CICLO

PLAN-CONTROL
Presentacin
ING. A ENRIQUE PEAHERRERA

META

DINERO

 VENTA=COSTO

PRODUCCION+UTILIDAD

 UTILIDAD=VENTA - PRODUCCION

I ETAPA
PLANIFICACION
PROGRAMACION

PLAN

A.1
Definicin de Actividades

A.3
Estimacin de la Duracin
de las Actividades

A.2
Ordenacin de Actividades

A.4
Desarrollo del Programa

A.1
Definicin de Actividades

Proceso por el cual se identifican las actividades

que se deben desarrollar, para cumplir con el alcance

Sigue...

A.1. Definicin de Actividades

1.

Estructura de descomposicin del proyecto (WBS):

Descomponiendo el Proyecto en sus partes: subproyectos,
reas, especialidades, partidas, tems, y definiendo sus
entregables.

2.

Informe del alcance: Que contenga, la justificacin del

Proyecto, su producto, sus entregables y sus objetivos

3.

Juicio de Experto e informacin histrica: Obtenido de

experiencias previas e histricas de especialistas y de otros
proyectos previos*.

4.

Restricciones: Eventos que son fijados desde un inicio y se

consideran restricciones al desarrollo normal del proyecto, ej
Plazo del proyecto.

3.

Hiptesis: Factores que para la planificacin se consideran

reales o ciertos. Ej la disponibilidad de un recurso.

A.2
Ordenacin de Actividades
Proceso por el cual, luego de definir las actividades,
se establece la lgica o estrategia para llevar a cabo el
Proyecto, as como proceso por el cual se definen las
relaciones entre las actividades. :

Sigue...

A.2. Ordenacin de Actividades

1.

Lista de actividades. Obtenida como resultado del

proceso de definicin de actividades.

2.

Dependencias obligatorias:
Aquellas
naturaleza no pueden ser obviadas *.

3.

Dependencias externas: Aquellas impuestas por factores

externos ajenos al Proyecto en s *.

4.

Acontecimientos clave o hitos principales (Milestones):

Constituidos por fechas importantes para el Proyecto*

que

por

su

Sigue...

A.2. Ordenacin de Actividades

Resultados
1.

Diagrama en red del proyecto: Se obtiene una red

que es la representacin de la lgica y de la
interrelacin de las actividades del Proyecto.

Sigue...

Ejemplo de un Diagrama de Redes

A.2. Ordenacin de Actividades

A.3
Estimacin de la duracin de
las Actividades

Proceso por el cual se estima la duracin de las

actividades, lo que implica estimar el nmero de unidades de
tiempo, necesarias para realizar cada actividad del Proyecto.

Sigue...

A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

1.

Lista de actividades Como se mencion anteriormente, la

misma es obtenida como resultado del proceso de
definicin de actividades.

2.

Necesidades de recursos: Definicin del tipo de recursos

que son necesarios y en que cantidad, para estimar la
duracin de las actividades del Proyecto *.

3.

Capacidades de los recursos: La capacidades de los

recursos, tambin influye en la duracin de las
actividades *.

Sigue...

A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

1.

El Juicio de expertos, derivado de experiencias anteriores de

especialistas : Valores Esperados del tiempo de las
actividades).*

2.

Estimacin anloga, basada en

experiencias anteriores similares

3.

Valores Ponderados derivados de un promedio de valores: uno

optimista (VO), uno pesimista (VP) y un valor esperado (VE).

4.

Valores derivados de anlisis de recursos y sus rendimientos.

duraciones

reales

de

Las duraciones al igual que los costos deben obtenerse en

base a los recursos, cuyos rendimientos se aplican a los
metrados = Estimado de tiempo de cada actividad.

A.4
Desarrollo del Programa
Proceso por el cual, en base al anlisis de la lista
de actividades, su secuencia, su duracin y las
necesidades de recursos; se desarrolla el Programa del
Proyecto. Supone la determinacin de las fechas de
comienzo y fin de las diferentes actividades y del Proyecto
en general.

1.

Diagrama en red del proyecto:

Obtenida como
resultado del proceso de ordenacin de las
actividades

2.

Estimacin de la duracin de las actividades:

Obtenida como resultado del proceso de la estimacin
de la duracin de las actividades.

3.

Necesidades de recursos: Los recursos definidos,

durante el proceso de estimacin de duracin de las
actividades, sirven para llevar a cabo las diferentes
actividades del proyecto

Sigue...

