Sunteți pe pagina 1din 45

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Consideratii generale
O component important a managementului resurselor umane o constituie
previziunea nevoilor de resurse umane. Responsabilii de personal trebuie s anticipeze,
ct mai bine posibil, care va fi gradul de ocupare a forei de munc i s stabileasc
astfel necesarul de resurse umane pentru o perioad de civa ani. Acetia trebuie s fie
capabili s asigure o utilizare eficien a resurselor umane, adaptnd necesarul de
salariai la necesitile impuse de evoluia activitii organizaiei
Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu att mai
actual cu ct, realitatea arat c la nivelul multor organizaii, preocuprile n acest sens sunt
aproape inexistente, situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele urmtoare, toate
acestea genernd apariia unor neconcordane privind: existena unor supra-efective de
salariai; lipsa forei de munc, pentru anumite calificri; dezechilibre n ceea ce privete
structura salariailor n funcie de vrst etc. Consecinele imediate asupra activitii
organizaiei sunt dintre cele mai dure, concretizndu-se n:
creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
imposibilitatea fabricrii, datorit lipsei de personal, a unor produse cerute pe pia,
lipsa perspectivei profesionale pentru unele categorii de salariai etc.
Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justific necesitatea
previziunii necesarului de resurse umane i includerea acestei activiti n strategia general a
organizaiei.
n procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie luate n considerare o
serie de elemente referitoare la evoluia mediului concurenial i a pieelor, schimbrile
tehnologice intervenite n procesul de producie, ciclicitatea activitilor economice, etc. Toate
aceste restricii, mai mult sau mai puin previzibile, constituie n fond particulariti ale
managementului strategic al resurselor umane care solicit luarea n considerare a unor
elemente referitoare la:
previziunea evoluiei activitii ramurilor i sectoarelor de activitate n care
activeaz nu numai organizaia, dar i clienii acesteia;
situaia firmelor concurente (producie realizat, tehnologii utilizate, preuri de
vnzare, etc.);
strategia organizaiei i obiectivele generale ale acesteia;
politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vnzrilor companiei, pe
termen scurt, mediu i lung;
gradul de incertitudine n ceea ce evoluia vnzrilor precum i a mediului
nconjurtor;
politicile de investiii i politica tehnologic pentru perioadele viitoare;
politica de producie pe care compania o va adopta n perioada urmtoare;
consecinele aciunii unor factori care conduc la apariia unor noi calificri,
schimbri n managementul organizaiei sau n organizarea muncii etc.

Acestea sunt cteva din elementele care fac ca activitatea de previziunea a


evoluiei activitilor ntreprinderii i implicit a necesarului de resurse umane,
s fie dificil, fiind n acelai timp, caracterizat de un anumit grad de
incertitudine.
n plus, efectul modificrii activitii unei companii asupra ocuprii resurselor umane
nu este direct proporional. De exemplu, previziunea scderii vnzrilor cu 10%, n perioada
curent, fa de perioada anterioar, nu va conduce n mod automat la o reducere cu 10% a
necesarului de resurse umane al respectivei firme. Tocmai de aceea, este necesar, ca n
procesul de previziune a nevoilor de resurse umane, s se in cont de evoluia probabil a
productivitii muncii, de costurile micrii interne i fluctuaiilor personalului etc.
n acest context, trebuie menionat faptul c n procesul de gestiune previzional a
resurselor umane, planificarea efectivelor de salariai deine un rol sczut, n comparaie cu
interesul manifestat n direcia:
identificrii problemelor nainte ca acestea s se manifeste sub forma crizelor pe
termen scurt (privind personalul);
identificrii unor factori de risc i incertitudine, a cror aciune are consecine la
nivelul resurselor umane;
asigurrii flexibilitii resurselor umane n scopul de face fa unor evenimente
neprevzute etc.
Prin coninutul su, managementul strategic al necesarului de resurse umane trebuie
s abordeze urmtoarele elemente:
1. analiza posturilor i a efectivului de salariai al organizaiei;
2. previziunea necesarului de resurse umane;
3. adaptarea pe termen scurt, mediu i lung, a necesarului de resurse umane n
raport de efectivele existente i obiectivele strategice ale ntreprinderii.

Sintetiznd, coninutul managementului strategic al necesarului de resurse umane


poate fi reprezentat i analizat cu ajutorul fig. 1.

Efectivul
de lucrtori
Planuri de
perfeciona

Evoluia mediului nconjurtor:


economic,tehnic, socio-cultural
juridic, geo-politic, etc.

Planuri de
promovare

Evoluii
demografice
Planul de dezvoltare
al ntreprinderii

Disponibilul de resurse umane

Necesar de resurse umane

Diferene

Adaptarea necesarului
de resurse umane
Fig. 1 Coninutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

Coninutul strategiilor dine domeniul resurselor umane


Pentru a-i putea reliza obiectivele, organizaiile, indiferenr de natura i mrimea lor,
au fost i sunt obligate tot mai pult s fac fa unor provocri de natur s le solicite
capacitatea de a-i asigura i menine succesul competiional prin anticiparea evoluiilor
contextuale. De aceea o problem a crei rezolvarea condiioneaz n mare msur
dezvoltarea i utilizarea raional a resurselor umane, o constituie introducerea n cadrul
3

organizaiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe


termen lung.
n conceperea i fundamentarea activitilor de resurse umane, un rol deosebit de
important l au politicile i strategiile de resurse umane care se impunt tot mai mult drept
componente eseniale ale managementului resurselor umane i modaliti manageriale majore
de profesionalizare a acestora.
Dup cum este cunoscut, termenul de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul
timpului, accepiuni diferite, n funcie de domeniul n care a fost utilizat.
Stretegia se refer la ideile i aciunile viznd conceperea i realizarea viitorului 1.
Termenul de strategie provine din cuvintele greceti stratos (armat) i ogein (a
conduce). Strategos (la Atena) era un general ales conductor n armat2.
n domeniul resurselor umane, strategiile exprim:
n primul rnd faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i
o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin
a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei.
n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaz ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de
realizare a acestora i resursele necesare sau alocate, care asigur c structura,
valorile i cultura organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia vor contribui
la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei.
De asemenea, strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de
planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului,
precum i protecia i sntatea acestuia.
n concepia altor autori, strategiile de personal definesc:
n concepia lui Michael Armstrong, de exemplu, inteniile organizaiei n ceea ce
privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau
cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita obiectivelor
organizaionale;
Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau 3, se refer la concepia
fundamental a acesteia privind angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul
resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiiile organizaionale i de
mediu.
Legtura ntre condiiile organizaionale i deciziile managerilor privind resursele
umane, legtur deosebit de important i studiat cu prioritate de muli specialiti,
cum ar fi i Miles i Snow.
Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s porneasc att de la
obiectivele organizaionale, ct i de la coninutul managementului resurselor umane, i s
foloseasc o metodologie de investigare adecvat care s asigure o direcionare raional a
eforturilor din acest domeniu de activitate.
1 Macmillan, Hugh, Tampoe, Mahen, Strategic Management, 2000, New York, Oxford University Press, p 14.
2 Nica Elvira, Strategii i politici de ocupare a forei de munc n Romnia, Editura Economic, Bucureti,
2007,p. 71-72.
3 G.T. Milkocich, J.W. Boudreau, Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business
Publication, Inc. Texas, 1988, p. 108.
4

Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n


domeniu, sugereaz, o serie de aspecte care trebuie avute n vedere la formularea
strategiilor din domeniul resurselor umane, astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor
din domeniul resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resurselor
umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s ncerce
s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor
umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu aceeai
eficacitate.
Domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategii de personal, dup Michael
Armstrong:
asigurarea de personal;
dezvoltarea angajailor;
relaiile cu angajaii.
n acelai timp, Galbraith i Nathanson, cunoscui specialiti evideniaz alte domenii
de baz ale MRU, n care se pot dezvolta strategii corespunztoare4:
selecia personalului;
evaluarea performanelor;
recompensarea angajailor;
dezvoltarea angajailor.
Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a
specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea de a da sens
general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane
n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si.
Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt
menionate, de exemplu, de G.A.5:
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca
numr de angajai, ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i
motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora:
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona
cunotinele forei de munc;
asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;
asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaiei s fac fa
consecinelor umane ale schimbrii.
Cteva caracteristici ale strategiilor din domeniul resurselor umane:

4 G.R. Ferris, M.R. Bucklez, Human Resources Management, Pretice-Hall, Englewood Cliffs, 1996, p.9.
5 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, p. 14-15.
5

n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor


umane (se formuleaz n principalele domenii de activitate ale funciunii de
resurse umane sunt strategii pariale)
strategia global a organizaiei are o influen important asupra strategiilor de
RU (strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global
au caracter derivat);
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile de resurse umane
evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
managementul poate s schimbe modele istorice ale strategiilor de resurse
umane dar nu toate conducerile rspund n acelai mod sau cu aceeai
eficacitate;
se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor
umane.
Strategia implic o diversitate corelat de aciuni6:

Strategia

Perspectiva
strategic

Elaborarea
strategiei

Implementarea
strategiei

Realizarea
strategiei

urselor umane, n organizaii de natur diferit i de mrimi diferite, i n funcie de stadiul la ca

2.4. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane


Marea varietate a organizaiilor precum i a concepiilor specialitilor se reflect i n
diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
A. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, Rolf Bhner 7 deosebete
trei tipuri de strategii:
Strategia de personal orientat spre investiii;
6 Nica Elvira, Strategii i politici de ocupare a forei de munc n Romnia, Editura Economic, Bucureti,
2007,p. 73.
7 R. Bhner, Personal-Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.38.
6

Strategia de personal orientat valoric;


Strategia de personal orientat spre resurse.

