CUPRINS

CUPRINS
ARGUMENT
I. Comunicarea organizationala.......................4
I.1. Rolul i importana comunicrii organizationale
I.2Regulile de baz, tipologia, elementele, nivelurile i stilurile comunicrii
I.2.1. Semnificaia i importana comunicrii
I.2.2 Factori generali ai blocajelor de comunicare
I.2.3 Obstacole specifice comunicrii organizaionale
I.2.4 Tipologia comunicrii organizaionale
II. Comunicarea managerial..12
II.1 Caracteristici ale comunicrii manageriale
II.2 Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii manageriale
II.3 Funciile comunicrii manageriale
II.4 Formele comunicrii manageriale
II.5 Diagnoza general privind comunicarea organizaional i managerial
II.5.1 Perturbaii n comunicarea organizaional
II.5.2 Conflictele organizaionale.
III. Diagnosticul comunicrii la S.C. TRANSELECTRIC SA.19
III.1 Prezentare general
III.2 Profil de companie
III.3 Analiza swot general
III.4 Diagnosticul comunicrii publice
BIBLIOGRAFIE..28

ARGUMENT
La nceputul mileniului III, ntr-o micare global care consolideaz dominaia
comunicrii i a tehnologiilor informatice, firmele romneti se confrunt i cu provocarea de
proporii pe care o reprezint schimbarea paradigmei de comunicare i informaionale. Aceast
problem nu este una teoretic i nici ipotetic. n economia de comand, comunicarea era
considerat o funcie minor. Din punct de vedere politic nu era agreat. Practic, ntreprinderile
comunicau deopotriv intern i extern n structuri definite i riguros controlate. Sistemul de
planificare (dublat de supravegherea politic) desena traiectoria i intensitatea fluxurilor de
comunicare n sens ierarhic sau pe orizontal, la nivelul relaiilor economice instituite. Nici nu
era nevoie de prea mult comunicare atta vreme ct n interiorul ntreprinderilor structurile
organizatorice erau rigide i tipizate, iar relaiile cu mediul extern erau stabile; modificrile ce
puteau surveni aveau caracter planificat, iar ntreprinderile tiau cam totul despre partenerii de
afaceri. n aceti ani de tranziie multe uniti economice au prsit scena. Altele sunt sufocate,
multe se zbat n incertitudine. Au aprut, ns, i noi actori economici, n ramuri tradiionale
sau n noi cmpuri de activitate. Muli dintre acetia dovedesc o capacitate superioar de
adaptare ntr-un mediu n care comunicarea i informaia urc vertiginos n ierarhia
argumentelor concureniale. Fr a ine seama de comunicare n toate activitile desfurate n
interiorul i n exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente i nici productive, deoarece n
economia de pia situaia este total opus fa de cea existent n economia centralizat. n
economia de pia, firmele nu exist fr s comunice, fr a se face cunoscute i fr a ti
despre ceilali actori.
Pe plan personal, comunicarea permite formularea i nelegerea corect a mesajelor,
ctigarea cooperrii celor din jur, detensionarea unor stri tensionale, etc. Pe plan managerial,
comunicarea este un instrument cu ajutorul cruia managerul transmite i primete informaii i
decizii, accept sau respinge anumite soluii, planific, organizeaz, antreneaz, controleaz,
pregtete i implementeaz schimbarea.
Orice organizaie nu se definete numai prin produsele i/sau serviciile sale ci i prin
abilitatea de a comunica a angajailor si i a echipei manageriale. Pentru managerul de succes
comunicarea este o stare de spirit i un instrument; el petrece 75 95% din timp vorbind,
ascultnd, scriind i citind, deci comunicnd. Cu ct poziia managerului n structura ierarhic
este mai nalt, cu att acest timp este mai lung. i nu numai att, nsi urcarea managerului pe
treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirm succesul, este determinat de abilitatea lui
de a comunica eficace i eficient. Comunicarea managerial este un factor de competitivitate i
un avantaj strategic al unei organizaii.
Organizaiile sunt percepute n lumea contemporan ca entiti ce se manifest la toate
nivelurile societii, fie c ne referim la familie, stat, instituii, firme, asociaii, partide sau alte
modaliti de interaciune uman. Avnd caracter de instrumente strategice, orientate spre
obiective care nu pot fi realizate de indivizi acionnd singuri, aceste entiti au structuri
complexe i eterogene care dezvolt procese i capabiliti dinamice pentru realizarea unor
performane manageriale i organizaionale.
Comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n
mod sinergic eforturile pentru a realiza obiectivele organizaiei pentru performane. La nivelul
oricrei structuri organizaionale managerii desfoar o serie de activiti care in de
management tradiional: planific, organizeaz, iau decizii, controleaz; de asemenea, ei
administreaz i conduc resursa uman: motiveaz, ndrum, sftuiesc, soluioneaz conflicte,
angajeaz, perfecioneaz i instruiesc personalul din subordine; formeaz i ntrein relaii cu
persoane din interiorul i din exteriorul organizaiei: se interconecteaz, comunic. Procesul i
produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli
caracteristice i mbrac forme specifice de genul unor instrumente de lucru.
Comunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de competitivitate, un
avantaj strategic al organizaiei. Comunicarea devine un element critic necesar n perioadele de
schimbri evoluionare n viaa organizaiilor, ea fiind instrumentul de implementare a
schimbrii, a reproiectrii proceselor interne, a noilor strategii ale organizaiei. n perioada de
schimbri majore, aa cum parcurge Romnia n tranziia la economia de pia liber, la o
2

societate democratic, comunicarea managerial capt valene noi i mai mult ca oricnd,
mbrac formele unei arte.
Orice schimbare major presupune o schimbare radical de atitudine i aceasta este cel
mai dificil de realizat. Fr o comunicare deschis, permanent, precis i suportiv la nivel
organizaional (intra, inter, extra) i managerial, rezultat dintr-o gndire strategic, respectiva
schimbare de atitudine este imposibil de realizat. Numeroasele probleme socio-umane,
manageriale, organizaionale cu care se confrunt lumea de astzi, sub form de conflicte i crize
diverse, sunt exemple de comunicare ratat cu efecte nefaste n ntreaga via economic,
social i politic. n majoritatea situaiilor problema comunicrii este tocmai faptul c nu ne
dm seama c exist aceast problem.
n acest context, impactul pe care l are activitatea de comunicare asupra ntregii
activiti din cadrul firmei precum i n relaiile acesteia cu exteriorul este covritor.
Modalitile prin care poate fi mbuntit comunicarea n cadrul unei firme sunt numeroase. O
modalitate concret de mbuntire a procesului de comunicare o reprezint schimbul optim de
informaii i orientarea nspre client a SC TRANSELECTRIC S.A. Aceast companie include n
structura sa 8 filiale i are ca obiect principal de activitate distribuia i comercializarea energiei
electrice ceea ce o face s fie foarte important la nivel naional.
Scopul lucrrii este acela de a pune n eviden toate aspectele, de a identifica problemele
de comunicare din cadrul SC TRANSELECTRIC SA si de a evidenia o posibilitate de
mbuntire a procesului de comunicare n cadrul acestei companii.

I. COMUNICAREA ORGANIZATIONALA
I.1. ROLUL I IMPORTANA COMUNICRII ORGANIZATIONALE
Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de dezvoltare a
unei organizaii trebuie s aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar
comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n mod
sinergetic eforturile.
Sistem larg deschis ctre mediul ambiant, firma nu se definete numai prin producie, ci
i prin personalitatea sa social. Ea trebuie i poate mai mult sau mai puin, s rspund
ateptrilor clientelei, unui extrem de larg segment al publicului. Iar astzi, din ce n ce mai
mult lume i-a afirmat i i afirm pregnant dreptul de a ti i de a nelege. n aceste condiii,
firma, oamenii si, nu mai au de ales: trebuie s se afirme, s vorbeasc, s dialogheze, ntr-un
cuvnt s comunice. Cu ct mai nalt va fi capacitatea unui individ de a comunica, cu att mai
puternic va fi imaginea sa i cea a firmei pentru care lucreaz.
Dac a comunica servete la construirea propriei imagini (personale i a firmei), a
comunica bine, eficient, nseamn a-i ataa o imagine pozitiv, favorabil, adeseori bogat i
coerent. Fapt indubitabil, mai ales n afaceri (dar nu numai), omul liber este un om bine
informat i, oricare ar fi nivelul su ierarhic, interesul fiecrui individ este de a lucra cu semeni
capabili de iniiative i nu cu cei transformai n roboi, n simpli executani de ordine, venite de
sus (indiferent de semnificaia sau accepiunea mai larg sau mai ngust a expresiei de sus).
i, se poate aduga, nu numai bine informat, dar mai ales capabil s comunice ntr-o manier
clar, precis i eficient.
Comunicarea uman este o component inseparabil vieii sociale n general i a culturii
i civilizaiei umane n particular. Cu mai bine de 2500 de ani n urm cetenii Greciei Antice
spulberau regimurile tiranice i stabileau primele reguli democratice. Legile cetii stabileau ca
fiecare cetean s-i pledeze singur cauza, indiferent dac era acuzat sau acuzator. Cetenii care
stpneau arta comunicrii nu numai c i puteau mai uor i mai bine apra interesele, dar
aveau toate ansele de a fi lideri politici, militari, religii. nc din acele timpuri comunicarea a
devenit obiect de studiu al unor renumii filosofi ai vremii.
Primele elemente de teorie a comunicrii umane au fost elaborate de Corax din
Siracuza. El a scris Arta retoricii, n care prezenta concetenilor si diverse moduri i tehnici
de comunicare, utile n procesele de recuperare a averilor. Ulterior, Tisias, fost student al lui
Corax, a introdus aceast teorie n Atena, teren fertil n teoria comunicrii umane a cunoscut o
dezvoltare nfloritoare.
Un secol mai trziu, Platon a introdus retorica n viaa academic greac, aeznd-o
alturi de filosofie. Ea nu era considerat neaprat o tiin, pentru c nu urmrea cunoaterea a
ceea ce este corect sau incorect, raional sau iraional, ci cunoaterea slbiciunilor umane, pentru
a le putea controla i folosi n atingerea scopurilor propuse. El este acela care a abordat pentru
prima dat retorica drept tiin a comunicrii i a emis teoria n cinci etape a comunicrii
umane.
Perioada contemporan se caracterizeaz prin acumulri importante pe linia teoriei
sistemelor de comunicaii, un aport important fiind adus de coala american ct i de cea
european, tiinele comunicrii umane cunoscnd o dezvoltare exploziv.
n definirea comunicrii exist mai multe abordri, printre care:
- Comunicarea nseamn a pune ceva n comun, a pune n relaie. Latinescul communicare,
alturi de semnificaia de contact i legtur, include i pe aceea de a pune n comun, a
mprti, a pune mpreun, a amesteca, a uni.
- Comunicarea este un proces de tip tranzacional, prin care oamenii transfer energii, emoii,
sentimente i schimb semnificaii.
- Comunicarea nseamn trecerea unei informaii de la un emitor la un receptor.
4

