CAPITOLUL 6

CULTURA ORGANIZAIONAL
I LEADERSHIP-UL
6.1 Cultura organizaional
6.1.1 Conceptul de cultur organizaional
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i
de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia
organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din
spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este
energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura
organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce
ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care
furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.
Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru
a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o
anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta.
Conform dicionarului Le Petit Robert, cuvntul cultur, n afara
de semnificaiile sale agricole i biologice, are trei accepiuni:

dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin exerciii

intelectuale apropiate sau, prin extensie, ansamblul cunotinelor
dobndite care permit dezvoltarea, simul critic, gustul,
judecata;

ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii;

ansamblul formelor dobndite ale comportamentului n societile

omeneti.

Management general

n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind

totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte
rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul
unei colectiviti.
Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set
coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice
precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.
Ovidiu Nicolescu, n lucrarea Fundamentele managementului
organizaiei definete cultura astfel: cultura organizaional rezid n
ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin
n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele.
Noiunea de cultur a organizaiei definete aadar un sistem de
valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii
(ntreprindere, agenie guvernamentala, organizaie nonprofit, muzeu etc.)
care ii unesc.
n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi
comune:
-

toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce

aparin indivizilor din organizaie;

nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale

sunt o sintez a celor individuale;

valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini,

comportamente i diferite structuri;

formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz

semnificativ evoluia i performanele organizaiei.

Importanta culturii organizaiei

Exista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei:

Scoaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod

util de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial.
Daca nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca
bune atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificil.

Cultura organizaional i leadership-ul

Prin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot

identifica barierele care stau n calea schimbrii.

De asemenea, se poate observa unde exist legturi ntre

aspectele culturii organizaionale care rezist n mod special
schimbrii.

Cultura organizaional poate constitui un punct de plecare

pentru identificarea schimbrilor necesare pentru a implementa o
nou strategie.

6.1.2 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei, n
literatura de specialitate exist o diversitate de puncte de vedere,
determinate, pe de o parte, de faptul c acest concept este relativ nou, iar pe
de alt parte, de coala de management din care provine autorul. Majoritatea
specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei nu
sunt toate la acelai nivel de vizualizare, pregnant i consistent. Totui, cei
mai muli cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii
organizaiei:

simboluri

valori

norme de comportament

ritualuri i ceremonii

istorioare i mituri

1. Simboluri
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite
fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri.
De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a
exprima anumite similitudini sau diferene. O cultur poate fi privit i ca un
sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face
funcional. Un alt element important este funcia de reprezentare a
simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit
sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este
vorba de o component material sau nu. Un al treilea element se refer la

Management general

prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au propria logic

(semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic poate fi regsit n
puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. Simbolurile
pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n:
simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

simbolurile aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit

semnificaii;

simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii

speciale etc.

simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte

etc.

2. Valorile organizaionale
Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de
credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz
privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie,
ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare.
Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt
utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul
managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i
valorilor firmei.
Valorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului,
credinele eseniale, precum i normele care definesc formele de aciune i
de gndire.
Mai concret, ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa
de conduit exprimat prin regulamentele interioare, descrierile posturilor,
ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. Valorile stabilesc
interdiciile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie s fie nclcate.
Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv
asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie.
Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s
manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial
pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel:
O valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce
sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social,
unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista.

Cultura organizaional i leadership-ul

3. Norme de comportament
Normele de comportament reprezint modul n care membrii
organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale
organizaiei. Acestea reprezint felul in care facem noi treburile pe-aici,
care, n cel mai bun caz, armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o
competent distinct i benefic. De asemenea, ele pot reprezenta o
luare-de-bun despre felul n care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de
schimbat i foarte bine protejat de ipotezele paradigmei.
Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie
afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i
recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor.
Normele de conduit pot fi:
-

formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul

firmei;

informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective

sau a subgrupurilor din organizaie.

4. Ritualuri i ceremonii
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut
emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii
organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic.
Ritualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul
simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care
vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni
urmtoarele activiti considerate drept ritualuri:

angajarea unei noi persoane;

excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munc;

ceremoniile de pensionare;

ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea

unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne etc.).

Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai

bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un
program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i comunicate
participanilor la edin.

Management general

Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii:

-

personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt

conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei;

focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat

de ctre una sau mai multe persoane;

sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale;

organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a

acestor manifestri.

Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal

i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei.
Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale
organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional
i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului.
5. Istorioare i mituri
Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea
de a pstra o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea
unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei
fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou
dimensiuni:
-

printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale

firmei n istorioare i mituri;

prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare

din organizaie.

