Support du cours

de

Gestion de Projets
E. LEFUR (DGM)

Ecole Normale Suprieure de Cachan

Universit Pierre et Marie Curie (Paris VI)

Gestion de projet

Au menu
Quelques gnralits en apritif
Un exemple en entre pour se mettre en bouche
En attendant le premier plat les puristes dbattent sur les diffrences
entre Potentiel-tche et Potentiel-tape
Premier plat : Chemin critique
Deuxime plat : Ressources
Certains ont les yeux plus gros que le ventre : Charge Capacit
Dautres pensent dj laddition : Cot
Champagne pour tout le monde ! Dcidment PSN sait tout faire !
Les choses se troublent ; lunivers devient incertain ! On joue aux ds.
On refait le monde => il faut changer les organisations
Bibliographie en guise de caf.

Gnralits

Gestion de projet

Introduction
Naissance (1958)
- Marine amricaine pour la fabrication des missiles POLARIS.
- Dupont de Nemours pour la maintenance des usines.
Typologie
Production de type "srie unitaire"
mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise
mise en uvre de projets importants long terme
Exemples
Dveloppement et homologation d'un nouveau mdicament (dure : 7 ans)
Signalisation du tunnel sous la manche (gestion multi projets de 12 projets lis entre eux
et constitus chacun de 50 200 activits)
volution du systme d'information d'une banque

Forte gnralisation tous les mtiers et vecteur dinnovation.

Gnralits

Gestion de projet

Un peu de vocabulaire pour commencer

La gestion de projet consiste concilier des objectifs de DELAI et de COUT tout en assurant
une prestation technique de qualit .
Objectifs
Calendrier
Budget

Planification

Ralisation
Ressources

Livraison
temps

Le PERT est une mthode consistant mettre en uvre sous forme d'un rseau plusieurs
tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes l'obtention d'un
produit fini.
Program
Evaluation and
Review
Techniques

Traduction (dans [BRP.90]) : Pour

En finir avec les
Retards
Traditionnels

Lordonnancement des diffrentes activits du projet est obtenu par des mthodes de
planification par rseau, reprsentant graphiquement lenchanement et la dure des tches.

Gnralits

Gestion de projet

Notions lmentaires de rseaux

Constitution dun rseau reprsentant les tches et leurs contraintes dantriorit par
des arcs (vecteurs) et des nuds (sommets).

Pour les diagrammes de type PERT, les vecteurs reprsentent la notion de temps, et
donc denchanement. La consquence est que toutes les boucles sont interdites.

x
Fin

Dbut

Gnralits

Gestion de projet

Les deux types de rseaux utiliss en gestion de projets

Potentiel Tches
CPM : Critical Path Method
PDM : Precedence Diagramming Method
Dans ce cas, les nuds reprsentent les tches, et les arcs les antriorits.
Liaison dantriorit
Tche i

Tche i+1

Potentiel tapes
PERT : Program Evaluation and Review Technique
Dans ce cas, les nuds reprsentent les antriorits, et les arcs les tches.

tape i

Tche (activit)

tape i+1

Gnralits

Gestion de projet

Diagramme de GANTT

Janvier 1999
Act#

Nom activit

Dure

Dbut

Fin

4 Jan
V

Concevoir le journal

5j

04/01/99

08/01/99

Prendre les photos

5j

11/01/99

15/01/99

Ecrire les articles

3j

11/01/99

13/01/99

Raliser les dessins

2j

11/01/99

12/01/99

Imprimer le journal

2j

18/01/99

19/01/99

Fin du projet

0j

19/01/99

19/01/99

Gestion de projet

11 Jan
J

18 Jan
J

25 Jan
J

1 Fv
M

Gnralits

Planning chemin de fer (adapt aux ouvrages linaires)

Gnralits

Gestion de projet

Typologie des problmes d'ordonnancement de projet

Il s'agit de problmes d'optimisation sous contraintes

Critres optimiser (fonction objectif)

minimiser la date d'achvement du projet
minimiser le cot du projet
Contraintes
Respecter certaines dates : date de dbut ou date de fin
Respecter le budget
Contraintes potentielles
antriorits dans les tches (activits)
la tche i doit tre faite avant la tche j
localisation temporelle
la tche i ne peut dmarrer avant une date impose
la tche j ne peut s'achever aprs une date impose
Contraintes cumulatives
disponibilit des ressources (matriel, hommes, finances)
Contraintes disjonctives
non ralisation simultanes de tches i et j en raison de lutilisation dune ressource unique.

