Sunteți pe pagina 1din 15

www.referat.

ro

Procesul rezolvrii conflictelor


n viaa de zi cu zi suntem confruntai adesea cu multiple conflicte; de cele mai
multe ori este bine dac reuim s le prevenim ori, n caz c acest lucru nu mai este
posibil, mcar s le reducem intensitatea. Pentru a ptrunde n acest proces al rezolvrii
conflictelor, este util s ne ntoarcem pentru nceput n sfera definirii conflictului.
Conflictul este o situaie n care elemente n aparen incompatibile exercit for
n opoziie sau n direcii diferite .(Heitler, 1993)
Conflictul este conceput ca o surs de schimbare a individului, a sistemului n care
evolueaz acesta. (Stoica-Constantin, Neculau, coord., 1998)
n acelai timp rezolvarea conflictelor, spune Burton, " nseamn c toate prile
implicate ajung n mod liber la un acord, dup ce au redefinit i reperceput relaiile dintre
ele i dup ce au fcut evaluarea, adic au examinat i luat n calcul toate elementele
relevante ale relaiilor."
"n sens psihologic, att rezolvarea conflictelor, ct i rezolvarea problemelor in de
ncercarea de a face fa incongruenei, nepotrivirilor ntre ceea ce este i ceea ce ar putea
fi ."(Fryer, 1998)
Rezolvarea se refer la "dobndirea de soluii care satisfac toate cerinele aparentelor
fore de conflict ."(Heitler, 1993)
1.Comportamentul n conflict
Clasificri multidimensionale ale abordrilor conflictului.
n faa conflictului oamenii pot reaciona n mai multe moduri dect atacul sau fuga, iar
fiecare stil adoptat, care este n relaie cu anumite trsturi de personalitate, e preferabil n
anumite situaii .

Cercettorii conflictului au propus multe clasificri ale tipurilor de comportament


al individului n faa conflictului i n conflict. Evert Van de Vliert(1997) face o trecere
n revist a acestora i ajunge la concluzia c toate clasificrile, cu deosebire cele
dihotomice, subevalueaz complexitatea comportamental a individului n conflict.
M voi opri n continuare asupra diferitelor clasificri ale comportamentului,
raportndu-m la sistematizarea efectuat da Van de Vliert: dihotomii, trihotomii,
tipologii de patru sau cinci componente.
Dihotomie. Fiinele umane, ca "animale sociale" , pot manifesta rspunsul atac-fug.Pare
a fi o observaie corect, dei o singur dimensiune este insuficient pentru a reflecta
abundena de comportamente folosite n conflictele interpersonal sau din grupurile mici.
Fuga presupune ceea ce alii au denumit evitarea(abandonul) i reprimarea
(nerecunoaterea, neadmiterea) conflictului, iar atacul este o cunoscut abordare victorienfrngere, n care persoana accept conflictul, l nfrunt i recurge la orice mijloc pentru
a-i adjudeca victoria total.Van de Vliert distinge un numr de 2x2componente ale
luptei: lupta indirect-direct i cea cinstit-necinstit. Lupta indirect sau rece se
caracterizeaz prin acoperire i ncrederea n procedee, cea direct sau cald este o form
deschis, aproape exploziv de comportament pus pe har, agresiv. Ambele forme pot fi
cinstite sau nu, n msura n care combatanii respect sau nu regulile comportamentale
acceptate de amndoi.
Trihotomie.S-a vorbit de trihotomia oamenilor care "se retrag", a oamenilor ce
"naineaz", i a celor care "lupt", reapectiv nonconfruntare, abordarea orientat spre
conflict i abordarea bazat pe control.
Tipologia n patru tipuri. Unii autori au vorbit de patru tipuri de strategii fundamental
diferite, dar fr o baz experimental: inactiv, de retragere din controvers fie temporar
, fie permanent; de cedare n faa oponentului; de cutare a unei soluii mutual acceptabile
sau complet satisfctoare pentru ambele pri; de impunere a soluiei preferate n faa
adversarului.
1.Abandonul, evitarea, renunarea sau retragerea. Reprezint hotrrea de a scpa de
conflict prin prsirea situiei, mbufnare, refuzul de a vorbi, prsirea locului, pedepsirea
celuilalt prin tcere, ruperea relaiei prin retragere tcut, fr explicaii. Abandonul

nseamn hotrrea ferm de a scpa, ambii parteneri au de pierdut.Persoanele care


adopt acest stil ignor situaiile conflictuale, nu-i urmresc scopurile lor, dar nici pe ale
celorlali, dau napoi n faa conflictelor sau le amn, au credina c o dat cu timpul
conflictul va disprea i devin anxioase cnd se confrunt cu situaii de conflict.
Ne ntrebm cnd se poate folosi totui acest stil?
-

