Capitolul I Marketing, planificare, strategie

1. Ce este planificarea?
Pe parcursul ntregii istorii, oamenii au ncercat s realizeze obiective individuale
sau de grup: s-i asigure hrana peste iarn, s cucereasc un teritoriu, s ajung pe Lun
.a. n cadrul acestor eforturi, planificarea i-a aflat locul, chiar dac era fcut numai
intuitiv.
La nivel naional, Uniunea Sovietic a fost prima ar care a utilizat in epoca
modern un plan pentru cretere i dezvoltare. Dup cel de-al doilea rzboi mondial,
planificarea economic a devenit foarte popular n rile n curs de dezvoltare. Ea era
conceput astfel nct, prin aciunea sistematic i organizat s se realizeze obiective
bine definite n perioade de timp delimitate. Planurile cincinale aveau prevederi de
genul: pn n 1985 s se construiasc 20.000 apartamente, s creasc producia medie
de gru la hectar de la 2.550 kg la 2.800 kg, s creasc producia anual de oel pe cap
de locuitor de la 17 tone la 21 tone .a. Toate sunt obiective ce urmau a fi realizate intrun orizont de 5 ani. Planificarea este, de asemenea, folosit i n rile dezvoltate, dar la
o scar mult mai redus. Frana este cea care a mers cel mai departe n centralizarea
sistemului economic naional.
Primele reuite n planificarea la nivel de ntreprindere sunt atribuite industriaului
francez Henry Fayol. El este cel care separ pentru prima oar funciile ntreprinderii tehnic, financiar, comercial, de securitate, de contabilitate i administrativ - i
susine c de buna funcionare a fiecreia n parte i a tuturor la un loc depinde succesul
organizaiei. La nivelul marilor corporaii, planificrii a nceput s i se acorde atenie
prin anii '60. Importana ei a crescut treptat ajungndu-se ca n prezent s se atribuie
funciei de planificare i planificatorilor un rol central n direcionarea afacerilor.
Motivaia principal pentru utilizarea planificrii ca metod de conducere este
sporirea profiturilor obinute. Eficacitatea ei n creterea profiturilor este dat de paii
pe care i impune, i anume:

1) stabilirea unor obiective foarte precise care, de regul, se situeaz la un nivel

superior realizrilor din perioadele anterioare,
2) identificarea cii pe care pot fi i realizate aceste obiective
3) urmrirea etap cu etap a realizrilor intermediare.
Creterea este, alturi de profitabilitate unul dintre fenomenele cele mai dorite n
viaa firmelor. Dar, din pcate, nu se realizeaz de la sine. Ea trebuie s fie atent gndit,
iar ntrebrile "Ct de mult? Cnd? Cu ce resurse? n ce direcie? Cine rspunde de
realizarea creterii?" trebuie s i afle rspunsul nainte de a se trece la aciune.
Creterea neplanificat este riscant i de cele mai multe ori se finalizeaz cu un eec.
n prezent, cea mai des folosit cale de obinere a avantajului concurenial const
n alocarea de resurse puternice pentru activitile de cercetare. Numai c, spre
deosebire de celelalte direcii, cercetarea are ataat un nivel de risc foarte ridicat; nu poi
ti de la nceput dac vei reui s concepi o tehnologie sau un produs superior i dac
acest produs va fi acceptat de ctre pia, dac va fi un succes comercial. Ori aici
intervin planificatorii care identific i analizeaz direciile de cercetare pentru a o alege
pe cea cu riscuri rezonabile.
Planificarea este util i n procesul investiional. Datorit limitrii resurselor, nici
o companie nu i permite s se orienteze ctre toate oportunitile nou aprute; este i
aici nevoie de planificare pentru a alege direcia potrivit n raport cu resursele firmei i
comportamentul concurenilor.
Principalele avantaje oferite de planificare provin din faptul c:

