Seminarul I

1. ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT

1.1. Definirea conceptului de management
I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect :
1.Activitile de management au aprut:
a) odat cu adncirea diviziunii muncii i creterea gradului de specializare i cooperare n munc;
b) odat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv;
c) odat cu concentrarea produciei de bunuri materiale n mari uniti;
d) la nceputul sec. XX.
2. Care din afirmaiile de mai jos considerai c sunt adevrate:
a) citind despre management vei deveni un bun manager;
b) singura cale posibil de a nva management este experiena;
c) adevraii manageri se nasc, nu se pot forma n timpul vieii;
d) trebuie mult timp s nvei management iar deprinderile se obin prin experien;
e) nici una din acestea.
3.Avnd n vedere c managementul are nelesuri diferite, precizai crei definiri considerai c i
aparine cel mai larg neles:
a) definit ca disciplin;
b) definit ca proces;
c) definit ca tiin;
d) definit ca profesie.
Exemplificai cu definiii nelesurile diferite ale managementului.
4.Care sunt condiiile care considerai c au contribuit la apariia tiinei managementului:
a) organizarea omului primitiv n lupta sa pentru existen;
b) adncirea diviziunii muncii cu consecinele ei, specializarea i cooperarea n munc;
c) creterea produciei de bunuri materiale;
d) concentrarea produciei n mari uniti productive, unde lucreaz un numr mare de
persoane;
e) apariia unui numr foarte mare de firme mici (cu un singur ntreprinztor).
5.Ansamblul conceptelor, principiilor, legitilor, metodelor, tehnicilor i procedeelor cu un nalt
grad de abstractizare, privind activiti de management, reprezint:
a)- managementul ca disciplin tiinific;
b)- managementul tiinific;
c)- tiina managementului;
d)- managementul ca proces;
e)- nici unul din aceste rspunsuri.
6.Obiectivul tiinei managementului l constituie:
a) mbuntirea rezultatelor muncii desfurate de manageri;
b) nsuirea, nelegerea i aplicarea n practic, de ctre manageri a elementelor tiinifice privind
managementul;
c) aplicarea n practic a conceptelor tiinifice privind managementul;
d) descoperirea i elaborarea unor elemente tiinifice noi privind managementul, ce sunt
valabile la un numr foarte mare de organizaii;
e) toate rspunsurile de mai sus.
7.Scopul disciplinei de management este:
a) creterea ponderii aplicrii managementului tiinific fa de managementul empiric;
b) de a descoperi i a elabora unele concepte tiinifice privind managementul;
c) creterea eficienei economice a activitii depuse ntr-o anumit organizaie;
d) creterea deprinderilor managerilor n adaptarea conceptelor tiinifice ale
managementului, la anumite situaii concrete din practic;
1

e) nsuirea, nelegerea i aplicarea n practic de ctre manageri a conceptelor tiinifice privind

managementul.
8.Managerii muncitorilor, vnztorilor, funcionarilor, sunt n mod frecvent:
a) manageri de prima linie;
b) manageri de mijloc;
c) manageri de vrf.
9.eful unui serviciu, serviciu care are n componena sa dou birouri, este considerat:
a) manager de vrf;
b) manager de mijloc;
c) manager de prima linie.
10.Procesul de munc din cadrul unei organizaii, este format din:
a) procese de management;
b) relaii de management;
c) procese de execuie;
d) relaii de producie.
II. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false:
1.Experiena este singura cale s nvei management. (F)
2.Managementul reprezint una dintre cele mai vechi activiti i n acelai timp una dintre cele
mai noi tiine. (A)
3.Exist n literatura de specialitate o unitate de preri privind definirea noiunii de management.
(F)
4.F.W.Taylor a fost cel care a stabilit pentru prima oara funciile managementului. (F)
5.Managementul este o activitate specific uman. (A)
6.Cnd un serviciu este format din patru birouri, conduse de patru efi de birou, eful serviciului
coordoneaz activitatea ntregului personal din serviciu. (F)
7.Managerii de mijloc conduc anumite persoane, i la rndul lor sunt condui de ali manageri. (A)
8.O organizaie mare, complex are un numr mai mare de manageri n vrf. (F)
9.Managementul este un proces ce nu poate exista n afara organizaiilor. (A)
10.Managementul tiinific este format din ansamblul conceptelor, principiilor, legitilor,
metodelor, tehnicilor i procedeelor cu un nalt grad de abstractizare, referitoare la activiti de
management. (F)
11.Pentru a face din management o art, managerului i este suficient o bogat experien. (F)
12.Aplicarea elementelor tiinifice ale managementului n practic se poate face numai dup o
atent analiz a factorilor interni i externi ce influeneaz activitatea fiecrei organizaii. (A)
13.Procesele de munc sunt formate din procese de management si relaii de management. (F)
14.Relaiile de management reprezint raporturile ce se stabilesc n cadrul proceselor de execuie,
dintr-un proces de munc. (F)
15.Exist o unitate de preri ale specialitilor n a considera managementul o tiin. (A)
16.Managementul tiinific se bazeaz pe supraevaluarea experienei, a intuiiei i a spontaneitii.
(A)
17.Managementul empiric se bazeaz pe lipsa unor criterii tiinifice de evaluare a variantelor
decizionale i pe absena planurilor i a programelor concrete de aciune.(A)
18.Managerii de vrf trebuie s dein cunotine i abiliti tehnice ntr-o pondere mai mare dect
cele manageriale. (F)
III. Subiecte de discutat:
1.Cnd a aprut managementul ?
2.Care au fost factorii care au determinat apariia tiinei managementului ?
3.Managementul este o teorie unitar ? De ce ?
4.Definiri ale managementului.