1. Strategia de personal orientat spre investiii


Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din
cadrul firmei.
nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru
dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
Strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca, de
exemplu:
o diminueaz rezistena la schimbare;
o permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea
eficient a resurselor umane;
o reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n
momentul introducerii de noi tehnologii;
o sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii
strategiei firmei;
o crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la
modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a
strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de
personal anticipativ i continu.
2. Strategia de personal orientat valoric
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n
respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.
aduce n prim-plan necesitile angajailor
are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acelai
timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei;
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai
folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o
au valorile relevante pentru o anumit organizaie.
3. Strategia de personal orientat spre resurse
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune
inversarea raportului scop-mijloace.
n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de
personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia.
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile
necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi
realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele
umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
7

firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cand personalul existent


s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.
Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea
reaciona rapid i cat mai flexibil la schimbrile mediului autentic
concurenial.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de
atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s
neleag c strategia oriental spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n
contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
B. Dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor
si sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniu sugereaz urmtoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:
strategia de conciliere;
strategia de supravieuire;
strategia n salturi sau hei-rup;
strategia investiional;
1. strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu
caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului
firmei pentru perfecionarea angajailor si;
2. strategia de supravieuire se bazeaz pe construirea la nivelul firmei a unui fond
social, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal;
3. strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc importante pentru
activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de
declanare a unor situaii de criz acut;
4. strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup, cum se poate constata,
aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii
a lui Rolf Buhner, n cadrul creia nsei resursele umane devin obiect sau element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
C. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i
dezvoltare, i anume:
strategia corectiv
strategia proactiv
strategia procesual;
1. Strategia corectiv are n vedre reducerea decalajului ntre performana efectiv a
angajatului pe un post, la un anumit moment i performana care ar trebui obinut pe
postul respectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a
petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumit i reactiv, fiind caracteristic
organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
2. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului
postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv la un alt
moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de
pregtire a personalului.
8

3. Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ


pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n
organizaie.
o Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana
angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai
ndeprtat.
o Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar
accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului.
o Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast
strategie rmane apanajul acelor organizaii a cror filozofie de management
este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana
organizaional pe termen lung.
D. Dup etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i
anume:
1. strategia de socializare- urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional;
2. strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente
ale angajailor care sunt specifice postului lor;
3. strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical pentru a-i promova;
4. strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienelor unei angajai ai firmei, folosii n calitate de
mentori, pentru ali membrii ai acesteia. Performanele angajailor care ating n acest
stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului.
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane
Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru
a defini strategia resurselor umane a unei organizaii este necesar rezolvarea a numeroase
probleme specifice, pe baza unor strategii funcionale judicioase i a unor politici derivate8.
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie de fapt, rezultatul unui
proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul organizaiei,
precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt.
Menionm importana deosebit a concordanei ntre obiectivele generale ale firmei
i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre strategia organizaiei i strategia de
personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale
firmei.
O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o
constituie: analiza resurselor umane de care dispune organizaia la un moment dat,
precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau
care pot s apar n cadrul concurenei cu alte organizaii.
8 O. Nicolescu (coord.), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.
92.
9

Scopul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor umane de


care dispune organizaia, ci, ndeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile
strategice care, dup cum se tie, operaionalizeaz strategiile de personal.
I. Mediul intern al organizaiei
Pentru analiza a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate
const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane conform cruia personalul este
ncadrat sau grupat ntr-o matrice performan-potenial (fig. 1) cu urmtoarele categorii:
angajaii-problem;
angajaii cu performane previzibile;
angajaii cu performane foarte nalte;
semnele de ntrebare.

i dezvoltarePotenialul de performan

nalt

Angajaii
cu performane
foarte nalte

Angajaii
problem

Angajaii
cu performane
previzibile

Performana actual

10

na
lt

Fig. 1 Matricea portofoliului de RU


angajaii problem
performante nesatisfctoare
potenial sczut de performan i autodezvoltare
un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
angajaii cu performane previzibile
i-au atins nivelul de performan maxime n cadrul limitelor lor previzibile
trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare
angajaii cu performane foarte nalte
nivel ridicat de performan
potenial de dezvoltare suplimentar
semnele de ntrebare
potenial de munc nalt
lucreaz sub posibiliti sau capacitate

II. Mediul extern al organizaiei


component esenial a modelului strategiei de personal
analiza mediului necesit rspuns la ntrebarea: de ce resurse umane dispun firmele
concurente n prezent i n viitor?
Pentru analiza mediului extern instrumental recomandat este metoda profilului (Rolf
Bhner):
instrument de analiz a mediului extern
identific factorii de activitate importani n alegerea firmei de ctre solicitani
(candidai)
identific ansele sau riscurile organizaiei privind asigurarea cu resurse umane
Evaluarea
anselor
(%)
(Caracteristici de anse)

Impor- Foarte imtant


portant
70
90

75

80

Evaluarea
riscurilor
CaracteRistici de risc

85

Activiti sau posturi


motivante
Pregtirea
i
perfecionarea
angajailor
Lucrul individual

Timpul liber
Imaginea
sau
reputaia
organizaiei
Mrimea
sau
dimensiunea
organizaiei
Asigurrile sociale

Conducerea
participativ
11

Neimportant

Important

50
90

70

60

80

Perspectivele
carierei
Posibilitile
promovare

Asigurarea locului
de munc
de

Salariul atractiv
Analiza resurselor umane i analiza mediului ofer date i informaii privind punctele
forte i punctele slabe ale organizaiei ct i ansele i riscurile acesteia n domeniul
resurselor umane n viitor.

organizaii, dac: a) aceasta este orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt ntr-un segment de pia sau

Definirea politicilor din domeniul resurselor umane


n ceea ce privete definirea politicilor de personal, nu exist un punct de vedere oficial
unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu, n literature de
specialitate existnd diferite formulri atribuite politicilor de personal, ca, de exemplu:
definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitatea ei social fa de
angajai i descrie atitudinea organizaiei fa de acetia;
sunt o expresie a valorilor i convingerilor organizaiei n legtur cu funciunea de
resurse umane;
traduc prin enun, clar, fr ambiguitatea, obiectivele urmrite n principalele domenii
ale activitii de personal, fiind nsoite de regulile i procedurile necesare aplicrii ;
redau ansamblul de atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore privind
practicile manageriale deja consimite n domeniul recrutrii, meninerii i dezvoltrii
resurselor umane ;
exprim optica pe termen lung a organizaiei, n legtur cu modul n care
intenioneaz s-i conduc relaiile cu angajaii ;
reprezint msurile adoptate de firm n modul de organizare i utilizare a resurselor
umane ;
vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare n domeniul personalului ;
ansamblul regulilor i atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza crora se
adopt deciziile manageriale specifice privind oamenii ;
12

expresie a orientrilor sau direciilor urmrite ; ghid sau cadru de aciune pentru toi
aceia care i asum responsabiliti manageriale n domeniul resurselor umane.
ntrebai despre existena politicilor de management resurselor umane, cei mai muli
manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea nc dificulti atunci cnd vor
ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi
cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt
totdeauna scrise.
n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n
diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale
managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i
echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv, etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente, nu este
suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul
utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o
formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand formularea n scris i
difuzarea politicii de managementul resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele
managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor
umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un
ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi
reinute urmtoarele exemple.
a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o
legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
-

grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra


deciziei de angajare i promovare;
- pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru
un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii:
abilitatea (ndemnare, pricepere);
experien;
pregtire;
inteligen;
caracter;
sntate fizic, etc.
b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:
13

meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n


condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare
vechime;
se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din
interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior.
c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecruia posibilitatea ca, de 3 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de
formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de
competenele i dorinele individului.