Cnd ai nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii sau pentru a analiza
situaia;

Temporar, pentru a favoriza "calmarea"emoiilor, astfel nct toat lumea s se


liniteasc;

Cnd realizezi c nu exist nici o ans pentru a-i satisface interesele;

Atunci cnd daunele posibile care ar rezulta din confruntarea situiei conflictuale
depesc beneficiile unei eventuale rezolvri a conflictului;

Atunci cnd stresul asociat conflictului care ar rezulta din confruntarea cu situaia
conflictual depete beneficiile unei eventuale rezolvri a conflictului.

Avantajul strategiei: este binevenit cnd timpul nu preseaz.


Dezavantaj:problema crete i poate deveni incontrolabil.
2.Stilul adaptativ, de reprimare sau acomodare. Este cel mai permisiv stil deoarece se
focalizeaz pe nevoile celorlali.
Acest stil poate varia de la o capitulare rapid ctre una care apare dup cteva
ncercri de a rezolva conflictul. Persoanele care l adopt sunt permisive,
noncompetitive, flexibile, tolerante, i neglijeaz nevoile proprii pentru a le satisface pe
ale celorlali, le preocup mai mult s se fac plcute altora i s se neleag cu acetia
dect s-i fac dreptate, depun mai mult efort dect li se cere, devin anxioase cnd
trebuie s vorbeasc despre ele nsele i le ngrijoreaz faptul c ar putea pierde respectul
celorlali.
Exist situaii cnd se poate folosi acest stil?
-

cnd realizezi c nu ai dreptate sau te-ai nelat, dar vrei s rmi totui"deschis"
relaiei;

ca un gest de bun credin atunci cnd rezultatul este mai important pentru
ceilali;

cnd meninerea relaiei este mai important dect o distanare ce ar putea aprea
ca rezultat al explorrii conflictului;

pentru a-i "limita" pierderile atunci cnd eti contient c vei pierde mult mai
mult prin abordarea acestui conflict;

Avantaj: n conflictele neimportante ar putea reduce presiunea asupra relaiei.


Dezavantaj:n chestiuni majore nu se realizeaz comunicarea.
3Stilul competitiv:victorie-nfrngere. Este cel mai adversativ stil sau rspuns la un
conflict, deoarece se focalizeaz n principal pe perspectivele proprii. Acest stil poate
include dorina de a nalege, precum i o atitudine de respect pentru ceilali. Persoanele
care l adopt ca dominant sunt " devotate" propriei lor poziii sau perspective, se
concentreaz pe scopuri sau obiective, sunt foarte organizate, le e fric s nu piard
controlul i se focalizeaz asupra a ceea ce doresc ele sau pe aprarea poziiei lor.
Cnd se poate folosi acest stil?
-

n cazuri urgente, pentru a rspunde rapid i decisive;

cnd trebuie adoptat o decizie mai puin popular;

pentru a te proteja mpotriva celor care ar putea obine avantaje nedrepte n cazul
unei abordri mai "cooperante" a conflictului.

Avantaj: cnd se bazeaz pe o viziune plin de caritate i larg, exercitarea puterii poate
duce la decizii nelepte. Persoana investit cu autoritate are ns o mare responsabilitate
de a fi "dreapt", ceea ce este foarte dificil.
Dezavantaj: nvinsul nu poate suporta deciziile i conflictul rmne mocnit, pentru ca
apoi s se reaprind.
4.Compromisul. Este adeseori arta de a te certa pentru nimicuri. De fapt, este o situaie
inferioar celei de victorie-victorie. Persoana face concesii pentru a pstra prietenia. ntre
participani exist o relaie cooperant.
Cnd se folosete acest stil?
-

Cnd scopurile ambelor pri au o importan moderat i nu merit s se foreze


nota pentru a se atinge acele scopuri;

Cnd se ofer o nelegere temporar;

Cnd se expediaz o soluie sub presiunea timpului;

Cnd dou pri cu putere egal trebuie s ating scopuri care se exclud reciproc.