precizeaz direcia n care organizaia urmeaz s progreseze

energiile angajailor sunt orientate ntr-o singur direcie, evitndu-se

nenelegerile privind utilitatea fiecrei decizii i aciuni

contribuie la meninerea flexibilitii organizaiei

stimuleaz abordarea cooperant i integrat a problemelor organizaiei

ofer posibilitatea evalurii pailor intermediari n direcia atingerii

obiectivelor.
2

n esen, planificarea este definit ca fiind procesul de adoptare a deciziilor

curente cu gndul la viitor, astfel nct deciziile ulterioare s poat fi luate rapid, fr a
ajunge la perturbri majore ale operaiunilor. Cu toate c exist tot attea definiii ci
teoreticieni, accentul pus pe viitor este elementul comun ce strbate toat teoria
planificrii.
n practic, ns, planificrii i sunt atribuite nelesuri diferite, motiv pentru care
este necesar o scurt clarificare. Astfel, de multe ori planificarea este confundat cu
programarea. Chiar dac sunt strns corelate, programarea se refer doar la operaiunile
curente, pe termen scurt ale firmei. Este adevrat c programul operaional apare ca un
rezultat al planificrii; dac la ntocmirea unui plan pe 5 ani, inteniile pentru anii 2-5
pot fi descrise n termeni generali, vagi, este ns obligatoriu ca primele 6-12 luni s fie
descrise detaliat n cadrul unui program operaional. De asemenea, planificarea trebuie
deosebit de prognoz; no comment.
Pornind de la elementele teoretice comune, fiecare firm i creeaz propria
procedur de planificare. Indiferent ns de modul de aplicare, natura i scopul
planificrii n afaceri trebuie s i pstreze intact esena; aceea de proiectare a
direciilor de aciune urmate pentru a atinge obiectivele propuse, innd cont de punctele
tari i slabe ale organizaiei, precum i de eventualele oportuniti i ameninri.
Cu toate c din punct de vedere conceptual planificarea pare a fi simpl, articularea
ei n practic este departe de a fi "floare la ureche". Fr a minimaliza diferenele ce le
separ, se poate spune c sistemele de planificare ce au nregistrat succese se
caracterizeaz prin aceea c:

sunt agreate i susinute activ de ctre directorul general; fr aceast

susinere, nu s-ar ajunge la punerea lor n practic.

planificarea se face simplu, fr ecuaii complicate i cifre inutile;

responsabilitatea planificrii este divizat ntre mai multe persoane, care s

aib o viziune general asupra situaiei i evoluiei firmei;

sistemul de recompensare a angajailor nu ia n considerare numai

performanele pe termen scurt (care uneori pot fi defavorabile), ci i implicaiile pe

termen lung ale eforturilor depuse;

obiectivele stabilite n plan sunt realizabile, fr a genera o suprancrcare

excesiv i o frustrare a executanilor;

planul are o flexibilitate de ansamblu, care permite adaptarea conjunctural

uoar atunci cnd mediul se modific.

Viziuni de planificare
Dup cum am menionat, fiecare organizaie i articuleaz propria procedur de
planificare n funcie de condiiile specifice, ndeosebi de cultura intern. La o analiz
putem ncadra ns orice procedur n una dintre urmtoarele trei sisteme (Russell L.
Ackoff): satisfctor, optimizator i adaptativ.
Sub viziunea satisfctoare, prin planificare se tinde spre obiective uor realizabile,
care sunt ns la nivelul potenialului maxim al firmei. Astfel de obiective pot fi atinse
pe mai multe ci (strategii), iar cea urmat nu este ntotdeauna i cea mai bun. Situaii
de acest gen ntlnim n organizaiile care nu au concureni i care i pot permite s
mearg cu motoarele la relanti; este cazul monopolurilor i al instituiilor
guvernamentale.
Viziunea optimizatoare i are temelia n modelarea economico-matematic a
operaiunilor. Printr-un astfel de studiu, planificatorul modeleaz mai nti activittile
organizaiei sub forma unei funcii matematice dup care ncearc maximizarea sau
minimalizarea variabilei dependente. Modelarea este posibil n cazul operaiunilor ce
se afl integral sub controlul firmei (producie, de exemplu), cnd variabilele
independente pot fi msurate i cuantificate mai uor datorit disponibilitii
informaiilor. Maximizarea vnzrilor sau a cotei de pia este ns mult mai greu de
urmrit prin modele matematice ntruct apar numeroase variabile externe: elasticitatea
cererii, comportamentul concurenilor, psihologia consumatorilor ce nu pot fi msurate.
4