Principalele cerine ale politicilor din domeniul resurselor umane


Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine
scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplinesc o serie de
cerine:
s fie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale ale organizaiei;
s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai
oamenii;
s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal;
s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaiei ;
s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu
prevederile contractului colectiv de munc;
s fie clar definite, iar personele care urmeaz s le aplice trebuie s participle active
la procesul de elaborare a lor;
s fie redactate i communicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare
uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la
textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei;
politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine
reciproc ;
s fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de
manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.
Politici de resurse umane specifice
Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale
funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice, ca,
de exemplu :
1. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de
baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, refer la tratamentul
corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii
de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras,
religie sau stare civil.
Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un
acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire
profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate s prevad
14

disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere


oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.
2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot
ceea ce face ;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat ;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a
realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de nou, de snge sau
suflu proaspt ;
- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul ;
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei ; dreptul la tratament echitabil n probleme
de disciplin ;
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii
personalului; dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul
de munc n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece
fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul
de munc ;
3. politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau
angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da
posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;
4. politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c
antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una
dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional.
5. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din
valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor
sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind,
totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea
performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale,
abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
6. politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i
susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme
de reprezentare;
7. politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia
intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
8. politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii
resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea
costurilor cu personalul.
Dup cum am menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau
proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie
nelese, acceptate i deci credibile.

gturile sau s precizai raporturile care exist ntre obiectivele de personal, strategiile de personal, politicile

15

Managementul previzional al resurselor umane


Ce este managementul previzional si de ce este necesar?
n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic actual, MRU
se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional.
Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, punerea n
aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz reducerea, n mod
anticipat, a diferenelor dintre resursele umane ale ntreprinderii (sub raportul efectivelor i al
competenelor) i disponibilitile ei la un moment dat.
Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic,
fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activiti. Astfel:
- vorbim n general de managementul previzional al efectivelor- atunci cnd
considerm structura locurilor de munc i a calificrilor ca fiind fix i avem o preocupare
preponderent cantitativ de ajustare a numrului de salariai.
- vorbim de managementul previzional al locurilor de munc sau de managementul
competenelor- atunci cnd structura locurilor de munc i a calificrilor evolueaz pe termen
scurt, n funcie de proiectele ntreprinderii.
Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este extrem de actual.
Analiza situaiei existente n numeroase ntreprinderi permite formularea urmtoarelor
concluzii:

pe msur ce constrngerile economice au impus managementul previzional al


locurilor de munc, ntreprinderile au dobndit n general o bun stpnire a aspectelor
cantitative, cel puin pe termen scurt. Rareori ns, ele au reuit s depeasc acest
stadiu i au manifestat o capacitate redus de anticipare;

atunci cnd n managementul resuselor umane intervin restricii limitative, ele


genereaz fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ privete
pensionrile sistematice la o vrst mai redus, fapt ce afecteaz att salariaii ct i
capitalul de competene pe care ei l reprezint. De cele mai multe ori, ataamentul

16

exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor duneaz unei bune gestiuni a


competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la:
-

pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor


insuficient;

demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit anticipat de


carier;

constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv reuita


unor operaii cheie.

n ntreprinderi au loc mutaii rapide care afecteaz coninutul muncii i competenele


cerute salariailor. Aceste mutaii produc decalaje dificil de recuperat n absena unei
concepii anticipative n gestiunea locului de munc i a resurselor umane. Dintre
factorii care determin aceste mutaii, putem reine:
-

factori exteriori ntreprinderii: piee puternic concureniale, produse sau


procedee de fabricaie noi, evoluia mentalitilor i a aspiraiilor
salariailor i,

factori interiori ntreprinderii, legai de cutarea unei mai bune


competitiviti, de gestiunea schimbrilor organizaionale, etc.

Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i consecin a


evoluiilor care au loc:
-

sunt cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai
diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, n raport cu
anumite piee;

sunt consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n


raport cu noile nevoi.

salariaii existeni n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de


timp, baza efectivelor i a competenelor disponibile.
Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii masive care ar

putea permite rennoirea complet a personalului sunt complet iluzorii i aceasta, din mai
multe motive:
-

motive legate de nsi funcionarea ntreprinderii: dificultatea de a face s


coexiste lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a fost deja

17

probat i are tendina s creasc, putnd astfel s antreneze pierderi de


eficacitate considerabile;
-

starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se gseasc,


cu uurin, n exterior, calificrile i specializrile profesionale dorite. Cu
excepia unui segment de personal calificat, a unor specialiti de vrf,
ntreprinderea este condamnat s gestioneze adaptarea i dezvoltarea
propriilor sale resurse umane.

Toate aceste aspecte evideniaz necesitatea de a anticipa.


n caz contrar, meninerea situaiilor anterioare conduce la:
-

apariia de supraefective de lucrtori;

lipsa de for de munc pentru anumite calificri;

dezechilibrare n structura pe vrst a lucrtorilor, etc.,

ceea ce determin:
-

creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu


salariile;

imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de for


de munc;

lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori, etc.

2. Opiuni n managementul previzional al resurselor umane

CRETEREA GLOBAL. ntreprinderea n care are loc o cretere global nu


procedeaz n mod obligatoriu la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente.
Creterea global poate antrena modificri calitative: evoluii ale posturilor de munc, apariia
de noi posturi, dispariia unor noi posturi de munc, etc.
CRETEREA SELECTIV. Aceasta privete o parte din produsele i serviciile
ntreprinderii, o anumit zon sau un domeniu de activitate. Ca i creterea global, creterea
selectiv poate antrena modificri cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s
rspunzi la o ntrebare: vei propune anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul n

18

cretere sau dimpotriv, consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul n
cretere, izolat fa de restul ntreprinderii?
DIMINUAREA SELECTIV. Ea se poate produce, n funcie de amploare, de urgen
i de posibilitile practice, printr-o simpl oprire a recrutrilor, printr-o redistribuire intern,
prin cesionarea de activiti ctre o filial sau, prin concedieri.
DIMINUAREA GLOBAL. Aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia
uoar a unui supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a
face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. Problemele
care se pun n acest caz sunt:
-

s tii pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine posibilitile de


supravieuire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o
reluare ulterioar a activitii;

s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul att


pentru salariaii care pleac ct i pentru cei care rmn;

s tii cum s gestionezi pierderea de calificare care rezult dintr-o reducere


de efective, n msura n care, cei care pleac i cei care sunt determinai s
ias la pensie constituie un rezervor de contacte i de competene empirice a
crui pierdere poate lsa o ntreprindere viabil doar pe hrtie.

REORGANIZAREA SAU MODIFICAREA CALITATIV GLOBAL A LOCURILOR


DE MUNC. Ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o
reducere de efective.
ASANAREA ORGANIZAIONAL. Aceasta este o operaie care se desfoar o dat la
cca. 5 ani i const n:

resorbia supraefectivelor aprute n diverse zone;

revederea modului de structurare a ntreprinderii;

revederea amplasrii compartimentelor funcionale;

ajustarea responsabilitilor managerilor i repartiia puterii de decizie;


19

lansarea unor operaii de schimbri majore n domeniul tehnologiei, controlului de


gestiune, organizrii financiare.
O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele realiti:

-este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n fiecare an;


-este necesar, din cnd n cnd, s se provoace modificri semnificative care s remotiveze
personalul ntreprinderii;
-este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie promovai cei
capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau
nu acioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii.
MODIFICAREA CALITATIV PARIAL A LOCULUI DE MUNC. n acest caz au
loc operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de amploarea
modificrii. Exist numeroase exemple n care, prin formare, s-a asigurat:
-

adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma automatizrii


unor operaii;

adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma informatizrii


activitii, etc.

CRETEREA FLEXIBILITII CALITATIVE I CANTITATIVE LA LOCUL DE


MUNC. Acest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i
prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat.

Managementul previzional al resurselor umane presupune:

operaii premergtoare;

un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.

