Pasos prcticos para la seleccin del personal

Decida lo que Necesita

Paso 1: Determine si necesita un trabajador temporario.
La necesidad con frecuencia puede ser la causa catalizadora de un proceso de seleccin
inadecuado. Cuando el trabajador que habitualmente ordea sus vacas deja el empleo, puede
optar entre emplear al primer postulante que aparezca u ordearlas usted mismo. Un enfoque
tan casual a veces puede dar excelentes resultados. "Hace poco tuve mucha suerte al contratar
a un empleado como lo hacan antiguamente", me contaba Bruce Burroughs, del predio
ganadero y lechero Vista Farming de Merced. "Esta persona result ser un empleado tan
bueno, que yo pens que sera siempre tan fcil contratar a otro. Poco despus Bruce
descubri que la racha de buena suerte eventualmente se acaba, cuando se emplean personas
sin seguir un proceso sistemtico de seleccin.
Los administradores pueden evaluar el desempeo y la personalidad del trabajador temporario.
Este candidato tiene la ventaja de haber trabajado en el lugar y conocer lo que se espera del
personal. Pero esta situacin tambin puede resultar difcil cuando el trabajador no obtiene el
puesto o los compaeros que lo apoyaban se desaniman. Estadsticamente, las probabilidades
de que este empleado temporario sea la mejor opcin para llenar el puesto vacante, son
bastante bajas. La comunicacin clara y directa puede aminorar estos riesgos, pero no los
elimina totalmente. Al final, la responsabilidad de calificarse para los requisitos del puesto es
del empleado.
El personal de temporada, contratado sin un proceso cuidadoso de seleccin, tambin puede
evaluarse para puestos fijos en el futuro. Se puede invitar a los mejores trabajadores a que
regresen en la prxima temporada.
Paso 2: Prepare un anlisis, descripcin y especificacin del puesto.
Para lograr una buena seleccin de personal, es necesario conocer bien los elementos que
componen el trabajo. Para esto se utiliza un anlisis de trabajo (lo que no debe confundirse con
evaluacin de desempeo). Se recoge informacin sobre el puesto, se entrevista a los
trabajadores, supervisores y otros agricultores y se observa a los trabajadores en sus
funciones.
Anlisis del trabajo. Este es un trmino tcnico para designar una ampliada y detallada
descripcin de puestos. Los elementos que lo componen pueden incluir: requisitos fsicos e
intelectuales para el trabajo, lista completa de tareas a realizar y posiblemente un organigrama
que indique la relevancia y vnculos laborales del trabajo dentro de la operacin total. El anlisis
de trabajo comprende horarios, especificaciones y descripciones de puesto.
Especificaciones. Esta tcnica agrupa las calificaciones laborales necesarias detalladas en el
anlisis del trabajo y las presenta en trminos de conocimientos, capacidad, destrezas o
habilidades.
Descripcin del puesto. Con el anlisis y las especificaciones, los agricultores pueden crear una
descripcin del trabajo a realizar, la cual se utiliza para que los postulantes se den una idea del
trabajo. Por lo general, la descripcin es un relato breve (de 1 a 2 pginas) que contiene el
ttulo del puesto, resumen de las actividades, ejemplos de las tareas, relacin de supervisin y
condiciones de trabajo
Ttulo. El ttulo utilizado debe reflejar fielmente las obligaciones del puesto. Los ttulos
transmiten mensajes sutiles sobre el puesto. Por ejemplo, aunque los trabajos sean idnticos,
hay una diferencia connotativa entre "mayordomo" y "capataz".