- Comunicarea este procesul prin care o persoan (sau un grup) transmite un coninut conceptual
(o atitudine, o stare emoional, o dorin, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup.
- Comunicarea este arta transmiterii informaiilor de la un emitor la un receptor.
- Comunicarea este o utilizare de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace analogice pentru
obinerea informaiei generale sau separate privind un obiect sau un eveniment.
- Comunicarea este un proces de schimb de idei i informaie care duce la o nelegere reciproc,
putnd avea loc ntre doi sau mai muli oameni.
Dup prerea mea, comunicarea nu nseamn numai transmiterea unor mesaje,
informaii, fr o implicare a participanilor la acest proces. Comunicarea se caracterizeaz prin
aceea c:
- are ntotdeauna un obiectiv concretizat n cerina de a influena gndirea, sentimentele i
comportamentul interlocutorului;
- obiectivul comunicrii este ndeplinit daca mesajul emis este auzit, neles i acceptat de ctre
receptor;
- este un proces dinamic;
- odat iniiat evolueaz i se schimb;
- este un proces ireversibil;
- mesajul odat emis i recepionat nu mai poate fi retras;
- este un dialog n ambele sensuri ntre emitor i receptor cuprinznd nelegerea de ambele
pri a problemelor prin schimbul de informaie i rspuns ceea ce permite s ne afirmm;
Orice organizaie nu se definete numai prin produsele i/sau serviciile sale, ci i prin
abilitatea de a comunica a angajailor si i a echipei manageriale. Particularitile comunicrii
manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile
acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextul culturii organizaionale.
n acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se
regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i evident n etica individual a
managerilor. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform
unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organizaie, el adopt
anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De acest
climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia.
La nceput managementul a plecat de la premiza c, pentru a realiza bunuri, este nevoie
de maini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un management al mainilor. Este
vorba de perioada n care la baza dezvoltrii organizaiilor industriale i a economiei Americii a
stat geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller. Accentul pus pe dezvoltarea
tehnic a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maini dect pentru
oamenii care operau cu mainile. Stilul autocratic de management este caracteristic acestei
perioade, la fel i conceptul de manager ca ef. Deciziile erau luate de aceti efi i transmise
subordonailor. Procesul de luare a deciziilor nu-i privea pe angajai i nici nu era treaba lor. n
acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaiilor i instruciunilor necesare,
de sus n jos; ea trebuia s fie clar, precis i autoritar.
Societatea ncepea ns s se schimbe. Rzboaiele i-au adus pe oameni, manageri i
angajai, alturi n faa unor probleme comune: nevoia de cretere a productivitii, lipsa
calificrii braelor de munc, condiii dificile de munc. Tot acum apar sindicatele care, dei la
nceput erau preocupate doar de mrirea salariilor, treptat se implic i n rezolvarea problemelor
organizaiei; apare dialogul management-sindicate. n aceast a doua etap a managementului
premisa de baz s-a schimbat de la nevoia de maini conduse de oameni la nevoia de oameni
pentru a conduce mainile. Managementul devine un management umanist.
Organizaia se contura deja ca o asociere de angajai reunii pentru realizarea unor
obiective comune, care-i coordoneaz activitatea prin comunicare. Managerul se impune ca
administrator nu numai al resurselor materiale i financiare ale organizaiei, ci i al celor umane.
Conceptului de manager ef i se adaug acela de manager lider, acesta implicnd relaii de
lucru diferite de cele autocratice. Apare i conceptul de grup i echip de angajai. Comunicarea
devine instrumentul de armonizare n managementul resursei umane, instrumentul de baz al
managerului n ndeplinirea funciunilor sale i n realizarea obiectivelor organizaiei.
Comunicarea devine o filozofie a managementului i nu doar o sum de msuri i aciuni
5

mecanice.
n 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerial la Universitile
Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin
obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impunndu-se ceva mai trziu i n
Europa. Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de performan, cnd
managerul devine i ntreprinztor, pe lng administrator de resurse i lider. Ca administrator i
lider, el optimizeaz rezultatele unei ntreprinderi existente pentru care piaa, produsele,
serviciile i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s ia decizii eficace i eficiente.
Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaiilor,
un centru de decizie i conducere.
Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de
comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De aici a rezultat i nevoia
imperioas a perfecionrii deprinderilor de comunicator ale managerului, att interpersonale ct
i de grup, de comunicare n cadrul organizaiei, dar i n exteriorul ei. Managerul reprezint
organizaia i transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie s organizeze i s menin o
reea de contacte cu partenerii organizaiei i de surse de informaie pe care s se sprijine n
orientarea firmei.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a
acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate
de faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acelea de planificare, organizare, comand,
coordonare i control.
Procesele de comunicare la care particip managerii sunt nite verigi de legtur foarte
importante ntre conductor i subordonaii si, ntre conductorii de la acelai nivel i mediul
exterior n activitatea de zi cu zi managerul trebuie s utilizeze informaia de la diferite surse
accesibile conductorii ierarhic superiori de la subordonai , de la persoane de pe acelai nivel,
de la clieni, furnizori, etc. Activitatea operativ a managerului se deosebete de activitatea sa
legat de luarea deciziilor. Aceste dou tipuri eseniale de activitate sunt legate reciproc i depind
de informaia prelucrat i transmis n interiorul organizaiei. Procesele de comunicare le permit
managerilor s-i ndeplineasc n mod eficient activitatea i s ia decizii privind alegerea
cursului celui mai bun al aciunilor pentru atingerea scopurilor propuse. Comunicrile n
contextul organizaional include interaciunea dintre oameni. Aceasta reprezint procesul de
schimb de informaii i a transmisiei informaiilor dintre doi oameni sau n cadrul unui grup
restrns de persoane. Comunicarea organizaional este un proces cu ajutorul cruia managerii
dezvolt un sistem de acordare a informaiei i a transmisiei informaiilor unui numr mare de
persoane din interiorul organizaiei i diferiilor indivizi i instituii dincolo de limitele
organizaiei. Ea servete ca un instrument necesar n coordonarea activitii pe ntreaga
orizontal i vertical a conducerii, permite s se obin informaia necesar.
Comunicarea este important pentru manageri din urmtoarele cauze:
1) managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor
multor experi aceasta ia 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie s fie cointeresai
n ameliorarea tipului dat de activitate;
2) comunicrile sunt necesare pentru eficiena conducerii;
3) arta comunicrii este necesar i pentru faptul ca s exprime eficiena autoritii i
voinei managerului;
4) comunicrile bine stabilite asigur realizarea eficienei organizaionale. Dac
organizaia este eficient n domeniul comunicrii, ea este eficient i n toate celelalte tipuri de
activiti.
O importan esenial asupra procesului de comunicare o are i aceea funcie a sa legat
de rolul su n procesul de luare a deciziilor. Asupra tratrii moderne a comunicrii a influenat
ntr-o mare msur dezvoltarea ciberneticii. Managerul stabilete criteriile pentru subordonai,
controleaz rezultatele aciunilor subordonailor i realizeaz corectarea lor.
Aadar, prin comunicare, managerii pot menine subordonaii contieni i interesai de
strategia organizaiei, progresele i problemele ei; pot asigura ca toi membrii organizaiei s
contribuie la gsirea de ci pentru atingerea de rezultate ct mai bune n vederea realizrii
scopului organizaiei, pot rezolva problemele i conflictele organizaiei. Comunicarea este calea
6

prin care subordonaii pot fi motivai i li se poate influena comportamentul i atitudinea. Tot
prin comunicare managerul poate asigura curgerea liber a informaiei: informaia corect i util
trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se
coordoneze ntre ele. Acesta este contextul n care canalele i activitile de comunicare
managerial sunt liantul care menine organizaia ca un tot, spre avantajul tuturor i interesul
societii.

2. REGULILE DE BAZ, ELEMENTELE, NIVELURILE I STILURILE

COMUNICRII ORGANIZATIONALE
I.2.1. Semnificaia i importana comunicrii
Exist mai multe abordri n definirea comunicrii organizaionale: proces de schimb
al informaiei, proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise i de a recepiona aceste
mesaje, proces social de interaciune uman bazat pe simboluri i reguli specific etc.
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei
colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei.
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje
ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul nfptuirii att
a obiectivelor individuale, ct i a celor colective. Esenial este ca, n cadrul organizaiei, s se
realizeze o comunicare eficient, care ,,apare atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp
informaia potrivit.
Numai o comunicare eficient face posibil planificarea i programarea, coordonarea i
controlul, motivarea, consultarea i participarea activ a membrilor organizaiei la nfptuirea
scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizaiei se bazeaz pe o comunicare
eficient, ca modalitate de focalizare i corelare a eforturilor.
Comunicarea organizaional apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaz pe toate
treptele ierarhice i ntre acestea, att pe orizontal, ct i pe vertical. Complexitatea
comunicrii, scopurile, obiectivele i implicaiile sale au impus o serie de particulariti
comunicrii manageriale (fa de comunicarea n alte domenii precum jurnalismul, arta,
medicina etc.), care trebuie s respecte o serie de norme impuse de cultura managerial i de
politica organizaiei.Factorii comuni tuturor organizaiilor sunt oamenii, obiectivele, structura i
managementul.
A nu asculta nseamn a-i impune punctul de vedere sau a transmite sarcini, obiective
ceea ce nu nseamn a comunica. A schimba este o regul a comunicrii implicit necesar pentru
a crea n organizaie un spirit de competiie, o participare activ a membrilor organizaiei la
desfurarea tuturor activitilor acesteia i pe aceast baz la creterea eficienei organizaiei.
A anticipa presupune c comunicarea ca i celelalte activiti manageriale trebuie s fie
planificat prin stabilirea de obiective i msurarea rezultatelor obinute n urma implementrii
anumitor strategii de comunicare innd cont de mediul fizic (adic organizaia respectiv cu
caracteristicile sale proprii) precum i de mediul psihologic (adic personalul organizaiei i
caracteristicile sale) pentru a putea fi eficient.
A avea voina de a comunica este de asemenea o regul care presupune implicare total
din partea tuturor celor angajai n acest proces adic att a ealoanelor superioare de conducere
precum i a personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare deoarece a refuza s informezi
creeaz circuite paralele de informaii alimentate permanent de rumoare i ale cror efecte sunt
periculoase. n cadrul unei firme nu este suficient s existe o politic dinamic de comunicare
comercial care include activitile de publicitate, promovarea produselor sau relaii publice ci
trebuie s existe o adevrat politic de comunicare deoarece comunicarea comercial nu
reprezint dect unul dintre factorii acesteia.
7

