O ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA PARA O CRESCIMENTO

ORGANIZACIONAL: uma nova perspectiva da gesto de pessoas

Iracilene dos Reis de Sousa (PROMINAS) ira_cilene@hotmail.com
Jos Carlos de Miranda (UFRRJ) jcarlosdemiranda@gmail.com

RESUMO
O presente artigo aborda o endomarketing como estratgia para o crescimento
organizacional dentro da gesto de pessoas. Entende-se que a gesto de pessoas passou
por inmeras modificaes em sua estrutura dentro da administrao, sendo direcionada
na atualidade para o processo completo de gerir pessoas. O endomarketing refere-se
valorizao do funcionrio enquanto capital humano da organizao. sabido que
funcionrios satisfeitos produzem de forma satisfatria, o que contribui para o
crescimento organizacional. O endomarketing uma estratgia organizacional que visa
manter o equilbrio dentro da empresa, visando uma boa comunicao interna. Importante
salientar que a comunicao um elemento imprescindvel dentro da organizao,
portanto deve ser trabalhada pela gesto de pessoas. O objetivo do trabalho foi analisar
as aes estratgicas do endomarketing na gesto de pessoas, bem como sua contribuio
para o crescimento organizacional.
PALAVRAS CHAVE: Endomarketing. Gesto de pessoas. Valorizao.

ABSTRACT
This study addresses the internal marketing as a strategy for organizational growth in
people management. It is understood that people management has undergone numerous
changes in its structure within the administration, being directed at the present time to
complete the process of managing people. The internal marketing refers to the
appreciation of the employee as a human capital of the organization. It is known that
satisfied employees produce satisfactorily, which contributes to organizational growth.
The internal marketing is an organizational strategy to maintain balance within the
company, aiming at a good internal communication. Important to note that
communication is an essential element within the organization, so it must be worked for
the management of people. The objective was to analyze the strategic actions of the
internal marketing personnel management, as well as their contribution to organizational
growth.
KEYWORDS: Internal Marketing. People management. Valuation.

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INTRODUO

O homem um ser social que desenvolve relacionando uns com os outros

e necessita se relacionar com os indivduos que o cercam. No universo do trabalho no
diferente, o homem precisa relacionar-se, interagir com outros colaboradores para
desenvolver um bom trabalho dentro da empresa. Nesse sentido, as novas tendncias
mercadolgicas evidenciam o relacionamento interno como uma nova perspectiva do
marketing. Essa nova poltica enfatiza a empresa sobre o trip funcionrio-produtocliente.
O endomarketing surge como um olhar diferenciado sobre o colaborador e sua
importncia no processo produtivo e de crescimento da empresa. Os consumidores na
atualidade tornaram-se mais exigentes, e investir em satisfao do colaborador
contribuir para o crescimento de fidelizao de clientes. Isso porque, funcionrio
satisfeito mais produtivo. evidente que as empresas que no proporcionam
investimentos no capital humano possuem uma rotatividade de funcionrios, alm de no
haver comprometimento destes com o objetivo organizacional. Diante dessa realidade, o
endomarketing como estratgica competitiva para o crescimento organizacional,
demonstra o colaborador como fator potencializador na construo do relacionamento
com o cliente.
O estudo entende que a implantao de aes do endomarketing nas
organizaes atuais um fator importante, porm complexo. Questiona-se como o
endomarketing se posiciona enquanto estratgia do crescimento empresarial, na
perspectiva da gesto de pessoas. Uma ferramenta estratgica para o crescimento
organizacional.

1. O MARKETING DENTRO DAS ORGANIZAES

1.1 Origens do Marketing
O marketing, do grego market, significa mercado. Na idade antiga, tudo que
se produzia era vendido, no havendo necessidade de esforo no processo de compra e
venda. De acordo com Las Casas (2004, p.20), [...] para maior simplificao podemos
considerar a evoluo do conceito a partir de mudanas na nfase da comercializao, que
basicamente passou por trs fases, ou eras (Tab.1).

