COMUNICARE

1. Activitatea grupului - munca n grup

2. Eficiena i puterea grupului
3. Cele mai eficiente metode de luare a deciziilor n
grup
4. Zece probleme comune grupului
5. Definirea comunicrii
6. Factori perturbatori
7. Comunicarea nonverbal
8. Ascultarea activ
9. Feedback
10. Tipuri de comunicare
11. Comunicarea formal/informal
12. Variabilele strategice ale actului de comunicare

Capitolul 1
Activitatea grupului munca n grup
Ce este de fapt un grup? Niciodat el nu va fi format dintr-o persoan! Dar se
poate defini sintagma de grup dac el este constituit din dou persoane sau trei
persoane? Ce numr de persoane trebuie s conin un grup pentru a se transforma
n mulime? Acestea ar fi doar cteva din ntrebrile la care ar trebui s rspund un
lider; E. H. Schein definete noiunea de grup ca i: un numr de oameni care:
(1) - interacioneaz ntre ei,
(2) - sunt mpreun n mod contient psihologic i
(3) - fiecare i d seama c aparine contient grupului.
Principalele variabile ce caracterizeaz un grup de lucru sunt:

mrimea grupului,

natura obiectivelor grupului,

normele de funcionare a grupului,

natura sau motivaia membrilor grupului,

coeziunea membrilor grupului,

rolul fiecrui membru n cadrul grupului,

viitorul grupului,

rolul i misiunea liderului grupului.

B. Tuckman, descriind dinamica grupurilor evideniaz patru etape distincte:

Etapa de formare a grupului

Etapa de zbucium (de oc) a grupului

Etapa de normalitate a grupului

Etapa de performan a grupului

Succesul liderului depinde de:

- valoarea dominant a moiunii de succes;

- care este orientarea de baz a liderului;
- ct este de apreciat n cadrul grupului;
3

- natura relaiilor sale cu ali membrii.

Relaiile tipice ale liderului unui grup

Capitolul 2
Eficiena i puterea grupului
Legge definete puterea ca i capacitatea de a exercita o influen asupra
atitudinii i comportamentului indivizilor sau a grupurilor. Puterea nu trebuie neleas
numai ca o capacitate absolut necesar care s asigure o autoritate formal n grup,
ci puterea trebuie s garanteze la nivelul organizaiei necesitatea real pentru
autoritate a liderului grupului.
La nivelul grupurilor puterea se poate manifesta n mai multe moduri:
- Puterea psihic
- Puterea resurselor
- Puterea poziiei
- Puterea expertului
- Puterea negativ
4

0 alt problem esenial n activitatea grupului o prezint eficiena activitii

grupului. Ea se poate cuantifica prin intermediul a dou ntrebri:
Cum se aplic legile la nivelul grupului?
Care este nivelul satisfaciei individuale att la nivelul liderului ct i la nivelul
grupului?
Un grup se poate considera c este eficient n activitatea sa dac:
- atmosfera la nivelul grupului este neformal i relaxat;
- la discuiile privind modul de asigurare a obiectivelor grupului particip toi membrii
grupului;
- obiectivele grupului sunt clare, cunoscute, i membrii grupului lupt pentru
realizarea lor;
- membrii grupului colaboreaz ntre ei;
- conflictele nu se caut, dar odat aprute ele se rezolv deschis, n mod
constructiv;
- fiecare decizie se ia n consens;
- ideile sunt expresia libertii i a opiniei deschise;
- conducerea nu are numai rolul de arbitru, ea este apropiat de membrii grupului,
particip la activitatea grupului;
- grupul acord atenie, dezbate i analizeaz progresele pe care le realizeaz pe
linia concepiei comportamentaliste a membrilor si.
Se poate considera c activitatea unui grup este ineficient dac:

atmosfera n grup sugereaz tensiune;

discuiile sunt dominate de una sau dou persoane i n general sunt nerelevante;

membrii grupului nu colaboreaz ntre ei;

conflictele care apar se dezvolt i erup n afar;

majoritatea simpl este considerat ca suficient pentru decizia n grup;

gndurile i sentimentele sunt orientate numai spre criticism;

conducerea se dorete a fi numai un arbitru n rezolvarea problemelor;

grupul evit discuiile despre comportamentul membrilor si.

Natura sarcinilor grupului poate influena puternic activitatea la nivelul

grupului, n special n concepia privind comportamentul membrilor:

5

1. 0 definire clar, la obiect, a sarcinii diminueaz numrul diferendelor ntre stilul

liderului i ceilali membrii ai grupului, diminundu-se i posibilitatea
transmiterii unor sarcini ambigue (neclare).
2. Importana sau neimportana unei sarcini are un efect decisiv asupra
motivaiei membrilor grupului. Membrii grupului vor aborda cu atenie
deosebit managementul la nivel de grup. Implementarea sarcinilor i mai
ales asigurarea controlului este deosebit de util n aceast situaie.
3. n ntreprinderi, diferenele datorate sistemelor de producie creeaz diferene
de preri n grup. n timpul serviciului sau n afara lui, grupurile care activeaz
n ntreprinderi sunt deosebit de flexibile i imaginative; aceasta datorit
faptului c problemele produciei de serie mare i mas creeaz premisele
existenei unor domenii foarte bine precizate, bine legiferate.
4. Cnd natura activitii cere ca muncitorul s lucreze individual (n transporturi,
n staiile electrice de putere) lucrul n grup pierde foarte mult din punct de
vedere al asociabilitii membrilor si. n compensare pentru aceasta exist
ansa formrii grupurilor neoficiale, bazate pe considerente sociale, care la
rndul lor sunt un suport pentru muncitorul individual.
5. Timpul este un factor important n abordarea concepiei comportamentale a
unui grup. Sarcinile urgente sau deosebite, necesit o orientare rapid n timp;
sarcinile mai puin importante permit o extindere n timp, o reealonare a lor,
n funcie de anumite criterii.
0 alt variabil important n activitatea grupului o constituie natura
membrilor grupului. Eficiena activitii grupului este dat de calitatea persoanelor
care compun grupul, de atitudinea lor. Cele mai importante ntrebri care evideniaz
natura membrilor grupului ar putea fi urmtoarele:
Ct de multe cunotine (informaii) relevante posed membrii grupului?
Care este nivelul de ndemnare al fiecrui membru al grupului?
Ce caracteristici personale sunt valabile pentru grup?
Ct de bine relateaz membrii grupului unii despre ceilali?
Aprecierea valorilor sau a ordinii de prioritate are la baz caracteristici personale?
Ct de eficient este liderul grupului? Ct de mult este el acceptat de grup?
Ct de bine comunic membrii grupului unul cu celalalt?

 Ce experien are grupul la lucru mpreun ? Ct de contieni sunt membrii

grupului?

Capitolul 3
Cele mai eficiente metode de luare a deciziilor
n grup
1. "Brainstoming" participarea cu idei n cutarea unei soluii n colectiv,
indiferent ct sunt de raionale, economice sau practice. Obiectivul unei edine de
acest fel este de a genera i culege ct mai multe idei de Ia toi participanii fr
critici sau opinii.
a. "Reguli" pentru desfurarea unei edine de "brainstorming":

Ai ncuraja pe toi pentru a nu fi inhibai - nu v abinei s expunei orice idei,

chiar dac n acel moment ele par absurde, stupide, ridicole, nerealiste, cci
cu ct apar mai multe idei, cu att este mai bine.

A nu se discuta n timpul edinei. Discuiile vor urma ulterior.

A nu i judeca pe alii. Nimnui nu i este permis s critice ideea altcuiva, nici

mcar cu un oftat semnificativ sau o grimas!

A lsa participanii grupului s continue idei generate de alii din grup.

A scrie TOATE ideile pe o foaie de pe "flip-chart", astfel nct ntregul grup s

le poat avea sub priviri cu uurin.

b. Succesiunea general a evenimentelor ntr-o edin de "brainstorming:

Trecerea n revist a temei, definirea subiectului edinei de "brainstorming".

Aceasta se face adesea cel mai bine prin una din ntrebrile: "de ce?",
"cum?", care sau "ce?" (Ex: "Care sunt cile posibile de a reduce
absenteismul?"; "Cum putem aduna mai repede informaii de la clieni?")

Acordai tuturor un minut sau dou de linite pentru a se gndi Ia ntrebare.

Invitai participanii s-i expun ideile. Moderatorul edinei trebuie s aplice

regula de baz: "Fr comentarii! Urmtoarea idee! (Explicaie: Moderatorul
coordoneaz discuiile. El poate fi conductorul grupului sau orice alt
participant ales, acelai pe toat durata edinei.)
7

Unul dintre participanii echipei va nota toate ideile pe "flip-chart", fcnd

pauze doar pentru a verifica acurateea celor notate.
O posibil variant ar fi ca fiecare s-i scrie ideile, apoi fiecare

participant s-i expun una din idei, continund n acest fel pn cnd fiecare
participant i epuizeaz lista. Esenial este de a ncuraja emiterea a ct mai
multe

idei

soluii

creatoare,

chiar

dac

acestea

sunt

ocante,

neconvenionale sau scumpe.

2. Votarea multipl - scopul acestei votri este de a alege propunerile cele
mai importante sau mai agreate cu cele mai puine discuii i dificulti. Aceasta se
realizeaz prin intermediul unor votri succesive, fiecare votare reducnd lista
propunerilor Ia jumtate. Chiar o list de 30 pn la 50 de propuneri poate fi redus
dup doar 3 sau 4 votri la un numr uor de evaluat.
Cum se desfoar o votare multipl?:
a.

Se alctuiete o list de propuneri i se numeroteaz fiecare din ele.

b.

Dac dou sau mai multe din propuneri par asemntoare, combinai-i-le, dar
numai dac grupul accept c sunt Ia fel.

c.

Dac este necesar, numerotai din nou toate propunerile.

d.

Toi participanii s aleag mai multe propuneri pe care ar dori s Ie discute,

sau s scrie pe o foaie de hrtie numrul lor.

e.

S se permit fiecrui participant alegerea unui numr de propuneri egal cu

cel puin o treime din numrul total al propunerilor de pe list. Ex.: 0 list de 48 de
propuneri = 16 alese; 37 de propuneri = 13 alese.

f.

Dup ce toi participanii au ales propunerile n linite, se numr voturile.

Dac este necesar votul secret, se organizeaz votarea cu ajutorul buletinelor de
vot.

g.

Pentru a reduce lista, se elimin acele propuneri care au acumulat cel mai mic
numr de voturi. Majoritatea grupului influeneaz rezultatele. 0 lege nescris este:
Dac este un grup mic (5 membri sau mai puin) tergei de pe list propunerile cu
doar unul sau dou voturi. Dac este un grup mediu, (ntre 6 i 15 membri),
eliminai orice propunere care are 3 voturi sau mai puin. n cazul unui grup mare
(mai mult de 15 membri) eliminai propunerile care au acumulat 4 voturi sau mai
puin.

h.

Repetai fazele a pn Ia g pn ce rmn un numrul de propuneri redus n

consecin. Continuai pn rmn un numr mic de propuneri. Daca nu se
contureaz n mod clar nici o propunere favorit pn n acel moment, cerei
grupului s decid crei propuneri s i se acorde prioritate sau, putei s efectuai
o ultim votare.
3. Tehnica grupului nominal (TGN) - este o abordare mai structurat dect

"brainstorming" sau votarea multipl i servete n a alctui o list de soluii i a o

restrnge n final. Este o metod eficace n cazul n care participanii grupului nu se
cunosc ntre ei. Este de asemenea indicat pentru propuneri puternic controversate
sau n cazul n care echipa s-a mpotmolit din cauza prerilor diferite.
TGN - Prima parte - O sesiune de "brainstorming" riguroas
a.

Se definete sarcina grupului sub forma unei ntrebri (se face adesea de
ctre conductorul echipei).

b.

n cadrul ntlnirii, se descrie scopul discuiei, regulile i metodele utilizate

n cadrul acestei tehnici.

c.

Se pune n discuie i se precizeaz problema. Moderatorul citete cu voce

tare problema i fie c o scrie pe tabl sau flip-chart, fie nmneaz tuturor coli de
hrtie cu problema scris. n acest fel, oricine poate avea n fa problema ori de
cte ori cineva are nevoie s-i aminteasc scopul edinei. Cine nu nelege
problema, poate s cear explicaii suplimentare. Nu se va permite ca aceast
discuie s devin o discuie a propunerii n sine.

d.

Generarea de idei - aceasta este cea mai important etap n cadrul TGN.
Este important ca participanii echipei s-i noteze nti rspunsurile n linite.
Experiena a dovedit c acesta este cel mai bun mod de a obine idei bune. Nu
permitei n nici un fel distragerea ateniei n aceast etap; nu se fac glume, nu se
permite micarea, deplasarea n sal, nu sunt permise oaptele. Cel care termin
primul, ar trebui s atepte n tcere pn cnd toi au terminat.

e.

Facei o list cu idei. Cnd toi au terminat, solicitai fiecrui participant s

citeasc cte o idee de pe list, scriei fiecare rspuns pe flip-chart sau tabl.
Continuai n acelai mod pn cnd lista fiecruia se epuizeaz sau cnd se
ncheie timpul afectat (sugerm s v oprii dup 30 de minute). Nu trebuie s
aib loc discuii, nici mcar ntrebri de lmurire nu sunt permise n acest moment,
9

pentru c exerciiul devine rapid plictisitor, obositor, deci moderatorul trebuie s

fac trecerea prin aceast etap cit mai scurt.
f.

Clarificai i discutai ideile. Expunei toate paginile flip-chart-ului Ia vedere

pentru ntregul grup. Moderatorul ntreab dac are cineva neclariti despre
oricare din propunerile afiate. Persoana care a avut ideea respectiv, ar trebui s
fie cea care rspunde la ntrebare, dar i ali membri pot participa Ia discuie
pentru a ajuta Ia definirea i precizarea ideii respective. Moderatorul poate
modifica formularea ideii, dar numai n cazul n care persoana care a propus iniial
ideea este de acord. Cnd nu mai sunt ntrebri, moderatorul rezum lista pe ct
posibil. Se pot combina idei, cu acordul celor care Ie-au propus. Dac cineva
sugereaz combinarea mai multor idei, dar cei care Ie-au creat consider c sunt
diferite, atunci acestea vor figura pe list separat.

TGN - Partea a doua - efectuarea seleciei

Este asemntoare cu votarea multipl, dar mai structurat. Se folosete
pentru a reduce lista variantelor i pentru a alege varianta (sau variantele) preferate
de echip.
a.

Dac sunt mai mult de 50 de propuneri, se folosete o metod de reducere

a listei de la 50 la ct mai puine posibil. Se pot folosi una sau dou votri
succesive, sau lsai participanii s-i retrag propunerile mai puin importante pe
care le-au propus pe list. Doar cel care a propus subiectul, l poate retrage de pe
list.

b.

Dai fiecrui participant ntre 4 i 8 fie (8 x 15 cm. sau foi de hrtie de

dimensiuni similare). Numrul de fie este aproximativ o fraciune a numrului de
propuneri rmase pe lista. Oferii 4 fie pentru cazul n care pe lista sunt maximum
20 de propuneri, 6 fie pentru un numr de propuneri cuprins ntre 20 i 35, i 8
fie pentru o list alctuit din 35 pn Ia 50 de propuneri.

c.

Participanii fac n mod individual selecia propunerilor din cadrul listei.

Vor scrie un propuneri pe fiecare fi, o fi pentru un propuneri (nu se fac 2 fie
pentru acelai propuneri). Astfel se vor scrie 4, 6, sau 8 fie, numrul lor
depinznd de cte fie au primit iniial.

d.

Rugai participanii s acorde o valoare (n puncte) fiecrei propuneri,

bazai pe preferinele lor. Fiecare persoan va acorda cel mal mare numr de
puncte, celei mai importante propuneri. Valoarea depinde din nou de numrul de
propuneri alese (4, 6, sau 8). ntr-un sistem de 6 fie, cea mai preferat propunere

10

este numrul 6, al doilea n ordinea preferinei va fi numrul 5 i aa mai departe

pn la ultimul ales n ordinea preferinelor care va fi numrul 1. Acelai sistem se
va folosi pentru grupe de 4 sau 8, desigur cu excepia cazului n care cel mai mare
numr de puncte sunt respectiv 4 i 8.
e.

Dup ce fiecare participant a acordat un punctaj propunerilor alese, fiele

sunt adunate i voturile numrate. Cel mai uor este s se compare pagina flipchart-ului cu lista original, notnd valoarea votului primit de fiecare propunere n
parte, apoi s se adune aceste valori. Propunerea care n final are punctajul cel
mai mare, este selectat de grup.

f.

Grupul revizuiete rezultatele i discut soluiile obinute. Dac timpul

permite, se afieaz rezultatele pe o diagram tip Pareto, astfel nct s se poat
vedea cu uurin ce propuneri au primit cel mai mare numr de voturi i care
propuneri au cel mal mare punctaj total. (acestea nu sunt ntotdeauna aceleai
propuneri). Au fost surprize? Obiecii? Dorete cineva s pledeze pentru sau
mpotriva anumitor propuneri i s cear o alt votare?
Dac participanii cad de acord asupra importanei propunerii care a

obinut cel mai mare punctaj TGN poate ncheia discuia i echipa va trebui s
decid ce urmeaz s fac. Dac participanii ,nu cad de acord, echipa i
poate concentra eforturile asupra cercetrii celor dou sau trei propuneri care
au obinut punctajul cel mai mare.

Capitolul 4
Zece probleme comune grupului
Principalele probleme ale grupului i unele soluii de rezolvare a lor:
1. Poticnirile
2. Participanii arogani
3. Participanii ce domin
4. Participanii ovitori
5. Acceptarea necondiionat a prerilor ca fapte
6. Graba de a termina
7. Atribuirea
11

8. Pierderea valorii personale

9. Pierderea ateniei, digresiuni i tangene
10. Dumnie ntre membri

Capitolul 5
Definirea comunicrii
Comunicarea este un proces prin care un EMITOR transmite o cantitate de
informaii unui RECEPTOR, n condiiile n care ntre emitor i receptor exist un
repertoriu de coduri comune.

FACTORI
PERTURBAT
ORI
EMITOR

RECEPTOR
FEED-BACK

CODAREA
INFORMAIILOR

NELEGERE

MESAJ

Elementele comunicrii:

emitor
receptor
cod
canal de transmitere a mesajului

mesaj
feedback
factori perturbatori

Capitolul 6
Factori perturbatori
Factori externi

12

mediul (ex. o ncpere unde este frig sau zgomot este un mediu nepropice
comunicrii)

distana ntre comunicatori

stimuli vizuali perturbatori (ex. mbrcmintea sau parfumul prea strident,

ticurile)

timpul i circumstanele nepotrivite (ex. noaptea, cteva minute nainte de

terminarea programului de lucru, naintea unui eveniment important)

ntreruperile (ex. telefoanele, circulaia n ncpere)

aparatura defectuoas (ex. telefon cu parazii, maina de scris cu defect, etc.)

structura organizaional (ex. obligativitatea de a te adresa efului direct, care

se adreseaz efului ierarhic, .a.m.d).

Factori interni

imaginea de sine (ex. A crede despre sine c este expert ntr-un anumit
domeniu, are ncredere n el i se preuiete; este probabil c va vorbi mult, va
adopta un stil de comunicare asertiv, va tinde s dea sfaturi i nu va acorda prea
mult atenie altora din acelai domeniu de specialitate)
imaginea despre interlocutor (ex. A i B au unul despre cellalt o anumit
imagine care va influena reciproc modul lor de comunicare)
definirea situaiei n cadrul creia are loc comunicarea
motive, sentimente, intenii (ex. dac doresc s influenez voi comunica altfel
dect dac doresc s culeg o informaie)
ateptrile (ex. dac m atept ca auditoriul s nu neleag ce voi spune, voi
folosi cuvinte simple; dac m atept s nu fie de acord mi voi argumenta serios
ideile)

ndeprtarea barierelor
a.) nelegerea receptorului (a celui cu care se comunic) principiu fundamental
n ncercarea de ndeprtare a barierelor - prin:
1) dezvoltarea empatiei lui, (a te pune n pielea receptorului, ncercnd
s-i nelegi punctul de vedere i ceea ce simte)
2) cunoaterea strii motivaionale a receptorului care poate include orice
necesiti active i interese ale acestuia la un moment dat (ex. o
persoan care de obicei nu aude tonalitile joase va auzi imediat
oapta Ce doreti s mnnci la cin?)

13

3) nelegerea cadrului de referin, a cadrului la care se raporteaz

receptorul
b.) angajarea unei comunicri pe dou direcii orice comunicare are loc pe
dou direcii: persoana A trimite mesajul persoanei B pentru a iniia comunicarea,
iar persoana B trebuie s reacioneze pentru a nchide bucla de comunicare
(gndii-v la diferena dintre monolog i dialog)
c.) folosirea mai multor canale. Repetiia de obicei intensific nelegerea, mai ales
cnd sunt folosite dou sau mai multe canale (ex. comunicatorii eficieni sunt cei
care dup argumente verbale trimit note scrise; prezentrile eficiente folosesc
multe materiale grafice)
d.) comunicarea onest urmat de aciuni n aceeai direcie
e.) folosirea feedback-ului verbal i nonverbal. Este bine ca ntotdeauna dup ce
ai trimis un mesaj, fie unei singure persoane, fie, mai ales unui grup, s ceri s-i
spun ce au neles din ceea ce ai spus. De multe ori indicaiile nonverbale sunt
mai relevante dect cele verbale.
f.) descreterea barierelor fizice (ex. comunicai cu cineva stnd n ua biroului?
comunicai cu cineva fiind desprii de un birou uria ?)
g.) creterea oportunitii interaciunii informaionale. Se pot reduce barierele
fizice dac angajaii au posibilitatea s discute informal ntre ei.
h.) folosirea unui limbaj adecvat celui cu care comunici
i.) evitarea ncrcrii comunicrii. Pe biroul oricui poate exista att de mult
informaie nct cu greu se poate selecta care este important i care nu.
Aceasta poate crea un obstacol deoarece oamenii au tendina ca, aglomerai
fiind, s blocheze orice nou informaie care apare.

Capitolul 7

Comunicarea nonverbal
Limbajul corpului contribuie la comunicare, mbogind-o. Acesta este
unul din motivele pentru care, n multe situaii, se prefer comunicarea fa n
fa. Comunicarea nonverbal se poate realiza prin:
1. Expresia feei

mimica

zmbetul

privirea

2. Micarea corpului

14

gesturi

poziia corpului

modul de micare a corpului

micare lateral
micare fa-spate
micare vertical

Cinci sugestii pentru a-i mbunti comunicarea nonverbal:

a) feedback al limbajului corpului. Poi cere celor din jur s-i comenteze gesturile
i mimica i poi ncerca s le elimini pe cele care i afecteaz eficacitatea.
b) obinuina de a te relaxa atunci cnd comunici. Trage aer n piept i ncearc
s-i relaxezi muchii.
c) folosete gesturi faciale, ale corpului i ale minilor pentru a-i puncta
discursul, dar fr s exagerezi.
d) evit s foloseti aceleai gesturi n ocazii diferite (ex. dac de obicei dai din
cap afirmativ cnd eti de acord cu afirmaiile expuse, nu da din cap n acelai fel
cnd nu eti de acord)
e) ncearc s menii o distan adecvat fa de cel cu care comunici.

Capitolul 8
Ascultarea activ
MOTO: Numai o limb dar dou urechi i-a dat natura pentru ca s asculi de dou ori
mai mult dect vorbeti (Epictet)

Ascultarea este un act contient de recepionare de informaie i presupune:

auzirea act automat de recepionare i transmitere la creier a undelor sonore

nelegerea act de identificare i recunoatere a sunetelor drept cuvinte

traducerea cuvintelor n sensuri implic memoria i experiena celui care

ascult

atribuirea de semnificaie

evaluarea judecarea validitii, obiectivitii i utilitii informaiei decodificate

Factori care afecteaz capacitatea de a asculta

15

competena de a asculta i a emite mesaje

abilitatea auzului i vzului

capacitatea de concentrare

istoria relaiilor de comunicare

motivaia de a asculta

scopul i utilitatea comunicrii

gradul de dificultate i complexitate a mesajelor

constrngeri organizaionale de natur psihic i fizic

Un pas important n mbuntirea deprinderii de a asculta ar fi mbuntirea

concentrrii. n continuare sunt prezentate cteva sugestii care v vor ajuta s v

mbuntii concentrarea i n situaii de comunicare.
1. Controlai-v emoia. Nu v entuziasmai prea tare fa de argumentele pro i
contra ale celui care vorbete pn cnd nu suntei siguri c ai neles mesajul.
2. Ascultai ideile cheie (ex. dac eful spune c pe biroul tu este dezordine, el
poate i spune c n general eti dezordonat. Simplul fapt c faci ordine pe birou
poate c nu rezolv adevrata problem)
3. Gndii n acelai timp cu vorbitorul, ncercnd s reformulai ideile cu
cuvintele proprii.
4. Ascultai total i ncercai s descoperii trirea din spatele faptelor.
5. Amintii-v c gndirea este mai rapid dect vorbirea.
6. Nu dai atenie disturbrilor interne sau externe. ncercai s nu v gndii la
problemele voastre
7. Judecai coninutul i nu prezentarea.
8. Exersai ascultarea. Un bun asculttor este atent la recepionarea mesajelor, fapt
relevat i de mesajul corporal.

Capitolul 9
Feedback-ul
MOTO: Nimeni n-ar mai vorbi att de mult dac i-ar da seama ct de des nelege
greit pe alii. (Goethe)
16

Feedback-ul este mesajul care se transmite n legtur cu interaciunea dintre

comunicatori. Furnizarea sau primirea feedback-ului este un proces activ care
ndeplinete numeroase roluri i se practic n diferite scopuri. El trebuie s fie o
invitaie la interaciune prin comunicare i la creare sau aprofundare de relaie,
presupune deprinderi specifice i tinde s fie cu att mai eficace cu ct
comportamentele de comunicare corespunztoare sunt mai puin afectate de
diferenele ierarhice sau de statut social.

Caracteristicile feedback-ului eficace:

Feedback-ul trebuie s fie descriptiv, nu evaluativ

Dac feedback-ul are ca scop evaluarea performanelor, trebuie s fie concret

Feedback-ul trebuie s fie direct, clar i specific

Feedback-ul trebuie s fie furnizat la momentul potrivit: ct mai aproape de

producerea comportamentului, dar ntr-un moment n care primitorul este n
msur s-l perceap corect

Feedback-ul are utilitate maxim dac este solicitat sau cel puin parial dorit de
ctre destinatar

Feedback-ul trebuie s fie exprimat n termeni relevani pentru nevoile primitorului

Feedback-ul trebuie s fie utilizabil

Feedback-ul

trebuie

includ

adevratele

sentimente

referitoare

la

comportamentul n discuie

Trebuie s v asumai ntreaga responsabilitate n legtur cu coninutul

feedback-ului pe care l dai

Primirea/furnizarea feedback-ului negativ i pozitiv

Referindu-ne la frica de feedback negativ, v sftuim s acceptai de la bun
nceput faptul c orice critic este normal s nu v fac plcere. n acelai timp,
trebuie s nu uitm c succesul ca manageri este corelat direct cu abilitatea de a
asculta i a folosi critica n mod productiv.
17

Pentru a fi pregtii s primii n mod corespunztor un feedback

negativ v sugerm:

folosii o tehnic util: luarea de notie - v d o preocupare pozitiv care poate

substitui enervarea, pierderea de informaie prin pregtirea unor riposte i este o
dovad scris la care se poate apela ulterior

adoptai urmtoarea tactic: ateptai pn v calmai starea emoional i pentru

a obine detaarea necesar obiectivitii. Revenii la cel care v-a criticat,
recunoatei c mesajul primit conine informaie util dar c avei unele probleme
cu interpretarea. Fii ct se poate de specific referitor la sentimentele pe care le
avei n legtur cu mesajul. n acest moment ai devenit cel care critic.
Schimbarea de roluri poate ajuta mult la rectigarea ncrederii!

putei folosi tactica repetiiei mentale: notai criticile care vi se aduc i numele
celui care v-a criticat; ntr-un mediu confortabil i relaxat vizualizai un scenariu n
care suntei criticat i reacionai calm i receptiv la critici. Practicnd acest
exerciiu de mai multe ori v vei schimba complet atitudinea fa de situaia n
care ai fost criticat, o vei vedea din cu totul alt unghi i nu v va genera emoii
negative.

cerei ntotdeauna exemple concrete, sugestii de corectare sau de moduri de a

proceda diferit.

Pentru furnizarea de feedback negativ v sugerm s adoptai

urmtoarea secven:

descriei comportarea pe care ai observat-o i care este neacceptat

descriei impactul negativ al acestei comportri asupra celorlali

mprtii celui criticat sentimentele personale n legtur cu situaia generat

descriei consecinele comportamentului asupra celor din jur

stabilii de comun acord alternativele de schimbare

Pentru furnizarea de feedback pozitiv v sugerm s adoptai

urmtoarea secven:
18

mprtii subordonatului (colegului) constatrile n legtur cu comportamentul

pozitiv i fii specific n descrierea lui

descriei impactul i valoarea comportrii pozitive observate asupra celorlali

descriei

concret

ce

s-a

ntmplat

sau

ce

va

rezulta

ca

urmare

comportamentului pozitiv i care vor fi consecinele pozitive ale acestuia asupra

altor persoane, a muncii, a organizaiei

manifestai aprecierea

Capitolul 10
Tipuri de comunicare
Performana grupului i satisfacia individual derivat din aceasta sunt
influenate de interaciunile dintre membrii grupului.
Cercetrile efectuate pe grupuri de cte cinci membrii, au avut ca rezultat cinci reele
de comunicare, avnd urmtoarele denumiri i structuri:

Roat

Reea

Cerc

19

Lanuri

Roata, (steaua), este cea mai centralizat reea i este foarte eficient pentru
sarcini simple. Persoana de legtur este n centrul reelei i acioneaz ca
focalizator al activitii i coordonator al sarcinilor grupului. Este perceput ca i
conductor al grupului i ofer un nalt nivel de satisfacie. Totui, pentru membrii de
la periferie, este cea mai puin satisfctoare reea.
Cercul este cea mai descentralizat reea. Este cea mai ineficient, grupul
este neorganizat, cu conducere imprevizibil. Performana este sczut i
excentric. Totui, cercul este mai rapid dect roata n rezolvarea problemelor
complexe i se descurc mai uor cu schimbarea sau cu sarcini noi. Este cea mai
satisfctoare pentru toi membrii, iar luarea deciziei implic aceeai participare din
partea tuturor membrilor.
Reeaua implic discuia i participarea total. Este cea mai bun pentru
rezolvarea problemelor complexe avnd un nalt nivel de interaciune ntre membri.
Conducerea este, practic, foarte sczut. Ofer foarte mare satisfacie membrilor dar
nu poate suporta presiuni mari, cnd se dezintegreaz sau se transform n roat.
Structurile n Y sau lan sunt potrivite pentru rezolvarea sarcinilor mai simple,
cerndu-se o interaciune mic ntre membri. Sunt mai centralizate, iar informaia
curge de-a lungul unui canal predeterminat. Conducerea este de la ridicat la
moderat, iar nivelul de satisfacie al membrilor este sczut.

Distorsia serial
Distorsia serial se refer la modificrile care pot s apar ntr-un mesaj ce
ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitori, datorit nsumrii

20

distorsionrilor de diferite feluri introduse de fiecare dintre acetia. Iat un exemplu

comic de astfel de distorsie serial:
Observarea pe cer a cometei Halley fiind un eveniment tiinific important prin
raritatea producerii lui, Colonelul unitii militare XXX a considerat c faptul trebuie
marcat prin vizionarea fenomenului de ctre toi soldaii unitii. Ca urmare, Colonelul
transmite urmtorul ordin Maiorului:
C.

- Mine sear la orele 20 cometa Halley va fi vizibil pe cer n zona de

deasupra batalionului. Acest eveniment se produce o dat la 75 de ani. Scoate
oamenii afar n teren, n echipament de instrucie, iar eu le voi explica acest
fenomen rar. Dac plou, nu vom putea vedea nimic, n care caz, s aduni
oamenii n sala clubului, unde le voi arta un film despre acest eveniment.!

Maiorul transmite mai departe Comandantului Companiei:

M.

- Din ordinul D-lui Colonel, mine la ora 20 cometa Halley va aprea n zona
de deasupra batalionului. Dac plou scoate oamenii n echipament de instrucie
i executai mar pn la sala clubului unde acest fenomen va avea loc numai o
dat la 75 de ani

Comandantul Companiei transmite mai departe Locotenentului:

CC.

- Din ordinul D-lui Colonel, mine sear la orele 20 s fii n echipament de

instrucie! Fenomenala comet Halley va aprea n sala clubului. Acest lucru se

petrece numai o dat la 75 de ani. Dac plou n zona batalionului, Dl Colonel va
da un alt ordin.
Locotenentul transmite Sergentului:
L.

- Mine la ora 20 Dl. Colonel va aprea n sala clubului cu cometa Halley,

fenomen rar care se ntmpl o dat la 75 de ani. Dac plou, Dl Colonel va da
ordin cometei s apar n zona batalionului. S fii gata n echipament de
instrucie!

n sfrit, Sergentul transmite soldailor:

S.

- Mine cnd plou la ora 20, fenomenalul General Halley, n vrst de 75 de

ani, acompaniat de Dl. Colonel, i va conduce cometa prin sala clubului din zona
batalionului, n echipament de instrucie.

Capitolul 11
21

Comunicare formal/informal
Ci de comunicare formal
Sunt cel mai uor nelese de ctre angajai, fiind canale oficiale i consacrate
de-a lungul crora se presupune c circul mesajele.
Un factor important care influeneaz cile de comunicare formal pentru
trimiterea i primirea de mesaje este procesul de munc (ex. un specialist n calitate
dintr-o fabric comunic un defect de producie direct efului produciei).

Ci de comunicare informale
Cile de comunicare informale sunt inevitabile n orice organizaie. Ele creaz
unele dintre cele mai frecvente probleme de comunicare.

Reeaua subteran
Canalele de transmisie au forma viei-de-vie i constituie cea mai important
reea de transmitere informal ntr-o organizaie. Mesajele transmise sunt denaturate
i neclare dar, cteodat, ele pot fi exacte.
Aceast reea este cteodat folosit deliberat de ctre management, care o
folosete pentru a transmite o informaie care nu trebuie s fie foarte exact (ex. se
transmite informaia c salariul va crete foarte puin anul acesta. Fiind transmis
denaturat, creterea real poate atinge un nivel mediu i unii angajai pot fi
satisfcui).

Zvonul
Zvonul este un mesaj transmis pe reeaua subteran fr baz oficial.
Mesajul poate fi adevrat sau fals i poate disturba munca i scdea moralul. Iat
cteva sugestii pentru combaterea zvonului:

la nceput ateapt s i urmeze calea; s-ar putea s se sting

dac zvonul persist, transform-l n tire

22

pentru a anihila zvonul, d-le oamenilor informaia pe care o doresc; f-o prompt,
clar i exact. n acelai timp, ine deschise canalele de comunicare formal i
ncurajeaz angajaii s le foloseasc.

Brfa
Brfa este o form special a zvonului. Poate rni reputaia i poate fi pierdere
de timp, dar poate i servi unor scopuri cum ar fi:

ajutor moral, adugnd picanterie i varietate muncii.

for de socializare, pentru c este un mod de a intimida relaiile pentru muli

angajai

ghid al normelor grup, deoarece informeaz real angajaii despre clieni, valori i
etici ale mediului de lucru

Capitolul 12
Variabilele strategice ale actului de comunicare
Procesul de gndire strategic n vederea actului de comunicare trebuie s includ:

o parte referitoare la strategia de definire (pregtire) a mesajului, care

rezult

din

rspunsul

la

ntrebrile

CE

COMUNICM?

CUM

COMUNICM? n funcie de situaia specific de comunicare i de

contextul comunicrii

o parte referitoare la evaluarea comunicrii, care rezult din rspunsul la

ntrebri legate de CUM EVALUM? i CE NVM?

Pregtirea comunicrii
Variabile specifice referitoare la comunicare
CE COMUNICM ?

23

Emitor
1. Scop
2. Obiective
3. Raport

control/implicare

(strategie

de

informare,

de

convingere, de consultare sau de colaborare)

4. Credibilitate (iniial i de obinut pe parcursul comunicrii)
Receptor
5. Cine este receptorul: propriu-zis, poteniali
6. Caracteristici ale receptorului: ca individ, ca membru al
grupului; relaia lui cu emitorul
7. Ce tie receptorul: despre emitor i subiectul comunicrii,
despre relaia emitorului cu subiectul; ce expectaii are
receptorul n legtur cu subiectul
8. Cum poate fi motivat receptorul: ce poate face mesajul pentru
el; ct este el de interesat/grbit; grad probabil de polarizare;
complexitatea /dificultatea mesajului pentru receptor
Mesaj
9. Organizare n funcie de: mesaj negativ/pozitiv; conine fapte,
opinii sau sentimente; importana mesajului pentru receptor;
grad de controversare implicat de mesaj
10. Accentuare n funcie de: importana ideilor; nevoia de
pstrare a ateniei i de reinere
CUM COMUNICM ?
Dimensiune fizic

Loc, condiii fizice, grad de perturbare fizic

Dimensiune
psiho-social

Rol, reguli, tradiii, expectaii,

obiceiuri legate de individ i grup

Sensibiliti
culturale/
subculturale

Legate de naiune, ras, regiune,

grup, profesie, organizaie

24

Evaluarea comunicrii
CUM EVALUM ?
Ce elemente vor demonstra succesul comunicrii ?
Ce elemente vor demonstra insuccesul comunicrii ?
CE NVM ?
Ce trebuia fcut altfel ?
Cum putem comunica altfel ?

25