A fi credibil este de asemenea o regul important a comunicrii, multe comunicri

eund tocmai datorit faptului c cel care transmite informaiile nu este credibil pentru c nu
transmite adevrul. Dac este perfect admisibil c nu trebuie s ne relevm ntrun proces de
comunicare punctele slabe este exclus ca efectele dorite s fie favorabile n cazul n care toate
informaiile emise nu sunt adevrate, iar a proceda astfel, nseamn a ntoarce armele
mpotriva noastr nine, ceea ce antreneaz o situaie mult mai grav dect cea existent n
realitate. De asemenea o comunicare nu poate fi eficient dect dac se desfoar n toate
sensurile: ascendent, descendent i pe orizontal, aspect ce nu este ntotdeauna realizabil n
practic, din acest motiv existnd numeroase organizaii care eueaz ntr-un mod sau altul. A
comunica eficient nseamn i a respecta identitatea fiecruia deoarece ceea ce cineva este apare
ca indisolubil de ceea ce le face. n acest context a crea o dinamic de firm, a obine o imagine
receptat i respectat la adevratele sale dimensiuni i valoare se constituie nu numai n
identitatea ci i n fora i personalitatea individului.
In sensul cel mai general, scopul comunicarii este acela de a efectua schimbari, de a
influenta o actiune. Comunicarea tinde sa influenteze sau sa modifice perceptiile, atitudinile,
comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau ale unui grup de indivizi.
Politica de comunicare a unei firme este un element important al programelor de
marketing, o variabila importanta a marketing-ului mix. Pentru a vinde un produs/serviciu nu
este suficient doar sa-l oferi la un anumit pret, prin intermediul unui circuit de distributie, ci
trebuie ca oferta sa fie insotita de un sistem coerent de comunicare (sa se faca cunoscut produsul,
sa se scoata in evidenta nevoile pe care le satisface, sa se creeze si mentina o buna imagine).
Deci, este mai mult decat necesar ca organizatia sa utilizeze cele mai bune mijloace de
comunicare pe care le poate controla.
Conditia de supravietuire a oricarei firme, in conditiile unui mediu de piata caracterizat
prin concurenta acerba, progres tehnologic rapid si globalizare, este reprezentata de capacitatea
firmei de a se adapta schimbarilor din mediul ei de actiune. Acest lucru se poate realiza prin
competenta si responsabilitate, care includ o comunicare pertinenta si eficienta, atat cu interiorul
organizatiei, cat si cu exteriorul pentru crearea si consolidarea unei imagini pozitive.
Managerul este i reprezentantul organizaiei n exterior, iar n reprezentarea intereselor
acesteia el sprijin crearea imaginii organizaiei. n condiiile unei economii care se globalizeaz,
dobndind o tot mai larg rspndire geografic, managerul este expus frecvent i la
comunicarea interpersonal cu interlocutori aparinnd unor culturi naionale diferite. n acest
context, managerul trebuie s cunoasc i s in cont de accepiunile naionale specifice ale
relaiilor manageriale, de atitudinea fiecrei naiuni fa de valori ca, de exemplu, bunurile
materiale, succesul, controlul, puterea, ierarhia, individul, grupul, timpul, spaiul.
Comunicarea este un proces extrem de complex: ea se realizeaz prin intermediul mai
multor feluri de limbaje, poate fi perturbat de diferii factori, depinde de contextul n care are
loc, este specific fiecrui individ, poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale i
atitudinile noastre fac ca atunci cnd comunicm s nu avem minile deschise ci, de fapt, s ne
uitm unii la ceilali prin nite filtre perceptuale.
Etapele procesului de comunicare
Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune
simplificarea lui pentru a-l putea nelege. Acest proces cu verigi sensibile se realizeaz n dou
etape semnificative:
prima etap o reprezint transferul unui gnd, idee sau ordin de ctre emitor ctre receptor.
Aceasta presupune: exprimarea ideii ce urmeaz s fie transmis; codificarea ei sub forma unui
simbol, capabil s exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor
prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic).
a doua etap const n transformarea de ctre receptor a mesajului primit. Aceasta presupune
decodificarea mesajului, adic descifrarea simbolului transmis i interpretarea, adic explicarea
sensului acestuia. Comunicarea este reuit atunci cnd mesajul primit este neles exact aa cum
a fost el conceput de ctre emitent.
Deci, comunicarea este un proces care, din perspectiva tiinei comunicrii, dispune de
patru componente fundamentale:
1. un emitor,
8

2. un canal,
3. o informaie,
4. un receptor.
Insa, se poate ajunge si la un model complex de comunicare, care va include urmtoarele
elemente, ce au roluri i poziii diferite n procesul de comunicare:
a. emitorul este sursa de informaii, punctul de pornire, unde este generat ideea ce va fi
transmis. Orice persoan se poate afla n aceast postur i ea alege canalul de comunicare dup
ce a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmrete o finalitate care poate fi o ntiinare, o solicitare,
o convingere, o motivare. El constituie esena comunicrii, de care depinde atingerea rezultatului
scontat;
b. codificarea nelesului, care const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime
semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Dar cuvintele i gesturile pot fi interpretate
greit, sensurile cuvintelor sunt multiple.
c. transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin
canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajelor este
determinant, astfel nct el devine o parte a mesajului. Spre exemplu, chiar dac se folosesc
aceleai cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafic adaug acestuia
sentimentul de importan i urgen n comparaie cu transmiterea printr-o scrisoare normal.
Or, cuvintele de felicitare pentru reuita profesional adresate de ef subordonatului capt o
importan special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului grup, fa de aceleai felicitri
adresate ntre patru ochi.
d. canalul de comunicare desemneaz calea, drumul pe care circul mesajul. Canalele pot fi
prestabilite:
formale (oficiale) care de regul se suprapun relaiilor organizaionale;
adiionale neformale (neoficiale), care nu sunt impuse i se stabilesc pe alte baze (preferine,
interese);
e. mijlocul de transmitere este suportul mesajului, prin care urmeaz s fie difuzat. n general,
canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emitor la receptor sunt considerate
vehiculele comunicrii. Cele mai uzitate sunt: telefonul, telexul, telefaxul, pota electronic etc.;
f. decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i respectiv
explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului. Aceste dou procese care
compun recepia sunt puternic influenate de experiena trecut a receptorului, de ateptrile i
abilitile acestuia de a descifra i interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat
dac s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i receptorul au neles n acelai mod
mesajul.
g. receptorul este destinatarul mesajului. Cel ce primete mesajul este auditorul format din
persoanele ce recepioneaz mesajul manageri sau executani;
h. rspunsul este maniera n care se reacioneaz la mesaj, atitudinea receptorului fa de
acesta. El poate s nu aib nici o reacie din diverse motive, poate s aib o reacie de respingere
sau poate avea mai multe rspunsuri;
i. reacia invers (feedbackul) este procesul de verificare a mesajelor, a intelegerii corecte a
semnificatiei lor.
Calea cea mat utilizata de a avea confirmarea ca mesajul transmis a fost inteles corect
consta in a intreba. Oamenii au, in general, tendinta de a pune intrebari datorita urmatoarelor trei
motive:
1. Se simt ignorati (fie nu au fost suficient de atenti, fie nu sunt destul de capabili sa inteleaga
deplin subiectul);
2. Sunt ignoranti (cunosc prea putin sau nimic despre subiect si nu pot aprecia daca mesajul este
incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru ca subiectul le este strain si nu stiu
ce sa intrebe);
3. Au rezerve in a evidentia ignoranta vorbitorului, mai ales daca interesele lor viitoare depind de
pozilia vorbitorului (sef, persoana influenta).
O alta cale de a se obtine feedback este de a pune intrebari dupa ce s-a transmis mesajul,
insa modalitatea cea mai potrivita de a verifica daca mesajul a fost receptionat si inteles corect
9

parafrazarea, adica solicitarea primitorului de a reformula mesajul cu propriile sale cuvinte.

j. zgomotul de fond reprezint bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau decodificarea
incorect, prin care este primit un mesaj diferit fa de cel transmis (s ne amintim de ,,telefonul
fr fir, jocul att de amuzant din copilrie).
Din prezentarea acestui model reiese c procesul de comunicare nu este deloc facil, cum pare la
prima vedere, ntruct are mai multe componente cu grad mare de sensibilitate, ceea ce face ca
mesajul, uneori, s nu fie receptat.
Frecvent, comunicarea este obstrucionat. Cauzele blocajelor n comunicare
organizaional pot fi generale, fiind determinate, fie de indivizi, fie de mediu, dar i specifice
procesului de management.
I.2.2 Factori generali ai blocajelor de comunicare
a) diferene de personalitate. Definit drept configuraia unic n care se cristalizeaz
n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa,
personalitatea este considerat de specialiti rezultat a patru factori:
- constituia i temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hran);
- mediul social (ar, familie, educaie);
- obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien,
alimentaie etc.).
b) diferenele de percepie. . Oamenii tind s resping informaiile care le amenin
reperele i concepia despre lume, obiceiurile i sensibilitile. Informaiile sunt filtrate i
acceptate sau respinse, n funcie de persoana de la care provin, modul i situaia n care sunt
transmise. O observaie provenit de la o persoan apropiat rud sau prieten privind o eroare
n exprimare, n vestimentaie sau comportament poate fi acceptat mai uor, n timp ce aceeai
observaie primit din partea unui strin poate fi interpretat ca o ameninare.
c) diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul de comunicare
poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al
emitentului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale sau corecte. Un emitent
cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca
atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete.
d) diferenele de cultur. Existente ntre participanii la comunicare, pot genera blocaje
cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite.
e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a unor
cuvinte diferite n acelai mod.
f) zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. Const n sunete sau amestec
de sunete discordante i puternice, care implic transmiterea i/sau receptarea mesajului. El poate
s concureze mesajele i chiar s le domine, deformndu-le.
I.2.3 Obstacole specifice comunicrii organizaionale
Obstacole generate de manageri.
- insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate redus;
- tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd
interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;
- tendina de a transforma dialogul n monolog,
utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului i la lipsa rspunsului;
utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor
termeni prea uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de
receptare integral i corect a informaiilor comunicate;
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui
obiectiv;
deficiene n capacitatea de ascultare.
frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent,
10

cu att creeaz nemulumiri n rndul subalternilor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i

competena managerului.
Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa
implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu, in de temperament, climat de
munc. Formele sub care se manifest acest tip de dificulti sunt:
rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din team de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a nu-i periclita avansarea;
convingerea c problemele subordonailor nu l intereseaz pe manager;
lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de
abilitatea de a se exprima n scris sau verbal, renun la a mai da curs unei comunicri din
proprie iniiativ;
tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat
existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea
ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea;
concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface
n condiii de calitate i n timp util;
I.2.4. Tipologia comunicrii organizaionale
Diversitatea formelor de comunicare desfurate n cadrul organizaiilor necesit
ncadrarea lor n anumite tipuri utiliznd mai multe criterii:
a. Funcie de direcie:
descendent
- caracteristic relaiilor de tip ierarhic, managementului de vrf ctre nivelurile de execuie;
- coninut: decizii, reglementri, instruciuni, sarcini, informri;
- specific organizaiilor de tip centralizat.
ascendent
caracteristic relaiilor manageriale ale nivelului de execuie ctre niveluri ierarhice superioare;
coninut: rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri etc.
orizontal sau lateral
- caracteristic relaiilor ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic;
- rol: faciliteaz coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune.
diagonal
- caracteristic n special managementului prin proiecte.
b. Dup modul de transmitere:
scris
- utilizat ntr-o proporie ridicat pentru transmiterea de note interne, rapoarte,
decizii, planuri, servicii etc.;
- prezint numeroase avantaje, dar i dezavantaje.
verbal
cea mai utilizat n cadrul organizaiei (~ 70% din comunicarea organizaional intern);
prezint avantaje i dezavantaje.
nonverbal
- instrument eficient care faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor;
- modaliti de transmitere: expresia feei, contactul ochilor, gestica i poziiile capului etc.
c. Dup modul de desfurare:
reciproc direct (fa n fa)
- este bidimensional (implic auzul i vzul);
- form precis, rapid i eficient.
reciproc indirect
- realizat prin telefon, radio, televiziune interactiv etc.
unilateral direct
- transmitere de ordine, mesaje care nu cer rspuns (ex. edine de informare).
unilateral indirect
- realizat prin scrisori, filme, discursuri.
11

d. Dup gradul de oficializare:

formal
- cuprinde ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor
organizatorice;
informal
- include tirile neoficiale, zvonurile, brfele etc.
e. Dup relaia emitent receptor sau comunicator destinatar:
intrapersonal: individul cu el nsui;
interpersonal: individ individ;
interpersonal: individ - grup;
interpersonal: grup grup;
interpersonal: n cadrul grupului;
individ main;
main main.

