresarial y
tambin se encarga del negocio de la pesca en el Complejo Industrial
Chinguirito, cuyos serios problemas de abastecimiento de repuestos
no le permiten aprovechar la capacidad mxima de produccin. Por su
parte, Federico Cnepa se ocupa de los negocios de transporte. El
Grupo factura algo ms de 15 millones de dlares y sus compras
ascienden a 7 millones de dlares.
***
En enero de 2010, Rosa Mara Morales, viuda de Antonio Cnepa, se
vio en la necesidad de viajar urgentemente a Lima para realizar un
trmite muy importante. Debido a su edad, la seora Rosa Mara
prefera viajar en avin, pero en aquella oportunidad por falta de cupo
en la aerolnea, decidi viajar por tierra en el servicio Seorial de
Edetra.
La seora Rosa Mara no quiso importunar a ninguno de sus hijos, as
que compr un pasaje por sus propios medios como si fuera cualquier
otro cliente.
Al da siguiente, acudi con la debida anticipacin al terrapuerto para
viajar a las 8:00 de la noche a Lima. En la agencia, advirti que
ninguno de los empleados de turno, nuevos en sus puestos, haba
reconocido, tampoco lo hicieron al momento de revisar su pasaje, ya
que haba utilizado su nombre de soltera en la compra.

rea de
Compras

El viaje se inici con puntualidad, pero hubo problemas con los

televisores del mnibus. Debido a fallas tcnicas, los pasajeros no
pudieron disfrutar de ninguna pelcula durante el viaje. Despus de
tres horas, sirvieron la comida, pero esta tuvo poca aceptacin
porque estaba fra y grasosa la azafata se disculp con los pasajeros y
les explico que el horno estaba descompuesto.
Muy preocupada por la calidad del servicio de la empresa familiar, la
seora Rosa Mara empez a tomar nota de cada detalle. Con el
propsito de obtener mayor informacin, busc conversacin con la
seorita que viajaba a su lado.
---Que fastidio. Este viaje est teniendo demasiados problemas no lo
cree as? ---pregunt la seora Rosa Mara.
---Eso no es nada, seora. La vez pasada, el mnibus se malogro y
nos quedamos varados en medio de la carretera toda la madrugada.
Jur que nunca ms iba a viajar por esta empresa, pero la necesidad
me obligo y aqu estoy de nuevo. Ojala esta vez no suceda nada.
--- Dnde ocurri eso? ---prosigui la conversacin la seora Rosa
Mara, con creciente inters.
---Cerca de Chimbote, hace como dos meses. Imagnese que el chofer
no tena implementos de seguridad para sealizar la pista; el pobre
tuvo que pasar toda la madrugada haciendo seas con una franela
roja para advertir a los vehculos que pasando la curva haba un
mnibus malogrado. Eso me pareci muy peligroso, asi que prefer
bajarme del mnibus y esperar a la intemperie junto con otros
pasajeros. El copiloto nos cont las penurias que tienen que pasar
cada vez que se les malogra el carro; al parecer no tienen un buen
mantenimiento.
--- Qu barbaridad! Si a m me hubiera pasado eso, yo me habra
quejado y habra pedido que al menos me devolvieran mi pasaje
---dijo la seora Rosa Mara verdaderamente indignada.
---Para que perder el tiempo. El servicio en las agencias de la empresa
tambin es malo; nadie se responsabiliza de nada. Lo nico que
hacen es mandarte de oficina en oficina; solo hacen perder el tiempo
y no te devuelven nada al final.
---Djeme tratar de ayudarla. Enviare una carta de reclamo
directamente a los dueos de la empresa, son mis conocidos --- dijo la
seora Rosa Mara, con una tmida sonrisa.
---Ojala la escuchen, seora. Digales que cuiden el mantenimiento de
sus unidades y que mejoresn el trato a los pasajeros. Uno paga por
un buen servicio, o recomida decente, pur una buena pelcula Por
cierto, el DVD estaba malogrado es ese ltimo viaje que le comente.

