Management Ul Organ I Zat I Il or

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
CURSUL :
MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR.
COMUNICARE ORGANIZAIONAL
Prof. univ. dr.

Dumitru IACOB
MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
CADRUL GENERAL AL CURSULUI
CADRUL GENERAL AL CURSULUI

n lumea modern, n lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au
universalizat. Trim ntr-o lume organizat, organizaiile avnd rolul de a structura i de a face cu
putin activitile sociale fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, culturaleducaionale i nu n ultimul rnd activitile de comunicare social.
n acest context, nsuirea de ctre studeni a conceptelor de baz ale managementului
organizaiilor este de real oportunitate. Temele cursului au n vedere, cu deosebire, definirea
sistemului i a organizaiei, analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiei,
prezentarea organizaiilor cu un nivel nalt de ierarhizare, a modului de funcionare a organizaiilor
i sarcinile conductorului (ale liderului i managerului), ct i procesele prin care sunt
definite adaptarea, sntatea i cultura organizaiilor, relaiile dintre organizaii i mediul
exterior acestora.
nainte de toate ns, utilitatea studierii managementului organizaiilor rezult din chiar
specificul de profunzime al comunicrii i relaiilor publice. n esen, comunicarea social este
comunicare organizaional. Strategiile i fluxurile de comunicare din interiorul organizaiilor i
dintre acestea i mediul extern sunt vitale pentru existena i fora de performan a oricrei
organizaii. ntr-o lume aflat n schimbare rapid i profund, adaptarea organizaiilor la turbulena
schimbrii se realizeaz, nainte de orice, prin comunicare.
Structura cursului
Tema 1. Introducere n teoria i managementul organizaiilor.
Tema 2. Evoluii n teoria i managementul organizaiilor.
Tema 3. Dinamica proceselor sociale i viitorul organizaiilor.
Tema 4. Funcionarea i funciile organizaiilor.
Tema 5. Conducerea organizaiei.
Tema 6. Liderul organizaiei (conductorul)
Tema 7. Schimbarea n organizaii.
Tema 8. Adaptarea i sntatea organizaiilor.
Tema 9. Cultura organizaional.
Tema 10. Comunicarea organizaional.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1.
BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A.
LZROIU, S. LZROIU, M. PAN, L. POP, S.M. STNCULESCU, 1999, Feele schimbrii.
Romnii i provocrile tranziiei, Ed. Nemira.
2.
BONCIU Ctlin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck
(Stimularea climatului organizaional favorabil competiiei interpersonale pp. 79-120).
3.
BUZRNESCU, tefan, 1995, Introducere n sociologia organizaional i a
conducerii, Editura Didactic i Pedagogic (cap. 13-21, pp. 156-220).
4.
CHIRIC, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i
intervenie, Cluj-Napoca, Ed. SO.
5.
COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe
principii, Ed. Alfa.
6.
CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 tiina
comunicrii, Humanitas (Administrarea informaiei, pp. 85-110).
7.
De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicrii de mas,
Polirom, (Socializarea i teoriile influenei indirecte).
8.
GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii
afacerilor. Uzane protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207).
9.
HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic
(Culturi organizaionale pp. 203-292).
10.
IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Economic (Dimensiunile culturale i organizaia pp. 185-210).
11.
JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaional, Ed. Economic, (Comportament
social i procese organizaionale, pp. 221-450; Organizaia n ansamblu, pp.457-588).
12.
KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenial al
marketingului n cadrul organizaiilor i al societii pp. 29-69).
13.
MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI
(Strategii i politici n domeniul resurselor umane, pp. 105-126).
14.
Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca
afacere, pp. 15-90).
15.
MEREU, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaionale n spaiul
romnesc. Valori i profiluri dominante, Ed. FIMAN.
16.
MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Polirom (Stimularea
ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie i spaiul public, pp. 129-230).
17.
NAISBITT, John, 1989, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa,
Ed. Politic.
18.
NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia
schimbrii, Polirom (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societile i
comunitile n schimbare pp. 161-301).
19.
PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX
LIBRIS (Strategie managerial universitar, pp. 120-153).
3
20.
PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.
21.
PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor,
Ed. All.
22.
PRUTIANU, tefan, 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom
(Surse de gafe intre-culturale pp. 147-158).
23.
ROSENAU, James N., 1994, Turbulena n politica mondial. O teorie a schimbrii
i continuitii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv organizat, pp. 1-36).
24.
RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode i tehnici, Ed. Expert.
25.
SANDU, Dumitru, 1999, Spaiul social al tranziiei, Polirom, Iai.
26.
Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia
rezolvrii conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212).
27.
TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaia adaptabil, ANTET (Muzeul corporaiilor
dinozauri, pp. 3-24).
28.
VLSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TREI
(lucrarea integral).
29.
VLSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere,
Ed. Paideia (lucrarea integral).
30.
VLSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed.
Paideia (lucrarea integral).
31.
ZAMFIR, Ctlin, VLSCEANU, Lazr (coord.), 1993, Dicionar de Sociologie,
Ed. Babel.
32.
YORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G., 1998, Managementul
organizaiei, Ed. Economic.
APLICAII
APLICAII (propuneri)
TEMA 1. INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
1.
Enumerai cel puin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice n analiza
organizaiilor.
2.
Identificai , dup clasificarea lui Katz i Kahn, subsistemele componente pentru
organizaia n care v desfurai activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de
organizaie) precum i scopul organizaional.
3.
ncadrai organizaia pe care ai ales-o ca exemplu dup cele patru modaliti de
clasificare care v-au fost propuse (clasificarea dup gradul de structurare, dup scopul general, dup
beneficiari i dup tipuri de confruntri ).
TEMA 2. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR.
1.
Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care din cele tipuri pure s-ar nscrie
organizaia din care facei parte? Argumentai.
2.
Pentru acelai exemplu de organizaie, stabilii ( ntr-un eseu de una-dou pagini),
principala direcie adoptat de ctre management:
principiile managementul tiinific
-- teoria relaiilor umane
-- teoria resurselor umane
-- o politic de dezvoltare organizaional
precum i msura n care adoptarea unei alte direcii ar avea un efect pozitiv asupra
productivitii.
TEMA 3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR.
1.
ncercai s stabilii, paralel cu ceea ce s-a prezentat la aceast tem, patru trsturi
caracteristice ale organizaiilor viitorului n cazul societii romneti.
2.
Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaia din care
facei parte? Justificai rspunsul.
TEMA 4. FUNCIONAREA I FUNCIILE ORGANIZAIILOR.
1.
Pentru organizaia n care v desfurai n mod preponderent activitatea, identificai
cel puin trei funcii laterale (sau secundare).
2.
n acelai caz de organizaie, caracterizai succint condiiile de funcionare avnd n
vedere cele dou aspecte:
a. modul n care se menine structura optim a organizaiei,
( echilibrul ntre structura formal i informal );
b. modul n care se gestioneaz graniele organizaiei ( fluxul
de intrri ieiri, feed-back-ul, adaptarea la mediu)
3.
Ce credei despre eficacitatea i eficiena obinute n organizaiile
romneti contemporane? Avansai ipoteze despre cauzele situaiei pe
care ai observat-o.
5
APLICAII
TEMA 5. CONDUCEREA ORGANIZAIEI

1.
Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii/descentralizrii
organizaionale avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate
specifice ale spaiului romnesc.
2.
n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei
investit? Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali
membri ai organizaiei privesc problema responsabilitii.
3.
Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii
extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru optim.
4.
n aceeai organizaie, cum se msoar performana (criterii
obiective/subiective) ? Care este coninutul (creteri/reduceri,
gratificaii, faciliti sociale), i distribuirea (fix/variabil,
confidenial/public ) remuneraiei ? Comentai aspectele pe care
le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei.
5.
Imaginai-v c suntei manager. Din cele cinci variante de aciuni prezentate n
finalul subpunctului 5.5 (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia
din care facei parte.
TEMA 6. LIDERUL ORGANIZAIEI (CONDUCTORUL)
1.
Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact asupra liderilor organizaiilor
romneti.
2.
Realizai un portret-robot al liderului-tip de organizaie romneasc i, corelativ, un
portret-robot al liderului organizaiei ideale.
3.
Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei parte.
TEMA 7. SCHIMBAREA
1.
Detectai particulariti de manifestare ale rezistenei la schimbare n climatul
organizaiilor romneti contemporane.
2.
ntr-o organizaie romneasc oarecare cu structur slab modernizat, care dintre cele
cinci metode de abordare a schimbrii ar avea mai mult succes? Argumentai.
3.
Identificai schimbrile care au avut loc n ultimul an n organizaiile din care facei
parte.
TEMA 8. ADAPTAREA I SNTATEA ORGANIZAIILOR
1.
Aplicai modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaiei n care v
desfurai activitatea.
2.
n aceeai organizaie, verificai existena celor apte corespondene.
3.
Conform celor patru etape prezentate, identificai problemele critice ale sistemului
pe care l-ai ales ca exemplu.
4.
Avnd n vedere aceste probleme, construii cel puin trei variante de soluii
alternative , evaluai-le i decidei care este varianta optim.
TEMA 9. CULTURA ORGANIZAIONAL.
1.
Identificai elementele vizibile, materiale, ale culturii organizaionale din care facei
parte ( motto-uri, simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audio-vizuale etc.) .- precum i
elementele non-material ( valori, norme ).
6
APLICAII
2.
Aplicnd tipologia lui Handy pe organizaia al crei membru suntei, n care
categorie de cultur ai ncadra-o? Argumentai.
TEMA 10. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
n organizaia n care v desfurai activitatea,
1.
Identificai aspectele patologice legate de volumul, calitatea i propagarea
informaiei.
2.
Pe care direcie se desfoar cu precdere comunicarea formal (pe orizontal, susjos, jos-sus? ).
3.
Caracterizai modalitatea de desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete
(comunicare extern operaional, strategic, de promovare).
INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
1.
1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei

n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa
lucrare Structura revoluiei tiinifice, se consider c o revoluie tiinific are loc prin apariia
unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n
aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaz o
ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie producerii analitice i viziunii
atomiste ale tiinei clasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus n
elementele componente (compui i enzime, celule, senzaii elementare, indivizi n liber competiie
etc. spernd c prin simpla lor reunire teoretic sau experimental s-ar putea reconstrui i face
inteligibil totalitatea de la care s-a plecat.
Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat n ultima jumtate de veac, plecndu-se de la
lucrrile lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o prim variant a T.G.S. ce studiaz
sistemele deschise care schimb fr discontinuitate materie i energie cu mediul exterior. n anii
1950 1970, ali cercettori s-au preocupat s pun la punct aparatul logic conceptual matematic
al T.G.S. Teoria general a sistemelor s-a impus att ca modalitate de depire a falsei alternative
mecanism-organicism n domeniul biologiei, ct i ca o expresie concentrat a inovaiilor
teoretice generate de studiul actual al tiinelor, cu profunde incidene filosofice.
Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt
caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor
componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice
(denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structurfuncie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate).
Din aceast perspectiv, obiectele, fenomenele, proprietile i procesele, indiferent de
natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posed o anumit structur n msura n care
reprezint un ntreg ale crui elemente se afl n relaii logic determinate unele fa de altele i
posed, astfel, nsuiri ireductibile la elemente sau relaii. Sistemul ar putea fi definit , n mod cu
totul general, ca fiind o mulime de elemente care regsesc ntr-o legtur organizat i ntre care se
stabilesc relaii dinamice.
n ceea ce privete domeniul social, noiunea de sistem reprezint o repartiie a funciilor i a
sarcinilor, o anumit form de organizare, n aa fel nct oamenii s ia n final deciziile cele mai
eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.
n general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate n
interaciune activ sau potenial i care poate fi identificat n orice domeniu fizic, social sau
conceptual.
Din analiza celor prezentate pn acum, rezult c s i s t e m u l este un ansamblu de
elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii
proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n
raport cu mediul nconjurtor, care poate fi identificat n orice domeniu (fizic, biologic, social
etc.)
8
Obiectele sistemului sunt la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora
legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, n care se include
elemente din afara sistemului, care-l influeneaz sau sunt influenate de el.
1.2. Organizaia ca sistem
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social.
Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem
social s fie propriu-zis o organizaie.
Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a
unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp,
organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare: Organizaia poate
fi neleas numai privind-o ca sistem deschis ale crui procese interne se afl n interrelaie cu
mediul. Sistemul nchis este o construcie ipotetic care nu exist i nu poate exista n realitate.
Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele
sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie
analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din
mediu, dar nu de un sistem nchis.
Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse
materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri,
servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a construit contient i
deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul)
este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei i n acelai timp este motivarea meninerii ei n
continuare. Chiar dac, n timp, scopul s-a schimbat i cel prezent nu mai coincide cu cel pentru
care a fost creat, organizaia se menine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie.
Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate
de modificrile care produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de
componente articulare prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i
menin funcionarea n cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodat
organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa
diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca
sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se
autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate
n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de
alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare,
adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i
convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare
i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora.
Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n
raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi
experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti.
Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar
indivizii au status-uri i roluri clar diferite. Una din caracteristicile de baz ale organizaiilor este
existena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care
funcioneaz avnd n frunte conductori de diverse ranguri.
9
Dar, pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea
trebuie privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global,
iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe
subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor)
participante la viaa intern a organizaiei o furnizeaz D. Katz i R. Kahn, care indic cinci tipuri
generice eseniale:
a. Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai
important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor n
sistem.
b. Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur intrrile din mediu (oameni,
materiale, energii), plaseaz ieirile i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu
mediul exterior.
c. Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organizaiei
cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici
mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor
organizaiei, de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corecie, de
adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor.
e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitile organizate
n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei.
Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe
mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte
subsisteme.
Cteva concluzii se impun:
a. Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s
acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca
organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele
organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena
mediului extern.
b. Analiza sistemic a organizaiilor, ca expresie a aplicrii la nivelul socialului a teoriei
generale a sistemelor, ofer o nou perspectiv asupra relaiilor interumane, precum i asupra
relaiilor dintre om i mediu. Teoria organizaiilor nu este, dup cum spunea L. von Bertalanffy un
manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinele umane, aplicnd tiinific
legile de fier, ci dimpotriv, ea este un avertisment: Leviathanul organizaiei nu poate nghite
individul fr a pecetlui pieirea sa inevitabil.
1.3. Necesitatea organizrii activitii umane
Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Trim dintotdeauna n organizaii.
Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr
exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea
legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor alte obiecte dect
cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale, ntr-o
multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.).
Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din
imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i
scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului
10
exterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard, ncercnd s sugereze temeiurile
apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea
mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a)stnca
este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile
mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ, izolat, este
limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare.
n organizaii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realiza
singuri. Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt:
a) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al
fiecruia n parte i al tuturor mpreun;
b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea
scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg
spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare:
a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo
sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii
nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n
permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanenta
cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt de
impune:
- acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de
generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii
particulare, fondul de cunotine existente ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu
profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea, de la nceput a cunoaterii de ctre
fiecare generaie uman;
- specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod
fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai
generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor
comuniti profesionale.
n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe
orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere.
b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul
cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i
nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare,
ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai
limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale:
- organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune
realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei
ar aciona de unul singur;
- simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria
for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general,
favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor,
inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar
ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea;
altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia.
n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind
unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor.
11
Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de
cooperare n aciune.
c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ,
triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist
dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur
social, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg
consecine extrem de importante:
- Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman,
moral, profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului
despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la
ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o
organizaie, ntr-o colectivitate uman;
- Nu n ultimul rnd, nevoile umane eseniale (altele dect cele ce privesc cunoaterea i
aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de
cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin
existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n
munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar
n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n
aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i
afectiv.
n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia)
mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde
unor necesiti umane fundamentale.
1.4. Natura organizaiilor
O prim privire asupra organizaiilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva
teoriei generale a sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice,
deschise, capabile de autoreglare i autoinstruire. Totodat, au fost puse n eviden subsistemele
funcionale ale organizaiei (de producie, de susinere, de meninere, de adaptare i de conducere).
Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specialitii
umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii
interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune.
Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i
ntre oameni i structuri (n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor).
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor.
Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea
sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important
procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a
unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului
propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general.
Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:
a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre
interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att
momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i
momentelor ulterioare din viaa organizaiei.
12
b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i
modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la
remodularea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor
individuale n cadrul scopului general;
c) Nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre
scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din
organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice,
accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte);
- simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i
formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a
scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn
n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia).
Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza
complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile
oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de
ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.)
Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional.
Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional
nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este
modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se
i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii
unei organizaii.
n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane.
Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei),
numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea
activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti
organizaionale.
Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii
organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief,
ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional.
1.5. Tipologia organizaiilor
O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora.
Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de
structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i
formale. Trebuie precizat de la nceput c:
- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare
organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare;
- este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul
formal al unei organizaii.
Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai
prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip
similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial,
13
formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin
capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.
Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de
tipul informal sunt depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti adhoc etc; acestea sunt, ns, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaii.
Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin
descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii
organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin
precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie.
Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai
mult de tipul formal sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a
planului formal, deoarece:
- faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor
organizaiei;
- determin un climat organizaional sntos, cooperant;
- ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a
organizaiei.
Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura
comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se
identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i ncearc
diferenierea pe baza scopului general al fiecruia:
a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc;
b. organizaii militare;
c. organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social;
d. organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc);
e. organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de
activitatea organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri:
a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membrii i cei nscrii care
dein un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind
firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu
amnuntul;
c. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie
autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor,
clinicile de sntate mintal;
d. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor,
Garda Naional.
n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de
niveluri existente n interiorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i
nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de
conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie de repercusiuni privind
ntreaga structur organizaional.
Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul,
14
consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra
crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie,
recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin
coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni
realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de
structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei:
a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de
prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive;
b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace;
c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politicoideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile
profesionale.
Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor;
c. Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale.
Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor
n organizaii i a funcionrii lor eficiente.
1.6. Subsistemele organizaiei
Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt:
indivizii (oamenii);
grupurile umane;
liderii (conductorii).
ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea
oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un
subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul
conducerii.
Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii
de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin
comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice
sunt:
- motivaia ( natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei);
- dezvoltarea (evoluia profesional i uman);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de
solicitare intens, de stres).
Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar
n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i
intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup);
- competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum:
- influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
15
- adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis);

- comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de
schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cnd mrimea unei
organizaii impune constituirea unor subuniti distincte n locuri diferite.
Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau
informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin
regulamente, a comportamentului organizaional.
n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat,
pentru a se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i
natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Organizaiile militare sunt, n chip firesc,
puternic formalizate.
Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activitile de factur administrativ (de
execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri
preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele
politice).
Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a
puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia
(structuri descentralizate).
Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care
poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de
membri fr a-i diminua funcionalitatea?) Tendina creterii numrului de membri implic
adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii dar i
dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii.
O structur optim, universal valabil, a organizaiei nu exist. Optimul structural este
determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim
instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia
(realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea
(asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i
conducerea.
16
EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
2. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor este semnificativ din mai multe
puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeauna creterea eficienei aciunii
oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele eseniale ale structurii
i proceselor organizaionale, integrate ulterior n explicaii, n teorii privind organizaia ca ntreg.
Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor
structurale i funcionale ale organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg.
nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea
mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor
principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor productive. Nu ntmpltor,
geneza teoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput ale tiinei conducerii, ale
managementului, interdependenele dintre cele dou tiine multiplicndu-se i intensificndu-se dea lungul timpului. Ulterior s-a observat c sunt necesare analiza structurii interne a organizaiei,
depistarea i utilizarea adecvat a criteriilor i a modalitilor de alctuire si de transformare a
structurilor organizaiilor. n aceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale,
raionalitatea lor fiind principalul factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se
impunea includerea n analiz a oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizarea
prghiilor de dezvoltare oferite de mbuntirea climatului uman al muncii.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial s-a realizat un important pas nainte prin evidenierea
rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile interumane sunt importante, ns,
mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitii oricrei organizaii.
ncercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaiei, spre
partea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii
sociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe
importana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la
factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult specificul acestora,
particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte din natura distinct a domeniului n
care organizaiile sunt nglobate. Fr ndoial, domenii precum cel politic, industrial-economic sau
militar implic forme specifice de organizare a oamenilor i a activitilor umane. Ca ntotdeauna,
focalizarea analizelor ntr-o anumit perspectiv, precum cea a specificului organizaiilor, a
determinat, n timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai
recente tendine n teoria organizaiilor vizeaz, din nou, organizaia ca ntreg, elementele anterior
acumulate fiind nglobate ntr-o sociologie organizaional.
n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face posibil:
- nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicate i pot
fi conduse eficient organizaiile;
- nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai multor
perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile
de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern.
17
2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraia

Spre sfritul al XX-lea i nceputul secolului nostru revoluia industrial, demarat n
deceniile anterioare, se afl la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de serie mare,
triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factur mecanic, au
susinut o cretere accelerat a produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii
muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi cunotine i noi abiliti
pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat i-a fcut loc ipoteza c potenialul productiv
ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n suficient msur de muncitori, mai
ales din teama de omaj i de riscul c sporirea productivitii ar putea duce la mrirea
normelor de munc fr o cretere corespunztoare a salariului. Devenise clar necesitatea
analizei modului de organizare a muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii
naturii organizaiilor de munc i a modului de conducere a acestora.
Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem
Steel Works, pornindu-se tocmai de la studiul micrii i al timpului, n ncercarea de precizare
a ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea
ncrcturilor, n strns asociere cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea
ctigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunai prin bilete
distincte care este locul de unde se ridic i unde se depun uneltele i care este productivitatea lor n
ziua anterioar. n cazul incapacitii de a realiza salarii cu cel puin 60% mai mari dect n vechile
condiii de lucru, cei n cauz erau ndeprtai din echipa de lucru. n fond, Taylor urmrea o
specializare maxim a muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care
era aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei
de lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii.
Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de conducere funcional,
prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd muncitorii
prin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergena instruciunilor realizndu-se spre
inta nfptuirii eficiente, cu productivitate ridicat, a operaiunilor de munc.
Sugestia lui Taylor referitoare la ctigurile nelimitate pe care ar trebui s le obin
muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodat acceptat, astfel nct o alt idee a sa, cea a
cooperrii dintre muncitori i conducere, a fost lipsit de suport practic.
Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideea conducerii funcionale
au fost preluate i dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de ansamblu
ale conducerii generale. Cu prospeimea pstrat n timp, confirmate, n esena lor, prin experiena
construirii i funcionrii organizaiilor, semnificative n mod incontestabil pentru organizaiile
militare, aceste principii sunt :
a) Diviziunea muncii, din care rezult specializarea ca surs a competenei i, prin aceasta, a
unei productiviti sporite.
b) Autoritatea i rspunderea, ca modaliti complementare prin care puterea de a da ordine
se mbin cu rspunderea pentru felul n care puterea este exercitat.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea i srguina cu conducerea competent i
corect.
d) Unitatea de comand; n contrast cu ideea conducerii funcionale promovat de un singur
superior, ca indispensabil pentru stabilitatea unei organizaii.
e) Unitatea de direcie, prin care este consacrat necesitatea obiectivelor unitare i a
planului unic la nivelul unei organizaii.
18
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei.

g) Remunerarea corect a personalului, ca factor major de motivaie a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate n funcie de
complexitatea i mrimea organizaiilor, organizaiile mari solicitnd, n anumite grade,
descentralizarea i delegarea de autoritate ctre nivelurile inferioare.
i) Lanul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaie i comunicare pe vertical i
orizontal.
j) Ordinea, att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea eficient a timpului i a
utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea
nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare pe locul su.
k) Echitate, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea
atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forei de munc i a personalului de conducere.
m) Iniiativa personalului, ca surs a dezvoltrii organizaiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvornd din unitatea echipei, a organizaiei.
Principiile organizaiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre
ntemeietorii managementului tiinific.
n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea muncii, n
ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate i raionalizate actele,
operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au fost sistematizate, att actele ct i
principiile organizrii i conducerii. Motivarea oamenilor pentru creterea productivitii, pentru
sporirea performanelor era vzut exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de
recompense financiare corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat
s-a observat c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele
sociale ale muncii i ale organizaiei.
Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii de ctre
sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de legitimitate ale
autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea. Urmrind
un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organizaii: organizaia orientat
pe lider (tipul charismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul
raional-legal).
Organizaia orientat pe lider are urmtoarele caracteristici:
- exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului; termenul grecesc
charisma sugereaz harul, calitile de excepie prin care impune liderul;
- ierarhia organizaional este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia; discipolii
fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este
principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei;
- administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli, deciziile
fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele liderului;
- asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul
dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram.
Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin faptul c:
- sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpnsupus;
- criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan
aflndu-se relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale.
19
Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile

birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt raionale
pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite. Sunt, totodat,
legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care
este precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei.
n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de
funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul promovat de
Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia birocratic este cea mai
eficient form de organizare social, deoarece:
- autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i precis;
- toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;
- activitatea este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a
ordinelor;
- raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise
toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei;
- comunicarea i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind
nregistrat i depozitat;
- extrem de important este utilizarea specialitilor, organizaiile birocratice susinndu-se
prin conductori-profesioniti i specialiti-experi.
n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre care este
normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien i echitabilitate,
birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile democraiei.
ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic, nu
puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a garanta
eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a forelor sale multiple
prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor.
2.2. Orientarea spre oameni
Drept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat tocmai n
direcia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilor
umane.
n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale
telefonice, i-au desfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei
dintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre
calitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observndu-se inexistena vreunei corelaii
semnificative ntre cei doi factori.
n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului unei singure variabile
ntr-o situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n consecin, a fost
proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de testare,
nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de
hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntre condiiile de lucru i
productivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuare s-a decis introducerea
unor schimbri pozitive cu privire la numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a
sptmnii de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate s-a
constatat o cretere substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la
20
condiiile iniiale de lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului, prin
retragerea tuturor mbuntirilor introduse. Surpriza a fost total. Dei moralul celor cinci
lucrtoare a sczut, productivitatea s-a meninut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercettorii,
marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv spunea
unul din autorii acestuia este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai
multe situaii de munc semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu
chiar mai important dect schimbarea nsi.
n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n chip
neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele au reacionat practic,
mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i la grija cu care au fost
nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oamenii valorizeaz schimbarea i
efectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale. Hotrtoare este
satisfacia participrii n grup la un efort de nnoire, de schimbare.
ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale
teoriei organizaiei:
a) Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n
care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de
munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apar n
timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala din primele etape n faptul c s-a ncercat
rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane
(becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o
rezolvare uman.
n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att
comportamentul individual, ct i cel de grup.
b) Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii
acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia
fa de modul de supraveghere i conducere.
c) Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre
e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii
au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o
modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului, prin
sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem
de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd
noutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea
relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana
factorului uman n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul,
starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii materialeconomici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor umane deplaseaz
atenia de la o m u l e c o n o m i c, asupra cruia se concentreaz managementul tiinific, spre
o m u l s o c i a l. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social.
Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizaiilor i definise, n linii mari,
aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale, definirea
principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea tipurilor de organizaii i
investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri n premier, ele fiind
preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.
21
Urmau vremuri de schimbare, crora organizaiile i teoria organizaiilor le-au aflat, etap cu
etap, dezvoltrii conceptuale i practice corespunztoare.
Principala motenire a etapei clasice n evoluia teoriei organizaiei i a managementului a
constat n ideea motivrii muncii prin utilizarea factorilor material-economici i sociali. Sursa
creterii productivitii era cutat, mai ales, n nivelul salarizrii i n natura climatului existent n
grupul de munc.
2.3. Omul principala resurs a organizaiei
La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilor
umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitii
aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus orientarea resurselor umane
observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile
recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat.
Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care
muncete, care produce; el este, poate, nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om,
ca personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri
ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a
sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n
munc.
Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup
rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic,
el i-a propus s compare stilurile i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd
simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a
fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe
oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu
este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei.
Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat acestora
rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale:
a) Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului
relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea
organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul
realizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de
conducere a devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n
munc.
b) Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului (n
interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup coeziv,
unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre aciune
eficient.
c) Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus
n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea
obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii care revine fiecruia n ndeplinirea
sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire
este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al
conducerii, este nlesnit i sporit n eficien.
22
2.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor

Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile
tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod, schimbrii.
Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, care a stat la baza
unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea organizaional sau, cum este cunoscut,
dup abrevierea termenilor n limba englez, O.D.( Organizational Development).
n esen, O.D. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin
realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice
ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea O.D. deriv din
accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la
presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin, att schimbri ale
structurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la
nivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor
de a face fa schimbrii).
Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale rezistenei la
schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea O.D. drept o strategie de nvare.
Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dac
oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept. Schimbarea trebuie neleas att ca
necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod
de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte
n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei,
se produce schimbarea?).
n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei organizaii
pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai curnd, la modul ideal.
Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea
unor consultani sau ageni de schimbare specializai n a observa, a analiza i a diagnostica
problemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n
continuarea acestei idei, French i Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii O.D.,
reprezentnd activiti unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a
determina schimbrile ce duc la mbuntiri.
n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, n linii mari i cu
diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind:
a) Etapa preliminar care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n
depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus i
eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte
interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide
o intervenie O.D. i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare.
b) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare, n
primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de
schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz informaii despre starea
organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care sunt consecinele strii observate
(structuri, oameni, aciuni).
23
c) Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de

aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu
conducerea i membrii organizaiei, Diagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe,
prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul schimbrii are loc feed-back-ul
necesar conturrii planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obine acordul oamenilor
privind schimbarea, nelegerea i acceptarea schimbrii, sporind substanial ansele de realizare a
modificrii dorite i proiectate.
d) Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implementare, cu
alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza
schimbarea.
n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura
organizaiei. Din prima categorie semnificative sunt interveniile O.D. ,care urmreau sporirea
capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o autocunoatere mai bun,
prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea disponibilitii de a-i
asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n chip adecvat. n acest scop, se constituie
grupurile T (training = instruire), cooperarea interuman eficient modificndu-se i nvndu-se.
Nu mai puin importante sunt schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce
urmresc construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun.
Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii
(prin rotaia la locul de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la reproiectarea i
reorganizarea ansamblului organizaiei.
n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii O.D. sunt necesare n perimetrul
relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile.
e) Etapa evalurii i corelrii programului O.D., n cadrul creia proiectul este confruntat
cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca rezultat al schimbrii
fiind comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz, programul O.D. suport
modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins scopul mbuntirii
organizaiei.
Etapele desfurrii unei strategii O.D., mai sus menionate, comune de fapt oricrui act de
conducere, sunt, n esena lor, aplicabile, cu diferenierile practice corespunztoare, oricrei
organizaii aflate ntr-un proces de schimbare.
Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei
probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i, implicit,
a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate, la condiiile i
contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlrii viitorului
anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia lipsei de securitate (a locului de munc n
primul rnd), nemulumire i n ultim instan frica de schimbare. Oamenii devin ineri i
apatici sau se mpotrivesc, n diverse modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea
acesteia.
Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de percepere i
de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care provoac rezistena la
schimbare. Acetia sunt:
- lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute surse de
insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca stihinic, haotic i fr
motivare suficient, corespunztoare;
- chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat experimental
c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient, gradul mai
24
nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea
schimbrii atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la
conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor
n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai i
existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie vizeaz
omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit rolurilor pe care le au,
n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire s fie efectiv posibil.
2.5. Situaiile specifice ale organizaiilor i abordarea lor sociologic
Orientarea resurselor umane i a dezvoltrii organizaionale a articulat un nou model managerial
i o nou imagine asupra organizaiilor, centrate pe ideile managementului participativ i ale schimbrii
n organizaii. n chip inevitabil, n condiiile unei munci de pionierat, investigaiile ntreprinse au vizat
att nivelurile de baz ale organizaiei, individul, echipele de munc i conducerea acestora, ct i
detectarea unor ci eficiente de conducere potrivite n orice situaie. Au rmas n afar att nivelurile
ierarhice superioare ale conducerii i coordonrii mai strns legate de structura global a organizaiei
existente n multitudinea de organizaii particulare. Tocmai n aceste direcii teoria organizaiilor a
evoluat, prin t e o r i i l e c o n t i n g e n e i i s o c i o l o g i a o r g a n i z a i o n a l .
Etimologic, contingena sugereaz legtura i puterea n legtur, sugestia acoperind
att elementele alctuitoare ale organizaiei, n concreteea i specificitatea lor, ct i raporturile
organizaiei cu exteriorul, altfel spus, situaiile specifice fiecrei organizaii i fiecrei solicitri cu
care se confrunt. Teoriile contingenei abordeaz organizaia nu la modul general, ci n funcie de
situaiile specifice, de cerinele acesteia. Iniiatorii teoriei i propun s afle cheia adecvrii la
situaie. De pild Bennis i Slater, considerau c pentru o munc simpl n condiii statice, o
structur autocrat centralizat, care a caracterizat cele mai multe organizaii industriale n trecut,
este mai simpl i mai eficient. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiiilor, pentru rapida
acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar i
descentralizat pare s lucreze mai bine. n acest spirit, au fost dezvoltate modele de contingen
pentru conducere, motivaie i pentru structurile organizaionale.
Studierea diferenelor situaionale ale organizaiilor a condus la elaborarea unor practici
manageriale noi prin luarea n consideraie, n prepararea deciziilor, a mai multor alternative,
aplicarea uneia sau alteia realizndu-se n raport de situaia specific. Construite n logica dac
atunci, noile principii de conducere cuprind recomandri de tipul: dac un conductor nu are
capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus; dac subordonaii
capabili doresc mai mult autoritate, atunci conductorul ar trebui s delege aceast autoritate.
Simultan cu teoriile contingenei, sociologia organizaional (cultivat mai ales de
sociologi, de unde i extrage i denumirea) readuce n prim plan structura organizaional i
organizaia ca ntreg. Pur i simplu se impunea s se observe c buna funcionare a resurselor
umane ipoteza de baz n orientarea cu acelai nume este insuficient pentru a susine eficiena
tuturor organizaiilor n toate mprejurrile. Pentru a se depista soluiile potrivite au fost reluate i
dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare spre
aspectele formale ale organizrii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense i
control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, nelegndu-se c nu exist principii
universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. ntr-un alt plan, nu
mai puin important, s-a admis c o condiie vital a eficienei organizaiei este dat de gradul
structurii organizaionale la mediul extern i la tehnologia utilizat.
25
n esen, sociologia organizaional a proiectat organizaiile ca fiind sisteme complexe i

deschise, ceea ce impune luarea permanent n consideraie a tuturor factorilor cu care acestea
interacioneaz.
Aceast idee n sine organizaia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri
mereu adaptabile la influenele i solicitrile mediului extern este, n esen, achiziia cea mai
de pre a ntregii evoluii a teoriei organizaiei.
Pe acest temei, n prezent i n perspectiv sunt depistabile noi tendine prin concretizarea
crora ngemnarea dintre teoria organizaiei (ca teorie i practic ale conducerii eficiente) se va
accentua. Dintre direciile care se contureaz promitoare sunt, cu deosebire, cele privind
managementul organizaiei (deci al conducerii ca atare a organizaiei), managementul schimbrii
(n organizaii i prin utilizarea organizaiilor n schimbrile globale) i managementul competenei
(prin utilizarea competenei ca norm organizaional strategic).
26
DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR
3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR

Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se adapteze
continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare.
n aceste condiii, organizaia birocratic (O.B.), afirmat ca o organizaie de tip
mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va
putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea? ntrebarea este
una din cele ai importante.
Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de organizare
potrivit cu ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare al societii moderne,
birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai flexibile.
W. Bennis, unul dintre cei mai reputai teoreticieni ai organizaiilor, n analiza pe care o
opereaz asupra O.B. consider c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd
o capacitate lent de schimbare i adaptare, ceea de l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n
urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au
adeverit nc, ns O.B., aa cum a fost conceput de M. Weber i a fiinat ca o form dominant de
organizare uman, a cunoscut o continu evoluie i ajustare, caracteristicile i formele de
organizare actuale pe care le mbrac fiind sensibil diferite.
3.1. Organizaiile viitorului
W. Bennis prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului, caracteristici, pe care
birocraia le-a ncorporat una cte una, din necesitatea de a se adapta continuu schimbrilor.
Tipologizarea pe care H. Mintzberg a fcut-o O.B. surprinde aceast evoluie. Dar, mai nti, s
vedem cum arat o organizaie a viitorului, aa cum o vede Bennis. Astfel, organizaiile moderne
vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a
fanteziei i a plcerii de a munci. De aceea, organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme
temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de evoluiile mediului i ale
necesitilor individuale. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate.
n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite.
n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a
nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona ntreaga desfurare a
activitii. n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o
manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de problemele
aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu celor care au un anumit
rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional.
Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional,
flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe
rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat teoria i practica
birocraiei.
27
3.2. Evoluii n organizaiile birocratice (de la birocraia simpl la adhocraie)

n tipologizarea O.B. pe care o realizeaz, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care
le-a mbrcat O.B. n ncercarea continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de
afiliere i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care
acesta la identific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma
divizional i adhocraia.
Astfel, structura simpl se caracterizeaz prin presiunea cea mai puternic n direcia
centralizrii exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc
tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o
ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful
strategic. Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional
n etapa construirii lor; dar a avea n continuare aceast form de organizare este greoi i anacronic
ntr-o organizaie mai mare, mai complex.
Totodat dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n
neconcordan cu tipurile moderne.
Birocraia mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct
de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele
de planificare, financiar, produciei i a altora din aceeai categorie. Presiunea se exercit n direcia
standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi
controlat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape o obsesie, ngreunnd mult
munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate
elementele structurii. Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus
conflictelor ntre vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare, o fac
destul de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, ca cel din perioada
revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, presupun o
munc repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisoarea, o companie aerian, o linie de asamblare
mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare, ns au operat multe modificri pentru a
ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual.
Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s
corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune
accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang, i permite
libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu
o nalt calificare profesional, rolul managerilor de ageni de legtur evideniind ct de greu
este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind
utilizai acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul
clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti, spitale,
coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt
calificat (de exemplu, n design vestimentar). Autonomia n munc a specialitilor este de obicei
ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar.
Spre deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de
condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor de
coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce
ar trebui fcut n acest sens?)
Forma divizional a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare
dar poate fi ntlnit i n universitile americane cu mai multe campusuri, sau n administraia
medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate
28
n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. Aceast structur se

afl deasupra birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca un cartier general care
controleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt
utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de
Weber. Forma divizionat este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai
multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se
dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea structurii
organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocraii
mecaniciste.
Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele
departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai profitului,
dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizional este cea mai
modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la schimbri legislative i
sociale.
Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de
Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de Mintzberg, la intersecia descentralizrii cu forma
organic de organizaie. Acest tip de organizaie este propus i de A. Toffler, ea rspunznd cel mai
bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor
principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie
inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul de suport n cercetare-dezvoltare, dar
tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de
birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale
standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd
c vor aprea noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin
ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis
organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept
urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical,
facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid de apariie a
problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai
multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei,
specialitii lund ei nii decizii.
Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii,
cum ar fi o agenie de publicitate, i o alta administrativ, care se servete pe ea nii, cum ar fi
NASA, n domeniul explorrii spaiale americane.
Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o oarecare
confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se suprapun mesajele. Este
structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne.
Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i
intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema de rezolvat,
formeaz automat un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiional
care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia, identificndu-se cu
atribuiile prestabile ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional
este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate
fiindu-i absolut indispensabil omului asociativ, care trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid
n diferitele grupuri din care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui
profesie sau de cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea
29
profesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur
decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. Schimbarea radical a
relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om
organizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i
inerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om
asociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment
dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator
sunt tot mai des folosite. Astfel relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific,
subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale nlocuindu-se
cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i
creativitatea.
ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor
diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor
organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care
trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide (deci nvarea permanent a
regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de
securitatea unei apartenene i a unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care
la un moment dat poate deveni frustrat i obositoare.
3.3. Raionalitatea pragmatic
Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fi identificate se
deprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile birocratice se menin
nc.
Grupul de Cercetare n Administraia industrial de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile despre
birocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific ale lui Fayol.
Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a
documentaiei, de centralizare a autoritii, i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n
dou coordonate fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii
personalului i gradul de concentrare la vrf a autoritii decizionale. Cercetrile riguroase
desfurate asupra organizaiei au cutat o cale de argumentare a viabilitii birocraiei. Printr-o
combinaie ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercettorii din
Grupul Aston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fie asociat cu redusa
autonomie a indivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale a regulilor, totui o
form de tip uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru personalul care lucreaz n
cadrul ei, neexistnd nici o dovad de climat mai puin atractiv (nelegnd prin aceasta felul n
care se exercit autoritatea, interesul pentru lucru, activitile de rutin i relaiile personale). Astfel
de organizaii tind s plaseze la vrf manageri tineri, mai bine calificai, cu atitudini mai flexibile i
spirit competitiv mai dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul.
n concluzie se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat ntr-un control al
organizrii i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele dou atribute
necesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea organizrii birocratice
indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale. Problema critic se refer
de fapt la accentuarea controlului birocratic n forma birocratizrii, ceea ce coincide cu o tentativ a
extinderii raionalizrii pn la cele mai mici detalii previzibile, eliminnd orice surs de
spontaneitate i manifestare creativ. Birocraia, n virtutea omniscienei ei regulamentare, propune
30
soluii anterioare i neeficace la probleme complet noi, care necesit cu totul alte soluii, perpetund
astfel consecinele problemelor nerezolvate. Extensia exagerat a raionalitii birocratice genereaz
n mod paradoxal iraionalitatea birocratizrii.
n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se
autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitele de raionalitate funcional, optimal,
birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem social. Procesul
birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor menionate de Bennis sau
Toffer, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi de o combinaie optimal, ce variaz
n funcie de societate, comunitate, tehnologie sau cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile
tranziente, de experi, centrate pe problemele organizaiei sau comunitii pe de o parte, i birocraia
organizrii de ansamblu a comunitii sau sistemului considerat, pe de alt parte. Stopnd
iraionalitatea birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii.
Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de ritmul
accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor specializate de
profesioniti (fie c sunt experi, birocrai executivi sau decideni) care i caut i i afirm
autonomia fa de ierarhiile birocratice.
Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid Adaptarea la noile
condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie ansele de
supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine necesitatea chiar i
n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii determin un mare grad de entropie ce
reclam prezena raionalitii i a controlului birocratic.
31
FUNCIONAREA I FUNCIILE ORGANIZAIILOR
4. FUNCIONAREA I FUNCIILE ORGANIZAIILOR

Analiza organizaiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluiei teoriei
organizaiei, specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea ntemeiaz
posibilitatea concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea organizaiei.
Fr ndoial, ceea ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a organizaiilor,
funcionarea acestora i realizarea aciunilor specifice n condiii de eficien.
4.1. Funcionarea organizaiilor
Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei
organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela
dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat.
Funcionalitatea are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea (msura)
realizrii funciilor specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de
existen a organizaiei. Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a
ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic starea de
sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau bolnave.
Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i
realizeaz scopul organizaional. n sistemele deschise, cu autoorganizare, funcia reprezint
contribuia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerine a sistemului din care face parte i
dezvoltarea acestuia.
Perspectiva sistemic asupra organizaiilor scoate n eviden semnificaia componentelor
organizaiei, n primul rnd al structurii i a proceselor interne, a intrrilor i a ieirilor i a modului
n care sunt prelucrate (procesate) i corelate intrrile i ieirile, realizndu-se n acest mod
adaptarea organizaiilor.
n acest perimetru, al comportamentelor organizaiei i a legturilor dintre ele, ies n relief
condiiile de funcionare a organizaiei. Acestea sunt:
a) Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei, proces extrem de
complex, n interiorul cruia sunt simultan i n interdependen avute n vedere:
- structura formal, de autoritate, de putere i rspundere, reeaua ierarhic a organizaiei i
mrimea ca atare a organizaiei (diviziuni i subdiviziuni, numr de indivizi cuprini); sub acest
unghi, optimul structural semnific proporionarea adecvat (prin raportare la influenele mediului
extern i la capacitatea organizaiei de s-i ndeplini scopul) a puterii i rspunderii (prin
centralizare/descentralizare), a reelelor ierarhice i a componentei numerice a organizaiei;
- structura informal, exprimat prin relaiile de acceptare i preferin dintre membrii
grupurilor, dintre indivizi i lideri; dac structura informal, la un moment dat, exist ca atare i
poate fi diagnosticat, sub aspect practic este important compararea structurii informale cu
structura formal, n scopul evitrii unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale ntre planul
formal i planul informal; aici, optimul structural se exprim prin corelaia funcional, pozitiv
ntre formal i informal
32
b) Gestionarea granielor organizaiei, cu scopul de a se realiza:

- observarea permanent a nveliului organizaional, a granielor dintre organizaie i
mediu, garantndu-se starea deschis i activ a intrrilor i ieirilor;
- asigurarea permanenei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieiri i intrri;
- realizarea i creterea, prin toate acestea, a potenialului de adaptare a organizaiilor la
noile influene i noile solicitri ale mediului extern.
Realizarea structuralitii i gestionarea granielor asigur ndeplinirea funciilor i face
posibil echilibrul organizaiei.
4.2. Funciile i echilibrul organizaiei
n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: a) funcia final, care reprezint
nsui scopul organizaiei i b) funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou
tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa
de tensiune i conflict n cadrul organizaiei.
Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental const n a menine ntr-un
echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj n
ndeplinirea celor dou funcii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea
eficienei lui. Chris Argyris vorbete, n lucrarea sa Participare i organizaie, de energia
psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie
crete o dat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul
psihologic se atinge tocmai cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i
sistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul
societii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm
c organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii, care le fac
susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c aspecte importante ale
existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi neles deplin individul
dac nu se nelege organizaia din care el face parte integrant i invers.
n fond, problema semnificativ rmne cum s se ordoneze aciunea comun, cum pot fi
determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise
prin normele organizaiei.
Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ limite i direcii
de aciune, o anume intensitate a aciunii.
ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i modifice
structura, adugnd structurii formale (oficiale), aa cum am vzut, o structur informal,
neoficial. Norma este o regul, un model de activitate, de comportare, care se impune prin uz,
tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul
organizaiei i ea reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau
poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care
cuprinde mijloace de control, de sanciune i de recompens.
n organizaie, n general, s-a observat existena unei presiuni spre uniformitate, adic
respingerea devianelor, a membrilor care nu adopt valorile i scopurile propuse. Un rol important
revine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att este mai pregnant tendina
membrilor organizaiei de a respinge deviaia.
Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de comportamentul
membrilor organizaiei conform normelor. Sistemele de norme sunt n marea lor majoritate
33
generalizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privind factorii care nlesnesc sau pe
cei care mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic existena unor
deosebiri ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilor; astfel, agenii sunt ncadrai
n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii pe aceeai treapt ierarhic,
stabilindu-le aceleai drepturi i obligaii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut
a agenilor.
4.3. Natura i funciile conducerii organizaiilor
Conducerea apreciaz Mihaela Vlsceanu n lucrarea sa Psihologia organizaiilor i
conducerii este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit
perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei,
n scopul realizrii unor sarcini specifice.
Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv permite, consider Mihaela Vlsceanu,
scoaterea n eviden a ctorva implicaii importante:
- conducerea, n general, nu este redus doar la una din ipostazele sale, la conducerea
unipersonal; n contextul organizaiilor moderne, conducerea este opera unui grup de
conductori, nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de activitate i n raport cu diferite
grupuri de oameni;
- contextul organizaional, n care sunt incluse scopul i climatul organizaional,
schimbrile posibile i influenele permanente din exterior, situaiile specifice cu care se confrunt
organizaia i grupul de conductori, este decisiv pentru realizarea practic a actelor de conducere;
drept urmare, contextul organizaional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de
conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie; adecvarea stilului de conducere la
specificul contextului organizaional este problema-cheie a oricrui conductor;
- perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent
desfurare nlesnesc nelegerea unui fapt esenial: sarcina conducerii este aceea de a transforma
potenialul n realitate, de a determina concretizarea potenialului organizaiei n rezultate
conforme scopului asumat; aici trebuie neaprat s se observe c este vorba de o realitate viitoare,
definit prin scopul organizaiei, o realitate care poate fi actualizat, atins doar dac exist
capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor aprea, de a le soluiona i
de a fi ea nsi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient implic fora de anticipare
a ceea ce urmeaz s se ntmple i nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs;
conductorul eficient este conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la
schimbri a organizaiei;
- nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiv grupal, prin evidenierea corelaiei
dintre grupul conductor i grupurile umane conduse permite accentuarea importanei resurselor
umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena conducerii nu poate rezulta dect din
nsumarea performanelor individuale ale conductorului (grupului de conductori) cu
performanele grupurilor conduse; n situaiile de desconsiderare a aspiraiilor i a motivaiei
subordonailor conductorului, acetia vor deveni apatici, lipsii de iniiativ i, n ultim instan,
total dependeni de conductor, singura alternativ normal fiind implicarea lor activ i creativ n
adoptarea i realizarea deciziilor.
34
4.4. Eficacitate i eficien

Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor
organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur
eficacitate i eficien.
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un
obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de gradul n
care acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei activiti poate fi
p o z i t i v (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare msur), n u l
(o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v (prin activitatea
respectiv obinndu-se efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea este o
caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de
realizare, msurat prin efecte, a acestora.
Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n
timpul desfurrii activitii respective. Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei
n fizic i n economie, unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind
cu att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul
dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari
cu cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria organizaiilor i n
management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd
datorit dificultilor de a compara intrrile (input-urile) i ieirile (output-urile), acestea avnd, de
regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare, att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun,
eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este
raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a
funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti).
Deci:
Eficacitate
Eficien =
Costuri
n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine, cu costuri ct mai
reduse.
35
CONDUCEREA ORGANIZAIEI
5. CONDUCEREA ORGANIZAIEI
Eficiena conducerii se bazeaz pe ce rezult din structurarea i corelarea optim a
funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile
sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile
vitale ale conducerii: cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse
soluionrii, prin diagnoz; detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea
proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i
construcie prospectiv; momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la
soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii; organizarea implementrii deciziei, n
primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii;
motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul,
drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se
stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului
influennd noua diagnoz .a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza acestora
mai n detaliu i a corelaiilor existente ntre ele.
5.1. Diagnoza
n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem,
constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana
problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei
avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu
ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia
cea mai bun este mai ridicat.
n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem
social vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea
sa i necesit o intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definete
problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt.
Problemele sociale deriv n principal din procesele de dezorganizare social, de criz sau de
schimbare, context n care apar tendine de devian personal insuficient controlate de ctre
societate. Deci, substana unei probleme sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual.
Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou
sensuri:
- un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de
criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de
stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de
schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate,
transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al
organizaiei este realimentat, rennoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de
36
sarcinile anterioare; n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii
sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa.
n ultim instan, diagnoza semnific cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor
componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a
solicitrilor cu care se confrunt organizaia.
5.2. Prognoza
n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei
cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute
prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile
(parametrii) probabile a fi atinse n sistemele economice i tehnologice.
Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a
dou categorii de caracteristici ale organizaiei (variabile organizaionale, denumite variabile
datorit dinamismului, schimbrii lor n timp):
- Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur,
membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c depind, sunt determinate de
natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i
ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul
organizaiei;
- Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele
posibile (idei viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre
organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrarea n aceasta (comanda
social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul
natural i social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin mai multe metode.
Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de
conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se
de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz
trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea
strilor viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n
viitor, variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc
estimarea noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor
independente. Evident, cea de-a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea unor
metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea variabilelor din
ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de coresponden ntre
elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probabilistic de evoluie a
organizaiei).
Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i
proiectarea (estimarea) soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei.
5.3. Decizia
Adesea, decizia este echivalat (confundat) cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial,
punctul-cheie al conducerii.
37
Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie)
pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze:
a) f a z a p r ed e c i z i o n a l :
formularea problemei;
formularea (prognozarea) evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile;
analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l :
adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerate optim (decizia
propriu-zis);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l :
implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate);
evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).
Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar aflate
n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n
toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba de probleme cunotinelor (informaiilor) necesare
i de problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod
excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare lurii
deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele disponibile sunt
incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-decizional.
n aceast situaie, decidentul i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou
ntrebri:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine?
- cum s se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra
conductorului (asupra sistemului decident)?
n principiu, exist dou metode ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se
presupune c decidentul dispune de toate cunotinele necesare i poate proiecta fr dificulti
soluia, estimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem
dat. Modelul are mai ales valoare teoretic, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajnd,
n grade diferite, situaii de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante:
- utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de
desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o slab implicare uman
(sau o implicare uman indirect, precum evoluia unor sisteme tehnologice etc):
- mai frecvent, n organizaii sunt utilizate probabiliti subiective, acestea semnificnd
gradul de ncredere/nencredere n cunotinele noastre, ansa atribuit cunotinelor noastre de a
descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea cea mai
ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor cunotinelor existente.
Studiile ntreprinse arat c, n condiii de incertitudine accentuat i persistent (deci n
condiii de schimbare intens), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arat c
sistemele socio-umane, n condiii de incertitudine, recurg la o strategie decizional simplificat:
adoptarea primei soluii satisfctoare pe care reuesc s o formuleze, existnd firete riscul a
numeroase erori decizionale.
n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate (i, implicit, n cea mai
mare parte a organizaiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic, al procesului
38
decizional. Dimpotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii,
par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de
consens, prin dissens. n plan general social, obinerea consensului este cu putin fie pe calea
deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii de decizie ctre o persoan sau un
organism. n acest perimetru, se afl punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere i
pentru analiza profilului conductorului.
Consensul vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest
aspect, se impune a fi fcute alte cteva observaii. Mult timp s-a considerat c forma de organizare
social cu cea mai mare eficien n direcia maximizrii performanelor indivizilor i ale
organizaiei este competiia. Fr a fi negat, cooperarea nu era inclus n valorile de prim plan ale
procesului decizional. Tendina de democratizare a vieii sociale i studiile de psihosociologie i
sociologie organizaional au scos n eviden semnificaia cooperrii ntre indivizi pentru
elaborarea colectiv a deciziilor. n plan practic, din acest deziderat decurge o nou problem: n
condiiile existenei unor ageni sociali (indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativ n
ceea ce privete interesele, atitudinile i valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare
i armonizare a activitilor pentru a se realiza relaii sociale de cooperare menite s conduc la
elaborarea deciziilor colective?
Rspunsul la problem este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaiilor mari, cu un
numr mare de membri care trebuie angajai s participe la elaborarea deciziei. Dificultile apar din
cel puin dou direcii:
- pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu ct
este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori probabilitatea
unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un individ sau altul s evite
participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o
aib n raport cu contribuia tuturor celorlali indivizi n organizaie; drept urmare participarea la
decizie trebuie stimulat, cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile
participrii (timp i efort suplimentare utilizate n acest scop);
- pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este rezolvat,
adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un simplu deziderat,
dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i opiunilor individuale ntr-un
flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui
clasament prin care aciunile i opiunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu
resursele existente. S considerm, exemplific Mihaela Vlsceanu, un consiliu de administraie
dintr-o ntreprindere aflat n situaia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie
a variantelor de aciune posibile, pe care o prezint consiliului n ntregime sau numai n partea sa
superioar. Consiliul, ca organism unitar, trebuie s decid unitar i n colectiv. Trebuie deci s
combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, n colectiv la o decizie.
5.4. Organizarea
Organizarea, ca funcie a conducerii, vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a
structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i
coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a
obiectivelor organizaiei. Altfel spus, n acest prim sens, organizarea const n stabilirea
mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei. Prin
derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns) procesul de
implementare a deciziei, de transformare a deciziei, n aciune, a comenzii n execuie.
39
Organizarea implic:
a) specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al
activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu
competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei,
astfel nct s asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce
nseamn c, pentru a-i permite stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s
se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz
s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea
ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o
mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca noii venii s se comporte ntru totul
asemntor predecesorilor lor.
O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere,
rspundere i responsabilitate.
Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua
decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor
organizaionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n
virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat
funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este
legitimitatea, aceasta semnificnd msura(variabil) n care o persoan (un grup de
persoane)accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre
conductor, de ctre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun cu legitimitatea definesc
puterea instituionalizat, puterea a crei exercitare este guvernat de normele i de regulile
organizaiei.
Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului
mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint
capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul
acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea
strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena
organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici
de autoprotejare i de sabotare a conductorului.
Problema autoritii arat Mihaela Vlsceanu este deseori analizat i din perspectiva
relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membri ai organizaiei, din acest
punct de vedere fiind cu putin distincia ntre autoritatea direct, auxiliar i cea funcional.
Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere,
dau ordine i dispoziiuni subordonailor lor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful
ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.
Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority,
semnific autoritatea staff-ului, a echipei de experi nsrcinate cu asistena i consultana acordat
conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile
40
moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de susinere a
personalului de baz, de conducere.
Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un
domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au
condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt
amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea
direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe
competena profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i
generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare, a altora.
Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea
comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional,
de realizarea unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii
de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o
anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de
timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor
expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional
este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului).
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie
subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei orice
organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest,
din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii.
Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din
partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor
ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n
anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea
deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticene) ale conductorilor reflect dorina evitrii unor
pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n
plafonarea i indiferena subordonailor).
Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din
sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept
urmare, altele n plus.
Practic, dup cum constat R.M.Hodgets, subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie
i vor ncuraja eful s le-o delege, fie vor prelua pur i simplu prin realizarea sarcinilor. n mod
similar, cei care nu vor s le fie delegat autoritatea vor refuza pur i simplu s o accepte.
Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i
rspunderii.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de
a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca
datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i,
prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei.
Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al
organizaiei fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att
responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate.
n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat
ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n
acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspundere. De aceea, una
41
din cele mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil
ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i pentru subordonaii
lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i
descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele decizionale i de
control. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd numrul deciziilor
importante adoptate la nivelurile de baz este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad
sczut de control. Att centralizarea ct i descentralizarea au i avantaje i dezavantaje. n
sistematizarea realizat de M. Vlsceanu, prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul de
Distribuie
responsabilitatea
i
funcionare a unitilor organizaionale.
rspunderea de la nivel general diferitelor
Conducerea exercit o coordonare uniti organizaionale.
mai eficient i un control mai direct
ncurajeaz
implicarea
i
asupra unitilor organizaiei.
participarea mai multor oameni n procesul
de luare a deciziei, cu efecte pozitive
Asigur decizii uniforme.
asupra motivaiei oamenilor.
Elimin ansele de suprapunere a
Faciliteaz procesul de comunicare.
diferitelor activiti.
Disperseaz puterea i autoritatea n
cadrul ntregii organizaii.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Nefiind
distribuit,
Permite un grad sczut de
responsabilitatea va aparine unui numr uniformitate cu privire la standardele de
mic de conductori
funcionare a unitilor organizaionale.
Foreaz responsabilitatea lurii
mpovreaz conductorii de la deciziei de ctre oameni care nu sunt
vrful ierarhiei, dat fiind necesitatea ca interesai i nu vor s se implice. Poate crea
acetia s dispun de o perspectiv global probleme legate de coordonarea diferitelor
asupra organizaiei
uniti organizaionale.
Concentreaz autoritatea i puterea
Poate conduce la rivalitate i
n minile unui numr mic de oameni.
competiie
ntre
subunitile
organizaionale, cu efecte negative asupra
Limiteaz participarea majoritii raionalitii i eficienei generale ale
membrilor organizaiei.
organizaiei.
Necesit programe de instruire,
mari consumatoare de timp i bani.
Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite
n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi avute n vedere proporii optime ntre
centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.
n final, pe baza celor analizate pn acum i avnd n vedere c organizarea, ca funcie a
conducerii, vizeaz dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele
42
disponibile pentru realizarea eficient a scopului organizaional, pot fi ordonate principiile

organizrii. Acestea sunt:
a) principiul coordonrii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizrii; n
virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaional s-i
neleag cu claritate att propria funcie celorlalte componente ale organizaiei, simultan
impunndu-se nevoia de comunicare eficient ntre componente i ntre acestea i conductorul
organizaiei;
b) principiul delegrii autoritii;
c) principiul echilibrului ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere;
d) principiul unitii de comand, care se refer la necesitatea ca fiecare subordonat s
rspund doar n faa unui conductor (a unui superior); n caz contrar apar confuzii, situaii
de indisciplin i de implicare sczut sau chiar de non-implicare a subordonailor n
realizarea sarcinilor.
5.5 Motivarea
Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n interdependen
a trei suporturi: suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea
acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizrii (prin care sunt articulate , cum
artam, structurile i procesele de implementare a deciziei) i suportul motivaional (prin care este
angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca
oamenilor pot fi susinute i stimulate).
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor,
cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i
eficient n ndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaiei.
Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent,
orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central
a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum:
- De ce muncesc oamenii?
- De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i
nu altele?
- Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelen uman. Omul este singura vieuitoare capabil de
aciune transformatoare contient, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente i care pot fi
culese din natur. Acest adevr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c
toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale.
Deosebirile n munc se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n
mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri,
idealuri etc.
Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele.
Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii
umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul
personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i
psihologice pn la cele sociale i culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor
umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat de psihologul
Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii:
a) trebuine fiziologice (de hran, adpost, ap, aer etc);
43
b) trebuine de securitate fizic i social (de protecie fa de factori negativi din mediu
foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc);
c) trebuine de afeciune i apartenen social (nevoia de a fi nconjurat de afeciunea
familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer
confortul psihosocial);
d) trebuine de afirmare i recunoatere social (nevoia de stim din partea celorlali, de
manifestare activ a propriei personaliti);
e) trebuine de dezvoltare a personalitii, de afirmare liber i independent a propriilor
capaciti de creaie.
Este vizibil dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz cu
trebuinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de
autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o
clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior. Exist, consider A.
Maslow, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este urmat de ndat de
declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora.
n esen, orice motiv arat Mihaela Vlsceanu se manifest (se exprim i este vizibil)
printr-o stare subiectiv tensionat, care apare drept cauz a unei aciuni menite s elibereze
tensiunea (s detensioneze individul) atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit.
Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte
a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca
urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern). n
acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de nvtur etc) este
produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de
percepere a muncii n exteriorul individului (persoanei) care muncete. Att starea intern ct
i cea exterioar se prezint individului ca fiind caracterizate prin anumite fore sau nsuiri.
Intensitatea unui motiv este determinat de combinarea forelor pozitive i negative, interne i
externe. Pentru a pune n eviden modul de combinare a acestor fore s-a considerat c orice
motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau
expectana) i instrumentalitatea.
Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. Munca este
investit cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz
indiferena sau respingerea. Spre pild, antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi
atractiv prin posibilitatea de sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice
(noutate, ctiguri sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus.
Fiecrei consecine i se atribuie anumite valori pozitive i/sau negative, care prin nsumare
determin o anumit valen.
Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare cu succes o
activitate sau se ateapt s nu fie recompensat corespunztor pentru ndeplinirea unei noi sarcini,
atunci fora rezultat este nul, iar individul nu este motivat s munceasc.
Instrumentalitatea este dat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte
rezultate pozitive sau recompensatoare.
Dei orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), aciunea acestora nu
este, n mod obligatoriu, nici simultan, nici convergent, nici realizat cu intensiti i valori egale.
Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt
ce poate duce la anularea forei unui motiv.
44
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite

analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec (sursa
tensiunii fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii
motivaionali innd de nsi natura muncii).
Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de
factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea
mustrrii sau a pedepselor etc. motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att
pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia
extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti
rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune
fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau
profesionale).
Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este
doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care
mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul
satisfacerii ei.
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan.
nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers i Dodson introducnd ideea de
optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de
dificultate a sarcinilor. n principiu, cu ct crete gradul de dificultate a sarcinilor, cu att descrete
intensitatea optim a motivaiei i invers; altfel spus, cu ct este mai greu s se realizeze o
intensitate optim a motivaiei.
Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i
performan se realizeaz astfel:
a) motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivaiile intrinseci;
b) motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci
negative;
c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i
meninerea unei stri optime a motivaiei;
d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una
grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor
motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
Unul din cei mai puternici factori proporionali ai performanei (un factor extrinsec pozitiv)
este remuneraia.
n general, rolul remuneraiei ca factor motivaional al performanei n munc iese n
eviden n trei domenii interdependente:
- modul de msurare a performanelor, care se realizeaz prin utilizarea unor instrumente
i criterii obiective (nivelul productivitii muncii, al eficienei, al respectrii criteriilor de calitate
etc.) i subiective (aici incluzndu-se evalurile fcute de superiori asupra importanei muncii
prestate, rolul oamenilor n ierarhia organizaional etc);
- coninutul remuneraiei cuprinde, n corelaie i n diverse proporii: creteri sau reduceri
progresive ale salariului proporional cu nivelul performanelor, atribuirea de prime sau gratificaii
45
pentru depirea anumitor praguri de performan; oferirea unor faciliti sociale (concedii, locuine
etc);
- distribuirea remuneraiei poate fi realizat individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru;
dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicat sau secret, fix (pe lun sau pe an) sau variabil
(salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).
Aceste trei domenii ale remuneraiei se realizeaz practic n combinaii variate.
Pentru conductori este extrem de important cunoaterea i utilizarea eficient a
strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibiliti i aciuni precum:
a) Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de
ncredere n sine tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. Practic,
sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindu-i
capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. Pe aceast cale, se trece treptat de la
motivaia extrinsec mai slab, la motivaia intrinsec.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc. Atitudinile fa de munc arat
Mihaela Vlsceanu sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de
la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i
cu for real de influenare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz de merite
(meritocratic) a recompenselor n funcie de performanele obinute n munc.
c) un rol important l are ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor
acestora. Cu ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile individuale, cu att
este mai probabil ca motivaiile muncii s fie mai intense i mai variate.
d) De regul, exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i
ciclurile de via ale oamenilor i schimbrile n producie i tehnologii. Strategiile de motivare
trebuie s in seama de vechimea n munc, de experiena profesional, de motivarea tinerilor prin
ncurajarea iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea experienei .a.m.d.
e) Competiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deosebit de
important. Competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai
organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important
ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie
susinut, potenat.
Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii,
neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde.
5.6. Controlul
n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui
sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control
rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a
unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea (integritatea) i funcionarea optim.
n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate
de control sectorial i de etap i n calitate de control global.
La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care
conducerea (echipa de conducere, conductorul) asigur supravegherea i meninerea
condiiilor de funcionalitate optim n munca subordonailor i urmrete dobndirea la
parametrii proiectai de etap, pariale, ale aciunii productive a membrilor organizaiei.
46
n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de
control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i
coordona eficient un conductor.
Majoritatea autorilor clasici observ Mihaela Vlsceanu au sugerat c pentru obinerea
unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai
care s rspund n faa unui conductor). Spre pild, n perioada interbelic, Graicunas considera
c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte subordonai. Ulterior s-a admis c nu
exist un interval optim n general (ideal) de control, c att intervalele mici ct i cele mari au
avantaje i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional
i invers pentru cele mari).
La nceputul anilor 80, R.M.Hodgetts recomand controlul pe o baz mai individualizat,
intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum:
- tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin
specializate pot fi asociate cu un numr mare de subordonai pentru un conductor;
- gradul de instruire i experien al subordonailor subordonaii cu experien i
calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent;
- calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip
obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control, R.H. Hodgetts consider c
intervalul optim de control, n cele mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n
subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile
implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice
diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc,
msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele
finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feed-back-ul dintre ieiri i intrri i
presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul (scopul, comanda)
iniial.
Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaiei este
realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare
(continuare) a activitii.
47
LIDERUL ORGANIZAIEI (CONDUCTORUL)
6. LIDERUL ORGANIZAIEI (CONDUCTORUL)