II. COMUNICAREA MANAGERIAL

1.CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGERIALE

Comunicarea managerial este o form de comunicare interuman definit i

caracterizat a fi:
un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atributele speciale:
prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;
partea din procesul de conducere prin care managerul nelege pe subordonai, fcndu-se
neles de acetia;
un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatele deciziilor care se
rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele i
a rezultatelor cu planificarea;
orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea
psihologic a acestora la obiectivele alese.
Comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc
n cultura organizaional, politica organizaiei i evident, n etica individual a managerilor.
Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe
feedback, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu
posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia. Ea influeneaz i
modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i ale grupurilor i
de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile.n acest
proces complex i continuu de comunicare, att managerii, ct i subordonaii ,,se descoper i
converseaz, se calmeaz i se incit, se contrazic i cad de acord, se resping sau se accept att
n problemele majore, ct i n cele curente ale organizaiei.

12

2. SCOPUL, OBIECTIVELE I ROLURILE COMUNICRII

MANAGERIALE
Deseori, managerii de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsii de informaii
reale, fiind suprasaturai de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficient ar
avea n vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii, prin renunarea la fel de fel de modaliti
inutile i costisitoare (sub raportul timpului), care ngreuneaz luarea deciziilor i soluionarea
problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii rigid.
Sistemul de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment
s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem.
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri
corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii
optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i
organizaionale stabilite.
Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie, trebuie s
fie satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat:
nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor sau
executarea funciei;
nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l faci
i s tii pentru ce trebuie fcut;
nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din nivelele
ierarhice superioare de conducere
Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un manager n
cadrul unei organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de
poziiile ierarhice la care se desfoar activitile, astfel, cu ct un individ se afl mai sus n
ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin
rolurile pe care le ndeplinete. Exist mai multe categorii de roluri pe care le pot ndeplini
indivizii aflai n funcii de conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce
semnificaie are n fapt ndeplinirea fiecruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume
departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i
influena angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei
organizaii.
Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a
prelucra, a sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei, precum
i ntre aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul, de departamentul Relaii Publice din
cadrul organizaiilor).
Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a
disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se
realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt
realizate de toi angajaii din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice de la eful de
departament, compartiment, direcie i pn la managementul de vrf).
Obiectivele comunicrii manageriale:
cunoaterea de ctre toi angajaii a misiunii, obiectivelor i strategiei organizaiei;
cunoaterea corect i complet de ctre toi angajaii a relaiilor economice, tehnice i sociale
dintre organizaiile i mediul nconjurtor;
crearea unui climat de comunicare sntos care s asigure participarea creatoare a angajailor la
luarea deciziilor;
motivarea angajailor pentru activitate performant i de calitate;
influenarea angajailor i determinarea schimbrii comportamentului n sensul dorit de
manager.
13

3. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE

a) funcia de planificare sau previziune are rolul de a stabili ce anume trebuie realizat,
cu ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp.
b) organizarea presupune stabilirea i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe
compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale, realizarea unui
numr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui
cadru relaional cu caracter formal, a sistemului informaional intern i extern, presupune
primirea, solicitarea i utilizarea feed-back-ului.
c) funcia de coordonare are n vedere conlucrarea activitilor i a resurselor alocate n
mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaionale. Funcia de
coordonare mbrac dou forme dup criteriul modalitii de realizare a comunicrii:
coordonarea bilateral are la baz o comunicare de tip linear, realizat ntre manager
i subordonat, n vederea obinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp;
coordonarea multilateral are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr
mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de
regul n cadrul edinelor.
d) funcia de antrenare ntr-o organizaie i propune s realizeze prin colaborare i
motivare implicarea ct mai profund a angajailor n vederea realizrii obiectivelor ce le revin,
obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe i politici organizaionale la nivel
general.
e) funcia de evaluare control control permite decidenilor, autoritilor superioare s
constate dac instituia n ansamblul ei i-a ndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea
desfurat. Aceasta se face dup realizarea unei evaluri pertinente, bazat pe criterii bine
formulate i concret specificate.
f) funcia de informare se refer la faptul ca managerul este pus n situaia de a primi dou
tipuri de informaii: informaii externe trimise i primite prin structuri special create i
informaii interne care circul prin canale formale i neformale n cadrul respectivei
organizaii. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise prin canale
prestabilite i poate lua forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor,
edinelor. n orice organizaie ns, o mare cantitate de informaie circul prin canale neformale,
sub forma discuiilor n afara contextului relaiilor de subordonare. Comunicarea neformal
reprezint orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de comunicare. Canalele
neformale de comunicare apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu modificare i
opereaz n toate direciile. Au avantajul c sunt rapide, selective i au putere mare de
influenare. Comunicarea neformal poate realiza legturi directe ntre managerii din ealonul
superior i subordonaii de pe ultimul nivel ierarhic, avnd la baz relaii de prietenie sau alt fel
de relaii, independente de structura organizaional. Canalele neformale au cel mai activ rol
atunci cnd organizaia trece prin perioade de schimbare sau este ameninat n vreun fel.
e) funcia de comand i instruire prin care managerul asigur convergena aciunii celorlali
angajai i a compartimentelor din structur, n realizarea politicilor organizaiei.
f) funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s
realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali
angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente,
orizontale) n cadrul respectivei structuri.
g) funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice
superioare
posibilitatea
de
a
asigura
operabilitatea
funcional
a
departamentului/direciei/biroului pe care l conduce.
14

4. FORMELE COMUNICRII MANAGERIALE

Modalitatea de realizare a comunicrii n cadrul oricrei organizaii depinde foarte mult

de structura instituiei n care acest proces se realizeaz.
La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizaiilor se realizeaz o distribuire a
activitilor, care atrage dup sine dependena dintre compartimentele acestora.
La nivelul organizrii interne a oricrei organizaii, informaia trebuie s ajung la
destinatia (departament, direcie, birou, persoan) potrivit, i, cel mai important lucru, s
parvin n timp util. Dac informaia ntrzie, dac nu ajunge la momentul potrivit, i pierde
valoarea.
Schimbul de de mesaje, de informaii realizat la nivelul structurilor unei organizaii poate
fi vertical ascendent (de la baz la vrf) sau descendent (de la vrf la baz) sau orizontal
(realizat ntre angajaii ce aparin unor departamente, direcii, birouri aflate pe acelai nivel
ierarhic).
Comunicarea managerial, ca form de comunicare interuman, are anumite
particulariti impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci i de cadrul organizaional i
de structura organizaiei. Astfel poate fi: comunicare managerial intern i comunicare
managerial extern.
Comunicarea managerial intern se refer la schimbul de mesaje ce are loc n
interiorul organizaiei, implicnd persoane sau grupuri, i poate fi formal i neformal.
Comunicarea interna confera managerului contributia participativa, constituie elementul de
coeziune dintre membrii consiliului de administratie si a celui director, asigurandu-le
posibilitatea de a intelege si de a se face intelesi de catre salariatii societatii. Managerul trebuie
sa comunice salariatilor sarcinile pe care le au de indeplinit, problemele referitoare la calitate si
fiabilitate, rentabilitate si economii. La randul lor, salariatii doresc sa cunoasca preocuparile
managerului pentru dezvoltarea si modernizarea societatii si consecintele umane ale procesului
respectiv, masurile preconizate pentru formarea si perfectionarea pregatirii profesionale a
personalului. In felul acesta se creaza un sistem de comunicare reciproca, care favorizeaza
dezvoltarea societatii comerciale spre infaptuirea obiectivelor de perspectiva si curente.
Comunicarea managerial extern asigura schimbul de informatii al firmei cu piata
tinta pe care actioneaza. n exteriorul organizaiei managerul comunic cu elemente din mediul
economic, social i politic: clieni, furnizori, concureni, acionari, asociai, comunitatea local,
publicul general, mas-media, guvern, partide. Comunicarea managerial extern se constituie
deci n relaiile stabilite cu cei care sunt legai n vreun fel de organizaie i cu publicul n
general.
Comunicarea constituie pentru manager calea principala de atragere a salariatilor la
exercitarea activitatilor necesare realizarii obiectivelor societatii si reprezinta elementul dinamic
al activitatii manageriale, al carui scop principal consta in crearea conditiilor pentru integrarea
psihosociala si colaborarea salariatilor pe toate treptele. Comunicarea formal este caracteristic,
cu precdere organizaiilor mari, o mare parte din activitile de comunicare au loc n mod
sistematic i formalizat i de multe ori comport specificiti legate de profilul i scopul
organizaiei. Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care urmresc structura organizaional
ierarhic.
Comunicarea managerial este o component esenial a comunicrii, n general datorit
impactului imediat, direct i indirect pe care l are asupra evoluiei colectivitii umane. Ea se
afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde organizaia, este prezent n toate activitile acesteia i i
pune amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul, ct i insuccesul. Este un
important instrument de implementare a schimbrilor, a strategiilor, avnd implicaii majore
asupra calitii i eficienei managementului.
Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: s ntrebe, s rspund, s-i spun
punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte, s se
documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii, superiorii i
15

egalii (colegii aflai pe acelai nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie i de
procedee de comunicare pe care le poate pune n aciune, le poate dirija, fructifica i controla n
vederea atingerii obiectivelor asumate.