Avantaj:abordarea pare a fi echitabil, poate oferi controlul conflictului mai degrab


dect lichidarea lui i furnizeaz timpul necesar pentru realizarea metodei victorievictorie.
Dezavantaj: fiecare i exagereaz poziia, ceea ce constituie subiect de negociere. n
final, nici unul nu este total satisfcut, pentru c fiecare a trebuit s renune la ceva. Este
un armistiiu, nu o pace definitiv.
Tipologia n cinci componente. Ca o extindere a tipologiei n patru pri, Blake i Mouton
au propus aa-numita gril a managementului conflictului , cu cinci forme sau stiluri de
abordare a conflictului: a) neutralitate, retragere b)coexistena panic, depirea calm a
conflictului c) compromisul, trguiala d) rezolvarea problemei e) presiunea, lupta de
genul victorie-nfrngere. Unii au denumit aceste stiluri n termeni de : pierdere-prsire,
cedare-pierdere, compromis, sinergetic i victorie- nfrngere.
La rndul su, Van de Vliert conceptualizeaz:
Evitarea. Este prevenirea sau ncheierea eforturilor, reprimarea contienei unei
controverse minore, negarea existenei problemei sau neacordarea de atenie acelei
probleme.
Acomodarea( renunarea, abandonul).Unul renun n favoarea celuilalt. Este o cooperare
deschis, prin nonconfruntare. Cauze: altruismul, credinele normative, obinerea de
beneficii i evitarea costurilor. Nici urm , aadar de sacrificiu de sine..
Compromisul este demersul spre un rezultat reciproc acceptat, n care fiecare parte face
anumite concesii. Este prezent oriunde, n toate relaiile sociale i n mare parte din
comportamentul social.n funcie de dou componente ale negocierii, exist dou tipuri
de compromis : asertiv sau revendicativ i comercial.
Rezolvarea problemei. Este un conglomerat secvenial de componente creative ale
comportamentului conflictual, un proces de negociere deschis pentru a reconcilia

complet interesele de baz ale prilor. Spre deosebire de compromis, rezolvarea


problemei este o strategie de tip vctorie-victorie, care urmrete mai degrab optimizarea
dect satisfacerea prilor
Lupta,stilul victorie-nfrngere: ntruct exist multe forme de putere, i formele de lupt
sunt diverse, grupate n tipurile de lupt indirect i lupta fairplay
a)lupta indirect este o lupt acoperit, rece, n care fiecare manevreaz regulile i
agenda n propriul su avantaj. Sunt evitate contactele fa n fa, n vreme ce fiecare
obstrucioneaz planul celuilalt, se vorbete pe la spate sau se formeaz aliane ascunse
cu tere pri.
b)lupta fairplay este cea n care combatanii respect regulile care stabilesc
comportamentul corect i incorect.
2.Factori cu impact asupra rezolvrii conflictului
M. Deutsch vorbete despre opt categorii de factori:
-

Orientarea prilor fa de conflict, care poate fi : cooperant, individualist i


competitiv.

Caracteristicile de personalitate ale celor aflai n conflict : valorile i aspiraiile


fiecrei pri, obiectivele fiecrei persoane, resursele pentru a purta i rezolva
conflictul, credinele despre conflict, incluznd concepiile de strategie i practic

Relaiile anterioare dintre prile implicate : atitudini, credine, ateptri fa de


cellalt, supoziiile referitoare la ceea ce crede cellalt despre tine

Natura problemei include : tipul problemei, caracterul problemei, rigiditatea


problemei,

scopul

litigiului,

semnificaia

motivaional,

formularea

lui,

periodicitatea
-

Etnocentrismul const n percepia c propriul grup este centrul de referin, toate


celelalte fiind evaluate prin raportare la el

Elementele implicate n perpetuarea i escaladarea conflictului: o situaie social


anarhic, angajamente nesbuite, conflicte interne n interiorul prilor, rigiditate
cognitiv, judeci i percepii greite.