Resumen de las actividades. Este es un breve relato con informacin sobre las obligaciones,
relaciones de supervisin, responsabilidades, tipo de operacin, cultivos, extensin y equipo
utilizado. En esta seccin tambin puede incluirse la remuneracin inicial, los beneficios y el
horario de trabajo.
Responsabilidades. La lista de obligaciones comienza, por lo general, con la tarea ms
importante o frecuente. Si se indica el porcentaje de tiempo que se dedica a cada tarea
esencial, el postulante puede formarse una idea de los elementos integrantes.
Relaciones. Esta seccin contiene informacin sobre los niveles de autoridad y dependencia. Aqu se
detallan los subordinados y supervisores del trabajador.
Condiciones de trabajo. En esta seccin debe informarse a los postulantes sobre el horario de trabajo, las
posibles horas adicionales, el porcentaje de trabajo al aire libre y dentro de recintos cerrados, y el tipo de
equipo y maquinaria a utilizar.
Salario y beneficios (o prestaciones). Los agricultores determinan el valor de un trabajo y la remuneracin
apropiada para un trabajador calificado .La fijacin del salario es un proceso delicado. Si se usan los
trminos salario inicial, esto supone que el trabajador recibir aumentos a medida que adquiera
experiencia en sus tareas. Los trminos "sueldo negociable", sin una escala de pago, puede resultar en
una prdida de tiempo tanto para el agricultor como para el candidato en caso de que haya grandes
diferencias en sus expectativas.
Paso 3: Asigne importancia a cada aspecto de la tarea
Al asignar un grado de importancia a cada una de las tareas, el agricultor puede determinar las
calificaciones de los postulantes. Cada destreza, rea de conocimientos y capacidad se evala segn su
importancia laboral. Una destreza fcil de adquirir o poco usada puede tener menos importancia. Al
contratar a un tractorista, un agricultor puede destacar ms la habilidad de manejar un tractor oruga o de
ruedas, que su habilidad para sembrar o transplantarPaso 4:
Determine el mtodo de seleccin:Entre las objeciones ms frecuentes al mtodo de seleccin sistemtica
descrito en este captulo, se encuentra la preocupacin de no tener suficientes candidatos para realizar la
seleccin. Es interesante hacer notar que hablando al mismo tiempo con dos dueos de lecheras casi
vecinas, mientras uno me comentaba que haba recibido ms de 100 solicitudes para un puesto, el otro no
saba si despedir a un empleado porque, dijo, probablemente a nadie le gustara trabajar para l.
A mayor nmero de postulantes, mayores son las posibilidades de hallar personas calificadas. El nmero
de postulantes depende, en parte, de los mtodos de contratacin, el tipo de trabajo, el mercado laboral, el
sueldo y la fama de su predio. Los mejores mtodos de seleccin fallan cuando el nmero de postulantes
es escaso.
Usted puede anunciar el puesto a travs de sus empleados, otros agricultores, postulantes anteriores,
revistas especializadas, escuelas vocacionales, universidades y agencias de empleos. Algunos
agricultores temen que los anuncios atraigan postulantes indeseables, pero stos pueden eliminarse
posteriormente.
Una excelente fuente de informacin sobre posibles candidatos son las personas que llegan para solicitar
empleo cuando no hay puestos vacantes. La fama del predio puede ser de gran ventaja para atraer a
posibles trabajadores. Los empleados pueden hablar bien o mal de sus empleadores. Roberto Morelli, de
las lecheras Ollimac Dairies, en Denair, California,5 hace todo lo posible para retener a sus empleados
actuales y para crear un ambiente de trabajo positivo en su predio. Roberto piensa que se debe comenzar
pagando un sueldo competitivo, comparndolo no slo con lo que pagan los predios vecinos, sino con
otros comerciantes con los que pueda estar compitiendo por mano de obra.
Establezca el proceso de seleccin

Un proceso de seleccin bien preparado brinda informacin sobre los puntos fuertes y dbiles de un
candidato. Esto permite al agricultor escoger correctamente al trabajador.
Paso 1: Determine las tcnicas de seleccin que va a utilizar
Las destrezas y conocimientos del personal a contratar pueden evaluarse mediante la solicitud,
entrevistas, pruebas o exmenes, verificacin de referencias, cartas de recomendacin y exmenes
mdicos. Ciertas tcnicas de seleccin dan mejores resultados, pero la combinacin de procedimientos es
lo ms indicado.
Los factores que reflejan la motivacin del trabajador puntualidad y asistencia pueden conocerse
durante la entrevista, pero la comunicacin con sus empleadores anteriores puede proporcionar datos ms
fidedignos. De ser posible, trate de comprobar la existencia de destrezas, habilidades y conocimientos
especficos durante varias etapas del proceso de seleccin . El factor tiempo puede limitar las opciones.
Paso 2: Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y prcticas, entrevistas y verificacin de
referencias
En esta etapa, el agricultor utiliza las reas de conocimientos para formular preguntas especficas o
actividades que formarn parte de la solicitud, la entrevista, las pruebas y, tambin, la verificacin de
referencias. Los atributos indicados en la columna izquierda del Cuadro 2-3 pueden comprobarse mediante
las tcnicas de seleccin.
Las preguntas sobre determinados temas pueden comprobar si el candidato capta los signos de
enfermedad en plantas y animales, utiliza adecuadamente los instrumentos de medicin, domina otro
idioma, entiende los principios de administracin laboral agrcola, tiene fuerzas para levantar objetos
pesados o sabe soldar.
Cuadro 2-3: Areas de verificacin
Se pueden medir las destrezas, conocimientos y habilidades con diversas tcnicas en las diferentes etapas
del proceso de seleccin. Una "X" indica un mtodo principal para medir dicha destreza, conocimiento o
habilidad; una "O" indica un mtodo secundario. P = prueba, E = entrevista, S = solicitud, R = verificacin
de referencias.
Destrezas/Conocimientos/ Habilidades
P
E
S
R
Manejo de tractor de ruedas y oruga
X

Ajuste/calibrado de equipos

Mantenimiento de equipos
X
O
X

Uso de implementos (disco, arado)

X
O

Control de malezas, plagas, enfermedades

X
O

Supervisin de los dems

O
X
X
O
Capacitacin de personal

Orientacin de personal

Lectura y procesamiento de informacin

X

A pesar de los esfuerzos por contratar al individuo ms capacitado, pueden presentarse obstculos
inesperados. Por ejemplo, el candidato escogido no acepta la oferta de trabajo. Es posible que su patrn
anterior le haya otorgado un gran aumento a sus ingresos para retenerlo o hayan surgido razones
personales.
Si el nuevo empleado no puede desempear parte de las tareas originalmente establecidas, es posible que
pueda compensarlas de otro modo. Estos cambios deben reflejarse en una nueva descripcin del puesto.
En algunas ocasiones tanto el empleador como el trabajador se percatan de que la relacin laboral no va a
dar buenos resultados. El administrador que pierde al candidato seleccionado puede atraer a uno de los
dems candidatos finalistas para evitar la iniciacin de un nuevo proceso de seleccin.
Paso 2: Control del examen mdico posterior a la oferta de trabajo y anterior a las tareas
La buena planificacin de un examen mdico exige que el doctor comprenda claramente los requisitos del
trabajo. Algunos mdicos estn dispuestos a colaborar con las empresas agrcolas para preparar un
examen mdico afn a las tareas. Para tomar decisiones laborales, los anlisis de colinesterasa, las
pruebas de audicin, fuerza fsica para levantar pesos y la tolerancia a los respiradores resultan muy tiles.
Estos datos tambin son importantes para establecer los programas de compensacin por accidentes de
trabajo, lesiones y enfermedades de origen agrcola. El rechazo a un trabajo debido a una posible
tendencia a enfermedades o lesiones, sin antecedentes, puede dar lugar a cuestiones ticas y legales.
Paso 3: Provea la orientacin necesaria
En su carrera, el personal contratado se muestra ms receptivo y flexible durante el perodo de adaptacin.
Esto ocurre, en particular, cuando dichos cambios se han delineado en una presentacin realista de las
tareas. Los agricultores pueden planificar el proceso de orientacin para aprovechar este fenmeno al
mximo.
Es muy til preparar una lista con los temas a tratar durante los primeros das de trabajo. Esta lista debe
establecer claramente lo que la administracin espera de los empleados y servir de gua para responder a
las preguntas tpicas del personal nuevo.

Adems puede llevar al nuevo personal a comer a un lugar donde se renen personas de la comunidad y
donde pueda presentarlos a sus vecinos agricultores, tcnicos agrcolas y otros miembros de la
comunidad. Las relaciones laborales cordiales requieren un esfuerzo constante, y el perodo de orientacin
proporciona excelentes oportunidades para este fin.

1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que
aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores
pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como
para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin
en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de
personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico.
En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de
seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la
seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la
organizacin.
2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la
contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona
la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que
requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de
seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos
adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se
inscribe toda la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante
cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones
vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La

funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a

identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las
necesidades generales de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por
lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera
rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a
esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.
Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se
debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el
mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una
disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de
recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de
llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un
puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se
define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente
contratados y el nmero total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados
= Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se
puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas
contratadas ser bajo.
El Aspecto tico
Comportamiento Antittico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin
poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra
prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El
administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un
soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se
mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al
administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas

El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre

sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen
en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la
efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan
pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan
no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la
comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de
recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y
las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus
polticas de seleccin.
5. Concepto global de seleccin
Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede
hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para
llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el
capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la
otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms
alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por
ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar
el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre
el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato
empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos
candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde
el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente
un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.
7. Pruebas de idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos;
otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la
idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta
considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen
una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin
practica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que
la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea
cuando la demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de
sujetos examinados no permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero
es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede
considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen
una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinadles y
comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede
informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
8. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para
evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto
responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se
compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es
universal entre las compaas latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen

informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas,
de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras
desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas
se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso
que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade
inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del
solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata
de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique
como las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber
como reacciona el solicitante a ese elemento.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere
que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas

indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que probablemente le harn el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que
acepten las ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin
o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que
el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le
haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas
especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable.
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista
de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin.
No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes
candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de
seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las
respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra
una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva
a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
informacin.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una
entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe
otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por
factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el
rechazo de personas idneas o
(Igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
debidamente preparado para la entrevista.
10. Verificacin de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la

verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes
resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya
que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden
incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que
pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe
en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias
laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
11. Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa,
hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
12. Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea
idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor
prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.