Prin operaiile premergtoare se obin informaii privind:


a) obiectivele i strategia organizaiei pentru perioada acoperit de plan i obiectivele fiecrei
verigi structurale. Aceste obiective i strategii privesc:
20

expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii;

diversificarea produciei;

reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei;

efectuarea unor modificri de procedee i metode de producie;

creterea rentabilitii.

b) profilul postului de munc. Profilul postului conine o descriere a secvenei de activiti


inerente fiecrui post, precum i calificarea cerut titularilor;
c) caracteristicile forei de munc utilizate n prezent n organizaie. Dosarele de personal
trebuie, n acest caz, s conin informaii privind numrul i structura efectivelor,
pregtirea academic, experiena, nivelul performanei i al potenialului, proiectele de
carier i progresia pe plan salarial.
Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,
proces care cuprinde trei mari etape:
a) analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de efective
(oferta de munc intern, prezent i viitoare);
b) analiza exigenelor organizaiei cu privire la efectivele necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor actuale i a celor viitoare (cererea de munc n interiorul organizaiei);
c) calculul abaterilor pozitive sau negative ntre cererea i oferta intern organizaiei,
pentru a cunoate nevoile viitoare de efective.
Pentru determinarea ofertei de munc se vor analiza caracteristicile efectivelor
existente, micrile preconizate s aib loc n decursul unei perioade, precum i situaia
competenelor profesionale ale lucrtorilor. Dac analiza efectivelor se nfptuiete relativ
uor, pornind de la informaiile existente n ntreprindere, analiza competenelor se dovedete
a fi mai delicat. Se poate folosi n acest scop, la nivelul fiecrui compartiment, o fi a
competenelor salariailor, dup modelul urmtor:

Tb.1 Fi privind competenele salariailor


Tipul lucrrii
Numele salariilor
POP D.

L1

L2

L3

L4

21

ION P.
LUCA V.
VASILESCU I.

0
0
0

4
2
0

0
4
0

3
0
2

Notaiile din tabel au urmtoarele semnificaii:


0 - salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
1 - salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregtit n vederea executrii lucrrii;
2 - salariatul cunoate n general lucrarea;
3 - salariatul cunoate bine lucrarea;
4 - salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi rezult c pentru anumite lucrri (L1) ntreprinderea dispune doar de o
singur persoan capabil s efectueze activitile necesare. Dac persoana respectiv
prsete ntreprinderea, va aprea imposibilitatea efecturii lucrrii. De asemenea, anumii
lucrtori sunt competeni doar pentru o singur lucrare (Vasilescu I.). n felul acesta, fia de
analiz a competenelor salariatului va permite ntreprinderii s ia msuri privind formarea
lucrtorilor i flexibilizarea modului de lucru, astfel nct s se pun la adpost de evenimente
cu consecine nefavorabile.
Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode:
- metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub
aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul
produciei, valoarea adugat, etc.);
- analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de personal n funcie de
evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut;
- estimarea de ctre efii ierarhici care se face la nivelul fiecrei verigi structurale, n
raport cu specificul activitii desfurate;
- metoda Delphi care se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii face
dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se
constituie un grup de persoane (10-20 specialiti) care cunosc foarte bine activitile
desfurate. Specialitii i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii,
completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n probleme de
22

previziune, expert care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. El este singurul care
cunoate componena integral a grupului. Scopul acestei metode este acela de a ajunge la un
consens al grupului cu privire la activitile viitoare i la necesarul previzionat de personal.
Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estimrile i le face cunoscute
specialitilor, solicitnd explicaii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat.
n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a punctelor de vedere i, n acest
moment, procesul se poate finaliza printr-o discuie deschis a tuturor specialitilor
participani.
- estimarea pe baza productivitii muncii. Nevoia de resurse umane este o cerere
derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le
realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau pentru un serviciu va crete, se va
nregistra, n general, o sporire a cererii de munc. Cererea de munc este condiionat de
productivitatea marginal a muncii i de venitul marginal:
M= f (Wm, Vm) unde:
M=

cererea de munc;

Wm= productivitatea marginal a ntreprinderii;


Vm= venitul marginal;
Wm= PL, unde: P= sporul de producie,
L= modificarea de lucrtori;
Vm= VP, unde V= sporul de venit;
c) calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern a organizaiei,
pentru a cunoate nevoile viitoare de efective.
Calculul acestor abateri presupune:
-

compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce


trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate;

programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor angajate


sau reducerea efectivelor existente.

23

Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din
punct de vedere al efectivelor dar i al necesarului de calificare) , cu cererea de resurse umane
pentru o anumit perioad poate conduce la urmtoarele situaii:
- din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii de echilibru (=) sau
deficite de lucrtori (-);
- din punct de vedere al calificrii, pot exista excedente de calificare (+), stri de
echilibru (=) sau deficite de calificare (-).
Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariia urmtoarelor 9 situaii:
Nivelul calificrii existente

+ Nivelul efectivelor disponibile

Fig. 2 Compararea ofertei i cererii de resurse umane


Din figura anterioar rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ
i cantitativ. n cazurile C,F,I, apar excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G sunt
semnalate deficite de lucrtori.
n situaiile A,B,C exist dezechilibre sub raportul calificrii. Aceast situaie se poate
datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene n sistemul de formare a
lucrtorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificrii apar i n situaiile G,H,I (n
acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a personalului.

24

Pentru a nelege mai bine legturile care exist ntre etapele procesului propriu-zis de
planificare a efectivelor i variabilele exogene care influeneaz evoluia cererii i a ofertei de
munc, prezentm n schema urmtoare, un model de planificare a efectivelor.
Inventarul
posturilor
Inventarierea

ocupate n

efectivelor categoriei

prezent i
calificarea
cerut

+
Numrul de

Piaa muncii

Plecri anticipate

posturi ce
trebuie create

+
Politici de
formare i
de
promovare

Acces prin

Numrul de

promovare intern i

posturi ce vor fi

mutare

desfiinate

=
Numrul de
posturi

Numr de indivizi

descoperite care

care pot fi disponibili

Expansiune,
diversificare
Productivitate

Tehnologie
Reorganizare

Disponibiliti

vor fi efectiv

financiare

acoperite
Surplus
Deficit
Aciuni de angajare,
reafectare,
promovare
Revizii periodice,
corecii

Fig. 1. Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal

Evaluarea managementului previzional al resurselor umane


25

Muli manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluri a managementului


previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nseamn de fapt
msurarea ct mai exact a impactului pe care acesta l are asupra funcionrii ntreprinderii.
Putem identifica ase tipuri de impact:
- impactul de gestiune- pus n eviden prin numrul de salariai mai bine recrutai,
instruii, informai, plasai (geografic i profesional), reorientai (n interior sau n afar).etc.
- impactul metodologic- pus n eviden atunci cnd se analizeaz care sunt
instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au
adaptat diferii utilizatori, etc.
- impactul economic- pune n eviden care sunt entitile, structurile operaionale i
funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de
funcionare sau/i de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror
rentabilitate a crescut.
- impactul strategic- apare atunci cnd activitile de managementul previzional al
resurselor umane au contribuit la mbuntirea demersului strategic al ntreprinderii.
- impactul politicii salariale- se regsete n modul n care este asigurat recunoaterea
i remunerarea corect a competenelor.
- impactul cultural- se reflect n evoluiile mentale i de comportament ale diferiilor
actori legai de managementul previzional al resurselor umane.

POSTUL SI ANALIZA POSTURILOR


Definirea, componentele i variabilele postului
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c posturile sunt frecvent
subiect de discuie ("ncerc s obin un post", "Am fost promovat ntr-un post nou", Mi-ar
plcea n mod sigur postul colegului meu").
Se poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru indivizi ct i pentru
organizaii :
Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de
via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor
valori, ca, de exemplu: sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul
autoafirmrii sau autorealizrii, stima, nevoia de informare i comunicare, dorina de
asociere, dorina de siguran etc.
26