3,Modele ale rezolvrii conflictelor

Harta conflictului.(Cornelius i Faire) Este metoda cea mai simpl i eficient,

este de fapt o listare a nevoilor priolor.


Etapa 1 Pentru nceput are loc formularea problemei conflictului.
Etapa 2 Identificarea prilor implicate att n mod direct ct i indirect.
Etapa 3 Identificarea nevoilor( dorine, valori, interese, lucruri la care ii) i a
temerilor(preocupri, anxieti, griji). Nu este nevoie s ne dispersm prea mult, un
numr finit de 4-7 nevoi i tot attea temeri sunt suficiente. Temerile formulate ne ajut
s depistm i motivaiile pe care nu le-am identificat prin listarea nevoilor. Este
important s cutm inclusiv temerile iraionale.
Pentru o problem nerezolvat cu care ne confruntm la un moment dat se poate folosi
chestionarul pe care l voi prezenta mai jos n scopul definirii problemei.
Cum definesc eu problema?
Cum definete el/ea problema?
Ce nevoi ale mele sunt implicate ?
Ce nevoi ale lui/ei sunt implicate?
Ce valori majore simt eu c sunt implicate Ce valori majore simte el/ea c sunt
aici?
implicate aici?
Care sunt obiectivele i prioritile mele?
Care sunt obiectivele i prioritile lui/ei?
Ce temeri ale mele sunt luate n Ce temeri ale lui/ei sunt luate n
considerare?
considerare?
Ce limitri mi impune situaia de fa?
Ce limitri i lui/ei impune situaia de fa?
Cum o/l vd?l stereotipizez mai puin sau Cum m vede pe mine? M stereotipizeaz
mai mult?
mai puin sau mai mult?
A putea nota aici despre motivaiile i Cum s fac ca s-i extind concepia limitat
problemele care m ajut s l/o neleg mai despre mine?
bine
Am ceva mpotriva lui/ei?
Are ceva mpotriva mea?
Dac mi revizuiesc atitudinea, acest fapt Dac vom discuta despre cele de mai sus,
va fi de folos?
va folosi ori va duna?
Doresc cu adevrat s emit idei i s discut Dorete el /ea s emit idei i s discute
soluii diverse?

soluii diverse cu mine?

Etapa 4 .Are loc citirea hrii conflictului. Se identific nevoile i temerile comune,
perspectivele i semnificaiile necontientizate nainte de a ntocmi harta

Citire hrii conflictului


Cutai s identificai
Terenul comun
Viziunea comun

Gndii-v la
Nevoile i temerile comune
Nevoile i temerile sprijinite de dou

Noi perspective i semnificaii

pri sau de toate


Ce nu ai vzut nainte de a face harta?

Nevoi ascunse, preocupri i rzbunri

Ce este mai evident acum?


Ce ar putea ascunde

nevoile

nedeclarate:
-nevoi i temeri mai profunde
Temeri speciale

-intenii sau rzbunri neexprimate


Care sunt domeniile deosebit de dificile

Direcii

i care necesit atenie special?


Ce ai observat c merit investigat mai
n detaliu?

Etapa 5. Generarea de idei pentru gsirea soluiei conflictului. Se folosesc metode de


stimulare a produciei de idei ( brainstorming este cea mai accesibil) care s rspund
ct mai multor nevoi.
Etapa 6. Dezvoltarea soluiei. Se selecteaz o idee pentru a o transforma n soluie cu
ajutorul unei liste de verificare de genul :

Conine premisa pentru o abordare victorie- victorie?

Iese n ntmpinarea ct mai multor soluii ale tuturor prilor ?

Este cinstit, corect?

Rezolv ea problema ?

n vederea implementrii ideii selectate, se stabilesc : sarcinile de ndeplinit, etapele,


persoanele responsabile pentru fiecare etap, calendarul de implementare, modalitile de
verificare, evaluare.
n final se ncheie nelegerea sau acordul, prin strngerea minilor sau n scris.
APLICAIE PRACTIC:
n continuare, pentru a exemplifica, voi descrie o edin de brainstorming,
desfurat n cadrul instituiei unde lucrez.