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Tabela 1: Trs eras na histria do marketing.

Era
Era
produo
Era
vendas

Era
marketing

da
das

do

Perodo aproximado
Antes dos anos 20
Antes dos anos 50

Segunda
sculo XX

metade

Atitude predominante
Um produto bom se
vender por si mesmo
Propaganda e venda
criativas vencero a resistncia
do consumidor e o convencero
a comprar
do
O consumidor o rei.
Busque uma necessidade e
satisfaa

Fonte: (LAS CASAS, 2004)

O marketing, enquanto instrumento estratgico, surgiu nos Estados Unidos

transformando-o em uma grande potncia econmica, que se disseminou por outros
pases. importante enfatizar que foi nos Estados Unidos que surgiram as primeiras
universidades com a oferta do curso de marketing para tratar dos problemas ocorridos nos
processos de vendas e de produo, formando profissionais qualificados para ajudar as
empresas a aperfeioar o processo de venda.
O conceito de marketing foi definido no ps-guerra na dcada de 1950, quando
o comrcio passou a considerar no somente a qualidade dos produtos e custos
competitivos, mas principalmente entender os desejos de seus clientes (KELLER,
KOTLER, 2006). Essa nova perspectiva transformou radicalmente as relaes
econmicas entre organizao e cliente. Percebeu-se que a qualidade do produto no era
determinante no processo de compra e venda. Os clientes deixaram de ser subjetivos e
passaram a ser o foco principal nas relaes comerciais. A venda passou a ser norteada
na busca da satisfao dos clientes.
O novo consumidor busca por produtos com qualidade e empresas que sejam
mais eficientes em seu atendimento. Sendo assim, as empresas atuais direcionam suas
aes na busca de satisfao do cliente e a orientao das organizaes no tem como
foco absoluto a produo.
1.2 Estratgia competitiva
As organizaes esto inseridas em um contexto socioeconmico muito mutvel
que exige uma postura dinmica diante da concorrncia. Da a necessidade em adotar

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estratgias adequadas que proporcionem competitividade dentro desse cenrio. So as

chamadas estratgias competitivas para se enfrentar os desafios atuais.
Martins e Guindani (2013), enfatizam que estratgia competitiva uma questo
de sobrevivncia, frente as variaes constantes e sem controle no ambiente externo.
imprescindvel traar boas estratgias para manter-se no mercado competitivo.
A estratgia o foco das atenes. O contexto competitivo mundial em que as
organizaes esto inseridas corresponde ao pano de fundo para a questo
estratgica. O marketing possui um papel fundamental porque um dos elos
entre a organizao e o mercado (TOALDO; LUCE, 2006, p. 26).

A competividade, segundo Wood e Caldas (2007, p. 71), definida como o

conjunto de fatores, polticas e instituies que definem a produtividade e o nvel de
prosperidade de uma economia, isto implica que um conjunto de fatores que
influenciam diretamente no mercado. Importante frisar que no cenrio econmico atual
no se permite comodismo por parte dos gestores administrativos.
Paixo (2008, p. 34) ressalta que o marketing estratgico tem os seguintes
objetivos:
[...] criar na empresa uma viso focada no cliente; orientar a empresa para o
mercado; manter a empresa informada sobre as mudanas em seus ambientes
competitivos; posicionar a empresa no mercado; criar uma identidade
empresarial; criar valor para o cliente; comprometer seus clientes internos.

Os objetivos citados por Paixo (2008) demonstram a grande preocupao em

implantar estratgia de marketing de forma eficiente para que a organizao cresa e se
consolide no mercado.
2. A GESTO DE PESSOAS: Evoluo histrica
Vrios estudos so discutidos na atualidade em relao ao trabalho,
principalmente nas relaes trabalhistas. Investigar os mltiplos significados atribudos
ao trabalho envolve uma complexidade poltica, social, antropolgica, psicolgica entre
outras (KANAANE, 2006). O trabalho sempre esteve presente enquanto atividade
humana. Nos primrdios, o trabalho ressalta a confrontao do homem com a natureza,
isso, em busca de sua prpria sobrevivncia. O homem dominava a natureza com a fora
do trabalho. Uma atividade primitiva ou agrria que garantia o seu auto abastecimento.
As relaes de trabalho, ao longo dos anos e de acordo com o desenvolvimento
social, poltico e cultural, mudaram significativamente de acordo com o contexto histrico
vivido pelos indivduos. Na Idade Moderna, no sculo XVII, surgiu a nova burguesia,
advinda dos antigos servos alforriados que a partir de sua liberdade iniciaram suas
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atividades no comrcio, fator importantssimo que modificou o sentido do trabalho

(CHIAVENATO, 2009, p. 17).
Do sculo XVII para o XVIII vivenciou-se a passagem do feudalismo para o
capitalismo. Neste aspecto, o trabalho se consolidava com o advento da Revoluo
Industrial que Constituiu uma espcie de revoluo histrica, resultante da evoluo do
modo de produo capitalista (KANAANE, 2006, p. 16). Na Revoluo Industrial
imperava o modelo Taylorista, no modelo de gesto do trabalho, que preconizava o
controle explcito do trabalhador sob o empregado: o empregador estabelecia regras que
deveriam ser cumpridas impreterivelmente pelo subordinado.
A Revoluo Industrial trouxe consigo transformaes vitais: a aplicao de
descobrimentos cientficos e de novos avanos tecnolgicos industriais;
concentrao das unidades produtivas; expanso sem precedentes da produo
em setores estratgicos; padronizao da populao ativa do pas; superao
das precedentes relaes de produo na cidade e no campo [...]; (KANAANE,
2006, p. 16).

A Revoluo Industrial trouxe mudanas significativas relao de trabalho,

isto porque reforou ideologias do controle absoluto sobre o empregado dentro do
ambiente de trabalho. Com isso surgem novos modelos organizacionais e leis trabalhistas
de proteo ao funcionrio. Esses modelos e leis tiveram um papel importantssimo na
implementao da poltica de gesto de pessoas dentro da empresa, e, consequentemente,
no desenvolvimento e crescimento organizacional, com suas normatizaes e polticas
empresariais sobre a gesto dos colaboradores da empresa.
Na atualidade muito tem se discutido sobre a gesto de pessoas e as atividades
desenvolvidas por esta, acredita-se que o RH da empresa seja o corao da organizao.
2.1 Liderana
A questo da liderana tem ocupado espao significativo nos debates e estudos
na administrao moderna. Percebe-se um olhar diferenciado sobre o lder, bem como
reconhece-se sua importncia dentro da gesto administrativa.
O lder um dos atores na gesto de pessoas. A liderana nas organizaes se
conceitua como a capacidade de influenciar pessoas a agir (BERGAMINI, 1994). Diante
do conceito citado e ainda segundo o autor, entende-se que liderar uma relao de
persuadir, convencer e sensibilizar, e no uma relao de poder. O lder se caracteriza
pela sua postura e tem um papel indispensveis para o andamento do processo produtivo.
Alm disto, deve ter conhecimento criterioso de sua funo.

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[...], elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a

um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar,
fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma
intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores (BERGAMINI, 1994,
p. 103).

Ao observar o novo modelo organizacional Ramos (1989, p. 146), mostra-nos o

lder como um agente capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente
geradas pelos indivduos, passveis de se amalgamarem sob a forma de configuraes
reais. Refere-se a um agente capaz de influenciar pessoas e motivar a equipe. Entendese que o lder ento algum que ajuda o grupo a atingir os objetivos propostos por uma
organizao.
O ambiente de trabalho onde o individuo passa maior parte de seu tempo, da
a necessidade do ato de trabalhar no ser enfadonho. Pontes (2008, p. 39) afirma que:
O equilbrio organizacional depende do equilbrio dos indivduos e das relaes
estabelecidas entre estes e as organizaes. Nesse sentido, as lideranas devem buscar
estrategicamente o desenvolvimento de seus grupos de trabalho, transformando-os em
equipes de alto desempenho, capazes de assumir uma tarefa importante e ter competncias
para realiza-la.
Ser lder muito mais importante do que conhecer os fundamentos e teorias da
liderana, embora convenha no os ignorar (LISONDO, 2011). Isso significa que alm
dos conhecimentos tcnicos sobre a liderana fundamental que o lder saiba como
utiliz-los na prtica. Sendo assim, a liderana da empresa no pode ser vista apenas como
funo administrativa, mas tambm como ao de influenciar pessoas. Bergamini (1994),
destaca a liderana em dois aspectos: o primeiro refere-se ao convvio em grupo, isto
significa que envolve vrias pessoas em um mesmo ambiente, e o segundo refere-se a
influncia do lder sobre essas pessoas que compe o grupo. Segundo Maximiano (2008),
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento
e a mentalidade de outras pessoas. Liderana a realizao de metas por meio
da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcanar uma finalidade especifica um lder
(MAXIMIANO, 2008, p. 277).

A liderana um fator importantssimo para o crescimento organizacional,

cabe a esta buscar conhecimentos sobre a gesto de pessoas no intuito de construir uma
relao sadia com seus liderados.
2.2 Polticas de Comunicao Interna

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A comunicao dentro da organizao uma das mais importantes ferramentas

para o crescimento organizacional. Essa ferramenta deve ser trabalhada dentro da gesto
de pessoas de forma saudvel.
A palavra falada o mtodo mais usual de comunicao. Entende-se que a
comunicao oral o meio mais eficiente de transmitir e receber informaes. Entretanto,
isso depende muito da capacidade de eloquncia do emissor em expressar a sua inteno
de modo eficiente e do receptor em saber ouvir, interpretar e compreender de forma
precisa a mensagem recebida.
A linguagem verbal a palavra falada ou escrita, em que a primeira pode ser
utilizada na comunicao oral frente a frente ou distncia (telefone, rdio,
televiso, etc.) e a segunda na comunicao escrita atravs de livros, revistas e
jornais, entre outros (PIMENTA, 2009, p.78).

Segundo Matos (2009), em mdia, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte

garantido em apenas 7% pelas palavras (o que a pessoa diz); 38% pelo tom de voz e
inflexo (a maneira como fala) e 55% pelo corpo, olhos, mos, braos, ou seja, pelas
expresses, atitudes e gestos. Sendo assim, o processo de comunicao entre o emissor e
o receptor determinado pela forma como a mensagem transmitida. No so somente
as palavras que falam, h uma interpretao visual da forma como essa mensagem est
sendo enviada.
A comunicao destacada como fator fundamental para a busca constante de
melhoria da qualidade no trabalho. Ao englobar a atividade e as polticas de emisso e
captao de informaes, a comunicao empresarial solidifica a cultura (crena e
valores) de uma organizao. A necessidade de se ter uma boa comunicao dentro da
organizao contribui para minimizar os conflitos internos e torna o trabalho mais
saudvel e motivador.
As comunicaes, nas organizaes, devem proporcionar informaes
precisas, com as implicaes emocionais apropriadas, para todos os membros
que precisam do contedo da comunicao. Isso supe que nem um excesso
ou uma falta de informaes se encontra no sistema, estando claro, desde o
incio, quem pode utilizar aquilo que est disponvel (HALL, 2004, p. 157).

evidente que essa condio de comunicao requer uma administrao

eficiente, esse processo acontece partindo primeiramente da liderana, se esta no atua de
forma compreensiva e respeitosa compromete todo o entendimento do grupo.

3.
O ENDOMARKETING
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL

COMO

ESTRATGIA

PARA

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3.1 Do marketing ao endomarketing: histrico e conceitos

O marketing surgiu da necessidade de desenvolver aes de venda e fidelizao
de clientes. Entende-se que esta uma poderosa ferramenta que contribui para destacar a
empresa em um cenrio competitivo. Kotler (2006), afirma que o marketing uma
filosofia organizacional que direciona as aes organizacionais para satisfazer o cliente
de forma lucrativa. Trata-se de criar elementos de relacionamento agregando valor para
o cliente e para a organizao. No cenrio econmico atual percebe-se uma mudana no
comportamento das empresas.
Acontece que o mundo mudou. Tudo ficou diferente. E tudo ser mais
diferente ainda. A enorme mudana que afeta todas as nossas vidas, o aumento
exacerbado da competio e os clientes agora preocupados em comparar preo,
qualidade e valor agregado, constituem trs grandes fatores que esto levando
as empresas rumo ao sucesso, ou fracasso. As empresas bem-sucedidas so
aquelas que esto abertas mudana, so competitivas e totalmente voltadas
para o cliente (CHIAVENATO, 1996, p. 39).

justamente essa mudana de postura do cliente que subsidiou o surgimento do

marketing. Para que as empresas na atualidade se mantenham equilibradas necessrio o
implante de aes mercadolgicas. O cliente a pessoa mais importante da organizao,
e para esse grupo que a organizao aprimora seu atendimento, produtos e servios no
intuito de fideliz-lo. No entanto, importante frisar que o primeiro cliente da
organizao o colaborador e este tambm requer ateno e cuidados especiais, com uma
poltica voltada para marketing de dentro, ou seja: endomarketing.
O endomarketing surgiu em 1990 no Brasil, sendo uma criao brasileira de Saul
Faingaus Bekin. O mesmo enfatiza que Endomarketing um conceito, uma postura, uma
atitude e um comportamento, um instrumental que corresponde a uma nova abordagem
para o mercado (BEKIN, 2004, p. 4).
O sculo XXI o grande marco para o avano da tecnologia e da informao
dentro das empresas, sendo assim, gestores modernos no priorizam as mquinas, mas as
pessoas que esto por trs delas. Quem est por trs do processo produtivo so os
funcionrios e sem esta nenhuma mquina se opera sozinha. Honorato (2004) afirma que:
Em plena era da informao e do conhecimento, vivenciamos uma
fantstica evoluo ou transformao no s tecnolgica, mas, sobretudo nos
valores sociais. Presa demasiadamente na tecnologia, a maioria das
organizaes empresariais marginaliza de alguma maneira o que na verdade
tem de mais precioso e que sem eles de pouco adiantam estratgias para
conquista e permanncia no mercado: os funcionrios e a valorizao deles
como tal (HONORATO, 2004, p. 27).

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Nessa nova perspectiva da gesto de pessoas fundamental que suas atividades

estejam direcionadas para o marketing interno ou endomarketing, isso porque
funcionrios satisfeitos so mais comprometidos com a organizao. Entende-se que a
empresa precisa propiciar ao funcionrio um ambiente adequado para seu
desenvolvimento administrativo e intelectual. Levando em considerao os fatores
externos. Sendo assim, a empresa que investe em plano de carreira, valorizao do
colaborador, benefcios, entre outras aes do endomarketing, consegue tornar a equipe
mais comprometida com os objetivos da empresa.
As organizaes que desenvolverem aes voltadas para os clientes internos
podero gerar uma maior vantagem competitiva. Para Kotler (2006), o marketing interno
surge como um programa de gesto que auxilia as empresas a realinharem sua cultura
organizacional por meio da comunicao e do treinamento, buscando melhorar os
relacionamentos internos. Essa melhoria acaba por estreitar os laos entre empresa e
funcionrios e tem reflexo direto nos clientes externos. De acordo com Paixo (2012), o
endomarketing um processo que busca meios para assegurar que todos os funcionrios
compreendam o negcio, e ainda, para que todos os nveis estejam preparados, motivados
e orientados para o cliente.
A satisfao dos funcionrios a satisfao dos clientes. Para que uma empresa
tenha sucesso em suas estratgias de marketing, de fundamental importncia
incluir em seus planos estratgicos o marketing interno, visualizando seus
funcionrios como clientes internos, responsveis pelo incio do processo
mercadolgico. Torna-se difcil satisfazer os desejos e as necessidades dos
clientes externos sem a satisfao dos clientes internos, pois a partir destes
que as relaes com o cliente sero duradouras (HONORATO, 2004, p. 24).

Nesse sentido, as aes para fidelizao de clientes devem ser direcionadas

primeiramente para o cliente interno e em seguida para o externo. Quando a empresa
investe em seu funcionrio este veste a camisa da empresa, torna-se o primeiro a
defender a marca, produtos ou servios prestados pela mesma.
A Revista Voc S/A, em sua 17 edio faz destaque as 155 empresas brasileiras
e multinacionais que mais investem e alcanam resultados na satisfao e na motivao
de seus funcionrios. Vrios fatores que envolvem a gesto de pessoas foram
questionados como mostra a figura 1. A empresa vencedora do prmio em 2013 o
Google.

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Figura 1: Aspectos pesquisa Voc S/A

Fonte:http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores-empresas-para-trabalhar/2013

O Google foca suas aes na criatividade e na valorizao do funcionrio que

considerado o maior patrimnio da empresa. Em anlise leva-se em conta o espao fsico
da empresa que um prdio ecologicamente correto, alm de toda arquitetura ser
direcionada para o bem estar do mesmo. A empresa conta com reas de descanso e lazer
que seguem o padro de bem-estar mundialmente conhecido: salas de jogos e
entretenimento, cantos com poltronas, pufes e redes para um rpido cochilo e estdio com
instrumentos musicais para que os aspirantes a msica possam ensaiar nas horas vagas.
A qualquer hora do dia, tambm possvel ir s reas onde so servidos lanches, que mais
parecem feiras de alimentos saudveis. As refeies so gratuitas e no h limite de
quantidade para consumo. Esses espaos foram planejados para proporcionar momentos
de interao, mas tambm servem para fazer reunies de trabalho mais descontradas.
(REVISTA VOC S/A).
As empresas vencedoras acreditam que investindo no profissional (colaborador)
o resultado de lucratividade garantido. Importante enfatizar que mais do que salrios e
benefcios, as oportunidades que as empresas oferecem para que seus funcionrios se
qualifiquem e tenham melhores oportunidades de crescer em suas carreiras tm contado
pontos na hora de um profissional optar por determinado emprego.
Em conformidade Knapik (2011, p. 259) afirma que A valorizao uma
estratgia na gesto de pessoas e est atrelada aos processos de motivao, reteno e
desenvolvimento de talentos. As empresas que investem no capital humano se
desenvolvem e se consolidam de forma eficiente no mercado. Um colaborador quando
est motivado torna-se mais produtivo dentro da organizao.

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Portanto, de suma importncia que a empresa implante o endomarketing, o que

no to simples, mas fundamental para permanncia no cenrio econmico
competitivo.
3.2 Estrutura e implementao de endomarketing
Esse no um processo fcil de ser implementado. Apesar de ser uma das
ferramentas mais utilizadas para a melhoria do clima organizacional, o marketing interno
no totalmente aceito pelas organizaes que tm sua base de gesto ainda espelhada
no taylorismo, ou seja, um modelo de gesto apoiado na crena de que a empresa uma
organizao fechada, uma mquina, e que a motivao do funcionrio advm de salrio
(PAIXO, 2012).
A empresa considerada o segundo lugar onde as pessoas passam a maior parte
do seu tempo. no convvio do ambiente de trabalho que a maioria das pessoas fazem
amizades e se relacionam socialmente. Muitos estudiosos enfatizam que o trabalho o
segundo lar do individuo, isso em relao ao tempo de permanncia no local.
Por ser considerado um tempo significativo na qual o funcionrio fica no local
de trabalho fundamental que o ambiente seja satisfatrio, isso o motivar em busca dos
objetivos organizacionais. O marketing interno requer aes planejadas que visem
valorizar o ser humano em sua totalidade. Para implementao do marketing interno
fundamental que a empresa observe alguns fatores que de acordo com Paixo (2012) so
fundamentais:
Treinamento com base nas necessidades da empresa e funcionrios.
Considerado como investimento, deve ocorrer em todos os nveis.
Processos de seleo estabelecimento do perfil desejado para cada cargo.
Planos de carreira preocupao com uma poltica de reteno.
Motivao reconhecimento e recompensa.
Comunicao interna informaes necessrias conscincia do cliente.
Conhecimento dos clientes internos.
O endomarketing apontado por especialistas da administrao moderna como
um dos principais diferenciais competitivos que transforma os colaboradores e
funcionrios da empresa nos principais criadores da imagem institucional de uma
organizao saudvel e bem sucedida.
Por intermdio de um bem elaborado programa de implantao do
endomarketing, pode-se motivar os funcionrios a se comprometerem com a nova postura
da empresa, cada um em sua rea de atuao e por meio das atividades que desenvolve.
Desse modo, como dar voz aos funcionrios para que participem ativamente das
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decises organizacionais, reconhecer sua importncia dentro desse processo. Em

conformidade Matos (2009) afirma que:
A empresa que no favorece a cultura da comunicao e da valorizao do
funcionrio acaba perdendo confiana, produtividade, qualidade, credibilidade
e, consequentemente, clientes, negcios e mercado, o que significa baixa
competitividade. E no contexto de globalizao, perda de competitividade quer
dizer a mesma coisa que desempenho negativo ou falncia (MATOS, 2009, p.
90).

Embora alguns estudiosos enfatizam a independncia do marketing, em

profunda anlise se percebe que estes esto interligados.
Para que seja implantado o endomarketing de forma eficiente dentro da
organizao fundamental que os gestores tenham conhecimento do que esta
ferramenta, bem como seus benefcios dentro da organizao. No entanto, muitos gestores
ainda direcionam seu marketing exclusivamente para o cliente externo.
A Revista de Administrao de Empresas - RAE, n 11, traz uma matria de
Daniel Pereira Andrade onde se questiona sobre a valorizao dos profissionais que
formam o quadro de funcionrios de uma organizao. Valorizar as pessoas tornou-se
palavra de ordem no mundo corporativo, repetida exausto por executivos e consultores
de RH (ANDRADE, 2011). Com isto, o investimento no funcionrio considerado
como investimento no capital humano da organizao, uma relao estreita entre o
endomarketing e o capital humano.
3.3 O endomarketing e o capital humano
Entende-se que na atualidade o bem mais valioso da organizao so as pessoas.
Reconhece-se o quadro de funcionrios como capital humano, ou seja, capital que agrega
valor aos produtos/servios oferecidos pela organizao. No sculo XIX as organizaes
focavam prioritariamente nos meios de engenharia e produo. A mo de obra,
denominada como trabalhador no eram muito valorizados, mas vistos como parte da
produo (REVISTA DA FAE, 2002).
Diante da economia globalizada, capacitao profissional imprescindvel para
o crescimento organizacional. Sendo assim, investir em formao para seus colaboradores
uma ferramenta de estratgia competitiva, visto que investir no capital humano da
empresa garantir lucratividade.
Sendo assim, Martins (2008) conceitua capital
humano:
Entende-se por capital humano toda capacidade, conhecimento, habilidade e
experincia dos empregados e gerentes. O capital humano inclui tambm a
criatividade e a inovao organizacional, observando-se com que frequncia
novas ideias so geradas dentro da empresa, ou com que frequncia estas ideias
so implementadas, ou ainda qual o percentual de sucesso na implementao
destas ideias (MARTINS, 2008, p. 3).

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Quando a organizao no investe em seus funcionrios percebe-se a falta de

inovao, criatividade e motivao para desenvolver aes dentro da organizao.
3.4 Gesto por competncia
A adoo de um modelo de gesto por competncias passa a ser um recurso
estratgico nas empresas, e se bem conduzida, facilita o gerenciamento dos negcios. A
gesto de pessoas precisa ter clareza sobre sua viso empresarial e sobre os resultados que
pretende alcanar, para que defina as competncias que agregam valor aos negcios.
Knapik (2012, p.36) enfatiza que: A gesto de pessoas deve ser compreendida
como um conjunto de polticas, prticas, atitudes e aes empregadas para interferir no
comportamento humano e foc-lo nos objetivos organizacionais. O modelo de gesto
por competncias possibilita um direcionamento das prticas de recursos humanos para a
atrao, o desenvolvimento, a reteno e a recompensa das capacidades e entregas
exigidas pelos funcionrios. So os funcionrios que desenvolvem tecnologia e as fazem
funcionar, isso significa que sem eles a tecnologia no suficiente para o
desenvolvimento organizacional.
A organizao que reconhece suas competncias ir traar estratgias que
contemple suas necessidades, isso contribuir para o crescimento organizacional bem
como para fazer diagnstico de suas fraquezas.
O Recursos Humanos um fator primordial no desenrolar de uma estratgia
competitiva, isso porque, quem executa tais estratgias so os funcionrios da
organizao.
Para administrar pessoas usando os conceitos mais avanados, preciso aprender
a lidar com as competncias, que so atributos que uma pessoa deve ter para desempenhar
as responsabilidades ou funes do seu cargo.
Nesse aspecto, o endomarketing uma poltica que visa a valorizao do cliente
interno, esta valorizao pode ser promovida por diferentes aes e uma desta o
conhecimento.
A ideia das competncias o alicerce das prticas modernas de gesto de
pessoas. Voc deve us-la para fazer planejamento da mo-de-obra,
recrutamento, seleo, remunerao e lidar com todas as funes de recursos
humanos (MAXIMIANO, 2006, p. 130).

Identificar e descrever competncias so um exerccio til e necessrio dentro

da organizao, pois este leva a pensar no tipo de colaborador que a empresa deseja, bem
como administrar o desempenho da equipe.
Em suma, gerir por competncias reconhecer o funcionrio enquanto elemento
fundamental no processo de crescimento organizacional. Nesse aspecto, o endomarketing
tem muito a contribuir com a gesto por competncia, tranando estratgias de
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valorizao do colaborador, investir em aes de marketing interno uma estratgia de se

sobressair diante das mudanas econmicas ressaltando ainda, que o funcionrio um
bem valioso para organizao.
CONSIDERAES FINAIS
A pesquisa buscou analisar o endomarketing enquanto estratgia competitiva
para o crescimento organizacional, investigando tericos que enfatizam sobre a temtica,
partindo de pressupostos conceituais e histricos.
Pensando nisto, o endomarketing surge como ferramenta de implantao do RH
no intuito de valorizar o cliente interno, visto que o funcionrio o primeiro cliente da
empresa. Ressalta-se que se o funcionrio no estiver satisfeito com as condies de
trabalho, tm-se a possibilidade do mesmo no realizar suas atividades com eficincia,
prejudicando a organizao.
Neste sentido a liderana tem um papel importante no processo de
implementao do endomarketing dentro da organizao. Lder no aquele que s
manda ou autoritrio, mas sim ser capaz de influenciar pessoas a atingir determinado
objetivo.
de suma importncia implantar o endomarketing dentro de uma organizao,
porm complexo, pois primeiramente necessrio romper paradigmas que so
perpetuados por modelos de liderana. Muitas empresas vm o endomarketing como
custo para organizao e no como investimento.
O Recurso Humano da empresa deve direcionar suas aes para promoo do
capital humano da empresa, investindo em conhecimento, formao, capacitao entre
outros elementos que agregam valor ao funcionrio que, desempenham as funes
satisfeitos e comprometidos com a organizao, trazem como resultado a lucratividade e
crescimento organizacional.
Portanto, conclui-se que o endomarketing uma importante ferramenta para o
crescimento organizacional, visto que direcionado para o primeiro cliente da empresa
que o funcionrio. E, funcionrio satisfeito e valorizado significa produtividade e
consequentemente lucratividade.
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