COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE

I ADMINISTRATIVE
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
Master Comunicare i Relaii Publice

Stiluri de negociere n funcie de cultura

din care provin negociatorii

Masterand:
Irina Andreea MELECCIU
MCRP, An I, Zi

Bucureti,
2002
0

Cuprins:
pag
1. INTRODUCERE

2. STILUL DE NEGOCIERE AMERICAN

1-4

3. STILUL DE NEGOCIERE JAPONEZ

4-7

4. STILUL DE NEGOCIERE BRITANIC

5. STILUL DE NEGOCIERE GERMAN

6. STILUL DE NEGOCIERE NORD-EUROPEAN

7. STILUL DE NEGOCIERE FRANCEZ

7-8
8

8. STILUL DE NEGOCIERE RUS

9-10

9. STILUL DE NEGOCIERE CHINEZ

10-12

10. STILUL DE NEGOCIERE AL RILIR ISLAMICE

12-13

11. STILUL DE NEGOCIERE BRAZILIAN

13-15

12. STILUL DE NEGOCIERE INDIAN

13. CONCLUZII
14. BIBLIOGRAFIE

15
15-16
17

INTRODUCERE
n situaia n care suntem confruntai cu parteneri de afaceri provenind
din alte medii culturale, pentru a deveni competitivi trebuie s ne dezvoltm
un stil de abordare i o strategie care trebuie s in seama de obiectivele
organizaiei pe care o reprezentm i s reflecte cultura creia i aparinem.
Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i
experiene diferite, cu puncte-forte i slbiciuni diferite.
Cnd nfruni partenerul de poker, argumentele tale sunt crile de joc.
Rangul i culoarea lor dau fora. Asul este tare, dar abilitatea ta de a
comunica i manipula d ansa cacialmalei. Cnd nfruni partenerul de
negocieri, lucrurile nu se schimb prea mult. Crile de joc, argumentele i
oamenii au , fiecare, rangul i culoarea sa. Unul este rig, altul valet. Pot fi de
cup, trefl, caro sau pic. Partenerul este mai uor de convins dac aduci
argumente de culoarea lui. Dac nimereti n plin, i nchizi gura. Dac tragi
pe lturi, vorbeti la perei. Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus
s evii NU-ul partenerului.

2. STILUL DE NEGOCIERE AMERICAN

Stilul american este stilul ce domin literatura de specialitate. Bill Scott
(Arta negocierilor, 1996, pagina 117) l considera drept cel mai influent din
lume. Americanii vd negocierea ca pe un proces competitiv sntos i
constructiv, cu valene de joc de ping-pong.
Managerii americani sunt n general pragmatici i pun accent deosebit
pe realizrile obinute, competitivitate, maximizarea profitului, eficien,
rapiditate i productivitate ridicat.
Valori importante americane care intervin n procesul negocierilor sunt:
individualismul, materialismul, atitudinea favorabil fa de schimbare,
conceptul de timp ca resurs limitat ce trebuie ct mai bine gestionat.
Negociatorii americani sunt individualiti i urmresc prin rezultatul
negocierii realizarea personal i succesul, extrem de apreciat n S.U.A..
Mai trebuie spus c la americani exist o bun tradiie a afacerilor i a
negocierilor. n general americanii au o bun tehnic de negociere, urmrind
ctigul care le va conferi un statut apreciat n cadrul organizaiei din care fac
parte.
Bill Scott (1996) spunea despre stilul american c n primul rnd este
caracterizat prin personalitile care l folosesc, care sunt n general sincere i
calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii care l
folosesc intr n tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid
conversaii exuberante.
n timpul negocierilor, de obicei americanii abordeaz un stil direct, liber,
neprotocolar, care urmrete confruntarea, iar decizia adoptat este
raional. Vestimentaia este de regul nonconformist, uneori extravagant.
Negociatorii americani sunt buni tehnicieni, ei se concentreaz
asupra sarcinii pe care o au de ndeplinit (ducerea la bun sfrit a negocierii)
i de cele mai multe ori ignor importana stabilirii unei relaii trainice cu
cealalt parte negociatoare.. Ei consider c dup ncheierea negocierii poate

vor gsi ceva timp pentru a-i cunoate mai bine pe cei cu care au purtat
discuii.
Aa cum am mai artat, americanii petrec foarte puin timp n prima faz
a negocierii cea a stabilirii unei relaii cu partea opus i se angajeaz foarte
rapid n faza urmtoare, cea a schimbului de informaii. Pentru ei etapa
construirii relaiei nu este foarte important, mai importante fiind etapa
schimbului de informaii i influenarea negociatorului aflat de cealalt parte a
mesei negocierilor.
O alt caracteristic a stilului american este orientarea pe termen
scurt, fa de orientarea pe termen lung a altor culturi (cum ar fi Japonia).
Poate aceasta este una din cauzele ignorrii cunoaterii negociatorilor
adveri, cunoatere ce ar determina stabilirea unei relaii pe termen lung,
bazat pe ncredere reciproc.
Bill Scott (1996) remarca faptul c negociatorul american ncepe
negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul.
Americanii au o mare preocupare pentru retoric. Ei acord o mare
importan tehnicii de construire i de transmitere a mesajelor verbale i
pe puterea lor de convingere. Mesajele transmise de ei n timpul
negocierilor sunt explicite, clare, directe. n timpul discuiilor apeleaz deseori
la logic. Prezentrile pe care le fac sunt bine puse la punct i argumentate,
expuse n aa fel nct s atrag atenia i s suscite interesul, i uor
spirituale pentru a nclzi atmosfera.
Poziia iniial a americanilor n cadrul negocierilor este moderat. n
timpul discuiilor, negociatorii americani abordeaz obiectul negocierilor
secvenial, problem cu problem. Concesiile se fac treptat. Iniial, cererile
lor depesc un anumit nivel acceptabil, pentru ca mai trziu s fac unele
concesii, n schimbul crora ateapt concesii ale celeilalte pri de la masa
negocierilor. Mai trebuie adugat c dau dovad de un nalt proesionalism n
cadrul negocierilor.
Bill Scott (1996) arta c punctele tari ale negociatorului american se
manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii, el se va
deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de a juca jocul, el presupune
c i ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj
propriu i se ateapt ca i ceilali s negocieze cu acelai profesionalism.
Bill Scott mai remarca i c negociatorul american va fi interesat i de
ambalaj (felul cum este prezentat produsul).
Americanii au o atitudine pozitiv fa de schimbare i sunt gata si asume unele riscuri pentru a obine un ctig substanial.
Europenii i caracterizeaz adesea pe americani drept o naiune fr
tradiii. n S.U.A., mai important dect tradiiile este motivaia economic.
Aceasta are o influen deosebit n acceptarea schimbrii.
Faptul c limba englez este considerat limba internaional a
afacerilor poate constitui un avantaj pentru negociatorii americani, care astfel
se pot exprima n limba lor matern i s fie nelei de interlocutorii lor.
Uneori americanii se arat chiar nedumerii dac partea advers nu cunoate
limba englez i dorete s se exprime n limba sa. Aceast atitudine a
americanilor este nerecomandabil pentru c poate fi interpretat drept
arogan sau desconsiderare a culturii prii oponente.
Negociatorii americani pun accent pe utilizarea ct mai eficient a
factorului timp. Timpul este pentru ei o resurs limitat, extrem de valoroas,

ce trebuie ct mai bine gestionat (Time is money). Negociatorii americani

sosesc la ntlniri la timp i se simt jignii dac cealalt parte ntrzie. nc de
la nceputul negocierilor, americanii trec la subiect. Ei stabilesc mpreun cu
cealalt parte un program al negocierilor i doresc ca acesta s fie respectat.
Dorina lor de a se ncadra n programul stabilit (americanii sunt considerai
clock watchers) i ignorarea relaiei sociale cu ceilali negociatori pot induce
ideea c sunt grbii, arogani, neprietenoi i nu merit ncredere.
ndeplinirea la timp a formaliilor este pentru americani o component vital
a felului lor de a face afaceri i de a stabili relaii amicale. Pentru ei, stabilirea
de relaii amicale cu partenerii de afaceri este mai degrab un venit al
afacerii (outcome) dect o investiie (input).
O caracteristic important este respectarea termenelor limit
(deadlines). D. A. Ball i W. H. McCulloch Jr. (1996), cercettori de origine
american, artau: accentul pus de noi pe rapiditate i termene limit este de
cele mai multe ori utilizat mpotriva noastr atunci cnd facem afaceri n
strintate. Dac naintea plecrii n Statele Unite negocierile nc nu s-au
finalizat, negociatorii americani, sub presiunea timpului, fac de multe ori
concesii suplimentare.
Bill Scott (1996) sintetiza stilul de negociere american prin urmtoarele
patru caracteristici:
Exuberan
Profesionalism
Abilitate deosebit n negocierea ofertelor
Interes pentru ambalaj
Celor care negociaz cu oameni de afaceri americani li se recomand
promptitudine, punctualitate, rapiditate n negociere, prezentri bine
organizate i argumentate, profesionalism i accent pus pe modul de
prezentare a produsului.

3. STILUL DE NEGOCIERE JAPONEZ

Managerii japonezi sunt n general pragmatici i pun accent pe
dezvoltare i competitivitate.
Etapa cea mai important pentru negociatorii japonezi este etapa
stabilirii relaiei cu partea oponent (vezi graficul de la pagina 28). La
japonezi aceast etap se deruleaz pe o perioad mai mare i constituie
baza afacerii ce urmeaz a se discuta. Cu ocazia acestei etape negociatorul
japonez i cunoate viitorul partener de afaceri i evalueaz posibilitatea de a
se putea baza pe el n viitor. Tot n faza iniial a negocierilor, japonezii vor s
se asigure de seriozitatea prii adverse. nainte de stabilirea unei relaii de
afaceri, japonezii trebuie s aib ncredere n cei cu care vor face afaceri n
viitor.
Oamenii de afaceri japonezi au o orientare pe termen lung, iar
ncrederea pe care trebuie s o capete prin cunoaterea celeilalte pri i va
ajuta n construirea unei relaii de afaceri ndelungate. S-a mai remarcat c
dei au acces la cele mai recente descoperiri ale tehnologiei din domeniul
telecomunicaiilor, japonezii prefer comunicarea fa n fa comunicrii
scrise, deoarece negocierea cere mult experien i rbdare. Japonezii nu

negociaz niciodat cu crile pe fa, fiind ermetici, vagi i neclari n

declaraii i nu spun adevruri directe, care dup prerea lor ar ofensa.
Japonia are un indice relativ ridicat al distanei ierarhice (conform lui
Hofstede) i de aceea vor dori s negocieze cu reprezentani ai nivelurilor
ierarhice superioare. n adoptarea deciziilor, rolul important l joac
conducerea de mijloca corporaiilor, respectiv directorii la diferite nivele .
Statutul are pentru ei o importan deosebit.
Stilul de negociere japonez este diametral opus stilului american. n
timpul negocierilor, japonezii folosesc comunicarea indirect i ncearc s
evite confruntarea excesiv, iar n luarea deciziei se bazeaz mai ales pe
intuiie. Aceast abordare a negocierilor deriv din accentul pus de cultura
japonez pe nevoia de a menine armonia grupului. De asemenea, sunt
nclinai s adopte decizii prin consultarea grupului din care fac parte
(orientare colectivist).
Japonezii, ca i chinezii abordeaz negocierile n mod holistic. Dac
anglo-saxonii abordeaz problemele ce se discut la negocieri plecnd de la
specific la general, japonezii tind s ajung la aspectele specifice ale
obiectului negocierii plecnd de la viziunea lor de ansamblu. Spre deosebire
de americani care nu se abat de la subiect i sunt foarte specifici, japonezii
pot s vorbeasc pe lng subiect minute sau chiar ore n ir, pentru ca abia
n final s ajung la aspectul specific pe care urmreau s-l ilustreze de fapt.
Un japonez care se exprim prea specific risc s fie caracterizat de
compatrioii si ca avnd o atitudine nepoliticoas de superioritate i
desconsiderare fa de ceilali.
Acest stil indirect poate prea ambiguu, inexact, dar trebuie s inem
seama de caracteristicile culturale japoneze, care imprim modului lor de
comunicare un caracter puternic contextual, n care cuvintele i puterea lor de
convingere sunt mai puin importante dect relaiile sociale dintre vorbitori.
Caracterul indirect al stilului de negociere japonez se manifest i prin
evitarea unui refuz categoric i direct. Japonezii ezit s spun direct i
emfatic NU. Cnd un japonez spune Este dificil, ca rspuns la o propunere
de afaceri, el vrea cel mai adesea s spun c propunerea este inacceptabil.
Este dificil sau poate nseamn de obicei nu pentru japonezi, iar
insistena celelalte pri negociatoare n aceast situaie va fi vzut ca un
comportament extrem de agresiv i chiar ostil. Trebuie reinut c japonezii
evit confruntarea direct, cutnd s menin relaii armonioase cu cei cu
care negociaz.
S-a mai observat c de multe ori n timpul negocierilor, japonezii spun
hai (da) nu pentru a arta c sunt de acord cu ceea ce spun cei aflai de
cealalt parte a mesei negocierilor, ci pentru a arta c au neles despre ce
este vorba.
Un element esenial al stilului retoric japonez este tcerea. Pauzele
ntre dou propoziii, pauze mai lungi dect la culturile europene i american,
i permit negociatorului japonez s cntreasc i s analizeze mai bine
situaia. Nerespectarea acestor perioade de linite, care au rolul de a-i ajuta
pe oamenii de afaceri japonezi s reflecteze, este perceput ca o presiune
insuportabil i lips de respect. Un alt element este faptul c utilizeaz de
regul translator i nu discut direct, n acest fel ctignd timp pentru
analiz.Ei adopt uneori o poziie pasiv n mod deliberat, urmrind ca
partenerul s-i epuizeze toate argumentele

Japonezii sunt renumii pentru preocuparea lor pentru analizarea

comportamentului clienilor sau concurenilor lor. S-a observat c n cadrul
unei echipe de negociatori tipice japoneze, unii componeni ai echipei au rolul
de observatori ai procesului negocierii. Ei nu au altceva de fcut dect s
observe interaciunea dintre negociatori i comportamentul lor verbal i
nonverbal pentru a nelege mai bine negocierea. Ei ncearc s descopere
semnificaiile ascunse ale negocierii. Ei analizeaz dac mesajele verbale
transmise sunt n concordan cu comportamentul nonverbal al negociatorilor
i observ care dintre negociatori se simt stpni pe sine, care sunt nesiguri,
care inspir ncredere.
Japonezii tiu s utilizeze timpul n favoarea lor. D. A. Ball i W. H.
McCulloch Jr. artau c de multe ori, cnd americanii merg n Japonia s
fac afaceri, negociatorii japonezi, n mod intenionat, nu finalizeaz
negocierile dect cu cteva ore naintea ntoarcerii n ar a americanilor, n
acest fel forndu-i s mai fac unele concesii.
Oamenilor de afaceri care doresc s negocieze cu japonezii li se
recomand:
S ncerce s gseasc o persoan de legtur care s le fac
cunotin. Aceast persoan trebuie s aib o poziie cel puin la fel de
nsemnat ca i negociatorul japonez. Dac japonezul i este dator persoanei
de legtur cu o favoare, ne vom afla pe o poziie avantajoas.
Efectuarea primelor contacte este bine s se fac folosind ca
intermediar tot o firm japonez.
S lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaz a fi discutate.
S nu vin mpreun cu avocatul pentru c aceasta denot lips de
ncredere.
S ncerce personalizarea relaiei de afaceri pentru a furniza ncredere
prii japoneze.
S nu apeleze exclusiv la logic, pentru c la japonezi componenta
emoional este de multe ori mai important n adoptarea unei decizii.
Tradiiile sunt de multe ori mai importante dect profitul.
S nu i pun pe mangerii japonezi n situaia de a admite c au greit
sau c nu cunosc un lucru pe care ar trebui s l cunoasc.
S aib rbdare s i asculte pe japonezi i s nu i ntrerup.
Afiarea unei sigurane i ncrederi prea mari e privit ca o lips de
delicatee din partea partenerului de discuii.
S evite discuiile filozofice, ntruct japonezii nu doresc s-i pun
partenerul ntr-o postur jenant.
Gestul de a bate prietenete pe umr provoac japonezilor oroare;
strnsul i scuturatul minii i dezgust pe japonezi.
Se pune accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie decent, fr
extravagane.
Negociatorul japonez are o concepie agresiv cu privire la pia i la
concuren; el utilizeaz informaiile privind piaa nu prospectiv ci pentru a
ataca i a cuceri, gndind-o ca o companie militar i folosind o strategie
ofensiv de cuceritor. La baza negocierii st ideea naional c exportul este
cheia existenei Japoniei i a firmei sale; aceast idee strbate creativitatea
tehnic, calitatea execuiei i serviciile de post-vnzare ale produsului. n
concepia negociatorului japonez, piaa mondial este un complex dinamic cu
6

puncte tari i locuri slabe, i care poate fi atacat cu succes i stpnit prin
flexibilitate i adaptarea rapid a produciei la cerinele acesteia; n acest
complex, viteza de reacie a firmei, promptitudinea ei, ideea de a fi totdeauna
primul care atac este ideea de baz a negociatorului japonez.

4. STILUL DE NEGOCIERE BRITANIC

Bill Scott (1996) spunea c negociatorii britanici sunt amatori n
comparaie cu profesionalismul american i mai degrab sub-pregtii dect
supra-pregtii.
Promovarea n funcii a managerilor britanici se face n general n funcie
de diplomele obinute de acetia.
Orientarea negociatorilor englezi este pe termen scurt. Dac afacerile
pe termen scurt dau rezultate bune, atunci se va pune problema continurii
relaiilor i n viitor.
Bill Scott (1996) i caracteriza pe englezi drept deschii, prietenoi,
sociabili i agreabili.
Oamenii de afaceri britanici sunt n timpul negocierilor flexibili i
rspund iniiativelor.

5. STILUL DE NEGOCIERE GERMAN

Stilul de negociere german este un stil de negociere puternic.
Negociatorul german este bine pregtit, contiincios, organizat i
sistematic.
Punctul su forte este pregtirea ofertelor. Bill Scott (1996) remarca:
Pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Vor identifica exact
afacerea pe care doresc s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi
discutate n timpul tratativelor.
La negocieri este punctual i accentueaz pe rapiditate i eficien.
Ofertele sunt prezentate clar, ferm, declarativ. Negociatorul german nu este
foarte flexibil i este reticent n a face concesii i compromisuri.
Oamenilor de afaceri care vin n contact cu negociatori germani li se
recomand:
S-i prezinte propria perspectiv a afacerii nainte ca oamenii de
afaceri germani s-i prezinte oferta.
S se pregteasc foarte bine nainte de negocieri.

6. STILUL DE NEGOCIERE NORD-EUROPEAN

Spre deosebire de stilurile american i german, stilul rilor nord
europene este mai puin agresiv.
Bill Scott (1996) remarca faptul c negociatorii nord-europeni au un
anume grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor i
c pot fi uor cucerii n fazele iniiale.
n timpul negocierilor, nord-europenii vorbesc rar i cu calm i folosesc o
exprimare clar, explicit. Ofer ct mai multe informaii deaspre propria
situaie i despre ofertele pe care le fac, ncercnd s i ajute pe ceilali
negociatori s-i neleag.

Dau dovad de creativitate n propunerile fcute i n adoptarea

deciziilor.
De asemenea, manifest preocupare pentru protejarea mediului i
calitatea vieii.
Managerii europeni sunt individualiti i gata s i asume unele riscuri.
Pe de alt parte, distana ierarhic n cadrul organizaiilor nord-europene este
redus.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de stilul descris mai sus.
Suedezii mai sunt influenai i de stilul american i birocraia suedez (Bill
Scott, 1996). Danezii, n funcie de zona n care geografic unde se afl,
manifest tendine de apropiere fie de stilul german, fie de stilul nordic.
Bill Scott (1996) arta c punctele forte ale nordicilor sunt:
Francheea;
Deschiderea pe care o manifest n fazele exploratorii, care creeaz
posibiliti creative mari n urmtoarele etape.
Oamenilor de afaceri care doresc s stabileasc relaii de afaceri cu
rile nordice li se recomand ca n timpul negocierilor:
s exploreze situaia mpeun cu negociatorii nord-europeni;
s fie flexibili;
s fie creativi.

7. STILUL DE NEGOCIERE FRANCEZ

Managerii francezi manifest trei caracteristici de baz n negocierile
internaionale (vezi Arta negocierilor, Bill Scott, 1996, pagina 119) :
Sunt fermi;
Insist s utilizeze limba francez n timpul negocierilor;
Folosesc un stil orizontal.
Negociatorii francezi pun accent pe prima etap a negocierii, cea a
construirii relaiei cu cei cu care vor purta tratative. Pentru ei, relaiile pe care
le stabilesc cu negociatorii strini constituie un prilej de a-i cunoate i de a
cpta ncredere n ei. De asemenea, ei doresc s pun n acest fel bazele
unei relaii pe termen lung.
Stilul orizontal al francezilor const n stabilirea unui acord preliminar
apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea unui acord final.
Relaiile promovate de francezi n timpul negocierilor sunt formale.
Francezii se pot simi jignii dac sunt apelai cu prenumele i nu cu numele
de familie.
n timpul negocierilor, francezii i spun punctul de vedere cu fermitate.
Bill Scott arta c negociatorii francezi la fel ca i de Gaulle, au o mare
capacitate de a ctiga spunnd ferm NU.
Oamenilor de afaceri care doresc s negocieze cu manageri francezi li
se recomand:
S angajeze un agent care vorbete fluent limba francez i are relaii
cu cercurile guvernamentale i de afaceri sau s vorbeasc ei nii limba
francez.
S fie deschii interaciunilor sociale i s se exprime direct.
S adopte o poziie iniial extrem pentru a putea face mai trziu
unele concesii.
8

 S fac prezentri clare, bazate pe logic.

S se dovedeasc a fi eficieni.

8. STILUL DE NEGOCIERE RUS

n ultimele decenii, stilul de negociere rus a fost caracterizat de
occidentali drept unul bazat pe confruntare. Schimbrile politice din ultimul
deceniu din Europa au creat ns unele dificulti cercettorilor n stabilirea
unor tendine n stilul de negociere rus.
De-a lungul timpului, negociatorii rui au avut un comportament
ascuns, nelsndu-i dezvluite motivele i scopurile negocierilor. Cauzele
se pare c sunt izolarea de cadrul internaional i poliia politic sau pur i
simplu nencrederea n strini.
Comportamentul ruilor a fost caracterizat de occidentali drept rigid,
ncpnat, inflexibil, bazat pe confruntare. Spre deosebire de sistemul
etic occidental, sistemul etic rus considera conflictul drept ceva pozitiv. Pe de
alt parte, cuvntul nelegere are n limba rus conotaii negative, cel care
face concesii fiind considerat la sau slab.
Mai este interesant de observat c noiunea de profit (pribil) a
cptat conotaii negative n limba rus, n special datorit perioadei
comuniste. Profitul denot astfel exploatare i obinerea unor venituri pe
seama altora.
Managerii rui nu se bazeaz de obicei pe soluiile cooperante i
creative care ar conduce la profitul ambelor pri negociatoare. Trebuie reinut
c ruii sunt sensibili la ideea de putere.
Ruii vd negocierea ca o ncercare de a ajunge pe o poziie mai
avantajoas sau mai puternic dect partea advers.
Poziia iniial n cadrul negocierilor nu este una moderat, ci una
extrem, iar de-a lungul negocierilor fac puine concesii. Concesiile prii
adverse, considerate slbiciuni, sunt urmate foarte rar de concesii ale prii
ruse.
S-a mai observat c ruii tiu s utilizeze foarte bine factorul timp n
favoarea lor. De exemplu, atunci cnd negociaz n Rusia, ei trag de timp,
tiind c negociatorul advers trebuie s respecte un anume program i s se
ntoarc n ar la o anumit dat. Dac negociaz n strintate, de multe ori
nu se cazeaz la hotel, ci nchiriaz o vil, lsnd impresia c au tot timpul la
dispoziie, c nu se grbesc. Atunci cnd partea advers se ateapt cel mai
puin, ei aplic tactica take it or leave it i spun c trebuie s se ntorc
urgent n ar.
Ruii sunt considerai foarte buni negociatori ai preurilor. Ei tind s
fac doar mici concesii fa de preul iniial. De exemplu: preul cerut iniial de
Ukraina pentru utilizarea portului Sevastopol de ctre flota ruseasc a fost de
500 milioane USD/an, iar Rusia a oferit la nceput doar 70 miioane USD/an,
iar n urma unor mici concesii ale prii ruse, preul final a fost stabilit la 90
milioane USD/an.
Din acest punct de vedere, stilul de negociere rus pare neatractiv. Pe de
alt parte, s-a observat c ruii de obicei i respect angajamentele
contractuale. Dei negociaz dur contractele, prevederile acestora sunt
respectate ndeaproape i doresc ca i cealalt parte s procedeze la fel.
De obicei i onoreaz la timp angajamentele financiare.
9

Mark Mendenhall, B. J. Punnett i D. Ricks (1995) observau c dei

occidentalilor nu le place felul n care negociaz ruii, odat ce un contract
intr n vigoare, pentru muli occidentali, afacerile cu Rusia sunt de natur
pozitiv.
n prezent afacerile tind s fie vzute n Rusia ca un factor esenial
pentru realizarea reformei economice.

9. STILUL DE NEGOCIERE CHINEZ

Republica Popular Chinez prezint mare interes pentru companiile
strine, oferind o imens pia potenial pentru produsele i serviciile lor
(peste 1 miliard de poteniali consumatori).
Pentru o bun reuit pe piaa chinez trebuie cunoscute condiiile
interne ale acestei ri, caracteristicile culturale i stilul de negociere chinez.
n faza de nceput a negocierilor, chinezii prefer s cad de acord
asupra aspectelor generale i tind s evite tratarea detaliat a diverselor
aspecte specifice. Ei prefer s amne discutarea detaliilor pentru o ntlnire
ulterioar, pentru c ei consider c orice conflict trebuie evitat. Convenirea
asupra principiilor generale reprezint baza strategiei lor de negociere. Se
apeleaz deseori la aceste principii generale n timpul discuiilor, care servesc
drept argumente pentru partea chinez. Chinezii accentueaz de-a lungul
negocierilor c angajamentele concrete asumate de fiecare parte trebuie s
respecte principiile generale stabilite iniial. S-a observat c negociatorii
chinezi se concentreaz mai mult dect ali negociatori asupra aspectelor
generale convenite de comun acord la nceputul negocierilor.
Paul S. Kirkbride i Sara F. Y. Tang (1995) artau c astfel, procesul
negocierii poate fi vzut ca o extindere progresiv a punctelor comune pn
se ajunge la o nelegere final.
Aa cum am mai artat, chinezii abordeaz negocierile ntr-un mod
holistic. Spre deosebire de americani sau europeni, care tind s trateze
separat fiecare problem i s le rezolve pe rnd (conform stilului lor de
negociere, angajamentul final fiind o sum de concesii asupra unor aspecte
individuale), chinezii nu fac concesii dect la sfritul negocierilor. Acetia tind
s trateze lucrurile, situaiile, problemele n ansamblul lor i nu secvenial. Ei
percep elementele constituente ale unei situaii prin prisma ntregului. Drept
rezultat, negociatorii chinezi nu vor face concesii asupra aspectelor pe care
nu le-au integrat nc n viziunea lor final asupra aranjamentului ce urmeaz
a fi ncheiat. De aceea, numai dup ce i fac o imagine general asupra
aranjamentului final, negociatorii chinezi vor face concesii asupra aspectelor
secundare. Aceast abordare holistic a negocierii pornete de la principiul
armoniei, una din importantele valori tradiionale chineze, dar i de la
tolerana relativ ridicat fa de incertitudine pe care o manifest China,
conform observaiilor lui Hofstede.
Chinezii acord o mare importan relaiilor interpersonale armonioase.
Ei evit de obicei confruntarea direct de team s nu fie afectate negativ
relaiile cu cei din jur.
Confucianismul i ndeamn pe chinezi s s se adapteze la
colectivitate, s-i controleze emoiile i s evite conflictul i competiia. Drept
rezultat, chinezii tind s evite n timpul negocierilor confruntarea deschis i
dezbaterile. De aceea, o negociere considerat normal de un american sau

10

european poate fi caracterizat drept agresiv de un chinez, care se poate

simi dezonorat de felul cum este tratat.
Comunicarea chinezilor este mai mult implicit dect explicit, dnd
altor culturi impresia de ambiguitate i inexactitate. Acest stil indirect al
chinezilor poate afecta negativ negocierile. Absena expresiilor categorice
(cum ar fi imposibil sau n nici un caz sau cu siguran) ne poate induce
n eroare ntr-o negociere, lsndu-ne s credem c discuiile rmn
deschise, n timp ce chinezii doresc s evite confruntarea direct i conflictul.
De exemplu: Poate voi veni nseamn de obicei Voi veni iar Poate este
prea departe pentru tine nseamn cel mai probabil n nici un caz nu te voi
lsa s mergi pn acolo.
Una din caracteristicile culturii chineze este colectivismul, care se
regsete n colaborarea i cooperarea n cadrul echipei de negociatori i
n preferina pentru o decizie de grup i nu pentru una individual
Negocierile cu chinezii se caracterizeaz i prin birocraie, fiind
necesar o coordonare cu reprezentanii nivelurilor nalte ale ierarhiei.
Bill Scott evidenia n Arta negocierilor (1996) alte caracteristici
importante ale stilului de negociere chinez:
O atenie deosebit acordat reputaiei, manifestat prin:

Dorina lor de a negocia cu reprezentani cheie ai organizaiei

respective;

Importana acordat simbolurilor statutului ( Cartea de vizit trebuie

s fie elegant i e de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil
luxos, cu ofer. Bill Scott , 1996);

Rezultatul final al negocierii, care nu trebuie s afecteze negativ

reputaia negociatorilor chinezi (nelegerea final trebuie s fie convenabil
i pentru ei, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit ei s obin Bill
Scott, 1996).
O bun specializare, ceea ce va aduce o mulime de experi n
cadrul tratativelor (Bill Scott, 1996). Drept rezultat, negocierile sunt
ndelungate, fiecare expert dorind s-i apere reputaia.
Suspiciunea fa de occidentali. Chinezii evit de obicei discuiile
pe teme politice, prefernd s discute despre viaa personal. Bill Scott mai
remarca faptul c Un dar pentru copii (ns unul mic, nu unul ostentativ i
care s atrag atenia) va fi preferat unui prnz copios.
Confucius spunea: Dac prietenul tu i d o piersic, tu d-i o prun.
Mulumirea i obligaiile reciproce sunt valori importante ale culturii chineze.
Negocierea n Republica Popular Chinez necesit cunoaterea att a
regulilor negocierii, ct i a protocolului dictat de cultura chinez.
Oamenilor de afaceri care negociaz cu chinezii li se recomand:
S stabileasc n faza de nceput a negocierilor principiile generale ale
acestora;
S se concentreze asupra aspectelor deja convenite i pornind de la
acestea, s negocieze n continuare;
S evite tratarea secvenial a obiectului negocierii;
S evite ostilitatea i confruntarea excesiv;
S fac un mic dar negociatorilor chinezi;
S negocieze ca o echip.

11

10. STILUL DE NEGOCIERE AL RILOR ISLAMICE

Acest stil de negociere este un stil cu adnci rdcini n tradiiile culturii
islamice.
Arabii i vor respecta pe ceilali n momentul n care acetia respect
tradiiile arabe, dar pstrndu-i propriile obiceiuri.
Negociatorii islamici se caracterizeaz printr-o ospitalitate deosebit i
o preocupare pentru relaiile sociale. Stabilirea relaiei dintre negociatori
(topirea gheii) ocup o perioad important n timpul negocierilor. Vizitatorul
trebuie s reueasc s le ctige ncrederea.
nc de la nceput se va negocia la un nivel foarte nalt. Bill Scott (1996)
remarca faptul c discuia poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie
social extins poate deriva un respect mutual i posibiliti reale de a ncheia
o afacere.
De asemenea, s-a mai observat c negociatorii islamici sunt mai puin
nclinai spre compromis (tradiia este c rzbunarea este mai respectabil
dect compromisul - Bill Scott Arta negocierilor, 1996, pagina 122).
Caracteristici importante ale discursurilor negociatorilor arabi sunt
exagerarea, repetiia i insistarea asupra unor aspecte pentru
accentuarea lor. n limba arab se ntlnesc deseori exagerri. De exemplu:
anumite cuvinte se accentueaz la sfritul propoziiei; n mod frecvent,
pronumele se repet pentru a dramatiza mesajul; se utilizeaz n mod
obinuit metafore i comparaii; poi auzi un arab nirnd o list de adjective
pentru a accentua un punct de vedere.
De asemenea, n limba arab sunt obinuite ameninrile verbale, dar
ele funcioneaz mai mult ca o eliberare psihologic i n general nu reflect
adevratele intenii ale vorbitorului. Aceast exagerare lingvistic este o form
de ambiguitate sau inexactitate, care nu transmite un mesaj direct, precis.
O variabil important pentru negocieri este atitudinea fa de timp.
Culturile arabe sunt policronice, considernd timpul o resurs nelimitat.
Datorit acestei indiferene fa de timp, negociatorii care vin n contact cu
oameni de afaceri arabi se pot simi frustrai sau insultai. Atunci cnd
negociem cu un arab, ne putem atepta la dese ntrzieri i ntreruperi.
Managerii arabi de obicei nu sosesc la ntlniri la ora stabilit. De ce iar schimba obiceiurile doar pentru un strin? Obligaiile fa de familie,
prieteni i tradiii sunt mult mai importante pentru ei.
n rile arabe, chiar i atunci cnd se afl ntr-un punct critic, negocierile
pot fi frecvent ntrerupte de telefoane, secretare care doresc anumite
semnturi i chiar vizitatori care doresc s discute cu gazdele arabe
respective un subiect cu totul diferit de cel al negocierii. Dac europenii sau
americanii interpreteaz aceste ntreruperi ca un semn de impolitee sau lips
de interes, gazda lor arab, sensibil la relaiile personale care l leag de
societate, consider a fi extrem de nepoliticos s refuze un telefon sau o vizit
din partea unui prieten sau asociat i presupun c cei aflai la masa
negocierilor nu se vor supra pentru o ntrerupere de cteva minute.
Bill Scott recomanda negociatorilor europeni s se adapteze unui
asemenea mod de negociere, s accepte pierderile relative de timp, s fie
capabili la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt

12

i s reconstruiasc momentul pierdut. (Arta negocierilor, 1996, pagina

122).
Valoarea acordat timpului se regsete i n atitudinea fa de
termenele limit i programele stabilite anticipat. Arvind V. Phatak
(International Dimensions of Management, 1995) observa c n Orientul
Mijlociu oamenii reacioneaz n legtur cu termenele limit ca i cum ar fi
ameninai i nghesuii ntr-un col. Dar dac termenele limit nu sunt
importante pentru ei, se pune problema cum i determinm s fac un anumit
lucru ntr-un anumit interval de timp.
Arvind V. Phatak (International Dimensions of Management, 1995)
spunea c fiecare cultur i are propriile modaliti de a exercita presiuni n
scopul obinerii unor rezultate, iar modalitatea arab este ciclitul, pe care
alte culturi l-ar considera o impolitee. El prezint cazul unui om de afaceri
arab care povestete cum i repar maina: nti merg la garaj i i spun
mecanicului ce este n neregul cu maina. N-a vrea s cread c nu tiu.
Apoi las maina i m plimb puin prin zon. M ntorc la garaj i l ntreb dac
a nceput deja lucrul. Cnd plec de la birou spre cas pentru a lua masa, m
opresc pe la garaj i l ntreb cum merg lucrurile. Cnd m ntorc la birou, m
opresc iar. Seara revin i mi arunc o privire peste umrul lui. Dac n-a
continua astfel, el s-ar ocupa de maina altcuiva. Dac n-ai fost ciclit de un
arab, n-ai fost ciclit niciodat.
Alegerea timpului pentru negocieri se face de obicei n funcie de orele
pentru rugciune (de 5 ori pe zi) care afecteaz programul de munc.
n timpul negocierilor, oamenii de afaceri arabi caut s stabileasc
afaceri corecte, cu nivele rezonabile ale profitului. Ei urmresc obinerea
unui nivel satisfctor al profitului i nu maximizarea acestuia.
La negocierea cu oameni de afaceri din rile musulmane nu trebuie s
uitm c legea islamic interzice perceperea de dobnzi la mprumuturi.
Pentru depirea acestei bariere culturale va fi nevoie s nlocuim taxele
financiare cu taxe administrative pentru a putea fi acceptate la masa
negocierilor sau s acceptm aciuni ca remunerare pentru un credit acordat.
n unele ri islamice, bncile primesc aciuni de la companiile pe care le
finaneaz, deci vor beneficia de o parte din profitul obinut de acestea sau
vor suporta o parte din pierderi.
O alt problem care se pune este aceea a meselor de afaceri date
pentru managerii arabi, la care se recomand s se in seama de tradiiile
islamice care interzic consumul de alcool sau de carne de porc. Tot tradiia
impune abstinena de Ramadan, cnd musulmanilor li se interzice mncarea
i butura de la rsritul soarelui pn la apus. Toate aceste tradiii trebuie
respectate.
Bill Scott (Arta negocierilor, 1996, pagina 122) a artat ns c acest
stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor
arabi care au nceput s-i fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul
american.

11. STILUL DE NEGOCIERE BRAZILIAN

Studiile efectuate asupra comportamentului negociatorilor brazilieni au
stabilit c acetia mbin tacticile persuasive cu un stil bazat pe receptivitate
i seducie.

13

Receptivitatea include dorina de a nelege cealalt parte, capacitatea

de a asculta, empatie, ncurajarea participrii celorlali, cutarea punctelor
comune.
Tehnica de influenare bazat pe seducie desemneaz abordarea
negocierilor care are la baz dorina de a cuceri partea advers i de a o
determina s adopte o anumit poziie, flatnd-o i dnd impresia unui
colaborator, nu a unui adversar. Tehnica de seducere se manifest prin
mprtirea unor informaii, admiterea greelilor, motivarea celuilalt,
mulumirea prii adverse.
n tabelul de mai jos sunt redate cteva din diferenele de comportament
remarcate n timpul negocierilor la americani, brazilieni i japonezi.
Se observ c brazilienii vorbesc mai mult, ating mai mult, i se uit
direct n ochii celeilalte pri de la masa negocierilor mai mult dect
negociatorii japonezi i americani. Acest comportament nonverbal reflect
tehnica de seducere i ncercarea de stabilire a unor legturi cu cei cu care
negociaz.
Comportament
Perioade de tcere
(mai mari de 10 sec./30 min.)
Vorbirea simultan
(nr. de suprapuneri ale vorbitorilor/30
Privirea fix n ochii interlocutorului
(nr. de priviri / 10 min.)
Nr. de atingeri la 30 minute

min.)

Japonezi

Brazilieni

Nord-americani

5,5

3,5

12,6

28,6

10,3

1,3

5,2

3,3

4,7

(Sursa: adaptat din Global Management, p. 555, M. Mendenhall, B.J Punnett i D. Ricks, 1995)

ntruct latino-americanii pun mare valoare pe agilitatea verbal, ei au

tendina de a rspunde repede. Ei pot s rspund la o problem imediat ce
au neles mesajul, chiar dac cealalt parte nu a terminat de vorbit. Trebuie
s nelegem c acest stil de negociere face parte din cultura brazilian i s
ncercm s nu fim deranjai de aceste ntreruperi.
n timpul negocierilor, brazilienii ncearc s evite confruntarea
direct, care este considerat periculoas. Astfel se explic tendina lor de a
stabili relaii personale cu cei cu care negociaz. n timpul discuiilor,
brazilienii dau impresia de deschidere i empatie. Prin aceasta, negociatorii
brazilieni ncearc s stabileasc nelegere ntre pri, chiar relaii de
prietenie, dorind s se asigure c cealalt parte i va ndeplini obligaiile. Unii
pun aceast ncercare a lor pe seama sistemului legal brazilian n
domeniul rezolvrii conflictelor de afaceri, brazilienii depinznd de relaiile
personale pe care le au cu partenerii.
ncercarea de stabilire a unor relaii bazate pe ncredere se reflect i n
indicele relativ ridicat al evitrii incertitudinilor (76 / 112).
Stilul de negociere brazilian oglindete valori de baz ale culturii
braziliene, cum ar fi: evitarea conflictelor, sensibilitate fa de dimensiunea
uman a muncii, evitarea dificultilor.
Spre deosebire de negociatorii americani, care sunt influenai n cea
mai mare parte de volumul de informaii schimbat la masa negocierilor, i spre
deosebire de negociatorii japonezi care pun mare importan pe stabilirea
unei relaii cu partea opus n faza de nceput a negocierilor, negociatorii

14

brazilieni sunt influenai mai ales de modul n care acioneaz cealalt parte,
n special felul n care i folosete puterea de convingere.
n cteva cuvinte, negociatorii brazilieni pot fi caracterizai drept deschii,
cooperani i receptivi, evitnd exercitarea direct a presiunii.
n negocierea cu brazilienii se recomand sociabilitate, stabilirea unor
relaii prieteneti, pricepere n utilizarea puterii de convingere i acionarea
ntr-un mod care s inspire ncredere.

12.

STILUL DE NEGOCIERE INDIAN

Managerii indieni sunt n general individualiti, acord mare importan

moralei i se concentreaz pe competen i ndeplinirea scopurilor
organizaiei
Bill Scott remarca: le place foarte mult s negocieze, chiar ca la o
tocmeal obinuit la pia i se simt frustrai dac nu se include un ritual dorit
al ofertelor.
Stilul pe care un negociator i-l formeaz trebuie s fie unul personal:
parial va fi unul individual, iar parial va reflecta stilul organizaiei, cultura i
ara din care provine. El trebuie s joace rolul pe care l cunoate mai bine, iar
scopul su trebuie s fie perfecionareaa abilitilor deja cucerite i apoi
dezvoltarea altora noi.

13. CONCLUZII

Lumea devine tot mai interdependent i n aceste condiii nici o ar nu

se va putea dezvolta izolat, independent de restul lumii. Drept rezultat,
legturile dintre state i dintre organizaiile de orice tip ale acestora au devenit
indispensabile.
Tendina de globalizare care se manifest nu va da natere unei culturi
unice, universale, ea reprezint doar deshiderea global a tuturor statelor
lumii. Vom avea n continuare un mozaic cultural. Motorul tendinei de
globalizare este dorina tuturor rilor lumii de a se implica n afaceri la nivel
internaional, dorin ce a devenit o norm global.
Cultura include norme i sisteme de valori care au implicaii directe sau
indirecte asupra negocierilor, iar sistemele de valori nu se schimb uor. Va
exista n continuare un mozaic cultural i deci, mai multe stiluri de negociere
n context intercultural.
Fiecare negociator i are propriul stil de negociere, care este determinat
de cultura din care provine, educaia primit, personalitate, experien, mediul
familial, relaiile care l leag de societate, organizaia din care face parte.
Cultura este unul dintre cei mai importani factori care influeneaz
comportamentul din timpul negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme,
atitudini, obiceiuri care i influeneaz pe negociatori n modul de abordare a
negocierilor.
Este important s tim cum negociaz japonezii fa de americani,
francezii spre deosebire de nord-europeni, chinezii fa de arabi etc. Prin

15

fiecare negociere intercultural se dobndete experien i se nva lucruri

noi care pot fi aplicate i n alte relaii de afaceri.
Este important ca atunci cnd un negociator pleac ntr-o alt ar, s-i
pregteasc i un bagaj de cunotine legate de cultura celor cu care va
negocia, dar s nu uite c nimeni nu este un robot cultural, c n modul n
care negociaz o persoan intervin i alte influene.
Tratarea diferit a negocierilor de ctre persoane aparinnd unor culturi
diferite pornete nc de la primele contacte ale negociatorilor implicai.
Socializarea relaiei de afaceri este mai important pentru anumite culturi
dect pentru altele. Apoi, etapa schimbului de informaii ocup perioade
diferite de timp i i se acord importan diferit de ctre negociatorii
aparinnd unor culturi diferite. n etapa urmtoare, cea a argumentaiei i a
ncercrii de convingere a prii adverse, intervin de asemenea valori i
norme diferite. Ultima etap a negocierilor, cea a concesiilor i acordului, este
tratat diferit, n funcie de diferenele culturale care intervin. Astfel, unele
culturi (cele care au o orientare holistic, de exemplu China i Japonia) tind
s fac spre sfritul negocierilor concesii, spre deosebire de culturile
occidentale, care fac concesii treptat (orientare secvenial).
Managerii trebuie s se alinieze tendinei de globalizare n sensul
deschiderii fa de lume i n sensul transparenei, dar s evite mutilarea
cultural care mai devreme sau mai trziu va duce la insuccese.
Managerul global, pentru a avea succes n negocierile pe care le
poart, trebuie s ndeplineasc anumite condiii, printre care:
S fie bine pregtit, s dea dovad de profesionalism;
S fie permanent la curent cu evoluia economiei mondiale i a
evenimentelor politice;
S fie deschis;
S aib capacitatea de a asculta, s fie receptiv;
S aib abilitatea de a comunica;
S cunoasc mai multe limbi strine;
S evite stereotipul Toi oamenii negociaz la fel pentru c afacerile
sunt afaceri oriunde n lume
S fie contient c exist culturi diferite de a lui, care au un model de
negociere i un sistem de valori diferite;
S ncerce s neleag cultura celeilalte pri;
S respecte cultura celeilalte pri;
S se adapteze stilului de negociere al prii cu care negociaz, fr s
renune la propriile valori culturale;
S evite stereotipurile de genul Reprezentanii culturii X negociaz toi
la fel;
S ia n considerare personalitatea celui cu care negociaz,
educaia sa, relaiile sociale i organizaia din care face parte;
Dac civilizaia viitorului va fi o civilizaie global, dar nu universal,
unic, ci mai degrab divers, putem spune c managerul viitorului va fi un
manager global, sensibil la asemnrile dintre culturi, dar mai ales la
diferenele culturale.

16

BIBLIOGRAFIE
1.

Bill Scott, Arta negocierilor, 1996

2. M. Mendenhall, B.J.Punnett I D. Ricks, Global Management

1995
3.

tefan

Prutianu,

Comunicare

negociere

afaceri,

Polirom,1998
4.

Ioan

Popa,

Radu

Filip

Management

internaional,

Ed.

Economic 1999
5. Sheila M. Puffer, Management Across Cultures: Insights from
Fiction and Practice, Blackwell Publishers, 1996

17