Caractre dterministe ou incertain des donnes initiales

Gnralits

Gestion de projet

Contraintes d'antriorits entre tches

Lien
Flche reliant deux activits sur le rseau, et qui dfinit une relation antcdent
successeur.
antcdent
successeur
Dlai
Dure affecte un lien. Ceci permet dintroduire un temps technique dattente.

Fin-dbut
Ce type de lien indique que le successeur ne peut commencer avant que l'antcdent
ne soit termin.
antcdent
successeur
Dbut-dbut
Ce type de lien indique que les 2 tches commencent en mme temps.
antcdent
successeur
Fin-fin
Ce type de lien indique que les 2 tches finissent en mme temps.
antcdent
successeur

10

Gnralits

Gestion de projet

11

Les phases de planification du projet

tapes d'laboration d'un projet :

c'est le travail effectuer avant que le projet ne commence
1. Analyser le projet par groupes de tches, puis dtailler certaines tches si
ncessaire
2. Dfinir prcisment les tches et leur dure
3. Dfinir les antriorits entre ces tches
4. Dterminer le rseau puis la planification des tches
5. Dterminer le (ou les) chemins critiques
6. Affecter des ressources aux diffrentes tches
7. Vrifier que la charge affecte chaque ressource est compatible avec sa capacit
8. Effectuer un nivellement en cas de surcharge en jouant soit sur les marges, soit sur
la dure du projet, soit sur la capacit des ressources, soit
Cette premire phase reprsente environ 30% du temps consacr par le chef de
projet la gestion du projet

Gestion de projet

Gnralits

Les phases de contrle de la ralisation du projet

tapes de contrle d'un projet :

c'est le travail effectuer une fois que le projet a commenc.
1. Suivi du droulement du projet en terme de dlai et de cot
2. Mesure de l'cart entre la ralit et les prvisions
3. Prise de dcision si ncessaire pour :

affecter des ressources supplmentaires

jalonner diffremment

accepter un certain retard

Cette deuxime phase reprsente environ 70% du temps consacr par le chef de
projet la gestion du projet.

12

Exemple

Gestion de projet

13

Exemple : inventaire des tches et des antriorits

Tche

Dure

Tches
antrieures

MCD

AP

FST

QP

BD

Niveau
1

Niveau
2

Niveau
3

Niveau
4

Exemple

Gestion de projet

Exemple : traitement des antriorits et affectation aux niveaux

Niveau 2
ATMCBQ

Tche

Dure

Tches
antrieures

Niveau 1
DGP

MCD

MC

AP

FST

FST

QP

BD

FS

Niveau 3
ESHFV

Niveau 4
R

14

Potentiel-tape

Gestion de projet

15

Convention de reprsentation graphique

dun rseau PERT (potentiel-tape)
Numro de ltape
4

Date au plus tt de
ltape

6
9

Date au plus tard de

ltape
Dure de la tche

Nom de la tche
F4

Tche ou activit

Exemple

Gestion de projet

Exemple : construction du rseau PERT

Niveau
1

Niveau
2
B5
2

P4

A2

G6

8
16

V2

E3

15

M3
3

H6

11

S2

Q5
8
4

6
9

Niveau
4

C4

11

D3

Niveau
3

T4

F4
9
9

10

18
18

R5
9

13
13

16

Potentiel-tape

Gestion de projet

17

Calcul des dates de ralisation des tapes

pour la mthode "potentiel - tapes"

Calculs des dates au plus tt

Date de ralisation au plus tt de l'tape
DEBUT = 0
puis
Date de ralisation au plus tt d'une tape
=
MAX (
Date de ralisation au plus tt de l'tape
prcdente
+ [plus]
dure de l'opration menant l'tape
concerne
)

Calculs des dates au plus tard

Date de ralisation au plus tard de l'tape
FIN
=
Date de ralisation au plus tt de l'tape FIN
=
Dure totale du projet
puis
Date de ralisation au plus tard d'une tape
=
MIN (
Date de ralisation au plus tard de l'tape
suivante
- [moins]
dure de l'opration commenant l'tape
concerne
)

18

Gestion de projet

Marges...
Marge libre d'une tche =
Date de dbut au plus tt de la tche successeur Date de fin au plus tt de la tche tudie
En pratique la marge libre correspond la dure dont une activit peut tre
prolonge ou retarde sans que ceci n affecte une autre activit du projet.
Marge totale d'une tche =
Date de dbut au plus tard - Date de dbut au plus tt
ou
Date de fin au plus tard - Date de fin au plus tt
En pratique la marge totale correspond la dure dont une activit peut tre
prolonge ou retarde sans que ceci n augmente la dure du projet.
Remarque
On a toujours : Marge_totale Marge_libre
Chemin critique
Il est compos de toutes les tches dont la marge totale est nulle.