5. DIAGNOZA GENERAL PRIVIND COMUNICAREA

ORGANIZAIONAL I MANAGERIAL
II.5.1. Perturbaii n comunicarea organizaional
n procesul de comunicare, semnificaiile transmise nu ntotdeauna pot fi corect sau n
totalitate recepionate de destinatar. Un numr de perturbaii sunt specifice comunicrii n
organizaii:
Ascultarea selectiv
Indivizii prezint o anumit selectivitate a percepiei tinznd s blocheze informaiile
noi, n special dac acestea sunt n conflict cu convingerile sau ateptrile lor. Pe de alt parte
ascultarea selectiv se datoreaz i percepiei unor informaii ca fiind irelevante.
Judecile de valoare
n fiecare situaie de comunicare primitorul va manifesta judeci de valoare asupra
semnificaiilor comunicate, a tipului mesajelor, precum i a comunicatorului, fcnd comparaie
cu diferite situaii anterioare. Judecile de valoare modific comportamentul primitorului de
mesaje, conducnd la o alt form de perturbare a procesului comunicaional.
Credibilitatea sursei
Aceast perturbaie se datoreaz ncrederii diferite pe care primitorul mesajului o poate
avea n raport cu diferii comunicatori. Credibilitatea sursei se bazeaz fie pe cunoateri
anterioare directe fie pe imagini create n anumite colectiviti privind sursele de mesaje.
Probleme semantice
Unul i acelai cuvnt poate conduce la semnificaii diferite datorit a dou cauze:
cuvintele utilizate pot fi polisemantice, iar diferenele ntre sensuri nu sunt foarte evidente;
unul i acelai cuvnt poate avea semnificaii diferite n contexte diferite.
Exista si foarte multe cazuri cand diferitele grupuri care prezint o omogenitate crescut
utilizeaz limbaje relativ specializate, ceea ce ngreuneaz nelegerea cnd comunicarea are loc
ntre grupuri diferite.
Filtrajul
Filtrajul are ca scop manipularea informaiei, prin transmiterea incomplet a acesteia,
prin alterarea semnificaiei, sau prin transmiterea informaiei n alte momente dect cele
necesare. Perturbaia se datoreaz inteniei subordonailor de a nu se pune n situaii defavorabile
fa de superiori.
Jargonul sau limbajul intragrup
Sunt grupuri specializate, care conin experi i dispun de o coeziune ridicat, formand
limbaje intragrup, simplificate,care sunt instrumente eficiente de comunicare n cadrul grupului.
O parte din cuvinte sunt modificate pierznd sensurile comune, dar au semnificaii n cadrul
grupului, in aceste cazuri comunicarea cu alte persoane din afara grupului devenind dificil iar
semnificaiile fie nu se pot transmite fie sunt puternic distorsionate.
Diferena de status
n cadrul organizaiei exist un numr de niveluri ierarhice iar pentru fiecare nivel exist
o serie de simboluri cum ar fi: titluri, organizarea birourilor, calitatea mobilierului i altele.
Astfel de diferene sunt percepute ca ameninri sau elemente de presiune asupra indivizilor de la
nivele mai joase ierarhice i tind s distorsioneze comunicarea. Totodat, diferena de status face
ca unii superiori, n efortul de a utiliza eficient timpul, s se adreseze ntr-un stil comunicativ
precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz diferena de status i mpiedic comunicarea.
Schimbul de informaii este un element cheie n comunicrile de sus n jos i de jos n sus, din
organizaii si d posibilitatea:
a) managerului:
- s dirijeze subordonatul spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor;
16

- s clarifice contextul recompensrii;

- s ofere sprijin social i emoional.
b) subordonatului:
- s pun ntrebri despre rolul muncii sale;
- s fac propuneri care s promoveze obiectivele companiei sau instituiei.
Aspectele percepute diferit de manageri i subordonai pot fi:
modul n care subordonaii i folosesc timpul, fa de cum ar trebui s-o fac.
ct dureaz s nvei ceva;
ct de important este leafa pentru subordonat;
ct autoritate are subordonatul;
capacitatea profesional a subordonatului;
performanele subordonatului i obstacolele n calea acestora;.
stilul de conducere al managerului.
Presiunea timpului
Acest factor se ntlnete frecvent la nivelurile manageriale superioare. Pentru a asigura
nelegerea n cadrul unei comunicri este nevoie de o anumit durat de timp care s permit
percepia i decodificarea mesajelor. Cnd acest timp nu este disponibil decodificarea nu poate
avea loc corespunztor i comunicarea sufer.
Suprancrcarea comunicaional
n condiiile actualelor tehnologii de culegeri i prelucrarea datelor, apare deseori starea
de suprancrcare comunicaional. Aceast stare se manifest n special cu procesul de luare a
deciziilor. n multe cazuri exist prea mult informaie iar dificultatea n comunicare const n
selectarea, combinarea i valorizarea informaiilor relevante dintr-un numr mare de informaii.
Att perturbaiile externe, care in de mediul de comunicare, distan, timp, structura
reelelor de comunicare etc., ct i perturbaiile interne legate de natura uman, percepia
mesajelor, tendina de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate,
analizate i diminuate prin msurile adoptate n organizaie, ceea ce va contribui la mbuntirea
comunicrii.
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicrii trebuie s constituie o preocupare
permanent care trebuie s vizeze toate etapele i elementele procesului de comunicare. Ea se va
concretiza n sporirea consistenei mesajelor, a expresivitii comunicrii i a inteligibilitii celor
comunicate. Experiena evideniaz ca principalele direcii de aciune a mbuntirii
comunicrii: ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris),
creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea n considerare a
particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel de cultur,
deosebiri de limb etc.
Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de
perfecionare a comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ tehnic de
sporire a acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat
interlocutorului i edina reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea
rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional i decizional.
Aspecte ce trebuie luate n considerare pentru nlturarea barierelor n comunicare:
planificarea comunicrii;
determinarea precis a scopului fiecrei comunicri;
alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii;
clarificarea ideilor naintea comunicrii;
folosirea unui limbaj adecvat.
Comunicarea managerial eficient, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar
ntre membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea
i armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o
constituie asigurarea unei comunicri deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea
strategic a organizaiei, care trebuie s in seama de o serie de condiii:
formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii;
17

 utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor;

simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaie;
asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n
orice situaie.
Managerul direct este att sursa curent, pentru cele mai multe informaii, ct i cea
preferat. Percepia c managerii au o bun capacitate de comunicare tinde s se coreleze pozitiv
cu performanele organizaiei. Pentru orice organizaie este de dorit s existe o bun comunicare
ntre manager i subordonat.
II.5.2. Conflictele organizaionale
Definiiile generale ale conflictului cum ar fi: disputa, contradicia, antagonista,
cooperarea negativ, lupta cu toate c exprim din diferite perspective semnificaia conceptului
nu sunt suficient de transparente n raport cu procesele i influenele conflictului n cadrul
organizaional.
O tipologie a conflictelor organizaionale se structureaz n mod obinuit dup dou criterii:
a) participanii la conflict;
b) efectele conflictelor asupra organizaiei.
Privind clasificarea dup criteriul participanii la conflict, apar patru categorii de conflicte i
anume:
1.Conflictul intraindividual-individul se afl n conflict cu sine nsui. Acest tip de conflict
reprezint blocarea deciziei la nivel individual datorit dificultilor de a elabora i a aplica o
decizie.
2.Conflictul interindividual-apare ntre doi indivizi i este cauzat de percepii diferite ale unei
activiti sau interes comun, diferene de status i rol sau diferene ireconciliabile de
personalitate.
3.Conflictul interpersonal de tip individ-grup-poate apare n relaia ef-subordonai, precum
i n cadrul grupului, n cazul n care un individ sau un numr de indivizi nu se pot ncadra n
normele grupului. Un numr de cauze genereaz acest conflict printre care: comportamentul
individului fa de grup, nesatisfacerea ateptrilor generate de statutul individului fa de grup,
comunicarea defectuoas i generozitatea redus a mediului organizaional privind resursele de
care este interesat grupul.
4.Conflictul interpersonal de tip grup-grup-se instaleaz n cadrul aciunilor de cooperare
ntre grupuri i se bazeaz pe percepia distorsionat a fiecrui grup asupra importanei acestuia
n organizaie.
Privind clasificarea dup criteriul efecte ale conflictului n organizaie, conflictul prezint
att un rol funcional ct i unul disfuncional.
1.Conflictul funcional este acela care conduce la rezultate benefice din punctul de vedere al
performanelor organizaiei. Aceasta afirmaie pleac de la observaia c anumite conflicte
conduc la o stare de tensiune creativ.
2.Conflictul disfuncional este acel conflict prin care se induc efecte defavorabile organizaiei
conducnd la frnarea atingerii obiectivelor acesteia.

18

III. DIAGNOSTICUL COMUNICRII LA S.C. TRANSELECTRIC S.A.

III.1 PREZENTARE GENERAL

Denumire societate: Societatea Comercial de Distribuie i Furnizare a Energiei
Electrice TRANSELECTRIC S.A.
Forma juridic: S.A.
Cod fiscal/ CUI: 13267221
Nr. de nregistrare la Registrul Comerului: J40/7425/2000
Obiect principal de activitate (cod CAEN): 4013 - Distribuia i comercializarea energiei
electrice
Cele 8 filiale sunt::
- Banat, cu sediul la Timioara
- Dobrogea, cu sediul la Constana
- Moldova, cu sediul la Bacu
- Oltenia, cu sediul la Craiova
- Muntenia Sud, cu sediul la Bucureti
- Muntenia Nord, cu sediul la Ploieti
- Transilvania Sud, cu sediul la Braov
- Transilvania Nord, cu sediul la Cluj-Napoca
III.2.PROFIL DE COMPANIE
Structur acionariat:
S.C. TRANSELECTRIC S.A. este o societate cu capital integral deinut de stat, aflat n
subordinea Ministerului Economiei i Comerului.
Structur Consiliu de Administraie:
n prezent, Consiliul de administraie al societii TRANSELECTRIC este format din cinci
membri reprezentani ai Ministerului Economiei i Comerului, un reprezentant al Ministerului
Finanelor Publice, un reprezentant al mediului academic domeniul tehnic i directorul general
al TRANSELECTRIC.
S.C. TRANSELECTRIC S.A. este o societate cu capital integral de stat, aflata n
subordinea AVAS. Obiectul de activitate l constituie distributia si furnizarea energiei electrice si
asigurarea infrastructurii de comunicatii si informatica, care sa permita utilizarea unui
management performant in conditiile deschiderii pietei si prezentei competitiei in aceste
domenii. Activitatile importante sunt cele de exploatare si dezvoltare a sistemelor de distributie,
comunicatii si tehnologia informatiei, precum si cele aferente furnizarii de energie
TRANSELECTRIC catre clientii nostrii. Prin TRANSELECTRIC Serv, domeniul de activitate sa dezvoltat considerabil, largindu-se gama de servicii oferite clientilor, acestea constand in
servicii de intretinere-mentenanta a instalatiilor electrice, proiectare si consultanta, reparatii
echipamente energetice, transporturi auto, comercial, activitati conexe. SC TRANSELECTRIC
SA participa la la implementarea unor proiecte in domeniul generarii energiei electrice care
utilizeaza combustibili fosili, resurse regenerabile si din domeniul energiei nucleare. S.C.
TRANSELECTRIC S.A. poate desfasura si alte activitati pentru sustinerea obiectului de
activitate, n conformitate cu legislatia n vigoare si cu statutul propriu.
1 Viziune
TRANSELECTRIC SA este cel mai puternic si mai performant prestator de servicii energetice
din Romania, propunndu-si totodata sa devina un concurent important pe piata externa. Serviciile TRANSELECTRIC SA vor fi n topul preferintelor clientilor. - Vom fi compania cu
capital public cu cea mai mare cifra de afaceri din ROMANIA.
2 Misiune
TRANSELECTRIC SA are misiunea de a distribui si furniza energie TRANSELECTRIC si de
19