Pentru organizaie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaiei,


reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i
rolurilor care revin diverselor categorii de personal.
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenia sporit care li
se acord se explic prin multiplele implicaii pe care le au, n primul rnd, asupra
funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i asupra realizrii obiectivelor
organizaionale. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup caz:
colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii generale, direcii i altor
entiti de rang superior. Postul reprezint suma activitilor pe care acesta trebuie s le
presteze n coordonate spaiale i de timp bine determinate. Prin fia postului sunt descrise
cantitativ i calitativ sarcinile salariatului, condiiile de munc, durata activitii zilnice,
recompensele .a.
n ultimul timp se constat o serie de elemente noi n ceea ce privete definirea sau
proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a posturilor, n care elementul
uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o msur mult mai mare. De asemenea,
se impune definirea sau proiectarea posturilor n strans corelare cu trsturile sau
praticularitile personalului folosit, urmrindu-se n permanen realizarea n condiii de
eficacitate i eficien sporit a obiectivelor avute n vedere.
n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric,
dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii
acestuia. n acelai timp este avansat, tot mai mult, ideea c postul deinut se afl n strans
legtur cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv.
Prin urmare, modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii
organizatorice, are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor
individuale i organizaionale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii
profesionale.
Postul poate fi definit astfel:
Un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale
mi suficient de similare pentru a fi incluse n grupul respectiv9.
Un grup de poziii similare privind sarcinile sau ndatoririle10.
Acea poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic i funcional i de un
anumit nivel profesional, care se descrie n funcie de competen, pregtire i
remunerare11.
Postul poate fi analizat i ca o misiune sau sarcin pe care deintorul acestuia
trebuie s o ndeplineasc n cadrul unei organizaii.
De asemenea, n viziunea lui Louard Pierre, postul poate cuprinde:
activitile sale prescrise, determinate de natura muncii;
activitile sale nelimitate, care sunt exercitate n mod autonom acolo unde se
poate da curs liber iniiativei i creativitii.
n literatura de specialitate din ara noastr postul sau locul de munc
9 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, p.134.
10 J.M. Ivancevich, W.F. Gluech, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business
Publications, Inc., Texas, 1986.
11 L. Pierre, Gestion des Ressources Humaines, dition Eyrolles, Paris, 1993, p.88
27

este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i


responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din
cadrul organizaiei.
reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la
caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de
generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici
principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.
Totodat, din definiia prezentat rezult c postul presupune urmtoarele
componente :
obiectivele ;
sarcinile ;
autoritatea ;
responsabilitile.
1. Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n
vedre la crearea sa ; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui ; se regsesc n
obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului
i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti ; prin obiectivele postului se
neleg i perspectivele sale de evoluie. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin
intermediul sarcinilor
2. Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui
executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui
obiectiv precis; deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul unei
pri dintr-o activitate.
Atribuia, la randul su, incumb o anumit responsabilitate privind ndeplinirea
sarcinilor la termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i competene
adecavate (cunotine, experiene).
3. Autoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora
titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i
exercitrii atribuiilor.
o Autoritate formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin
reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale unitii,
decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezint puterea oficializat prin care
se confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a
intreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n comportamentul
individual i organizaional.
o n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau
autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de
care dispune o persoan i prin care dobandete recunoaterea meritelor i a
contribuiei personale la realizarea obiectivelor.
Dup cum se poate constata, conceptul de autoritate este strans legat de cele de
influen i putere, dezvoltate de psihologia i sociologia organizaional.
4. Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura
atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile
i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaie de a executa
anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c
autoritatea este acordat sau delegat, pe cand responsabilitatea este cerut.
28

Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evitnd att


subdimensionarea sa, care se reflect n diminuarea interesului i efortului titularului
postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea
adecvat a competenei, ct i supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie
inhibarea titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense
necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute.
De aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea
asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, i
sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte.
Variabilele postului
A. Variabile ale mediului :
sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti ;
sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de organizaie;
sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor,
de fixare a salariilor, de comunicare etc.
B. Variabile ale titutarului postului, care, n raport cu strategiile sale personale, intervin
n mod diferit n procesul muncii:
sexul, varsta, situaia familial, istoria socio-profesional din care decurg aptitudinile
i atitudinile ;
imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate
(drepturi, obligaii, ateptri) ;
proiectele personale, care sunt strans legate de evoluia i perspectivele postului ;
viaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul.
C. Variabile ale activitii :
elemente de baz ale postului : maini i unelte, materii prime i materiale, moduri
operatorii sau metode de munc ;
activiti de producie propriu-zise : operaii normale, operaii ocazionale sau ceea ce
se apreciaz ca fiind semnificativ ;
mijloace de motivare ;
mijloace de control ;
mijloace de evaluare.

Justificai de ce v-ar plcea s ocupai ntr-o organizaie un anumit post, la un moment dat.

Definirea analizei postului


29

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale managementului
resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor
care le ocup.
Analiza posturilor implic studiul formal al posturilor i furnizeaz rspunsuri la
numeroase ntrebri cum ar fi:
Ce implic postul i ce fel de personae trebuie angajate pe post?
Care sunt sarcinile i responsabilitile postului ?
n ce fel sunt grupate i considerate sarcinile unui post ?
Ce fel de comportamente necesit postul ?
Care sunt condiiile de munc, siguran i sntate ? etc.
Analiza posturilor:
constituie, totodat, o component de baz a activitilor din domeniul resurselor
umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, ntr-o anumit msur de
analiza sistematic a posturilor.
Avnd n vedere importana analizei posturilor pentru marea majoritate a activitilor
de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, n primul rnd,
compartimentului de resurse umane, totodat, sunt implicai managerii operaionali
i managerii celorlalte compartimente, deoarece n multe situaii, acetia recunosc
necesitatea analizei posturilor pe baza creia se desfoar celelalte activiti din
domeniul resurselor umane
n unele situaii, cnd se iniiaz un nou program de analiz a posturilor, se creeaz un
comitet de analiz a posturilor sau o comisie de experi care ndrum activitatea
respectiv i ia decizii deosebit de importante, ns, adesea, destul de dificile.
n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate12 exist un
numr relativ mare de definiii
Obinerea informaiilor privind postul
Procesul sistematic de obinere i organizare a informaiilor corecte i complete
referitoare la posturi i necesare elaborrii deciziilor manageriale
Procesul care implic colectarea informaiilor referitoare la funciile postului
procesul de colectare, analiz i integrare a informaiilor privind: obiectul principal al
postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performan,
competenele , responsabilitile, precum i factorii organizaionali, motivaionali, de
dezvoltare i de mediu;
procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui post, de sarciile
acestuia, precum i de cunotinele, abilitile i responsabilitile necesare
deintorului postului;
procesul de cutare a informaiilor despre post, ceea ce presupune culegerea
informaiilor referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru
12 C.D. Fischer, LF, Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.133 D.W. Myers, Human Resources Management
Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc.
1986, p. 102
J. Halloran, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1986,
p. 44
M Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 324
30

procesul de obinere a informaiilor privind posturile i sarcinile care trebuie


ndeplinite, precum i trsturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru
realizarea acestora.
Procedeul prin care se pot determina natura i obligaiile posturilor, i tipurile de
oameni (calificri i experiene) care ar trebui angajai n aceste posturi.
Analiza posturilor este iniiat n general printr-un proces de decizie managerial care
trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care urmeaz s fie analizate, persoanele
cu responsabiliti n acest domeniu, precum i timpul necesar efecturii unor asemenea
analize.
n unele organizaii, analiza posturilor este o activitate continu datorit, pe de o parte,
frecventelor schimbri n coninutul muncii n general i al posturilor existente n special, iar
pe de alt parte, apariiei unor noi posturi care, la randul lor, devin obiect de analiz.
Cerine privind analiza postului
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu
rezultate cat mai bune, se impune respectarea urmtoarelor cerine :
analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s
utilizeze metode i tehnici adecvate;
postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n
trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare ; (trebuie s
se aib n vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv, activitile executate i nu
ce ar trebui s se fac ; deci, se are n vedere postul aa cum se prezint, nu cum ar
trebui s fie.)
trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze
persoanele ; (n practic nu este posibil sau este destul de greu ca aceste dou activiti
s se efectueze n acelai timp);
ct mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, n primul rnd, prin
folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase
decat altele; (cu ct se nregitreaz mai multe elemente, fapte sau evenimente i cu cat
postul este analizat n relaie cu deintorul acestuia cu atat este mai bine neles
coninutul postului; uneori, analiza postului este efectuat inadecvat, rezultand
informaii, incomplete sau incorecte i datorit modului n care se realizeaz (metodele
folosite, timpul acordat, aptitudinile i atitudinile analistului);
deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care
realizeaz sarcinile respective ;
nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului
postului motivele i obiectivele analizei ; sunt numeroase situaiile n care angajaii
se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbri (diminuarea salariului, reducerea
autoritii)de asemenea, angajaii pot fi surprini de aciunea ntreprins, pot gandi
chiar c au greit undeve sau c se caut o metod care poate fi mai dificil i mai
puin flexibil.
selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s
fie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor; aceste personae sunt
numite cel mai frecvent analist de post sau pot dobandi i alte titluri, ca, de
31

exemplu : analist de metode i norme, proiectant de posturi, tehnician de personal,


analist al salariilor, director de personal etc
analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a
proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n consecin,
rezultatele obinute sunt nesatisfctoare.
Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i
uor de neles ; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n general,
sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului.

Descrierea i specificaiile posturilor


Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz,
ci i, prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei
postului.
De aceea, unii autori, ca de exemplu, Wayne F. Cascio, subliniaz faptul c descrierea
postului i specificaia postului alctuiesc analiza postului.
Descrierea postului
const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului13 sau n
prezentarea funciilor postului14.
include informaiile eseniale referitoare la toate elementele, componentele i
variabilele care caracterizeaz postul
se concentreaz asupra postului ; descrierea postului depinde de natura
activitilor desfurate i de scopul pentru care se ntocmete
este rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor
sau a activitilor care trebuie ndeplinite i trebuie s ofere un rspuns la
ntrebarea: Va nelege noul angajat postul, dac citete sau studiaz
descrierea postului ? ; unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de
a da posibilitatea deintorului postului de a nelege i de a ti ceea ce trebuie
fcut, pentru ce i cum trebuie fcut. Aceasta cu atat mai mult cu cat descrierea
postului este ntocmit, uneori, chiar nainte ca un post s fi fost creat
poate fi mai complex sau mai simpl i poate lua diferite forme n funcie de
natura postului i de scopul pentru care aceasta se ntocmete15. De exemplu,
pentru muncitoriii productivi descrierea postului poate cuprinde numai un
singur paragraf sau o pagin, n timp ce pentru specialiti sau manageri
descrierea postului se poate desfura pe mai multe pagini. De asemenea, n
cazul posturilor inferioare, de rutin, descrierea postului se realizeaz relativ
uor, cu accent pe sarcinile care trebuie ndeplinite, n timp ce, n cazul
posturilor manageriale, descrierea postului are n vedere, n special,
rezultatele care trebuie obinute.

13 J. M. Peretti, Ressources humaines, dition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144.


14 J. Halloran, op. Cit., p.45.
15 R.A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management
Associations, New Zork, 1979, p.99.
32

coninutul unei descrieri de post se presteaz la interpretri, cu ct


descrierea postului va fi redactat mai clar i mai precis, cu att va fi mai uor
de neles i de respectat.
descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare,
complet a postului i a cerinelor sale.
s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar capacitile
angajatului sau dezvoltarea acestuia.
descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i
actualizate ori de cate ori se constat c au intervenit schimbri importante n
coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, ncat s acopere urmtoarele elemente
ale postului :
denumirea postului ;
obiectivele postului ;
nivelul ierarhic,
superiorul direct ;
relaiile organizatorice ;
sarcinile-cheie ;
autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen ;
resursele disponibile ;
principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.)

Majoritatea descrierilor posturilor conin cel puin urmtoarele seciuni :


identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ;
coninutul postului (natura general a postului, principalele funcii sau activiti) ;
sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului ;
autoritatea i standardele postului ;
condiiile de munc ;
specificaiile postului care necesit descrierea postului.
De asemenea, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate16, pentru a avea
garania unei descrieri de post ct mai conforme cu realitatea, trebuie respectate
urmtoarele cerine :
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului ;
s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat ;
s foloseasc un stil concis, astfel ncat postul s poat fi identificat fr
dificultate ;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc de interpretri ;
s definesc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsand fiecruia angajat
maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea
celorlali ;
s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de
rutin, ci ca o creaie personal ;
16 R.L. Mathis i colaboratorii, Managementul reusurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997., p.72
33

s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.


Descrierea postului este reflectat ntr-un document operaional sau instrument
de lucru FIA POSTULUI sau fia de descriere a postului 17, (document de
formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia
postului la realizarea obiectivelor individuale i organizaionale ; constituie
baza contractului de angajare).

Specificaia postului :
Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al
acesteia i se determin din descrierea postului.
contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte
caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei
lucrri.18
Specificaia postului, specificaia de personal sau profilul candidatului pune
accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului sau a
cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care
deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.
Ca specificaii de post, majoritatea specialitilor n domeniu amintesc :
educaia sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat
cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n primul rand, prin
vechimea n munc i n specialitatea postului, trsturile sau tipul de
personalitate aptitudinile fizice i speciale etc.
specificaiile de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s reflecte
nevoile reale ale organizaiei.
n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri19,, ca de exemplu :
tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile ocupantului anterior, ale
persoanei care a deinut anterior postul.
tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile
persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile reale sau
necesare ce trebuie ndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute n vedere ;
specialitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm, ceea ce va duce la
diminuarea anselor de a gsi o asemenea persoan.
tendina de a exagera nivelul cerinelor care trebuie ndeplinite de persoana care
urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca n felul acesta s se mreasc valoarea
relativ a postului ;
folosirea unor fraze fr sens, n redactarea profilurilor personale sau a unor
calificative fr valoare ca, de exemplu : entuziast , cu aptitudini de
comunicare , bine motivat , excellent coleg etc.
introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificate de restrictive. De exemplu, muli oameni consider limitrile de vrst o
form de discriminare ca acelea legate de sex sau ras. Restriciile arbitrare referitoare
la experien sunt la fel de nejustificate, experiena este mai degrab calitativ decat

17 J.M. Peretti, op. Cit. P. 147


18 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.134
19 P. Malcolm, Introducere n management, Editura Alternative, 1994, p. 78
34

cantitativ. Impunerea de calificri specifice este, de asemenea, prea limitat, exist


adesea disproporii ntre calificare i experien.
Principalele obiective ale analizei posturilor
Obiectivele analizei posturilor au n vedere, n primul rnd, studierea coninutului muncii,
nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor, perfecionarea resurselor i metodelor de
munc, msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, mbuntirii
numeroaselor activiti din domeniul resurselor umane.
Dup opinia unor specialiti, cum ar fi Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick i Frederick
E. Schuster20, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:
simplificarea muncii (reproiectarea postului);
stabilirea standardelor de munc;
susinerea altor activiti de personal.
A. Simplificarea muncii
Se realizeaz, n primul rand, prin studiul metodelor de munc21, pentru ca, n cele din
urm, diferitele posturi s devin mai eficiente.
Preocuprile de-a lungul timpului n acest domeniu au dus la mbuntirea organizrii
tiinifice a muncii bazat pe numeroase principii, ca de exemplu:
principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie, de
pregtire , de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane
distincte ;
principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de ndeplinit
trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare, executant s realizeze doar
un numr mic de operaii ;
principiul analizei micrilor, pe baza cruia operaiile sunt descompuse n
micri elementare care trebuie executate de ctre muncitori n raport cu sarcinile
primite ;
principiul masurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru fiecare sarcin
ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc, standard, n funcie de
care se realizeaz salarizarea.
B. Stabilirea standardelor de munc
Se realizeaz prin studiul timpului de munc, care este o procedur folosit pentru
determinarea duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei sarcini.
Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc implic
parcurgerea urmtoarelor etape de baz22 :
o defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente care trebuie s fie
identificabile, omogene i msurabile
20 L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing. A.
Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, p. 149
21 D.W. Myers, op. Cit. P. 109
22 Iulia Chivu, Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Bucureti, Editura Luceafrul,
2003, p. 54
35

o determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea


sarcinii
o determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc, respectiv,
calculul duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de munc
o determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor tuturor
elementelor de munc
o determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie se se in seama
o determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere prin
nsumarea timpului total al sarcinii de munc respective i a timpilor suplimentari
alocai.
Studiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul metodelor :
fotografierea timpului de munc, observarea instantanee a timpului de munc, cronometrarea
timpului de munc, fotocronometarea timpului de munc, etc.
Cercetrile efectuate au dus la apariia i utilizarea mai multor tipuri de sisteme normative
de timp, ns preocuprile au fost orientate, n primul rnd, spre sistemul M.T.M. (Methods
Time Measurement) definit ca o metod care defalc orice proces de munc sau operaie
manual n micrile de baz necesare pentru executare i care acord fiecrei micri un timp
predeterminat, n funcie de natura micrii i de condiiile n care aceasta este executat.
Sistemul M.T.M., fa de celelalte metode prezint o serie de avantaje :
asigur elaborarea unor standarde de munc mai echilibrate, pentru aceeai
micare sau element de munc timpul acordat este acelai

asigur uniformitate de procedur la analiza micrilor, ct i o unitate, i o


precizie mai mare a standardelor de timp n comparaie cu cele stabilite prin
msurtori directe sau alte metode de studiere a timpului de munc

este mai rapid dect metodele clasice de studiere a timpului de munc, fr a


diminua precizia de stabilire a standardelor de munc

permite eliminarea influenelor pe care analistul i executantul le poate avea asupra


msurtorilor directe ale timpului de munc, precum i a influenei celorlalte
condiii de mediu.

C. Susinerea altor activiti de personal


Prin analiza postului se obin informaiile necesare unor derulri eficiente a altor
activiti din domeniul resurselor umane23 :
permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei acestora
deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal
depend de rezultatele analizei posturilor
permite ca recrutarea personalului s fie ct mai eficace, deoarece calitatea
acesteia trebuie s aib ca rezultat concordana ntre caracteristicile sau calitile
persoanei recrutate i cerinele postului
asigur succesul ct mai deplin al proceselor de selecie i orientare efectiv a
angajailor datorit concordanei dintre exigenele postului i cerinele care trebuie
ndeplinite de persoana care urmeaz s-l ocupe
23 L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87
36

permite o evaluare corect a performanelor individuale, deoarece o condiie


esenial a realizrii cu success a acesteia o constituie nelegerea corect i
complet a cerinelor postului, a nivelului acceptabil al realizrilor, respective, a
ceea ce urmeaz s efectueze angajatul
permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea resurselor umane,
deoarece aceasta este dependent de cerinele posturilor reflectate n descrierile i
specificaiile acestora
angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera profesional, deoarece
le sunt clare i neleg exact cerinele posturilor care i inereseaz, cerine reflectate
n descdrierile i specificaiile acestora, iar managerii i ceilali specialiti n
domeniul resurselor umane au posibiliti certe de a ndruma angajaii n legtur
cu propriile cariere profesionale, care trebuie s corespund intereselor lor.
Permite mbuntirea relaiilor cu sindicatele prin renunarea la reducerea unor
posturi i repartizarea angajailor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct
de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase conflicte
Analiza complet, complex i interdisciplinar a postului identific aciunile i
condiiile nesigure ale postului, descoper, adesea, practice periculoase sau metode
de munc neergonomice i condiii de mediu necorespunztoare, ceea ce impune
msuri ferme de mbuntire a proteciei muncii i a condiiilor de munc.

Alegeti-v una dintre activitile de resurse umane influenate de analiza postului i ilustrai aceast influe

Tipuri de analize ale posturilor


Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, exist mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu :
analize orientate asupra postului ;
analize orientate asupra persoanei ;
analize combinate ;
analize strategice.
A. Analize orientate asupra postului
Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale
postului.
Analizele orientate asupra postului au n vedere toate elementele,
componentele i variabilele postului.
Coninutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitii
desfurate i de obiectivele analizei.
Rezultatul analizei orientate asupra postului l constituie descrierea postului.
B. Analize orientate asupra persoanei
Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe
calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un
anumit post.

37

n cadrul lor se evideniaz, n primul rnd, procesele executiv-motorii, senzoriale,


perceptuale sau mentale necesare realizrii sarcinilor, i mai puin activitile ce se
efectueaz
Rezultatul analizei postului orientat asupra persoanei l constituie specificaia
postului care, dup cum s-a mai menionat, deriv din analiza postului i se determin
din descrierea acestuia.
C. Analize combinate
Sunt analizele de posturi pe primele dou tipuri de analize i sunt folosite frecvent n
practica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lng analiza
aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunotinele,
abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului pstului. Aceasta nseamn ca
datele i informaiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate
asupra postului, ns situaia invers nu este posibil.
D. Analize strategice
Presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul analizei
posturilor
Vizeaz dinamica posturilor i influena schimbrilor asupra coninutului muncii i a
naturii posturilor.
Aceast nou viziune strategic a aprut ca reacie fa de realizrile anterioare i fa
de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiionale de analiz care presupun o static a
coninutului posturilor, tradus n faptul c posturile n viitor vor avea aceeai
semnificaie sau vor fi aceleai ca i n prezent, iar descrierile posturilor reprezint
limitele funcionale n cadrul crora angajaii trebuie s acioneze.
Experii trebuie s identifice n primul rnd, aspectele organizaiei i ale mediului care
ar putea s se schimbe n viitor, precum i modul n care aceste schimbri vor modifica
caracteristicile posturilor
Prin includerea in descrierea posturilor a datelor i informaiilor orientate spre viitor,
organizaiile i pot ajuta angajaii s-i concentreze atenia ctre noi direcii, pentru
ca, n cele din urm, organizaiile respective s-i sporeasc capacitatea de adaptare la
dinamica mediului competiional.

Metode i tehnici de analiz a posturilor


Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile,
competenele i responsabilitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate s l
ocupe. Ea se concretizeaz n:
Descrierea de post care reprezint o list de sarcini, activiti, competene,
responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post.

Specificaia postului care reprezint lista de cerine profesionale i umane necesare


ocuprii postului, adic cunotine, abiliti, experien, precum i atribute personale
(aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraii etc.).

38

Analiza
Posturilor
Descrierea
posturilor i
specificaia
posturilor

Decizia de
recrutare i
selectare

Evaluarea
postului:
decizii de
remunerare

Evaluarea
muncii

Cerine de
competene

Fig.2. Utilizarea informaiei din analiza posturilor

2. Pai n analiza postului


PASUL 1: Precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie
obinute i tehnicile care vor fi folosite n acest scop.
PASUL 2: Asigur culegerea informaiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:
-

organigramele;

diagramele de proces;

descrierea postului (dac exist, ea poate fi un bun punct de plecare de la care


se poate pregti o descriere actualizat a postului).

Primete date de la

Primete date de la

gestionarii de depozite

furnizor

Postul studiat: gestionarul de


stoc
Transmite informaii

Transmite nivelul
39

pentru gestionarii de

stocului ctre

depozite

gestionarii de depozite

Fig. 3. Diagrama de proces pentru analiza fluxului de activiti ale unui post.

PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este


necesar atunci cnd exist mai multe posturi similare.
PASUL 4: Const n analiza propriu-zis a postului ceea ce conduce la obinerea de
informaii privind activitile cuprinse n post, condiiile de munc i cerinele umane necesare
desfurrii activitilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiz
a posturilor.

PASUL 5: Verificarea informaiei obinute prin discuii


directe cu lucrtorul care ocup postul sau cu eful su
ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din partea
ocupantului postului sau se fac modificri ale descrierii
activitilor realizate de acesta.
PASUL 6: Elaborarea descrierii i specificaiei de post,ca rezultat al analizei postului.

Analiza posturilor existente la un anumit moment ntr-o organizaie furnizeaz o serie


de informaii, de baz, necesare n procesul de management strategic al necesarului de resurse
umane, n scopul lurii unor decizii privind:
stabilirea nevoilor de resurse umane;
aprecierea personalului;
elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrrilor;
determinarea grilelor de salarizare;
recrutarea i salariailor, etc.
n procesul de analiz a unui post de lucru trebuie avut n vedere activitatea ce se
desfoar n realitate la nivelul acelui post, activitile executate i nu ce ar trebui s se fac
(deci postul aa cum se prezint el, nu cum ar trebui s fie).
40

Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode. Alegerea uneia sau mai multor
metode de analiz a posturilor constituie una dintre cele mai importante decizii din
domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematic i aprofundat a
posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane i materiale.
n luarea unor asemenea decizii, respectiv, n alegerea uneia sau mai multor metode
de analiz a posturilor, trebuie avute n vedere o serie de aspecte deosebit de importante,
ca, de exemplu :
scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele i informaiile obinute ;
tipurile de date i informaii necesare ;
gradul de detaliere i precizie cerut ;
consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor ;
informaiile disponibile n mod current, deoarece, dac acestea nu exist, timpul i
costurile pentru crearea lor sunt relative mari;
eficacitatea metodelor n obinerea, prelucrarea i analiza datelor, i informaiilor
necesare.
Metodele i tehnicile de analiz a posturilor cele mai frecvent folosite sunt :
analiza documentelor existente ;
observarea ;
interviul ;
chestionarul pentru analiza postului ;
chestionarul pentru analiza postului PAQ (Position Analysis Questionnaire);
tehnica incidentelor critice ;
procedeele grafice de analiz a posturilor ;
metoda analizei posturilor a departamentului Muncii din Statele Unite ;
analiza funcional a posturilor.
1. Analiza documentelor existente
Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaii o
parte a programelor lor de analiz a posturilor, precum i o bogat surs de date, i informaii
privind aceast activitate.
Precedat sau nsoit de vizite n cadrul organizaiei, sau la posturile care urmeaz a fi
analizate, aceast metod, alturi de celelalte, permite conturarea unei imagini formale
oficiale privind cadrul organizatoric de desfurare a activitii.
2. Observarea, ca metod de analiz a posturilor, presupune ca unul sau mai muli
specialiti s analizeze ce activiti sunt efectuate i modul n care se execut acestea.
Observarea trebuie s fie direct i pe o perioad de timp care s permit inventarierea tuturor
activitilor specifice i a mijloacelor de care dispune executantul n acest scop. Metoda
prezint avantajul utilizrii unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodat i o
serie de dezavantaje cum ar fi: consum mare de timp din partea observatorilor, limitarea la
existena unor sarcini repetitive, existena unor reticene din partea salariailor de la posturile
de lucru observate etc. De asemenea, rezultatele observrii pot fi afectate de subiectivismul
celui care face observarea, acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a
41

informaiilor. Rezultatele observrii au aplicabilitate practic n ceea ce privete formularea i


verificarea ipotezelor de lucru.
Pentru ca datele obinute pe parcursul observrii s fie ct mai bine structurate i
pentru a nu se pierde informaia astfel obinut, este bine ca la sfritul perioadei de observare
s se ntocmeasc o prezentare a postului, sub forma unui ghid sau formular standard de
observare a locului de munc care permite ca unele informaii cheie s nu fie omise.
Un astfel de ghid sau formular standard de observarea a locului de munc va fi redat n
fig. 1.
GHID (FORMULAR STANDARD) DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNC
I. IDENTIFICAREA I DEFINIREA POSTULUI:
1.1. denumirea postului :
1.2. compania:
1.3. departamentul (serviciul, biroul, secia sau atelierul) n structura cruia se afl postul:
1.4. relaiile organizatorice ale postului cu alte posturi:
1.4.1. de autoritate:
1.4.1.1. ierarhice:
1.4.1.2. funcionale:
1.4.1.3. de stat major:
1.4.2. de cooperare:
1.4.3. de control:
II. SARCINI, ACTIVITI I OPERAII SPECIFICE POSTULUI:
SARCINA P L
RI
F C
FC
D
Mijloace
Legend: P sarcin trasat din timp i continuu; L - sarcin liber (la discreia executantului); R
responsabilitatea i iniiativa luat; F frecvena i periodicitatea sarcinii; C sarcin controlat; FC
frecvena controlului; D durata sarcinii, n minute
III.CONSECINE:
rezultatele concrete ale activitii desfurate
consecinele eventualelor
erori aprute n activitatea titularului de post. Riscuri de
sancionare
consecinele erorilor aprute n activitate, legate de titularul postului. Riscuri de
sancionare
IV. MODALITILE DE ANGAJARE PE POST:
- modalitatea de ocupare a postului
- modalitile de formare profesional sau calificare
- nivelul actual de calificare al titularului de post.
V. METODE DE MUNC:
instruciuni, reguli de operare, prescripii etc. pe care titularul postului trebuie s le
respecte
gradul de precizie al metodelor de munc..
gradul de iniiativ al titularului de post
VI. CONTROLUL:
a. cine controleaz ?.
b. cnd ?...............................................................................................................................
c. cum ?..............................................................................................................................
d. unde?...............................................................................................................................
e. ce msuri de motivare/sancionare au fost adoptate?....................................................
42

VII.

CONDIIILE FIZICE I FIZIOLOGICE ALE MUNCII:


a.
particularitile locului de munc (schimburi)....
b.
programul de lucru.
c.
factorii fizici ai muncii:
zgomo iluminat
umiditate
vibraii
praf
ali factori
t
factorii fiziologici ai muncii:
ritmul
de poziiile
de nivelul
de efortul
Ali
factori
munc
lucru
oboseal
fizic
fiziologici
VIII. CONDIIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII:
8.1.1. condiiile psihologice ale muncii:
relaiile cu alte echipe;
stilul de conducere al efului;
relaiile cu superiorii;
relaiile cu colegii;
relaiile cu subordonaii;
condiiile sociale ale mucii: cum este privit postul respectiv n interiorul companiei?
8.2. statutul postului (ierarhia n cadrul organizaiei):
8.2.1. salarizarea.
8.2.2. posibilitile de promovare
8.3.
responsabilitile titularului de post:
8.3.1. n raport cu utilizarea unor echipamente de munc..
8.3.2. n raport cu rezultatele muncii depuse .
8.3.3. n raport cu securitatea muncii.
8.3.4. n raport cu perfecionarea profesional

Fig. 1. Ghid de observare a locului de munc


3. Interviul, presupune att studierea documentaiilor existente pentru postul analizat,
ct i dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane i titularul postului respectiv. n
cadrul interviului se vor urmri o serie de aspecte privind:
identificarea postului i a persoanei angajate pe acest post;
denumirea postului;
numele i prenumele persoanei respective, vrsta, etc.
sarcinile specifice postului;
activitatea desfurat n mod curent la nivelul postului;
cine decide n legtur cu activitile respective;
cine controleaz executarea activitilor;
relaiile postului respectiv, pe linie ierarhic i funcional;
cerinele solicitate de post pentru persoana care trebuie s-l ocupe: pregtire
profesional, experiena, caliti fizice i intelectuale, etc.;
evoluia carierei profesionale pentru persoana care ocup postul: vechime,
promovare, etc.
43

Pentru a permite obinerea unor rezultate relevante i impariale, interviul trebuie s


conin un numr de maximum 20 de ntrebri, foarte clar i concis formulate, care s nu
permit formularea de ctre intervievat a unor interpretri i a unor rspunsuri vagi, ambigue
sau foarte ample, cu divagaii. De asemenea, ntrebrile trebuie formulate astfel nct nu
permit anticiparea rspunsurilor, dar s i ofere titularului de post posibilitatea exprimrii
libere a opiniilor sale. n urma unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reinute faptele i
nu impresiile, opiniile sau prerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce exist la nivelul
postului la momentul respectiv i nu ceea ce ar trebui s existe.
Alturi de aspectele evideniate anterior, interviul, ca metod de analiz a posturilor,
trebuie s ndeplineasc i alte cerine ca de exemplu:
- asigurarea faptului c analistul de resurse umane responsabil cu derularea
interviurilor nu are posibilitatea de a interveni, n scopul de a influena
rspunsurile titularului de post;
- n situaia n care rspunsurile titularului de post sunt foarte ample, analistul de
resurse umane trebuie s realizeze o sintez a acestora, n scopul de a reine doar
acele informaii relevante pentru post;
- crearea unei atmosfere de ncredere pe parcursul interviului, care s nu intimideze
titularul de post;
- analistul de resurse umane trebuie s evite orice comentariu cu privire la
rspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiz.
4) Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezint o anchet scris fiind utilizat
pentru culegerea datelor i informaiilor referitoare la postul ce urmeaz s fie supus
procesului de analiz. Chestionarul pentru analiza postului trebuie s conin un set de
ntrebri aezate ntr-o ordine logic i corespunztoare obiectivului pentru care se deruleaz
procesul de analiz. Chestionarul pentru analiza postului sunt completate, n general, de ctre
titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de ctre titulari
posturilor ce vor superviza direct posturile analizate.
Chestionarele sunt foarte utile atunci cnd se realizeaz analiza unui numr foarte
mare de posturi. n activitatea practic de analiz a posturilor se ntlnete o mare varietate de
chestionare de analiz a posturilor. Alegerea unuia sau altuia dintre modele de chestionar de
analiz a postului depinde de o serie de factori:
1.
specificul organizaiei;
2.
scopul n care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de post);
3.
gradul solicitat de detaliere al informaiilor;
4.
costurile i timpul necesar culegerii, prelucrrii i interpretrii datelor i informaiilor
solicitate.
Din punct de vedere al avantajelor i dezavantajelor, chestionarul pentru analiza
postului poate fi caracterizat astfel:
AVANTAJE

DEZAVANTAJE

economia de timp
realizat n strngerea
datelor;
posibilitatea celui realizeaz analiza posturilor
de a-i strnge i centraliza datele i informaiile
culese;

posibilitatea ca informaiile s fie interpretate


greit de ctre titularul postului;
necesitatea unui volum important de timp
pentru elaborarea anchetei;
neadecvarea pentru exprimarea liber a

44

posibilitatea titularilor de post de a se exprima rspunsurilor neanticipate etc.


fr nici o un fel se stnjeneal;
prelucrarea i raportarea rezultatelor analizei
este foarte mult simplificat etc.
5) Metoda incidentelor critice presupune efectuarea analizei unui post prin prisma
unor aspecte negative ce pot s apar (anomalii legate de executarea unor activiti etc.).
Fiecare incident critic este apoi analizat din punctul de vedere al cauzelor care l-au generat,
al consecinelor acestuia n plan economic i comportamentul salariatului respectiv.
n final, incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute la
caracterizarea postului att din punctul de vedere al a activitilor eficiente ct i a celor
ineficiente, realizate de ctre salariatul ce ocup acel post.
n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de informaii utilizate n
calculul necesarului de resurse umane n perioadele viitoare. Astfel, este posibil ca activitatea
ce trebuie desfurat la nivelul anumitor posturi s nu mai fie necesar i astfel acestea s nu
i mai justifice existena n organigrama firmei. n alte cazuri, este posibil ca unele posturi s
fie doar parial ocupate, dup cum n alte situaii s fie necesar crearea unor posturi
suplimentare.

45

S-ar putea să vă placă și