Repentinamente, se escuch un fuerte ruido y el mnibus dio un

extrao salto. El chofer se estacion a un lado de la va para poder
revisar el vehculo
---Parece que el mnibus se malogr otra vez ---coment si asombro
la seorita.
--- No puede ser posible. Voy a averiguar que sucede --- dijo la seora
Rosa Mara mientras se paraba de su asiento.
Sin que la viera la azafata, se acerc rpidamente a la cabina del
mnibus, donde encontr al piloto.
---Maestro, Qu ha pasado? ---pregunto la seora Rosa Mara
---Un pequeo desperfecto mecnico, seora. Es algo sencillo, lo
solucionaremos en pocos minutos. Por favor, tenga la amabilidad de
volver a su asiento. ----respondi el chofer mientras ambos vean que
el copiloto regresaba al mnibus.
La seora Rosa Mara hizo el ademan de retirarse, pero permaneci
detrs de la puerta de la cabina, muy discretamente. Desde ah logro
escuchar la conversacin entre el piloto y el copiloto.
---Se ha roto la caera de aire de la compresora. Hay una fuga; por
eso el freno no funciona bien. Le dije al supervisor del taller que
revisar bien este carro ---dijo apesadumbrado el copiloto.
---Esto es el colmo. Se supone que esa compresora la cambiaron hace
solamente dos semanas ---comento el piloto.
La seora Rosa Mara no pudo ms. Entr nuevamente a la cabina y
revelo su verdadera identidad. Incrdulos, los pilotos se mostraron
dudosos, pero ella empez a dar detalles de la empresa que
solamente una persona de la familia poda conocer y , por ltimo, les
mostro un documento personal en el que figuraba su nombre.
Bastante sorprendidos, el piloto y el copiloto se disculparon y
precedieron a informarle de la gravedad del caso a la viuda del seor
Antonio Cnepa.
---La caera se averi. Le hemos puesto un jebe alrededor para poder
continuar. Estas fallas son frecuentes y se deben a la mala calidad de
los repuestos; la mayor parte no guarda las garantas necesarias
---explic el piloto, un poco temeroso.
---Tambin se debe a la falta de previsin. Avisamos al taller sobre los
problemas, pero no se resuelven a tiempo --- agreg el copiloto---. Ya
estamos cansados de soportar las quejas de los pasajeros.
Los tres continuaron con la conversacin por unos minutos ms
mientras el piloto prenda el motor y probaba los frenos. El motor
encendi nuevamente y sin ruidos extraos: el arreglo provisional de
la caera haba funcionado.
La seora Rosa Mara les agradeci por la informacin y regres a su
asiento. Pero durante el resto del viaje, no pudo dejar de pensar en

los continuos problemas que vena presentando Edetra. Haba que

hacer algo al respecto.
Una vez en Lima, terminado el trmite que deba realizar; la seora
Rosa Mara organizo una reunin con sus dos hijos, Alberto Zardetto y
el jefe del Taller General, francisco Arguedas, quien se encontraba en
Lima en esos momentos.
El da fijado, la seora Rosa Mara explic detalladamente todo lo
ocurrido durante su viaje. Despus de varios minutos de cambiar
opiniones, discutir y hasta de lanzar amenazas de despido, los
miembros de la familia llegaron a la conclusin de que necesitaban
con urgencia asesoramiento especializado para resolver los
problemas detectados. Con ese objetivo, citaron al ingeniero Manuel
Vega, amigo de la familia que haba estudiado un posgrado en
administracin.
Dos das despus, durante la nueva reunin, el ingeniero Vega
identific un serio problema de organizacin el abastecimiento de
repuestos no deba depender del propio taller, sino de un profesional
en logstica que administrara adecuadamente el suministro de las
piezas, cuya calidad deba responder a la especificaciones tcnicas de
los mnibus.
Ante la necesidad de contratar a un especialista en logstica, Ricardo
Cnepa pidi que los postulantes trabajaran en Lima, pues en la
capital se obtienen las mejores condiciones de compra. Asimismo,
seal que las compras deban realizarse corporativamente,
incluyendo la planta pesquera. Tambin aprovech para insistir en la
centralizacin de las operaciones corporativas en Lima.
A los pocos das se iniciaron las gestiones para contratar a un
profesional que se encarar del abastecimiento y la logstica integral
del Grupo Cnepa. Entre todos los candidatos, fue elegido Ernesto
Pea, profesional con amplia y destacada experiencia en la compra de
vehculos y camiones.
***
Como parte de sus labores, el seor Pea se dirigi a la jefatura de
Taller de Lima para inspeccionar y averiguar ms sobre las
operaciones. En el local del taller funcionaban tanto la jefatura de
Almacn como el rea de Compras (uno de los almaceneros haca las
veces de comprador). El movimiento era mnimo, pues solamente se
dedicaban al mantenimiento correctivo de los vehculos; las
reparaciones mayores se concentraban en Chiclayo. El encargado del
almacn contaba con tres obreros, quienes se desempeaban como
almaceneros de recepcin y despacho; la limitada carga de trabajo
permita que se pudieran realizar los procedimientos de
almacenamiento y compras.

Despus de ello, el seor Pea viaj a Chiclayo para completar el

anlisis de la situacin actual y plantear una adecuada organizacin.
A su llegada conoci a francisco Arguedas, jefe de Taller General;
Marco Casas, encargado del rea de Compras y Lorenzo Puente, jefe
de Almacn. El seor Arguedas era mecnico de profesin y trabajaba
en la empresa haca ms de diez aos; todas las jefaturas y
dependencias del Taller General se encontraba bajo su supervisin.
Tanto el seor Casas como el seor Puente eran empleados antiguos
que haban comenzado como mecnicos y luego haban sido
promovidos por su dedicacin y lealtad a la empresa.
Luego de esta visita y de la informacin recogida, el seor Pea
puedo hacerse una idea cabal del manejo logstico.
En el taller de Chiclayo, el 80% de los repuestos se compra
localmente y el resto se solicita a la oficina de Lima mediante un
comprador que tambin cumple las funciones de almacenero. Los
repuestos son destinados a los mnibus de Edetra y a los camiones
de carga de la empresa Transportes Cnepa; por ello el proceso de
compras se desarrolla para las dos empresas de la misma manera, sin
distincin en sus funciones ni en su personal.
El procedimiento de las compras puede resumirse en los siguientes
pasos: 1) se solicitan repuestos o materiales de consumo normal o
eventual para el taller por medio de requisiciones manuales emitidas
por Almacn, con muestras adjuntas para su correcta identificacin;
2) si se trata de un artculo de alta rotacin, se enva directamente
una nota de pedido al proveedor ya definido para que realice el
despacho; si se trata de un artculo sin nmero de partes identificado,
se enva al comprador con una muestra para que lo ubique en el
mercado alterno; si el monto no es considerable, la compra se paga
en efectivo; de lo contrario, se enva la cotizacin al jefe de Taller para
el tramite respectivo; 3)la mercadera ingresa por almacn, pero si se
trata de una emergencia, los repuestos van directamente a la unidad
solicitante y se regulariza su ingreso posteriormente.
No existe un registro formal de los pedidos urgentes, nicamente se
cuenta con informacin cualitativa del encargado de Compras, quien
sostiene que el 40% de su tiempo lo dedica a atender las
emergencias de las unidades. Por otro lado, se dispone de un registro
de las ocurrencias de todos los servicios, tanto de Chiclayo como de
los 25 destinos a nivel nacional, porque se puede obtener fcilmente
informacin estadstica de los servicios que tuvieron problemas
mecnicos en ruta. En el siguiente cuadro se muestran las principales
averas ocurridas en el servicio.
Principales averas ocurridas en servicio
Mes