Exemple

Gestion de projet

19

Exemple : planification au + tt
5 8
16

B5
2

C4

11

D3
4

P4

A2
7

E3

H6

6
11

G6

7
15

M3
1 0

V2

10 18

S2

18

R5

Q5
9

F4

13
13

9
4 6
9

T4
7

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Exemple

Gestion de projet

Exemple : planification au + tt
forme de diagramme de GANTT
0

D3

B5

V2

C4

E3

10

11

12

13

14

15

M3
A2

H6
S2

P4

Q5

G6

F4

T4

R5

16

17

18

20

Exemple

Gestion de projet

21

Exemple : charge et cot au + tt

Cot cumul au plus tt

Histogramme de charge au plus tt

70

60
U n it s m o n t a ir e s

N o m b r e d 'o p r a te u r s

8
6

50

40

30

20

2
1

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Priodes

Priodes

Exemple

Gestion de projet

Exemple : charge et cot au + tard

Histogramme de charge au plus tard

Cot cumul au plus tard

70

60
U n it s m o n t a ir e s

N o m b r e d 'o p r a te u r s

8
6

50

40

30

20

2
1

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Priodes

Priodes

22

Exemple

Gestion de projet

23

Exemple : reprsentations obtenues avec PSN7

marge libre

marge totale

24

Gestion de projet

Fin de la premire partie

Ressources

Gestion de projet

25

Les ressources
Les ressources sont des moyens mis disposition pour mener bien le projet.
Des moyens humains,
Des moyens matriels,
Des matriaux...
Pour grer les ressources, il faut dfinir pour chacune delles :
le cot par unit de temps,
ex. : ouvrier 25 / h
la disponibilit ;
ex. : ouvrier est disponible 7h30 heures / jour
Loptimisation du projet repose sur lordonnancement des tches, mais aussi sur la
gestion des ressources affectes aux tches critiques. Il est ainsi possible :
dchanger des ressources avec des tches non-critiques,
daffecter des ressources supplmentaires :
heures supplmentaires,
location de matriels,
recours la sous-traitance
Etc

Ressources

Gestion de projet

Affectation de ressources des activits

ACTIVITES

RESSOURCES

A1
A2
A3

R1
R2
R3

A1
A2
A3

R1
R2
R3

A1
A2
A3
ACTIVITES

R1
R2
R3
RESSOURCES

Une activit est faite par une

ressource.

Une activit est faite par "n"

ressources.

"n" activits se partagent la

mme ressource.

26

Ressources

Gestion de projet

27

Capacit - Charge - Dlai

(Qualit - Cot - Dlai = triptyque QCD)

DELAI

Exemple 1
CHARGE = 300 heures de travail,
CAPACITE = 30 heures de travail par semaine,
DELAI = 10 semaines.
Exemple 2
CHARGE = 15.000 produits fabriquer,
CAPACITE = 1.000 produits par jour,
CHARGE
DELAI = 15 jours.
Exemple 3
CHARGE = 4.000 km de cbles fabriquer,
CAPACITE
CAPACITE = 500 km de cbles par mois,
CHARGE
DELAI = 8 mois.
CAPACITE = ----------------DELAI

Ressources

Gestion de projet

Dure de la tche
Charge de travail induite par la tche
Capacit alloue de la ressource
La dure de la tche, la charge de travail ncessaire la bonne ralisation de la
tche et la capacit alloue de la ressource affecte la tche sont lies par la
relation :
dure x capacit = charge
1. Si la dure de la tche et la charge qu'elle reprsente sont connues alors on calcule
la capacit ncessaire.
2. Si la dure de la tche et la capacit de la ressource sont connues alors on calcule la
charge correspondante.
3. Si la charge de la tche et la capacit de la ressource sont connues alors on calcule
la dure de la tche.
C a s
D u r e

d e

la

C h a r g e d e
in d u ite p a r

C a s

C a s

t c h e

c o n n u e

c o n n u e

d d u it e

tr a v a il
la t c h e

c o n n u e

d d u it e

c o n n u e

d d u it e

c o n n u e

c o n n u e

C a p a c it a llo u e d e
la r e s s o u r c e a ff e c t e

28

Ressources

Gestion de projet

29

Les diffrents modes daffectation dune ressource une activit

Lors de l'affectation d'une ressource une activit, il y a 3 possibilits :

1. TAUX FIX : quand la capacit est connue.
2. CHARGE FIXE : quand la charge de travail est connue.
3. PLAN DE CHARGE : quand la capacit alloue n'est pas uniforme pendant la dure
de la tche.

Ressources

Gestion de projet

Histogramme de charge et capacit

Charge

Priode de sur-charge

Capacit constante

Priode de sous-charge
temps

Calcul de la charge globale

Capacit x Temps aires hachures = charge
Lissage de la charge
"t" on doit avoir : capacit(t) charge(t)
Mthodes utilises
1 Jalonner au plus tt certaines tches
2 Rduire la dure de certaines en augmentant les moyens mis en uvre.
3 Augmenter ponctuellement la capacit

30

Ressources

Gestion de projet

31

Techniques de lissage de la charge

Charge

Priode de sur-charge

Capacit constante

Priode de sous-charge
temps

Charge

Priode de faible
sous-charge

Augmentation ponctuelle
de la capacit
Jalonnement au plus
tt de la tche

temps

PSN

Gestion de projet

Fonction nivellement de ressources (dans PSN7)

Charge

Priode de sur-charge

temps

Charge

Allongement
de la dure
temps

32

Exemple

Gestion de projet

33

Exemple : charge lisse 4 oprateurs

Calcul global avec 4 oprateurs :
[ capacit : 4 op. x 18 ut. = 72 op.ut ] suprieur [ charge : dures = 58 op.ut ]

Histogramme de charge liss

Cot cumul correspondant

70

4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0

U n it s m o n t a ir e s

N o m b r e d 'o p r a te u r s

60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Priodes

Priodes

Gestion de projet

Exemple

Exemple : nivellement des ressources (dans PSN7)

marge totale
marge libre

marge libre
puis
marge totale

34

Exemple

35

Ressources

36

Gestion de projet

Exemple : comparaison des courbes de cots

70

60

Units montaires

50

40

30

20

10

0
1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Priodes

Cot cumul au plus tt

Cot cumul liss
Cot cumul au plus tard

Gestion de projet

Courbe de cot : allure en S

100%
100%
90%
90%

Avancem
vancement
entdes
desdpenses
dpenses
A

80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
0%
0%

20%
20%

40%
40%

60%
60%

Avancement
Avancement du
du projet
projet

80%
80%

100%
100%

Ressources

Gestion de projet
Cot

37

Les courbes de cot et le suivi

Cot
prvisionnel

cart final
prvisionnel

Budget
prvisionnel
Cot rel
des
dpenses
la date J

CBTP

Cot
Budgt des
Travaux
Prvus

cart
actuel
de cot

Estimation
budgtaire
du travail
ralis la
date J

CRTE
CBTE

Retard
actuel

Retard final
prvisionnel

temps
CRTE : Cot Rel des Travaux Effectus

Date J de
mise jour

CBTE : Cot Budgt des Travaux Effectus

Date
contractuelle
de fin de projet

Date finale
r estime

Potentiel-tche

Gestion de projet

Convention de reprsentation graphique

dun rseau potentiel tche
Les nuds du rseau sont les tches.
Nom de la tche

Dure de la tche

F4

Lien d antriorit

La tche et la relation dantriorit sont distinctes.

38

Exemple

Gestion de projet

39

Exemple: rseau potentiel tche (informations minimales)

Niveau
1

Niveau
2
B5

D3

Niveau
3

Niveau
4

V2

C4
E3
M3

P4

A2

H6
S2

Q5
G6

R5

F4

T4
Fin

Dbut

Potentiel-tche

Gestion de projet

Caractristiques temporelles des tches

Fin au plus tt

Fin au plus tard

Tche

Dure

Dbut au plus tt

Dbut au plus tard

Marge libre

Marge totale

40

41

Gestion de projet

Tches fictives ...

Deux configurations dantriorit qui ncessitent lajout de tches fictives :
POTENTIEL-TACHES
A

POTENTIEL-ETAPES
A

B
A'0

C
D

A
C

C
D

D'0

C
E

B
C'0
C"0

42

Gestion de projet

Comparaison des deux approches

Potentiel-tape
Prsence de tches fictives => surcharge du
graphe (de l'ordre de 40% en plus dans les
applications relles)
Construction immdiate du diagramme de
GANTT partir du rseau
Reprsentation graphique partielle

Potentiel-tche
Pas de tche fictive
Reprsentation graphique complte utilise
par les logiciels
Permet de travailler directement diffrents
niveaux d'agrgation de tches
Permet de modifier facilement le problme
initial par adjonction ou suppression de
tches

B5V2
D3

C4
E3
M3

P4

A2

H6
S2

Q5F4
G6T4

R5

43

Gestion de projet

Quelques logiciels payants de gestion de projet

1. OPX2 de Planisware : la gestion de projets et
daffaires
http://www.planisware.com/fr/
2. MS Project de MICROSOFT
http://www.microsoft.com/france/office/project/

3. Primavera Project Planner distribu par

PrimaFrance
http://www.primafrance.com/

44

Gestion de projet

Quelques logiciels libres de gestion de projet

1. PLANNER de IMENDIO
http://developer.imendio.com/wiki/Planner
http://winplanner.sourceforge.net/

2. GanttProject 2.0 de
http://ganttproject.sourceforge.net/
3. JCVGantt
http://www.gantt.fr/nouveaute-gantt.php
4. Tinyproject
http://tinyproject.org/

Gestion de projet

PSN

45

PSN

46

PSNext
Conu par Sciforma Corporation
http://www.sciforma.com/
Distribu en France par Le Bihan Consulting
http://www.lebihan.com/fr/home/index.jsp

Gestion de projet

Dcidment PSN sait tout faire

Aronautique et Spatial
AIRBUS/AEROSPATIALE (1000 PSN)

Automobile
RENAULT (1500 PSN)

Banque - Assurances
CREDIT AGRICOLE (250 PSN) - CREDIT LYONNAIS (500 PSN) - SICOVAM - AXA

BTP
BOUYGUES (300 PSN) - SPIE

Constructions lectriques et lectroniques

MITEL - ST ELECTRONIQUE - LEGRAND

Constructions ferroviaires
ALSTHOM (800 PSN) - FAIVELEY

Distribution
DARTY

Energie et transport
EDF (600 PSN) - SNCF (1200 PSN) - AIR FRANCE

Sant
SANOFI - UPSA - RHONE POULENC - FOURNIER

Systmes de Dfense
THOMSON CSF (1500 PSN) - MATRA (400 PSN)

Tlcommunications
FRANCE TELECOM (500 PSN) - CEGETEL

PSN

Gestion de projet

47

Quelques fonctionnalits de PSN 7

www.Lebihan.fr

OBS : Organizational Breakdown Structure

WBS : Work Breakdown Structure
Ensembles de codes permettant de regrouper et de classer les activits de faon hirarchique.
Ces codes sont utiliss afin de filtrer et d'agrger les activits diffrents niveaux.
RBS : Resource Breakdown Structure
Ensemble de codes permettant de regrouper et de classer les ressources de faon hirarchique.
Ces codes sont utiliss afin de mieux analyser les cots et l'utilisation des ressources, et ceci,
diffrents niveaux.
Calendrier ressource
Calendrier utilis pour dfinir les jours o la ressource n'est pas disponible, en plus des jours de
congs dfinis dans le calendrier du projet. Les vacances d'un employ, les priodes de rvision
d'une machine, peuvent tre saisies dans les calendriers de ressource.
Nivellement des ressources
Action d'introduire des reports afin d'liminer les dpassement de capacit causs par la
limitation de disponibilit des ressources.
Analyste probabiliste
Mthode de calcul de la dure des activits d'un projet. La dure de chaque activit est calcule
en fonction de l'importance accorde aux trois dures estimes : optimiste, plus probable,
pessimiste.

PSN

Gestion de projet

WBS : Work Breakdown Structure

Structure de dcoupage du projet

48

49

Incertitude

Gestion de projet

Modlisation des dures incertaines

La distribution de probabilits de la dure

d'excution d'une tche est souvent
modlise par une loi Bta :
B(X<a) = 0 et B(X>b) = 1

B(X < x) =

Explication : la loi de Murphy !!!

( x a ) (b x)
1

(b a ) + +1 t (1t ) dt

Loi Bta (2;5;15;23)

0,16
p=temps le plus probable

0,14
0,12

m=

Distribution

Pour laquelle...

a + 4p + b
6

b-a
=
6

m=temps moyen estim

0,1
0,08
0,06

b=temps le plus pessimiste

0,04
0,02
0

et l'allure de la courbe est :

14

15

16

17

18

19

a=temps le plus optimiste

20

21

22

23

24

Dure de la tche (jour)

Incertitude

Gestion de projet

Complments mathmatiques

Somme de variables alatoires

Tchbichef Markov
L'esprance mathmatique d'une somme de
variables alatoires indpendantes est gale
la somme des esprances mathmatiques
de ces variables :

Thorme de la limite centrale de

Liapounov
Si des variables sont mutuellement
indpendantes, suffisamment nombreuses et
suivent des lois quelconques de moyennes
et variances connues et suffisamment
homognes, la somme de ces variables suit
une loi normale.

esprance mathmatique = moyenne

variance = (cart-type)2

n n
E Xi = E( Xi)
i=1 i=1
La variance d'une somme de variables
alatoires indpendantes est gale la
somme des variances de ces variables :

n n
V Xi = V( Xi)
i=1 i=1
En revanche la forme de distribution obtenue
n'est pas connue.

50

Exemple du tirage de ds

Gestion de projet
1.732 .10

Histogramme de donnes

2000

1.676 .10

lower

upper

Frquence d'apparition

Frquence d'apparition

1000

f
1000

500

500

int
Valeur du d

Histogramme de donnes

1500

1.135 .10

1000

500

10

11

Histogramme de donnes

1500

upper

1000
f

500

10

12

14

16

18

Histogramme de donnes

6000

3
5.646 .10

4000
f

2000

10

12

14

16

18

20

22

int
Somme de la valeur des quatre ds

lower

upper

4000
f

2000

10

15

20

int
Somme de la valeur des cinq ds

25

30
30

10

15

20

25

30

35

int
Somme de la valeur des six ds

Loi normale rduite

La fonction de rpartition de la loi normale rduite (que l'on trouve dans tous les manuels de
statistique ou sous forme de fonction prprogramme) donne la probabilit de trouver une
valeur infrieure "u".

F(u) =

1 2
.e .du
2

Proprits de F(u)
F(0) = 0,5
-
F() = 1 (aire sous la courbe)
F(-u) = 1 - F(u) (fonction symtrique par rapport Oy)

+
0

Changement de variable permettant d'utiliser la loi normale rduite dans tous les cas :
x : la variable tudie
m : la moyenne de cette variable
x-m
: l'cart-type de cette variable
u=

la variable rduite u est obtenue par :

La probabilit de trouver une valeur infrieure u est :

P(x'<x) = F[ (x-m)/ )] = F(u)

40
36

Incertitude

Gestion de projet

24
24

Histogramme de donnes

6000

upper

Frquence d'apparition

lower

18

int
Somme de la valeur des trois ds

12
12

int
Somme de la valeur des deux ds

lower

Frquence d'apparition

upper

Frquence d'apparition

Frquence d'apparition

7
7

lower

3
5.064 .10

upper

1500

1.261 .10

Histogramme de donnes

2000
lower

1500

51

Incertitude

52

Incertitude

Gestion de projet

53

Table des valeurs de la loi normale rduite

u=1,82

u
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9

0
0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159

FONCTION DE REPARTITION DE LA LOI NORMALE REDUITE

(Probabilit de trouver une valeur infrieure u)
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,5040
0,5080
0,5120
0,5160
0,5199
0,5239
0,5279
0,5438
0,5478
0,5517
0,5557
0,5596
0,5636
0,5675
0,5832
0,5871
0,5910
0,5948
0,5987
0,6026
0,6064
0,6217
0,6255
0,6293
0,6331
0,6368
0,6406
0,6443
0,6591
0,6628
0,6664
0,6700
0,6736
0,6772
0,6808
0,6950
0,6985
0,7019
0,7054
0,7088
0,7123
0,7157
0,7291
0,7324
0,7357
0,7389
0,7422
0,7454
0,7486
0,7611
0,7642
0,7673
0,7704
0,7734
0,7764
0,7794
0,7910
0,7939
0,7967
0,7995
0,8023
0,8051
0,8078
0,8186
0,8212
0,8238
0,8264
0,8289
0,8315
0,8340

1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9

0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713

0,8438
0,8665
0,8869
0,9049
0,9207
0,9345
0,9463
0,9564
0,9649
0,9719

0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726

0,8485
0,8708
0,8907
0,9082
0,9236
0,9370
0,9484
0,9582
0,9664
0,9732

0,8508
0,8729
0,8925
0,9099
0,9251
0,9382
0,9495
0,9591
0,9671
0,9738

0,8531
0,8749
0,8944
0,9115
0,9265
0,9394
0,9505
0,9599
0,9678
0,9744

0,8554
0,8770
0,8962
0,9131
0,9279
0,9406
0,9515
0,9608
0,9686
0,9750

0,8577
0,8790
0,8980
0,9147
0,9292
0,9418
0,9525
0,9616
0,9693
0,9756

0,8599
0,8810
0,8997
0,9162
0,9306
0,9429
0,9535
0,9625
0,9699
0,9761

0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767

2
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9

0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981

0,9778
0,9826
0,9864
0,9896
0,9920
0,9940
0,9955
0,9966
0,9975
0,9982

0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982

0,9788
0,9834
0,9871
0,9901
0,9925
0,9943
0,9957
0,9968
0,9977
0,9983

0,9793
0,9838
0,9875
0,9904
0,9927
0,9945
0,9959
0,9969
0,9977
0,9984

0,9798
0,9842
0,9878
0,9906
0,9929
0,9946
0,9960
0,9970
0,9978
0,9984

0,9803
0,9846
0,9881
0,9909
0,9931
0,9948
0,9961
0,9971
0,9979
0,9985

0,9808
0,9850
0,9884
0,9911
0,9932
0,9949
0,9962
0,9972
0,9979
0,9985

0,9812
0,9854
0,9887
0,9913
0,9934
0,9951
0,9963
0,9973
0,9980
0,9986

0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986

0,08
0,5319
0,5714
0,6103
0,6480
0,6844
0,7190
0,7517
0,7823
0,8106
0,8365

0,09
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389

F(1,82)=0,9656

Table pour les grandes valeurs de u

3
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,8
4
4,5
u
F(u) 0,998650 0,999032 0,999313 0,999517 0,999663 0,999767 0,999841 0,999928 0,999968 0,999997

Incertitude

Gestion de projet

Dmarche de rsolution
Construire le rseau.
Dterminer les trois dures de chaque tches : optimiste (a) , plus probable (p) et
pessimiste(b).
Calculer le temps moyen estim (m) de chaque tche.
Dterminer le chemin critique en utilisant le temps moyen estim comme dure de
tche.
Dterminer la dure totale du projet en additionnant la dures des tches du
chemin critique.
Dterminer l'cart-type de cette dure totale en prenant la racine carre de la
somme des variances des tches du chemin critique.
Quelle est la dure dsire ?
Calculer la variable rduite l'aide de ces trois dernires valeurs.
Dterminer la probabilit que le projet soit fini dans la dure dsire en utilisant la
loi normale rduite.

54

Incertitude

Gestion de projet

55

Application de la dmarche sur un exemple

Cet exemple est seulement une illustration. Les hypothses permettant de sommer
les variables alatoires et d'appliquer le thorme de la limite centrale ne sont pas
vrifies : il n'y a pas assez de tches sur le chemin critique.
Tche

Tches
antrieures

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

A
A
A
C
D
B;E
H
F;G;I

Dure
Dure
Dure
Temps Ecart-type
t.m.e.
la plus
la plus
la plus
moyen des tches des tches
optimiste probable pessimiste estim du C.C.
du C.C.
a
p
b
m

4
5
12
6
1,33
6
1
1,5
5
2
2
3
4
3
3
4
11
5
2
3
4
3
0,33
3
1,5
2
2,5
2
1,5
3
4,5
3
2,5
3,5
7,5
4
0,83
4
1,5
2
2,5
2
0,17
2
1
2
3
2
0,33
2
Ecart-type de la dure totale Somme
1,65
17

La probabilit pour que le projet soit fini au bout de 20 units de temps est donne
par la valeur de F(u) pour :
u = (20-17)/1,65 = 1,82
soit F(u) = 0,9656 et donc une probabilit de 96,5%.

Changements

Gestion de projet

Structure traditionnelle
Structure

Dite verticale

Gestion dun projet

Incompatible avec le dcoupage fonctionnel

vertical

Rle du chef de projet

Coordination uniquement
Pas de pouvoir hirarchique

Rle des services fonctionnels interne

Optimisation locale
Lobjectif commun nest pas connu

Environnement externe

En BTP il sagit dentits juridiques diffrentes

Structure verticale
Direction Gnrale
Commercial

Service
Achats

Bureau
d'tudes

Bureau des
Mthodes

Service
Qualit

Production

56

Changements

Gestion de projet

57

Premire rorganisation
Structure

Dite matricielle

Gestion dun projet

Meilleure matrise des dlais et des cots

Rle du chef de projet

Coordination et animation
Responsabilit horizontale

Rle des services fonctionnels interne

Optimisation locale applique au projet

Lobjectif commun est connu

Inconvnients

Problme de la double appartenance ; les

membres de lquipe dpendent du chef de
projet et du chef de service
Structure matricielle
Direction Gnrale

Chef de
Projet

Commercial

Service
Achats

Bureau
d'tudes

Bureau des
Mthodes

Service
Qualit

Production

Changements

Gestion de projet

Deuxime rorganisation
(projet TWINGO chez RENAULT)
Structure

Dite par projet

Gestion dun projet

Oriente QCD : Qualit Cot - Dlai

Rle du chef de projet

Responsabilit tendue pendant toute la dure

du projet

Rle des services fonctionnels interne

Mise disposition de collaborateurs plein

temps
Lobjectif commun est partag

Avantages

Un seul chef pour une dure dtermine

Unit de lieu pour acclrer les changes : le
plateau
Structure par projet
Direction Gnrale
Commercial

Chef de
Projet

Service
Achats

Bureau
d'tudes

Bureau des
Mthodes

Service
Qualit

Production

58

59

Gestion de projet

Que fait un chef de projet ?

Il structure
Il estime
Il organise
Il identifie
Il anticipe
Il planifie
Il gre
Il choisit
Il organise
Il facilite
Il motive
Il rend compte
Il formalise
Il mesure
Il dclenche

le projet en diffrentes phases

la charge de travail
les appels doffre
les points faibles
les risques
les activits
les ressources
les priorits
les changes entre les acteurs
les relations entre les diffrents acteurs
lquipe
au directeur du projet, au client
lactivit de projet
les performances : cot, dlai, qualit
lenqute de satisfaction du client

Il communique en permanence

Gestion de projet

Quest-ce que la communication dun projet ?

Communiquer en permanence
Mail, fiches, affiches, panneau, compte-rendus, tlcopie
laborer un plan de communication
Informer le directeur du projet, le client
Rdiger les diffrents documents relatifs au projet
Organiser les changes entre les acteurs par un systme de runion
Structurer linformation laide dune plate-forme informatique dchange de
donnes
Faciliter les relations entre les diffrents acteurs avant que les conflits
napparaissent en restant lcoute
Motiver lquipe par la communication
Savoir communiquer pour mieux ngocier

60

61

Gestion de projet

Les fonctions cls du management de projet

Tableau de synthse

Daprs Komptis : formation au Management de Projet

62

Gestion de projet

Bibliographie spcialise
[POG.76] Pratique de la mthode PERT
Pierre POGGIOLI - Les ditions d organisation 1976
[GIA.91] Gestion de projets
Vincent GIARD, Economica, Paris, 1991
[GIA.95] Le nouveau management de projets
Vincent GIARD, AFNOR, Paris, 1995
[MOI.95] Support de cours de gestion de projets
Jean-Claude MOISDON - cole des Mines de Paris 1995
[PMI.00] PMBOK : Project Management Body of Knowledge (ISBN 2-12-470712-4)
Management de projet un rfrentiel de connaissances AFNOR, 2000
[HOU.03] La Conduite de projets, les 81 rgles pour piloter vos projets avec succs
Thierry HOUGRON - Dunod - 2003

63

Gestion de projet

Sitographie
IPMA : International Project Management Association
http://www.ipma.ch/asp/
AFITEP : association francophone de management de projet
http://www.afitep.fr/
SMP : Socit Suisse de Management de projet
http://www.project-management.ch/
PMI : Project Management Institut
http://www.pmi.org/info/default.asp
Learning Tree : prparation la certification PMP (Projet Management
Professional)
http://www.learningtree.fr/courses/fr276.htm
MI-GSO : Le spcialiste du Management de Projets
http://www.mi-gso.fr/

64

Gestion de projet

Bibliographie de gestion industrielle

[BRP.90] Des outils pour la gestion de production industrielle
Jean-Louis BRISARD et Marc POLIZZI - Afnor - 1990
[GIA.88] Gestion de la production
Vincent GIARD - Economica (3me dition) - 1988
[COU.89] Gestion de production
Alain COURTOIS, Maurice PILLET et Chantal MARTIN-BONNEFOUS
Les ditions d organisation (2me dition) - 1989
[MIL.96] Management Industriel et Logistique
Grard BAGLIN, Olivier BRUEL, Alain GARREAU, Michel GREIF, Christian Van DELFT
Economica (3me dition) - 2001
Revue Franaise de Gestion Industrielle

65

Gestion de projet

Informations pratiques
Les supports de ce cours sont disponibles sur :
http://etienne.lefur.free.fr
la rubrique Gestion de projets

66

Gestion de projet

Notes personnelles