Aplicarea metodei Brainstorming la ,, coala General X


ETAPA I:( Pregtirea reuniunii-presupune programarea , alegerea i organizarea
corespunztoare a locului de desfurare, asigurarea instrumentelor de nregistrare exact
i complet a discuiilor, selecia i constituirea grupului, formularea problemei i
transmiterea ei participanilor, cu cteva zile nainte de convocarea edinei, pentru ca
acetia s reflecteze asupra posibilitilor de rezolvare ).
Reuniunea de Brainstorming a fost organizat n ziua de 30 mai 2007 a.c.,ntr-o
ncpere plcut din cadrul colii- cancelearia profesorilor.
La reuniune au participat 10 persoane, cadre didactice din cadrul colii, pe nivele
ierarhice diferite( institutori, profesori, director adjunct, director)
Vrsta membrilor grupului era cuprins ntre 29-53 ani.
Organizatoarea edinei a fost M. T , iar secretar a fost profesoara de limba i
literatura romn- C. P., care mpreun cu directorul adjunct s-au ocupat de nregistrarea
ideilor formulate pe parcursul derulrii reuniunii. A fost enunat tema reuniunii de
Brainstorming :
Modaliti de perfecionare a raporturilor efi- subordonai la coala general X.
ETAPA a II-a:(Desfurarea reuniunii-dureaz ntre 15-45 de minute, depinznd de
complexitatea problemei , de abiliatatea leader-ului, de calitatea participanilor)
n continuare au fost precizate regulile edinei:

Expunerea clar i concis a ideilor ;

Formularea i admiterea unor idei orict de neobinuite, ndrznee chiar, orict de


ndeprtate ar fi acestea de subiect;

Excluderea exprimrii n edin a unor evaluri, aprecieri, judeci critice cu


privire la ideile enumerate;

Evitarea devierilor de la subiect ;

nregistrarea exact i complet a discuiilor;

Evaluarea i selecionarea ideilor dup reuniune cu ajutorul specialitilor n


domeniu.

Participanii au fost invitai s-i exprime ideile pornind de la tema


propus.
ntre ideile emise s-au regsit urmtoarele:
-

Luarea n considerare de ctre directorul unitii i a problemelor angajailor,


atunci cnd fundamenteaz deciziile care privesc activitatea cadrelor didactice;

Organizarea ,de cte ori este nevoie, de edine fulger pentru informare i
documentare referitoare la diverse probleme i schimbri din cadrul organizaiei;

Promovarea unui stil democratic de management;

Intensificarea preocuprilor managerului colii ( directorul) pentru a cunoate


posibilitile i nivelul de competen al cadrelor didactice din subordine;

Folosirea motivrii difereniate, dup competen i rezultatele obinute;

Schimbri n comportamentul managerului, acesta trebuind s trateze toi


subordonai la fel, ca oameni , n primul rnd;

Diversificarea formelor de comunicare, colaborarea;

Implicarea cadrelor n soluionarea problemelor referitoare, n special la propria


activitate;

Folosirea aprecierilor verbale, ori de cte ori e cazul;

Efectuarea controlului direct de ctre director asupra modului de desfurare a


activitilor cadrelor didactice i implicarea acestora, ori de cte ori este cazul, n
rezolvarea problemelor complexe;

Asigurarea unui cadru de fundamentare a deciziilor care s se bazeze pe un


echilibru al iniiativei n cadrul grupului;

Flexibilitate mare n relaiile cu cadrele didactice;

Promovarea ordinii i disciplinei n cadrul colii i n relaiile cu subordonaii n


general;

Manifestarea interesului directorului unitii fa de soluiile oferite de cadrele din


subordine;

Preocupare pentru aplicarea unor soluii propuse de subordonai;

Formularea mustrrilor, astfel nct acestea s aib un efect educativ optim pentru
subordonai;

Legturi strnse , permanente cu cadrele didactice subordonate prin asistene sau


vizite de documentare i/sau informare;