Oricum, succesul unei abordri de acest gen depinde n mare parte de acurateea cu care
analistul modeleaz situaia real.
n fine, viziunea adaptiv este i cea mai inventiv, fr a fi ns foarte larg
rspndit. Spre deosebire de viziunea optimizatoare, care ncearc maximizarea
variabilei dependente considernd ca fiind dat nivelul celor independente, aceast
procedur stabilete mai nti nivelul dorit al variabile dependente i apoi sugereaz
modificrile ce trebuie operate asupra variabilelor independente pentru a se ajunge la
rezultatul dorit.

2. Ce este strategia?
n esen, prin modul n care sunt formulate, strategiile rspund la ntrebarea "Cum
anume?". Cum vor fi atinse obiectivele propuse? Cum vor fi depite firmele
concurente? Cum vor fi realizate i meninute avantajele competiionale? Cum va fi
ntrit i pstrat pe termen lung poziia actual a firmei?
Utilitatea unei strategii bine gndite este binevenit atunci cnd: 1) resursele
organizaiei sunt limitate, 2) exist incertitudine cu privire la comportamentul
concurenilor, 3) meninerea punctelor tari este nesigur, 4) angajarea resurselor este de
natur ireversibil i 5) deciziile operative trebuie coordonate la distane mari n spaiu
i timp.
Formularea unei strategii coerente constituie una dintre cheile succesului ntruct
creeaz un sens al direciei pentru toi angajaii. Dac nu exist o strategie clar,
deciziile operative sunt luate doar pe baza unor judeci subiective i intuitive, fr o
legtur coerent ntre ele. Dac, n plus, se mai amplific i ritmul modificrilor de
mediu, atunci deciziile operative ajung chiar s se contrazic unele pe altele iar
"organizaia devine o nav fr busol, care se mic n cerc" (Bruce Henderson).
Strategia firmei evolueaz n timp. Ea se nate din combinarea politicilor i
regulilor nrdcinate n organizaie cu inteniile managerilor de a introduce proceduri
noi, progresiste. Practic, nu exist companii care s fi urmat pe termen lung o strategie
5

unic. Datorit modificrilor condiiilor de mediu i a comportamentului concurenilor

este necesar revizuirea periodic a strategiei.
n firmele mari, diversificate strategiile se formuleaz pe patru niveluri
organizaionale distincte, i anume:

strategia corporativ - este cea care direcioneaz firma n ansamblul ei

ncercnd s orienteze unitile strategice de afaceri (USA) ctre un scop comun;

strategia de afacere - este conceput la nivelul fiecrei USA i precizeaz

modul n care unitatea se va comporta n ramura din care face parte;

strategia funcional - orienteaz activitatea fiecrei arii funcionale din

cadrul USA; avem aadar de-a face cu strategii financiare, strategii de producie,
strategii de resurse umane sau strategii de marketing;

strategiile operative - sunt cele folosite la nivelul unitilor operative de

baz: secii de producie, compartimente funcionale, zone de pia .a.

Practic, cea mai mare parte a proceselor de planificare strategic se deruleaz la
nivelul unitilor strategice.

3 Planificarea strategic
Dup cum am menionat anterior, strategia specific direcia. Ea este conceput cu
intenia de a influena evoluia pieei i comportamentul concurenilor n favoarea firmei
de referin. Pentru a servi acestui scop, la formularea ei sunt avute in vedere: 1)
echilibrul actual, de la care se pleac, 2) noul echilibru competiional la care se va
ajunge, 3) relaiile cauz-efect care vor crea noul echilibru i 4) logica pe care se
bazeaz cursul evenimentelor.
Planificarea este cea care articuleaz mijloacele i resursele folosite pentru
implementarea strategiei. Planul strategic rezultat n urma planificrii detaliaz
succesiunea n timp i spaiu a etapelor de modificare a echilibrului concurenial.
Strategia nu trebuie confundat cu planul strategic. Pot exista situaii cnd o
strategie strlucit n coninut i logic este aplicat ntr-un ritm i o succesiune a
6

etapelor neadecvate, dup cum i planul strategic poate fi o detaliere ludabil a unei
strategii fr valoare.
Firmele care nregistreaz reuite succesive pe termen lung sunt cele care i
definesc foarte clar scopurile i dezvolt strategii i programe raionale pentru realizarea
lor. n plus, pentru a face din planificare o funcie bine articulat, este nevoie ca:

firma, dac este foarte mare, s fie divizat n uniti de afaceri cu piee i

concureni distinci,

obiectivele pe termen scurt ale unitilor s fie corelate cu obiectivele pe

termen lung ale companiei,

persoanele din conducere s i asume responsabiliti proprii n planificare,

planificarea s devin un exerciiu de creativitate i nu unul de previziune,

gndirea care pornete de la prezumia continuitii evoluiilor anterioare s

fie nlocuit cu o gndire preocupat de recunoaterea schimbrilor i transformarea

lor n avantaj concurenial,

planificatorii s se transforme din spectatori n iniiatori ai evenimentelor,

s treac de la o atitudine reactiv la una proactiv.

O bun articulare a procedurii de planificare strategic presupune orientarea ei pe

cinci dimensiuni, i anume:
1. Tinderea ctre avantaj concurenial. n cadrul acestei dimensiuni, firmele
sunt preocupate de gsirea cilor profitabile prin care s livreze clienilor o valoare
superioar n raport cu firmele concurente. Livrarea unei valori superioare n condiii
de rentabilitate se bazeaz pe construirea i exploatarea avantajelor competiionale.
Pentru construirea avantajelor competiionale durabile este nevoie de: 1) definirea
foarte precis a pieelor i a produselor care constituie domeniul de afaceri, 2)
proiectarea lanului de operaiuni astfel nct s permit depirea concurenilor n
realizarea i livrarea produselor i 3) stpnirea relaiilor interne i externe, ndeosebi
cele cu furnizorii i cu clienii.
7

2. Considerarea schimbrilor drept oportuniti. Prin crearea unei culturi

interne potrivite, angajaii pot vedea n schimbrile mediului nu numai ameninri, ci
i posibiliti de afirmare i depire a concurenilor.
3. Conducerea prin oameni. Eseniale, att pentru stabilirea inteniilor cu
privire la viitorul organizaiei ct i pentru transformarea lor n realitate, sunt
recrutarea, pregtirea i folosirea adecvat a resurselor umane. Performanele
organizaiei depind de calitatea organizaiei; calitatea unei organizaii ia natere din
calitatea oamenilor care o compun.
4. Formarea unei organizaii strategice. Orice firm trebuie s fie uor
adaptabil la eventualele modificri ale condiiilor de mediu. Adaptabilitatea depinde
de o serie de factori interni precum: structura organizatoric, stilul de conducere,
cultura organizaional, procedurile funcionale .a. Organizaiile orientate ctre
exterior i viitor atunci cnd i proiecteaz aceti factori au anse mult mai mari de
nnoire dect cele orientate ctre interior i trecut.
5. Conducerea focalizat i flexibil. La stabilirea direciei pe care
organizaia urmeaz s evolueze este avut n vedere asigurarea focalizrii i
flexibilitii. Focalizarea const n identificarea i cultivarea a ceea ce firma face cel
mai bine, a competenelor prin care i poate deservi mai bine piaa. Flexibilitatea
descrie ritmul i msura in care firma se adapteaz la evoluiile mediului.
Flexibilitatea n planificarea strategic se asigur prin schiarea mai multor scenarii
probabile i proiectarea strategiilor corespunztoare fiecruia; desigur, pe parcurs
este adoptat strategia potrivit direciei n care a evoluat mediul.

4. Unitile strategice de afaceri

Firmele mari, diversificate nu pot fi conduse unitar, cu o strategie unic, ci mai
degrab ca un portofoliu de afaceri n care fiecare subunitate i deservete propria piaint printr-o strategie proprie.

nc de la introducerea planificrii strategice s-a apelat la o serie de modificri

structurale n cadrul organizaiilor care s faciliteze procesul de conducere. Dificultatea
major n firmele mari provenea din faptul c exista doar o singur persoan cu viziune
asupra ntregii organizaii: directorul general. Munca de planificare depea ns puterile
unui singur om. n aceste condiii, s-a procedat la o divizare a firmelor n subuniti care
s poat fi conduse mai uor. Un prim astfel de aranjament structural a fost "centrul de
profit". Pe lng avantajele indubitabile pe care le-a adus, centru de profit prezint ns
dou neajunsuri, i anume: 1) n evaluarea performanelor se iau n considerare doar
rezultatele pe termen scurt (profitul) i 2) n planificare se urmresc doar interesele
respectivului centru, fr a se ine seama i de interesele celorlalte subuniti.
Pentru depirea acestor dou neajunsuri a fost lansat ideea "unitilor strategice".
O USA este o diviziune a firmei, care cuprinde una sau mai multe linii de produse
asemntoare din punct de vedere al pieei, al concurenei, al preurilor i al poziionrii.
n jurul unei astfel de grupri de produse se concepe strategia de afaceri.
De exemplu, undeva n a doua parte a anilor '90, Grupul Nord-Est era format din
divizia de publicaii Monitorul, radio Nord-Est, tipografia Multiprint, agenia Nord-Est
Tour i magazinele NEST. Grupul Polirom includea tipografia Polirom, radio Hit,
editura Polirom i Discoteca #1. Ori, aceste uniti nu pot fi conduse de o singur
persoan, dup cum nu i pot derula activitile dup o aceeai strategie; fiecare are
propria pia, proprii concureni i propriile resurse.
Fiecare USA i dezvolt strategia potrivit capacitilor i intereselor proprii, dar n
consecven cu interesele celorlalte uniti i ale ntregii companii. Alocarea resurselor
ntre uniti se face pentru susinerea intereselor generale ale firmei, pentru realizarea
per total a unei creteri echilibrate a vnzrilor, a profitului, a dividendelor i a valorii
aciunilor, toat aceast cretere realizndu-se la un nivel acceptabil de risc.
Cele mai frecvent ntlnite criterii pe baza crora se face divizarea n uniti de
afaceri sunt: pieele crora se adreseaz, substituibilitatea produselor, concuren
nfruntat, gama de preuri i experiena comun nglobat n produse (asemnarea
tehnic). Astfel, dac mai multe produse adreseaz o aceeai piaa sau nfrunt aceeai
9

concureni, atunci pot forma o USA. Dac produsele au componente comune sau mpart
rezultatele acelorai activiti de cercetare, producie sau marketing, pot fi grupate ntr-o
USA.
Desigur, una dintre problemele ce apare la crearea USA privete gradul optim de
divizare. O divizare puternic duce la obinerea unor uniti mici, uor de condus i de
adaptat, dar care nu au suficient for pentru ca strategiile aplicate s aib un impact
puternic. O divizare redus duce la uniti mari, puternice, dar cu o inerie mare, care se
adapteaz foarte lent.
Pe lng considerentele de ordin teoretic, divizarea efectiv depinde de relaiile
umane existente n interiorul organizaiei. Oricum, o USA funcioneaz ca o afacere
independent ce satisface urmtoarele condiii: 1) are o misiune independent de ce ale
altor USA, 2) are un set propriu de concureni, 3) este n stare s pun n aplicare planuri
strategice complete, fr a fi obligate sa apeleze la sprijinul altor USA, 4) poate atrage
resursele companiei i 5) este suficient de mare pentru a justifica preocuparea unui
director i suficient de mic pentru a permite folosirea focalizat a resurselor alocate.

5. Marketingul strategic
n rolul su strategic, marketingul se axeaz asupra inteniilor de durat ale firmei
pe pia i asupra ealonrii resurselor angajate n realizarea acestor intenii.
Pentru a delimita domeniul marketingului strategic este necesar, mai nti, o
scurt trecere n revist a rolurilor pe care le ndeplinete pe diferitele niveluri ale unei
organizaii. La nivel corporativ, marketingul furnizeaz informaii cu privire la evoluia
factorilor de mediu, a pieelor i a comportamentului concurenilor; aceste informaii
sunt folosite pentru formularea obiectivelor globale ale organizaiei i a direciei
strategice generale. La nivelul USA sunt definite obiectivele de marketing pe termen
lung, mediu i scurt i sunt formulate strategiile folosite pentru realizarea acestor
obiective. O dat ce strategia a fost formulat, se coboar la nivelul unitilor operative,
unde se precizeaz activitile concrete ce vor fi efectuate i resursele alocate acestor
10

activitti. Marketingul operativ se ocup cu programarea i realizarea activitilor

curente, de zi cu zi. Aceste deosebiri sunt sintetizate n tabelul de mai jos.
Tabel nr. 1.1 Funciile marketingului pe niveluri organizaionale
nivel
organizaional

rolul marketingului

nume formal

corporaie

sprijin planificarea corporativ prin

furnizarea de informaii privind mediul,
clienii i concurena

marketing
corporativ

unitate de afaceri

contribuie la jalonarea obiectivelor i a

strategiei de afacere i stabilete
obiectivele i strategia de marketing

marketing
strategic

unitate operativ
(produs-pia)

stabilete i pune n aplicare programele

de marketing

marketing
operaional

n marketingul operaional, obiectivele i resursele sunt vzute ca fiind variabile

independente. n varianta strategic, marketingul stabilete obiectivele i resursele
necesare pentru atingerea lor.
Diferenele ntre marketingul operaional (marketing management) i marketingul
strategic sunt redate n tabelul urmtor.
Tabel nr. 1.2 Deosebirile ntre marketingul operaional i marketingul strategic
Aspecte

Marketing operaional

Marketing strategic

orizontul de timp deciziile i rezultatele sunt deciziile au implicaii pe

considerat
relevante pe un singur an termen lung (5-10 ani)
financiar
orientarea
procesului
decizional

de sus n jos

primordial de jos n sus

tipul analizei

deductiv i analitic

inductiv i intuitiv

relaia cu mediul

mediul
este
relativ mediul este dinamic
constant, cu modificri
ocazionale

sensibilitatea
oportuniti

la oportunitile
descoperite
ntmpltor

sunt oportunitile sunt cutate

doar activ, permanent
11

comportamentul
organizaional

se urmresc doar interesele se urmrete crearea unei

independente ale fiecrei sinergii ntre USA
uniti n parte

natura eforturilor solicit

maturitate, este necesar un nivel ridicat
de conducere
experien i capacitatea de de
originalitate
i
a menine totul sub control creativitate
stilul
conducere
misiunea
planificrii

de viziunea reactiv

viziunea proactiv

concentrat pe asigurarea concentrat

spre
bunei funcionri a afacerii identificarea de afaceri noi,
curente
viabile pe termen lung

Marketingul operaional este deterministic, deductiv i analitic, pe cnd cel

strategic este oportunist, inductiv i intuitiv. n viziunea operaional, problema se pune
astfel: date fiind factorii de mediu, evoluia anterioar a ramurii i a pieei, precum i
poziia actual pe care o deinem, ce am putea face pentru a progresa? Viziunea
strategic pune problema cu totul altfel: care sunt posibilitile de rupere a echilibrului
pe pia i de restabilire a lui n favoarea noastr?
Prin formularea ei, strategia de marketing face referire la interaciunea a trei fore:
clientul, concurena i compania indicnd calea pe care firma se poate diferenia
semnificativ de ceilali competitori. Reunii, cei trei "C" strategici formeaz triunghiul
strategiei de marketing (vezi figura de mai jos).

u lt

d iu
Me

u ra

m e d i u l p o li t ic

-c
c io
me
d

iu l

so

al
tu r
l na

C LIEN T

STRATEGIA
DE
M ARKETIN G
iu l

g ic
lo
no

CO M PAN IE

Me
d

CONCURENTI

la t

h
l te
u
i
ed

le g
is

iv

M e d iu l e c o n o m i c

12

Figura 1.3. Triunghiul strategiei de marketing

Toate cele trei elemente sunt dinamice i urmresc interese proprii. Dac ceea ce
vor clienii nu se potrivete cu obiectivele firmei, viabilitatea celei din urm se afl sub
semnul ntrebrii. Aceast compatibilitate are i un caracter relativ; altfel spus,
concordana intereselor firmei cu cele ale clienilor nu trebuie s fie numai pozitiv, ci i
mai puternic dect cea dintre clieni i concureni.
Privit prin prisma acestor trei elemente, strategia de marketing poate fi
interpretat ca o tendin a organizaiei de a se diferenia pozitiv fa de concuren
utilizndu-i avantajele relative pentru a deservi mai bine nevoile clienilor. O bun
strategie de marketing este caracterizat prin: 1) definirea foarte clar a pieei-int, 2)
potrivirea punctelor tari ale firmei cu nevoile pieei i 3) tinderea spre performan
superioar fa de concureni.
Avndu-se n vedere interaciunile dintre cei trei "C" strategici, la conceperea
strategiei de marketing se iau trei deicizii majore, i anume:
1. unde se va concura, decizie prin care se definesc segmentele de pia
acoperite,
2. cum se va concura, prin care se precizeaz mijloacele de ntrecere (prin
performanele produsului, prin fora echipei de vnzri, prin preuri mai mici, printr-o
mai bun funcionare a reelei de distribuie, prin campanii de reclam .a.),
3. cnd se va concura, decizie care ealoneaz n timp aciunile i
evenimentele de pe pia (momentul lansrii produselor noi, momentul declanrii
campaniilor promoionale .a.)
4. n planificarea strategic de marketing apar cteva elemente definitorii,
printre care:

n luarea deciziilor, accentul se pune asupra implicaiilor pe termen lung.

Deciziile strategice au efecte ndelungate; din acest motiv, se poate spune c

strategia este mai degrab un angajament, nu o aciune. Orientare spre orizonturi
lungi de timp solicit acordarea unei atenii mai mari evoluiilor mediului, a crui
modificare este mult mai probabil dect n cazul perioadelor scurte de timp. Dac pe
13

termen scurt, se poate pleca de la prezumia stabilitii mediului, acest lucru nu este
nicidecum potrivit pentru termenul lung.

n luarea deciziilor sunt necesare informaii de la nivel corporativ. Nu se

poate proiecta o strategie bun fr luarea n calcul a culturii organizaionale, a

intereselor publicului i a resurselor corporative. Cultura este constituit din stilul,
tradiiile, obinuinele i procedurile nrdcinate. Publicul este format din persoanele
i organizaiile care au interese n evoluia organizaiei, i anume: proprietarii,
angajaii, clienii, furnizorii, distribuitorii, creditorii, comunitatea local i guvernul.
Resursele corporative includ experiena dobndit i rezervele financiare, materiale,
tehnologice i umane disponibile la nivel central. De aceste trei elemente (cultur,
public, resurse) depinde gradul de libertate de care se dispune n alegerea strategiei.

Diferitor produse/piee le sunt atribuite roluri distincte. Punctul de vedere

tradiional susinea c pentru fiecare produs i pe fiecare pia trebuie s se

urmreasc maximizarea profiturilor. Ori, marketingul strategic pornete de la ideea
c produselor trebuie s li se atribuie roluri diferite, urmrindu-se maximizarea
profiturilor doar la nivelul ntregului portofoliu, nu i la nivelul fiecrui produs n
parte. De altfel, modelul ciclului de via i matricea BCG sunt edificatoare pentru
susinerea acestui punct de vedere. Pentru a-i asigura supravieuirea pe termen lung,
firmele sunt nevoite s introduc produse i piee noi n portofoliul de afaceri. Ori,
acestea nu sunt profitabile chiar de la nceput, unele trebuind s fie susinute civa
ani pn ncep sa genereze ctiguri.

Deciziile sunt corelate cu cele ale compartimentului financiar. Deciziile de

marketing sunt strns legate de cele din domeniul financiar, motiv pentru care se pun
la punct proceduri de transfer informaional ntre cele dou compartimente astfel
nct s se realizeze o bun corelare a deciziilor.

Toate aceste elemente definitorii evolueaz n timp, o dat cu acumularea

de experien practic i teoretic.

14