Istorioare organizaionale
O modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este
aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le
atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou
venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. Povetile
organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se
insereaz i elemente de ficiune.
Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei,
ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul in

Cultura organizaional i leadership-ul

istoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti,

precum si rebelii care deviaz de la norm.
Organizaiile, pe parcursul derulrii activitii, sunt confruntate cu
diverse situaii limit care, odat depite, se constituie n amintiri, uneori
prezentate ntr-un mod fabulos, i devin adevrate mituri. Cele mai
frecvente mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei
respective. Acest mit denumit al originii pune adesea n eviden rolul
esenial al unui om excepional fondatorul, care prin calitile sale ieite
din comun, a reuit s creeze organizaia. Tot legat de acest moment, se
poate evidenia i o anumit idee, o invenie excepional sau o situaie
conjunctural favorabil.
Mitului originii organizaiei i se ataeaz uneori i miturile
mutaiilor intervenite pe parcursul desfurrii activitii: cum s-au depit
crizele mai importante, cum s-a acionat fa de concurenii cei mai
periculoi, cum i-a dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creeaz un
fond de informaii i fapte legate de anumite personaje care au activat sau
activeaz n organizaie.
Alte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau
mai multe persoane cu funcii de conducere de pe un nivel ierarhic superior,
care au influenat activitatea din organizaie, denumit mitul dualitii.
n consecin, miturile exprim, ntr-o manier difuz i implicit,
explicaiile, nvmintele si moralele rezultate pe parcursul existenei
unei organizaii. Prin faptul ca au o arie larga de difuzare si se transmit de la
o generaie la alta, ele joac i un rol de unificare i de armonizare a
obiectivelor de realizat, a ataamentului fa de organizaia respectiv.
6.2 Leadership
6.2.1 Conceptul de Leadership
Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se
refer la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia,
hotrrea sau carisma. Alteori, se refer la deinerea unei poziii care
confer putere, autoritate i responsabilitate. O analiz a literaturii
referitoare la leadership arat attea definiii ale conceptului de leadership,
ci colari au ncercat s-l defineasc.
Probabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leadership-ului
este c acesta reprezint un proces de influen social, dei acelai lucru
poate fi spus despre cele mai multe dintre experienele care implic mai
mult de o persoan.

Management general

Leadershipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili

anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea
acestora pe baza unei puternice implicri afective si operaionale.
Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc
schimbri semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor
implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz
procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici
implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei mree. Adevratul
leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor din
credina n ei i n viziunea lor. Leadershipu; este influenat, dac nu chiar
determinat de cultur i de experiena de viat.
Leadership-ul este diferit de management
Termenii de Leadership i Management sunt adesea folosii
referitor la acelai lucru. n realitate, cele dou concepte difer foarte mult.
Au multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe
structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea
performanei organizaiei. ns conceptele sunt de esene diferite. Potrivit lui
Jo Brosnahan1, leadership-ul nseamn acordarea unei atenii sporite
dezvoltrii atributelor ce se refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i
inspira pe ceilali, contiina de sine, curajul de a inova i raionamentul.
n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele
i stimulentele, leadership-ul se refer la influena informal felul n care
oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor.
Pe msur ce ierarhiile sunt minimizate iar informaia i tehnologia
se dezvolt, mediul sectorului public necesit anumite competene diferite
de competenele manageriale convenionale. Guvernele observ faptul c
aptitudinile i calitile manageriale crora li s-a acordat importan n
ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru ntmpinarea viitoarelor
probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor i calitilor
necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului
sectorului public care necesit mai mult atenie sunt:

Concentrarea asupra obinerii de rezultate;

nelegerea mediului i a impactului su;

Gndirea i aciunea strategic;

Construirea unor noi modele i modaliti de lucru;

Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a schimbrii;

Cultura organizaional i leadership-ul

6.2.2 Necesitatea leadership-ului

Un mediu aflat n schimbare necesit un nou tip de leadership
Globalizarea, descentralizarea i folosirea mai intens a IT-ului
reprezint unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare n noul
secol. Globalizarea politicilor economice i sociale creeaz necesitatea unei
noi capaciti de exploatare a oportunitilor de a rezolva implicaiile
internaionale ale problemelor politice. n acelai timp, descentralizarea din
ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea
responsabilitilor politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la
coordonarea i coerena politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i
tehnologiei ofer guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aprute
ntr-o manier flexibil, transparent i prompt. Pentru a corespunde
efectiv unei varieti de condiii dinamice, cum ar fi competiia agresiv,
cererile pieei, dezvoltarea IT-ului i schimburile economice globale, sunt
necesare noi abordri ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de
reformulare sau reinventare a organizaiilor existente i, de asemenea,
asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i diverselor interese.
n cadrul acestui mediu aflat n schimbare, trebuie acordat mai
mult atenie leadership-ului deoarece:

Nevoia din ce n ce mai mare ca oamenii s gndeasc i s se

comporte ntr-o manier global i local cere ca leaderii s fie
mai ateni la coerena politic. n special, schimbul de putere
ntre ceteni i guvern a sporit importana leadership-ului n
serviciul public i a fcut sarcina managerilor mai dificil.

n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale

societii par a crete n defavoarea serviciului public, i n multe
exist o nevoie din ce n ce mai mare de asigurare a leaderilor i
managerilor de calitate.

ntr-o economie bazat pe cunotine, guvernul trebuie s

mareasc baza informaional a activitilor i s le integreze
deoarece informaiile sunt produse din ce n ce mai mult. Acest
lucru necesit un nou tip de leadership, care s-i inspire pe
ceilali s creeze i s mpart informaia.

n sfrit, mediul nostru extern se schimb repede i exist o

nevoie continu ca organizaiile din sectorul public s se
adapteze n mod foarte serios, pentru a continua s fie
folositoare. Practic, n aceast situaie leadership-ul este foarte
solicitat nu doar n ceea ce-i privete pe managerii superiori, ci
i printre toi demnitarii publici, alei i numii.

Management general

Centrul leadership-ului se schimb

Paradigma tradiional
a leadership-ului este n
primul rnd aceea a
comenzii i controlului, n
care exist o distincie
clar ntre rolul leaderilor
i cel al persoanelor care i
urmeaz. n acest model,
relaia dintre leaderi i
persoanele care i urmeaz
se bazeaz n primul rnd
pe autoritatea leaderilor i
pe supunerea celorlali.
Oricum, ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i
organizat ca o reea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaiile
dintre leaderi i cei ce i urmeaz s-au schimbat.
Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s-au
diminuat n multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale,
inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mari, leaderii din
sectorul public prezent, trebuie s obin un angajament mai puternic din
partea susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi
trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a-i
influena efectiv pe susintori.
Noul leadership implic toate nivelurile
n ierarhia tradiional a leadership-ului, leaderi erau considerate
acele cteva persoane aflate n poziiile superioare ale ierarhiei. ns n noul
model al leadership-ului, acesta implic toate nivelurile, dei rolurile lor
sunt diferite unele fa de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei
tipuri diferite de leadership n cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic,
leadership-ul de echip i leadership-ul tehnic.

Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte

pentru componente ca: gndirea strategic, nelegerea politicii,
viziunii i valorilor organizaiei;

Cultura organizaional i leadership-ul

La nivelul de mijloc, leadership-ul de echip este mai important

dec celelalte tipuri, competenele indispensabile fiind: formarea
echipei i aptitudinile interpersonale.

Angajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul

tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale i tehnice.

Ideea c leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potenial

impact revoluionar, i este o anticipare important a aciunii de redefinire a
leadership-ului din sectorul public.
6.2.3 Rolul leadership-ului
Agenii schimbrii sau ai reformei
De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din
sectorul public a fost s rezolve problemele i provocrile ivite ntr-un
mediu specific. Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvat de ctre
leadership-ul actual? Prerea lui Heifetz este c e vorba de problema
adaptrii. Totui, prin adaptare, acesta nu se refer doar la supravieuire.
El vorbete despre capacitatea de a promova adaptri care vor restaura i
promova, la rndul lor, interesele i valorile fundamentale ale societii sau
organizaiei aflate n vizor, atunci cnd exist o mare diferen ntre cum
sunt ornduite lucrurile i cum ar trebui s fie. Referitor la sectorul public,
problema care se pune este: cum pot naiunile, guvernele i instituiile
publice s se adapteze la condiiile care se schimb, dac schimbrile
necesare ntrec posibilitile existente?
Heifetz este de prere c atunci cnd oamenii sunt supui unui mare
stress din cauza diferenei dintre felul n care lucrurile sunt i cum ar dori ei
s fie, ei au dou tendine la fel de disfuncionale:

Prima este s ncerce s dea vina pentru acest stress pe o anumit

persoan sau organizaie s gseasc un ap ispitor.
Aceast atitudine simplific problema i ofer o modalitate de
ndeprtare a stress-ului.

Cea de-a doua este s caute o persoan drept salvator s aib

ncredere nelimitat n capacitatea unui anumit individ de a-i
conduce departe de dificulti. Aproape ntotdeauna dictatorii
ajung la putere ntr-o perioad de stress naional, cnd oamenii
caut cu disperare pe cineva care s le rezolve problemele.

Management general

Potrivit acestei analize, atunci cnd afirmm c dorim mai mult

leadership n sectorul public, ceea ce cutm de fapt sunt persoane care s
promoveze adaptrile instituionale n interesul public. n acest sens,
valoarea leadership-ului nu este neutr, acesta fiind un ajutor pentru nevoia
de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept
spiritualitatea public.
n particular, leadership-ul joac un rol important n implementarea
reformei sectorului public,deoarece implic dou dintre cele mai importante
aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii. Leadership-ul se manifest n
relaiile interumane. Leaderii de calitate inspir oamenii. Schimbarea
organizaiilor nseamn, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor;
aadar organizaiile aflate ntr-un proces de reform au nevoie de leadership.
Leaderii, localizai n toat organizaia, pot contribui la difuzarea i
meninerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului
public. n loc s fie nite figuri autoritare i atotputernice, viitorii leaderi vor
trebui s fie capabili s conving oamenii i s-i concentreze eforturile
pentru o cauz comun.
Sporirea capacitii / performanei organizaionale
Leadership-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la o
capacitate sporit de a conduce i la performan organizaional. Figura 6.1
descrie relaiile ipotetice dintre leadership i performana organizaional.
Avnd dat o anumit cultur organizaional, felul n care leadership-ul
este exercitat determin n mare parte nivelul capacitii de management,
prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi fora de munc,
banii, informaiile etc., i prin influenarea mai multor sisteme de
management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare,
structurile organizaionale, IT-ul, etc. ns capacitatea sporit de
management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai mari.
Pentru a realiza acest lucru, rolul de cluz al leaderilor este foarte
important pentru atingerea performanei propuse. Cultura organizaional
afecteaz acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori,
ca un obstacol.
n aceast idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru
obinerea unei capaciti sporite de management i a performanei
organizaionale. ns pn acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care
s analizeze relaiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie
cercetat n studiile viitoare referitoare la leadership.

Cultura organizaional i leadership-ul

Figura 6.1

Leadership-ul i Capacitatea /Performana Managementului

(Sursa: OECD).
Performana
organizaional

L
E
A
D
E
R
S
H
I
P

C
U
L
T
U
R
A

Capacitate
de management

Sisteme de management
(Man RU, bugetare, tructuri
organizatorice, IT, etc.)

Resurse disponibile
(Fora de munc, banii,
informaia, etc.)

n aprecierea performanelor organizaionale, n cteva ri, atenia sa mutat de curnd de la ieiri la intrri. Acest lucru are legtur cu o
schimbare necesar n cultura serviciului public. Nu conteaz att
rezultatele, ct impactul asupra societii, care deschide calea spre probleme
mai complexe i inevitabile. Leadership-ul este esenial pentru a susine
schimbarea cultural, pentru a comunica, aadar, noul centru de atenie din
societate, pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita
cooperarea ntre departamente. Acest context orientat spre rezultate, ofer
de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i flexibilitate pentru a
contribui la rezultate. Leaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast
flexibilitate, de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora stimulentele
necerare pentru a-i ndeplini misiunea. n cele din urm, leaderii (sau,
uneori, managerii) vor fi trai la rspundere pentru rezultatele ageniei lor.
Integrarea altor activiti de management al resurselor umane
Leadership-ul constituie o component important a managementului resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre
componente diferite ale MRU. Primul i cel mai important stadiu n
dezvoltarea leadership-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cnd

Management general

sunt alese persoane nepotrivite, ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect.

Este esenial definirea aptitudinilor i competenelor pe care viitorii leaderi
trebuie s le aib. Pe aceast baz, din aceast procedur de selecie trebuie
s asigure candidai cu cele mai bune competene i cu o mare dorin de a
lucra cu oamenii. n aceast privin, competenele de leadership trebuie
testate amnunit. Aa cum rezult din Figura 2, dezvoltarea leadership-ului
este legat ndeaproape de fiecare activitate a MRU, n ciclul managementului personalului.
Figura 6.2

Leadership-ul n ciclu MRU

Recrutare
i selecie

Planificarea
succesunii

Etica
serviciului
public

Instruire
i dezvoltare

Leadership-ul
din sectorul
public

Managementul
performanei

Rolul leadership-ului difer n funcie de context

Gradul de importan asociat dezvoltrii leadership-ului din sectorul
public difer considerabil de la o ar la alta.

Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate

diversificat dect ntr-o societate omogen, deoarece leaderii au
sarcina de a transmite noi valori, de a media nenelegerile i a
crea coaliii pentru sprijinul reformei.

Cultura organizaional i leadership-ul

Leadership-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat

i structurat ca o reea dect ntr-o guvernare ierarhic i bazat
pe reguli stricte.

rile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza

probabil muli leaderi odat. Oricum, acolo unde reforma este
mai mare i mai rspndit, exist un onorariu mai mare acordat
leadership-ului.

6.2.4 Leadership-ul n sectorul public

6.2.4.1 Paii frecveni n dezvoltarea viitorilor leaderi
rile membre ale OECD au ales diferite abordri pentru dezvoltarea
leaderilor din sectoarele publice. ns nu exist un singur model eficient
pentru dezvoltarea viitorilor leaderi, ntruct fiecare ar are valorile sale
unice care trebuie subliniate n sectorului public iar sistemele de
management difer de la o ar la alta. n ciuda diversitii strategiilor i
abordrilor adoptate de rile membre OECD, pot fi identificate unele
tendine generale i comune n dezvoltarea viitorilor leaderi.
Definirea unui profil de competene pentru viitorii leaderi
n Marea Britanie i Statele Unite, primul pas fcut pentru
dezvoltarea viitorilor leaderi a fost definirea profilului de competene pentru
viitorii leaderi. Ideea de baz este c aceste competene, necesare viitorilor
leaderi pot diferi fa de cele necesare leaderilor din prezent n ceea ce
privete responsabilitatea lor, capabilitatea i rolul. Din acest motiv, este
esenial anticiparea formelor pe care sectorul public le va lua i ce
probleme vor aprea referitor la identificarea i dezvoltarea leaderilor
potrivii cu mediul viitor.
n acest scop, serviciul civil din Marea Britanie a nfiinat noul
cadrul de competene de baz ale Serviciului Civil Superior (SCS), care are
rolul de a reflecta mai bine organizarea mai diversificat, mai creativ, mai
strategic i concentrat asupra ceteanului. Structura acestui cadru este
descris n Tabelul 1. Planul dezvoltat al acestui cadru al competenelor a
fost validat prin verificri i workshop-uri vaste. Cadrul competenelor a
fost lansat n aprilie 2001, ca parte a noului sistem SCS de management al
performanei i de taxare care se concentreaz att asupra nevoilor de
instruire i dezvoltare i planificrii carierei ct i asupra furnizrii
stimulentelor pentru obinerea de performane i rezultate.

Management general
Tabelul 6.1

Cadrul de competene al Serviciului Civil Superior Leadership

pentru rezultate

Oferirea unui scop i a

unei direcii
Crearea i comunicarea
unei viziuni a viitorului

Impactul personal
Conducere prin puterea
exemplului

Obinerea celor mai bune

rezultate de la oameni
Motivarea i dezvoltarea
oamenilor pentru a
atinge performane
deosebite
(Sursa: OECD)

nvarea i
mbuntirea
Realizarea unei
experiene i a ideilor
noi pentru mbuntirea
rezultatelor

Gndirea strategic
Exploatarea ideilor
i a oportunitilor
pentru atingerea
scopurilor
Concentrarea pe
obinerea de rezultate
Obinerea valorii
pentru bani i rezultate

Guvernul Statelor Unite a dezvoltat i definitivat un set de

caracteristici-cheie i competene pentru leadership, numite Calificrile
Executive de Baz (CEB). CEB-urile Statelor Unite i cele 27 de
componente ale lor sunt prezentate n Tabelul 6.2. Acestea sunt utilizate
pentru: i) identificarea nevoilor de dezvoltare ale indivizilor; ii) selectarea i
certificarea candidailor pentru Serviciul Executiv Superior (SES) care
reprezint nivelul maxim n SUA; i iii) comensurarea performanei n
primul an de serviciu a leaderilor numii de curnd.
i guvernul finlandez i-a revizuit n 1997 criteriile de selecie
pentru demnitarii din fruntea guvernului. Scopul criteriilor revizuite este
transformarea rolului demnitarilor superiori astfel nct s corespund cu
globalizarea i schimbrile din guvern, n special a celor ce au mrit
autoritatea i responsabilitatea departamentelor i ageniilor guvernamentale. Noile criterii de selecie caut s mbunteasc competenele
managerilor superiori prin calificri statutare i calificri generale.
Calificrile statutare sau specifice postului includ grade academice mai
nalte, experien relevant n politic, abiliti de management dovedite i,
la cel mai nalt nivel al guvernului experien n management superior.
Calificrile generale, sau acele reguli care se aplic tuturor angajailor din
sectorul civil superior, includ etica, experiena i cunotinele referitoare la
guvernare, abilitatea de a lucra n echip potenial de dezvoltare i caliti
dovedite de relaionare, de comunicare i limbaj.

Cultura organizaional i leadership-ul

Tabelul 6.2

CEB-urile i cele 27 de Componente

CBE

Componente

Elasticitate
Motivare n servire
Gndirea strategic
Viziunea

Integritatea/Onestitatea
Construirea echipei

Cutarea

de rezultate

Priceperea la
afaceri

nvarea continu
Creativitate i inovaie
Cunotinte despre exterior
Flexibilitate
Managementul conflictului
Cunotinte despre diferenele
culturale
Bilanurile
Servirea clienilor
Caracter hotrt
Management financiar
Managementul resurselor
umane

Antreprenoriatul
Rezolvarea problemelor
Credibilitate tehnic

Managementul tehnologiei

Construirea

unor coaliii/
Comunicarea

Influena / Negocierea
Priceperi de comunicare
Comunicare oral

Parteneriat
Cunotine politice
Comunicare scris

ndrumarea
schimbrii
Conducerea
oamenilor

(Sursa: OECD)
Identificarea i selectarea potenialilor leaderi
Fiind dat cadrul de competene pentru viitorii leaderi, urmtorul pas
este adesea identificarea i selectarea viitorilor leaderi poteniali. Acest
subiect implic decizia de a selecta viitori leaderi din exterior sau de a-i
educa n cadrul sectorului public. Dac o ar pune un accent mai mare
asupra primei metode dect asupra celei din urm, ar trebui s-i pun i
problema recrutrii celor mai buni i mai detepi candidai n competiia
cu alte sectoare. n multe ri membre ale OECD guvernul nfrunt
dificulti n recrutarea celor mai talentai oameni pentru sectorul public din
cauza nrutirii imaginii guvernului, restrngerii pieei muncii, remunerrii
relativ mici i lipsei antreprenoriatului. Pentru aceste ri, identificarea i e
viitorilor leaderi a devenit mai important ca oricnd.

Management general

n studiul cazurilor rilor OECD, se pot identifica dou tendine

importante de selectare a leaderilor, cu toate c aceste ri nu au folosit
termenul de leadership n mod explicit. Un grup de ri, cum ar fi Marea
Britanie, Frana, Japonia i Koreea are un sistem centralizat de selectare a
viitorilor manageri i/sau leaderi. De exemplu, modul rapid n care guvernul
Marii Britanii lucreaz, are ca scop selectarea mai multor leaderi viitori
dintr-un stadiu incipient. ENA din Frana se ocup de viitoarea elit din
ntreaga societate. n Japonia i Koreea, exist un examen special pentru
recrutarea viitorilor manageri i/sau leaderi. n schimb, n ri ca Suedia,
Germania i Olanda, unde autoritile din departamentele de personal au fost
deja transferate, n mare parte, la ministere, nu exist un sistem formal
alctuit de guvern pentru selectarea viitorilor manageri/leaderi. n aceste
ri, fiecare minister caut persoanele cele mai calificate care se potrivesc cu
nevoile organizaiei.
Alt modalitate de identificare a leaderilor din cadrul unei
organizaii o reprezint planificarea succesiunii, care joac, de asemenea, un
rol important pentru ridicarea moralului angajailor cureni. Pentru cei care
vor avea probabil roluri de conducere n viitor, organizaia ar trebui s ofere
o sum de experiene n diferite funcii, n sectoare diverse, n echipe interdepartamentale i chiar n sectorul privat. Experienele diverse i implicarea
vor contribui la dezvoltarea viitorilor leaderi n organizaie.
ncurajarea ndrumrii i a instruirii
Odat ce potenialii leaderi au fost identificai i selectai, urmtorul
pas este antrenarea lor continu. Unele ri au nfiinat n acest scop o
instituie special pentru dezvoltarea leadership-ului. De exemplu, guvernul
Statelor Unite a nfiinat Institute pentru Administraia Federal i Centre
pentru Dezvoltarea Managementului, n care leaderii din serviciul public
urmeaz anumii pai ctre leadership, acetia fiind cunoscui drept
Cltoria spre Leadership. n Suedia, guvernul a nfiinat n 1999
Consiliul Naional pentru Calitate i Dezvoltare. Una dintre sarcinile
principale ale acestei instituii este recrutarea i instruirea managerilor din
administraia public. n acest scop, instituia a condus Programul Strategic
de Management, care acoper subiectele leadership, tendine viitoare i
dezvoltarea activitii.
Alte state, cum ar fi Austria, Belgia, Finlanda, Japonia, Koreea,
Olanda, Polonia i Portugalia, accentueaz leadership-ul mai mult n
curriculum deja existent i organizeaz cursuri noi pentru instruirea
administraiei superioare i a managementului superior. De exemplu,
Germania a dezvoltat un sistem ce cuprinde patru faze de instruire pentru

Cultura organizaional i leadership-ul

leadership n Academia Federal a Administraiei Publice, dup cum

urmeaz:
Faza 1: dezvoltarea competenelor viitorilor manageri.
Faza 2: calificarea pentru sarcinile pe care leadership-ul le
presupune.
Faza 3: dezvoltarea competenelor avansate de conducere.
Faza 4: cunotine deosebite i schimb de experien.
Olanda a adoptat deja iar Islanda plnuiete s o fac metodele
de antrenare i consiliere pentru leaderii prezeni i cei poteniali, n
cooperare cu profesionitii din sectorul privat. n cadrul acestei metode, un
leader va discuta cu instructorul su, pentru o anumit perioad de timp,
despre punctele slabe pe care le are i va primi de la acesta sfaturi pentru
dezvoltarea competenelor de leader n viitor. Islanda a adoptat o abordare
interesant a dezvoltrii leadership-ului care presupune ajutorul acordat de
ctre guvern leaderilor n organizarea si meninerea reelei pe care ei o
creeaz. Aceast abordare a fost foarte folositoare pentru ca leaderii s-i
mprteasc valorile comune i s nvee unii de la alii.
Susinerea dezvoltrii leadership-ului
Deoarece dezvoltarea viitorilor leaderi este un proces de durat, este
foarte important susinerea dezvoltrii leadership-ului. n acest scop, pot fi
menionate cteva sugestii practice:
Dezvoltarea unui program cuprinztor pentru perspectiva
guvernului asupra acestui proces este esenial pentru dezvoltarea
viitorilor leaderi. Dac este posibil, guvernul ar trebui s nfiineze
un institut specializat n dezvoltarea leadership-ului.
Alocarea unei pri mai mari din timpul managerilor pentru
dezvoltarea leaderilor este esenial pentru succesul programelor
de dezvoltare a leaderilor. Cercetrile au artat c una dintre cele
mai bune practici n cadrul celor mai de succes afaceri private
este ca managerii superiori s aloce pn la 25% din timpul lor
dezvoltrii leaderilor.
Corelarea stimulentelor cu performana pentru un leadership mai
bun ncurajeaz angajaii s-i mbunteasc competenele i
s-i foloseasc ntregul potenial. Acest lucru contribuie, de
asemenea, la susinerea efortului pe care organizaia l face
pentru dezvoltarea leaderilor.

Management general

6.2.4.2 Implicaiile politicii de dezvoltare a leadership-ului

Din experien i analize, reies anumite recomandri despre maniera
de abordare a leadership-ului:

Cea mai bun modalitate de a deveni leader este deinerea

poziiei sau lucrul n preajma celor care o dein deja. Dac ne
dm seama c nu putem privi leadership-ul ca pe un set de
competene individuale diferite de disponibilitatea personal de a
rezolva problemele complicate, atunci leadership-ul se nva
prin confruntarea cu problemele complicate i prin lucrul cu
oameni care te oblig s nfruni problemele complicate.

Sarcina dezvoltrii leadership-ului nu ar trebui ncredinat celor

care dein poziii de nalt autoritate. Managerii superiori
garanteaz, desigur, o atenie special, ns o strategie de
dezvoltare a leadership-ului ncredinat acelui grup ignor faptul
c influena este mai mult informal dect formal i c
adaptarea necesit responsabilitate personal la toate nivelurile.

Leadership-ul de succes necesit nu numai concentrarea asupra

problemelor ci i o nelegere profund a oamenilor care sunt
implicai i felul n care acetia reacioneaz la stress. Este, de
asemenea, nevoie de capacitatea de a deosebi problemele cele
mai importante i felul n care mai multe pot fi rezolvate n
acelai timp, i, de asemenea, capacitatea de a tempera
conflictele i de a crea un mediu n care oamenii s simt
siguran i ncredere pentru a nfrunta problemele, n loc s le
evite sau s fie copleii de ele.

n sfrit, este nevoie i de o bun capacitate de a previziona

posibilele aciuni ale oamenilor i momentul acestora, pentru a
ncepe schimbarea situaiei lor.

6.2.5 Recomandri pentru dezvoltarea leadership-ului

Dei leadership-ul e uor de explicat, el nu este att de uor de pus n
practic. Leadership-ul se refer n primul rnd la comportament, iar n al
doilea rnd la aptitudini. Bunii conductori sunt urmai mai ales pentru c
oamenii au ncredere n ei i-i respect, mai mult dect pentru aptitudinile pe

Cultura organizaional i leadership-ul

care le posed. Leadership-ul este diferit de management. Managementul se

axeaz mai mult pe planificare, aptitudini organizaionale i de comunicare.
Leadership-ul se bazeaz i pe aptitudini de management, dar mai mult pe
caliti ca integritate, cinste, curaj, angajament, sinceritate, pasiune,
ncredere, optimism, nelepciune, determinare, compasiune i sensibilitate.
Unii oameni sunt, din natere, mai potrivii pentru lideri. Majoritatea
oamenilor nu caut s fie conductori. Cei care vor s devin conductori i
pot dezvolta abiliti de conducere (Caseta 1).
Zece sfaturi pentru lideri
Jack Welch, un respectat om de afaceri i scriitor, este cel cruia i s-a
atribuit propunerea acestor principii fundamentale ale conducerii:
1. Exist o singur cale calea cea dreapt. Aceasta d tonul
organizaiei.
2. Fii deschii la ce este mai bun din ceea ce v ofer oricine,
oricnd. Facei schimb de pregtire n cadrul organizaiei.
3. Punei oamenii potrivii n posturile potrivite este mai
important dect dezvoltarea unei strategii.
4. O atmosfer neoficial (informal) este un avantaj concurenial.
5. Asigurai-v c toat lumea conteaz i toat lumea tie c este
important.
6. ncrederea de sine legitimat este un factor ctigtor
adevratul test al ncrederii de sine este curajul de a fi deschis.
7. Afacerile trebuie fcute de plcere ntrirea i organizarea
celebrrilor.
8. Nu subestimai niciodat cealalt persoan.
9. nelegei care sunt punctele dumneavoastr forte i punei-v cei
mai buni oameni n acele posturi.
10. S tii cnd s v implicai i cnd s v dai la o parte este
vorba de instinct pur.
Ca i conductor, prioritatea dumneavoastr principal este s v
asigurai c sarcina, oricare ar fi ea, este dus la bun sfrit. Liderii fac n
aa fel ca lucrurile s se ntmple prin:
cunoaterea obiectivelor i realizarea unui plan prin care pot fi
ndeplinite
construirea unei echipe unite care s ndeplineasc obiectivele
fiecare membru al echipei trebuie motivat s ofere ce are mai bun

Management general

Liderul trebuie s se cunoasc foarte bine: s i cunoasc punctele

forte i slbiciunile, pentru a putea s i construiasc cea mai bun echip
care s l ajute. De asemenea el trebuie s planifice cu atenie, mpreun cu
oamenii si, cnd este cazul, modul n care va atinge obiectivele. Este
necesar s se menin un echilibru ntre a face el lucrurile i a-i pune pe
ceilali s fac.
Leadership-ul se bazeaz pe spiritul de echip
Construii echipe. Asigurai-v c avei grij de oamenii votri, iar
comunicarea i relaiile sunt bune. Selectai persoanele potrivite i ajutai-le
s se dezvolte. Dezvoltai oamenii prin pregtire i experien, n special
prin stabilirea unor obiective i responsabiliti care s-i motiveze i s-i
solicite, i ntotdeauna ncurajai persoanele care se strduiesc s se
mbunteasc i s ia sarcini suplimentare.
Comunicarea e esenial. Liderul este cel care ascult, se consult,
se implic, explic att de ce, ct i ce trebuie fcut.
Unii conductori conduc, de exemplu, i sunt foarte implicai; alii
sunt mai distani i conduc oamenii s fac. Oricum exemplul este
covritor felul n care lucrai i v conducei va fi maximul din ceea ce
putei s v ateptai de la ceilali. Dac fixai standarde joase, suntei
vinovat de performanele slabe ale angajailor.
...Ludai cu voce tare, criticai ncet. (Catherine The Great).
Urmai aceast maxim.
Dac suntei n cutarea unui comportament ideal care s v fac s
ctigai respectul i ncrederea oamenilor votri, acesta este: ntotdeauna
s v ludai oamenii pentru reuitele i succesele dumneavoastr.
Niciodat s nu v asumai numai dumneavoastr meritele chiar dac
este aa, ceea ce este oricum puin probabil. Trebuie oricum s v asumai
vina pentru eecurile sau greelile pe care oamenii dumneavoastr le fac.
n nici un caz s nu nvinovii public pe cineva pentru o nereuit.
Nereuita lor este responsabilitatea dumneavoastr ofertele adevrate de
conducere nu sunt ascunztori pentru un lider adevrat.
Facei-v timp s ascultai i s v nelegei oamenii. Implicai-v.
Interesai-v i nelegei ceea ce fac i gndesc oamenii, i cum cred ei c se
pot face mbuntiri.
Accentuai optimismul. Exprimai-v ideile punnd n eviden ceea
ce ar trebui fcut, nu ceea ce n-ar trebui fcut. Dac accentuai negativismul,
este foarte probabil ca oamenii s se ndrepte ctre aceast direcie. Ca i

Cultura organizaional i leadership-ul

mama care i-a lsat pentru un minut copilul de cinci ani nesupravegheat n
buctrie, zicnd n timp ce ieea pe u ... s nu-i bagi boabele de mazre
n nas ...
Avei ncredere n oamenii s fac lucruri grozave avnd spaiu,
libertatea i timpul, oricine poate s realizeze mai mult dect sper ceilali.
Asigurai-le oportuniti interesante i relevante, cu msuri i recompense
corespunztoare, i vor face mai mult dect s v rsplteasc ncrederea.
Luai cu curaj deciziile dificile, fii sincer i precis n implementarea lor.
Cutai mereu s nvai de la oamenii care v nconjoar v vor
nva despre dumneavoastr niv mai multe dect orice altceva. Ei v vor
spune 90% din ceea ce trebuie s tii pentru a v atinge scopurile n afaceri.
Folosii-v norocul, dar nu de dragul acestuia. ncepei s v planificai
succesiunea imediat ce primii noul post, iar n acest sens, asigurai-v c
facei doar promisiunile pe care putei s garantai c le ndeplinii.
Comportamentul conductorilor dezvolt stiluri i aptitudini de
conducere
Aptitudinile liderilor se bazeaz pe comportamentele de conducere.
Aptitudinile singure nu creeaz lideri stilul i comportamentul o fac. Dac
suntei interesai de pregtirea i dezvoltarea leadership-ului ncepei cu
comportamentul conducerii. Leadership-ul se bazeaz pe comportament, n
special fa de ceilali. Persoanele care se strduiesc n acest sens ajung s
fie privite i respectate de ctre oamenii lor ca nite lideri:

integritatea cea mai important condiie; fr ea restul este n

zadar;

maturitatea niciodat s nu devenii prea sentimentali nu

ipai chiar dac suntei foarte suprai sau furioi;

conducerea prin exemplu ntotdeauna s fii privit ca lucrnd

mai mult i mai determinat dect oricine altcineva;

corectitudinea purtai-v cu toi egal i dup merite;

fii fermi i clari cnd avei de-a face cu comportamente

neadecvate sau imorale;

ascultai i nelegei oamenii, i artai-le c i-ai neles (aceasta

nu nseamn c trebuie s fii de acord cu toat lumea a
nelege difer de a fi de acord);

Management general

ntotdeauna asumai-v responsabilitatea i vina pentru greelile

oamenilor dumneavoastr;

nu v promovai niciodat pe voi niv;

ajutai-v i sprijinii-v oamenii;

fii decisivi, dar fii vzui lund decizi corecte i echilibrate;

cerei prerile oamenilor dumneavoastr, dar rmnei neutru i

obiectiv;

fii cinstit dar sensibil atunci cnd trebuie s dai veti proaste
sau s criticai;

facei ntotdeauna ceea ce ai spus c facei inei-v

promisiunile;

muncii din greu ca s devenii expert n ceea ce facei din punct

de vedere tehnic, i s nelegei abilitile i provocrile tehnice
ale oamenilor dumneavoastr;

ncurajai-v oamenii s creasc, s nvee i s accepte ct

munc vor ei, ntr-un ritm pe care pot s-l suporte;

accentuai ntotdeauna prile pozitive (spunei f-o aa, nu

nu o face aa);

zmbii i ncurajai-i pe ceilali s fie veseli i s fie mulumii

de ei;

relaxai-v i dai-v dumneavoastr i oamenilor dumneavoastr

timpul s v cunoatei i s v respectai;

luai notie i pstrai evidene;

planificai i stabilii prioritile;

gestionai-v bine timpul i ajutai-i i pe ceilali s o fac;

includei-v oamenii n modul dumneavoastr de gndire i n

special n gestionarea schimbrilor;

citii cri bune i primii sfaturi de la oameni competeni, pentru

a v ajuta s va nelegei pe dumneavoastr niv i n special
slbiciunile oamenilor dumneavoastr (cele mai bune cri despre
conducere nu sunt numai despre afaceri sunt despre oameni
care triumf asupra situaiilor potrivnice);

ndeplinii sarcinile i obiectivele companiei, dar niciodat cu

preul integritii sau ncrederii oamenilor dumneavoastr.