Susinerea propunerilor i drepturilor cadrelor didactic n edinele organismelor


superioare (ex. ISJ);

Obiectivitate n aplicarea stimulentelor materiale;

Preocupri pentru mbuntirea continu a condiiilor din cadrul unitii;

Tratarea cu tact a situaiilor conflictuale nc din fazele incipiente;

Promovarea unei conduite morale i raionale n relaiile cu ceilali;

Promovarea unui climat bazat pe stim reciproc i ncredere;

Preocuparea pentru asigurarea unui echilibru ralaional permanent;

Manifestarea de nelegere i, cnd este cazul, sprijin pentru rezolvarea


problemelor personale ale cadrelor din subordine;

Stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor , precum i a


modalitilor de motivare individual;

Asigurarea unui grad mare de autonomie decizional, la nivelul fiecrei clase i al


fiecrui cadru didactic;

Informarea cadrelor subordonate asupra obiectivelor proprii care vor fi realizate ;

Folosirea unui limbaj i ton corespunztor n procesul de comunicare;

Considerarea cadrelor subordonate ca i colaboratori;

Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i a cadrului de exprimare a


ideilor;

Deschidere din partea directorului pentru a accepta schimbul de idei;

Asigurarea unui climat organizaional destins, plcut;

Relaii bazate pe respectul reciproc, de ncurajare de ctre ef a ideilor


subordonailor;

Preocuparea pentru sigurana postului (locului de munc) a cadrului didactic;

Cinste i corectitudine , disciplin din partea efului i puterea de a oferi exemplul


personal;

Respect pentru munca ta i a celuilalt;

Promovarea unor momente de deconectare colectiv prin participarea la activiti


sociale , culturale , turistice;

n continuare li s-a cerut participanilor s enumere cinci idei care li se par mai valoroase,
pe care s le ierarhizeze cu numere de la 1 la 5 pentru a avea o baz de evaluare .
Ideile cu cea mai mare frecven au fost:
-

Folosirea motivrii difereniate dup competen i rezultatele obinute;

Luarea n considerare de ctre director i a problemelor cadrelor din subordine,


atunci cnd fundamenteaz deciziile care privesc activitatea acestora din urm;

Preocuparea pentru a asigura un echilibru relaional permanent;

Organizarea, ori de cte ori este necesar, a unor edine fulger pentru informare i
documentare referitoare la diverse probleme, care vizeaz schimbri n cadrul
organizaiei;

Promovarea unei conduite morale i raionale n relaiile cu subordonaii;

n continuare participanii au fost anunai c reuniunea s-a ncheiat i le-au fost adresate
mulumiri pentru participare.
ETAPA a III-a(Evaluarea- se desfoar n afara reuniunii propriu-zise. Principalele
operaii n aceast etap sunt : -selectarea i gruparea ideilor pe categorii : idei realizabile
cu aplicabilitate imediat, idei realizabile n timp ndelungat i idei neaplicabile;- analiza
i evaluarea soluiilor)
Analiza i evaluarea s-au efectuat dup reuniune de ctre directori i specialiti n
domeniul managementului.
CONCLUZIE:

n urma acestor analize , s-a considerat drept optim promovarea

stilului democratic de management, soluie care de fapt reunete multe din modalitile
propuse de participani. Stilul democratic presupune realizerea unui echilibru relaional ,
a unui echilibru al iniiativei, antrenarea cadrelor didactice n procesul de fundamentare a
deciziilor , folosirea pe scar larg a delegrii, promovarea unei conduite morale i
raionale n relaiile cu subordonaii, tratarea cu tact a situaiilor conflictuale sau gsirea
posibilitilor de evitare a acestora, reducerea distanei ierarhice etc.
Recomandri:
- Cursuri de specializare a directorilor unitilor de nvmnt n problemele legate de
personal;

- Extinderea aplicrii metodei Brainstorming pentru soluionarea altor probleme care


exist n cadrul unitii;
- Cunoaterea necesitii i oportunitii folosirii unor astfel de metode ;
- amplificarea interesului i preocuprilor managerilor colari pentru promovarea
metodelor de stimulare a creativitii.