n general, prin lider (engl. leader) este desemnat persoana care exercit puterea sau o
mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti,
organizaii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funciei de conducere (n
principal adoptarea deciziilor).
6.1. Modele ale conducerii i conductorului
Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om
i societate. Inventarea organizaiei este stimulat cu lansarea social a eforturilor de conducere a
grupurilor, a alctuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul vieii sociale a figurii enigmatice a
conductorului. ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorul)
sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza
organizaional, articularea unei viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul
perspectivei organizaionale integratoare.
Analiza organizaional integreaz demersul privind conducerea organizaiei ntr-un
complex problematic ce reuete performana organizaiei, starea organizaiei i procesualitatea
acesteia.
n acest context, conducerea organizaiei relev dou dimensiuni distincte, strns corelate:
orientarea, preocuparea pentru sarcin, pentru realizarea obiectivelor organizaiei i (pe de
alt parte) orientarea spre oameni, spre relaiile interumane i starea organizaiei. Derivnd din
modele explicative diferite asupra organizaiei, cele dou orientri impun un raport de echilibru.
Obiectivele eseniale pentru viaa organizaiei se realizeaz doar prin oameni, prin aciunea
acestora. Cuplarea funcional a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz a
conducerii i conductorului.
Sub aceast latur se cer a fi judecate i funciile conducerii cele devenite clasice:
planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea i controlul.
ntr-un sens mai larg, trebuie remarcat c orientrile moderne privind organizaia i
eficacitatea organizaional se susin printr-o deplasare a abordrii dinspre indicatorii de stare spre
indicatorii de proces. Managementul organizaional aserteaz tot mai explicit i convingtor faptul
c managementul organizaiei moderne nu acioneaz doar pentru obinerea performanei
preconizate, ci i, cel puin n egal msur, pentru meninerea i dezvoltarea capacitii
organizaionale de a obine performana. Pentru aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl dezvoltri
teoretice i experimentale privind adoptarea, flexibilitatea i sntatea organizaional. Organizaia
ca atare este tot mai mult vzut ca o structur de tip probleme solving, performana ei
devenind nu doar din msura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din
capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii nglobate tot mai dinamice.
n chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigene se proiecteaz i profilul
conductorului. i n aceast perspectiv esenial este tot paradigma eficacitii, capacitatea
conductorului de a construi i susine puterea de performan a organizaiei. Stilurile clasice de
conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcional i preponderent macroorganizaional i stilul leadership, cu dezvoltrile sale prioritar umane i interumane, se contopesc
48
n orientarea stilului adaptativ. Dilema organizaional nu poate fi depit dect prin echilibru,
printr-o permanent i lucid adaptare la condiiile schimbtoare ale mediului social.
Cu ct mai mult sunt evidente aceste deziderate n viaa organizaiilor militare. n perimetrul
acestora apar frecvent situaii care cer rezolvri diferite i conduite diferite ale conductorului,
determinnd, de la caz la caz, att accente spre sarcini sau spre oameni, ct i (fapt de dorit)
mbinarea preocuprii pentru sarcin cu cea pentru oameni i relaii.
Nzuina spre conductorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiv.
Esenial este ca proiectarea conductorului, fundamentarea i realizarea sa educaional s ofere
rspunsuri optime solicitrilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz.
6.2. Conductorul sub impactul proceselor sociale globale
Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se realizeaz
sub influena puternic a proceselor i tendinelor sociale globale. n esen, i tendinele sociale
genereaz, n fiecare etap, un profil distinct al conductorului. n ultim instan, evoluiile n
teoria organizaiilor, n management, n genere n tiinele conducerii, sunt determinate i
explicabile tocmai prin raportare (permanent, lucid, critic) la ansamblul acestor tendine.
Dincolo de intenia unei analize exhaustive, evidenierea succint a unora din aceste tendine
este de real oportunitate.
a) Lumea postbelic, societatea sfritului de veac i de mileniu sunt, cu certitudine, marcate
de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii. Schimbarea este global, ntemeindu-se pe
i antrennd schimbri sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o
dominant a aciunii manageriale i a pregtirii educaionale a conductorului.
b) tendina scientizrii aciunii umane, a profesionalizrii de nivel tiinific a actelor
productive este, de asemenea, incontestabil.
c) Drept urmare, asistm la universalizarea educaiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu
foarte ridicat probabilitate, sfidarea educaional.
d) Rigorile de enorm complexitate cu care este i va fi confruntat omul organizaional
determin profesionalizarea conducerii. Dincolo de tipul i complexitatea organizaiilor,
conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirisului. Fr s le
exclud, conductorul modern se profesionalizeaz prin tiin, prin nvarea conducerii.
e) Nu n ultimul rnd, conducerea i conductorul n lumea modern se subordoneaz i i
ghideaz actele (sau cel puin aa ar fi normal s fie) potrivit unei table de valori. Imperativul
moral nu este mai actual dect oricnd. Organizaiile conduse sunt organizaii umane, ele tinznd
spre realizarea unor scopuri, n esena lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformrii
mijloacelor n scopuri nu este deloc inactual.
Nu ntmpltor, pe coordonatele acestor tendine, sunt detectabile i evoluiile, dintre cele
mai noi, n tiine consacrate conducerii i conductorului.
6.3. Evoluii n teoria organizaiilor i un nou orizont n formarea conductorului
n logica schimbrii globale, a noilor presiuni asupra organizaiei este necesar
nregistrarea unora din cele mai noi tendine viznd conducerea i conductorul.
a) La o privire atent dominant n demersurile teoretico-aplicative de modelare a
conducerii este preocuparea pentru spaiul de grani dintre organizaie i mediul exterior,
gestionarea condiiilor de grani impunndu-se tot mai mult ca o aciune de prim plan.
49
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu care
este confruntat organizaia modern (i societatea) este acum cea a adaptrii la presiunea extern i
la schimbare.
Dac organizaia este vzut ca fiind capabil s rezolve probleme, cu structuri organice,
atunci aprecierile despre eficacitate trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale
rezultatului organizaiei, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia
abordeaz noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei
organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi
informaii valide n legtura cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas,
n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de
ultimele luni; ea poate fi nesntoas, chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai
mari fa de ultima lun. Starea sntoas a unei organizaii este dat de abilitatea de a face fa
schimbrii, de a face fa viitorului.
Msura sntii este flexibilitatea, libertatea de a nva din experien, libertatea de a te
schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente
raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale.
Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l
perpetueaz, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este
posibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie
adecvat atunci cnd sunt luate n considerare noile cerine ale pieei. Este la fel de posibil ca
moralul sau orice alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad.
De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi
disfuncional pentru sntatea organizaiei.
Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se
confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a adaptrii la
presiunile eterne. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza interdependeei crescute dintre
propriile condiii de grani n schimbare i societate i fundamentarea tot mai puternic pe
cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale folosite pentru a msura eficacitatea organizaional
nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului i sntii organizaionale. Mai mult, aceste
criterii ale performanei i satisfaciei msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp.
Aceste msurtori statice i discontinui nu reflect funcionarea viabil a organizaiei, deoarece nu
ne spun nimic despre procesele prin care organizaia face fa problemelor sale.
n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune,
implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod specific de
a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaionale.
Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului; constituirea identitii de sine a
conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor dintre conductor conducere
organizaia condus.
c) Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia
divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i
dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale
inevitabile proceselor de schimbare.
d) Integrat n fluxul rigorilor privind schimbarea i adaptabilitatea, conductorul i
remodeleaz matricea constitutiv i formativ. Modelul prestaiei sale profesionale tinde tot mai
mult spre modelul cercettorului. Conductorul devine un analist. Managerul n genere, nu n
50
ultimul rnd conductorul organizaiei militare, i asum drept atribuii funcionale: nelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale
sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea
experimental.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente.
Firete, au fost i sunt importante rolurile interpersonale, informaionale i cele decizionale. n
cadrul acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea
inovatoare a aciunii manageriale. Este simptomatic i benefic faptul c managerul care dorete
(dator fiind, n fond) s inoveze, iniiaz un proiect i l oblig pe ceilali s se raporteze la el.
Angajarea pe creaie a organizaiei (deloc simpl, deloc lesne de iniiat i condus) este obinut ca
reacie la iniiative de execuie.
f) Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului o atitudine adecvat fa de
obinuinele existente (propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a
organizaiei). Transformarea obinuinelor, a mixturii de cunotine, abiliti i dorine din care
acestea sunt constituite, semnific o schimbare (atunci cnd este nevoie) a paradigmelor care
modeleaz actele agenilor oricrei profesii, o schimbare profund, existenial.
Schimbarea existenial i perceperea ei consider Stephen Covey n Cele apte
obinuine ale oamenilor eficienireprezint un proces ascendent. Schimbarea existenial
transform percepia, care la rndul ei modific existena i aa mai departe, realizndu-se o
dezvoltare ntr-o spiral ascendent. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se
poate penetra pe nivele noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msura n
care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic la nceput,
i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea obinuinelor n formele lor primare mai
muli ani.
g) S-a spus cu ndreptire c dac vrei moralitate ntr-o organizaie, trebuie cutat un ef
moral, sugerndu-se astfel, plastic i concentrat, importana vital a nucleului etic al aciunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu
toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Prioritar, se impun terapiei
etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau
minimalizarea distinciei dintre bine i ru(asta n situaia cnd, mult mai grav, se procedeaz
cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare);
- manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie
intrnd n discordan cu datoria fa de adevr : sunt poate una din cile cele mai sigure de a
submina din interior o organizaie, fals solidaritate de grup genernd direct i ireversibil
implozia organizaional;
- nu mai puin nociv este obsesia imaginii; adevrul este rstlmcit, scopurile de
perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil;
- aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea
nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei.
Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni
etice organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra
legii.
h) n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social global impun organizaiei i
conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale ( care pot genera structurii distincte n
cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea dezvoltarea .Schimbarea i permanenta adaptare n
51
toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile ( de la pregtirea profesional pn la

aspectele morale ) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia prospectiv lucid.
6.4. Fundamente i vectori educaionali n construcia prospectiv a conductorului
Universalitatea educaiei i profesionalizarea conducerii genereaz fundamente i exprim
tendine n pregtirea conductorului, n construcia educaional a managerului. Construcia
prospectiv a conductorului, organizaiei moderne se realizeaz n temeiul unor dominante
educaionale:
a) Competena de conductor, capacitile specifice conducerii nu sunt nnscute. Exist
incontestabil unele trsturi de personalitate favorizate actului conducerii i carierei manageriale. n
afara introducerii ntr-un regim de dezvoltare, de educare sistematic, de construcie educaional,
acestea rmn simple premise latente, simple potenialiti. Includerea i manifestarea adecvat a
oamenilor organizaionali n spaiul conducerii solicit caliti i o pregtire specifice (nici mcar
statutul de bun subordonat nu este o garanie n sine pentru un viitor bun conductor).
b) Drept urmare, n lumea modern formarea conductorilor este una din cele mai
presante i responsabile finaliti ale educaiei. Dup cum s-a remarcat, colile de management
(att i aa cum exist) vor demara o serioas pregtire a managerului atunci cnd formarea
abilitilor va avea un loc important alturi de nvarea cognitiv. Fr nici o ndoial, managerul
n devenire trebuie s asimileze mult material cognitiv de baz. Dar, cum plastic s-a spus
nvarea cognitiv l dezvolt pe manager la fel ca pregtirea teoretic pe nottor.
Cu alte cuvinte, competena de conductor nu poate rezulta dect dintr-un nvmnt
aplicativ, din practic (prin situaii reale sau simulate) urmate de feed-back. colile de
management, nvmntul managerial n colile superioare au sarcina de a identifica abilitile
necesare viitorilor manageri, de a proiecta i desfura strategii adecvate de nvare (preponderent
aplicative), de a evalua i a oferi sistematic subiecilor nvrii informaii sistematice despre
performana obinut.
c) n ultim instan, conductorul se formeaz prin convergena a trei vectori exprimnd
rezultanta de sintez a acestora:
- a t i, prin fora cruia sunt ntemeiate procesele cognitive, conductorii vertebrndu-se
ntr-un univers informaional n expansiune, fiind presai i asumndu-i rolul de a prelua selectiv,
critic, informaia existent i de a crea informaia nou, de a distribui eficient informaia, de a
comunica, fr perturbri, n actele conducerii;
- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului a ti deja este vizibil trecerea n spaiul
vectorului a f a c e, norma tuturor demersurilor manageriale fiind aciunea eficient (n condiiile
multiplicrii, nuanrii i umanizrii criteriilor aciunii eficiente, praxiologia anunnd promitoare
i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste
direcii);
- n corolar, a f i condenseaz nsi fiina existenial a conductorului, matricea
exprimrii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acionale prin care conductorul se exprim
social drept agent al unei aciuni sociale distincte conducerea. Pe treapta a fi conductorul
finalizeaz devenirea educaional, atingnd plenitudinea lui este. Formarea, n ciclul ei
fundamental, este ncheiat. Conductorul a fost format, el este, se manifest ca atare. De aici
ncolo depinde de abilitatea, de tiina conductorului de a fi n schimbare, de a nva
schimbarea, de a o provoca i dirija, de a o conduce.
n fibra sa cea mai profund, conductorul este proiectat i se impune a fi realizat ca om al
schimbrii, ca agent esenial al dezvoltrii organizaiei.
52
6.5 Personalitatea i comportamentul liderului

Dup cum observ, la nceputul anilor 80, Donelsol R. Forsyth, n lucrarea sa Introducere
n dinamica grupului, conducerea a intrigat timp ndelungat pe observatorii comportamentului
uman.
n opinia autorului, n acest domeniu s-au acumulat, n timp, o serie de idei erodate, cale
mai frecvente dintre acestea fiind:
a) Conducerea este puterea asupra altora; bunii conductori sunt capabili de
manipularea, controlul i forarea subordonailor la supunere. Totui, a te referi la lideri ca indivizi
care influeneaz pe alii prin dominaie i coerciie pare a fi incorect. n schimb, termenul lider ar
trebui rezervat acelora care acioneaz n cele mai bune interese ale grupului, cu consimmntul
acestui grup. Conducerea este o form de putere, dar cu oameni mai degrab dect asupra
oamenilor; ea reprezint o relaie reciproc ntre conductor i condus.
b) Unii oameni sunt nscui conductori. Henry Ford a remarcat odat c a ntreba
Cine ar trebui s fie ef? este la fel cu a ntreba Cine ar trebui s fie tenor ntr-un cvartet?
Evident, doar cel care poate cnta pe o voce de tenor. El sugera c abilitatea de a conduce decurge
dintr-o colecie de caliti ce se dezvolt natural n interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de
a conduce este un talent asemenea celui de a dansa sau de a cnta care exist la unii i lipsete
altora Totui, cercetrile au invalidat concepia lui Ford despre lideri nnscui, indicnd mai
degrab c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic.
c) Un lider este un lider. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un
lider bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie. Se subevalueaz influena
circumstanelor n determinarea eficienei liderului. Experiena nu confirm aceast concepie.
d) Liderii buni sunt plcui. Conducerea este totui mai mult dect un concurs de
popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie s fie cel mai plcut membru al
grupului ntruct, n multe situaii, activitile liderului nu vor produce satisfacie i mulumire unor
membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afeciune nu este caracteristica cheie a unui lider.
e) Grupurile prefer s fie fr conductori. Dei, n anumite circumstane, grupurile
pot funciona bine fr lideri, totui, cnd sarcinile grupului devin mai complicate i nevoia de
coordonare crete, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac acesta este condus.
Firete, chiar unele forme de nonconducere cum ar fi democraia participativ sau conducerea
distributiv pot fi mai puin eficiente, n anumite situaii, dect o form de conducere mai autoritar,
mai centralizat.
S presupunem, consider autorul american invocat mai sus, c, n fond, conducerea este
un proces reciproc n care unui individ i se permite s influeneze i s motiveze pe alii pentru a
facilita atingerea unor obiective de grup i individuale mutual satisfctoare.
Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale:
- conducerea este o relaie reciproc, implicnd liderul, care orienteaz, ghideaz i
faciliteaz comportamentul grupului i subordonaii, care accept sugestiile liderului;
- conducerea este un proces de influen legitim, mai degrab dect o calitate a unei
persoane;
- dreptul de a conduce este, n cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de ctre
unii sau toi membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie n
atingerea obiectivelor grupului;
- relaia lider-membru este o interaciune cooperativ, ntruct ambele pri se ajut
reciproc n atingerea unor obiective comune.
53
Referitor la conducere ca atare, trebuie s se rspund consider D.B. Forsyde la trei

ntrebri fundamentale:
A. Cine este cel mai puin probabil s devin lider?
B. Cnd au nevoie grupurile de lider?
C. Ce fac liderii?
Opernd, pe rnd, cu aceste trei interogaii, pot fi avute n vedere urmtoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii i ctig poziiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere,
numire, recunoatere de ctre grup), dar procesul de selecie nu este arbitrar; dimpotriv, un numr
de factori specifici determin care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest
proces de formare i impunere a conductorului este deopotriv predictibil i inteligibil.
Trsturi de personalitate ale conductorului i realizarea conducerii. Dei nu se pot trage
concluzii absolute ce coreleaz trsturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totui
unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele.
Au fost identificate, arat Donelson R Forsyth, cteva asemenea corelaii:
Caracteristica de personalitate
Tipul de relaie
Dorina de realizare
Pozitiv
Adaptabilitatea
Atenia
Ascendena
Atractivitatea
Dominana
Balana emoional
Energia
Extroversiunea
Naturaleea
Responsabilitatea
ncrederea n sine
Sociabilitatea
Alte caracteristici personale ale conductorului pot fi:
a) nlimea i greutatea. Aa cum sugereaz nelepciunea popular, liderii tind s fie uor
mai nali ca subordonaii lor. Dar, evidena arat c, n mod cert, nlimea nu este o cerin
preliminar pentru conducere.
b) Vrsta. Dei studiile sugereaz c liderii, n situaiile informale, pot fi mai n vrst, mai
tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri
sugereaz c cei n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst.
n genere, se consider c organizaiile tind s se bazeze pe cunotinele administrative i
demonstrarea succesului care vin odat cu experiena i vrsta. Mai mult, dac membrii grupului
presupun c vrsta este un indicator al nelepciunii, experienei i capacitii, atunci este probabil
ca ei s prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tnr.
c) Inteligena. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligeni dect membrul mediu
al grupului, dar o discrepan prea mare poate introduce probleme de comunicare i ncredere n
interiorul grupului.
Dei personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili i eficieni, grupurile lor
pot simi c diferene mari ntre abilitile intelectuale se pot translata n diferene mari ntre
54
interese, atitudini i valori. Prin urmare, dei inteligena nalt poate nsemna conducere calificat,
nu este exclus ca un grup s prefere s fie condus prost de oameni pe care i poate nelege.
d) Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Posedarea de calificri i abiliti care sunt valorizate
de ctre membrii grupului sau sporesc ansele grupului pentru obinerea succesului, dau liderului o
ans n plus n cursul realizrii conducerii.
Grupurile accept mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate n ndeplinirea
sarcinilor specifice organizaiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care ncalc frecvent normele grupului, pot deveni
lideri, dac abilitile lor n sarcin faciliteaz semnificativ atingerea scopului.
e) Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la
discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel
mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbete
(calitate, numr de remarci) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind
rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o
perspectiv atribuional.
Dei individul ce ofer sugestii de o foarte nalt calitate poate fi perceput ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luat de membrii grupului ca un indicator al motivaiei,
implicrii i dorinei de a lucra pentru grup. Deci, rata nalt de participare sugereaz c individul
este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv
corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri
resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele
grupului.
n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul lor, cel mai bun sfat pe care un
cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc (satisfac) ateptrile membrilor grupului ct mai
bine posibil. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a
demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz la un lider.
Oportuniti de a obine un rol de lider abund n viaa de zi cu zi. Dar ce faci dac devii
lider? Cum te compori?
- Te izolezi de restul grupului sau ncerci s rmi prietenos i deschis?
- ncerci s discui complet problemele cu grupul ntreg sau adopi majoritatea deciziilor
singur?
- Intervii n conflictele din interiorul grupului sau i lai pe cei implicai s-i rezolve singuri
nenelegerile?
- ntreii moralul grupului, accentund importana obiectivelor grupului sau ncerci s faci pe
fiecare s se simt satisfcut de calitatea de membru?
- Supravegheaz atent toate activitile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
n aceast ultim perspectiv, pot fi avute n vedere dou dimensiuni ale
comportamentului de conducere. Rspunsul la ntrebrile anterioare depinde, n mare msur, de
grupul condus.
n general, se apreciaz, cum artam deja, c, indiferent de natura grupului, pot fi
identificate dou tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni; prescurtat
consideraie);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor;
prescurtat iniiativ).
55
De fapt, conducerea are o natur dubl, bidimensional, ambele dimensiuni fiind pri
eseniale ale rolului de conducere.
Activitile de relaii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfaciile
membrilor grupului.
Dei un grup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin particular sau pentru a rezolva o
problem, liderul trebuie adesea s acioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii (s
asigure o atmosfer de grup pozitiv: meninerea moralului, creterea coeziunii, reducerea, dac e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activitile de sarcin, de iniiativ, accentueaz mai mult pe problem dect pe
satisfaciile personale ale membrilor grupului. Dei conducerea implic asigurarea unui suport
emoional al membrilor organizaiei, liderul trebuie, de asemenea, s conduc, adic s ghideze
grupul n direcia atingerii cu succes a obiectivului.
56
SCHIMBAREA N ORGANIZAII)
7. SCHIMBAREA N ORGANIZAII
7.1. Natura schimbrii
Conceptul de schimbare, se arat n Management consulting. Manualul consultantului n
management indic existena unei diferene perceptibile, ntre dou situaii ce se succed n timp, la
o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. Cum se produce aceast diferen, care
sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager? Pentru a rspunde la aceste ntrebri i
la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale schimbrii i
relaiile dintre ele.
A. Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost i este o trstur a nsei existenei i istoriei
omenirii. tim cu toii c fr schimbare nu exist via i c eforturile oamenilor de a obine
condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Exist un fenomen nou: profunzimea,
complexitatea i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur care au
loc n prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent,
capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul
organizaiei i ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire.
Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dar
exist i schimbri cu un caracter global care afecteaz societile din ntreaga lume, precum criza
resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt
deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total
dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau
politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam la luarea unei decizii.
B. Schimbarea organizaional
Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de
dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele
i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care
exist i funcioneaz. Dar mai mult dect att, ntreprinderile ct i alte organizaii genereaz i ele
schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii
noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modific mediul tehnologic naional i
internaional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare, pot fi avute
n vedere:
a. schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor,
diversificarea, fuzionarea, societile mixte);
57
b. schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe

care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii);
c. schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
d. schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor,
procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale);
e. schimbri n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i
procese, stil de conducere);
f. schimbri n ceea ce privete personalul (conducerea i personalul angajat, competena,
atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc);
g. schimbri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale, artnd cum
anume organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi);
h. schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai
natur i n societate.
C. Schimbarea uman
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din
organizaie personalul de conducere i cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament
determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta din ele.
Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt nainte de orice nite sisteme umane. Oamenii trebuie s
neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur
tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.
n procesul de adaptare la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe i ei:
trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i
mbunteasc gradul de competen i foarte adesea s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile
i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este
esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine.
Este important s recunoatem c n cadrul unei organizaii aceast cerin se refer la toat
lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaii i colegii lor s se schimbe trebuie
s fie gata s-i analizeze i s-i schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru i
atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbrii organizaionale.
Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la schimbare n
cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenial, ale crui etape
sunt denumite: dezgheare, schimbare i rengheare.
Dezghearea postuleaz o situaie nelinititoare ntr-o oarecare msur, deoarece se
presupune c e nevoie de un anumit grad de insatisfacie i team. Condiiile care intensific
procesul de dezgheare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal, care
conduce la o necesitate vizibil de schimbare (de exemplu, absena surselor de informare, dispariia
contactelor existente i a rutinei i o diminuare a prerii bune pe care oamenii o au despre ei nii).
Schimbarea, sau avansul ctre schimbare, este etapa central a modelului, n cadrul creia
att conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii, metode i comportamente.
Subprocesele schimbrii cuprind:
identificarea, n cadrul creia persoanele implicate testeaz schimbrile propuse n
virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de ctre conducere sau de un consultant);
interiorizarea, n cadrul creia oamenii traduc obiectivele generale i principiile
schimbrii n obiective i reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd de
58
regul un efort considerabil din partea celui care se schimb i mult rbdare, creativitate i
imaginaie din partea consultantului care ajut procesul de schimbare, pentru a transforma motive
exterioare (generale) n motive interioare (specifice i personale) pentru acceptarea schimbrii
propuse.
Renghearea se produce cnd persoana care s-a schimbat constat acest lucru prin propria
experien. Subprocesele implicate necesit un mediu propice i cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de ctre cadrele de conducere) i sunt de regul nsoite de faptul c persoana
respectiv ncepe s aib o prere mai bun despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca
urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale ale etapei de rengheare se recomand s se
realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a
se accepta procesul de nvare. Ulterior, se recomand consolidarea la anumite intervale pentru a
preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost nsuite. n final, noul comportament i
noile atitudini sunt fie consolidate i interiorizate, fie respinse i abandonate.
Exist patru niveluri de schimbare:
a. schimbri de cunotine
b. schimbri de atitudine;
c. schimbri de comportament individual;
d. schimbri de comportament organizaional sau de grup.
naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n
efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind totodat, tot mai ndelungat.
Este esenial s reinem c schimbrile din mediu afecteaz schimbarea persoanelor dintr-o
organizaie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce ncepe dincolo de poarta organizaiei, ci ceva
ce se infiltreaz n ntreaga organizaie. Oamenii l aduc cu ei cnd vin la lucru. Schimbrile care
se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot facilita sau mpiedica schimbarea n
rndul oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie. O problem frecvent este aceea a unor persoane
care sunt expuse simultan la att de mult schimbare i la atta stres, att la lucru, ct i n viaa lor
familial i social, nct nu-i pot face fa i clacheaz. Pe de alt parte, anumite schimbri din
mediu, ca de pild ptrunderea mai rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare n toate
domeniile vieii umane, faciliteaz mult schimbrile ce trebuie planificate i implementate de ctre
conducerea organizaiilor.
D. Rezistena la schimbare
Istoria omenirii arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa
schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul
oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea
un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni?
Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost
dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului,
puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci
cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exist mai
multe motive, psihologice i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai jos par s fie
cel mai importante.
Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod
adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind
satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant.
59
Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie

tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i
pot exprima nici o prere.
Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s nu fie informai n legtur cu vreo
schimbare ce se pregtete; hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt
dezagreabile dac vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. n mod fundamental, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran
i pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur.
Oamenii ovie s abordeze chestiuni nepopulare. Liderii ncearc adesea s evite
realitatea neplcut i aciunile nepopulare, chiar dac i dau seama c nu vor putea s le evite
venic.
Teama de incapacitate i eec. Muli oameni sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se
adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii
se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a
nva metode noi.
Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii organizaionale,
practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustare i de
insatisfacie considerabile.
Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt
bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l
respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt
cunoscute i nelese.
7.2. Metode de abordare a schimbrii n organizaii
A. Schimbarea neplanificat.
n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este
mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care are att aspecte negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul sau necesitatea de a nlocui acei
conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i
de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de
voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd
se planific viitorul ntreprinderii. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a
consecinelor negative ale schimbrii evolutive.
O mare parte a schimbrii neplanificate nu este de natur evolutiv. Aceasta deoarece
organizaiile pur i simplu trebuie s reacioneze la situaii noi. Spre pild, o ntreprindere
productoare poate fi silit, din cauza concurenei, s-i reduc drastic preurile sau o grev poate
fora o organizaie s mreasc salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiv sau reactiv.
Organizaia nu a planificat-o i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. ns
organizaia opereaz schimbarea pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin
sau care, dimpotriv, i ofer posibiliti noi, neateptate.
60
B. Schimbarea planificat
Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se ntmpl
aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti
organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea
nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod
adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie
fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii
permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de
produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee.
Cteva ntrebri ce pot fi puse cnd se planific schimbarea sunt:
Ce schimbri au loc n mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr?
Ce schimbri trebuie s facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne
mbunti activitatea, a ne mri segmentul de pia etc.?
Ce schimbri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac nu lum din timp
msuri pentru a le mpiedica?
Ce fel de schimbare i n ce grad suntem capabili s o introducem?
Ce fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin i n ce grad?
S implementm schimbarea n etape?
Care vor fi relaiile dintre diversele schimbri pe care intenionm s la facem? Cum le
vom coordona ?
Care trebuie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schimbrii?
Ultima ntrebare este crucial. Att organizaiile, ct i oamenii pot absorbi doar un volum
limitat de schimbare pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de absorbie nu este
aceeai n diferitele, ri sau la diferii oameni. Prin urmare, programarea atent a ritmului
schimbrii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbrii, precum i o
dimensiune critic a planificrii sale.
C. Schimbarea impus
O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent
aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de
schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea
este iniiat de pe o poziie de for ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau
absena unor sanciuni adecvate.
Nu se poate afirma ns c orice schimbare impus este de la sine nepotrivit. Exist situaii
de urgen n care discutarea schimbrii este imposibil, iar ntrzierea n luarea unei hotrri ar fi
egal cu sinuciderea. Exist msuri i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar
care sunt de importan minor i nu justific discuii i consultri ndelungate. n general,
atitudinea fa de schimbarea impus este mult influenat att de cultur, de educaie, de existena
sau inexistena unor alternative de schimbare, ct i de ali factori.
nainte de a decide s impun o schimbare, liderul organizaiei trebuie s se pregteasc
temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici
o alt alternativ, dac de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea
61
este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun
o schimbare.
D. Schimbarea participativ
Oamenii aparinnd unor culturi naionale i organizaionale diferite nu au aceeai atitudine
fa de schimbrile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit i care le sunt impuse fr nici o
discuie sau consultare prealabil. Totui, tendina ctre utilizarea schimbrii participative este tot
mai pronunat n lumea de azi. Oamenii vor s tie ce schimbri se pregtesc i s fie n stare s
influeneze acele schimbri care i privesc. Pe de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt
tot mai contieni de aceast cerin fundamental i reacioneaz prin adoptarea unei abordri
participative a schimbrii.
Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor
dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ
ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut
dac schimbarea este impus.
Exist diverse niveluri i forme de participare la procesul de schimbare, depinznd de natura
i complexitatea schimbrii, de maturitatea, coerena i motivaia grupului i de relaia dintre
conducere i personalul organizaiei.
La primul nivel, conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre
necesitatea schimbrii i despre msurile specifice ce se pregtesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri cu privire la
schimbarea respectiv, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare i pentru a verifica dac
oamenii ar reaciona negativ la msurile propuse. Se solicit sugestii i critici, iar conducerea poate
s-i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i
implementarea schimbrii, invitnd oamenii s participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat i a
modalitii de operare a schimbrii, precum i la traducerea n fapt a schimbrilor. Acest lucru se
realizeaz, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete
speciale, edine cu personalul etc.
E. Schimbarea negociat
n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai
multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i
costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un
compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete
probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa
acordul la care s-a ajuns.
Conductorii trebuie s fie deosebit de receptivi fa de ideea unui dialog cu reprezentanii
personalului organizaiei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prevzute n mod expres de
lege sau acorduri oficiale, ci i pentru pregtirea altor schimbri care pot afecta interesele oamenilor
din organizaie.
62
7.3. Conducerea schimbrii

A. Principii ale conducerii schimbrii
Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n
toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile.
n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu
activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s existe concuren
pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru
planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri
majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou
tehnologie necesit o restructurare major de producie, i a seciilor, i ntrebarea este cum s se
realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i productivitate.
n al doilea rnd conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete
pentru care este nevoie de ndrumarea sa i s decid asupra gradului i formei n care se va
implica direct n asemenea msuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i
importana lor pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se
poate implica direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc
direct sau trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda sprijin.
Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de
schimbare.
n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie
armonizate ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi
dificil ntr-una mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu
introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se
ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse
excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare
mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la sistemul lor
actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n
care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact.
n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei
aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.
Aceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea
organizaional, deoarece procesul de schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i
impun vederile lor limitate n privina unor probleme complexe i multidisciplinare.
n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la
utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul
sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea
real a schimbrii.
B. Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare
Experiena arat c un efort de schimbare necesit un nceput bun. A lua o hotrre corect
n legtur cu ce anume trebuie schimbat i a mpri rspunderile nu este suficient. Trebuie s
existe oameni care s aib mini critice i inovatoare, crora s le plac s experimenteze, s
ntrevad viitorul, s aib convingerea c schimbarea este posibil i s influeneze pe alii nu
63
vorbind despre schimbare, ci demonstrnd ce anume se poate realiza. Aceti inovatori, oameni ai
avangardei, militani sau ntreprinztori interni, cum sunt denumii uneori, pot lucra sau nu n
posturi de conducere.
Organizaiile interesate n schimbare trebuie s ncurajeze inovaia, experimentele i spiritul
ntreprinztor. Pentru conducere aceasta nu nseamn doar a tolera abateri de la rutin i tradiie i a
accepta c acest lucru nu este posibil fr un oarecare risc, ci i a angaja n mod deliberat persoane
inovatoare, dndu-le ansa s lucreze, observndu-le n timpul activitii i folosindu-i ca exemple
pentru a arta ce poate s realizeze organizaia.
Persoanele sau echipele inovatoare i cu spirit ntreprinztor joac un rol proeminent n
strategiile de succes ale schimbrii organizaionale. Acetia sunt pentru organizaie principalii
ageni ai schimbrii. Adesea schimbarea ncepe chiar n unitile lor. Unii din ei vor deveni
conductorii unor uniti noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de
schimbare sau instructori i consultani interni care vor ajuta alte uniti s efectueze schimbrile
necesare.
64
ADAPTAREA I SNTATEA ORGANIZAIILOR
8. ADAPTAREA I SNTATEA ORGANIZAIILOR

Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar
c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i
intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptativ, capacitatea de
adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii
organizaiei implic:
- diagnosticarea riguroas a strii de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din
exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de adaptare; n acest scop sunt utilizate modele
de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor organizaiilor (strategii de schimbare);
- simultan i n strns legtur cu rezolvarea problemelor de funcionare a
organizaiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se acioneaz pentru terapia conflictelor
organizaionale.
8.1. Analiza organizaional
n chip firesc, primele ncercri de modelare a organizaiilor au identificat organizaia cu una
din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. n etapele de la nceput ale unei noi tiine registrul
analitic este preponderent descriptiv, predominant fiind detectarea i descrierea componentelor
domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinztoare este cu putin abia mai trziu.
Drept urmare, la nceputul secolului, ct i ulterior, ncepnd cu Weber, Taylor, Fayol i
continund cu muli alii, managementul tradiional se consacra descifrrii formulei organizaiei,
evoluiile ce au urmat pendulnd ntre tendine ce se dovedeau unilaterale (coala relaiilor umane,
coala tehnologic i coala decizional) i nzuind s le contrabalanseze. n diverse variante i
diverse formulri, fiecare coal promova o imagine restrictiv, specific asupra organizaiei, asupra
conducerii i conductorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizaionale este vizibil n deceniile ulterioare celui deal doilea rzboi mondial, prin apariia i expansiunea teoriilor integraliste, prin perspectiva
sistemic asupra organizaiilor. Demersul sistemic a fost i este extrem de fertil, att n plan
explicativ, ct i prin valenele instrumental-operaionale.
n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler Tushman elaborat n anii
deceniului al optulea.
Modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat,
permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei. ntemeindu-se pe
premise care vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului
organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al mediului
exterior organizaiei, modelul Nadler Tushman pune n eviden i analizeaz intrrile,
procesele interne i ieirile organizaiei.
65
Model de analiz organizaional

