Universidade Catlica de Angola

Faculdade de Economia e Gesto

Curso de Contabilidade e Administrao

TRABALHO DE CONTABILIDADE DE GESTO AVANADA

BALANCED
SCORECARD

Luanda, Dezembro de 2014

O DOCENTE: VASCO JANURIO

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BALANCED
SCORECARD
INTEGRANTES DO GRUPO 11

Francisco Elaide Praia Chicale

Joo Arantes Mbambi Valentim
Nelson Tiago Pedro Silvestre
Reginaldo Francisco Joaquim Filho
Vnia Elisa Ferreira Vita

- 9700
- 9910
- 9267
- 9071
- 9377

Coordenao e Edio: Nelson Tiago

Reviso: Reginaldo Filho

2014 Grupo 11 Todos Os Direitos Reservados

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RESUMO
Durante muito tempo as empresas utilizaram as suas estratgias e medidas de
desempenho baseando-se apenas em informaes financeiras, tendo assim uma viso
mope da gesto estratgica da empresa. Posteriormente verificou-se a importncia das
informaes no financeiras na gesto estratgica da empresa para a melhoria do
desempenho das organizaes. O Balanced Scorecard inclui medidas financeiras que
contam os resultados das aces j tomadas, e ele complementa as medidas financeiras
com medidas operacionais sobre a satisfao do cliente, dos processos internos e
inovao e melhoria de actividades operacionais da organizao, medidas que so
impulsionadoras do desempenho financeiro futuro. O presente trabalho mostra como
esta ferramenta aperfeioa a criao, implantao e controle da estratgia
organizacional, com o intuito de criar mais valor aos accionistas, clientes e funcionrios.
Palavras-Chave:

Balanced

Scorecard,

Estratgia,

Medio,

Desempenho,

Comunicao

ABSTRACT
For a long time companies used their strategies and performance measures
based solely on financial information and therefore have a myopic view of the strategic
management of the company. Later there was the importance of non-financial
information in the strategic management of the company to improve the performance of
organizations. The Balanced Scorecard includes financial measures that tell the results
of actions already taken, and it complements the financial measures with operational
measures on customer satisfaction, internal processes and innovation and improvement
of operational activities of the organization, measures that are driving the financial
performance future. This paper shows how this tool enhances the creation,
implementation and control of organizational strategy, in order to create more value to
shareholders, customers and employees.
Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Measurement, Performance, Communication

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NDICE

INTRODUO ............................................................................................................................ 4
I. BALANCED SCORECARD ..................................................................................................... 5
1.1. ORIGEM ............................................................................................................................ 6
1.2. O QUE O BALANCED SCORECARD? ....................................................................... 6
1.3. OBJECTIVOS DO BALANCED SCORECARD ............................................................. 7
1.4. PORQUE MEDIR? ............................................................................................................ 8
1.4.1. MEDIDAS DE DESEMPENHO................................................................................. 9
1.5. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ....................................................... 10
1.5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA COMO SOMOS VISTOS PELOS
ACCIONISTAS?................................................................................................................. 11
1.5.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE - COMO SOMOS VISTOS PELOS CLIENTES? 12
1.5.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS - O QUE DEVEMOS MUDAR
NA EMPRESA? .................................................................................................................. 13
1.5.4. PERSPECTIVA DE INOVAO E APRENDIZAGEM - PODEMOS
CONTINUAR A MELHORAR E CRIAR VALOR? ......................................................... 13
1.5.5. RELAO CAUSA-EFEITO .................................................................................. 14
1.6. PROCESSO DE IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD ..................... 15
1.7. BENEFCIOS DO BALANCED SCORECARD ............................................................ 15
1.8. CRTICAS AO BALANCED SCORECARD ................................................................. 16
CONCLUSO ............................................................................................................................ 17
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................ 18

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INTRODUO
Altos executivos entendem que o sistema de medio da organizao afecta
fortemente o comportamento dos gestores, funcionrios e stockholders, tambm
entendem que as medidas financeiras tradicionais, como o retorno sobre o investimento
e lucro por aco so incompletas para dar sinais de melhoria contnua e inovao da
actividade no ambiente competitivo de hoje. As medidas tradicionais de desempenho
financeiro funcionaram bem para a era industrial, mas elas esto fora de sintonia com a
complexidade e exigncias do mercado actual. Neste sentido, os gestores esto cada vez
mais conscientes da necessidade de disporem de um conjunto de informaes de sntese,
quer de carcter financeiro quer de carcter no financeiro, que permitam caracterizar e
identificar problemas que possam interferir no desempenho da estratgia da
organizao. Para esse efeito, os sistemas de gesto do desempenho enquadrados no
modelo de gesto estratgica, prevem uma ferramenta designada Balanced Scorecard.
Por se tratar de uma inovao includa no processo de gesto estratgica, e tanto
mais pelos resultados eficazes na sua correcta aplicao, no presente trabalho
dedicaremos a nossa ateno ao conceito, objectivos, benefcios e criticas relacionadas
ao Balanced Scorecard.

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1.
BALANCED
SCORECARD
I. BALANCED SCORECARD

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1.1. ORIGEM
O Balanced Scorecard surgiu pela primeira vez em 1990, como um estudo
intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future1, patrocinado
pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton,
executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor acadmico. Deste
estudo foi apresentado, em 1992, um artigo na Harvad Business Review intitulado The
Balanced Scorecard Measure that Drive Performance2 como um conceito
revolucionrio que mudou a forma de gesto estratgica nas empresas, e em 1993,
Norton j prestava servios de consultoria baseados no Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard foi criado para resolver problemas de avaliao de
desempenho, porm a ferramenta mostrou-se capaz de ajudar na implementao de
novas estratgias nas empresas e na criao de valor para o cliente, transformando-se
numa ferramenta de gesto e de estratgia de sucesso. Por essa razo, em 1997, a
Harvard Business Review considerou o Balanced Scorecard como umas das descobertas
mais importantes dos ltimos 75 anos.
Hoje em dia um modelo de gesto utilizado por centenas de empresas no
mundo todo, em empresas privadas ou pblicas e at em organizaes nogovernamentais.
1.2. O QUE O BALANCED SCORECARD?
Pense no Balanced Scorecard como os mostradores e indicadores de um cockpit de
avio, para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avio, os pilotos precisam de
informaes detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informaes
sobre o combustvel, velocidade do ar, atitude, rolamento, destino e ambiente previsto.
A dependncia de um instrumento pode ser fatal3
Da mesma forma, a complexidade da gesto de uma organizao, hoje, requer
que os gestores sejam capazes de visualizar o desempenho em diversas reas
simultaneamente. O Balanced Scorecard resultou das necessidades de captar toda a
complexidade do desempenho da organizao.
Em Portugus Medindo o Desempenho na Organizao do Futuro
Em Portugus O Balanced Scorecard - Medidas que Impulsionam o Desempenho
3
Kaplan e Norton (1992, p.71)
1
2

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O Balanced Scorecard um sistema de medio do desempenho, que ajuda na
gesto estratgica, reunindo os elementos chave para acompanhar e controlar a
materializao da estratgia.
O Balanced Scorecard um conjunto de medidas que d aos gestores uma viso
rpida, mas abrangente do negcio. Inclui medidas financeiras que contam os resultados
das aces j tomadas, e ele complementa as medidas financeiras com medidas
operacionais sobre a satisfao do cliente, dos processos internos e inovao e melhoria
de actividades operacionais da organizao, medidas que so impulsionadoras do
desempenho financeiro futuro.
A razo de ser do Balanced Scorecard reside no facto de as empresas
historicamente desenvolverem um conjunto de indicadores operacionais, nem sempre
devidamente coordenados na sua utilizao. Ora, a gesto de uma organizao lucrativa
ou no, conduz definio e utilizao de um conjunto de medidas indicadoras de que o
sucesso da mesma est a ser conseguido no tempo. O impacto das decises de gesto
nem sempre compreendido pelos diversos destinatrios, devido a no existncia ou
dificuldades na sua comunicao.
1.3. OBJECTIVOS DO BALANCED SCORECARD
Os principais objectivos do Balanced Scorecard so: o alinhamento do controlo
operacional de curto prazo com a viso estratgica de longo prazo, a identificao das
relaes de causa-efeito, concentrando a ateno dos gestores nos factores crticos. Tais
objectivos so alcanados pelas seguintes aces:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes

possurem uma viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e
discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da
organizao, facilita o seu sucesso, passando por definir o mapa estratgico
atravs de uma sequncia de relaes de causa e efeito entre resultados e
vectores de desempenho. Este mtodo tambm contribui para a criao de
consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao.

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Comunicar e associar objectivos e medidas estratgicas - Comunicar e

interligar objectivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos
colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam obter se
encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso
da organizao depende dos objectivos estratgicos da organizao a serem
atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os colaboradores os conhecem
e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e
proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever
nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno
de comunicao (a intranet, newsletters).

Planaer, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os gestores

devem identificar metas desafiantes para os seus funcionrios, definir processos
internos, planear o desempenho financeiro e o crescimento. A definio de
objectivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores
na reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada de
produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias.
1.4. PORQUE MEDIR?
Aquilo que no se pode medir no se pode melhorar, esta afirmao aplica-se em

todas as reas da vida humana, por exemplo, um atleta tem de cronometrar (medir) o
seu tempo, para que na prxima saiba exactamente quanto necessita para melhorar o seu
desempenho, pessoas obesas tm de medir o seu peso, para que possam saber quanto
peso perder, e assim melhorar a qualidade da sade. Nos dois exemplos foi importante
saber o que medir, para que se possa aumentar o desempenho. No sector empresarial
no diferente, a medio da actividade da empresa, igualmente importante para a
melhoria do desempenho da mesma.
Toda medida, independente da forma que utilizada, ir afectar aces e decises.
Mas, evidentemente, escolher a certa crtico para o sucesso4. Neste sentido, cada
perspectiva necessita de seu prprio e distinto conjunto de medidas de desempenho, as
4

Hauser e Katz (1998: p. 517)

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quais precisam ser especficas de acordo com as caractersticas e necessidades de cada
empresa. Tais medidas precisam reflectir e materializar a misso e estratgia da
empresa.
1.4.1. MEDIDAS DE DESEMPENHO
Se quiser sobreviver e prosperar na era da informao, as empresas devem utilizar
sistemas de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias e
capacidades5.
A medida de desempenho tem a finalidade de avaliar o resultado de um
processo, ao se comparar com um parmetro j estabelecido atravs da meta. Mas para
Kaplan e Norton, as medidas de desempenho tambm devem ser usadas para articular e
comunicar a estratgia, de forma a alinhar as actividades individuais com os objectivos
comuns e finais da organizao.
Manzini e Castro6 tambm concordam que o caminho para o alinhamento
estratgico dos processos envolve analisar o comportamento dos mesmos atravs de
suas variveis e comparar com o nvel esperado das demandas estratgicas. Segundo os
autores, sem estas medidas no existe gesto de processos, identificao de problemas,
nem a completa compreenso por parte das pessoas do que delas esperado e se seu
desempenho est na direco correcta.
Segundo Paulo Niven7, para se certificar que o andamento dos processos est em
linha com o alcance dos objectivos, necessrio o estabelecer medidas de desempenho,
j que elas so padres, normalmente quantitativos, usados para avaliao e
comunicao da performance em comparao aos resultados esperados. Mas o autor, em
consonncia com Kaplan e Norton, ressalta que alm de prover aos gestores
informaes para a tomada de deciso, as medidas de desempenho comunicam a criao
de valor realizada pela empresa e d aos funcionrios a direco de como o seu trabalho
influencia o desempenho de toda a organizao.

Kaplan e Norton (1997, p.21)

Manzini e Castro (2008)
7
Niven (2002)
6

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1.5. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
Entre as contribuies do Balanced Scorecard esto a composio e a visualizao de medidas de desempenho que reflictam a estratgia de negcios da
empresa. O Balanced Scorecard deve levar criao de uma rede de indicadores de
desempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, numa
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da
corporao.
Este mtodo resume em um nico documento, indicadores de desempenho em
quatro perspectivas8 (Figura 1): financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. E fornece respostas a quatro questes bsicas:
1.

Como somos vistos pelos accionistas? (Perspectiva financeira)

2.

Como somos vistos pelos clientes? (Perspectiva do cliente)

3.

O que devemos mudar? (Perspectiva processo interno)

4.

Podemos continuar a melhorar e criar valor? (Perspectiva de Inovao e

aprendizagem)

Figura 1. O Balanced Scorecard

8

Kaplan e Norton (1997, p.72)

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1.5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA COMO SOMOS VISTOS PELOS
ACCIONISTAS?
O Balanced Scorecard mantm a ptica financeira dado que as medidas
financeiras resumem as consequncias econmicas das aces levadas a prtica. Os
objectivos financeiros tm a ver com a rendibilidade, medida em termos de resultados
operacionais e do capital realizado. Representa o ponto de vista dos gerentes, directores
sobre os accionistas. Avalia a rentabilidade da estratgia. Permite medir e avaliar
resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e
desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus accionistas. Entre os indicadores
financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor
econmico agregado, a rentabilidade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros
objectivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia da organizao.
Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa est obtendo
xito com as estratgias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse xito
medido pela sua rentabilidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o
accionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros no mostram o esperado,
pode haver problemas na execuo, na implementao ou at mesmo na definio das
estratgias.
Kaplan & Norton identificaram trs estgios do negcio:
1. Estgio de rpido crescimento: objectivos enfatizaro o crescimento das
vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos
canais de marketing, vendas e distribuio, mantendo um nvel adequado de
gastos com desenvolvimento de produtos e processos.
2. Estgio de sustentao: objectivos enfatizaro as medidas financeiras
tradicionais, tais como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e
margem bruta.
3. Estgio de colheita: nfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento
dever prover retorno em caixa certo e imediato.

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1.5.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE - COMO SOMOS VISTOS PELOS
CLIENTES?
Esta perspectiva est relacionada ao ponto de vista de fontes externas de receitas,
identificando os segmentos do mercado alvo e as medidas do xito da empresa. uma
exigncia do Balanced Scorecard, identificar os factores que so importantes na
identificao e compreenso dos clientes, e a preocupao desses situa-se em torno de
quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio.
Dos indicadores que nos permitem perceber como somos vistos pelos clientes
constam: a quota de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a rentabilidade
dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. Para os clientes, as mudanas em
processos que ajudem a reduzir custos ou que permitam atingir os seus objectivos mais
rapidamente, so as que tm mais valor.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos
executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de
negcio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades
nos seus segmentos-alvo. Eles propem que a perspectiva do cliente seja montada
visando aos seguintes pontos-chave:

Quota de mercado: representao da proporo de vendas da unidade de

negcio no mercado em que actua, determinada em termos de nmero de clientes,

capital investido, unidades vendidas ou instaladas;

Reteno de clientes: acompanhamento em nmeros absolutos ou relativos de

clientes, com os quais a unidade de negcio continua a manter relaes comerciais;

Captao de clientes: medio em termos absolutos ou relativos, da quantidade

de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao;

Satisfao dos clientes: registo do nvel de satisfao dos clientes em relao a

critrios pr-estabelecidos de desempenho ou de valor agregado.

Rentabilidade do cliente: medio da rentabilidade da empresa no negcio ou

nos negcios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as

despesas especficas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.

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1.5.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS - O QUE DEVEMOS
MUDAR NA EMPRESA?
elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das
pessoas que executam o trabalho. Os processos internos so as diversas actividades
empreendidas dentro da organizao que possibilitam realizar desde a identificao das
necessidades at a satisfao dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam
os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses
processos permitem que a unidade de negcios: oferea as propostas de valor, capazes
de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaa as expectativas que
os accionistas tm de excelentes retornos financeiros. As medidas de processo interno
devem ser voltadas para aqueles que tero maior impacto na satisfao do cliente e na
consecuo dos objectivos financeiros da empresa que inclui trs processos principais:

Inovao: devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-

alvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos e/ou servios que devero satisfazer

as necessidades identificadas.

Operao: as principais medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e

tempo de resposta. Esta etapa tem inicio com o recebimento de um pedido e termina
com a entrega do produto ou prestao de servio.

Servio ps-venda: tem grande influncia no processo de criao de imagem e

reputao da organizao na cadeia de valor do cliente, incluindo treinos, garantias,

consertos, devolues e processamento de pagamentos
1.5.4. PERSPECTIVA DE INOVAO E APRENDIZAGEM - PODEMOS
CONTINUAR A MELHORAR E CRIAR VALOR?
A ptica da aprendizagem e do crescimento identifica a infra-estrutura que a
organizao deve construir para poder crescer e melhorara a longo prazo. No normal
que as empresas sejam capazes de alcanar os seus objectivos a longo prazo para
clientes e processos internos adoptando as tecnologias e capacidades actuais. A
capacidade para aprender e crescer constitui um factor decisivo para a melhoria das
capacidades da empresa na criao de valor para os seus clientes e accionistas. O
processo de aprendizagem e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes:
as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. a base para a obteno

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dos objectivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo
principal e dos arquitectos do plano de negcios de longo prazo. Identifica tambm as
capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de
criar valor para clientes e accionistas.
Como indicadores importantes da inovao e aprendizagem, podem ser considerados:

Nvel de satisfao dos funcionrios,

Rotatividade dos funcionrios,

Rentabilidade por funcionrio,

Capacitao e treino dos funcionrios

Participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento

de receitas.
1.5.5. RELAO CAUSA-EFEITO
As relaes de causa e efeito mostram as interligaes existentes entre os

objectivos e seus respectivos indicadores nas quatro perspectivas, ou seja, como as reas
precisam trabalhar juntas nos processos dirios e principalmente na criao dos seus
planeamentos estratgicos. Por exemplo, se o objectivo da empresa aumentar a criao
de valor para os accionistas (perspectiva financeira), para alcanar este objectivo
necessrio que se aumente as vendas, aumentando a satisfao dos clientes (perspectiva
dos clientes). Para tal, necessrio que a empresa saiba das necessidades dos clientes e
crie produtos e servios para satisfazer essas necessidades (perspectiva dos processos
internos), para tal, a empresa tem de ter um pessoal capacitado e estrutura suficiente
(perspectiva de inovao e aprendizagem).

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1.6. PROCESSO DE IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD
O processo de implementao do BSC pressupe uma articulao da estratgia pelos
gestores de topo a que se segue um conjunto de etapas sequenciais:

1.

Delinear e alistar as medidas que avaliem os factores crticos de sucesso;

2.

Desenvolver as medidas que se enquadrem nas relaes de causa e efeito para

conseguir uma lgica concreta de criao de valor.

3.

Definido o BSC a que estend-lo aos nveis inferiores da pirmide de gesto

4.

Recompensar os colaboradores pela concretizao dos objectivos.

5.

Organizar a produo dos dados e o seu reporte dentro de um sistema integrado.

6.

Organizar o sistema de retroaco mediante avaliaes e reunies peridicas de

modo a apoiar a melhoria do sistema.

Uma das vertentes mais significativas do modelo tem a ver com o sucesso da sua
implementao. Para isso contribuem a definio da arquitectura de medio, a
existncia de consenso em volta de objectivos estratgicos, a identificao das fontes de
informao para as medidas seleccionadas e a definio do plano de implementao. O
empenho dos gestores do topo fundamental para o sucesso da implementao do
modelo.
Na implementao do BSC surgem alguns obstculos. Para alm da resistncia as
tarefas adicionais, nem sempre esto asseguradas o envolvimento dos gestores do topo.
A reorganizao da informao da divulgar deve ser posta em prtica, bem como, a
desejvel transparncia entre as diversas unidades de desempenho

1.7. BENEFCIOS DO BALANCED SCORECARD

Os benefcios decorrentes da implementao do Balanced Scorecard na empresa:

Transformao da misso e da estratgia de uma unidade de negcio em

objectivos e medidas tangveis (concretos);

Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratgicos a

todos os nveis organizacionais;

Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional;

Constitui um processo de avaliao e actualizao da estratgia;

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Facilita a comunicao dos objectivos estratgicos, focalizando os colaboradores

na sua consecuo;

Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua;

Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da

contribuio para os resultados do negcio.

O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informao utilizada a um

conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos.

1.8. CRTICAS AO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard no considera as matrias relacionadas com as questes
sociais e com o meio ambiente, aspectos que hoje em dia preocupam crescentemente os
governantes e as empresas.
Segundo vrios autores, o Balanced Scorecard no algo original, mas algo que
pode ser considerado vinho velho em garrafa nova. Pois anteriormente ao
aparecimento do mesmo, em Frana, as empresas j usavam h mais de 50 anos uma
ferramenta chamada Tableau de Bord, proposta por Guerny, Guiriec e Lavergne,
semelhante ao Balanced Scorecard.
Outra crtica ao Balanced Scorecard, est na sua implementao nas PME
(Pequenas e Mdias Empresas), devido a dimenso destas, uma vez que o Balanced
Scorecard pressupe modelos relativamente complexos, formalidade no tratamento dos
processos e a necessidade de elevados recursos financeiros, materiais e humanos que a
maioria das PME nem sempre possui (Russo, 2009).

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CONCLUSO
O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicao do
planeamento empresarial como um todo, deixando de se focar apenas em informaes
financeiras, e para ajudar na implementao da estratgia atravs do acompanhamento
das realizaes. Revela-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exigncias
de gesto dentro de cenrios econmicos em mutaes constantes, como um
instrumento de maior importncia construo de uma estrutura de indicadores
estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do
conhecimento.
Pelo sucesso dos resultados apresentados com a sua implementao, o Balanced
Scorecard hoje uma das ferramentas mais utilizadas pelos gestores na gesto de
maneira eficiente e eficaz das empresas e na construo de organizaes de grande
sucesso. Assim, as indicaes deste texto devero ser entendidas como passo para uma
jornada plena de aprimoramento da arte de administrar.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAIADO, Antnio C. Pires, Contabilidade Analtica E De Gesto, 6 Edio, 2011
KAPLAN, Robert; NORTON, David. The Balanced Scorecard Measure that Drive
Performance, Harvard Business Review Janeiro-Fevereiro, p. 70-80, 1992.
HAUSER, J.; KATZ, G. Metrics: you are what you measure! European Management
Journal. v. 16, n. 5, p. 517-528, 1998.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratgia em aco. Balanced Scorecard. 7
Edio, 1997.
MANZINI, Reinaldo; CASTRO, Luiz Ricardo C. de. Fazendo da estratgia um
processo contnuo por meio do alinhamento da estratgia com a gesto por processos,
2008. Disponvel em: <http://www.symnetics.com.br>.
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and
maintaining results. New York: John Wiley, 2002.