Problemas
mecnicos en ruta

N total de
servicios

Porcentaje

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

58
65
55
59
49
68
78
87
95
94
83
85

852
802
920
759
792
811
825
970
784
835
849
904

6.81%
8.10%
5.99%
7.77%
6.19%
8.38%
9.45%
8.97%
12.12%
11.26%
9.78%
9.40%

Existe una marcada poltica de privilegiar el precio unitario de los

repuestos en la decisin de compra. Sin embargo, se mostr una
postura totalmente distinta cuando se justific la adquisicin de los
repuestos en el mercado local y no en Lima. En este caso se otorg
prioridad a la rapidez de las entregas.
Asimismo, es frecuente recurrir a componentes de segunda mano en
buenas condiciones para reducir el costo en ms de 50%. No
obstante, como no se supervisa su rendimiento operativo, no es
posible conocer el costo por kilmetro de estos componentes ni
compararlos con elementos nuevos y originales.
Para las compras de repuestos de audio y video, se requiere un
tcnico electrnico o las muestras respectivas para conseguirlos.
Segn los compradores, estos repuesto son muy especializados y de
difcil obtencin.
En los siguientes cuadros se especifican los volmenes de compras de
Edetra y de Transporte Cnepa.
Tres aos atrs
Repuestos
Combustibles
Lubricantes
Llantas
total

750.598
1553.589
54.856
139.710
2498.753

Anteao
pasado
1053.000
1850.684
66.948
133.896
3104.528

Ao pasado
1489.286
2.204.456
68.231
236.461
3998.434

Compras de Transporte Cnepa (US$)

Tres aos atrs
Repuestos
Combustibles
Lubricantes

346.645
598.694
47.817

Anteao
pasado
385.689
650.345
64.108

Ao pasado
380.555
791.375
129.199

Llantas
total

65.633
1058.789

158.216
1258.358

288.398
1589.527

El movimiento de transporte Cnepa es bastante bajo en

comparacin con el de Edetra, pues la incidencia de las urgencias es
mnima. Los camiones pueden dejar de llevar su carga por espacio de
hasta dos das, siempre y cuando se coordine con el cliente.
Debido a que los requerimientos de repuestos corresponden a
mantenimiento correctivos catalogados como urgentes, no existe una
planificacin de compras propiamente dicha. Las causales de fallas en
los componentes reparados no se analizan, a menos que las unidades
nuevas se encuentren dentro del periodo de garanta otorgada por el
fabricante.
Con respecto a los proveedores, los registros se restringen a los
proveedores locales, los cuales se caracterizan por su gran poder de
manipulacin. Pero se lleg a tener conocimiento de diferencias de
precios entre proveedores de Chiclayo y Lima, como se muestra en el
siguiente ejemplo.
Marca
Rodaje 6314
Pin y corona B58
Focos de un contacto

SKF
Eaton
Trifa

Precio en
Chiclayo
US$ 210.00
US$ 650.00
S/. 2.00

Precio en Lima
US$ 201.50
US$ 485.00
S/. 1.50

Despus de analizar esta informacin, el ingeniero Pea supo que

deba ser muy cuidadoso en sus planteamientos, pues la organizacin
informal se encontraba muy arraigada en el Grupo Cnepa, y el jefe
del Taller General, francisco Arguedas, contaba con todo el apoyo de
Federico Cnepa, su primo, as como con la lealtad de los encargados
de las compras y el almacn en Chiclayo.
Del mismo modo, observ que el negocio de transporte no era afn al
de pesca, pues el primero es un servicio de consumo masivo que no
puede vender todo lo que produce, por lo que debe aprovechar la alta
demanda en los fines de semana y feriados, mientras que el segundo
es una empresa fabril que exige un aparato productivo totalmente
operativo para aprovechar al mximo la oportunidad de pesca.
El ingeniero Pea no solo deba plantear una nueva organizacin;
tambin necesitaba evaluar todo el proceso logstico, tena para la
cual indispensable establecer los siguientes aspectos misin y
objetivos de la funcin logstica; formulacin de las polticas de
compras; control de inventarios y almacenes, diseo de los proceso
de abastecimiento, con especial atencin en los artculos de uso
frecuente o de stock, los artculos no normalizados o de uso directo, y

las actividades de seguimiento y control; y definicin de las

negociaciones con los proveedores.