a asigura servicii energetice de nalta calitate, n conditii de siguranta, ratiunea care pune n
miscare toate actiunile companiei fiind aceea de a asigura clientilor, casnici sau industriali,
servicii calitative, menite a le asigura baza confortului si progresului economic, raspunznd ntru
totul exigentelor acestora. n aceasta directie, personalul companiei, care are o nalta calificare,
actioneaza cu profesionalism si daruire.
3 Obiective
Obiectivul strategic major consta in reorganizarea si modernizarea societatii si desfasurarea
tuturor activitatilor acesteia pe baza principiului eficientei economice.
Obiectivele generale in vederea indeplinirii misiunii companiei sunt:
-realizarea de investitii destinate imbunatatirii sigurantei in exploatare si parametrilor calitativi ai
serviciilor prestate;
-indeplinirea indicatorilor de performanta aferenti activitatilor de distributie si furnizare a
energiei electrice la standarde europene;
-cresterea eficientei economice si asigurarea calitatii in toate activitatile desfasurate;
-imbunatatirea continua a situatiei economico-financiare a societatii
-reducerea creantelor si arieratelor prin accelerarea ritmului incasarilor si platilor restante;
-limitarea impactului instalatiilor proprii asupra mediului ambiant;
-atragerea capitalului privat in sectorul de distributie si furnizare a energiei electrice;
-implementarea unei structuri flexibile, functionale, care sa corespunda permanent cerintelor
dinamice ale pietei.
4 Valorile organizatiei
Progres prin calitate si competenta: fiecare angajat al societatii TRANSELECTRIC SA
este constient de necesitatea de a se perfectiona continuu si de a face performanta pentru a
atinge cele mai exigente standarde n domeniul calitatii si competentei. Acestea sunt
premisele progresului, forta cu care contribuim, zi de zi, la mbunatatirea calitatii vietii
oamenilor, prin apelul la cele mai performante tehnologii si metode de lucru.
Angajament si grija fata de clienti: fiecare dintre noi, angajatii TRANSELECTRIC SA,
lucram pentru a oferi cele mai bune servicii si conditii clientilor nostri. Noi stim ca nici un
efort nu este prea mare pentru ndeplinirea misiunii companiei a carei ntreaga activitate este
guvernata de motto-ul: TRANSELECTRIC exista pentru a oferi clientilor confort si energie
pentru dezvoltare.
Responsabilitate fata de comunitatea locala: am raspuns si vom raspunde de fiecare data
prezent atunci cnd va fi nevoie de sprijinul nostru pentru a asigura unul din cele mai
importante aspecte ale firescului cotidian: energia TRANSELECTRIC. Fiind constienti de
importanta vitala a serviciului pe care l furnizam, ne implicam activ n viata comunitatii
pentru a preveni si nlatura orice factor de risc care ameninta buna derulare a activitatii cotidiene.
n acelasi timp, angajatii TRANSELECTRIC SA actioneaza cu respect si responsabilitate fata
de mediul nconjurator, fiind preocupati de asigurarea unei dezvoltari durabile prin
protejarea resurselor pentru viitor.
Conservarea traditiei tehnice romnesti: Pentru ca suntem una din cele mai mari companii
romnesti am nteles sa ne asumam activ responsabilitati de ordin social. Astfel, ne
implicam n pastrarea si promovarea tezaurului inventicii romnesti n cadrul Muzeului
Tehnic Dimitrie Leonida, aflat n administrarea companiei. Iar una din cele mai
importante modalitati de valorificare a acestui inestimabil patrimoniu este atragerea tinerei
generatii nspre domeniul tehnic, prin organizarea de evenimente si manifestari Educative. Neam concentrat atentia asupra gradului de satisfactie a clientului, asupra mbunatatirii permanente
a serviciilor oferite.
4.Angajamentul presedintelui catre actionari
De cativa ani buni TRANSELECTRIC a pasit pe calea transformarii intr-o companie
moderna si dinamica. Experienta, puterea si increderea in noi insine, le castigasem deja. De
aceea, suntem mandri ca rezultatele obtinute au confirmat directia pozitiva in care ne-am
inscris. Noi, cei care facem parte din echipa TRANSELECTRIC S.A. avem o pasiune:
munca bine facuta. Fie ca este vorba de dezvoltarea afacerii, de implementarea unor sisteme
noi si performante sau de relatia cu clientii, partenerii si colaboratorii- in fiecare an ne
propunem mai mult, ridicam stachetasi ne impunem sa fim la inaltime. Din acest punct de
20

vedere, anul 2004 nu este o exceptie. La moment de bilant, suntem mandri sa afirmam ca
ne-am indeplinit cu prisosinta datoria, dovedind o data in plus ca TRANSELECTRIC este o
companie moderna si puternica, avand ca centru de forta al valorilor calitatea si
performanta. Progresele facute la nivelul intregii societati, modul in care am stiut sa urmarim
indeplinirea unor obiective ambitioase, demonstreaza ca avem o echipa puternica si un
management profesionist si riguros.
III.3. ANALIZA SWOT GENERAL
Puncte tari :
dezvoltarea pe baza strategiei;
desfurarea activitilor pe baza unor planuri cu aciuni clare termene/responsabiliti/ resurse
materiale estimate;
existena unei infrastructuri proprii;
existena unei discipline de firm;
existena unor tehnicieni cu nivel de calificare suficient pentru dotarea actual;
delimitarea atribuiilor fiecrei activiti;
dotarea cu logistic;
existena unor proceduri pentru fiecare activitate;
existena unui management bun.
Puncte slabe:
nefinalizarea aciunilor strategice;
nivelul necorespunztor al infrastructurii proprii;
rezistena angajailor la schimbare;
nivelul insuficient al serviciilor oferite;
neasigurarea stocului de materiale pentru lucrare
manualul de identitate nu este respectat n toate mprejurrile;
prductivitate scazuta.
Oportuniti:
procesul de privatizare;
programele europene de finanare;
programul naional de finalizare a electrificrii;
aportul energiei la procesele economice;
interesul unor juctori strini importani manifestat fa de piaa de electricitate din Romnia;
dezvoltarea economic din Romnia din aceast perioad.
Ameninri:
intrarea pe pia a unor organizatii puternice;
nivelul financiar nesatisfctor al clienilor;
percepia de ncasator la nivelul clienilor;
percepia insuficient a produsului livrat (curentul electric) de ctre clieni;
activiti ilegale, antisociale prejudiciaz n mod sistematic organizaia (sustragerile de energie
electric, de echipamente din instalaiile electrice, neplat facturilor);
avarii /incidente n reeaua de distribuie (ntreruperea alimentrii cu energie electric a
clienilor, avarierea receptoarelor electrice n urma variaiei de tensiune, schimbri n profilul
consumatorilor captivi (modificri repetate i importante).
III.3. DIAGNOSTICUL COMUNICRII PUBLICE
A. Din punct de vedere al comunicrii i imaginii
Clienii ateapt de la TRANSELECTRIC S.A. servicii de calitate precum i informaii
privind modalitatea de acces i folosire a acestor servicii. Cunoaterea acestor servicii se face
prin diverse modaliti de promovare: materiale de prezentare i reprezentare (brouri, rapoarte
anuale etc.), prin intermediul afiajelor (la Centrele de Relaii cu Clienii), prin intermediul siteului, prezentri la diverse manifestri tehnico-tiintifice, distribuirea de pliante n cadrul
trgurilor i expoziiilor cu participri numeroase, sau prin intermediul mesajelor transmise n
21

mass media. Prin serviciile oferite, organizaia caut s-i atrag i s-i pstreze clienii, odat
cu creterea calitii ofertei. Dup cum se tie, studiile de cercetare efectuate au artat c este mai
rentabil s nu pierzi clienii tradiionali, dect s lupi pentru ctigarea clienilor noi. De
asemenea n lipsa unei comunicri ntre firm i client se ajunge la indiferena acestuia, chiar la
ostilitate, dar i la deprecierea imaginii societii, rezultatul final fiind pierderea poziiei de lider
pe pia n domeniul de activitate. Deci, mesajul transmis ctre clieni trebuie s fie simplu, clar,
interesant i repetat.
Una dintre modalitile de mbuntire a serviciilor oferite de TRANSELECTRIC S.A.
este o ct mai bun comunicare cu publicul - clienii - prin transmiterea de informaii cu mesaje
bine definite ca de exemplu: TRANSELECTRIC S.A. asigur distribuia i furnizarea energiei
electrice pe cuprinsul ntregii ri la un nivel nalt de eficien i calitate, avnd un management
performant, este dinamic i deschis la noile transformri ale economiei de pia din Romnia,
presteaz servicii prompte de intervenie, ntreinere i reparaii, personalul TRANSELECTRIC
S.A. desfoar activiti complexe dnd dovad de un nalt profesionalism, specializare i
disciplin n munc, utilizeaz echipamente performante cu un nalt nivel tehnologic, are o
permanent grij pentru asigurarea alimentrii cu energie electric a clienilor si n orice
moment.
Clienii vor fi mulumii de mesaje dac acestea conin informaii detaliate i corecte
privind: orarul casieriilor, tipurile de tarife precum i consilieri de alegere a acestora, informaii
utile n caz de ntreruperi, avarii,etc. Astfel, prin intermediul procesului de comunicare,
compania transmite date i informaii pentru ctigarea ncrederii i bunvoinei diferitelor
categorii de public. Imaginea companiei depinde, n ultim instan, de abilitatea acesteia de a
influena publicul n procesul de construire a reprezentrilor despre firm, despre produsele i
despre serviciile acesteia, prin emiterea de mesaje n concordan cu orizontul de ateptare,
valorile i credinele acestuia. Pentru a evita erodarea imaginii i consecinele ce decurg din
aceasta, rspundem la ntrebri cum ar fi: Ce anume nemulumete? De ce? Care sunt
elementele percepute negativ?
Se pot evidenia elementele comunicrii organizaionale eficiente astfel: se pornete de
la identitate, se dau informaii privind fapte reale i adevrate i n final se propune o
reprezentare favorabil i credibil, legat de realitatea pe care publicul o constat i o ateapt.
Schematic acest lucru se poate reprezenta astfel:

Pentru a fi bine nelese activitile unei companii, trebuie comunicate ct mai multe
informaii care s fie corect i bine percepute de ctre public. Conform schemei lui Patrick
dHumieres comunicarea eficient este cea care comunic informaiile privind activitile
organizaiei n acelai timp cu informaii de identitate i de marc ale organizaiei. De exemplu n
momentul schimbrilor de tarife ale energiei electrice comunicm tipurile de tarife, opiunile i
modalitile de alegere i utilizare pe categorii de populaie sau de consumatori, dar, vom
comunica n acelai timp i elementele de identificare ale organizaiei. Necomunicarea acestor
informaii n forma i coninutul dorit va atrage opinii i preri nefavorabile, mai ales c tim cu
toii c modificrile de tarife ale energiei electrice sunt de cele mai multe ori n sensul mririi
acestora.
Energia electric este un bun necesar, indispensabil n activitatea cotidian, att pentru
22

consumatorii casnici care n prezent nici nu i-ar putea nchipui traiul fr radio, televizor,
main de splat, frigider i multe, multe altele, ct i pentru activitile economice care cuprind
att marile fabrici cu utilaje i echipamente complexe ce utilizeaz energia electric (unele cu
procesri nentrerupte de 40-50 ore) dar i pentru activitile din bnci, diverse instituii, etc.
unde computerele, aerul condiionat, utilitile toate utiliznd energia electric - constituie
surs de baza pentru realizarea plus valorii. Datorit largii utilizri a energiei electrice n toate
domeniile, a apariiei unei game diversificate de receptori prin dezvoltarea continu a industriei
electrocasnice i a tuturor echipamentelor cu tehnologii din ce n ce mai avansate i dependente
total de energia electric, consumul de energie electric este n continu cretere. Bineneles
orice consum are un pre iar energia electric la care de cele mai multe ori nu mai putem renuna,
are i ea preul ei. Cum se explica tariful final ? Consumatorii nu sunt interesai de detalii tehnice
cum ar fi: centrale de producere a energiei electrice, combustibili, parametri i costuri de
transport, distribuie i furnizare, linii electrice, staii de transformare, mentenan,
retehnologizare, izolatori, avarii, ntreruperi i alte explicaii cu termeni care sunt de cele mai
multe ori nenelei.
Fiecare consumator dorete energie electric n orice moment cnd apas pe
ntreruptorul/butonul oricrui aparat care funcioneaz i este alimentat cu energie electric , dar
tot consumatorul dorete s plteasc ct mai puin pentru acest produs. Cu toii suntem
consumatori de diverse produse i, cu toii dorim ca toate acestea s aib preul ct mai mic. Iat
de ce pentru companiile energetice comunicarea cu publicul, care (n general) n ara noastr are
n subcontient ideea c energia electric are un pre prea mare i este bazat pe costuri ridicate i
neeficiente, trebuie s fie fcut conform unei strategii de comunicare. Aceasta mai ales n
condiiile n care este deja format o opinie , n mare parte negativ la adresa companiilor
energetice, iar mentalitatea, dup cum foarte bine se cunoate, este foarte greu de schimbat.
Evoluiile preurilor i tarifelor energiei electrice - creterea acestora - au n general un
impact nefavorabil asupra populaiei astfel nct prezentarea i explicarea acestora au o
importan deosebit pentru imaginea public a companiei de distribuie i furnizare a energiei
electrice. Aceasta deoarece chiar dac nivelul preurilor energiei electrice se stabilete de factori
de decizie - ANRE, Ministerul Economiei i Comerului iar componentele de costuri se
regsesc n lanul tuturor entitilor energetice, compania de distribuie i furnizare a energiei
electrice, cea care are contactul direct cu clienii este cea perceput negativ de acetia, i
considerat vinovat pentru modificrile (creterile) de preuri.
Pentru identificarea celor mai bune soluii de mbuntire a comunicrii cu clienii se
ine seama de anumite elemente, i anume:
Comunicarea eficient cu clienii poate face ca asigurarea calitii serviciului (la parametrii
impui de ANRE ) s fie ndeplinit mai eficient.
Comunicarea mai eficient cu clienii va conduce la creterea calitii feedback-ului att de
necesar n stabilirea celor mai bune strategii i politici de pia.
Monitorizarea atent a interfeei cu clienii i a modului cum TRANSELECTRIC S.A.
rspunde solicitrilor acestora va conduce implicit la creterea performanei individuale a
angajailor companiei de pe toate nivelurile, ceea ce, prin coroborarea efectelor, va ridica
performana ntregii organizaii;
Comunicarea mai eficient nseamn o mai bun cunoatere ce genereaz o mai mare ncredere.
De aici rezulta o cretere de imagine.
Schimbarea mentalitii i atitudinii lucrtorilor din TRANSELECTRIC n sensul direcionrii
ctre nevoile clienilor i satisfacerea acestora.
Rspunsuri i rezolvri prompte ale tuturor solicitrilor.
Pregtirea personalului propriu privind comportamentul cu clienii.
mbuntirea modalitii de lucru i a transmiterii informaiilor ctre clieni.
Tratarea cu operativitate a reclamaiilor urmrindu-se astfel scderea numrului acestora.
Potenial pentru servicii cu valoare adugat.
Posibilitatea de a presta servicii de relaii cu clienii pentru ali furnizori de utiliti (ap, gaz).
Impactul negativ al creterii tarifelor energiei electrice se va diminua sau chiar va dispare
definitiv dac se construiesc i se transmit mesaje care conin informaii privind disponibilitatea
de a distribui i furniza energie electric fr ntreruperi i la parametrii calitativi standard, cu
23

asigurarea clienilor privind preocuprile companiei n dezvoltare i investiii, privind utilizarea

unui sistem de msurare corect i totodat privind folosirea unui sistem ct mai facil de facturare
- ncasare. Prin realizarea i difuzarea unor pliante informative privind preurile i tarifele
energiei electrice, transmiterea de informaii detaliate i explicative n mass-media, prezentarea
acestora pe site-ul companiei,consultan privind alegerea tipului de tarif, prin intensificarea i
dezvoltarea comunicrii n centrele de relaii cu clienii TRANSELECTRIC se strduiete s
vin n ntmpinarea satisfacerii cerinelor informaionale ale clienilor.
Astfel, pentru realizarea unei bune comunicri cu publicul (clienii), n cadrul
TRANSELECTRIC se identific modalitile optime de transmitere a unor mesaje bine definite
care conin informaii detaliate i corecte privind: tipurile i nivelurile tarifelor, repere de
consum, precum i alte diverse informaii utile. Pentru integrarea societii n circuitul
informaional i pentru gestionarea eficient a imaginii, n cadrul TRANSELECTRIC s-a
dezvoltat activitatea de relaii publice i comunicare care a stabilit i implementeaz strategia de
relaii publice i comunicare. Aceasta are rolul de a stabili i menine cadrul de comunicare
reciproc, att n interiorul organizaiei ct i n relaiile cu mediul, de o ct mai bun informare
privind opinia public pentru o corect anticipare a cererilor i tendinelor. Prin activitatea de
relaii publice se promoveaz ncrederea n societate i se asigur credibilitatea fa de serviciile
i produsele oferite, printr-o colaborare permanent cu toate compartimentele din cadrul
companiei i cu mediul exterior. Totodat, printr-o activitate susinut de relaii publice i
comunicare se realizeaz informarea opiniei publice cu privire la realizrile organizaiei precum
i promovarea acestora, ctigarea simpatiei, ncrederii i sprijinului public, printr-un efort
sistematic, planificat i continuu de comunicare, de promovare a unei imagini proprii favorabile
a organizaiei, imagine ntemeiat pe performanele acesteia. Datele i informaiile tehnice
descriptive ale tarifelor i preurilor energiei electrice preluate de compartimentele de specialitate
sunt prelucrate ntr-un limbaj ct mai accesibil pentru public i transmise prin diverse canale de
comunicare.
Factori primordiali n dezvoltarea i mbuntirea i pozitivarea imaginii de firm i
reprezint de asemenea mbuntirea continu a comunicrii interne, dezvoltarea culturii interne
de organizaie, asigurarea unui climat optim pentru personalul firmei. Relaia cu mediul are n
vedere: dezvoltarea i meninerea unor relaii bune printr-un schimb optim de informaii cu
clienii i partenerii, cu mass-media; organizarea de manifestri, ntlniri, evenimente; realizarea
i difuzarea de materiale informative.
Realizarea imaginii pozitive a TRANSELECTRIC S.A., prin programele de relaii
publice i comunicare, subliniaz elemente caracteristice activitii companiei i le transmite
clienilor cu scopul de a-i satisface i a-i determina s apeleze n mod constant la serviciile ei.
B. Din punct de vedere al publicului int
Cea mai larg organizare a grupurilor int crora li se adreseaz aciunile publice ale
S.C. TRANSELECTRIC S.A. este:
-publicul int din interior;
-publicul int din exterior.
Publicul int din interior este reprezentat de:
-angajaii firmei cu orice tip de contract, care i desfoar activitatea la sediul central din
Bucureti precum i n toate subunitile din ar;
-colaboratorii de orice gen, care i desfoar activitatea pe baza unui angajament/contract
(membri n consilii de administraie, experi etc.);
-angajaii firmelor care au preluat n execuie acele activiti care erau proprii firmei dar care
dintr-un motiv sau altul au fost externalizate.
Publicul int din exterior este reprezentat de toi cei cu care TRANSELECTRIC S.A.
are o form sau alta de contact. Aceast mare grup este constituit din mai multe subgrupe:
- clieni (consumatori mari, mijlocii i mici), consumatori casnici din mediul urban i rural;
- mediul de afaceri;
- presa.
Aceast clasificare este folosit de mai multe societi de distribuie de electricitate din
lume i constituie un punct de plecare foarte important n elaborarea strategiilor de dezvoltare i
implicit, de imagine.
24