1.2. Potenialul de lider

2

Suntei un lider autentic? Oliver L. Niehouse a realizat un test pentru identificarea i msurarea
acestui potenial ("Supervisory Management", nr.28, 1983).
Precizai cu care din afirmaiile de mai jos suntei i cu care nu suntei de acord.
1.Liderii autentici se nasc, nu se formeaz. (F)
2.M port bine cu subalternii atta timp ct ei fac ce le spun. (A)
3.Liderii eficieni se bazeaz att pe capacitile lor ct i pe capacitile subordonailor. (A)
4.Ca lider cnd dau o sarcin subordonailor, art i motivele care m-au determinat la aceasta. (A)
5.Un lider eficient i atinge scopurile prin orice mijloace. (F)
6.Ca lider cnd sunt confruntat cu o problem foarte important, nu m ncred dect n mine, chiar
dac aceasta nseamn s muncesc mai mult. (F)
7.O cerin a conducerii eficiente const n necesitatea ca liderul s-i pstreze neschimbat stilul de
munc. (F)
8.Dac se justific a propune un subordonat pentru o funcie chiar mai important dect a mea.
(F)
9.Participarea subordonailor la luarea deciziilor nu diminueaz prestigiul liderului. (F)
10.Dac grupul pe care l conduc nu i-a ndeplinit sarcina din cauza unuia din membri, raportez
aceasta efului ierarhic. (F)
11.M consider de nenlocuit n postul pe care l ocup.(F)
Aprecierea potenialului de lider conform acestui test se face prin nsumarea a cte un punct dac
ai fost de acord cu afirmaiile:1,3,4,8,9 i n dezacord cu afirmaiile:2,5,6,7,10,11.
Interpretarea rezultatului:
-peste 8 puncte: avei un excelent potenial de lider;
-6-8 puncte : un bun potenial de lider;
-mai puin de 6 puncte: foarte probabil va trebui s v schimbai n mod drastic atitudinea i
comportamentul pentru a deveni un lider eficient.
Atenie! Testul propus nu vizeaz dect o potenialitate. Transformarea acesteia n realitate
presupune studiul intens n domeniul managementului, specializarea, exerciii sistematice de
dezvoltare a capacitilor psihice, precum i... ansa social.

1.3. Deprinderile i rolurile manageriale

Deprinderile manageriale
Analiznd sarcinile managerilor s-a ajuns la concluzia c acetia trebuie s posede o serie de
deprinderi, nelegnd prin acestea cunotine sau abiliti care permit atingerea unor obiective.
Deprinderile manageriale pot fi nvate i dezvoltate, astfel nct s asigure obinerea de
performan. Pot fi considerate ca determinante urmtoarele:
-deprinderile profesionale, adic abilitile prin care se asigur randament n munc prin deinerea
unor cunotine specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior.
-deprinderile analitice, care asigur utilizarea unor tehnici tiinifice n rezolvarea problemelor
manageriale. Sunt absolut necesare n diagnosticare, evaluare ca i pentru nelegerea unei probleme i
dezvoltarea unui plan de aciune.
-deprinderile n luarea deciziei, sunt deosebit de importante avnd n vedere specificul muncii
manageriale. Acestea pot s determine ineficacitatea deprinderilor profesionale.
-deprinderile n relaiile umane. Managerii n munca lor lucrez cu oamenii i pentru a obine
rezultate bune de la acetia trebuie s-i neleag.
-deprinderile n comunicare sunt eseniale n activitatea managerial. Pentru transmiterea
deciziilor, a mesajelor, a informaiilor n general, managerii trebuie s aleag cele mai convenabile ci
pentru a reui s se fac nelei iar executanii s-i realizeze n totalitate sarcinile.
-deprinderile conceptuale reprezint abilitile de a surprinde ansamblul problemei, a modului n
care aciunea diferit a prilor componente influeneaz sistemul firm.
3