A.4. Desarrollo del Programa

4.

Calendario: Es necesario definir un calendario para el

proyecto: Labores de 5 o 7 das por semana, jornadas
simples o dobles etc., ya que afectar los rendimientos y
avances y por lo tanto el desarrollo del programa.

5.

Adelantos y retrasos: Para definir con exactitud la

dependencia entre actividades, puede requerirse
especificar un adelanto o un atraso, (ejemplo, existencia de
un atraso de dos semanas entre el inicio del pedido de una
pieza de un equipo y el inicio de su instalacin) *.

6.

Riesgos: Es necesario definir los riesgos a los que estar

sujeto el Proyecto y como puede afectar esto al desarrollo
del mismo. Es necesario establecer planes de
contingencias para minimizar estos riesgos y que as el
desarrollo sea afectado en lo mnimo*

Mtodo del Camino Crtico (CPM) (Critical Path Method):

Calcula las fechas ms tempranas y ms tardas para cada
actividad, basndose en relaciones lgicas y en tiempos ms
probables (Valor Esperado) para cada una de ellas. Permite
definir mrgenes u holguras para cada actividad, a fin de
determinar aquellas que tienen menor flexibilidad
de
programacin, llegando a definir aquellas que no tienen
ninguna flexibilidad (mrgenes cero), las cuales constituyen la
llamada Ruta Crtica y son las que definen la duracin del
Proyecto.*

Sigue...

A.4. Desarrollo del Programa

Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT)

(Program Evaluation and Review Technique):
Al igual que el CPM, utiliza relaciones lgicas, pero a
diferencia con ste, para calcular la duracin de las
actividades, utiliza una media ponderada derivada de una
distribucin Beta, que considera un valor pesimista (VP), un
valor optimista (VO), as como un valor esperado (VE). Siendo
el Valor de la Media Ponderada MP= (VP+4 VE+VO) / 6.*

Resultados
1.

Programa del Proyecto: Comprende al menos definir los

inicios y fines programados para cada actividad. El programa
del Proyecto puede presentarse en uno de los siguientes
formatos:
-

Diagramas de barras(Diagramas Gantt).

Diagramas en Red del Proyecto.
Diagramas de Hitos.

Todo Proyecto, requiere de un Programa o Plan Maestro

(Master Plan), que permita conocer:
-

Las actividades del Proyecto

La lgica, como se piensa llevar a cabo el Proyecto
Definir el alcance y el marco de referencia del Proyecto
El Costo y la duracin de las actividades
Definir los recursos requeridos y asignados para cada
perodo del Proyecto.
La existencia de Hitos importantes

Sigue...

2.

A.4. Desarrollo del Programa

Informacin complementaria: Adicionalmente a los

Diagramas Gantt y Diagramas de Redes, como resultado
del desarrollo del Programa el Ejecutor debe presentar:
--

Histogramas de Uso de Recursos

Cronogramas de valorizaciones
Cronogramas y Curvas S de Avances
Flujo de Caja
Programa de pedidos y entregas.
Informes de produccin

II ETAPA
CONTROL

CONTROL

A.5
Control del Programa

A.7
Desarrollo de Curvas de
Progreso

A.6
Definicin de Pesos
de Actividades

A.8
Monitoreo del Progreso del
Proyecto

A.5
Control del Programa

Proceso por el cual se verifica si la ejecucin del Proyecto, se

est llevando de acuerdo al programa original y se toman las
medidas correctivas en caso contrario. El control requiere de
la existencia de un Programa original o de base, contra el cual
comparar los resultados reales y de un buen control de los
cambios que se producen durante el desarrollo del Proyecto.*

El control no requiere hacerse sobre todas las actividades, si

tomamos en cuenta el principio de Pareto El 80% de los
efectos se deben al 20% de las causas.

Sigue...

A.5. Control del Programa

A.5.1 Datos
1.

Programa del proyecto y su Informacin Complementaria

2.

Reportes de performance: Los cuales presentan los

resultados de la recoleccin, procesamiento y anlisis de
la informacin recolectada *. Los formatos son la
actualizacin de los: Diagramas Gantt, Histogramas de
recursos, cronogramas y Curvas S de Avance etc.

3.

Solicitudes de cambio: Ningn Proyecto, se ejecuta

fielmente de acuerdo a lo programado, generalmente es
necesario implementar cambios para cumplir con sus
objetivos. Los cambios se deben formalizar *.

Sigue...

A.5. Control del Programa

Herramientas y tcnicas para el control del programa

del proyecto
1.

Evaluacin de la realizacin o performance del proyecto:

Las siguientes tcnicas ayudan a cuantificar la magnitud
de las variaciones y ha decidir si estas necesitan
acciones correctoras.
Control de Avance de Actividades
Anlisis del Valor Ganado

Control de avances de actividades

El avance fsico de cualquier Proyecto, debe ser factible de ser
medido.
Desde un inicio y conjuntamente con el responsable de la
ejecucin, debe definirse como va a efectuarse esta medicin,
mediante :
-

Unidades mtricas (Valorizaciones).

Metas (targets) o Hitos (Milestones) Fijos y Pre-establecidos.

Otros parmetros de medida etc.*

Anlisis de Desviaciones
Comparacin de las metas de costo y tiempo programados, contra
los resultados reales de obra.
La deteccin de diferencias o desviaciones, deben dar lugar a
actividades
preventivas,
correctivas
y
pueden
originar
reprogramaciones.*

Anlisis del Valor Ganado

Este anlisis ( EV - Earned Value Analysis) , es uno de los de mayor
uso actualmente y permite efectuar las comparaciones entre las
metas del Presupuesto, el avance del trabajo realmente efectuado y
los costos reales del Proyecto. Respecto al tiempo, permite definir el
Indice de performance de programacin, usado para fines de
proyecciones.
Anlisis de Proyecciones
En base a las metas originales, a los resultados reales que se van
registrando (rendimientos y avances reales) y a los saldos reales de
tiempo (EAC - Estimate at Completition), se emiten proyecciones.
Permiten implementar actividades preventivas y/o actividades
correctoras, para que las metas se cumplan.*

Resultados
1.

Actualizaciones del programa: Se obtienen en base a la

informacin real de: las fechas de inicio y fin de las
actividades, el avance de las mismas y el uso de los recursos
asignados.
Las
actualizaciones,
deben
ser
hechas
peridicamente.
Las reprogramaciones son una categora especial de
actualizaciones del programa, derivadas de cambios en el
alcance del programa o en atrasos significativos*.

2.

Acciones correctoras: Actividades ejecutadas, como

consecuencia de detectar desviaciones, para ajustar el
desarrollo del Proyecto a su programa original *.

3.

Lecciones aprendidas: Principales eventos del Proyecto:

Errores, xitos, causas de desviaciones, variaciones, acciones
correctoras etc. deben documentarse para formar la base de
datos histrica del Proyecto, para que sirva de base para otros
proyectos similares a ejecutarse en el futuro.

Sigue...

A.5. Control del Programa

A.6 Desarrollo de curvas de Progreso

Proceso por el cual implementan curvas de progreso:

Inicialmente curvas de progreso programadas en funcin a una
base de progreso programado de costos o avances .
Luego durante el desarrollo del Proyecto, se elaboran las curvas
de progreso reales de costos o avances.

Sigue...

A.7. Desarrollo de curvas de progreso

1.

Curvas de progreso: Son la representacin grfica del

avance del proyecto y se pueden elaborar para:
- Periodos acumulados
- Con base de tiempos ms tempranos o ms
tardos.
Curvas totales o parciales, si es que se
presentan curvas de todo el proyecto, o tan slo
de alguna de sus partes o especialidades,
responsables o componentes.

2.

Plan para gerenciar curvas de progreso: Este plan debe

describir como se ha de monitorear el progreso del
proyecto as como sus cambios. Como se mencion este
monitoreo se hace mediante la apreciacin y
comparacin de las curvas S de avance programado vs
las curvas S de avance real. El Plan incluye las medidas
que han de adoptarse en caso de desviaciones.

A.8 Monitoreo del Progreso del

Proyecto

A.4
B.5
A.5

Proceso por el cual se comparan las curvas S de avance

programado vs las curvas S de avance real

La comparacin entre ambas curvas permite detectar desviaciones y

por lo tanto la toma de acciones correctivas

Sigue...

A.8. Monitoreo del Progreso

1.

Progreso actual: Es la suma de los pesos absolutos o

avances ponderados, basados en algn criterio de
medida de progreso establecido. Se expresa el progreso
obtenido en el perodo de anlisis o el obtenido en forma
acumulativa hasta el presente perodo de anlisis.

2.

Curvas de monitoreo del progreso: Son la

representacin grfica del progreso real obtenido vs. el
progreso programado. Vienen constituidas por las curvas
S de avance programado y las curvas S de avance real.

3.

Actualizacin del cronograma: Estas devienen por la

observacin de que las metas de progreso no son
alcanzadas consistentemente a lo largo del desarrollo del
proyecto, es decir que los lmites de desviacin
establecidos originalmente son superados. Esto implica
actualizar el cronograma de trabajo, para poder tener una
nueva base de comparacin.

Sigue...

A.8. Monitoreo del Progreso

4.

Acciones correctivas: son aquellas que se toman para

ajustar la performance actual con respecto al plan
original. Entre las principales tenemos: mayor asignacin
de recursos o mayores horarios de trabajo, mayor
asignacin de equipos, mejoras en las tcnicas de diseo
o construccin, uso de equipos de mayor productividad,
de ltima generacin etc..

5.

Lecciones aprendidas: Documentacin permanente de

las causas de desviaciones, razones detrs de las
acciones correctivas, principales problemas afrontados a
lo largo del proyecto, principales medidas tomadas para
contrarrestarlas, principales recomendaciones etc. La
recopilacin de esta data al final del proyecto es una
buena prctica que debe servir como base para la
planificacin y para la ejecucin de futuros proyectos
similares

 No se puede mejorar lo que no se controla, no se puede controlar

lo que no se mide, no se puede medir lo que no se define ni se
registra.
No basta registrar datos en campo, para efectos de control, hay que
comparar dichos registros contra la base programada.
Luego, en base a los Cronogramas e Histogramas Programados o
lnea de base, definidos en el proceso anterior: se actualizaron los
mismos periodicamente, para fines de control del programa.
Las actualizaciones se hicieron para verificar los avances o uso de
recursos o para
Reprogramar el programa, por cambios en el alcance de las tareas o
por las condiciones in-situ.

CONCLUSIONES
1.1

Los programas que se desarrollan, muchas veces

son hechos nicamente para cumplir con
requerimientos del Contrato, no para el Control real
de los trabajos.

1.2

Se aprecia, que una es la lgica del trabajo en el

papel y otra la que se aprecia en la realidad in-situ.

1.3

Al confeccionar sus cronogramas, algunos

Ejecutores los hacen sin que los mismos guarden una
correlacin necesaria con los recursos as como con
los metrados y los rendimientos unitarios del
presupuesto.

1.4

El costo y tiempo del proyecto, son parmetros

indivisibles que no deben apreciarse individualmente.
Algunas veces, se piensa que no existe una
correspondencia entre ambas, la que se manifiesta
cuando algunos ejecutores presentan sus presupuestos
y sus cronogramas.

1.5

Los trabajos, suelen empezarse ms tarde que ms

temprano , hecho conocido como El sndrome del
Estudiante, pues ste generalmente estudia a ltimo
momento para los exmenes.

1.6

Si un trabajo es culminado antes de tiempo, hay la

tendencia incorrecta a continuarlo, sea pulindolo o
mejorandolo ms all de los requerimientos.

1.7

1.8

Las entradas o INPUTS de los Proyectos son los

requerimientos de los Clientes, las salidas o OUT
PUTS son los Productos: Bienes o Servicios
necesarios para la implementacin del Proyecto o
para satisfacer las necesidades del Cliente; son los
llamados Entregables
La ruta crtica predice la fecha final, solo si todo va de
acuerdo a lo programado.

1.9

Un proyecto difcilmente sigue el curso planeado,

por lo que las reprogramaciones son hechos reales
y necesarios, para culminar un Proyecto.

1.10

Los proyectos pueden ejecutarse sin utilizar

Softwares de Control. Sin embargo, no es
comprensible que en la actualidad, algunos Gerentes
no utilicen estas herramientas que les deben servir
de apoyo, para que tengan ms probabilidades de
xito en su gestin*.

1.11

Una idea comn, es considerar que el uso de un cierto

Software de Control de Proyectos, asegura el xito del
mismo, esto no es cierto. El que dirige un Proyecto es
la persona, no la herramienta.

1.12

Un buen Software es un facilitador, una herramienta

que permite incrementar las probabilidades de xito en
la ejecucin de procesos (en este caso de Gerenciar
Proyectos).

1.13

Lo que hace la diferencia entre unos Gerentes y otros,

es
la forma como usan los Softwares para planificar,
controlar y liderar sus Proyectos.