Mediul de afaceri este reprezentat de toate categoriile de societi, organizaii i

organisme cu care TRANSELECTRIC S.A. intr n legturi comerciale, juridice, administrative
etc. sau care au un interes legat de existena i funcionarea societii TRANSELECTRIC S.A.
(stakeholders). O posibil sortare a mediului de afaceri este urmtoarea:
- parteneri de afaceri;
- furnizori;
- concureni;
- foruri ierarhice/administrative superioare;
- organizaii i organisme de stat romne;
- organizaii politice;
- organizaii i organisme din alte ri;
- organizaii internaionale;
- comunitatea i organizaii ale comunitilor romneti;
- persoane individuale/personaliti;
- etc.
Structurarea i considerarea analitic a publicului int este esenial pentru lucrtorii de
imagine. Pentru a se asigura succesul i eficiena activitilor de imagine este necesar
cunoaterea nevoilor, cunotinelor, poziiilor, intereselor, prerilor publicului despre
TRANSELECTRIC S.A.
Deci cum comunic TRANSELECTRIC S.A. cu publicul?
Cel mai important lucru: are o strategie de comunicare clar cu obiective concrete. Unul
dintre obiectivele strategiei de comunicare este schimbul optim de informaii i orientarea nspre
client: TRANSELECTRIC S.A. este o companie care se transform n scopul satisfacerii
cerinelor clienilor. Se transmit mesaje care comunic informaii privind dinamismul societii,
transformarea acesteia n folosul clienilor, reducerea costurilor interne, introducerea unor
faciliti i modaliti moderne de ncasare a facturilor i a mbuntirii relaiilor cu
consumatorii. Toat lumea ateapt o schimbare, o mbuntire a vieii cotidiene, a evoluiilor
sociale n genere. Schimbarea este privit ntotdeauna cu optimism, speran, ncredere, iar o
schimbare bine comunicat beneficiaz de susinere din partea publicului. Sensul transformrii
este dat de aciunile ntreprinse n a oferi beneficii clienilor.
TRANSELECTRIC S.A. ofer servicii de calitate. Este o realitate care trebuie fcut
cunoscut publicului. i se face prin comunicare. Se transmit informaii clienilor utiliznd
multiple i diverse tipuri i modaliti de comunicare. O comunicare eficient ajut la nelegerea
corect de ctre clieni a a informaiilor privind serviciile oferite astfel nct acestea s fie
percepute corespunztor i s susin activitile de baz.
De aceea din TRANSELECTRIC se comunic informaii referitoare la tipurile de tarife,
dar, i alte date i informaii referitoare la aciunile ntreprinse privind reducerea costurilor,
introducerea de noi tehnologii n folosul creterii calitii serviciilor oferite clienilor, toate
acestea pentru a face cunoscute publicului procesele ale cror costuri sunt incluse n tariful final
al energiei, dar care asigur calitate, confort i siguran.
TRANSELECTRIC S.A. este o companie orientat ctre client i satisfacerea exigenelor sale.
Pentru a veni n ntmpinarea necesitilor n continu schimbare ale abonailor, societatea
investete i se modernizeaz constant. Proiectele de dezvoltare TRANSELECTRIC S.A.
urmresc s transforme compania ntr-o surs de energie dar i de ncredere pentru consumatori.
n cadrul eforturilor depuse se remarc activitatea de investiii a sucursalei Ploieti din
cadrul TRANSELECTRIC Muntenia Nord. Direcia principal a investiiilor a constituit-o
mbuntirea condiiilor de alimentare a clienilor din judeul Prahova. Astfel lucrrile au vizat:
mbuntirea nivelului de tensiune, mrirea gradului de siguran pe liniile electrice,
modernizarea branamentelor i extinderea reelelor. Lucrrile s-au realizat n Ploieti, Cmpina,
Sinaia, Gura Beliei Breaza, Poiana apului, Valea Alb - Buteni, Comarnic i Bicoi. Pentru
mbuntirea condiiilor tehnice au fost implementate proiecte n Cmpina, Poiana Cmpina,
Pleaa i Breaza - Frsinet. Modernizri ale branamentelor i liniilor electrice s-au efectuat n
Ploieti, Bicoi, Buteni, Breaza, Slon. Lucrrile pentru mrirea gradului de siguran n
alimentarea cu energie electric au fost efectuate n Valea Anei, Ploieti. Au avut loc de
asemenea i extinderi de reele n Ploieti, Buteni, Ungureni, comuna Sngeru Butuci, Bertea
25

 Brdel i Bucov.
La fel de nsemnate sunt i rezultatele investiiilor efectuate de filiala TRANSELECTRIC
Transilvania Nord. Au fost modernizate cinci staii electrice de transformare (Staia Velenta,
Staia CET2 Oradea, Staia Baia Mare 4, Staia Bistrita, Staia Seini), anul 2006 aducnd, pe
lng finalizarea unor proiecte de automatizare a distribuiei mai vechi, i implemenetarea noului
call center TRANSELECTRIC S.A. Acesta permite accesul rapid al abonailor la o serie de
informaii absolut necesare: programul de funcionare al punctelor de plat, tarifele energiei
electrice, modaliti de vizualizare i forme de plat a facturilor de energie electric.
La sucursala Trgu Mure a Filialei TRANSELECTRIC Transilvania Sud s-au fcut
lucrri de modernizare a echipamentelor i reelelor electrice pentru mbuntirea calitii
serviciilor de deservire a celor peste 216 mii de consumatori de pe raza ntregului jude. Astfel au
fost electrificate peste 125 de gospodrii i locuine din apte localiti i s-au realizat peste
doisprezece kilometri de reele electrice de joas i medie tensiune pentru alimentarea cu energie
electric. De asemenea, TRANSELECTRIC S.A. se implic activ n Programul naional de
electrificri, a crui derulare avanseaz n ritm constant, cu eforturi mari i costuri pe msur.
Grija i profesionalismul TRANSELECTRIC S.A. asigur permanent valenele calitative
ale procesului de dezvoltare, modernizarea continu a reelelor ducnd la creterea siguranei i
valorii serviciilor oferite clienilor.
n contextul integrrii n Uniunea European, al directivelor Documentului de politic
energetic pe perioada 2006-2009 i a Protocolului de la Kyoto (1997), TRANSELECTRIC
S.A., n calitate de vector principal al schimbrii n Romnia, n ceea ce privete domeniul
energiei electrice, se implic n mod constant, n transpunerea realitilor europene n plan local
i naional. Necesitatea implementrii unor proiecte de anvergur n domeniul producerii energiei
din surse regenerabile vine att din motive socio-economice, ct i din necesitatea alinierii rii
noastre la standardele europene referitoare le protecia mediului, n general, i la reducerea
emisiilor de gaze cu efect de ser, n particular.
Scopul principal al TRANSELECTRIC S.A. n transpunerea strategiei naionale este
direcionat ctre identificarea unor locaii i a unor parteneri cu experien i capaciti financiare
pentru dezvoltarea unor proiecte de generare a energiilor regenerabile. Pn n momentul de fa,
au fost identificate dou zone i civa parteneri strini pentru dezvoltarea unor proiecte de
montare a unor instalaii eoliene. Investiiile TRANSELECTRIC S.A., conform planului de
afaceri, vor fi finaate att din fonduri proprii, ct i prin atragerea unor Fonduri Structurale
Europene. Concomitent cu demararea msurtorilor specifice necesare montrii instalaiilor
eoliene n zonele identificate, TRANSELECTRIC S.A., mpreun cu partenerii si strategici, se
preocup totodat de promovarea proiectelor, implicndu-se activ n atragerea a ct mai multor
colaboratori pentru susinerea societii civile i a instituiilor statului.
Plecand de la obiectivul strategic al apropierii fata de clienti, au fost stabilite si duse la
indeplinire urmatoarele obiective generale:
-Creearea si mentinerea unei imagini unitare distincte si favorabile a TRANSELECTRIC SA
-Consolidarea si dezvoltarea culturii organizationale
-Dezvoltarea si mentinerea reputatiei TRANSELECTRIC SA, schimb optim de informatii cu
mediul exterior
Compania este de multe ori asociat de publicul larg cu concepte cum ar fi: mrete
preurile prea des, factura este prea mare
n strategia de comunicare a TRANSELECTRIC S.A. se prevede imaginea dorita care
se va obine prin aciunile de comunicare propuse.
Se realizeaz pliante explicative privind tarifele energiei electrice n zeci de mii de
exemplare ce se distribuie prin centrele de relaii cu clienii, exist pagini pe site cu descrieri ale
tarifelor, ale modalitilor de calcul al facturii i vizualizare n timp real al facturii cu istoricul
acesteia, se transmit informaii n mass media sub form de articole sau prin interviuri. Toate
aceste modaliti de comunicare cost societatea de distribuie i furnizare. Deci sunt cheltuieli
care ajut s nu fie deteriorat imaginea organizaiei, deteriorare care poate aduce pierderi mult
mai mari. i nu este vorba doar de deteriorarea imaginii. O criz datorat percepiei deosebit de
nefavorabile a tarifelor energiei electrice cost organizaia alocarea resurselor managementului n
principal pentru explicaii suplimentare ctre mass media i ctre acionari, scderea valorii
26

aciunilor (cnd acestea vor fi cotate la burs), edine i ntlniri prelungite, ceea ce este n
detrimentul activitii de baz a organizaiei. De asemenea o criz poate s duc la desfurarea
cu sincope a activitii de baz ceea ce are efecte negative asupra rezultatelor economice ale
societii. ponderea costurilor TRANSELECTRIC S.A.
Cnd clienii sunt nemultumii de creteri ale tarifelor pot s apar crize de imagine daca
organizaia nu este n msur sa-i comunice propriile mesaje, deoarece aceast funcie va fi
preluat de alte surse exterioare (mass media sau ali lideri de opinie) care vor informa publicul
n conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei aflate n
dificultate. Crizele pot aprea n ciuda eforturilor de prevenire, iar organizaia trebuie s evite
extinderea acestora asupra mediului, asupra partenerilor i clienilor. Mai mult dect n situaiile
de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capt o puternic nuan emoional care vine n
ntmpinarea ngrijorrii publicului.
Costurile gestionrii crizelor de situaii sunt mult mai mari dect prevenirea lor aa nct
comunicarea permanent cu publicul conform unor programe de comunicare prestabilite cu
utilizarea unor mijloace ct mai accesibile este cea mai bun soluie. Imaginea se va consolida i
va deveni o imagine de organizaie responsabil daca aceasta probeaz n practic preocuparea
pentru respectarea procedurilor legale, deservirea i sigurana clienilor i, de asemenea i arat
disponibilitatea i deschiderea de a se supune oricrui control al autoritilor din domeniu, n
cazul n care sunt puse sub semnul ntrebrii anumite aciuni. Crizele de imagine se pot
transforma n oportuniti de consolidare a reputaiei organizaiei prin concentrarea eforturilor
pentru rezolvarea problemelor clienilor i atingerea obiectivelor organizaiei, prin creterea
vizibilitii organizaiei i propulsarea n atenia publicului, prin comunicarea mai intens a unor
mesaje cum ar fi: demonstrarea viabilitii organizaiei, a profesionalismului i disponibilitii
specialitilor pentru desfurarea activitilor n folosul clienilor.
Societatea care distribuie i furnizeaz energia electric se axeaza in special pe
promovarea i explicitarea tarifelor energiei electrice deoarece aceasta este cea care are interfaa
direct cu clienii i impactul acesteia asupra clienilor este cel mai direct. Aa cum artam,
clienilor nu le pas de toat tehnicitatea care este n spatele i susine alimentarea cu energie
electric. Clienii pltesc energia electric la societatea care o distribuie i care dup opinia lor
este vinovatde aceste tarife mari.
Iat de ce TRANSELECTRIC S.A. implementeaz strategia de comunicare prin care
comunicarea cu clienii, deschiderea ctre clieni este unul dintre obiectivele de baz. Astfel,
TRANSELECTRIC S.A. dezvolt comunicarea att pe plan intern n cadrul organizaie ct i
comunicarea extern.

27

BIBLIOGRAFIE
1. Cismaru Diana-Maria-Comunicare interna in organizatii, Bucuresti, Editura Tritonic, 2012
2. Coman A.-Tehnici de comunicare, Editura C.H. Beck, 2008
3. Comnescu Mihaela - Politici energetice europene, Editura Economic, Bucureti, 2000
4. Constantinescu J. - Reele de transport al energiei electrice, moderne i fiabile garanie a
liberalizrii pieelor de electricitate n plan regional i european, a treia Sesiune de dezbatere a
strategiei de dezvoltare durabil a Romniei orizont 2025 sectorul energie, Palatul
Parlamentului, Bucureti, 2 aprilie 2004
4. Dinu Mihai-Comunicarea repere fundamentale, Editura Orizonturi, 2007
5. Huu Carmen-Aida - Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Editura Economic,
Bucureti, 1999

28