Modelul listei de verificare

Un al doilea model al rezolvrii conflictelor i aparine lui Gregory Tillet(1991). Ceea ce


ofer modelele sau satdiile constituie o list util de chestiuni ce trebuie luate n seam, i
nu un parcurs care trebuie strbtut. Ca atare, stadiile care se vor parcurge , de cele mai
multe ori, sunt :

Acordul asupra problemei. Participanii trebuie s fie de acord c se afl n faa

unui conflict i mai ales s stabileasc mpreun tipul conflictului. Acordul asupra
problemei trebuie s fie formulat n termeni neutri, obiectivi.

Acordul asiupra laturii tehnice a procesului de soluionare. Este acceptarea

mijlocului unei posibile rezolvri: cum putem aborda problema

Acordul asupra planului (soluiei poteniale) . Constituie rezultatul dorit al

procesului. Acesta se refer mai degrab la un plan dect la o soluie. Planul trebuie s
fie vzut ca o rezolvare posibil sau probabil care reclam implementare : ce au de fcut
prile pentru a rezolva problema. Este necesar ca participanii s cad de acord asupra
modului n care va fi abordat rezolvarea conflictului.

Cunoaterea reciproc a percepiilor i sentimentelor .Trebuie s se in seama de

efectul percepiilor sau interpretrilor asupra sentimentelor.


Fiecare participant trebuie s neleag ce simte cellalt, nu s acuze sau s fac fa
acuzaiilor c ar fi iraional sau greete n privina sentimentelor.

Rspunsul la percepii i sentimente prin propriile percepii i sentimente.

Rspunsul nu trebuie s fie un acord, dezacordul nu trebuie s fie ceart. Faza de rspuns
trebuie s ofere ct se poate de mult clarificare a faptelor i acordul asupra acestora:
trebuie identificate clar chestiunile asupra crora prile sunt de acord , precum i cele
asupra crora nu sunt de acord.

Definirea obiectivelor.Obiectivele vor fi definite pentru fiecare subetap.

Obiectivele vor fi specifice, practice, realizabile. Colaborarean ndeplinirea unui numr


de obiective promoveaz sentimentul de control, realizare comun i succes.

Explorarea opiunilor.Un numr extrem de redus de conflicte se preteaz la foarte

puine opiuni. Brainstorming-ul este, probabil cel mai eficient mijloc de identificare a
variantelor de posibile soluii

Evaluarea opiunilor(ideilor pentru rezolvare, variantelor).Dup ce opiunile au

fost nregistrate, ele vor fi analizate pentru a se vedea ct de eficient rspund obiectivelornu personalitilor, trecutului sau stategiilor. Evaluarea se face n termeni de rezolvare a
problemei, nu de biruin sau avantaj strategic.

Alegerea

variantei

preferate,

eventual

prin

negociere

schiarea

rezultatelor.Participanii trebuie s selecteze o soluie preferat i s cad de acord asupra


ei n termeni precii. Precizia n formularea acordului poate prea pedant, dar este
esenial.

Planificarea implementrii i implementarea.Implementarea soluiei trebuie

planificat: cine i ce va face, cum, cnd, unde i cu ce resurse.

Evaluarea i rezumatul.Evaluarea va aprecia dac propunerea afost implementat i

dac implementarea a avut succes. Dac nu, se vor depista cauzele.

Rezoluia( rezolvarea, ncheierea procesului. Participanii trebuie s defineasc n

ce punct vor accepta c prezentul conflict este rezolvat.


Bibliografie:
Androniceanu Armenia , Managementul schimbrilor, Ed. All 1998
Bell Arthur, Gestionarea conflictelor n organizaii, Ed. Polirom 2007
Cornelius H., Faire S. Hall S. tiina rezolvrii conflictelor,Ed. tiin i tehnic S.A.,
Bucureti, 1996
Deutsch Morton, Soluionarea conflictelor constructive. Principii, instruire i cercetare,
n Stoica- Constantin i Neculau, Psihologia rezolvrii conflictului, Ed. Polirom, Iai ,
1998
Stoica-Constantin Ana, Conflictul interpersonal,Ed. Polirom, 2004
Zlate M. ,Tratat de psihologie organiuaional- managerial, vol. I. Ed. Polirom, 2004

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate