Facultad

: Comercio Exterior y Relaciones

Internacionales

Asignatura : Motivacin y su impacto en los Recursos

humanos
Asignatura : Recursos Humanos y Multiculturalidad
Docente

: Jos Martin Vallejos Decheco

Integrantes : Arias Lazo, Monica

Anda Castillo, Manuel
Castillo Gonzales, Marlene
Hernando Villalobos, Lucero
Muoz Norabuena, Katherine
Rodriguez Serna, Mayra
Rosadio Aguirre, Gonzalo
Vasquez Quiroz, Katherine

Ciclo

: C-V

Aula:

Lima - Per
2015

405

ndice
CAPITULO I: INTRODUCCION DE MOTIVACION
1.1

Qu es la motivacin? y Factores de la motivacin laboral.

1.2

Supuestos bsicos sobre la motivacin y el motivar

1.2.1 Modelo tradicional
1.2.2 Modelo de las relaciones humanas
1.2.3 Modelos de los recursos humanos
1.3
Teoras de la motivacin
1.3.1 Jerarqua de necesidades de Maslow
1.3.2 Modelo de dos factores de Herzberg
1.3.3 La teora de motivacin de Vroom
1.3.4 Teora de la equidad
1.3.5 Teora motivacional de expectativa
1.3.6 Teora de reforzamiento conducta
1.3.7 Teora del establecimiento de metas
1.3.8 Teora de las caractersticas del trabajo
1.4 Impulsos Motivacionales
1.4.1 Motivacin hacia el logro
1.4.2 Motivacin hacia la afiliacin
1.4.3 Motivacin hacia el poder
CAPITULO II: REA DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Gerentes en el proceso de la motivacin
2.1.1

Tipos de motivacin laboral

2.1.2.1 Motivacin extrnseca

2.1.2.2 Motivacin intrnseca
2.2

Factores que generan compromiso y motivacin laboral

2.2.1 Remuneraciones como fuente de motivacin-incentivo

2.2.2 Oportunidades de crecimiento
2.2.3 Adecuado estilo de liderazgo
2.2.4 Flexibilidad laboral
2.2.5 Coaching efectivo

CAPITULO 3: IMPACTO PARA LAS ACTUALES ORGANIZACIONES

3. La motivacin natural, interesada y humanstica
3.1.1 La automotivacin personal de la empresa
3.1.2 Nuestra motivacin a travs de la empresa
3.1.3 Nuestra motivacin organizativa

INTRODUCCION
La motivacin es un concepto relevante en el estudio de las
organizaciones, su relacin con el desempeo individual, la
satisfaccin y la productividad organizacional la ha convertido en
tema comn y esencial del Comportamiento Organizacional.
En este sentido, el objetivo primordial en la administracin de
recursos humanos es comprender los potenciales de las personas,
con el objeto de afianzar sus motivaciones y sus actitudes al xito
de la organizacin.
Estudiar las organizaciones en s, implica una serie de factores
asociativos, relacionados entre ellos y que tienen una constante
interaccin. Para lo cual, la motivacin laboral est influenciada
directamente por varios factores como la personalidad de la
persona, su sistema de creencias, etc.

la motivacin laboral, hoy en da, es una herramienta muy til a la

hora de aumentar el desempeo de los colaboradores ya que
proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus
actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona
un alto rendimiento de parte de la empresa.
Por lo tanto, en el presente trabajo abordamos, la descripcin y
anlisis de las diversas teoras de la motivacin, sus conceptos,
principios y caractersticas.

CAPITULO 1: INTRODUCCION DE MOTIVACION

1.1 Qu es la motivacin?
Este trmino viene aplicado a la empresa desde mediados del siglo XX. Se
empez a relacionar a este mbito porque, en un estudio, se identific que la
motivacin del rendimiento del empleado y la satisfaccin personal estaban
relacionadas. En esta investigacin, se demostr que un trabajador motivado
es ms eficaz y ms responsable que uno que no lo est, adems de que este
abona a obtener un buen clima laboral en la empresa.
Para muchos expertos en el tema, la motivacin es la fuerza que logra impulsar
a los trabajadores a realizar una actividad en especfico o a actuar de manera
positiva en una circunstancia en concreto. Es decir, dicho de manera
metafrica, la motivacin es el motor que te ayudar a realizar tus tareas en
el trabajo.
Las motivaciones son diferentes para cada trabajador de Nicaragua, pues a
cada uno lo mueve una razn diferente. Tu motivacin no ser la misma que la
de tu compaero; sin embargo, segn estudios en el pas, se han identificado
dos tipos de niveles de esta temtica:
4

Cubrir necesidades elementales

Para muchas personas, satisfacer esta necesidad es una motivacin y esta
suele ser la ms comn. Muchas personas trabajan exclusivamente para
comer, vestirse, beber, etc.
Cubrir necesidades secundarias
Una vez has satisfecho las primeras, pasas a la siguiente escala. Aqu
encuentras necesidades como el reconocimiento, prestigio social, afecto de tus
personas cercanas, etc.

Factores que ayudan a la motivacin laboral

Ahora, es importante que sepas que la conducta de los seres humanos est
forjada, principalmente, por obtener objetivos concretos para su vida. Lo que
las empresas deben hacer (y algunas tratan) es que sus empleados se
adueen por A o B motivo de los objetivos de la compaa y lleguen al punto de
convertirlos en objetivos personales.

De esta manera, como empleado

trabajars ms por alcanzarlos porque sern parte de una motivacin personal.

Esto significa que te esforzars ms por ello porque te sientes identificado con
esa meta.
Para entender qu mueve a un trabajador a realizar cierta accin, es necesario
que te respondas dos preguntas: Qu lleva a las personas a actuar de una
manera especfica?, Por qu trabajan esas personas?
Los factores que ayudarn a determinar la motivacin de una persona son tan
diversos como la motivacin misma. Como ya se dijo, a algunos los pueden
conducir el cubrir sus necesidades bsicas, t lo puedes hacer por satisfacer
las exigencias sociales, tus compaeros por prestigio, etc. Sin embargo, los
expertos lograron identificar ciertos factores comunes en los trabajadores, entre
los que se pueden encontrar:

Escala de valores sociales

Cultura

Situacin econmica de la sociedad en que se desarrolla

Metas que espera alcanzar

Personalidades

Necesidades
5

Se demostr que estos factores llegan a incidir entre algunas de las

motivaciones ms comunes de la poblacin. Entre ellas estn:

Obtener un salario que logre satisfacer todas las necesidades y sea

socialmente aceptable.

El reconocimiento social por contar con un trabajado considerado como

bueno.

Responsabilidades en el trabajo que, en muchas ocasiones, se ve aliado

a las metas que la persona desea alcanzar.

El prestigio dentro de la empresa que, a la larga, puede extenderse en

otras compaas.

Por qu es importante la motivacin en la vida laboral?

Ahora bien, despus de analizar qu es la motivacin laboral, de dnde
proviene y los factores que inciden en ella, se puede pasar a explicar por qu
es importante este concepto dentro de la vida laboral de los trabajadores del
pas. Como ya observaste, la motivacin es algo que te estimula a realizar una
tarea. Si t encuentras la motivacin correcta en tu vida laboral, esto significa
que podrs ser una persona mucho ms eficiente en tu empresa.
Que t aumentes tu eficacia, evidentemente, es algo que les beneficia a las
compaas, pues, al tener a sus empleados motivados, tienen ms posibilidad
de alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Los expertos alegan que,
en muchas ocasiones, sus actividades estn orientadas a crear y mantener la
motivacin de los trabajadores, pues esto les garantiza un mayor rendimiento
de las funciones laborales. Para las empresas, esta puede ser la razn
principal del porqu se preocupan tanto en esta temtica. Recuerda que una
persona motivada correctamente llega a rendir hasta 50% sus capacidades que
una persona desmotivada.
Una manera para que puedas identificar si una compaa est tratando de
mantener un programa de motivacin, es analizando qu tanto te ayudan a
satisfacer tus necesidades. Es por esto que, en muchas instituciones del pas,
realizan diferentes acciones para mantener en una buena armona a sus
empleados.

Beneficios de la motivacin
6

La motivacin en las empresas es una relacin ganar-ganar, pues ambas

partes involucradas obtienen un beneficio. Para ti, como empleado, la
importancia de la motivacin en tu trabajo depender de qu aspectos sean tus
ejes centrales para sentirte complacido. Todos estos, a corto y largo plazo, te
ayudarn a ganar aspectos positivos en tu rea laboral como:

Con la motivacin, t te preocupas por invertir mayor inters en tus

tareas y, por lo tanto, te esfuerzas ms para lograrlas.

Colaboras a mejor el clima de la empresa y esto es altamente valorado

por los directivos. En muchas ocasiones, cuando se encuentra con una
actitud positiva y motivada, esto podra contagiarse a sus compaeros
y lograr que todos acten mejor.

Ayuda en factores de salud. En este aspecto, se ha demostrado que una

persona motivada sufre de menos estrs y evita la frustracin
profesional. Esto te ayuda a evitar enfermedades que son comnmente
desarrolladas por el trabajo.

Contribuye en factores sociales. Aqu se puede identificar la aceptacin

por patrones culturalmente establecidos que te generarn mayor
prestigio en la sociedad. Estos ltimos, muchas veces, estn arraigados
con los factores personales, pues los empleados logran obtener un
mayor status.

Abona a los factores personales. En esta rea se observa una mejora en

tus capacidades y caractersticas, pues da a da te vas auto asignando
nuevos retos que te ayudan a ir trazndote ms aspectos motivacionales
en tu vida.

Cmo encontrar la motivacin en el trabajo?

Para que puedas encontrar tu motivacin en el trabajo y puedas rendir mejor en
l, hay una serie de pasos que los expertos recomiendan a que realicen. Entre
ellos estn:

Primer es importante que analices cules son los factores que te

impulsan a ti es necesario que analices cul es tu motivo principal para
trabajar y luches por ello. Es decir, cul es la necesidad principal que
quieres satisfacer.
7

Una vez tengas identificada la razn por la que trabajas, es necesario

que te plantes metas a corto plazo que cumplirs, tomando en cuenta tu
impulso personal.

Otro paso importante es que identifiques cada oportunidad de

crecimiento a la vista. Esto te ayudar para que puedas explorar nuevas
horizontes de crecimiento y que esto abone a tus capacidades.

Luego de identificar las oportunidades de crecimiento, aprovchalas y

ejectalas.

Disfruta lo que haces. Este es uno de los puntos ms importantes. Trata

de encontrarle todos los aspectos positivos a tu trabajo y salos como
herramientas motivacionales. Estudia cada oportunidad que tu empresa
te brinda.

Identifica los retos principales y proponte lograrlos. La vida laboral est

llena de retos por alcanzar. Trzate metas altas y no tengas miedo de
luchar por ellas. Muchas veces, esto es uno de los mejores aspectos
motivacionales: demostrarte qu tan capaz eres.

Como ltimo paso, evala tus factores motivacionales contantemente y,

cuando sientas que estas ya no son suficiente, trzate nuevas
motivaciones para que no te estanques. Recuerda que al ser una
persona

con

sus

motivaciones

bien

establecidas,

tienes

ms

posibilidades de alcanzar tus metas.

Ahora bien, en todos los pasos presentados anteriormente se cumplen en
cuatro etapas:

Necesidad: Reconoce algo que debe satisfacer y empieza a buscar la

manera de lograrlo.

Impulso: Se busca algo que lo ayude o empuje a realizar acciones para

lograr su objetivo.

Acciones: Son actitudes concretas que el trabajador toma para alcanzar

su meta.

Satisfaccin: Cuando el trabajador ha alcanzado su objetivo, es

momento de trazarse nuevas necesidades por satisfacer e inicia
nuevamente el ciclo con retos ms grandes.
8

1.2

Supuestos bsicos sobre la motivacin y el motivar

1.2.1 Modelo Tradicional

Surgi a principios del siglo XX por Frederick Taylor
Se basa en la divisin del proceso de produccin o servicio en pequeos sub
componentes, enfatizando los procedimientos laborales estandarizados,
simplificando tareas, creando un alto grado de especializacin y de ser posible,
usando un ritmo mecnico y en la remuneracin del trabajador segn el
rendimiento. Es decir, los gerentes determinaban cual era la forma ms
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores
mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan los
trabajadores, ms ganaban. Por ejemplo, el pago por comisiones.
El objetivo principal es aumentar la productividad mediante una racionalizacin
exhaustiva de la actividad laboral que supere la forma rutinaria de operar hasta
entonces.
Principales principios:
-

Separar la planificacin y ejecucin del trabajo, es decir una oficina

encargada debe separar la forma ptima de realizar cada tarea y asignarle al

trabajador unas tareas concretas y los trabajadores deben realizarlas con la
mayor eficacia
-

Medir el tiempo medio necesario para realizar cada tarea para

determinar el ritmo de trabajo normal que puede y debe exigirse a cada

trabajador
-

Establecer una remuneracin que incentive el cumplimiento de la norma

y penalice a los trabajadores que no acaten de ella

-

Control de los trabajadores por jefes especialistas

Sin embargo, las investigaciones sobre la eficiencia del modelo

tradicional no demuestran que necesariamente se genere productividad

elevada ni trabajo de alta calidad.
El modelo tradicional presenta por lo menos cuatro importantes problemas:
Primero, es un modo rgido de organizar el trabajo, pues los individuos solo
saben ejecutar una labor y no saben realizar otras actividades. El proceso esta
diseado para realizar una tarea en especfico de modo relativamente rpido.

Cuando se requiere un ritmo de produccin menor o se deba crear un nuevo

producto, es preciso redisear todo el proceso de produccin
Segundo, aunque el enfoque tradicional parece eficiente, a menudo resulta ser
todo lo contrario. La realizacin de tareas simples y repetitivas no es una
actividad motivadora para la mayora de los individuos, mucha gente se resiste
a realizar dichas tareas, y se necesitan controles e incentivos para vencer esa
resistencia. Por consiguiente, en ausencia de controles eficientes, los
empleados realizan con lentitud un trabajo de mala calidad. El control de
empleados requiere costos fijos, pues el modo predominante de controlar
consiste en sistemas de supervisin basados en premios y castigos
Tercero, el ausentismo y la inestabilidad laboral son difciles de controlar en una
sociedad libre y representan un gran problema en el modelo tradicional. Como
los individuos que trabajan en un sistema tradicional no se encuentran
satisfechos, tienen pocas motivaciones para asistir al trabajo y el coste del
ausentismo y la estabilidad terminan por ser elevados
Cuarto, el modelo tradicional crea problemas de coordinacin y atribucin de
responsabilidades. Como cada individuo conoce y ejecuta una pequea parte
de la tarea, se requiere supervisin para coordinar y planificar el trabajo en
cualquier situacin compleja de produccin o servicio. Como nadie es
responsable de la produccin de todo un producto, se debe recurrir a la
inspeccin de calidad

1.2.2 Modelo de las relaciones humanas

Esta teora tambin llamada Escuela Humanstica de la Administracin fue
desarrolla por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker Follet, Abraham
Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el ao 1930 y surge de
la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia de la deshumanizacin del
trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos,
a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Una seria de investigaciones de carcter interdisciplinar, realizadas en la
empresa Western Electric Co, en Hawthome, Chicago. Elton Mayo y sus
colaboradores

descubren

que

la

productividad

obrera

no

depende

fundamentalmente de la modificacin de las condiciones materiales y tcnicas

10

de produccin ( De acuerdo, a los esquemas Tayloristas: Horarios , incentivos

salariales, descansos, etc ) , sino del ambiente social del grupo de trabajo.
Naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin el
trabajo forzoso y agotador.
El efecto causado tras las investigaciones en esta empresa demuestra que el
incremento de la productividad es derivado del aumento de la motivacin
laboral, asociado a su vez, al buen ambiente creado en el grupo social informal
de trabajo con las siguientes conclusiones:
-

La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en

el cual participa son factores decisivos de la productividad.

-

El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin

resultante de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms

influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y
materiales de produccin.
-

El obrero no acta como individuo aislado, sino como miembro de un

grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden constantemente a romper los

lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo a privar al obrero
del espritu gregario, mientras es responsable de su produccin.
-

La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de

comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos y

apreciados por todo el personal.
-

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de

"estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin adecuada.

-

La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos

primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin,

mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad social que
proporcionara un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad
emocional de los individuos.
-

La colaboracin grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y

desarrollada. Si se alcanza esa colaboracin, las relaciones de trabajo en la

empresa pueden llegar a una cohesin que resista los efectos del
desmembramiento de una sociedad en adaptacin.

11

Este descubrimiento pone en crisis el modelo Tayloriano de mano de obra

como especie de mecanismo asocial, que no piensa, ni siente, ni resulta
sensible a otra cosa que al dinero y la disciplina. Y propone como alternativa la
atencin al factor humano de las experiencias socio-cognitivas-emocionales
que se desarrollan en las interacciones personales dentro del ambiente de
trabajo (amistad, comunicacin, empata, apoyo mutuo, etc)

1.2.3 Modelos de los recursos humanos

Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico
para estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores con
preparacin ms rigurosa en las ciencias sociales (psicologa, antropologa,
sociologa, entre otros), usaron mtodos de investigacin ms sofisticados, se
llamaron cientficos de la conducta, introduciendo dos dimensiones nuevas al
estudio de la administracin y las organizaciones.
En primer lugar presentaron una visin del hombre y sus impulsos mas
sofisticada que la de Mayo y sus contemporneos.
Abraham Maslow y Douglas McGregor, escribieron sobre la superacin
personal delos individuos generando nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones
tambin, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que
recompensas o placer al instante
En segundo lugar, los cientficos de la conducta aplicaron mtodos de la
investigacin cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales. McGregor present otro ngulo del
concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas
sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis las llam
Teoria X y Teoria Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de
una persona que trabaja en una organizacin. Describindolas de la siguiente
manera:
Teoria X: Posicin tradicional que sostiene que a los trabajadores les
-

Las personas son perezosas e indolentes

Evitan el trabajo y la responsabilidad para sentirse mas seguros

Necesitan ser controladas y dirigidas

Son ingenuas y no poseen iniciativa

12

Teoria Y:
-

Las personas se esfuerzan y les gusta tener que hacer

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar

Pueden auto motivarse y auto dirigirse

Son creativas y competentes

1.3 Teoras de la motivacin

1.3.1 JERARQUIA DE NECESIDAES DE MASLOW
Elaborada por Abraham maslow 1943, probablemente ha merecido ms
atencin de los gerentes que cualquier otras teoras de la motivacin. Maslow
considera que la motivacin humana constitua una una jerarqua de cinco
necesidades, desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades
ms altas de realizacin personal. Segn maslow, las personas tendrn
motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que les resulten ms
predominantes en un momento dado. El predominio de una necesidad
depender

de la situacin presente de la persona y de sus experiencias

recientes.
El escaln bsico de la teora de maslow es de las necesidades fisiolgicas es
que los empleados primero necesitan un salario suficiente para (hambre, sed,
refugio y proteger a su familia

satisfactoriamente), as como un ambiente

laboral seguro .A continuacin se deben satisfacer sus necesidades de

seguridad en este caso el seguridad de empleo, ausencia de coacciones y tarto
arbitrario y reglamentos definidos con claridad. A continuacin los gerentes
podrn ofrecer incentivos diseados para dar a los empleados autoestima,
sentimientos de pertenencia u oportunidades de crecimiento. Segn maslow,
cuando todas las dems necesidades han quedado debidamente satisfechas,
los empleados estarn ms motivados por la necesidad de autorrealizacin.
Buscaran en su trabajo el significado y el crecimiento personal y tratara de
tener, en forma activa, otras responsabilidades.
Maslow seala que las diferencias individuales son muy grandes en este nivel
pues Algunas personas piensan que producir un trabajo de gran calidad
representa el medio para realizarse, mientras que para otras el desarrollo de
ideas creativas y tiles cumple la misma necesidad. Los gerentes si conocen
las diferentes necesidades de autorrealizacin de sus empleados, pueden usar
13

una variedad de enfoques para propiciar que los empleados alcancen las
metas personales y de las organizaciones
La teora de las necesidades es un reto para los gerentes que la practican por
dos motivos:

Primer lugar todo gerente trabaja con una compleja red de relaciones

con personas cuyas necesidades varan inmensamente , estas diferencias

estn mucho ms pronunciadas en una era de negocios globales realizados a
travs de fronteras culturales (diversas culturas) en la cual se lleg a la
conclusin que la jerarqua de necesidades de maslow no describe un proceso
de motivacin universal humana sino ms bien una descripcin de un sistemas
de valores especficos , por tanto las personas de culturas que tienen otros
sistemas

de valores y

provenientes de otras organizaciones quiz se

preocupen por las necesidades sociales o de autoestima , antes de que las

necesidades de seguridad sean el punto focal de sus actividades .

En segundo lugar, las necesidades de cualquier persona puede cambiar

con el tiempo si bien maslow pensaba en trminos de que las personas

subieran por la pirmide, en ocasiones, las circunstancias dictan bajar por la
pirmide. Un caso sera en la reduccin del personal en una organizacin, las
necesidades de autoestima, pertenencia e incluso seguridad pueden quedar
insatisfechas, aun cuando conserven su empleo.

1.3.2 MODELO DE DOS FACTORES DE HERZBERG

Factores motivacionales e higinicos de Herzberg en las empresas
Frederick Herzberg formulo la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y son los siguientes:
Factores higinicos o factores extrnsecos: son el ambiente que rodea a las
personas y como desempear su trabajo. Se caracteriza por que estn fuera
del control de las personas .Principales factores higinicos: salarios, los
beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas de
la empresa, reglamentos internos. Herzberg destaca que solo los factores
higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, pues el
trabajo

en muchas ocasiones resulta desagradable y para lograr que las

personas trabajen ms, se puede premiar o incentivar salarialmente.

14

Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos

evita la insatisfaccin de los empleados y cuando los factores higinicos son
psimos provocan insatisfaccin. En todo caso por estar relacionados con la
insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin.
Factores motivacionales o factores intrnsecos: Estos factores estn bajo
el control de las personas ya que se relaciona con lo que l hace y se
desempea. Los factores motivacionales involucran sentimientos relacionados
con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional, y las necesidades
de autorrealizacin que desempea en el trabajo. Segn Herzberg, los factores
motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho

ms

profundos y estable cuando son ptimos. Por el hecho de estar ligados a la

satisfaccin del individuo, Herzberg los llama factores de satisfaccin.
Factores de satisfaccin y factores de insatisfaccin
En otros trminos la teora de los dos factores de Herzberg afirma:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea por lo tanto son
denominados: factores individuales o de satisfaccin
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de las supervisin y del
contexto en general que rodea el cargo ocupado por lo tanto se le denomina :
factores higinicos o insatisfaccin
Para

proporcionar

motivacin

en

el

trabajo,

Herzberg

propone

el

enriquecimiento de tareas o llamado enriquecimiento de cargos, el cual

consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo
por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin
personal que conlleve a su crecimiento personal, a la motivacin y de
productividad, reduciendo la ausencia en el trabajo y la rotacin del persona
FACTORES MOTIVACIONALES
(De satisfaccin)
Contenido del cargo(como se siente

FACTORES HIGIENICOS
(De insatisfaccin)
Contexto del cargo(como se siente

el individuo en relacin con su

el individuo en relacin con su

cargo
1.En el trabajo
2.realizacion
3.reconocimiento

empresa)
1.las condiciones del trabajo
2.admnistracion de la empresa
3.salario
15

4.progreso profesional
5. responsabilidad

4.relaciones con el supervisor

5.beneficios y servicios sociales

1.3.3 LA TEORIA DE MOTIVACION DE VROOM

Conocida tambin como teora de expectativa afirma que un empleado se
motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que es esfuerzo
llevara a una buena evaluacin de su desempeo, una buena evaluacin dar
lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de
salarios o un ascenso y las recompensas satisfarn las metas personales del
empleado .la teora de la expectativa se basa en dos componentes
fundamentales:
1. Las expectativas de desempeo- resultado: las personas esperan ciertas
consecuencias de sus conductas. A su vez esta expectativa afectan su decisin
en cuanto a cmo comportarse .por ejemplo cuando un trabajo piensa superar
su cuota de ventas, quiz espere obtener alabanzas, un bono, hostigamiento
de los compaeros o ninguna reaccin.
2. Las expectativas de esfuerzo desempeo: las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que determina el buen desempeo
afectaran las decisiones sobre su conducta. Por lo tanto las personas tienden a
elegir el grado de desempeo, que al parecer, tendrn ms posibilidades de
logra un resultado que valoran.
Desacuerdo con la teora de las expectativas, las personas estn motivadas
cuando encuentran una combinacin favorable de lo que les resulta importante
y lo que les espera como recompensa para sus esfuerzos y se comportan en
consecuencia.
La teora de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atencin a
una serie de factores cuando tratan con sus empleados en las cuales destacan:
1.

Determinar las recompensas que valora cada empleado: para que las

recompensas sean motivadoras, deben ser pertinentes para las personas

afectadas. Los gerentes en este caso determinaran que recompensas buscan
sus trabajadores, observado sus reacciones en diferentes situaciones

16

2.

Determinar la desempeo que usted desea: los gerentes deben

determinar qu nivel de resultados o conducta quieren, de tal forma que se le

indique al empleado que debe hacer para ser recompensado
3.

Asegurarse que la recompensa sea la adecuada, las recompensas

meno1|||res , sern motivaciones menores

4.

Ligar las recompensas al desempeo: para conservar la motivacin, la

recompensa ser establecida en poco tiempo

y en forma clara para un

desempeo exitoso
5.

Establecer un nivel alcanzable de desempeo: tener en cuenta que en el

caso que los empleados sientan que la meta es difcil de llevar su motivacin al
logro ser escaso

1.3.4 LA TEORIA DE LA EQUIDAD

La teora de la equidad por John Stacy Adams se basa en el supuesto de que
un factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El termino equidad
se puede definir como la proporcin que guardan los insumos laborales del
individuo (esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales (como
remuneracin o ascenso). Segn esta teora, las personas se sienten
motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de un
esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas
comparndolas con las recompensas que otros estn obteniendo por insumos
similares.
Esta teora sostiene tambin que la motivacin, desempeo y satisfaccin de
un empleado de pende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su
razn de esfuerzo recompensa y la razn de su esfuerzo recompensa de
otros en situaciones parecidas, tales como se muestra:
Resultados de una persona = resultados de la otra persona
Insumos de una persona = insumos de la otra persona
Se determina insumos a diversos elementos que los empleados creen ofrecer
o con los que creen contribuir en su trabajo (niveles de estudios, experiencia
previa al trabajo, lealtad y compromiso, tiempo y esfuerzo, creatividad,
desempeo laboral) y en el caso de resultados son las retribuciones que

17

perciben en su trabajo (remuneraciones y bonificaciones directas, prestaciones,

seguridad en el empleo, retribuciones sociales y psicolgicas)
Cuando sienten que existe desigualdad se desarrolla un estado de tensin en
su interior, mismo que tendrn que resolver adaptando su conducta en
consecuencia.
En un caso que un trabajador que piense que se le est pagando poco podra
tratar de reducir su desigualdad, haciendo un esfuerzo mucho menor.
La bsqueda de este equilibrio sirve para asegurar una relacin fuerte y
productiva, esto se lograra con el empleado en cuestin del resultado global,
por

lo consiguiente afirma que los resultados positivos y un alto nivel de

motivacin solo puede esperarse cuando los empleados perciban un trato justo
(equidad). Si la balanza se encuentra lejos en favor del empleador. Algunos
trabajadores podrn trabajar para lograr el equilibrio entre las entradas
(esfuerzo, lealtad, compromiso, habilidad, confianza, flexibilidad, apoyo) y
salidas (reconocimiento, reputacin, seguridad en el empleo, responsabilidad)
por sus propios medios.

1.3.5 TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

Segn la teora de las expectativas, los individuos se comportan de una

manera en funcin a sus objetivos, a los intereses que quieren lograr, donde

las acciones que realicen lo llevarn a alcanzar esas expectativas planteadas.

Postulada por David Nadler Y Edward Lawler , ellos describen las causas de
los comportamientos de las personas en las organizaciones , basado en cuatro

tipos de expectativas:
La conducta es determinada por factores propios de las personas y del

ambiente.
Los individuos deciden de forma consciente su conducta en las organizaciones.
Los individuos tienes diversas metas, necesidades y deseos.
Las personas se comportan en funcin a sus expectativa , eligiendo cualquier
accin o conducta para alcanzar el objetivo deseado
Las siguientes suposiciones son la base del llamado modelo de las
expectativas, que consta de tres componentes fundamentales:

1. LAS

EXPECTATIVAS

DEL

DESEMPEO-RESULTADO:

los

individuos

esperan los resultados de su comportamiento para lo cual esto repercute en su

forma de accionar. Por ejemplo, un trabajador que piensa superar su cuota de
18

ventas, quizs espere obtener alabanzas, un bono, ninguna reaccin incluso

hostilidad de sus compaeros.
2. VALENCIA: El resultado de la conducta tiene un valor que vara de una
persona a otra, lo cual es entendido como un motivacin que accionar las
conductas de la persona, Por ejemplo, para un gerente que concede valor al
dinero y al logro, el traslado a un puesto con mejor sueldo, en otra ciudad,
puede tener gran valencia; para un gerente que concede valor a la afiliacin
con colegas y amigos, el traslado puede tener poca valencia.
3. LAS EXPECTATIVAS DEL ESFUERZO-DESEMPEO: las expectativas
estarn sujetas al grado de dificultad de la actividad que le permite alcanzar

sus intereses, decidiendo el grado desempeo que emplear para alcanzarlo.

La teora de las expectativas, explica que las personas estn motivadas cuando
encuentran una combinacin favorable de lo que les resulta importante y lo que
esperan como recompensa para sus esfuerzos, y se comportan en

consecuencia.
La conducta de una persona depender, en cierta medida, de los tipos de
resultados

esperados.

Algunos

resultados

actan

como

recompensas

intrnsecas y recompensas extrnsecas.

La teora de las expectativas entraa un clculo ms complicado que las
dems teoras, puesto que abarca, las expectativas desempeo-resultado, la
valencia y las expectativas del esfuerzo-desempeo que estn ligadas en una

cadena multiplicadora
La teora de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atencin,
al mismo tiempo, a una serie de factores cuando tratan con sus empleados.

Nadler y Lawler recomiendan a los gerentes:

1. Determinar las recompensas que valora cada empleado. Decidir la
recompensa de un colaborador al grado que el lo valore
2. Determinar el desempeo que usted desea. Los gerentes deben decidir qu
resultados son necesarios para que un colaborador pueda ser recompensado
3. Establecer un nivel alcanzable de desempeo. se debe analizar y decidir un
nivel ptimo de metas para que puedan ser recompensadas y de esta forma
hacerlas asequibles a los esfuerzos de los colaboradores.
4. Ligar las recompensas al desempeo. Las recompensas deben estar en
acorde al desempeo en un tiempo estimado
5. Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa.
los gerentes deben examinar de forma detallada los efectos de la recompensa
19

en la organizacin Por ejemplo, las prestaciones por antigedad recompensan

el tiempo que uno lleva empleado en la organizacin, y no la calidad de su
desempeo.
6. Asegurarse de que la recompensa es adecuada. Se debe analizar el nivel
adecuado de la recompensas

1.3.6 TEORA DEL REFORZAMIENITO

La teora del reforzamiento, ligada al psiclogo B. F. Skinner y sus seguidores, muestra que
las consecuencias de la conducta pasada afectan los actos futuros, mediante un proceso de
aprendizaje cclico. El proceso se puede expresar as:
Estmulo -+ Respuesta -+ Consecuencias -+ Respuesta futura

La teora del reforzamiento esta enlazado directamente al psiclogo B. F.

Skinner, puesto que muestra ,la consecuencias de la forma de actuar pasada
afectaran a la futura ,para lo cual creara un proceso de aprendizaje cclico ,
para loco cual se puede notar de esta manera

Partiendo de esto, la conducta voluntaria de una persona ante una situacin es

la causa de consecuencia especfica. Para lo cual dependiendo del resultado
del tiempo actual repercutir en el futuro por lo tanto puede ser positivo o
negativo de acuerdo a lo actuado anteriormente Por ejemplo, es muy probable
que las personas respeten la ley y las rdenes lcitas de un gerente porque han

aprendido, en casa y en la escuela, que la desobediencia conduce al castigo.

La teora de los refuerzos incluye que los individuos recuerdan las prcticas

anteriores con relacin al estmulo-respuesta-consecuencia.

Segn la teora de los refuerzos, el individuo est motivado cuando responde a

los estmulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo adecuado.

La teora de los refuerzos, al igual que la teora de la expectativa dan a conocer
la

forma

vinculante

entre

la

motivacin

con

el

de

las

conductas.

MODIFICACIN DE LA CONDUCTA.
El cambio de la conducta aplica la teoria del reforzamiento con la intencin de

transformar la forma de actuar del ser humana

Existen cuatro mtodos comunes para modificar la conducta.
1. reforzamiento positivo. Usar el resultados deseado para incentivar uno de
igual forma en el futuro
2. aprendizaje elusivo Es el cambio de la conducta para evitar los momentos
desagradables
20

3. extincin: La ausencia de refuerzos para una conducta indeseable, de tal

manera que la conducta, con el tiempo, deja de repetirse.
4. castigo: La aplicacin de consecuencias negativas para detener o corregir una
conducta indebida.

1.3.7 TEORA DE LAS METAS

Es el proceso que se centra de establecer metas

Segn Edwin Locke, es la tendencia natural de los seres humanos a establecer

metas y a luchar por alcanzarlas, solo se podr cumplir si este entiende y
acepta una meta especifica.
Segn la teora de las metas, los individuos estn motivados cuando actan de
forma que las impulsa hacia ciertas metas claras, para lo cual aceptan y

pueden tener probabilidad razonable de alcanzarlas.

La teora de las metas se une a la teora de las expectativas y a la teora del
reforzamiento como una forma diferente de exponer por que actan la persona

de una forma determinada

Christopher Earley y Christine Shalley describen el proceso para establecer
metas en trminos de las cuatro fases que sigue el razonamiento de una
persona.
l. Establecer una norma que se alcanzar.
2. Evaluar si se puede alcanzar la norma.
3. Evaluar si la norma se cie a las metas personales.
4. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige

hacia la meta.
Por diversas investigaciones dadas, se puede dar a conocer que cuando las
metas son ms especficas y desafiantes funcionan mejor como elemento de
motivacin para la actuacin de personas o grupos, de forma paralela, estas
tambin indican que la motivacin y el compromiso son de mayor tamao
cuando los colaboradores toman parte en establecer las metas. Sin embargo,
los empleados necesitan retroinformacin exacta sobre su desempeo para
poder adaptar sus mtodos laborales cuando resulta necesario y para que
aliente su perseverancia en el trabajo para alcanzar las metas.

1.3.8 TEORA DE LAS CARACTERSTICAS DEL TRABAJO

Diseo de puestos motivadores
Los trabajos que las personas llevan a cabo en una organizacin no deben
evolucionar al azar. Los gerentes deben disear puesto de trabajo, forma muy
21

cuidadosa y analizada, para reflejar las demandas del ambiente cambiante, la

tecnologa de la organizacin y las destrezas, habilidades y preferencias de sus
colaboradores. Cuando los puestos de trabajo se disean teniendo esto en
mente, los colaboradores se sienten motivados a trabajar con empeo.
El modelo de las caractersticas del empleo

El modelo de las caractersticas del empleo (MCE) da a resaltar un marco

especfico. Que identifica cinco caractersticas principales del empleo, sus
interrelaciones y su impacto en la productividad, motivacin y satisfaccin de

los colaboradores.
De acuerdo con el MCE, cualquier PUESTO DE TRABAJO puede ser descrito
en cuanto a cinco dimensiones clave, que se definen de la manera siguiente:

1. Variedad de destrezas. El grado en el que un trabajo requiere una diversidad

de actividades, de forma que un colaborador pueda hacer uso de sus destrezas
y talentos.
2. Identidad de las tareas. El grado en el que un trabajo requiere la terminacin
de una pieza de trabajo completa e identificable.
3. Importancia de las tareas. El grado en el que un trabajo repercute en la vida o
el trabajo de otra persona.
4. Autonoma. Grado en el que un empleo proporciona libertad, independencia y
discrecin considerables a un individuo para que este pueda programar su
trabajo y tambin los medios que usara para llevarlos a cabo.
5. Retroalimentacin. Grado en el que la ejecucin de las actividades requeridas
por un empleo da como resultado que un individuo obtenga informacin directa
y clara sobre la eficacia de su desempeo.

El presenta el modelo, se observa cmo se combinan los tres primeros

aspectos (variedad de destrezas, identidad de las tareas e importancia de las

tareas) para crear un trabajo significativo.

Por lo cual se puede predecir, que si en un trabajo existen estas tres
caractersticas, la persona considerar su trabajo como importante y valioso, el

resultado ser la mayor productividad posible.

El MCE proporciona una gua especfica a los gerentes para el diseo de
empleos.

22

Ejemplo de uso del modelo MCE, el cual especifica los tipos de cambios en los
empleos que tienen ms posibilidades de producir la mejora de cada una de

las cinco dimensiones laborales clave.

1. Combinar tareas. Los gerentes deben crear puesto de trabajo reuniendo las
tareas fragmentadas para formar un mdulo de trabajo nuevo con el propsito
de aumentar la variedad de destrezas y la identidad de las tareas.
2. Crear unidades de trabajo naturales. Los gerentes deben disear tareas que
formen un todo identificable y significativo para que los colaboradores
consideren su trabajo como significativo e importante ms que irrelevante y
aburrido.
3. Establecer relaciones con los clientes. el cliente es el usuario externo o
interno del producto o servicio; y el colaborador trabaja con ellos e interacta.
Por lo cual, siempre que sea posible, los gerentes deben establecer relaciones
directas entre los colaboradores y sus clientes para aumentar la variedad de
destrezas, la autonoma y la retroalimentacin que se generar entre la relacin
Cliente-Trabajador.
4. Expandir los empleos verticalmente. es el enriquecimiento del empleo que
confiere responsabilidades y controles a los colaboradores que antes estaban
reservados para los gerentes. Cierra parcialmente la brecha del

aspecto de

control del trabajo y aumenta la autonoma de los colaboradores.

5. Abrir canales de retroalimentacin. Este aspecto permite a los colaboradores
saber qu tan bien se desempean en sus trabajos y si su desempeo est
mejorando, se est deteriorando o permanece constante..

1.4 Impulsos Motivacionales

Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio
cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus
trabajos y manejan sus vidas.

1.4.1Motivacin hacia el logro

Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es
importante en s mismo y no por las recompensas que lo acompaen.
Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro:

Trabajan ms duro cuando perciben que recibirn reconocimiento por

sus esfuerzos

Trabajan ms duro cuando solo hay un riesgo moderado de fracasar

23

Trabajan ms duro cuando reciben retroalimentacin especfica de su

desempeo.

Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir

ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados tambin estn
orientados al logro.

1.4.2 Motivacin hacia la afiliacin

Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social.
La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que estn
motivados por afiliacin trabajan mas duro cuando se les felicita por sus
actitudes favorables y su cooperacin, mas que por una evaluacin detallada
de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en
vez de fijarse solamente en las capacidades tcnicas.

1.4.3 Motivacin hacia el poder

Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones.
Caractersticas:

Desean crear un impacto en sus organizaciones

Estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo

Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva

Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el

poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la

organizacin y no del poder personal. Sern lderes exitosos.

CAPITULO 2: REA DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Gerentes en el proceso de la motivacin
La motivacin es algo personal, es as que se debe conocer a los empleados

individualmente para saber qu es lo que los motiva. Por ello cada organizacin
pondr en marcha las que ms se adecen a su forma de trabajar y a sus
empleados. Una buena manera de buscar esa motivacin es fijar una
estrategia. Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de
alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad
en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas,
requieren de cierto esfuerzo. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades
24

bsicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad .No solo se debe
buscar la motivacin puramente econmica, ya que el trabajo aparte de dinero,
tambin proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un
sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems.
Algunos elementos que influyen en la Motivacin Laboral:

Ambiente Laboral:

Uno de los factores importantes en el desempeo de los trabajadores, es sin

duda el ambiente que los rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca
seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisin, control o
vigilancia, que permita cierta movilidad interpretada como libertad.

Comunicacin:

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay

que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y, qu puede hacerse para mejorar el
desempeo,

si

no

es

el

ptimo.
La comunicacin como un medio de expresin emocional, para muchos
empleados, su grupo de trabajo constituye su fuente principal de trato social, ya
que, la comunicacin que se tiene dentro del grupo es el medio por el cual
manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin de sus
necesidades sociales.
La comunicacin de informacin, es la que facilita la toma de decisiones, ya
que ofrece a los individuos y grupos informacin necesaria para la toma de
decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

La Satisfaccin en el Trabajo

Las personas prefieren trabajos en los que se les da la oportunidad de aplicar

sus destrezas y capacidades y les ofrezcan tareas variadas, libertad y
retroalimentacin sobre su desempeo, promoviendo un estmulo intelectual.

2.1.1 Tipos de motivacin laboral

En torno a la motivacin han surgido muchas teoras. Una de las ms
conocidas es la Pirmide de Maslow, segn la cual, las necesidades humanas
se estructuran en cinco niveles; si satisfacemos las ms bsicas podremos ir
desarrollando otras necesidades racionales y superiores.

25

Es el caso de la Teora de las Expectativas de Vroom, mediante la cual se

encuentran vinculadas al mbito laboral y de los recursos humanos Confiamos
en que si se conseguimos rendir lo esperado, obtendremos algn beneficio.
A pesar de lo que muchos puedan pensar, el salario y los incentivos
econmicos no siempre es lo ms valorado por los trabajadores
Como ya lo habamos dicho antes los profesionales tambin destacan
positivamente otros aspectos como: el reconocimiento por parte de los
superiores, la autonoma a la hora de trabajar, la escucha activa, el fomento de
un buen clima de trabajo o el compaerismo.
A partir de estas teoras, destacamos tres tipos de motivacin a tener en cuenta
en la gestin de los recursos humanos:

2.2.5.1

Motivacin extrnseca:

Aquella en la que intervienen factores que no dependen del individuo. Los

empleados estn motivados como consecuencia del beneficio que les aportar
el desempeo de una determinada tarea o bien por eludir una prdida. Esta
motivacin tiene como objetivo premiar el rendimiento de los trabajadores
mediante incentivos econmicos u otras ventajas profesionales. As, la
empresa pretende obtener un resultado satisfactorio por parte de su equipo
humano..

2.2.5.2

Motivacin intrnseca. Nace del propio trabajador.

Est relacionada con su satisfaccin personal por realizar sus funciones, ms

all del beneficio material que pueda conseguir. Responde a la necesidad de
sentirse auto realizado y permite mejorar el rendimiento en el trabajo. Si un
empleado est contento con lo que hace y le gusta, eso repercute en su estado
de

nimo

en

el

desarrollo

de

sus

funciones.

En este tipo de motivacin influyen otros factores como contar con las
herramientas adecuadas y un buen entorno de trabajo. Como siempre,
mantener un buen clima laboral debe ser prioritario en la gestin de recursos
humanos de cualquier organizacin.
En conclusin:

La motivacin intrnseca en el trabajo viene dada por las caractersticas

de la actividad laboral que se realiza.

26

Busca satisfacer necesidades superiores, derivadas de la actividad

laboral en s misma y con control interno (lo hago porque me sale del interior
hacerlo y no porque me den recompensas o premios si lo hago).
Junto a los dos anteriores existe una motivacin trascendente, aquella en la
que la satisfaccin proviene del beneficio que obtienen terceras personas. Es
una motivacin para los dems, por lo que aqu encajan todos aquellos trabajos
que se realizan por propia voluntad. En el mbito laboral, cada vez es ms
comn que las empresas colaboren con ONGs o realicen actividades
solidarias.

2.2 Factores que generan compromiso y motivacin laboral

El principal recurso con el que cuenta toda organizacin es el recurso humano.
Esto lo afirman todos los empresarios, gerentes y supervisores en todas las
reas y en todo tipo de organizacin. Tambin es un-llammoslo- un acuerdo
establecido en diferentes publicaciones relacionadas a los recursos humanos.
Sin embargo, se lleva realmente a la prctica?
Veamos, segn la Real Academia Espaola (RAE), es el ensayo mental
preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con
inters y diligencia. En primer lugar, vemos que motivacin denota generar
entusiasmo en uno mismo o en otras personas, lo cual debe permitir ejecutar
una accin con inters y diligencia. Es decir, no es realizar la accin por el
simple hecho de llevarla a cabo. Por el contrario, es ejecutarla de la mejor
manera posible para lograr el objetivo.
A continuacin, expliquemos el significado de la palabra compromiso.
Recurriendo nuevamente a la RAE, consiste en la palabra dada o la
obligacin contrada. Observamos que esta palabra est asociada a una
obligacin, ofrecimiento o promesa.
Ahora, qu relacin existe entre motivacin y compromiso?
Si recurrimos a una relacin causa efecto, entonces, consideramos que la
motivacin sera la causa y el compromiso sera el efecto.

Es decir, para

generar compromiso en nuestros colaboradores, estos deben estar primero

debidamente motivados. Dicho de otra manera, debemos tener colaboradores

27

altamente motivados para que estos se comprometan con los objetivos de la

organizacin.
La gran interrogante que surge es cmo logramos esto? Con nuestra poca
experiencia profesional, y decimos poca porque somos jvenes y nos queda
mucho por vivir y hacer, les compartimos algunos aspectos que considero son
relevantes para lograr este objetivo.

1. La experiencia acumulada. Nos damos cuenta que cada individuo es

un mundo diferente con sus propios problemas, sus propias particularidades y
que es importante tener el tiempo necesario para orlos y entenderlos.

medida que pasa el tiempo, vamos aprendiendo cmo tratar a nuestros

colaboradores y vamos corrigiendo errores.

2. La personalidad del supervisor. Todos poseemos una personalidad

nica: algunos somos flexibles, otros autoritarios; algunos persuaden, otros
exigen. La personalidad del supervisor es un factor importante que influye en
los colaboradores.

Por ejemplo, un supervisor o un jefe con personalidad

autoritaria, difcilmente lograr motivar su personal.

3. La comunicacin. Este es otro elemento crucial, el saber comunicarse

con los colaboradores. En cualquier tipo de relacin entre personas, la
comunicacin es fundamental para el logro de los objetivos. Y la comunicacin
no solo se refiere al saber cmo comunicar los objetivos, sino tambin el saber
escuchar.

4. La empata. Asociado a la comunicacin, est la empata. Es decir,

tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro para entender su forma de
pensar, de ver las cosas, de tomar decisiones, de actuar, entre otras. Que ellos
sientan que su supervisor o la persona que toma las decisiones se pone en
lugar de ellos y los entiende.
En base a los aspectos descritos, expondremos algunas sugerencias para
generar motivacin en nuestros colaboradores:
a) Aprenda a escuchar a sus colaboradores.

Demustrele que a usted le

interesan sus ideas, sus problemas, sus dudas, etc. Es decir, aprendamos a
aplicar la empata con su personal.

28

b) Comunique de manera correcta y clara los objetivos que busca lograr, junto
con sus colaboradores. Asegrese de que ellos los entiendan y los interioricen.
Entonces, deber desarrollar su capacidad didctica con su personal.
c) Si un colaborador desea conversar con usted, atindalo de inmediato; no lo
haga esperar ni le diga que regrese en otro momento porque est ocupado. Al
hacer esto, le est diciendo t no eres importante o prioritario. Al contrario,
debe hacerlo sentir importante; el colaborador debe sentir que usted se
preocupa por l.
d) Ensele a sus colaboradores cmo realizar las tareas. Usted debe ser el
maestro, el profesor, el docente, el gua. Esto generar respeto hacia su
persona.
e) Felicite a sus colaboradores cuando se obtengan logros, no sea indiferente
ante los resultados obtenidos. Si un colaborador obtiene un buen resultado,
acrquese y envele una carta y agradzcale por su contribucin al logro del
objetivo. Esto le har sentir bien, le har sentir importante y percibir que usted
est atento a sus resultados.
f) Sea el ejemplo a seguir, demuestre a sus colaboradores, con acciones, que
todo es posible de ejecutar. Muestra una actitud proactiva. Como deca un
supervisor que tuve en un trabajo, pngase el mameluco y no sea solo jefe
con guantes blancos.
Es solo un tema de actitud. Esa actitud es lo que diferencia a un lder de un
jefe.

2.2.1 Remuneracin como fuente de motivacin-incentivo.

Muchos de los directivos actuales sienten como un espacio de incomprensin
cuando abordan la motivacin laboral. Ellos saben que el dinero se puede
utilizar para atraer, retener y motivar a los empleados en las organizaciones y
satisfacer muchas necesidades. Aunque, llegamos a la conclusin de que el
dinero puede expresar diferentes mensajes tanto explcitos como implcitos.
Entre ellos destaca la utilizacin del dinero como smbolo social de xito, poder
e influencia social. Sin embargo no todos est de acuerdo en darle tanto poder
al dinero ni tanta importancia en la vida cotidiana. Para muchos el dinero es
una fuente de corrupcin y por lo tanto elemento negativo que desestructura y
rompe las relaciones personales laborales, y por qu no, amorosas. Del mismo
29

modo, muchos piensan que con dinero no se puede motivar al personal, y que
son necesarios otros elementos motivadores ms relacionados con el clima
laboral y las condiciones laborales. El dinero ha sido y se ver como un
reforzador externo, es decir, como una motivacin extrnseca. Y como tal,
tendr la influencia y componentes de los motivadores externos.

2.2.2 Oportunidades de crecimiento laboral

Estamos convencidos que una de las razones por las cuales un colaborador
est debidamente motivado es la oportunidad de crecer laboralmente en la
organizacin en la que realiza sus labores. Es un buen mtodo e igualmente
importante que el personal se encuentre con la motivacin adecuada mediante
oportunidades de ascender y consolidarse tanto en el desarrollo profesional y
personal.
Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, darle al trabajador mayor
autonoma, mayores responsabilidad, mayores facultades, nuevas funciones,
nuevas tareas, nuevos retos, nuevas metas, oportunidades para ascender, para
que expresen su creatividad, para que aprendan nuevas habilidades, etc.
Dar oportunidades de autorrealizacin es una tcnica efectiva ya que nos
permite darle al trabajador la posibilidad de satisfacer una de las necesidades
ms importantes en el ser humano, que es la de sentirse realizado.

2.2.3 Adecuado estilo de liderazgo

A raz de todo esto, las investigaciones confirmaron que el liderazgo que se
asocia con niveles medios y altos de motivacin es aqul que estimula el
desarrollo humano y el avance de cada persona en su contexto laboral. Lo que
trae a su vez que cada persona se sienta vinculada a su trabajo y aporte de s
lo mejor que tiene.
Los resultados de nuestras investigaciones indican que cuando una persona
fracasa en su trabajo es porque est desmotivado o porque su rendimiento es
bajo y ante eso los jefes no se responsabilizan y creen culpable del problema al
trabajador. Sin embargo, estas mismas investigaciones afirman que son los
supervisores o en muchos casos los Jefes que muchas veces sin pretenderlo,
los que estimulan la falta de xito del trabajador. Esto ocurre porque en el
entorno laboral se genera una dinmica en la que los trabajadores percibidos
como mediocres o de bajo rendimiento satisfacen las bajas expectativas que
30

tienen sus jefes de ellos. El resultado es que la motivacin del trabajador

termina arruinada.
En definitiva, es tarea tanto del lder como del trabajador crear un ambiente
laboral propicio al desarrollo en el que cada parte aporte algo nico al proceso:
el trabajador su alto desempeo, y el lder el arte de gestionar y dirigir esos
esfuerzos del grupo

2.2.4 Flexibilidad Laboral

La flexibilidad se refiere a las capacidades que tiene una organizacin para
poder responder de una manera eficaz ante un entorno competitivo cambiante
al tiempo que mantiene o mejora su posicin competitiva. Tambin es la
capacidad de los gestores o empresarios para controlar un conjunto de
problemas concretos, convirtindose en un valor en s misma.
Para conseguir los objetivos trazados, la organizacin ha de poder modificar
sus recursos y sus actividades con rapidez y eficiencia ante los cambios del
entorno de tal forma que el resultado de las modificaciones sea ms adecuado.
As pues una organizacin flexible intentar utilizar lo mejor que pueda todos
los factores disponibles para adaptarse a los cambios inmediatos y as poder
adaptarse al entorno competitivo y conseguir un desarrollo organizativo
permanente.
Esta flexibilidad las empresas la pueden encontrar en cuatro mbitos: El
estratgico, el organizativo, el productivo y el laboral
-

mbito estratgico: En este mbito la flexibilidad que tiene la empresa la

posee como miembro participante en el mercado y por lo tanto es la capacidad

que tiene de modificar sus actividades con rapidez y facilidad y responder de
igual manera a los cambios que se originen en su entorno, de tal modo que
todo esto le facilita una ventaja competitiva
-

mbito organizativo: La de la empresa viene dada por la facilidad y la

capacidad con que la empresa puede variar la distribucin de las tareas, los
procesos y las comunicaciones internas; pero esta flexibilidad organizativa nos
puede llevar a la organizacin a tener cierta ambigedad en lo referente a
quien es miembro de la organizacin, a la identificacin de departamentos y
responsabilidades de puestos de trabajo.

31

mbito productivo: En este mbito la flexibilidad de la empresa viene

dada por la capacidad que posea de adaptar la produccin sin elevar los costes
e incluso de reducirlos. Este tipo de flexibilidad, central en las preocupaciones
de la direccin de la produccin, se orienta a producir nuevos productos, o
cambiar la 9 cantidad de produccin de uno de ellos a favor de otros segn
demande el mercado. Esta flexibilidad tiene tres vertientes que son: la
flexibilidad del producto, la flexibilidad del volumen y la flexibilidad de las lneas
de produccin.
-

mbito laboral: Se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos

humanos disponibles, y en este mbito se puede decir que la direccin de

recursos humanos es la responsable por excelencia, pero no la nica. Es la
vertiente de la flexibilidad en la que profundizaremos en los restantes epgrafes
del trabajo

2.2.5 Coaching
Es un modelo de motivaciones del trabajador que va ms all del salario y que
ensea a la vez a cmo desafiar a los empleados a lograr el aprendizaje y
conquistar resultados.
Tambin ensea cmo comunicarse con eficiencia, dando instrucciones
precisas, planteando preguntas efectivas escuchando las respuestas.
El coaching efectivo son mtodos de Entrenamiento en el lugar de trabajo,
para ayudar a que los empleados logren un desempeo elevado mediante la
bsqueda de compromiso antes que de control, y de resultados antes que
culpar a alguien.

CAPITULO 3: IMPACTO PARA LAS ACTUALES

ORGANIZACIONES
3.1.1 La motivacin natural, interesada y humanstica
Cuando nos sentimos motivados de forma natural por el trabajo que
realizamos, ello no nos cuesta ningn esfuerzo y al mismo tiempo logramos
resultados muy brillantes y satisfactorios.
Estar motivado por las cosas que debemos realizar cada da, cada semana,
cada mes, siempre, es importante estar motivados por ellas, pues son los
contenidos de nuestra vivencia cotidiana; pero no solamente debemos
motivarnos por el trabajo, el ocio, la cultura, el arte, el deporte, etc. Todo nos
32

debe motivar si lo queremos vivir con intensidad y con satisfaccin, esto con
lleva a conseguir de forma natural nuestros objetivos.
Para estar motivados, necesitamos que nos premien o que nos castiguen, tanto
en lo econmico como en la actitud personal, o deban sobrevalorar nuestro
trabajo, esto es sinnimo de una motivacin interesada y es consecuencia de
que nuestro trabajo no nos motiva excesivamente. Cuando amamos nuestro
trabajo, pedimos solamente sentirnos justamente retribuidos y no vamos a la
bsqueda de premios adicionales; la motivacin interesada cesa cuando se
logra el objetivo y, en cambio la motivacin natural perdura, pues es la que
ejerce a diario de forma natural.
La motivacin humanstica hace que la motivacin llene todos los poros de
nuestro cuerpo y nuestra alma y penetre en nosotros de forma profunda.
Busquemos satisfacer a las personas que, como consecuencia de nuestro
trabajo, se benefician de l, a veces sin llegar a conocerlas personalmente, lo
importante es ser conscientes de que algn beneficio a travs de nuestro
trabajo, llega hasta ellos.
Conseguir la motivacin a travs de la satisfaccin de terceras personas es la
manera ms noble y humanstica de llegar a la motivacin. La felicitacin de un
enfermo al mdico, el cliente que se muestra satisfecho y as se lo comunica al
comercial.

3.1.2 La automotivacin personal en la empresa

Desarrollar una actividad que te llene y satisfaga es primordial para conseguir
el xito profesional y al mismo tiempo ser feliz en tu trabajo.
Sentirse integrado representa vivir intensamente todas las circunstancias de tu
trabajo, del entorno del mismo y las de tus colaboradores; ms que un ser
individual, se trata de ser una parte de un todo, el equipo donde trabajas y
colaboras.
La motivacin grupal es muy estimulante pues potencia la cohesin y la
complicidad entre las personas; la complicidad es una de las mejores formas
de expresar que te sientes integrado. Ejemplo: cuando a un empleado se le
comunica: te necesitamos para un proyecto importante y creemos que t eres
la persona indicada, en el momento que uno asume el compromiso y riesgo, se
llena de una ntima satisfaccin y motivacin. Asumir responsabilidades es una
manera intrnseca de conseguir la motivacin, saber que cuentan contigo para
cosas importantes, te hace sentir importante y til.
33

Es bsico sentirnos satisfechos con el trabajo que realizamos aunque ello

represente que aportemos por ser cabeza de ratn ms que cola de len.

3.1.3 Nuestra motivacin a travs de la empresa

Existen varios factores de influencia en nuestro grado de motivacin
profesional. El factor eficacia nos implica de forma positiva y nos hace sentirnos
orgullosos, la eficacia de una empresa es la consecuencia de la eficacia de
todo su equipo, y por lo tanto nos incumbe muy directamente.
Factor de la alta motivacin es la esttica de la empresa, su imagen
corporativa, su publicidad atractiva, la limpieza de sus instalaciones, la pulcritud
de su equipo de profesionales, la satisfaccin que ofrecen sus productos y
servicios.
La motivacin que recibimos de una empresa es todo lo que realizamos para
llegar a la consecuencia de los resultados satisfactorios. Conseguir buenos
resultados es la constatacin de que el equipo funciona bien y de forma
coordinada. Los resultados son la firma de nuestro cuadro motivacional; con las
dificultades de todo tipo en las que se encuentran las empresas de hoy en dia
para adecuarse al mundo de la economa y el mercado global, si al final del
camino los resultados son satisfactorios, es que todos y cada uno de nosotros
hemos hecho bien los deberes.

3.1.4 Nuestra motivacin organizativa

Conocer en profundidad la empresa en donde trabajamos, su historia, las
personas que la formaron y las que actualmente trabajan en ellas con sus
cargos y funciones, todo absolutamente, conocer a fondo tu empresa es factor
de motivacin, porque en ello esta obviamente el inters por nuestra parte
conocerla. Dicen que solo se ama lo que se conoce bien y nuestra empresa no
es una excepcin. La empresa es nuestro segundo hogar, quiz porque
estamos ms horas en nuestra empresa de forma despierta y consciente que
en nuestro propio hogar; estar motivados en la empresa es estar motivado gran
parte de nuestro tiempo vital.
La motivacin tambin puede venir como consecuencia de nuestros soportes
tcnicos y documentales, ellos nos hacen realizar nuestro trabajo de forma ms
eficaz y cmoda. Perfeccionar nuestra sistmica de trabajo y hacer que
nuestros procedimientos sean ms agiles y operativos, dotndonos de los
soportes tecnolgicos ms tiles y eficaces, pueden hacer aumentar
considerablemente nuestra eficacia en el trabajo y nuestro confort en el mismo .
34

Conclusiones

Durante la presente investigacin se pudo evaluar la motivacion, las

intenciones de las personas que laboran en una organizacin, as como las
relaciones que se presentan entre estos factores. Con la finalidad de saber
que es lo importante para las personas y de qu forma se pueden ajustar a

los objetivos de la organizacin

En el anlisis que se llev a cabo, que en la motivacion engloba aspectos
que se relacionan con el que las personas crean que su trabajo es un medio
para realizar sus proyectos, as como para adquirir conocimientos. Tambin
se relaciona con el hecho de que trabajan por el placer de poder controlar lo
que hacen y conseguir lo que desean, adems de que obtienen una

sensacin agradable al realizarlo.

Cuando la gente no est motivada, se cree que tampoco est satisfecha, de
tal manera. El desempeo en su trabajo pudiera verse afectado
Podemos decir, que la organizacin debe enfocarse tanto en lo que motiva
intrnseca o extrnsecamente a su personal, ya que encontramos que

ambos tipos de motivacion se relaciona, van de la mano.

El dinero, puede ser un motivador importante, pero como se analiz, no es
lo nico que mantiene a las personas motivadas y satisfechas en su trabajo

Recomendaciones

Es importante hacer sentir a la fuerza de trabajo que son importantes,

escuchados y que su palabra es considerada, para que se sientan
motivados y poder lograr los objetivos de la organizacin, o mejor an

producir ms de lo esperado.
Debemos, una vez motivado el personal, continuar esta motivacin para
que no se pierda en el tiempo teniendo en cuenta nuestra propia forma de

ser y personalidad.
El vinero es motivante s, pero no es lo que buscan todas las personas
porque hay quienes prefieren el crecimiento laboral y personal ms que el
dinero.

Bibliografa

Nuestro motor emocional la motivacin- Miguel Espada Garca

La ventaja definitiva: creando organizaciones participativas e innovadoras-

Edward E. Lawler
Simulacin empresarial- Beatriz Vzquez Blmer, Eva Asensio Del Arco
35

Administracion . 6ta Edicion J.A.F. Stoner, R.E

36