Rolurile manageriale
Henry Mintzberg arat c exist o diferen ntre ceea ce fac managerii i ceea ce se spune n
general c fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea c managerul ndeplinete
mai multe roluri. Mintzberg identific zece i le grupeaz n trei domenii: interpersonal, informaional i
decizional.
Rolurile interpersonale se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali. n aceast
grup sunt incluse rolul de reprezentant, de lider i de legtur.
Managerul joac rolul de reprezentant (simbolic) datorit autoritii sale formale i a poziiei
simbolice, reprezentnd organizaia. Ca lider managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale
subordonailor si. n baza acestui rol managerii direcioneaz, coordoneaz, angajeaz i motiveaz
angajaii. Rolul de legtur se refer la relaiile pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau
exteriorul firmei.
Rolurile informaionale fac referire la manager ca fiind un punct central n primirea i tratarea
informaiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor i cel de purttor de cuvnt.
Rolul de monitor implic examinarea mediului i adunarea de informaii privind schimbrile,
oportunitile i alte aspecte ce pot afecta organizaia.
Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informaii subordonailor.
Deseori, managerul trebuie s dea informaii privind organizaia unor persoane din exteriorul
acesteia, asumnd-i astfel rolul de purttor de cuvnt..
Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de important pentru un manager. n domeniul
decizional, Mintzberg include rolul de ntreprinztor, de factor de soluionare a perturbrilor, de factor
de alocare a resurselor i de negociator.
Ca ntreprinztor managerul caut ca prin aciunile lui s contribuie la creterea performanelor
firmei. n calitate de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg
din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su. Abilitatea de a reaciona la evenimente ca
i planificarea activitilor, este o trstur managerial important. Rolul de factor de alocare a
resurselor pune managerul n poziia de a decide ce fel de resurse s aloce: financiare, de timp, umane
sau echipamente. Conform rolului de negociator managerul caut s obin avantaje ct mai mari pentru
organizaia sa.
I. Pentru cazurile descrise mai jos precizai care sunt rolurile manageriale identificate i ce
deprinderi le sunt necesare managerilor pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite.
1. Pe adresa SC "ELECTRA" SA Timioara sosete o ofert privind un nou tip de material realizat
n premier de SC "ASTRA" SA Bucureti. Acest material este prezentat ca un nlocuitor perfect al unui
material deficitar, care pn n prezent se importa. Din punct de vedere al preului, noul material este cu
40% mai ieftin dect cel din import, iar n condiiile n care exist cereri care s conduc la creterea
produciei, sunt mari anse ca preului s poat fi redus.
n acest context, managerul general solicit managerului tehnic, celui economic i managerului
comercial, urmtoarele:
-s analizeze dac materialul din import poate fi nlocuit cu noul tip de material fr ca acest lucru
s afecteze negativ calitatea produselor finite;
-s stabileasc influenele economice pentru firm, n cazul n care noul material poate fi folosit;
-s stabileasc momentul din care se poate asigura noul material, innd cont c firma mai dispune
de stocuri din materialul importat.
n urma rezultatelor favorabile ale testelor efectuate, managerul general dispune asigurarea pentru
toate necesitile produciei a materialului din ar.
2.eful Serviciului Contabilitate dup ce studiaz "Normele metodologice ale Ministerului de
Finane pentru nchiderea exerciiului financiar pe anul ", transmite subordonailor indicaii i
instruciuni pentru specificul muncii fiecruia, n vederea ntocmirii bilanului.
3.SC "Beta" SA Timioara are amenajat un stand cu produsele sale n cadrul "Trgului de bunuri
de larg consum " ce se deschide peste cteva zile la Bucureti.
Pentru o bun prezentare a produselor firmei la aceast manifestare, se desemneaz pentru a fi
4

prezent n cadrul standului, pe toat perioada trgului, o echip de specialiti sub coordonarea
managerului comercial al SC "Beta" SA Timioara.
4. Dl. Nicolescu Andrei este manager general al SC "DICTA" SA Timioara. nainte de a-i ncepe
ziua de munc acesta obinuiete s treac n revist problemele pe care le are notate n agenda sa de
lucru pentru ziua respectiv.
Pentru astzi agenda de lucru a managerului general cuprinde:
a).-ntlnirea cu managerul SC "LECOND" SA Zalu (unul din importanii furnizori de materie
prim) i perfectarea cu acesta a contractului economic privind livrrile pentru anul viitor;
b).-analiza mpreun cu directorul comercial a vnzrilor din luna anterioar, a modului de
asigurare a bazei tehnico-materiale, precum i stabilirea de comun acord a msurilor ce se impun n
privina mbuntirii activitii din sectorul comercial;
c).-participarea i nmnarea n cadru festiv a premiilor concursului "Soluii de reducere a
consumurilor materiale i energie", organizat n cadrul firmei;
d).-participarea la conferina "Probleme specifice ale perioadei de tranziie la economia de pia"
organizat de Camera de Comer i Industrie Timioara.
II. Alegei rspunsul pe care l considerai corect :
1.Abilitatea de a folosi cunotine specifice, tehnice, n vederea desfurrii unei activiti
eficiente, reprezint:
a).-deprinderi analitice;
b).-deprinderi n luarea deciziilor;
c).-deprinderi profesionale;
d).-deprinderi n relaiile cu oamenii;
e).-deprinderi conceptuale.
2.Abilitatea de a identifica factorii eseniali ntr-o anumit problem, se refer la:
a).-deprinderi analitice;
b).-deprinderi profesionale;
c).-deprinderi conceptuale;
d).-deprinderi n luarea deciziilor;
e).-deprinderi n utilizarea computerelor.
3.Abilitatea de a surprinde ansamblul ntr-o anumit problem, se refer la:
a).-deprinderi profesionale ;
b).-deprinderi conceptuale ;
c).-deprinderi analitice;
d).-deprinderi n luarea deciziilor;
e).-deprinderi n comunicare.
4.Managerul unei mari firme cnd nmneaz premii angajailor, ndeplinete rolul de:
a).-lider;
b).-purttor de cuvnt;
c).-reprezentant;
d).-monitor;
e).-difuzor.
5.Cnd un manager caut noi idei sau noi metode pentru creterea performanelor firmei pe care o
conduce, realizeaz rolul de:
a).-lider;
b).-monitor;
c).-factor de alocare a resurselor;
d).-ntreprinztor;
e).-difuzor.
6.Cnd un manager stabilete mpreun cu furnizorii si preurile de achiziie ale unui material,
realizeaz rolul de:
a).-factor de alocare a resurselor;
b).-monitor;
c).-difuzor;
5

d).-ntreprinztor;
e).-negociator.
III. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false:
1.Deprinderile analitice presupun folosirea metodelor i tehnicilor tiinifice n rezolvarea
problemelor manageriale. (A)
2.Deprinderile n comunicarea cu oamenii sunt cu mult mai importante pentru managerii de la
baza piramidei organizaionale, dect pentru cei din vrful ei. (F)
3.Abilitatea de a surprinde ansamblul ntr-o anumit problem presupune existena unor deprinderi
profesionale dezvoltate. (F)
4.Nevoia unor deprinderi profesionale dezvoltate este mai accentuat la managerii de nivel inferior
dect la managerii de nivel nalt. (A)
5.Cele trei roluri interpersonale ale unui manager sunt: rolul de purttor de cuvnt, rolul de
reprezentant i rolul de lider. (F)
6.Rolul de difuzor al managerului presupune furnizarea unor informaii importante sau privilegiate
subordonailor. (A)
7.Cnd un manager dispune angajarea unei anumite persoane n cadrul firmei el realizeaz rolul de
ntreprinztor.(F)
8.Rolul de monitor al managerului presupune analiza mediului ambiant i culegerea informaiilor
privind schimbrile, urgenele sau alte probleme ce pot afecta firma. (A)
9.Managerii situai la nivele ierarhice diferite vor ndeplini n proporii diferite cele zece roluri ale
unui manager. (A)
10.Managerii de la baza piramidei organizaionale ndeplinesc ntr-o proporie mai mare dect cei
din vrf rolul de reprezentant i de purttor de cuvnt. (F)
11.Managerii de la nivelele ierarhice inferioare ndeplinesc ntr-o proporie mai mare dect cei din
vrf rolul de lider i de factor de soluionare a perturbrilor. (A)
12.Cnd un manager caut noi idei i metode pentru a-i mbuntii performanele i realizeaz
rolul de ntreprinztor. (A)

1.4. Firma i mediul ambiant

I. Precizai care sunt factorii din mediul ambiant care acioneaz asupra firmei n cazul prezentat n
continuare i explicai modul lor de aciune:
nfiinat n 1970 i transformat n 1990 n SC "ELECTRIC M" SA Timioara, produce i
livreaz pe piaa romneasc i la export o gam foarte variat de aparate electrice de msurat.
Datorit faptului c dup 1989 n ara noastr a fost sistat execuia la mai multe obiective de
investiii, nencepnd procesul investiional la altele, reducerea ritmurilor construciilor de locuine, iar
pe plan extern schimbrile intervenite n domeniul politic, economic i administrativ au dus la dispariia
unor piee importante, firma se confrunt n prezent cu serioase probleme privind asigurarea cu comenzi
la un nivel acceptabil al capacitii de producie.
n sperana rezolvrii acestei acute probleme, prin perfectarea ulterioar a unor contracte
economice externe, n faza de nceput s-a continuat producia pentru anumite aparate chiar dac nu
aveau desfacerea asigurat. Dar, odat cu creterea dobnzilor la 70-80% pe an i ca urmare a accelerrii
blocajului financiar i deci a nencasrii facturilor de la beneficiari, acest lucru nu a mai fost posibil.
Pentru creterea cifrei de afaceri s-a hotrt proiectarea i omologarea unor produse noi ce pot
acoperi unele cereri de bunuri de consum (n domeniul produselor electrice, electronice i de msurat).
Astfel, a fost proiectat aparatul de taxat pentru taximetre, contorul pentru ap rece sau cald, contorul de
gaz. La realizarea aparatului de taxat pentru taximetre apar probleme privind asigurarea unor repere din
teflon, pe care furnizorul SC "CHIMICA" SA Victoria nu le poate produce din lipsa materiei prime
-pulberea PTFE.
n aceast situaie este necesar alegerea unui alt tip de material pentru reperele din teflon, sau o
alt soluie constructiv. ntrzierile nregistrate n apariia produsului firmei ELECTRIC M pe pia,
a generat avantaje unor firme concurente, care au reuit s scoat pe pia propriile aparate de taxat
6

pentru taximetre. Oferta SC "ELECTRONIC" SA Bucureti pentru acest aparat este la un pre de 350000
lei i a SC " TELEC" SRL Timioara la un pre de 390000 lei.
Pentru a reui s-i vnd lotul de aparate de taxat i pentru a-i amortiza cheltuielile pe care le-a
fcut cu proiectarea, omologarea i lansarea lui n fabricaie SC "ELECTRIC M" SA Timioara trebuie
s-i reduc profitul pentru a se ncadra ntr-un pre sub oferta celorlali productori.
II. Propunei msuri care ar putea contribui la diminuarea influenei factorilor mediului ambiant
asupra firmei n cazul prezentat mai sus.
III. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false:
1.Marea majoritate a firmelor sunt n prezent sisteme nchise. (F)
2.Dac mediul ambiant al unei firme devine din ce n ce mai complex, ea trebuie s-i reduc
numrul de departamente. (F)
3.Firmele ce produc computere opereaz ntr-un mediu ambiant complex. (A)
4.Rezultatele obinute de o firm sunt afectate de ce se ntmpl n mediul su ambiant. (A)
5.Organizaia abordat ca un sistem deschis nseamn c intrrile sunt transformate n ieiri.(F)
6.Abordarea unei organizaii ca sistem deschis se refer la faptul c ntre angajaii firmei exist
comunicri deschise. (F)
7.Organizaia abordat ca un sistem deschis nseamn c ea este influenat de mediul ambiant.
(A)
8.Pentru a gsi soluii eficiente la problemele cu care se confrunt o organizaie, managerii trebuie
s in cont nu numai de aspecte ce caracterizeaz situaia intern la un moment dat ci i de elemente
specifice ce vizeaz poziia firmei n mediul ambiant. (A)
IV. Identificai n situaiile urmtoare ce factori ai mediului ambiant influeneaz activitatea firmei.
SITUAIA 1
Firma de confecii Fashion Trade S. R. L. se confrunta pn nu de mult cu serioase probleme
viznd creterea costurilor de fabricaie i reducerea substanial a vnzrilor ca urmare a slabei caliti a
produselor i a preurilor nejustificat de mari practicate.
Analiznd aceast situaie i innd cont c pe pia exist produse similare i la preuri
accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi o sum important n vederea achiziionrii unei
noi linii de fabricaie mai performante care a permis att creterea calitii produciei ct i diversificarea
gamei de fabricaie la costuri mai sczute.
Prin darea n folosin a acestei linii tehnologice moderne, produsele obinute sunt competitive
iar vnzrile nregistrate au dus, nc din primele luni, la creterea ratei profitului cu 5% fa de nivelul
prognozat.
Factori : - concurenta
SITUAIA 2
n zona de vest, ageniile de turism ofer o palet larg de oportuniti turismului de afaceri i nu
numai.
Aceste oferte turistice se adreseaz unei clientele diverse i cu posibiliti financiare diferite.
De exemplu, firma de turism TRAVEL TOUR S. R. L. are ca principal ax de dezvoltare
distribuia de servicii turistice sau de transport att pe rute interne ct i externe.
Firma TRAVEL TOUR, nfiinat n 1990, s-a remarcat - nc de la nceput - ca o agenie de
turism care presteaz servicii de calitate i manifest respect fa de clieni.
Din pcate, ntruct la conducerea firmei s-au succedat mai multe persoane, acest lucru a avut
efecte negative i asupra imaginii firmei, deoarece nu ntotdeauna interesele managerului reprezentau i
7

interesele firmei.
Numirea unui nou manager, n persoana domnului Iosif Popa, a schimbat situaia existent.
Domnul Iosif Popa, absolvent al Facultii de Electronic, a lucrat n timpul studeniei ca agent
de turism la mai multe firme de profil. Experiena acumulat n aceast perioad s-a concretizat n
organizarea, la nivelul facultii, a mai multor tabere n diferite zone ale rii.
Spirit competitiv, ambiios, dovedind iniiativ i putere de munc urmeaz, n prezent i
cursurile Facultii de Management Turistic i Hotelier, facultate pe care o va absolvi n aceast var.
Fiind un adevrat om de echip i n postura actual de manager, i dorete ca angajaii si s fie
permanent motivai n munca pe care o desfoar i, mai ales, s fie CEI MAI BUNI.
Pentru acesta, periodic i prin rotaie, sunt trimii la cursuri de perfecionare i specializare toi
angajaii.
Contientiznd faptul c celelalte agenii turistice ofer o mulime de servicii atrgtoare, i
pentru ca firma s-i redobndeasc imaginea avut n lumea turismului, domnul Iosif Popa urmrete
s-i pstreze clientela actual i s atrag noi clieni, acordnd faciliti cum ar fi:
- plata n rate a contravalorii serviciilor oferite;
- preuri promoionale n perioada srbtorilor;
- gratuitate n extrasezon a primei sau a ultimei sptmni a sejurului;
- mas pe baz de bonuri valorice;
- gratuitate parial pentru organizatorii de grupuri de 40 persoane;
- seriozitate, promptitudine n prestarea serviciilor, etc.
tiind c, n prezent, ofertele firmei sunt permanent solicitate de clieni, identificai ce factori de
mediu au avut un impact semnificativ asupra noii politici practicate de TRAVEL TOUR S.R.L.
1.5. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la firm ca sistem cibernetico-

economic deschis
I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect:
1. Conceptul de sistem este definit ca:
a) ansamblul de elemente ce acioneaz n vederea realizrii unor obiective specifice;
b) ansamblul de oameni, maini i alte resurse, cu o organizare informaional-decizional, care
acioneaz pentru realizarea unor obiective i se caracterizeaz printr-un proces de autoreglare pe baza
conexiunii inverse;
c) reuniune de elemente care se afl n permanent intercondiionare i care funcioneaz
n scopul realizrii unui obiectiv comun.
2. Componentele unui sistem sunt:
a) efectorul;
b) regulatorul;
c) comparatorul;
d) compensatorul;
e) filtrele;
f) mulimea elementelor;
g) mulimea strilor elementelor;
h) mulimea legturilor ntre elemente;
i) mulimea operaiilor efectuate asupra elementelor.
3. Sistemul cibernetico-industrial reprezint:
a) orice tip de unitate de producie industrial;
b) un anumit tip de unitate de producie industrial;
c) orice diviziune sau reuniune de uniti de producie industrial;
d) o anumit diviziune a unitii de producie industrial.
8

care se autoregleaz prin intermediul omului n vederea atingerii obiectivului propus.

4. Unitatea economic ca sistem se caracterizeaz prin:
a) Universalitatea elementelor, adaptabilitate, finalitate, dinamism, reglare, coordonare,
specificitate, feedback, instabilitate;
b) Universalitatea elementelor, adaptabilitate, finalitate, dinamism, specificitate, feedback,
instabilitate, ierarhizarea elementelor, integritate;
c) Ierarhizarea elementelor, stabilitate, reglare, finalitate, feedback, integritate,
specificitate, dinamism, adaptabilitate.
II. Precizai care din afirmaiile urmtoare sunt adevrate i care sunt false.
1. ntreprinderea este un sistem complex aflat n permanent interaciune cu mediul exterior
economic. (A)
2. ntreprinderea este un sistem caracterizat printr-un numr mare de subsisteme i elemente. (A)
3. ntreprinderea este un sistem complex cu autoreglare. (A)
4. Sistemul conductor al ntreprinderii execut funcia de conducere a activitilor ntreprinderii.
(A)
5. Sistemul informaional al ntreprinderii asigur att transmiterea datelor ctre proces ct i
transmiterea datelor de control ctre conducere. (A)
6. Sistemul condus al ntreprinderii are ca funcie principal realizarea procesului de producie.
(A)
7. Sistemul informaional economic include - ca parte component sistemul informaional. (F)
8. Sistemul informatic i sistemul informaional au aceeai semnificaie.(F)

2. EVOLUIA CUNOTINELOR DE MANAGEMENT

2.1.Teste de verificare a cunotinelor cu privire la colile de management
I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect:
1. Reprezentani ai colii clasice pot fi considerai:
a) George Elton Mayo, Douglas McGregor, Kurt Lewin;
b) Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, L. Urwick, L. Gulick;
c) Peter F. Drucker,C.I. Barnard, H.A. Simon. Michael Porter;
d) nici unii din acetia.
2.Cea mai mare contribuie a colii clasice este:
a) identificarea funciilor managementului;
b) identificarea principiilor managementului;
c) dezvoltarea unui sistem de salarizare stimulativ;
d) identificarea managementului ca unul dintre cele mai importante elemente ale societii
civilizate.
3.Creterea eficienei muncii n concepia reprezentanilor colii clasice se poate realiza prin:
a) fundamentarea tiinific a deciziilor;
b) situarea pe primul plan a unor principii de organizare i management universal valabile;
c) situarea n prim planul problemelor de management a factorului uman;
d) utilizarea n rezolzarea problemelor de management a rezultatelor obinute n alte tiinte, cum ar
fi matematica i statistica.
4.Selectai din afirmaiile de mai jos pe cele corespunztoare teoriei X:
a) angajailor le place s munceasc;
b) angajailor nu le place s munceasc, munca reprezentnd pentru ei o obligaie neplcut;
c) ctigul este cel mai important stimulent al oamenilor;
d) managerii caut s-i fac pe subordonai s se simt folositori i importani n realizarea
obiectivelor;
e) managerii i ndrum, supravegheaz i chiar constrng subalternii pentru a-i realiza
sarcinile;
f) angajaii nu i asum responsabiliti ci caut numai securitatea proprie;
g) angajaii i asum responsabiliti, sunt capabili de iniiativ i ingeniozitate n munc.
5.Concepia general a reprezentanilor colii relaiilor umane, se regsete sub forma :
a) teoriei X;
b) teoriei Y;
c) teoriei Z.

II.Precizai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate i care false:

1.Exist o unanimitate de preri ale specialitilor privind clasificarea colilor de management n
coala clasic, coala relaiilor umane i coala sistemelor sociale. (F)
2.coala clasic dezvolt nevoia de a se mbunti eficiena i productivitatea muncii, forei de
munc. (A)
10

3.coala relaiilor umane consider munca n grup o for pozitiv. (A)

4.n concepia sistemitilor, organizaia este conceput ca un sistem nchis. (F)
5.coala relaiilor umane, preia rezultatele pozitive obinute de reprezentanii colii clasice i ai
colii sistemelor sociale. (F)
6.coala clasic utilizeaz cunotine de matematic i statistic n rezolvarea problemelor
manageriale. (F)

2.2. Contribuii de seam ale unor reprezentani ai colilor de management

n 1911, F.Taylor a publicat Principiile managementului tiinific, de unde se desprind
urmtoarele:
1.- managerii trebuie s dezvolte o "tiin" pentru fiecare loc de munc; aceasta include reguli de
micare, realizarea unei munci standardizate i condiii de lucru adecvate; (eliminarea metodelor
empirice);
2.- managerii trebuie s selecteze, s ndrume i s formeze lucrtorii ce au aptitudini adecvate
pentru locul de munc respectiv;
3.- managerii trebuie s coopereze cu muncitorii, s se asigure c se realizeaz obiectivele;
(trebuie s existe o cooperare constant ntre conducere i muncitori). Se impune s existe o separare
ntre munca managerilor i cea a muncitorilor,astfel nct fiecare s ndeplineasc sarcinile pentru care
este cel mai bine pregtit, sporind eficiena muncii.
4.- combinarea tiinei muncii cu fora de munc selectionat i perfecionat tiinific. Acesta este
procesul care a cauzat revoluia mental din management. Taylor susine c aproape ntotdeauna,
rezistena cea mai mare la introducerea managementului tiinific o arat tocmai managerii. El a
constatat c muncitorii sunt foarte dornici s nvee s execute bine sarcinile, cu condiia s fie bine
pltii.
n 1916, H. Fayol a publicat Administrarea industrial i general, unde sunt prezentate cele
14 principii identificate de acesta :
1.-diviziunea muncii- mprirea muncii n sarcini specifice i acordarea de responsabiliti n
realizarea acestor sarcini, unor diveri angajai. Specializarea permite individului s devin expert i
astfel s devin mai productiv.
2.-autoritatea - acordarea de autoritate (dreptul de a da ordine) s fie n corelaie cu
responsabilitatea pentru exercitarea acestui drept;
3.-disciplina - precizarea clar a obiectivelor i a sanciunilor care le nsoesc n caz de nerealizare;
4.-unitate de comand - un executant primete sarcini doar de la un singur manager(n contrast cu
autoritatea funcional a lui F. Taylor). n timp acest principiu a gsit muli adepi.
5.-unitate de direcie - eforturile angajailor se concentreaz spre atingerea obiectivelor firmei;
6.-subordonarea intereselor individuale intereselor generale - interesele generale trebuie s
predomine. Managerii trebuie s vegheze realizarea acestui lucru.
7.-remunerarea - premierea sistematic a eforturilor care susin direcia organizaiei;
8.-centralizarea - determin comparativ importana rolurilor superiorilor i a subordonailor;
(probleme mai importante se rezolv de managerii de vrf, iar cele mai puin importante de subordonai
ai acestora);
9.-filiera ierarhic - pstrarea comunicaiilor pe lanul de comand, pe filiera ierarhic. Ierarhia
este necesar pentru a asigura unitatea de direcie, dar comunicarea lateral este de asemenea
fundamental, atta timp ct superiorii tiu de existena ei.
10.-ordine (disciplin) - pstarea ordinii i a disciplinei pentru a menine direcia firmei. Ordinea
material minimizeaz timpul irosit i manipulrile inutile de materiale, iar cea social se realizeaz prin
organizare i selecia personalului.
11.-echitate - ordinea i disciplina corecte, sporete implicarea angajailor. Pentru ca s existe
echitate n conducerea unei firme este necesar o combinaie de bunvoin i spirit de dreptate n
felul n care sunt tratai angajaii.
12.-stabilitatea n funcii - este esenial, datorit timpului i cheltuielilor implicate n pregtirea
11

unor manageri competeni. Fayol este de prere c firmele prospere au, n general, personal de
conducere stabil.
13.-iniiativa - ncurajarea angajailor de a aciona individual n susinerea direciei organizaiei.
ngduind angajailor s-i manifeste iniiativa ntr-un fel sau altul, organizaia devine mai puternic,
dei aceasta ar putea implica sacrificarea mndriei personale din partea multor manageri.
14.-spiritul de echip - conducerea trebuie s stimuleze moralul angajailor si i, pentru a-l cita pe
Fayol, este nevoie de un real talent pentru a coordona efortul, a ncuraja zelul i a folosi aptitudinile
tuturor persoanelor i pentru a recompensa meritele fiecruia, fr a trezi posibile gelozii sau a tulbura
relaiile armonioase existente.
n Teoria organizaiilor sociale i economice, publicat n 1947 n SUA, autorul Max Weber
( 1864-1920), un sociolog german, consider c birocraia este forma ideal sau pur de organizare,
caracterizat prin:
- ierarhie clar definit;
- nalt diviziune a muncii;
- nalt grad de specializare;
- reguli precise privind sarcinile i drepturile lucrtorilor;
- proceduri riguros prescrise;
- sistem centralizat de documente scrise;
- impersonalitatea relaiilor n cadrul organizaiei;
- promovarea pe baza de abilitate i cunotine de specialitate.
Tom Burns i G.M. Stalker, doi specialiti britanici n 1961 n "Managementul inovaiei" au
descris structura mecanicist de organizare n termeni similari cu structura birocratic a lui Max Weber.
Astfel o structur mecanicist presupune:
1.-angajaii sunt selectai n principal pe baza competenelor tehnice. Promovarea se face pe
aceleai baze.
2.-posturile de munc sunt nalt specializate;
3.-responsabilitatea posturilor sunt clar stabilite I nu se interfereaz ce cele ale celorlali angajai;
4-principiul unitii de comand este strict respectat;
5.-regulile, regulamentele i procedurile fac ca angajaii s-i realizeze sarcinile ntr-o manier de
rutin;
6.-legturile dintre posturile de munc sunt numai cele formale.
Cei doi specialiti susin c n firmele moderne structura mecanicist se recomand s fie nlocuit
cu un alt tip de structur -structura organic. Acest tip de structur este prezentat ca fiind mai puin
rigid n cadrul ei punndu-se accent pe flexibilitate. Structura organic este opus structurii mecaniciste
i se caracterizeaz prin urmtoarele:
1.-responsabilitile posturilor de munc sunt generale i se modific n funcie de nevoi;
2.-comunicaiile constau n sfaturi I informaii mai mult dect n ordine I instruciuni;
3.-luarea deciziei este mult descentralizat I informal
4.-experiena este nalt evaluat;
5.-titularii posturilor de munc acioneaz mai mult pe baz de raionament dect pe baza unor
reguli;
6.-supunerea fa de efi este mai puin important ca realizarea obiectivelor;
7.-angajaii depind mai mult unul de cellalt iar legturile sunt informale.
William Ouchi este profesor american de origine japonez. n 1981 apare Teoria Z: cum pot
oamenii de afaceri americani s ntlneasc provocarea japonez. El folosete termenul de teoria Z
pentru a descrie modelul japonez adaptat n vest. Organizaiile americane de tip Z :
-folosesc angajarea pe termen lung;
-investesc mult n aciuni de perfecionare a angajailor;
-adopt o politic de promovri lent (dup standardele americane - n nici un caz 10 ani ca n
Japonia).
Modelul organizaional japonez difer foarete mult de cel american, dup cum rezult i din
12

urmtorul tabel:
Organizaii japoneze
Angajare pe via
Evaluare i promovri lente
Cariere nespecializate
Mecanisme de control implicite
Elaborarea colectiv a deciziilor
Responsabilitate colectiv
Atitudine colectiv

Organizaii americane
Angajare pe durate limitate
Evaluare i promovri rapide
Cariere specializate
Mecanisme de control explicite
Elaborarea individual a deciziilor
Responsabilitate individual
Atitudine segmentar

2.3. Test cu privire la concepia pe care o avei despre oameni

Acest test are ca obiectiv contientizarea concepiei pe care o avei asupra oamenilor i a naturii
umane. Testul conine zece combinaii, fiecare cu cte dou afirmaii. Trebuie s acordai note de la 0-10
pentru fiecare din aceste afirmaii. Totalul punctelor pentru fiecare pereche trebuie s fie egal cu 10.
Testul cere obiectivitate din partea dumneavoastr. Descriei persoana care suntei nu cea care ai dori s
fii. Acesta este un test de reflecie i de discuii i nu un test de evaluare a cunotinelor dumneavoastr.
1.
a).Genetic, omul are tendina natural s fac cel mai mic efort posibil. (x)
b).Atunci cnd o munc nu are sens, ea este evitat de oameni. (y)
2.
c).Dac angajaii au acces la toate informaiile pe care le doresc, ei manifest o mai bun atitudine
i un comportament mai responsabil fa de munc. (x)
d).Dac angajaii au acces la mai multe informaii dect le sunt necesare pentru a-i ndeplini
sarcinile imediate, ei au tendina s utilizeze necorespunztor aceste informaii.
3.
e).Atunci cnd se cer sugestii angajailor, perspectiva limitat a acestora, face ca sugestiile s fie
mai puin utile. . (x)
f).Implicarea angajailor ntr-o msur mai mare le lrgete perspectiva de dezvoltare profesional
i-i determin s prezinte sugestii foarte utile.
4.
g).Imaginaia i ingeniozitatea nu sunt elemente caracteristice marii majoriti a salariailor. . (x)
h).Oamenii sunt n general dotai cu imaginaie i ingeniozitate, dar ei nu pot din cauza
constrngerilor impuse de superiori s-i demonstreze aceste caliti.
5.
i).Oamenii i impun ei nii un autocontrol mai sever dac sunt responsabili de comportamentul
lor i de corecia erorilor lor.
j).Oamenii au tendina s-i neglijeze atribuiile dac nu li se impun reguli de conduit. . (x)
6.
k).Este preferabil s se fac cunoscut angajailor i aspectele pozitive i cele negative ce
caracterizeaz activitatea firmei, chiar dac acest lucru exercit o influen negativ asupra lor.
l).Este preferabil s nu se fac cunoscute aspectele negative ce caracterizeaz activitatea firmei,
deoarece angajaii nu doresc s cunoasc dect lucrurile bune. . (x)
7.
13

m).Pentru c un superior are dreptul la un mai mare respect dect subalternii, nu trebuie s se
admit c el greete i c un subaltern are dreptate. . (x)
n).Toi angajaii firmei merit acelai respect. Un superior i ctig prestigiul dac i recunoate
propriile erori i n acelai timp i cazurile n care un subaltern are dreptate.
8.
o).Dac salarizarea este satisfctoare, oamenii au tendina s se intereseze mai puin de
responsabilitate i recunoatere social. . (x)
p).Dac munca este interesant, oamenii vor avea mai puine pretenii salariale i avantaje sociale.
9.
q).Dac oamenii au libertatea s-i stabileasc propriile obiective i norme, ei sunt mai exigeni n
realizarea acestora, dect dac aceste obiective ar fi fost stabilite de superiorul lor. .
r).Dac oamenii au libertatea s-i stabileasc propriile obiective i norme, ei sunt mai puin
exigeni n realizarea acestora, dect dac aceste obiective ar fi fost stabilite de superiorul lor. . (x)
10.
s).Cu ct o persoan i cunoate mai bine atribuiile ce i revin prin fia postului, i cu ct
libertatea n realizarea acestora este mai mare, cu att activitatea de control trebuie s fie mai strict. .
(x)
t).Cu ct o persoan i cunoate mai bine atribuiile ce i revin prin fia postului, i cu ct
libertatea n realizarea acestora este mai mare, cu att activitatea de control trebuie s fie mai lejer.

14