(Modelul Nadler Tushman)
A.
ORGANIZAIA
Intrri
Mediu
Resurse
Comportament
managerial anterior
Criterii i standarde
Procese de
transformare
Interaciune ntre
componente majore:
- sarcini
- organizare formal
- organizare informal
- indivizi
- tehnologii
66
Ieiri
Comportamente
individuale
Comportament de grup
Funcionarea sistemului
relativ la:
- atingerea scopului
- utilizarea resurselor
- adaptare
- eficien
B.
COMPONENTELE ORGANIZAIEI
n modelul Nadler Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei:
sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal.
Sarcina
organizaiei
(caracteristici)
- Nivelul de
complexitate
(deprinderi
solicitate)
- Certitudine;
- Autonomie;
- Control;
- Feedback;
- Variabilitate;
- Semnificaie;
- Cerine de
informare;
Indivizii
(caracteristici)
Caracteristici
demografice
- Educaie;
- Vrst;
- Urban sau rural
(apartenen i
provenien)
Diferene de
personalitate
- Intensitatea i
natura motivaiei;
- Autorespect;
- Orientarea
extern sau intern
(introvertit sau
extravertit)
Organizare
formal
(caracteristici)
Practici de
leadership (de
conducere direct a
oamenilor):
Comportament
funcional;
Participare.
Microstructur:
- Distribuirea
(delegarea) sarcinii;
- Distribuirea
recompenselor;
- Scopuri formale;
- Sisteme de
planificare;
- Sisteme de
control i informare;
- Selecie i
sisteme de
distribuire.
Macrostructur
- Diviziunea
muncii;
- Gruparea
sarcinilor i a
indivizilor
- Dimensiunile
organizaiei;
- Centralizare;
- Formalizare;
- Elaborarea
deciziei;
- Mecanisme de
integrare.
67
Organizare
informal
(caracteristici)
Funcii de grup:
- Structuri
informale distincte
de cele formale;
- Modele de
comunicare;
- Scopuri
informale;
- Elaborare real a
deciziei;
Relaii
intergrupuri:
- Flux de
informaii (calitate);
- Conflict de
cooperare;
- Percepii;
Procese i
structuri:
- Reele, clici,
grupuri de interese.
C.
MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL
Gruparea componentelor organizaiei n scheme general a acesteia (intrri, procese de

transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model de diagnostic organizaional, n
interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii reciproce.
ORGANIZAIA
Ieiri
Intrri
Mediu
Resurse
Comportament
managerial
anterior
SARCINA
Indivizi
Organizare
informal
Individ
Grup
Sistem
Organizare
formal
MEDIU
Grania organizaiei
68
D.
CONCEPTUL I IPOTEZELE CORESPONDENEI
ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii

variabile relaii de compatibilitate, de coresponden mai mult sau mai puin consistent. Mai precis,
compatibilitatea dintre dou componente este definit drept msura n care nevoile, cerinele,
scopurile i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinele, scopurile i
structurile unei alte componente.
n acest fel, corespondena sau potrivirea (n englez fit), este o msur a consistenei
mutuale ntre perechi de componente. Datorit faptului c, n cadrul organizaiei, componentele
acesteia cuprind o arie variabil i diferite tipuri de fenomene, corespondena poate fi mai clar
definit numai prin referire la perechi specifice de componente.
n orice caz, rezultatele cercetrii pot fi folosite drept ghid pentru a ti dac dou
componente sunt ntr-o situaie de potrivire puternic sau nepotrivire puternic. Realizarea acestor
corespondene este hotrtoare, deoarece nepotrivirile puternice determin comportamentul
disfuncional al organizaiei.
Aa cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten, ca
urmare a corespondenei ridicate sau sczute dintre componente, n acelai fel modelul global al
organizaiei (organizaia ca atare, n ultim instan) are o consisten nalt sau joas ca sistem
integral. La baza modelului se afl ipoteza conform creia ntre natura corespondenelor dintre
componentele organizaiei i comportamentul indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii
exist o strns legtur.
n temeiul acestei ipoteze, atunci cnd unele dintre componentele organizaiei sunt
constatate, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de concordana
(consistena relaiei) dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei.
n esen, comportamentul organizaional eficace este definit drept comportamentul ce
conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de utilizare a resurselor prin
capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei.
Definiiile corespondenelor
Corespondena
Probleme
n ce msur nevoile individului se ntlnesc cu configuraiile
1.Individ
organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau
organizaie
distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena scopurilor
(organizare formal)
individuale i colective.
n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin.
2.Individ sarcin
n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii
n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia informal.
3.Individ organizare n ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru
informal
realizarea obiectivelor informale.
4.Sarcin
Dac configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru a rspunde
configuraie
cerinelor sarcinii. Dac configuraiile organizaionale tind s motiveze un
organizaional
comportament compatibil cu cerinele sarcinii
(organizare formal)
5.Sarcin organizare Dac structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu. Dac
informal
acesta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii.
69
Corespondena
6.Organizare formal
organizare
informal
7.Organizaie mediu
Probleme
Dac scopurile, recompensele i structurile informale sunt compatibile cu
cele ale organizaiei formale.
Dac structura componentelor este consistent (compatibil) n raport cu
cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile organizaionale i
mediu.
n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor (grasul de potrivire) este

observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii:
a) Comportament individual:
- performan;
- satisfacie;
- ntrzieri;
- fluctuaie.
b) Comportament de grup i intergrup:
- coeziune i satisfacie;
- performana unor grupuri sau departamente;
- colaborare sau conflict intergrupal;
- comunicare ntre grupuri.
c) Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul
organizaional):
- ct de bine se realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii, amortizarea
investiiilor etc.)
- ct de bine utilizeaz organizaia resursele disponibile;
- ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor favorabile cu
mediul pe o anumit perioad de timp).
70
8.2. Adaptarea organizaiilor prin identificarea i rezolvarea problemelor

Modelul de diagnosticare a strii organizaiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenei
dintre componente) este de real utilitate atunci cnd diagnosticarea este continuat prin intervenii
asupra comportamentului organizaiei.
De mult vreme s-a observat c, de regul, condiiile cu care se confrunt organizaiile sunt
schimbtoare i c managerii sunt obligai continuu s se angajeze n activiti de identificare i
rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt
schiate n cele ce urmeaz:
Model de diagnostic
Diagnostic
Evaluare
(feed back)
Soluii alternative
Aciune
Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evalurii alternativelor

de aciune i a evalurii (prin feed back) a rezultatelor aciunii manageriale.
n msura n care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetrii referitoare la diferitele
compatibiliti n cadrul modelului, va fi n stare att s diagnosticheze , ct i s evalueze planurile
alternative de aciune. Pe scurt, procesele problem solving ( de rezolvare a problemelor) bazate
pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.
Avnd la dispoziie procese de problem solving i modelul de diagnostic, este posibil s se
identifice i s se descrie un numr de pai distinci n ciclul de problem solving: diagnosticul,
aciunea prin soluii alternative; feed-back-ul de evaluare.
A. DIAGNOSTICUL
Aceast etap are ca premis ideea c orice aciune managerial trebuie s fie precedat de
diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinci, dar legai ntre ei:
a) Identificarea sistemului. nainte de nceperea oricrei analize detaliate este important s
se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar precizat (proiect,
compartiment, organizaie).
b) Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urmtorul pas are n
vedere folosirea datelor situaiei (sau cazului) pentru a determina natura intrrilor i a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal). Analistul trebuie s se
centreze pe nelegerea dimensiunilor fiecrei variabile, a fiecrei componente. Diagnosticul nu
71
trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei componente, ci mai degrab pe

dimensiunile pe care analitii le consider cele mai importante n situaia respectiv.
c) Diagnosticarea strii compatibilitilor, a corespondenelor dintre componente i
relaia lor cu comportamentele de ieire. Acest pas este cel mai critic n faza de diagnostic. El
implic practic dou etape aflate n legtur: a. diagnosticarea compatibilitii ntre componente; b.
luarea n consideraie a legturii ntre corespondene i ieirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se
experiena, observaiile i cunotinele deprinse din cercetrile managerului, trebuie s se evalueze
fiecare din liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s se evalueze pe msura n care
componentele cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealalt;
Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele cheie au consecine n termenii
comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz legtura dintre comportament i potrivire
(consisten, compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi
s pun n legtur potrivirile cu comportamentele observate n sistem (conflict, performan, stres,
satisfacie). Acesta este un pas esenial deoarece aciunea managerial va fi orientat asupra acestor
consecine ale potrivirilor.
d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenelor
i a consecinelor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const n punerea n legtur a
setului de comportamente cu ieirile sistemului (atingerea scopului, utilizarea resurselor i
adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s evalueze ce comportamente ale sistemului
cer atenie managerial i aciune.
Faza de diagnostic oblig analistul (managerul, conductorul organizaiei) s elaboreze un
set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.
B. SOLUIILE ALTERNATIVE
Diagnosticul face posibil luarea n considerare a aciunilor manageriale poteniale
(posibile). Aceast faz a evalurii aciunii este mprit n trei etape:
a) Construirea de soluii alternative. Avnd identificate problemele critice i relaia dintre
potriviri i comportamente, urmtorul pas const n producerea (elaborarea) unui ir de posibile
aciuni manageriale. Aceste aciuni sau intervenii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente,
care la rndul lor vor modifica comportamentul luat n discuie.
Planurile de aciune pentru o anumit situaie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenii
sau aranjamente organizaionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu exist un singur cel
mai bun set de aciuni manageriale adecvate n legtur cu un grup particular de condiii, de
probleme de rezolvat.
b) Evaluarea strategiilor (soluiilor) alternative. ntruct nu exist o singur aciune
managerial optim pentru o anumit situaie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul
calitilor lor relative, operndu-se cu ntrebri de tipul:
- n ce msur soluiile se ocup de potrivirile inconsistente?
- Se ocup o anumit soluie mai cuprinztor de potrivirile inconsistente?
Exist consecine disfuncionale ale aciunii (adic latente) de exemplu,
schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenei dintre sarcini i organizarea
informal nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi?
Pe scurt, dat fiind natura puternic interdependent a sistemelor deschise, conductorul
organizaiei trebuie s evalueze sistematic alternativele aciunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i
experien, el trebuie s fac predicii n legtur cu efectele posibile ale diferitelor strategii.
Conductorul trebuie s se centreze asupra msurii n care intervenia trateaz o problem critic a
72
sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilitilor unor consecine latente ale interveniei. Acest
exerciiu de predicie asigur un mod de evaluare a triei i a slbiciunilor alternativelor de
aciune.
c) Alegerea strategiilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverse soluii, pasul
final n aceast faz este s se cntreasc diferitele avantaje i dezavantaje ale alternativelor de
aciune i s se aleag un plan de aciune spre a fi implementat.
C. ACIUNE, EVALUARE I FEED-BACK
Cele dou faze precedente furnizeaz conductorului un plan de aciune n legtur cu una
sau mai multe probleme ale organizaiei. Faza final n folosirea modelului de diagnostic se refer
la implementarea planului de aciune i la importana evalurii, a feed-back-ului i a ajustrii
strategiei pentru realizarea cerinelor urgente ale funcionrii optime a organizaiei.
a. Implementarea strategiilor. Acest pas se refer la problemele ce rezult din
introducerea schimbrii n organizaie. Este important preocuparea fa de rspunsul organizaiei la
schimbare, urmrindu-se n ce msur va fi acceptat i implementat schimbarea (opoziie,
rezisten sau sabotaj).
b. Evaluarea. Dup implementarea unei strategii de schimbare, de cretere a gradului de
coresponden dintre anumite componente, este necesar s se continue aciunea de diagnosticare i
s se evalueze explicit impactul real n comparaie cu cel ideal (sau prevzut) al interveniei n
organizare. Feed-back-ul n legtur cu rspunsul organizaiei sau al mediului la aciune poate fi
astfel utilizat pentru ajustarea interveniei n vederea unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului
i n legtur cu consecinele neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide lanul i se deschide
din nou ciclul diagnostic alternative aciune evaluare.
n concluzie, au fost prezentai mai muli pai distinci, strns legai ntre ei, pentru folosirea
modelului Nadler Tushman de diagnosticare a organizaiilor. Modelul asigur o diagnosticare
sistemic a organizaiilor. ntruct organizaiile sunt constituite din procese ce se repet,
conductorul trebuie s repete continuu strategia de tip problem solving, indicat mai sus.
Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit s faciliteze diagnosticul
sistemului i s asigure baza pentru evaluarea alternativelor de aciune i a consecinelor acelor
aciuni.
Modelul Nadler Tushman, prezentat detaliat anterior, insist asupra corespondenelor
dintre componentele interne ale organizaiei i asupra efectelor pe care gradul de coresponden
dintre acestea l are asupra comportamentului organizaiei la ieire. Dei implicite, nu sunt
suficient avute n vedere relaiile de coresponden dintre organizaie i mediu. Evident, trebuie
mers mai departe. Faptul corespondenei i reperele de coresponden propuse de Nadler Tushman
sunt de reinut, extinzndu-se ct mai cu putin ns analiza cmpului de coresponden ntre
intrri i ieiri (ntre intrrile ca atare i, n ultim instan, ntre organizaia ca atare i mediu).
Astfel spus, este necesar o analiz a ciclului organizaional, a coerenei i logicii sale. Relaia
global ntre organizaie i mediul ei nglobant (fit-ul organizaie mediu) poate fi i este deschis
n termenii sincronizrii pozitive la evoluiile i presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul,
corespondena) n acest caz nseamn adaptabilitatea i adaptarea organizaiei, lipsa potrivirii (sau
grade minime de realizare a acesteia) echivalnd cu evoluii divergente, cu stagnarea i chiar
declinul organizaiei.
n concluzie, indicatorii de coresponden dintre organizaie i mediu sunt:
existena mecanismului de diagnosticare a spaiului de grani;
73
diagnosticul de grani ca atare;

proiectarea (susinut de structuri adecvate) a soluiilor de adaptare;
angajarea efectiv a organizaiilor n situaii real adaptive.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri c principala problem cu care
este confruntat organizaia modern (i societatea) este cea a adaptrii la presiunea extern i la
schimbare.
Dac organizaia este vzut ca fiind adaptiv, capabil s rezolve probleme, cu structuri
organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaiei trebuie s fie fcute nu pe baz de
msurtori statice ale rezultatelor, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care
organizaia abordeaz problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei
organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi
informaii valide n legtur cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental
sntoas, n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai
reduse fa de ultimele perioada; ea poate fi nesntoas chiar dac performanele ei i cifrele de
eficien sunt mai mari fa de cele din ultimul timp.
Starea sntoas sau nesntoas a unei organizaii este dat de capacitatea de a face fa
schimbrii, de a face fa viitorului.
Msura sntii este redat de flexibilitatea, libertatea i capacitatea de a nva din
experien, de a te schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat
prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale.
Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l
repet n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu,
este plauzibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie
foarte adecvat atunci cnd sunt luate n considerare cerinele pieei. Este la fel de plauzibil ca
moralul sau oricare alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad. De fapt,
meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru
sntatea organizaiei.
Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se
confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiii schimbtoare (n schimbare) i
a adaptrii la presiunile externe.
74
CULTURA ORGANIZAIONAL
9. CULTURA ORGANIZAIONAL
9.1. Coninutul culturii organizaionale
Organizaiile au culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul ntregii
reele organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem, personal i
deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaii.
Toate organizaiile au propria lor cultur individualizat. Cultura unei companii cuprinde
colecia ei de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de
realizri, de interdicii i porunci. Unele dintre acestea, ca i nevrozele oamenilor, sunt att de
profund nrdcinate, nct originea lor se pierde n negura evenimentelor trecute, n timp ce altele
au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaii este acela c oamenii pot s se
familiarizeze mai bine ci organizaia sau chiar s-i anticipeze modul de comportare dac reuesc s
neleag chimia alctuirii ei. Fiecare organizaie este impregnat cu valori n spatele regulilor
tehnice, care produc o identitate distinct a fiecrei organizaii. Cultura organizaional este o
ncercare de a ptrunde n trirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizaii, arat
S. Selznick.
Aplicnd conceptul de cultur la organizaii, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i
valorile lor, care i gsesc expresie, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n care sunt
motivai membrii acestora, n imaginea public etc. Acestea difer n ceea ce privete atmosfera,
felul n care se lucreaz, nivelul energiei, orizontul individual toate acestea fiind influenate de
istorie i tradiii, de situaia actual, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; s-au formulat numeroase
definiii termenului de cultur organizaional, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente
componente ale acestuia. Astfel, prin cultur organizaional se nelege: simbolurile, ceremoniile i
miturile care exprim valorile i credinele specifice membrilor organizaiei (Anch); convingerile
mprtite de managerii unei organizaii referitoare la modul cum i vor organiza ei mpreun cu
angajaii afacerile (Lorek); tradiiile i convingerile unei organizaii prin care ea se distinge de alte
organizaii i care inculc siguran i trinicie ntr-o organizaie (Mintzberg); ceea ce oamenii
cred despre ceea ce merit s fie fcut i ceea ce nu (K. Putterson); expresia trebuinelor intime
ale oamenilor, o expresie a nzestrrii experienei lor de via cu semnificaii (Joan Marin);
modelul convingerilor i expectaiilor mprtite de membrii unei organizaii ce produc o serie de
norme ce descriu comportamentul membrilor organizaiei i grupului (Schwartz Davies).
Cultura organizaiei este vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel
pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, depistnd ceea ce este
important pentru organizaia respectiv. Aa cum arat M. Vlsceanu, cultura organizaiei
desemneaz normele sau sistemul de credine i valori specifice membrilor organizaiei.
Modelele, patternurile sunt reflectate n sistemul cunoaterii, al ideologiei valorilor, al
regulilor (legilor) i al ritualului de zi cu zi n societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman n lucrarea Organization
Behavior, aprut n 1992 la Los Angeles, analizeaz caracteristicile i dinamica culturii
organizaionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaional reprezint un model complex de
75
convingeri i aspiraii mprtite de membrii si. Mai exact, cultura organizaional este definit ca
filosofie, ideologie, valori, credine, rspunderi, sperane, atitudini i norme (acceptate, mprtite).
Cultura organizaional include, potrivit acestor autori, urmtoarele componente:
- aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia,
cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munc bun;
- valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului;
- filosofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i
clienilor;
- regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a
deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin
felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate
mpreun, ns, ele reflect i dau neles conceptului de cultur organizaional.
Cultura organizaional exist pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon i dialect), gesturile, figurile i
alte obiecte fizice care au un neles particular ntr-o cultur.
La urmtorul nivel sunt eroii culturali, persoane (n via sau decedate/reale sau imaginare)
care au caracteristici mult apreciate i astfel ele servesc drept modele pentru cultur.
Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti i ritualuri planificate i
organizate care au un neles cultural important.
n sfrit, cel mai adnc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/mprtite reprezint credine, rspunderi i sentimente colective n funcie de care
lucrurile sunt bune, normale, raionale, valoroase i aa mai departe.
James M. Higgins, n lucrarea The Management Challenge, aprut la Toronto, consider
c elementele componente ale culturii organizaionale sunt:
- miturile i credinele;
- simbolurile, ceremoniile i ritualurile;
- sistemul de metafore i limbajul specific;
- sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul.
Miturile i credinele
Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee
despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei
pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie.
Sistemul de metafore i limbajul specific
Acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe companii pornesc n competiie
prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor i s monopolizeze
piaa. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se
anumite coduri de limbaj. De multe ori se folosete laconic, sintetizat, neles numai de ctre
membrii organizaiei.
76
Simboluri, ceremonialuri i ritualuri

Acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla companiei .a.,
relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto: s
transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un apel emoional dect unul
raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i nici la alte obiective
organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. Exemplu de
motto: Calitatea este nr.1.
Valorile i normele
Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme
politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt trecute n
comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot
participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei
influeneaz semnificaia valorilor.
n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri:
a) partea mitic (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i
ceremonii;
b) drumul pe care ne aflm (prezentul), care este indicat de strategii, structur, sisteme,
conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuie s nvee s conduc i aceste valori
(mprtite).
Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util, ntruct constituie, probabil,
unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaii. Poate fi dificil
pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund n cultura organizaiei, aceasta fiind
deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii oferite odat pentru totdeauna
i care este rareori declarat ori supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n
privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a comportrii colective
este esenial, n situaiile n care este nevoie ca organizaia s se adapteze unor condiii
schimbtoare, incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei.
9.2. O abordare analitic a culturii organizaionale
Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de
analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare a
implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, n
cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care l coreleaz cu cele patru
ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip
Persoan.
Cultura de tip Putere
Aceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i
financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic
orientare.
77
Fig. nr.1
Fig. nr.1
Cultura de tip Putere
O astfel de structur este cel mai bine redat grafic sub forma unei reele concentrice,
asemntoare unei pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i
influen exercitate radial, spre exterior, de la sursa central respectiv (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui numr restrns de reguli; deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului
de influene mai curnd, dect pe temei procedural sau pur logic.
Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor, depind
puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru.
Aceste culturi las controlul mai mult n seama unor persoane individuale, i mai puin n a
unor comitete. Performana este apreciat dup rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate prea
dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei de
munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional. Aceste culturi
pot fi tot att de neplcute, pe ct de eficace. Nu este o cultur pentru managerii crora le place
viaa linitit.
Cultura de tip Rol
Cultura de tip Rol este tipic organizaiei clasice, formale,
cunoscut probabil mai mult prin conceptul de birocraie i care poate
fi reprezentat grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizaie este caracterizat prin puternice
sectoare funcionale sau specializate. Exist un grad nalt de
formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i
interaciunea dintreele fiind controlate prin reguli i proceduri, prin
Fig. nr.2
definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de
Cultura de tip Rol
comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele
funcionale.
Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de
ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar puterea profesional
a expertului fiind tolerat numai pe locul lui propriu, regulile i procedurile reprezint metode
majore de influenare.
78
Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o
specializare profesionale. Dar aceast cultur este nemulumitoare pentru persoane ambiioase,
orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt
interesate mult de rezultate dect de metode.
O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i
predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea
de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin din ce n ce mai experi n
aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i mbunteasc rezultatele personale.
Cultura de tip Sarcin
Cultura de tip Sarcin este orientat ctre sarcina profesional. Structura corespunztoare
poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular (vezi fig. nr.3), unele fire ale reelei
fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate
n noduri.
Fig. nr.3
Cultura de tip Sarcin
Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se asigurarea
tuturor tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei, care
sunt apoi lsai s se descurce ct de bine. Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea
ntregului grup, n scopul mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu
obiectivele organizaiei. Ca atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele grupului se
situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri.
Influena se bazeaz mai mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal
fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi.
Aceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii,
libertii individuale i diferenelor sociale sczute, dar nu poate fi adecvat tuturor mprejurrilor.
Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin s fie flexibil i ncreztor n capacitatea sa de a
aciona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat. El trebuie s atepte s fie judecat n
funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experi dect el
nsui n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se ateapt la un
oarecare control asupra propriei munci. Se consider c aceasta este cultura preferat de majoritatea
managerilor de nivel mediu.
79
Cultura de tip Persoan

Acest tip de cultur este mai nou ntlnit. Ea exist n puine organizaii, dei muli ader la
unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. Ea are rostul
de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv
global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule sau, dup cum spunea
Handy, o galaxie de stele (fig.nr.4)
Fig. nr. 4
Cultura de tip
Persoan
n concluzie exist patru feluri de culturi organizaionale, fiecare dintre acestea avnd o
structur caracteristic:
- Cultura de tip Putere- reea con-centric;
- Cultura de tip Rol-templu;
- Cultura de tip Sarcin reea rectan-gular;
- Cultura de tip Persoan roi de particule.
Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate
subculturile existente, contribuind mpreun la complexitatea vieii organizaiei, care reprezint o
permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc.
9.3 Meninerea culturii organizaionale
Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte
intenionate, ct i efecte neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale.
Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaiei. n plus, culturile
sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de activitatea i
comportamentul acceptat.
Metodele specifice de meninere a culturii organizaionale sunt ns mult mai complicate
dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizaionale au n vedere:
felul n care managerii (n mod special cei de sus) reacioneaz la incidentele critice i la
crizele organizaionale;
rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial;
80
criterii de alocare a recompenselor;

criterii pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie;
ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale.
9.4. Schimbarea culturii organizaionale
Aceleai metode folosite pentru a menine o cultur organizaional pot servi i la
schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbat, de exemplu, prin;
schimbarea obiectivelor conducerii;
schimbarea modalitilor de rezolvare a situaiilor critice;
schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
schimbarea criteriilor de promovare n organizaie;
schimbarea criteriilor de recompensare;
schimbarea ritualurilor i ceremoniilor organizaionale.
De exemplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii riscurilor
i inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deliberat transformat prin
schimbri n sistemul de recompensare. Angajaii pot fi ncurajai s-i stabileasc obiective mai
riscante sau mai inovative n edine de instruire (antrenament) i de stabilire a obiectivelor, n
edinele de apreciere a performanelor, existnd posibilitatea de a fi rspltite pentru ncercri mai
riscante, chiar dac ele uneori nu reuesc dect atingerea unor obiective sigure care nu implic o
comportare inovativ i altele.
n schimbarea culturii organizaionale sunt dou aspecte care trebuie studiate cu atenie.
Primul, dup cum afirm Peter Drucke, este c schimbarea comportamentului se poate realiza
numai dac se bazeaz pe cultura existent. Al doilea aspect rezult din dificultatea aprecierii
precise a culturii organizaionale.
Cultura organizaional se poate ncadra n urmtoarele categorii:
- Tipul de cultur ntreprinztor/radicalist: este format din persoane care i asum
riscuri mari i au rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultur munc mult, satisfacie mare. Regula n aceast cultur este
aciunea n care angajaii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultura ncurajndu-i s
reueasc prin meninerea unui nivel ridicat de aciune cu risc redus.
- Tipul de cultur pune tot ce ai n joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde
timpul n care angajaii afl rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de cultur de proces. Este cultura cu rspuns redus sau inexistent unde
angajaii apreciaz foarte greu ce fac: n schimb se concentreaz asupra modului de aciune.
Falimentul apare cnd procesul iese de sub control.
n realitate, organizaiile complexe pot avea n mod intenionat diferite uniti ale
corporaiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea cultural reuit include:
- nelegerea culturii precedente: o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca att
conductorii, ct i angajaii s neleag de unde pornesc;
- sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze
potrivit convingerilor lor;
- gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care
angajaii s nvee;
81
- gsirea metodei de a ajuta angajaii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient; va rezulta
o cultur mai bun;
- perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu
va face miracole;
- mbuntirii semnificative la nivel cultural, n termeni de schimbri culturale care
dureaz 5 10 ani.
- Aciunile n noua cultur; faptele vorbesc mai tare dect cuvintele.
82
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
10. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

10.1. Comunicarea organizat, informarea i comunicarea organizaional
Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s
prezinte urmtoarele caracteristici:
s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i

obiectivele pe care i le asum organizaia
s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical

etc.
s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de

obiectiv
s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector

de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat
s fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile

care o favorizeaz
Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie
proiectat n aa fel nct s permit:
coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizaiei
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu
cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare
trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii
specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n
care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul
ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit
tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii
informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent,
fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile
comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este
irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu
garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de
contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii.
n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante
reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii
principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii
organizaiei.
n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea
confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp
ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl
83
informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct
n realizarea scopurilor organizaiei.
Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv
receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const
deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal.
Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicare
se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n
cadrul aceleiai secvene de comunicare.
n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele
comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i
analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o
parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte
cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie
menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac
importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea
depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care
provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale)
sunt aproape ntotdeauna ignorate.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care
plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i cele care
o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere
ambele aspecte pentru c:
n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz

la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.
n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de

comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai
i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc.
n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze

att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum
de eficien n domeniul respectiv
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii
inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie
se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii,
formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii
70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru
a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul
Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de
comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative:
se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,

reuniunile, computerele, avizierele
afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei

n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare
consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale
organizaiei
84
n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale
comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat
scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele
forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea
formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun
comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de
o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
volumul informaiei
calitatea informaiei
propagarea informaiei
Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de
informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite /
recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile
comunicaionale.
La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate
insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este
cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale.
Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care
este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei
organizaiei.
Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea
lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan
considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci
numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor
organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a
ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la
greeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct
i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este n
general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de
emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale
individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feedback transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces
rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea
reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial.
Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele
moderne de management ( n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea
comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc
feed-back-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist
85
pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere
dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a
necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.
10.2. Tipologia comunicrii organizaionale
10.2.1. Comunicarea intern
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul
organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n
sfera relaiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformal.
a) Comunicarea formal
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i
gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe
orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate
relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale:
de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai
multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete
cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal
respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii
informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte, nu se
contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital
pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n
organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare.
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul
informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. De obicei, este folosit pentru
transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice
organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente
comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la
curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim
importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n
cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer de sincope, ea
ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau
care dimpotriv au un anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci
cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa
de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la
activitile, politica i strategiile organizaiei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil
innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n
principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a
organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena
informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie.
86
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul

desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back. Din acest motiv,
comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca
emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i
msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul)
trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a
subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct
mai favorabil n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul
dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s
promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale
flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la
valorile i normele organizaiei.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz
fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din
cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce
privete comunicarea pe orizontal ( n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai
simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma
discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente este
mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care
provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior.
Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor interne i
lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest
lucru se datoreaz faptului c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i
valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n
purttori ai acestora.
b) Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create
spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate
nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac
acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este
din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr
gre pentru c informaia circul oricum. Dac ea ns este mediat de canalele neformale de
comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n brf, ceea ce nu este de dorit nici
pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate
pentru c ofer un feed-back optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus
sunt purttoare de feed-back. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea
organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma
adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feed-back profesional, omul i satisfaciile sau
frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol,
87
mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a

cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru
organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol
terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai
eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea
informal n acest caz merge n paralel cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns
de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are
nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la
interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea
neformal permite deci, n acelai timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi
i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt
din organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz
iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea
comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att
registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de
inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei.
Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,
imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd
create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile
informale purttoare de feedback i de noutate.
10.2.2. Comunicarea extern
Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre
organizaie i mediul su extern n general i publicul specific n particular. El nu este sigurul
purttor de imagine al organizaiei. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al
organizaiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab
oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s se
conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe sunt
proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor
publice i a publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n
contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i
de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre
Adunarea General a Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferenelor cu
organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind
obligat s in cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu
intra n conflict cu organizaia partener.
n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern:
Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu

interlocutori din exteriorul organizaiei
88
Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele
de comunicare
Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice)

Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte din salariai ntrein
relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare din aceti angajai sunt
deci, obligai s comunice, n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii externi ai
acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare
vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai timp
informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru
activitatea pe termen scurt a organizaiei.
Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de
comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n
exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n
mediul extern, n mod necesar concurenial prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai
acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt
considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu
adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul
unei crize sau a altui eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin
intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate
strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice,
noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern,
evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte
utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic.
Comunicarea cu rol de promovare reprezint n realitate un caz aparte, pentru c, dei
literatura de specialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se
desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu
mai sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea
d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de
ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
promovarea vnzrilor
sponsorizrilor finanarea activitilor culturale sau sportive
mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau
non-profit
articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate
organizarea de standuri la trguri i forumuri
organizarea de zile ale porilor deschise
aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este
ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea
permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
89
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma
fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i
calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns ca salariatul s tie (ceea ce ine
de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba de coerena dintre discursul pe care l
afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie,
ceea ce trimite la ideea de motivaie).
10.2.3. Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale
Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea
activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de
comunicare i cu construirea unei noi culturi organizaionale. n general, nevoia de restructurare a
organizaiei este perceput de salariai ca un factor de stress i de frustrare. n aceste condiii, pe
canalele de comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei sub
forma zvonului), care afecteaz n mod necesar funcionarea de ansamblu a organizaiei. Este o
iluzie c acest flux informaional poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns limitat i contracarat
ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii pertinente i exacte despre schimbrile ce au
loc n organizaie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nsoit permanent de ideea c
schimbarea nu trebuie s provoace nici un fel de reacii negative din partea salariailor, pentru c ea
este inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu
penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieuirii
organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea neformal trebuie s scoat n eviden faptul c
schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac
acest mesaj este transmis i receptat n aceast form, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor
modificri de climat i de cultur organizaional, i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje
favorabile ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar
confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive din interior devine
mult mai credibil.
Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii trebuie s tie i
s cread pentru a voi s transmit informaii pozitive despre organizaie n mediul acesteia.
Dup Cndea, misiunea comunicrii interne const n:
asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie
formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce
au loc n mediu
influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feedback-ul i
participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei nu
are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale
pentru construirea unei culturi organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine
instrumentul de baz al reproiectrii. Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd
se pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea trebuie
anunat, explicat i introdus prin comunicare
90
s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie

exprimate pe nelesul tuturor
s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional
s fie dramatic
s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare

n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai imagine
pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari
(clieni, furnizori, investitori) ca i importana ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizat presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin
realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea
extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar
inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de
reacie. Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat,
de domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz
nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea tehnicilor
utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum artam de la nceput,
obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afara
sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n
aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu ca
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie sa fie comunicant iar
comunicarea organizat.
10.2.4. Organizaia comunicant
O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici:
s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea

de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv
s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia
s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale
s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfurarea comunicrii formale
s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de

informaii
s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i

comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate
Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a
muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ.
Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea
organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s
acopere dou paliere complementare:
fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri i departamente ale

organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare
ale activitilor
91
forma schimbrii, care se refer la elementele care in de modalitile i metodele de

introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizrii
structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a generaliza schimbarea la nivelul
ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succead
schimbrii).
Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este
permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers, fondul nu are
coeren i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de
ansamblu i la mediul i cultura organizaional.
Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent procesele de
restructurare organizaional:
Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s in cont de aa numita

cronobiologie a organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte frecvent este
modificarea brusc a unor structuri considerate n mod eronat statice (organigrama, procedurile,
tehnologiile). Presupoziia c aceste elemente sunt lipsite de dinamism i ca atare pot fi oricnd
modificate, are la baz foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia
organizaional. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie s se desfoare procesual,
n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru obinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu
este doar un document care prevede distribuia personalului. n posturile respective lucreaz
oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. La fel, procedurile
i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urma unei simple decizii. Personalul
trebuie s nvee s le foloseasc i s le exploateze la capacitate maxim pentru a putea ntr-adevr
eficientiza activitatea desfurat de organizaie. Dac impactul schimbrii asupra organizaiei nu
este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist toate ansele s se produc disfuncionaliti sau
chiar blocaje.
Riscul inadaptrii. Cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin
care trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales n situaia
n care organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia cea mai indicat
pentru c este cert c nu va aborda lacunele de fond ale organizaiei, ci doar cele de suprafa. n
aceste condiii, este evident c restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dac
este practicat n exces, poate duce la sincope n activitatea organizaiei. La fel, o comunicare
exagerat poate avea ca efect apariia de obiective imposibil de realizat.
Riscul importrii modelelor. Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de

structuri i organizaii similare, care au cptat deja nimbul universalitii, exercit ntotdeauna o
atracie irezistibil asupra factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu se ine
cont de specificitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile organizaionale
sunt asemntoare sau uneori chiar identice, ele aparin unor culturi i medii diferite. n aceast
situaie, este posibil ca schimbrile s fie respinse de la bun nceput sau s fie acceptate cu condiia
s nu modifice structurile de adncime ale organizaiei.
Aa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen generator de panic
i de disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un mediu puternic
concurenial. Acest lucru este posibil numai dac modificrile de structuri sunt corelate cu o
comunicare eficient care s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile
schimbrii. De fapt, restructurarea nu trebuie privit numai ca schimbare, pentru c acesta este
numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizaiei i al culturii sale, posibilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor desfurate.
92
n esen, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale restructurrii

organizaionale:
Restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ diagnosticarea

problemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care s pun acest
plan n aplicare
Restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii
Obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia trebuie

s gestioneze efectele.
Programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea

organizaiei
Modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii manageriale

deliberate. Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la modificri de ordin tehnic,
pn la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaiei.
93

Management Ul Organ I Zat I Il or

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Ul Organ I Zat I Il or

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

Prof. univ. dr.

CADRUL GENERAL AL CURSULUI

TEMA 5. CONDUCEREA ORGANIZAIEI

INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei

- adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis);

2. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraia

f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei.

Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile

2.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor

c) Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de

n esen, sociologia organizaional a proiectat organizaiile ca fiind sisteme complexe i

3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR

3.2. Evoluii n organizaiile birocratice (de la birocraia simpl la adhocraie)

n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. Aceast structur se

4. FUNCIONAREA I FUNCIILE ORGANIZAIILOR

b) Gestionarea granielor organizaiei, cu scopul de a se realiza:

4.4. Eficacitate i eficien

disponibile pentru realizarea eficient a scopului organizaional, pot fi ordonate principiile

Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite

6. LIDERUL ORGANIZAIEI (CONDUCTORUL)

toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile ( de la pregtirea profesional pn la

6.5 Personalitatea i comportamentul liderului

Referitor la conducere ca atare, trebuie s se rspund consider D.B. Forsyde la trei

b. schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe

Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie

7.3. Conducerea schimbrii

8. ADAPTAREA I SNTATEA ORGANIZAIILOR

Model de analiz organizaional

MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL

Gruparea componentelor organizaiei n scheme general a acesteia (intrri, procese de

CONCEPTUL I IPOTEZELE CORESPONDENEI

ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii

n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor (grasul de potrivire) este

8.2. Adaptarea organizaiilor prin identificarea i rezolvarea problemelor

Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evalurii alternativelor

trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei componente, ci mai degrab pe

diagnosticul de grani ca atare;

Simboluri, ceremonialuri i ritualuri

Cultura de tip Persoan

criterii de alocare a recompenselor;

10. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i

s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical

s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de

s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector

s fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile

n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz

n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de

n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze

se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,

afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei

Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul

mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a

Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu

Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice)

s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie

s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional

s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare

s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea

s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia