Sunteți pe pagina 1din 67

MANUAL DE BUNE PRACTICI

EURO COMPETITIVITATE PRIN PERFECTIONAREA IN


MANAGEMENTUL DE RESURSE UMANE
PROGRAM PHARE 2005 COEZIUNE ECONOMICA SI SOCIALA
SCHEMA DE FINANTARE NERAMBURSABILA
PROMOVAREA INVATARII PE PARCURSUL INTREGII VIETI PENTRU
CALIFICAREA SI RECALIFICAREA FORTEI DE MUNCA

66

CUPRINS
CAP.1 INTRODUCERE..........................................................................................2
1.1 Contextul manualului de buna practica......................................................................2
1.2 Scurta descriere a proiectului....................................................................................2
1.3 Scopul........................................................................................................................ 4
1.4 Cui se adreseaza?...................................................................................................... 4
1.5 Abordarea si integrarea in contextul general.............................................................5
1.6 Structura manualului.................................................................................................6
CAP.2 EXEMPLELE DE BUNA PRACTICA.................................................................7
2.1

Abordarea strategica a managementului resurselor umane..................................7

2.1.1.Tendinte in managementul resurselor umane. Elaborarea strategiei de resurse umane......................7


2.1.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate..............9
2.1.3.Recomandari pentru elaborare si implementare......................................................................... 10
2.1.4.Anexe................................................................................................................................. 12

2.2. Recrutare si selectie............................................................................................... 12


2.2.1.Tendinte in managementul resurselor umane recrutare si selectie..............................................12
2.2.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate............14
2.2.3.Recomandari pentru implementare.......................................................................................... 16
2.2.4.Anexe................................................................................................................................. 17

2.3. Formare si dezvoltare............................................................................................ 17


2.3.1.Tendinte in managementul resurselor umane instruire si dezvoltare............................................17
2.3.2. Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate...........18
2.3.3. Recomandari pentru implementare......................................................................................... 18
2.3.4. Anexe................................................................................................................................ 20

2.4. Evaluarea performantelor......................................................................................21


2.4.1.Tendinte in managementul resurselor umane evaluarea performantelor......................................21
2.4.2.Relevanta pentru nevoile companiei . Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate...........22
2.4.3. Recomandari pentru implementare......................................................................................... 23
2.4.4. Anexe................................................................................................................................ 24

CAP. 3 CONCLUZII FINALE. SUMARUL LECTIILOR INVATATE..................................24


3.1 Sfaturi pentru managerul modern............................................................................24
3.2 Sumarul recomandarilor pentru utilizarea manualului.............................................26
3.3 Alte anexe................................................................................................................ 26

CAP.1 INTRODUCERE
66

1.1 Contextul manualului de buna practica


Acest manual de bune practici a fost creat in cadrul proiectului EURO Competitivitate prin
perfectionarea in managementul de resurse umane finantat in cadrul programului Phare 2005
Coeziune Economica si Sociala, schema de finantare nerambursabila Promovarea invatarii pe
parcursul intregii vieti pentru calificarea si recalificarea fortei de munca al carui beneficiar este
S.C. Euroholding S.R.L. si, implicit, angajatii sai. Manualul isi propune multiplicarea efectelor
rezultatelor obtinute in cadrul acestui proiect la nivelul intregului Grup de firme Euroholding,
adica: S.C. Euroconstruct S.A., S.C. Europrefabricate S.R.L., S.C. Europroducts S.R.L., S.C.
Eurologistica S.R.L., S.C. Eurodesign Favero&Milan S.R.L., S.C. Monlandys S.R.L, S.C. IMP
Romania Industrial Co S.A. si S.C. Netex S.A..
Manualul de bune practice se va distribui n cadrul firmelor din grupul Euroholding ca exemplu
de urmat i aplicat n toate cele 8 companii, cuprinzand ntreaga tematic i rezultate ale
proiectului, cu privire la managementul resurselor umane.
1.2 Scurta descriere a proiectului
Proiectul EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane al
carui beneficiar a fost S.C. Euroholding S.R.L s-a desfasurat in perioada ianuarie-decembrie
2008, in parteneriat cu Camera de Comert Industrie si Agricultura Timisoara.
Obiectivul general al proiectului a fost imbuntirea performanelor resurselor umane prin
instruirea, furnizarea i implementarea de programe de formare profesional corespunztoare
necesitilor companiei.
Obiectivele specifice au fost:
-contientizarea factorilor de decizie din companie privind investiia n resursa uman i
dependena dintre ea i succesul n afaceri a companiei
-proiectarea unor programe specifice

companiei n funcie de nevoile identificate n timpul

elaborrii strategiei pentru creterea performanei angajailor i respectiv

n vederea

implementrii strategiei
-realizarea unui Program de coaching n cadrul Euroholding pentru sprijinirea i dezvoltarea
abilitilor manageriale i de gestiune a resurselor umane.
Grupul int a fost format din 69 de persoane din care: 9 angajai ai Departamentului de
resurse umane, 2 top manageri, 12 factori de decize din acele nivele ierarhice identificate ca
avnd necesiti de instruire n domeniul resurselor umane si 46 de angajai fr funcie de
decizie, beneficiari finali fiind de fapt toti angajaii din cadrul ntreprinderii 69 de persoane si,

66

in acelasi timp, prin intermediul acestui manual de bune practici si societile comerciale din
interiorul grupului de firme Euroholding 8 societi comerciale (1008 de angajai).
Activitatile proiectului au fost:
Activitatea 1. ntlnire de lucru a echipei de implementare a proiectului
Activitatea 2. Promovare proiect
Activitatea 3 Amenajarea i dotarea spaiului destinat activitilor proiectului
Sub-activitatea 3.1. Amenajarea spaiului destinat activitilor proiectului
Sub-activitatea 3.2. Achiziionarea i dotarea spaiului cu logistica i birotica necesar
Activitatea 4. Evaluarea competenelor i actualizarea nevoilor de instruire
Activitatea 5. Pregtirea Training
Activitatea 6. Training cu managementul de la nivelul cel mai nalt pn la nivelul de linie i cu
departamentul de resurse umane
Sub-activitatea 6.1 Participarea Departamentului de resurse umane la un program de coaching
Sub-activitatea 6.2 Workshop de contientizare i instruire n politici de resurse umane pentru
manageri operaionali i factorii de decizie din firme - pe parcursul a trei zile
Activitatea 7. ntocmirea planurilor de dezvoltare a resursei umane i a unui manual de lucru n
cadrul holdingului
Activitatea 8. Organizarea unei conferine la sfritul proiectului
Activitatea 9. Monitorizarea obiectivelor proiectului i a activitilor desfurate Evaluarea final
Rezultatele asteptate si obtinute prin intermediul proiectului au fost:
-2 top manageri , 12 persoane (factori de decizie) i 9 specialiti ai Departamentului de Resurse
Umane instruii in dezvoltarea resurselor umane i informai asupra beneficiilor practicilor de
resurse umane prin intermediul unui program de training si a unuia de coaching n
Managementul Resurselor Umane;
-69 de persoane evaluate i testate (aptitudini/nevoi);
-o strategie de dezvoltare a resurselor umane n cadrul holdingului;
-un manual de bune practici
-materiale de promovare: 100 Brouri cu materiale suport despre managementul resurselor
uman, 80 mape, 30 afie de promovare a activitilor proiectului

1.3 Scopul
Manualul are ca scop imbunatatirea managementului resurselor umane in intregul holding
adresandu-se tuturor celor implicati in activitatile de resurse umane.

66

Practica dovedete c pentru implementarea strategiei de resurse umane desprinse din


obiectivele generale ale companiei, nu este suficient ca managerii de resurse umane s
neleag i s aplice corect conceptul de management al resurselor umane, dac importana
importana acestor elemente nu este contientizat ncepnd de la top manageri i continund
cu toi factorii de decizie sau chiar cu toti angajatii din companie.
Contientizarea acestora c au un rol n realizarea / implementarea strategiei organizaiei va
permite o mbuntire a performanei profesionale i respectiv a celei personale, cci echipa
lucreaz mai eficace doar cnd orientrile sale sunt cunoscute de membrii si.
Prin intermediul acestui manual de bune practice in corelatie cu alte metode de formare
profesionala, managerii vor ti practic cum sa recruteze, selecteze personalul, cum sa evalueze
rezultatele muncii, cum sa organizeze locul de munca, cum sa motiveze si sa delege sarcini.
Totodat acetia vor putea sa creeze planul de instruire pentru proprii angajai si sa rezolve
problemele de formare a echipei in situaia in care este bine cunoscut faptul ca intr-un mediul
competiional sunt necesare persoane dinamice, bine instruite si motivate.
Practic, factorii de decizie vor cunoate i vor putea s utilizeze principalele procese de
conducere a oamenilor i sisteme i instrumente de conducere a oamenilor. Ei vor avea suport
pentru a nva care sunt prghiile pe care un manager le are la dispoziie pentru conducerea
oamenilor i cum le poate folosii atunci cnd se confrunt cu urmtoarele tipuri de situaii:
-slaba pregtire a resurselor umane sau lipsa resurselor umane
-lips de performan a echipei
-lips de motivaie a echipei
-lipsa comunicrii cu subordonaii

1.4 Cui se adreseaza?


Grupul tinta este considerat inca din aceasta faza de design si este constituit in primul rand din
angajatii societatii de la cel mai inalt nivel si factorilor de decizie. Totusi, avand in vedere ca
toate practicile prezentate in manual si utilizate de managementul organizatiei se refera la
angajati in general, indiferent de pozitie, functie sau nivel, in final putem spune ca manualul se
adreseaza de fapt tuturor, beneficiarii finali fiind de fapt toti angajatii din grupul de firme
Euroholding.
Mediul concurenial actual impune transformarea capitalului uman al firmei n capital intelectual,
de aceea manualul se adreseaza in primul rand managementul organizaiei. Este necesar ca
managementul de la nivelul cel mai nalt pn la nivelul de linie s si neleag rolul, s l
accepte i s aib cunotinele si abilitile necesare implicrii lor in proces. Aciunile si soluiile

66

pe termen scurt, servicii de consultan, programe de instruire rmn fr efecte pe termen lung
dac nu exist competene la nivelul managerilor de resurse umane i abiliti ale managerilor
de la toate nivelurile de a dezvolta resursa uman. Conducerea de la cel mai inalt nivel si
factorii de decizie trebuie sa inteleaga rolul Managementului de Resurse Umane in contextul
actual al organizatiei, trebuie sa fie informati asupra implicarii si eforturilor necesare
implementrii strategiilor de dezvoltare a resurselor Umane si trebuie sa aibe incredere n
efectele practicilor de resurse umane asupra performaelor organizaiei. Este necesar sa existe
o atitudine pozitiva fata de dezvoltarea angajatilor din subordine, factorii de decizie trebuie sa
contientizeze c, dezvoltarea resurselor umane din propria organizaie conduce la
mbuntirea performanelor individuale, de grup i implicit la prosperitatea afacerii. In plus, o
evaluare corect a performanelor va motiva angajaii, iar factorii de decizie trebuie s fie
convinsi c doar un angajat motivat d randamentul maxim, n timp ce unul demotivat, fie se
plafoneaz fie i caut un alt loc de munc. Strategia de resurse umane face parte integrant
din strategia organizaiei i ndeplinirea ei este o condiie a succesului strategiei la nivel de
organizaie. Contientiznd toate aceste elemente, factorii de decizie vor sprijini implementarea
strategiei de resurse umane i vor asigura resursele necesare, un cadru adecvat instruirii
continue, i ntr-un cuvnt spus - vor sprijini managerul de resurse umane n activitatea lui,
pentru c de acum vor avea un limbaj comun.

1.5 Abordarea si integrarea in contextul general


Manualul este un instrument de dezvoltare a personalului si este complementar altor activitati
de formare si dezvoltare.
Asa cum am mai precizat, pentru a multiplica efectele obtinute prin intermediul proiectului, pe
langa elaborarea acestui manual de bune practici, in cadrul fiecarei societati din grupul de firme
Euroholding se vor desfasura activitati de evaluare a competentelor si identificarea a nevoilor de
instruire in vederea intocmirii unui tablou clar al strii de fapt care va duce totodat la
contientizarea nevoii de training. Rezultatele activitii de evaluare vor fi folosite ca baz pentru
viitoarele activiti de training.
Evaluarea angajailor se va face prin tehnici de comunicare: discuii libere, ascultare activ, prin
tehnici i instrumente de evaluare/ autoevaluare psihologic: exerciii de cunoatere i
autocunoatere, teste de personalitate, test de interese profesionale. Activitatea de evaluare va fi
realizat de angajati din cadrul departamentului de Resurse umane Euroholding care prin
implicarea activa in proiect dispun de o bun pregtire profesional.

66

O alta etapa foarte importanta va fi analiza nevoilor de training identificate si intocmirea unor
planuri de training conforme cu necesitatile reale ale personalului. Alaturi de studiul manualului
de bune practici, se vor desfasura diverse cursuri de formare profesionala, in cadrul carora
metodele de predare folosite vor fi din cele mai moderne, incluznd studii de caz pentru c
presupune o permanent interaciune ntre cursani i trainer, discuii, prezentri, studii
individuale i proiecte pe grupe.
Manualul se adreseaza:
-

principalelor arii de imbunatatire a managementului resurselor umane in Euroholding


asa cum au fost identificate ca prioritati pe parcursul implementarii proiectului

competentelor fie cunostinte , deprinderi sau atitudini relevante pentru nevoile din ariile
respective pentru care un astfel de instrument de formare si dezvoltare manual/ghid
poate fi eficent utilizat in sinergie cu alte actiuni

trecand in revista materialele de instruire, studiile de caz prezentate, metodele si


tehnicile specifice managementului resurselor umane introduse pe parcursul proiectului
au fost selectatea pentru a fi incluse in acest materiale urmatoarele:
1. strategia de resurse umane
2. recrutare si selectie
3. formarea si dezvoltarea personalului analiza nevoilor de instruire
4. dezvoltarea manageriala
5. evaluarea performantelor individuale

1.6 Structura manualului


Manualul va contine pentru fiecare arie considerata:
1.Exemplul de buna practica descris \ poate fi un studiu de caz, un exemplu, o practica descrisa
in proiect sau sugerata de traineri/ experti pe durata implementarii proiectului
2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta : lectii invatate
3.Recomandari pentru implementare
4.Anexe :
- documente care pot detalia punctul 1 daca este nevoie
- formate de lucru care le pot utiliza pentru implementare
- surse de documentare suplimentare

CAP.2 EXEMPLELE DE BUNA PRACTICA


66

2.1 Abordarea strategica a managementului resurselor umane


2.1.1.Tendinte in managementul resurselor umane. Elaborarea strategiei de resurse
umane
Fiecare organizaie, fie ea public sau privat, ncearc s-i defineasc strategia pentru
perioada viitoare ntr-o manier periodic i sistematic. Aceast planificare strategic ar trebui
s includ implicarea funciei de Resurse Umane la nivel strategic, ca o component a strategiei
organizaionale.
n practic, planificarea strategic trebuie s ia n considerare un mediu n permanen
schimbare i trebuie s planifice dinainte realizarea obiectivelor sale viitoare.
Strategia poate fi descris ca: un plan de aciune pentru viitor care s rspund la ntrebrile ce
trebuie fcut apoi cum trebuie fcut. Nivelurile la care este formulat strategia sunt n general
cel corporativ (organizaional) i cel funcional. Strategia este un document identifica situatia
actuala printr-o analiza de potential intern si de context, este un mod de gandire - formuleaza
o viziune pe termen mediu/lung, o situatie mai buna, comparand alternative, este un proces stabileste etapele si pasii necesari, aloca si atrage resursele necesare, corectii si evaluare.
Strategia organizaional se refer la toate aciunile pe care organizaia le va urma, pe cand
strategia funcional depinde de activitatea ntreprinderii i descrie funciunile necesare n
organizaie. Fiecare domeniu funcional va urma un plan strategic care este consecvent cu
planul organizaional i inclus n acesta, trebuie s fie integrat i nu poate fi formulat separat.
Strategia de RU este parte integrant i nseamn o rezolvare a problemelor de resurse umane
care s permit organizatiei s-i ndeplineasc obiectivele asigurndu-se de existena
capacitilor necesare n cadrul organizaiei.
Din punct de vedere conceptual, Managementul Strategic al Resurselor Umane const din
elemente cum ar fi:
Recunoaterea faptului c Managementul Resurselor Umane este o funciune foarte
important a organizaiei
Printr-un management eficace al resurselor umane, organizatia trebuie s-i ating obiectivele,
ceea ce nseamn i s lucreze ntr-o manier eficace i eficient pentru a reduce costurile i
pentru a dezvolta calitatea serviciilor. ncercarea de a obine un echilibru ntre reducerea
costurilor i mbuntirea serviciilor creeaz tensiuni n cadrul organizaiilor publice.
Pentru posturile de baz, e nevoie de o concentrare clar asupra implicrii i participrii
n absena unei recompense financiare semnificative, performana angajailor va continua s se
mbunteasc dac caracteristicile de lucru i climatul organizaiei sunt potrivite.

66

Presupunerea care st la baza activitilor este c un nivel superior al motivaiei, dezvoltarea,


satisfacia i eficacitatea muncii sunt obinute atunci cnd oamenii percep c munca lor este
plin de sens. Atunci cnd se simt responsabili pentru calitatea i cantitatea de munc produs
i cnd obin feedback cu privire la rezultatele reale. Aceste stri psihologice rezult cel mai
probabil dintr-o activitate care ncorporeaz urmtoarele caracteristici: varietate, munca ce are
un nceput i un sfrit identificabil, munca ce are o semnificaie i munca ce este caracterizat
de autonomie i feedback. Posturile care dein aceste caliti ntr-o mare proporie sunt
considerate a fi superioare i a avea un mare potenial motivaional.
Dac motivaia crescut, satisfacia i productivitatea sunt ntr-adevr rezultate ale deintorilor
unor astfel de posturi depinde de individ, de cunotinele, de aptitudinile i de nevoile sale, cum
ar fi nevoia de auto-apreciere sau aprecierea celorlali. De asemenea, depinde i de alte
satisfacii cum ar fi salariul, supervizarea i condiiile de munc. Rezultatul cercetrilor acestui
model a sprijinit n general teoria.
Pentru posturile de baz, e nevoie de o concentrare clar pe instruirea i dezvoltarea
angajailor
mbuntirea productivitii organizaionale se concentreaz att pe performana individual ct
i pe eficacitatea grupului de lucru. De aceea, instruirea i dezvoltarea includ nu numai
aptitudinile individuale specifice postului ci i mbuntirea relaiilor de munc ale angajailor.
Exemplele includ activitile de team building i dezvoltarea la nivelul organizaiei a ateniei
pentru calitatea muncii i diversitatea instruirii.November-Der 2005
Pentru posturile de baz, trebuie s se pun accent pe programele de beneficii
Atunci cnd fora de munc din organizatie este i o reflectare reprezentativ a societii n
general, managementul trebuie s recunoasc faptul c o asemenea diversitate de angajai
implic o diversitate de responsabiliti i obligaii.
Productivitatea acestor persoane n implicarea i participarea lor este legat de msura n care
angajatorul ofer servicii i beneficii care ajut angajaii s-i ndeplineasc responsabilitile i
obligaiile.
Urmtoarele exemple ilustreaz acest lucru:
- Programe flexibile pentru zilele de concediu: unele ri au un sistem prin care angajaii pot
alege dac i iau numrul maxim de zile de concediu sau dac unele din zilele de concediu vor
fi pltite
- Condiii flexibile pentru asistena medical.
- Concediu familial pentru familiile aflate n situaii speciale, de ex. Naterea unui copil, ngrijirea
unui printe, etc.

66

- Programe i faciliti de ngrijirea copilului; deoarece administraiile au nceput s se confrunte


cu penuria de angajai calificai, s-a demonstrat c facilitile de ngrijirea copilului sunt
necesare pentru a recruta sau menine angajaii calificai
- Locaii i programe alternative de lucru.
Un management receptiv - la fel ca i n cazul tuturor aspectelor legate de managementul
personalului din administraia public, calitatea relaiilor dintre manager i angajat este foarte
important n determinarea climatului organizaiei. Organizaiile ce doresc s atrag i s
menin angajaii de baz prin sprijinirea valorilor unei bune administraii publice trebuie s
selecteze i s instruiasc manageri eficace.
Sisteme de informare i de evaluare a managementului resurselor umane
Astfel de sisteme sunt folosite pentru a colecta i stoca datele, pentru a produce rapoarte
folosite pentru a controla i evalua programele actuale i pentru a realiza simulri n sprijinul
deciziilor strategice. Un sistem eficient de informare a managementului RU ofer tipul de date
necesare pentru a face angajri corecte i la timp.
Exemple de astfel de date sunt: Treptele de salarizare, cheltuielile cu personalul, numrul i
clasificarea tuturor funciilor ocupate sau vacante, rotaia personalului, procentajul absenelor,
instruirea furnizat, numrul de angajai pe vrste, sex, etc.
Pe baza acestor date putem vedea dac politicile de planificare a resurselor umane au avut
vreun rezultat.
2.1.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii
invatate
Fiecare organizatie combina in diferite proportii resurse materiale, resurse financiare, resurse
informationale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. Dintre toate acestea,
resursele umane sunt esentiale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Fara angajati
capabili, o firma produce inefficient si risca falimentul. Preocuparea de a avea angajati de
calitate este, asadar, pe deplin justificata. Managementul resurselor umane este consecinta
fireasca a acestei preocupari si consta intr-o serie de activitati menite sa influenteze
performantele personalului firmei.
Din moment ce managerii isi indeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din
subordine, toti managerii sunt si manageri de Resurse umane. Managementul resurselor umane
permite acestora sa analizeze mai bine problemele angajatilor si sa le gaseasca solutii mai
bune. Pentru a putea folosi cu success resursa umane, ea trebuie dezvoltata. Acest lucru face
din managementul resurselor umane o activitate mai complexa decat simpla angajare,

66

concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate in urma carora ei sunt
recompensati corespunzator.
Preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor reguli de
baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest
ansamblu de reguli si atitudini constituie strategia organizatiei in domeniul resurselor umane. O
strategie in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de importanta
personalului din cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele
generale ce trebuie indeplinite.
O strategie eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda :
-integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei;
-obtinerea adeziunii intregului personal;
-actiuni eficiente la toate nivelurile;
-crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui

angajat;

-recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;


-stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;
-antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala.
2.1.3.Recomandari pentru elaborare si implementare
Etapele dezvoltarii unei strategii
-formularea viziunii
-analiza de potential diagnoza specifica viziunii
-regula 8/2 si Generare de alternative
-prioritizarea interventiilor
-elaborarea sistemului de obiective
-implementare
Aplicare practica:
Exercitiu de formulare a unei strategii:
Formularea viziunii: in echipe de cate 4 persoane, se formuleaza cate o viziune pe termen
mediu pentru departamentul de Resurse umane / societate, respectand cerintele:
-sa se faca diferenta dintre starea actuala si cea vizionata;
-sa fie provocatoarea dar realizabila, motivanta
-sa asigure o dezvoltare pentru competitivitate
Analiza SWOT

66

Tipuri de strategii
S

Prioritizarea interventiilor
Criterii de grupare:
-dupa natura interventiilor (recrutare, formare)
-dupa grupul tinta vizat (departament, existent, necesar, ocupatii etc)
-dupa efectele vizate (cresterea productivitatii, retehnologizare,reducerea costurilor etc)
Criterii de verificare:

Masuri

Important

Urgent

Observatii

M1

Da

Da

Operational

M2

Da

Nu

Strategic

M3

Nu

Da

Sursa de stres de eliminat

M4

Nu

Nu

Risipa de urmarit

Sistemul de obiective si masuri


-viziune misiune
-obiective strategice

66

-obiective specific (departamente, sectii, tipuri )


-masuri / actiuni
-termene
-responsabil
-resurse
2.1.4.Anexe
Anexa nr.1 Fisa de analiza a functiei de Resurse Umane
Anexa nr.2 Exemplu de dezvoltare a unei strategii

2.2. Recrutare si selectie


2.2.1.Tendinte in managementul resurselor umane recrutare si selectie
Recrutarea este activitatea de cautare si atragere a unui grup de persoane capabile si
interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidati
corespunzatori pentru aceste posturi. Inainte de a declansa procesul de recrutare trebuie
cunoscute cu exactitate numarul posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura si
cerintele acestora (prin analiza posturilor).
Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati, cei care vor primi oferta de
angajare. O selectie buna este conditionata de o recrutare buna. Efortul investiti in selectie nu
poate duce la rezultate satisfacatoare daca recrutarea persoanlului a fost defectuoasa.
Desi la o prima privire resursele umane nu au nimic de a face cu vanzarile, lucrurile nu stau
deloc asa. In ultima vreme pe piata fortei de munca se pot observa doua tendinte majore: in
primul rand, tinerii sunt tot mai constienti de capacitatea si valoarea pe care o au si sunt tot mai
putin dispusi sa accepte un job pe care il considera inferior abilitatilor lor, iar in al doilea rand se
poate observa ca sunt din ce in ce mai selectivi in alegerea unui loc de munca. Imaginea
companiei conteaza intr-o foarte mare masura, ca si prestigiul ei si puterea brandului respectiv.
De aceea, trebuie sa constientizati faptul ca in momentul in care demareaza procesul de
selectie in vederea atragerii unor noi angajati, incepe totodata si procesul de vanzare al imaginii
companiei noastre.
Imaginea este un produs foarte fragil, instabil prin natura sa, fiind o reprezentare subiectiva pe
care clientii sau angajatii si-o formeaza in legatura cu o anumita organizatie. De aceea
vanzarea acestei imagini trebuie facuta cu mult profesionalism si diplomatie, in mai multe etape.
Intr-adevar, prin recrutare se vinde imaginea companiei.

66

In primul rand, prin anuntul de angajare, care inseamna un prim contact al candidatului cu
organizatia. Este de la sine inteles ca dorim sa atragem oamenii cei mai potriviti si cei mai
capabili pentru posturile pe care le promovam. Este bine de retinut ca nu numai castigurile
financiare reusesc sa atraga oamenii performanti, ci un impact major asupra tinerilor il au si
oportunitatile de dezvoltare a carierei intr-un mediu dinamic, in care se invata si se evolueaza
permanent.
Daca anuntul de angajare a trecut testul celui aflat in cautarea unui job, acesta isi va depune
candidatura si, in cazul in care este considerat un potential candidat, va fi chemat la interviu.
Desi pare un lucru banal, si modul in care se stabilesc aceste intalniri, seriozitatea de care dam
dovada in privinta respectarii locului si mai ales al momentului interviului spune multe lucruri
despre compania noastra. Cu siguranta ca aceasta nu va primi o nota prea buna in cazul in
care cel chemat la interviu va fi lasat sa astepte vreo ora, doua intr-o salita intunecoasa si rece.
Insa proba de foc incepe abia in momentul deschiderii intreviului propriu-zis. Pentru acesta,
exista doua tehnici folosite in abordarea candidatului: fie intervievatorul va pune interbarile astfel
incat sa dea posibilitatea candidatului sa isi puna in valoare atuurile si sa isi explice puncte
slabe, aratand cum le-ar putea indrepta, fie se va folosi tehnica incidentelor critice (a interviului
sub stres). Aceasta ultima metoda nu este totusi foarte raspandita, in majoritatea cazurilor
incercam sa creem un climat placut la interviu, pentru a da incredere candidatului si a-l stimula
sa raspunda cu sinceritate. Daca mediul va fi relaxant, va fi simtita dorinta de a da ceva in
schimb, in acest caz informatii reale si prezentate intr-o maniera deschisa. Un alt avantaj al
acestei apropieri de candidat poate fi observat in cazul in care acesta este acceptat pentru job.
Pe parcursul evolutiei sale in companiei, el va simti ca are un sprijin in persoanele care l-au
facut sa se simta increzator in momentul delicat al interviului. Va comunica mai usor cu acestia
si nu va avea sentimentul ca este in permanenta evaluat si monitorizat, gradul sau de confort
psihologic va fi ridicat.
Daca aceste conditii vor fi respectate, noi, cei de la resurse umane impreuna cu, voi, factorii de
decizie avem toate sansele sa facem cele mai potrivite alegeri pentru compania noastra.
Succesul procesului de recrutare va fi reprezentat atat de angajarea celui mai bun dintre cei mai
buni, cat si de creionarea unei imagini pozitive a societatii angajator in ochii candidatului,
indiferent daca acesta a fost sau nu angajat in final.
Schimbari semnificative se produc pe piata fortei de munca cu efecte asupra procesului de
recrutare si selectie, intre care:
-modificari legislative
-modul in se lucreaza, tipul contractelor de munca

66

-cresterea aspiratiilor profesionale


-Internetul
-utilizarea paginilor de Internet ale angajatorilor, intranet si emails
-mobilitatea ( interna si internationala) a fortei de munca cu efecte asupra fluctuatiei fortei de
munca si impunerea imbunatatirii policitilor de retentie a personalului
-dezvoltarea abilitatilor potentialilor angajati de sustinere a interviului de angajare solicitand din
partea intervievatorilor imbunatatirea abilitatilor de conducere a interviului.
Existenta unei politici si proceduri de recrutare si selectie scrisa in organizatie si actualizarea ei
devine o necesitate. Politica si procedura trebuie sa fie sustinuta de includerea

de catre

angajator a:Instruirii tuturor persoanelor implicate in procesul de recrutare si selectie


existanzand aria de cuprindere de la manageri si personal al departamentelor de resurse
umane la personal administrativ si altii dupa nevoi.
Pregatirea si/sau imbunataitirea documentelor suport ale politicii de recrutare si selectie ( fise de
post, specificatii de recrutare, formulare tip - cereri de angajare proprii ale firmei, etc.

2.2.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii
invatate
Cum recrutam personalul in prezent?
Daca vom raspunde intrebarilor de mai jos cu siguranta vom putea caracteriza correct practicile
actuale de recrutare a personalului in grupul nostru de firme.
Ce fel de personae angajam?
Probabil multi dintre voi ati observat in experienta trecuta sau macar ati auzit ca exista o
tendinta a managerilor de a angaja doar acele persoane care nu pun in pericol autoritatea si
influenta conducerii. Astfel, sunt preferati angajatii care pot fi condusi usor. Este foarte important
ca noi sa nu selectam angajati mai mici ca noi, pentru ca vom avea o firma de pitici, ci sa
angajam persoane mai bune decat noi, reusind in acest fel sa avem o firma de uriasi.
V-ati imaginat vreodata portretul ideal al unui angajat pentru compania noastra?
Inainte de a porni la formarea personalului firmei este nevoie sa formulam cateva standard care
sa defineasca o cultura organizational specifica. Existenta acesteia ne poate oferi unele
caracteristici distinct: cat de mult se lucreaza, care este atmosfera de lucru, care sunt normele
de comportament, cum se desfasoara relatiile de munca etc. Toate acestea ne permit sa
schitam in linii mari portretul angajatului organizatiei noastre si fiecare candidat va fi evaluat si in
functie de compatibiltiatea cu aceste cerinte si valori ale firmei.

66

Am avut situatii cant angajati de-ai nostril au migrat catre firme concurente?
Trebuie sa incercam sa aflam ce intreprind acele organizatii pentru a atrage candidatii.
Se vorbeste ca procedura de selectie in organizatia noastra este greoaie?
Trebuie sa revedem procedura de selectie, sa stabilim etapele si obiectivele ei precise.
Suntem consecventi in respectarea procedurilor de selectie?
Rezistam tentatiei de a renunta la reguli precise in ocuparea unui post vacant?
Ne-am confruntat cu observatii privind lipsa de transparenta si obiectivitate a selectiei de
personal?
Sa nu uitam ca astfel de zvonuri pot indeparta candidatii performanti.
Cat ne costa angajarea unei persoane?
Este util sa intocmim un asemenea calcul, incluzand toate cheltuielile necesare aducerii in
firma a unui angajat care corespunde cerintelor unui post.
Cat de multe persoane sunt implicate in procesul de recrutare si selectie de personal?
Tineti cont ca in procesul de selectie pot si trebuie sa fie implicate departamentul de Resurse
umane, departamentul in care urmeaza sa se faca angajarea, managementul firmei, si in functie
de situatie poate chiar si alte departamente. Echipa se stabileste in functie de postul pentru care
se face recrutarea, iar membrii echipei este absolute necesar sa cunoasca modalitatile de
sustinere a unui interviu, sa poata citi un CV si sa aibe posibilitatea de a negocia conditiile
angajarii.
Cat de bine ne vindem posturile?Stim sa scoatem in evidenta avantajele pe care le ofera
posturile firmei (condtii de munca, statut, salarii)?
S-a intamplat ca ofertele de angajare sa fie respinse uneori. Mai trebuie sa lucram la impresia
pe care o cream candidatilor dar si la imaginea pe care o are firma in exterior.
Am ratat angajarea unor persoane deosebite?
Este util sa ne ghidam dupa principiul oricand este nevoie de un angajat deosebit in plus si sa
nu refuzam un candidat de exceptie doar pentru ca, momentan, nu sunt posturi disponibile.

2.2.3.Recomandari pentru implementare


Pentru a putea implementa o politica eficienta de recrutare, pe langa pregatirea de care au
beneficiat angajatii departamentului de Resurse umane prin intermediul proiectului finantat din

66

fonduri Phare, se recomanda implementarea unui training pentru factorii de decizie in domeniul
tehnicilor de recrutare si selectie.
Implementare curs Tehnici recrutare si selectie
Obiectivele cursului:
Dup participarea la acest curs, participanii vor cunoaste:
- Cum sa realizeze profilului candidatului
- Care sunt competentele relevante pentru postul scos la concurs
- Cum se masoara competentele unui candidat
- Cum se desfasoara interviul de selectie bazat pe competente
- Cum se ia decizia de angajare corecta
Structura programului:
12 ore n sistem Face to Face la sediul firmei
Programul de formare cuprinde teme teoretice i practice care se refer la:
Realizarea profilului candidatului pornind de la competentele necesare postului
Susinerea interviului de selecie bazat pe competene
Msurarea competenelor candidailor
Decizia de angajare
Repartizarea orelor pe module:

Nr.

Titlul modulului

crt.
1
2
3

Modulul I- Realizarea
profilului candidatului
Modulul II- Sustinerea
interviului de selecie
Modulul III- Luarea

deciziei de angajare
TOTAL
Agenda programului:

Durata pregatire

Durata pregatire

teoretica

practica

12

Durata totala

Sesiuni de formare cu prezena in sala de curs: 1 zile


Data
Tematica
Secvena

...
Tehnici de recrutare i selecie
Coninut tematic

Trainer

66

Vineri 14:00- 18:00


Smbt I 9:00- 13:00
Smbt II 14:00- 18:00

Realizarea profilului angajatului


Susinerea interviului de selecie
Decizia de angajare

Dep. RU
Dep. RU
Dep. RU

2.2.4.Anexe
Anexa 3 Programa de pregatire training Tehnici de recrutare si selectie
Anexa 4 Exercitiu privind continutul procesului de recrutare a personalului
Anexa 5 Studiu de caz propus: Recrutare interna sau recrutare externa?

2.3. Formare si dezvoltare


2.3.1.Tendinte in managementul resurselor umane instruire si dezvoltare.
Formarea profesionala sau instruirea (trainingul) este un proces prin care se urmareste:
-actualizarea sau perfectionarea pregatirii profesionale a angajatilor
-schimbarea calificarii, determinate de noile conditii economice si de necesitatile de pe piata
muncii
-specializarea intr-o anumita activitate restransa, care face parte dintr-o arie mai larga a unei
anumite ocupatii/profesii
In schimb, dezvoltarea resurselor umane (sau a carierei) este un concept relativ nou.
Dezvoltarea este diferit de pregtire; n timp ce pregtirea se ocup de cunotinele,
priceperea i atitudinile necesare pentru a asigura c fora de munc este competent pentru a
ndeplini sarcinile curente, dezvoltarea are n vedere n principal valorificarea potenialului i
viitorul.
Dezvoltarea resurselor umane poate fi, n mare, descris ca nglobnd pregtirea, dezvoltarea
i managementul / dezvoltarea carierei. O opinie referitoare la dezvoltarea resurselor umane
este cea potrivit creia dezvoltarea resurselor umane trebuie s se concentreze pe instituie i
nevoile acesteia. Dezvoltarea este identificat, organizat i suportat de ctre instituie i este
considerat ca fiind specific instituiei. Menirea ei este s adauge valoare i s ajute instituia
la atingerea scopurilor i obiectivelor acesteia. De aceea, instituia stabilete ce finanare
trebuie pus la dispoziie, furnizorii i ce aspecte legate de dezvoltare trebuie abordate.
Opinia alternativ este c indivizii au dreptul de a-i realiza potenialul. Acest punct de vedere
ncurajeaz accesul deschis la nvtur, d individului posibilitatea de a face opiuni i
folosete o varietate de opiuni pentru finanarea dezvoltrii.

66

2.3.2. Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta:
lectii invatate
In urma proiectului in cadrul caruia au fost folosite o serie de instrumente in vederea evaluarii
competentelor si identificarii necesarului de instruire s-a vazut foarte clar utilitatea acestora cu
conditia ca instrumentele sa fie explicate utilizatorilor si pe toata perioada utilizarii acestia sa fie
supravegheati.
Pentru a constientiza nevoile de training este foarte importanta evaluarea competentelor si
analiza nevoilor identificate. In urma evaluarii rezulta un tablou clar al starii de fapt, iar nevoile
identificate trec printr-un proces de analiza care va fi punctual de pornire in urmatoarele
activitati de training.
Evaluarea competentelor se face pe baza chestionarelor prezentate in cadrul cap. Anexe.
Nevoia de a cunoaste necesarul de instruire este resimtita atat la nivelul departamentului de
resurse umane - in primul rand pentru o buna fundamentare a activitatilor de instruire, pentru
bugetarea activitatilor si stabilirea unor prioritati cat si la nivelul companiei in ansamblul sau. Au
existat anterior initiative de a realiza o astfel de analiza. Experienta anterioara a demonstrat
necesitatea unei abordari structurate , utilizand metode si tehnici de analiza eficiente , astfel
incat rezulatatele analizei sa constituie o baza pentru planul de dezvoltare a resursei umane.
2.3.3. Recomandari pentru implementare
Ori de cate ori trebuie sa luati o decizie cu privire la formarea profesionala a unui subaltern,
trebuie verificat daca exista nevoi reale, daca noile cunostinte si deprinderi sunt intr-adevar utile
si daca acestea pot fi aplicate in firma.
In acelasi timp, tineti cont ca avantajele formarii profesionale sunt multiple:
-angajatii dobandesc calitatile necesare realizarii sarcinilor postului
-cresc flexibilitatea si stabilitatea angajatilor
-se imbunatateste satisfactia pe post (cu conditia ca angajatii sa fie incurajati sa puna in
practica cunostintele si abilitatile dobandite)
-cresc perspectivele de promovare a angajatilor si este asigurata succesiunea pe posture
Daca dorim ca firma noastra sa fie cat mai eficienta, formarea si dezvoltarea angajatilor trebuie
sa faca parte din responsabilitatile zilnice ale managerilor. Voi trebuie sa identificati nevoile de
instruire si sa ajutati angajatul sa constientizeze oportunitatea instruirii si, in acelasi timp, sa-I
asigurati suportul necesar pentru punerea in practica la locul de munca a cunostintelor si
deprinderilor nou-dobandite
Aplicatie practica cum sa identificati daca angajatii au nevoie de formare profesionala

66

Plan de actiune
Pentru ca procesul de formare profesionala sa aibe success, trebuie in primul rand sa gasiti
raspunsurile la urmatoarele intrebari:
Cine are nevoie de pregatire?
De ce este necesara pregatirea?
Care este nivelul de pregatire al participantilor?
Ce Resurse sunt disponibile in acest sens?
Se pot obtine raspunsurile adecvate la aceste intrebari doar in urma unei analize concrete, care
trebuie facuta pe 3 niveluri ale firmei:
-nivelul organizational: corelati nevoile de pregatire si resursele cu obiectivele firmei; identificati
barierele si constrangerile ce pot aparea in interiorul firmei si in mediul exterior
-nivelul departamental: corelati nevoile de pregatire si resursele cu nevoile specific ale
departamentului
-nivelul individual: identificati persoanele care au nevoie de pregatire, precum si metodele ce
trebuie utilizate pentru fiecare in parte
Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de instruire
Activitatile vor fi abordate din 2 perspective :

Pe de o parte din perspective performantei organizationale

Pe de alta parte din perspectiva performantei individuale

Suplimentar este oferita baza de date necesara unei activitati suplimentare, si anume stabilirea
unei grile de salarizare, in care posturile sunt ierarhizate dupa valoarea lor in cadrul companiei.
Astfel vor fi identificate:

Competente

pentru care se impune o imbunatatire ca urmare a nevoii cresterii

peformantei intr-o anumita arie organizationala

Nevoi individuale cu localizarea lor la nivel de department/ post / ocupant post

Competente noi cerute de modificari organizationale ( echipamente noi, domenii noi ,


activitati noi, personal nou...)

Metodologia de analiza se va baza pe urmatoarele instrumente:


Chestionar de analiza

Se aplica tuturor angajatilor din grupul tinta

Se completeaza de fiecare angajat cu concluzii ale sefului direct

66

Pe baza concluziilor extrase din toate aceste chestionare vor rezulta anumite concluzii care vor
fi validate prin consultari cu directorul de resurse umane, persoane cu responsabilitati cheie in
departement si sefii de departamente.
Tabloul clar al starii de fapt care rezulta va cuprinde neoile grupului tinta cu pozitionarea
angajatilor in structura, in care sunt indicate departamentele si posturile vizate.
Avand in vedere constatarile privind experienta anterioara si cursurile de formare anterioare in
cadrul grupului Euroholding, formarea bazandu-se in principal pe urmatoarele forme:

Participari la cursuri externe deschise

Organizarea de cursuri interne cu trainer extern sau trainer interm

Stagii de pregatire la firma mama

Si tinand cont si de preferintele de formare deja cunoscute:

Organizarea de cursuri in afara firmei - la sfarsit de saptamana ( weekend)

Cursuri scurte evitandu-se absentarea de la locul de munca pe perioade indelugate

Sesiuni scurte de 2 ore la sfarsitul programului pentru teme punctuale

Studiul individual

Rezulta astfel prioritatile de formare cu constatari si concluzii privind nevoile de formare.


Din orice analiza vor reiesi principalele arii de competente carora li se adreseaza actiunile de
formare, acestea fiind :
-dezvoltare manageriala
-competente profesionale specifice specializarii
-competente profesionale generale
Toate acestea se centralizeaza intr-un tabel sub forma unui sumar al nevoilor de instruire.
2.3.4. Anexe
Anexa nr. 6 Chestionar privind stilul de a invata
Anexa nr. 7 Tehnici de formare si dezvoltare profesionala
Anexa nr. 8 Situatia actual chestionar
Anexa nr. 9 Rezumatul componentelor chestionar
Anexa nr. 10 Analiza nevoilor de instruire
2.4. Evaluarea performantelor
2.4.1.Tendinte in managementul resurselor umane evaluarea performantelor
Evaluarea personalului a devenit un factor din ce n ce mai important deoarece contribuie la
succesul organizaiilor n industrie, comer i servicii publice. Competiia din ce n ce mai

66

acerb, schimbrile rapide i resursele din ce n ce mai reduse, toate acestea nseamn c
organizaiile ncearc s obin mai mult cu tot mai puin.
Evaluarea ofer o metod de dezvoltare a celei mai importante resurse, oamenii. Evaluarea
este unul din mecanismele ce ajuta la ctigarea implicrii oamenilor n vederea realizrii
scopurilor declarate ale organizaiei i este parte integrant din managementul performanei.
Controlul i evaluarea performanei individuale n organizaii reprezint o important funcie de
management. Scopul managementului performanei este de a obine rezultate mai bune ale
organizaiei ca ntreg prin mbuntirea performanei individuale. Obiectivul evalurii este de a
ajuta la creterea performanei individuale i de a realiza potenial, aducnd o contribuie
efectiv la rezultatele generale.
Procesul de control al performanelor individuale este vital pentru succesul general al
administraiei publice. Un sistem de evaluare eficace asigur c managerii i angajaii au o
nelegere comun cu privire la ceea ce trebuie realizat i de ce.
Orice sistem de evaluare ar trebui s acopere trei zone eseniale:
-trecere n revist a performanei nregistrate n trecut, avnd n vedere standardele realizate,
punctele tari ale angajatului i zonele care necesit mbuntiri.
-identificare a obiectivelor viitoare ale angajatului pe baza obiectivelor departamentului i ale
organizaiei i n strns legtur cu nevoile de instruire.
-nelegere pentru urmtorul an de evaluare, specificnd ce trebuie fcut, de ctre cine i cnd.
Indivizii au atitudini diferite, valori i ateptri diferite. De aceea este esenial ca obiectivele i
standardele ce trebuie realizate s fie deplin nelese. Este nevoie ca angajatul s cad de
acord cu privire la acestea la nceputul anului de evaluare, clarificnd ateptrile individuale
nainte (de exemplu cum vor fi msurate obiectivele).
Evaluarea personalului necesit ca managerii s judece modul ct de eficient i-a realizat
angajatul ndatoririle i s msoare rezultatele obinute n comparaie cu obiectivele i cerinele
prestabilite.
Atunci cnd se evalueaz performana, managerii trebuie s fie obiectivi, coreci i consisteni,
i s ia n considerare rezultatele reale obinute, i nu personalitatea individului. Managerii ar
trebui s poat avea fapte i exemple care s susin punctajele acordate i consideraiile
personale.
2.4.2.Relevanta pentru nevoile companiei . Principalele concluzii pentru grupul tinta:
lectii invatate
Concluzia cea mai evidenta este ca evaluarea performantelor este doar o component a
managementului

performantelor.

In

acest

sens

foarte

importanta

este

intelegerea

66

managementului performantei ca parte integranta a Managementului Resurselor Umane in


contextul actual al dezvoltarii organizatiilor din tara noastra.
Performanta poate fi definita ca fiind Contributia pe care un individ si-o aduce intr-o anumita
arie a activitatii sale. Managementul performantei inseamna monitorizarea performantelor
individuale ale angajatilor unei organizatii.
Principalele concluzii pentru grupul tinta au fost:
-avem nevoie sa fim incurajati si sprijiniti pentru a lucra bine
-avem nevoie sa stim ce se asteapta de la noi
-cand performanta noastra este evaluata avem nevoie sa se faca cat mai obiectiv posibil
-ar trebui sa facem parte, toti oamenii din organizatie, din acelasi sistem de evaluare a
performantelor
-avem nevoie sa fim convinsi ca sistemul este corect pentru toti
-avem nevoie sa fim informati si instruiti astfel incat sistemul de evaluare sa fie bine inteles si
aplicat cu consecventa
-avem nevoie sa fim implicati in proces , fiind informati din timp, avand timp de pregatire si
oportunitatea de a ne autoevalua.
Planificarea performantei presupune stabilirea unor obiective si criterii de performanta, pentru
ca la asta se refera de fapt sa stiu ce se asteapta de la mine.
Dezvoltarea performantei se refera la sprijinul de care are nevoie fiecare angajat si
evidentiaza dezvoltarea sa personala:
-cunostinte - pentru a lucra bine trebuie sa am cunostintele necesare
-abilitati, de experienta
-ajutor - acesta trebuie sa fie disponibil si oamenii trebui incurajati atat sa ceara ajutorul cat si
sa-l ofere altora.
Revizuirea performantei se refera la adaptarea obiectivelor si criteriilor de performanta in timp;
posibilitati de imbunatatire.
Indrumare se refera la faptul ca oamenii pot beneficia de un feed back asupra activitatii lor ,
spunandu-li-se ce fac bine si cat de bine, cum pot sa se imbunatateasca si sa fie incurajati ca
pot sa-si atinga obiectivele.
Evaluarea performantelor este o combinatie intre masurarea, stabilirea si exprimarea unei
opinii. Evaluarea este realizata de angajati ( ca evaluati ) si sefii lor ierarhici ( evaluatori)
Sistemul de evaluare a performantei este sau, mai exact, trebuie sa fie un proces continuu,
realizat anual, analiza performantelor fiind necesar a fi facuta lunar, trimestriat sau semestrial, in
functie de natura activitatii. Se analizeaza cum progreseaza performanta raportat la obiectivele /

66

competentele stabilite?, Ce probleme obstacole blocheaza atingerea obiectivelor?, Daca s-au


modificat obiectivele sau au aparut altele noi?, Ce resurse sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor?, Ce sprijin are nevoie angajatul?
2.4.3. Recomandari pentru implementare
Pasii in introducerea sistemului de evaluare a performantelor:
1.Obtinerea sprijinului managerilor incepand cu nivelul top si coborand in structura.
2.Informare si instruire pentru a se intelege scopul si cum va functiona
3.Forta de actiune un grup care va conduce implementare (ex: resursele umane)
4.Elaborarea procedurilor, a documentelor care vor fi folosite. Sunt foarte importante
consultarile cu seful direct pentru fiecare post.
5.Prima testare a sistemului: stabilire obiective, instruire, interviuri, completare documente
6.Urmarirea modului in care se deruleaza intalnirile periodice analiza si revizuirea obiectivelor
7.Evaluarea anuala
-distribuirea formularelor (instructiuni de completare si pentru evaluator si pentru evaluat),
instruire
-completarea formularului de autoevaluare de catre fiecare evaluat
-interviul de evaluare ( stabileste evidente asupra a ceea ce s-a intamplat fata de ce era cerut si
stabileste obiectivepentru anul urmator)
-completarea formularului

de evaluare (de catre evaluator) si consultare cu seful ierarhic

superior
-semnarea de catre evaluat, evaluatori , cate o copie la fiecare si una se inainteaza la Resurse
Umane.
Tineti cont ca procesul de evaluare ar trebui s asigure angajailor urmtoarele:
- o oportunitate de a cunoate modul n care este perceput performana lor de ctre manager
- o oportunitate de a li se recunoate contribuia
- o oportunitate de a discuta despre nevoile proprii de dezvoltare
- o oportunitate de a obine ndrumare pe viitor
- o oportunitate de a gndi constructiv cu privire la munca lor i cum o efectueaz
- o oportunitate de a discuta cu managerul.
In acelasi timp, acelasi proces ar trebui s furnizeze managerilor:
- o oportunitate de a da feedback cu privire la performan, de a luda munca bun i de a
ncuraja;
- o oportunitate de a mbunti comunicarea i relaiile de serviciu

66

- o oportunitate de a identifica zonele ce necesit mbuntiri


- o oportunitate de a afla ce cred i ce simt indivizii cu privire la munca lor
- o oportunitate de a discuta despre obiectivele viitoare i de a obine angajamentul n vederea
obinerii rezultatelor scontate
- o oportunitate de a identifica nevoile de dezvoltare i de instruire
- o oportunitate de a identifica potential
Cel mai important este, insa crearea unei legaturi direct proportionale intre motivatie,
performanta si satisfactie
2.4.4. Anexe
Anexa nr.11 Aplicatie: corelatia motivatie-performanta-satisfactie
Anexa nr.12 Evaluare sistem managementul performantei

CAP. 3 CONCLUZII FINALE. SUMARUL LECTIILOR INVATATE


3.1 Sfaturi pentru managerul modern
1. Nu uitai c cel mai important rol al superiorului este acela de a-i forma i motiva
subalternii. Dac ne concentrm cu toii asupra dezvoltrii profesionale a subalternilor notri n
loc s ne preocupe numai propria promovare profesional, departamentele se vor dezvolta
rapid i vor avea mult mai muli lideri puternici ceea ce este vital pentru exercitarea rolului de
lider. Aceast activitate poate

fi privit ca o investiie rentabil

pentru viitor.

Un superior care se concentreaz asupra perfecionrii subalternilor se asigur c toi vor fi mai
motivai i mai eficieni, c departamentele vor avea performane mai bune i, pn la urm, c
el nsui va putea s delege mai multe sarcini. Aceast eficien operaional va duce, n
schimb, la o mai bun apreciere a calitilor de supervizare ale superiorului.
2. Cutai activ noi idei i informaii de la angajai. Exist multe dovezi c performanele de
grup se mbuntesc substanial dac membrii pot avea un cuvnt de spus in ceea ce privete
derularea activitilor. Insistai ca fiecare membru s priveasc atent ntreaga instituie i s fac
recomandri pentru mbuntirea situaiei. Acest concept ar trebui s fie scris n fia de post a
fiecrui angajat, iar evalurile ar trebui s se refere la ct de novatoare au fost ideile
angajatului. Trebuie elaborai stimuli care ncurajeaz asumarea riscurilor, iniiativa i gndirea
creatoare, benefice i pentru angajat.
3. Dai ndrumri clare i delegai ct se poate de mult. Pentru a se putea realiza sarcinile,
angajatul trebuie s primeasc ndrumrile potrivite de la superior. Dac este vorba despre o

66

iniiativ nou a angajatului, n urma analizei instituiei, acesta trebuie s gseasc i soluii la
problemele pe care le-a identificat. Dac sarcina a venit de la dvs., trebuie s fii ateni la modul
de realizare a acesteia, dar nu gestionai fiecare pas. Nivelul de intervenie trebuie s varieze n
funcie de capacitatea fiecrui angajat, dar managerii trebuie s determine angajaii s
elaboreze ct mai mult din proiecte singuri.
4. Ctigai respectul subalternilor n fiecare zi. Superiorii ar trebui s fie exemple pentru
subalterni, s aib grij de ei i s se intereseze de dezvoltarea lor profesional. Superiorii care
fac acest lucru constant nu vor avea prea multe probleme s fie respectai de subordonai.
Respectul determin loialitatea i angajamentul, care, la rndul lor, realizeaz un loc de munc
mai productiv i mai prietenos.
5. Nu subestimai capacitile i dedicaia angajailor. Avem prea mult treab sau Nu
avem timp de proiecte deosebite nu trebuie s fie scuze pentru a amna formarea i sprijinul
pentru angajai. Cei care sunt n funcii de execuie doresc s bifeze ct mai multe cursuri i i
vor termina mai repede munca de rutin dac este vorba despre proiecte care le plac. Cei care
nu au timp, probabil nu au fost provocai s-i fac timp. Dac angajaii nu fac fa provocrilor,
poate c au nevoie de o motivaie diferit sau de mai mult formare.
6. Rspltii-i pe cei care reuesc. Cei mai importani doi factori ai succesului sunt: ct de
bine v facei treaba i dac avei un ef care v rspltete pentru ce reuii s facei.
Un angajat va depune mai multe eforturi dac acestea sunt apreciate. Superiorii trebuie s nu
uite s rsplteasc performanele extraordinare cu o strngere clduroas de mn, cu
evaluri bune i prime, atunci cnd este momentul lor. Recunoaterea public a unei realizri
importante (de exemplu ntr-o ntlnire de grup) poate mbunti surprinztor moralul.
Totui, este la fel de important ca, la evaluare, s fii cinstii cu cei care nu performeaz conform
ateptrilor. Evalurile de performan prea bune nseamn, de cele mai multe ori, c superiorul
nu a vrut s trateze lipsa de performan aa cum trebuie. Astfel se dezvolt un cinism
periculos.
7. Asumai-v rspunderea pentru propria dezvoltare profesional ca lider i manager.
Pentru a v putea dezvolta profesional fiecare dintre noi i va asuma cultivarea i actualizarea
propriilor abiliti i cunotine. Cu toii putem beneficia de o formare n management. Cursurile
oficiale reprezint doar una dintre opiuni. Nu ne oprete nimeni s ne cumprm cri de
management i conducere. Indiferent dac urmm acele cursuri oficiale nainte sau dup ce am
nceput s ne preocupm de modul n care putem deveni lideri mai buni, formarea n acest
domeniu va avea efectele cele mai bune dac internalizm ceea ce am nvat i
permanentizm educaia n acest sens.

66

3.2 Sumarul recomandarilor pentru utilizarea manualului


Asa cum s-a precizat si in interiorul manualului, acesta a fost creat in contextul proiectului
EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane. Se recomanda
utilizarea lui in paralel cu alte forme de formare profesionala, asa cum se poate vedea in
capitolele anterioare. De asemenea, se recomanda consultarea in detaliu a rezultatelor
proiectului mai sus mentionat.

3.3 Alte anexe


Anexa nr.13 Mesajul inteleptilor
Anexa nr.14 Supravietuirea in desert

Anexa 1 Fisa de analiza a functiei de Resurse Umane


Pentru dep. de RU
OBIECTIVELE ANALIZEI FUNCTIEI DE RESURSE UMANE

66

Obiectivul analizei functiei de resurse umane in companie este de a raspunde la urmatoarele


intrebari:
1.Daca functia de resurse umane in sensul modern al notiunii exista?
2.Care sunt abilitatile si experienta specifice posturilor si persoanelor (inclusiv de resurse
umane)?
3.Care sunt resursele disponibile pentru activitatile de resurse umane?
4.Gradul in care Resursele umane sunt acceptate de ceilalti manageri?
RESPONSABILITATI IN RESURSE UMANE
Procese:
1.Daca sunt fise de post si cat de eficace sunt?
2.Daca sunt politici si proceduri formale de resurse umane asigurarea de resurse, training si
dezvoltare, evaluare?
ANALIZA
Manager de resurse umane
1.Cine este responsabil pentru functiile de resurse umane?
2.Care sunt sarcinile sale?
3.Ce studii are?
4.Listati cateva exemple de initiative de resurse umane ( recent intreprinse).
POZITIONAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE
1.Are un buget oficial?
2.De cat timp opereaza in aceasta structura?
3.Cui se subordoneaza?
4.Cu ce alte compartimente interactioneaza?
FUNCTIA DE RESURSE UMANE GENERAL
1.Are compania o strategia formala de resurse umane?
2.Cum sunt stabilite prioritatile de resurse umane printre celalalte unitati ale organizatiei?
3.Are compartimentul planificari anuale semestriale sau alte planificari?
4.Care sunt activitatile de resurse umane implementate cu regularitate in companie?
5.Cum a fost stabilit sistemul de recompense?
6.Cum se evalueaza performanta?
7.Daca a fost implementat un program de training anual recent?
8.Care este nivelul calificarilor si abilitatilor personale ale managerului si membrilor
compartimentului de resurse umane?

66

9.Ce studii in resurse umane au acestia?


10.La ce cursuri au participat acestia in domeniul resurselor umane?
11.Care sunt provocarile cele mai importante generate de post?
12. Este pozitia managerului de resurse umane acceptata de manageri?
13. Ceilalti manageri inteleg si accepta sensul modern al MRU?
CARE SUNT NEVOILE DE RESURSE UMANE IN URMATORII ANI?
1.O analiza este in curs de derulare
2.Modificari in structura organizatorica: posturi noi, posturi pierdute
Plecari:
-Numarul de pensionari in urmatorii cinci ani;
-Liste posturi vacante in urmatorii cinci ani;
-Cate si care pot fi acoperite din surse interne: promovari sau din persoane disponibilizate prin
restructurare?
3.Cum se face recrutarea? Ce procedura se foloseste?
-Posturile vacante se vor acoperi in primul rand intern daca competentele permit acest lucru;
-Se va folosi procedura companiei pentru recrutari externe.
4.Cum se defineste performanta de baza asteptata? Sunt aceste criterii si niveluri actualizate si
reale? Folositi fisele de post in evaluarea performantei?
Metodologia privind analiza nevoilor si planificare trainingului (anexa)

Anexa 2 Exercitiu de dezvoltare a unei strategii


EXERCITIU de dezvoltare a unei STRATEGII
pentru: .......................................................

66

CUPRINS

Viziune pe termen mediu


Analiza de potential SWOT si PEST
Conlcuziile analizei SWOT
Tipuri de interventii generare de alternative
Selectarea interventiilor strategice
Prioritati
Sistemul de obiective si masuri
Plan de implementare

Elaborat de catre: ____________________

66

Viziune pe termen mediu:

- se va prezenta modul in care s-a ajuns la prezenta viziune

66

Analiza de potential:

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunitati

Amenintari

Se vor prezenta pe langa aspectele din SWOT, modul in care au fost identificate
precum si cei implicati in exercitiu

66

Concluziile analizei SWOT :


Se va realiza o verificare a tuturor aspectelor din analiza SWOT, din perspectiva viziunii
strategice 8 / 2

66

Tipuri de interventii generare de alternative

In concordanta cu aspectele din SWOT selectate se vor genera tipuri de interventii


pentru fiecare dintre cele 6 combinatii posibile SWOT

66

Formularea masurilor prioritizare


Masuri

Important

Urgent

Obs.

M.1.

Da

Da

Operational

M.2.

Da

Nu

Strategic

M.3.

Nu

Da

Sursa de stres / de eliminat

M.4.

Nu

Nu

Risipa / de urmarit

Masura

Important

Urgent

Observatii

66

Viziune:
Prioritati:
A.
B.
Obiectiv general:

Obiective specifice:
I.
II.
III.
IV.
Masuri:
Masura

Termen si
responsabil

Rezultat

Resurse

66

Plan de implementare:

Echipa/Echipe de implementare:
Echipa:

Membrii

Roluri

Sarcini
asumate

Observatii

Calendarul activitatilor:
Planificarea masurilor pe luni
Luna
Masura

10

66

Anexa 3 - PROGRAMA DE PREGTIRE


TRAINING TEHNICI DE RECRUTARE SI SELECTIE
MODULUL I REALIZAREA PROFILULUI CANDIDATILOR
Durata (n ore de pregtire): 4 ore
Total, din care: - 2 ore instruire practic
- 2 ore pregtire teoretic
Nr.
Crt.
1

1.1.

1.2.

Competente specifice
2

Sa selecteze
competentele necesare
unui candidat si sa faca
o ierarhie a acestora

Sa identifice si sa
foloseasca instrument
de masurare/evaluare a
competentelor

Continut tematic
3
-definirea unei
competente;
elementele unei
competente
-identificarea
competentelor
necesare unui post
din departament
-interviu
-teste psihologice: de
inteligenta,
comportamentale
-teste tehnice
-probe de lucru
-interpretare
instrumente de
masurare a
competentelor

Mijloace de
instruire,
materiale de
invatare

Metode / forme
de activitate
4

-expunerea
-studiu de caz
-exersare

-studiu de caz
-exercitiu
-conversatia

Criterii de
performanta

-fise de lucru
-flipchart,
markere

-identificarea a
cel putin 4
competente
necesare
postului
disponibil

-flipchart,
market
-teste

-masurarea
unei
competente
prin 2
instrumente
diferite

66

MODULUL II INTERVIUL DE SELECTIE


Durata (n ore de pregtire): 4 ore
Total, din care: - 2 ore instruire practic
- 2 ore pregtire teoretic

Nr.
Crt.

Competente
specifice

1.1.

S deschid
interviului de
selecie

1.2.

S prezinte
postul
disponibil

1.3.

S
intervieveze
candidatul

1.4.

S finalizeze
interviul de
selecie

Continut tematic
3
-modalitati de salut si
prezentare
-formule de
introducere in interviu
-ice breakers
-descrierea
responsabilitatilor
postului
-prezentarea
departamentului
-limite de competente
-conditii de munca
-interviu bazat pe
competente
-etapele unui interviu
semistructurat
-tipuri de intrebari
-profil intervievator
-ntrebri din partea
candidatului
-informaii

Mijloace de
instruire,
materiale de
invatare

Metode /
forme de
activitate

Criterii de performanta

-exersare
-conversatia

-clip video
-laptop,
videoproiector

-s se prezinte
candidatului i s
foloseasc o formul de
introducere

-studiu de caz
-exersare
-joc de rol

-joc de rol
-expunerea

-exersare
-expunerea

-clip video

-prezentarea postului fara


omisiuni

-flip chart,
marker
-fise de lucru

-sustinerea unui interviu


pornind de la
competenele postului

-fliph chart
-clip video

-rspunderea la intrebrile
candidatului
-prezentarea etapei
urmtoare din procesul de
selecie

66

MODULUL III ANALIZA. DECIZIA DE ANGAJARE


Durata (n ore de pregtire): 4 ore
Total, din care: - 2 ore instruire practic
- 2 ore pregtire teoretic

Nr.
Crt.

Competente
specifice

1.1.

Sa evalueze
candidatii
intr-un mod
structurat si
cuantificat

1.2.

Sa ia o
decizie
corecta de
angajare

Mijloace de
instruire,
materiale de
invatare

Metode /
forme de
activitate

Continut tematic
3

-modalitati de evaluare
a competentelor cheie
detinute de un
candidat
-erori in evaluare

-ice-breaker
-lucru pe echipe

-clip video
-laptop,
videoproiector

-luarea deciziei metode

-studiu de caz
-prezentare

-laptop,
videoproiector

Criterii de performanta
6

-sa fie obiectiv


-sa aibe criterii clare de
evaluare

-sa argumenteze decizia


pe baza unor criterii logice

66

Anexa 4 Exercitiu privind continutul procesului


de recrutare a personalului

Atunci cand in companie apare un post vacant, se pot efectua diferite operatii pentru a angaja o
persoana in acest post.
Iata, n dezordine, principalele operatii ce trebuie efectuate.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

Receptia candidaturilor;
Convocarea candidatilor selectionati pentru interviu i teste;
Decizia de angajare;
Expedierea scrisorii de angajare;
Expedierea scrisorii de refuz;
Definirea postului;
Prima selectie a candidatilor declarati admii pe baza dosarului ntocmit;
Definirea profilului psihologic i profesional al candidatului;
Desfaurarea testelor i interviului de angajare;
Publicarea unui mic anunt n presa.

Sarcina dvs. este s gsiti ordinea cronologic a etapelor anterior mentionate i sa le plasati in
schema logica urmtoare:

Schema logic a procesului de selectie, recrutare si angajare a personalului

DA

66

Candidaturi

NU

valabile

DA

NU

DA

Anexa 5 - STUDIU DE CAZ PROPUS:


Recrutare interna sau recrutare externa?
S.C. ALFA S.A. are numeroase dificultti n ultimii ani in ceea ce privete ocuparea posturiolor
manageriale la nivelul departamentelor. Societatea are ca obiect de activitate producerea i

66

comercializarea mainilor i utilajelor pentru agricultura i este organizata in ase sectii de


fabricatie semiautomata. Managerul general are convingerea ca este imperios necesar pentru
managerii acestor sectii sa cunoasca liniile de productie i procesul de fabricatie deoarece cele
mai multe decizii manageriale trebuie adoptate la acest nivel, de ctre acetia. Pe aceste
considerente societatea a recrutat numai din interiorul ei actualii manageri ai sectiilor. nsa
foarte curnd s-a descoperit c angajatilor promovati chiar n rndul menagerilor de sectii
adeseori le lipsesc abilittile necesare exercitarii sarcinilor, competentelor i atributiilor prevazute
postului lor.
Prin urmare, managerul general mpreuna cu managerul resurselor umane au hotrt aplarea la
metode externe de recrutare a noi manageri, n special din cadrul institutiilor de nvatamnt
superior cu profil industrial, n a cror pragrame de nvtmnt sunt prevazute i cursuri de
management. Apelnd la un recrutor profesionist, societatea comerciala a primit un numar
impresionant de cereri de angajare din partea absolventilor de nvatamant superior industrial,
nalt calificati. Dintre acestia o parte au fost angajati ca manageri ai sectilor de productie. Dar,
dupa doi ani de zile, toti cei care au fost angajati astfel au plecat la alte societati.
Mangementul societtii hotrte revenirea la vechiul sistem de promovare a managerilor
sectiilor de productie dintre angajatii actuali i astfel apar vechile probleme. Aflat n fata
iminentului fenomen de pensionare a unora dintre angajatii care-i desfaoara activitatea n
aceste pozitii manageriale, Consiliul de Administratie al societatii decide apelarea la serviciile
unui consultant, care ar putea solutiona problema care a aprut.
Teme de discutat:
1.Considerati c problema ivit se datoreaza recrutarii? Argumentati raspunsul dumneavoastra.
2.Dac dumneavoastr ati fi consultantul chemat s gseasca solutiile acestei situatii, ce ati
recomanda managementului societatii?

Anexa 6 Chestionar privind stilul de a invata


Acest chestionar este creat ca sa identifice stilul dumneavoastra preferat de a invata.
De-a lungul anilor probabil v-ati dezvoltat obiceiuri de a invata care v-au ajutat sa castigati mai
mult din unele experiente decat din altele. Acest chestionar va va ajuta sa va identificati

66

preferintele de a invata pentru a va alege experientele ce se potrivesc cel mai bine stilului
personal.
Nu exista limita de timp pentru acest chestionar. Va dura aproximativ 10-15 min.
Acuratetea rezultatelor depinde de cat de onest sunteti dumneavoastra. Nu exista raspunsuri
bune sau raspunsuri gresite. Daca sunteti de acord cu afirmatia, bifati-o. Asigurati-va ca nu ati
uitat nimic.
1. Stiu foarte bine ceea ce este corect sau gresit, bine sau rau.
2. Actionez adesea fara a lua in considerare posibilele consecinte.
3. Tind sa rezolv problemele prin metoda pasilor marunti.
4. Cred ca procedurile si politicile formale constrang oamenii.
5. Am reputatia de a spune ce gandesc, simplu si direct.
6. Adesea gasesc ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de bune ca si cele bazate pe o
analiza atenta.
7. Imi place activitatea care imi permite o pregatire completa a implementarii.
8. Intreb oamenii in mod regulat despre premisele de baza.
9. Cel mai mult conteaza daca ceva functioneaza in practica.
10. Caut in mod activ noi experiente.
11. Cand aud despre o idee noua incerc imediat sa vad daca poate fi aplicata in practica.
12. Sunt foarte disciplinat ( de ex. Imi controlez strict dieta).
13. Fac o mandrie din a-mi duce la bun sfarsit munca.
14. Ma descurc perfect cu oamenii analitici, cu logica si mai putin cu cei spontani, irationali.
15. Acord atentie interpretarii datelor si evit sa sar direct la concluzii.
16. Sunt atent la deciziile pe care le iau cantarind mult alternativele.
17. Sunt atras mai mult de noutate, de idei neobisnuite decat de cele practice.
18. Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa le pun in ordine.
19. Accept procedurile si politicile atata vreme cat le privesc ca un mod eficient de a-mi face
bine meseria .
20. Imi place sa-mi raportez actiunile la un principiu general.
21. Intr-o discutie imi place sa trec direct la subiect.
22. Tind sa am relatii formale cu oamenii la serviciu.
23. Imi doresc provocarea de a face ceva nou si diferit.
24. Imi plac oamenii spontani si amuzanti.
25. Dau o atentie deosebita detaliilor inainte de a ajunge la o concluzie.
26. Mi se pare dificil sa gasesc idei de moment.

66

27. Am incredere ca inteleg imediat despre ce este vorba.


28. Am grija sa nu trag concluzi pripite.
29. Prefer sa am cat de multe surse de informare este posibil mai multa informatie pentru a
gandi mai bine.
30. Oamenii superficiali care nu privesc lucrurile destul de serios ma irita.
31. Ascult punctele de vedere ale celorlalti inainte de ami exprima propriile puncte de vedere.
32. Incerc sa fiu deschis in legatura cu ceea ce simt.
33. In timpul discutiilor imi place sa privesc manevrele celorlalti participanti.
34. Prefer sa raspund la evenimente in mod spontan, flexibil decat sa fac planuri inainte.
35. Tind sa fiu atras de tehnici de lucru.
36. Ma ingrijoreaza cand sunt presat de un termen pentru a-mi termina munca.
37. Tind sa judec ideile oamenilor dupa meritele practice.
38. Oamenii tacuti si ganditori imi creeaza un disconfort.
39. Ma irita adesea oamenii care vor sa grabeasca lucrurile.
40. Este mai important sa te gandesti la momentul actual decat sa te gandesti la trecut sau
viitor.
41. Cred ca deciziile bazate pe analize aprofundate ale tuturor informatiilor sunt mai bune decat
cele bazate pe intuitie.
42. Tind sa fiu un perfectionist.
43. In timpul discutiilor adesea produc in mod spontan idei.
44. In timpul intalnirilor pun inainte ideile practice, realiste.
45. Cel mai adesea regulile sunt facute pentru a fi incalcate.
46. Prefer sa stau in umbra si sa iau in considerare toate perspectivele.
47. Vad adesea lipsa de consistenta si slabiciune in argumentele celorlalti.
48. De obicei mai mult vorbesc decat ascult.
49. Vad adesea cel mai bine modurile practice de a face lucrurile.
50. Cred ca rapoartele ar trebui sa fie scurte si la subiect.
51. Cred ca gandirea logica si rationala ar trebui sa invinga.
52. Tind sa discut mai mult lucruri specifice decat sa ma angajez in discutii speciale.
53. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza lucrurile in mod realistic decat cei care le
abordeaza teoretic.
54. Intr-o discutie ma impacienteaza argumentele nerelevante
55. Daca am de scris un raport prefer sa fac mai multe versiuni inainte de a alege versiunea
finala.

66

56. Imi place sa incerc diferite idei daca merg in practica.


57. Imi place sa ajung la raspunsuri pe cale logica.
58. Imi place sa fiu unul din cei care vorbesc mult.
59. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt realist pastrand subiectul si evitand
speculatiile.
60. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma hotari.
61. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt obiectiv.
62. In discutii tind mai mult sa adopt pozitia retrasa decat sa preiau conducerea si sa vorbesc
mai mult.
63. Imi place sa raportez actiunile curente la imaginea de perspective.
64. Cand lucrurile merg prost, tind sa pun insuccesul pe seama experientei.
65. Tind sa resping ideile spontane ca fiind nepractice.
66. Cel mai bine este sa gandesti cu atentie inainte de a actiona.
67. Mai bine ascult decat vorbesc.
68. Tind sa fiu dur cu oamenii care gasesc dificil modul logic de abordare a lucrurilor.
69. Adesea cred ca scopul scuza mijloacele
70. Nu ma deranjeaza sa ranesc sentimentele oamenilor atata vreme cat imi fac meseria.
71. Gasesc inutila formalitatea de a avea planuri si obiective specifice.
72. De obicei sunt unul dintre oamenii care percep viata ca pe o petrecere.
73. Fac orice este necesar pentru a-mi face meseria.
74. Ma plictiseste repede munca metodica si detaliata.
75. Imi place sa analizez premisele problemei, principii si teorii.
76. Intotdeauna ma intereseaza ce gandesc oamenii.
77. Imi place ca intrunirile sa fie conduse metodic.
78. Nu-mi plac subiectele ambigue.
79. Imi place drama si incitatia unei situatii de criza.
80. Oamenii ma gasesc adesea insensibil la sentimentele lor.

Punctarea
Incercuiti numarul intrebarii din tabelul de mai jos, daca l-ati bifat si acordati cate un punct
pentru fiecare intrebare incercuita. Insumati pe coloane si treceti rezultatul pe ultimul rand.
2
4

7
13

1
3

5
9

66

6
10
17
23
24
32
34
38
40
43
45
48
58
64
71
72
74
79
activist

15
16
25
28
29
31
33
36
39
41
46
52
55
60
62
66
67
76
reflector

8
12
14
18
20
22
26
30
42
47
51
57
61
63
68
75
77
78
teoretician

11
19
21
27
35
37
44
49
50
53
54
56
59
65
69
70
73
80
pragmatist

STILURI DE A INVATA DESCRIERE GENERALA


ACTIVISTI - Oamenii activisti se implica total in experiente noi. Le place aici si acum si sunt
bucurosi sa fie dominati de experiente imediate.Ei nu au o gandire sceptica, ci deschisa si tind
sa se entuziasmeze in tot ceea ce priveste noul. Filosofia lor este incerc orice macar odata. Ei
tind mai intai sa actioneze si dupa aceea sa se gandeasca la consecinte. Zilele lor sunt pline de
activitate. De indata ce entuziasmul unei activitati incepe sa dispara ei cauta altceva. Ei tind sa
prospere, incercand noi experiente si se plictisesc cu implementarea si cu termenele lungi de
consolidare. Ei se implica constant in activitati si cauta sa le centreze pe toate in jurul lor.
REFLECTORI - Le place sa stea in umbra si sa observe totul din diferite perspective. Ei
colecteaza datele din toate sursele si prefera sa se gandeasca la ele inainte de a enunta vreo
concluzie. Colectarea si analizarea datelor despre evenimente si experiente este tot ce

66

conteaza si prefera sa prelungeasca cat mai mult momentul enuntarii unei concluzii. Filosofia lor
este sa fii precaut. Sunt oameni carora le place sa ia in considerare toate posibilitatile si
implicatiile inainte de a face o miscare. Prefera sa stea in umbra la intruniri sau discutii. Le place
sa-i observe pe ceilalti in actiune. Ii asculta pe ceilalti mai intai si dupa aceea isi spun punctul lor
de vedere. Actiunea lor face parte dintr-o larga imagine care prezinta trecutul la fel de bine ca si
prezentul, si alte observatii la fel ca pe cele proprii.
TEORETICIENII - Teoreticienii adapteaza si integreaza observatiile intr-o complexa, dar logica
teorie. Ei vad totul in mod logic si vertical pas cu pas. Ei asimileaza faptele dispersate intr-o
teorie coerenta. Ei tind sa fie perfectionisti si nu isi gasesc linistea pana cand nu vad lucrurile
aranjate intr-o schema rationala. Le place sa analizeze si sa sintetizeze. Filosofia lor este daca
este logic este bine. Intrebarile pe care le pun frecvent sunt: Are sens ?; Cum se potriveste
asta cu cealalta ?

Tind sa fie detasati, analitici si dedicati mai

mult obiectivitatii decat

subiectivitatii si ambiguitatii. Ei prefera sa maximizeze certitudinea si nu se simt confortabil cu


judecati subiective.
PRAGMATICII - Pragmaticii tind sa depaseasca stadiul teoriilor si al tehnicilor si sa vada daca
acestea functioneaza in practica. Ei cauta noi idei si fructifica fiecare oportunitate de a le pune
in practica. Sunt genul de oameni care se intorc de la cursuri cu idei noi pe care incearca sa le
puna in practica. Le place sa actioneze rapid si confidential la ideile pe care le gasesc atractive.
Tind sa-i impacienteze discutiile interminabile Sunt in esenta practici, sunt oameni carora le
place sa ia decizii practice si sa rezolve problemele. Ei raspund problemelor si oportunitatilor ca
unei provocari. Filosofia lor este : intotdeauna exista o cale ma buna si daca functioneaza
este bine

Anexa 7 Tehnici de formare si dezvoltare profesionala

Tehnica

Casete video

Casete audio
Caiete de lucru

Avantaje

Dezavantaje

Fac apel la cele 2 simturi


principale prin care se
produce invatarea: vazul si
auzul.

Nu sunt interactive.

Ofera flexibilitate celui


instruir, care le poate
asculta in conjuncture
prielnice.
Ofera un support cu care
cursantul poate
interactiona, precum si

Memoria auditiva nu
este punctual forte in
procesul de invatare.
Solicita mult
instructorul in
verificarea completarii

Observatii si recomandari
Trebuie combinate cu
sesiuni scurte de disctuii
intre cursanti si cu o forma
scrisa de fixare a
cunostintelor.
Sunt utile doar pentru
fixarea unor cunostinte si nu
sunt recomandate ca
tehnica de baza.
Trebuie inventate exercitii
care sa necesite lucrul
indelungat si obligatoriu cu

66

Carti

CD-ROM-uri

Conferinte
video

Conferinte
audio

Intranet

Internet

exemple. Pot fi folosite


oricand pentru
improspatarea
cunostintelor.

si utilizarii corecte a
acestor material.

aceste instrumente sunt


tehnici de baza.

Ofera perspective vaste si


profunde asupra subiectului
de interes si bibliografii
consistente pentru studiul
individual.

Sunt putini cei care au


abilitatea de a extrage
informatiile esentiale
si de a le pune in
practica. In plus, lipsa
de timp este o scuza
frecventa pentru a
justifica neutilizarea
lor.

Trebuie alese capitolele


importante si captivante
pentru domeniul instruirii.
Trebuie oferit un model de
extragere si utilizare
practica a informatiilor.

Ofera o mare cantitate de


informative intr-o forma
flexibila, adesea interactiva.

Pot exista cursanti


care nu sunt inca
familiarizati cu
utilizarea
computerului.

Trebuie rugat un coleg cu


abilitati in utilizarea
computerului sa asiste
cursantul mai putin
familiarizat pana cand
acesta din urma capata
abilitatile necesare.

Permit conexiunea la
distant cu persoane
competente, a caror
prezenta in companie ar
costa mai mult.
Participantii pot trimite in
avans intrebari sau pot
adresa intrebari pe
parcursul conferintei.

Presupun existent in
firma a dotarilor
necesare, care sunt
foarte scumpe si nu
sunt la indemana
oricui.

Pot fi inlocuite cu conferinte


inregistrate pe casete video,
cu conditia interventiilor
active pe durata vizionarii.

Aduc lamuriri importante si


permit fixarea cunostintelor
dobandite.

Pentru a fi eficiente,
numarul cursantilor
trebuie sa fie
restrains. Presupun
un control strict al
intrebarilor care se
pun, pentru a nu
genera divagatii.

Este o tehnica excelenta


pentru sesiunile de invatare
individuale si ofera
posibilitatea de a stoca
acele cunostinte si
informatii pe care firma le
considera cu adevarat
importante.
Este unica sursa care ofera,
la preturi convenabile,
posibilitatea de a sustine
sesiuni individuale sau
collective de invatare prin

Folosirea acestei
tehnici depinde de
marimea serverului si
e conditionata de
prezenta in firma a cel
putin unui specialist
web.

Daca exista o strategie


viabila de crestere si
dezvoltare, se recomanda
initierea unei retele intranet
din prima zi de existent a
firmei.

Pot exista angajati


care sa nu fie
familiarizati cu
programele si
sistemul de explorare.

Este bine sa fie asumate


toate costurile si riscurile
legate de accesul nelimitat
la internet. Avantajele
depasesc cu mult

66

accesarea de site-uri,
descarcarea de documente
si primirea de newsletter.

Exista pericolul
divagatiilor sic el al
consultarii de site-uri
in alte scopuri decat
cele de instruire.

dezavantajele.
Trebuie cumparat un
program care sa
monitorizeze accesul
angajatilor pe site-uri si sa
fie chemati la discutii
individuale daca depasesc o
anumita limita.

Anexa 8 Situatia actuala


ANALIZA NEVOILOR DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI EUROHOLDING
Grup int: efi departamente i angajai
Acest chestionar cuprinde ntrebri care au ca scop analizarea situaiei actuale a organizaiei i
necesitile de dezvoltare a personalului.
Raspundeti la intrebari bifand una sau mai multe variante.
1. Ce se ntmpl n organizaia noastra i poate fi motiv pentru o analiz a nevoilor de instruire
a personalului?
angajarea de personal nou

66

promovri sau transferuri


noi proceduri de lucru
noi structuri organizatorice
produse/ servicii noi/ investiii noi
clieni noi
echipament nou
audituri diverse( financiare, recertificari calitate, etc)
revizuire planuri de instruire anterior elaborate
altele, precizati care ........................
2. Exist n organizaia noastr indicatori negativi care pot fi motive suplimentare de analiz a
nevoilor de instruire a personalului ?
creterea numrului de abateri i/ sau a situaiilor disciplinare
fluctuaie mare a noilor angajailor
fluctuaie mare a angajailor cu experien
nerealizarea atribuiilor de serviciu
pierderea clienilor
plngeri ale clienilor
dispute diverse
alte motive, precizati care ..............................
3. n opinia Dvs., factorii bifai sunt dependeni unii de ceilali ?

DA

NU

4. Dac rspunsul este DA, v rugm s specificai aceast dependen.


____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5. Ce influene externe sau interne considerati ca afecteaza organizaia si trebuie luate n
considerare n analiza nevoilor de instruire?
modificri de legislaie
legislaie nou

66

cereri ale clienilor


activitatea de aprovizionare
noi activiti determinate de pia / concuren
alte influene externe/ interne, precizati care ...........
DA
6.Este necesar s se schimbe ceva din ceea ce facem?

NU

Dac DA, V rugm s specificai mai jos:


De ce s schimbm? Cu ce ne va ajuta schimbarea / schimbrile propuse? Ce trebuie s
facem pentru a putea realiza schimbarea propus? Ce bariere sunt n calea schimbrii? Ce
modaliti de depire sunt?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
V MULUMIM!
Nume, prenume____________________________
Functia___________________________________
Semnatura________________________________

Anexa 9 Rezumatul componentelor


n vederea analizei i evalurii posturilor si a identificrii nevoilor de instruire
Completati urmatoarele date pentru fiecare dintre angajatii din subordinea dvs., pe fise separate.
Denumirea
i a postului
Acestedepartamentului
2 coloane se completeaza
de
Obiectivul principal
al postului
catre
angajat
Responsabilitile postului
Enumerati
activitile
Nume
prenume
angajat Probleme si dificulti

curente importante (de


baz) pe care le
desfasurati pe postul
ocupat

(ntmpinate) in realizarea
activitatilor

Aceste 2 coloane se completeaza de


seful direct
Clasif.
activ.
1-10

Aptitudini, cunotine,
deprinderi de mbuntit /
nedobndite pentru activitile
curente

Aceasta coloana se
completeaza de
CCIAT
Nevoi de instruire

66

Nota : Clasificarea activitilor se face cu note de la 1 la 10, funcie de importana activitii, astfel:
activitate de rutin -1, activitate foarte important -10

Aceste coloane se completeaza de seful direct


Activiti anticipate =
activitati pe care ati dori
sa le faca acest angajat
pe langa cele pe care le
face deja

Probleme si dificulti pe
care considerati ca le-ar
intampina vis-a-vis de
aceste activitati anticipate

Clasif.
activ.
1-10

Aptitudini, cunotine,
deprinderi necesare pentru
activitile anticipate

Aceasta coloana se
completeaza de
CCIAT
Nevoi de instruire

Nota : Clasificarea activitilor se face cu note de la 1 la 10, funcie de importana activitii, astfel: activitate de
rutin -1, activitate foarte important -10

FI INTERVIU
DEPARTAMENT
NUME PRENUME ANGAJAT
Este necesara schimbarea atitudinilor in ceea ce priveste (bifati variantele pe care le considerati
necesare)? :
acceptarea riscurilor

eficiena activitii
efectuarea activitilor
respectarea termenelor
altele legate de atitudine, precizati care .
furnizarea feedback-ului
disciplina
66

ascultarea
ncurajarea
dialog pentru rezolvarea problemelor
altele legate de munca n echip, precizati care
Interviu realizat cu eful departamentului Dl.

de :

De ctre Dep. Resurse Umane


Semnatura________________________________

Anexa 10 Analiza nevoilor de instruire


1.Introducere
-scopul documentului
-context
2.Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de instruire
3.Grupul tinta
Department

Tip de posturi vizate

4.Prioritatile de formare constatari si concluzii privind nevoile de instruire. Sumar nevoi de


instruire

66

Competente
Competente manageriale
Competente profesionale specific
specializarilor
Competente profesionale diverse

Nivel
prioritate
M/I/S
M/I/S
M/I/S

Grup tinta /
participanti

Comentarii justificarea
nevoii

Sefi departamente
Sefi departamente si
angajati
Angajati

Nota: I nivel inalt, M nivel mediu, S nivel scazut

Anexa 11 Aplicatie: corelatia MOTIVATTIE-PERFORMANTA-SATISFACTIE

Timp alocat : 30 minute. Se lucreaz in grupe: fiecare grupa va desemna un reprezentant care
va prezenta punctul de vedere al grupului.
Corelatia MOTIVATIE-PERFORMANTA-SATISFACTIE
Razvan Vasilescu absolvise de curand o facultate economica si lucra la biroul de aprovizionare
al unei policlinici particulare. Razvan era foarte constiincios si ambitios, calitati care, pana nu de
mult, ii adusesera laudele sefului sau si cresteri de salariu peste medie. Toate acestea il
motivasera, de aceea entuziasmul si optimismul sau se facusera observate atat la serviciu, ca si

66

pe terenul de sport. Lui Razvan ii placea ceea ce facea si intentiona sa ramana in policlinica.
Dorinta sa era ca peste cativa ani sa coordoneze intreaga activitate administrativa a policlinicii.
De curand, insa, avusese loc o schimbare si Razvan simtea ca lucrurile nu mai mergeau la fel
de bine ca inainte. Policlinica fusese cumparata de o organizatie din strainatate, care intentiona
sa se extinda pe piata locala. De la centru se primeau dispozitii complet diferite de modul in
care se rezolvasera lucrurile pana atunci. Unele erau rezonabile.Dar, dupa parerea lui Razvan,
majoritatea nu-si aveau rostul si duceau la reducerea eficientei activitatii.
Conducerea organizatiei isi trimisese o singura data un reprezentant la policlinica.
In urma unei vizite, angajatii ramasesera cu impresia ca in viitor deciziile se vor lua in
exclusivitate in strainatate. Se zvonea, de asemenea, ca urma sa fie cumparata si o alta
policlinica particulara din acelasi cartier si sa se restructureze activitatea administrativa a celor
doua.
Seful lui Razvan era in permanenta tacut si preocupat. Nu-i mai cerea parerea si nu/l mai lauda,
oricat de bine si/ar fi facut treaba. Razvan incepuse sa se teama ca, in aceste imprejurari, isi va
pierde slujba. De accea, isi schimba total stilul de lucru. Inceta complet de a mai face propuneri
de crestere a eficientei. Devenind foarte circumspect, el se gandea de doua ori inainte de a
intreprinde ceva. Desi era recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale, teama de a nu gresi
devenise acum o obsesie. De unde inainte se oferea voluntar sa lucreze cu colegii din alte
depatamante pentru a rezolva unele probleme, acum nu mai risca sa participe la activitati al
caror succes era pus sub semnul indoielii.
Iata cum isi explica Razvan lui insusi schimbarea de comportament : Prima greseala pe care
o voi face va fi folosita de conducere ca sa ma concedieze. De aceea, nu trebuie sa le dau nici
o ocazie sa ma critice. Mai bine sa trec neobservat. Si pe urma, de ce sa risc sa vin cu idei de
crestere a eficientei activitatii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect
contrar ? Mai bine stau in banca mea si-mi vad de sport .
Intrebari :
1.Cum explicati relatia motivatie- performante- satisfactie in cazul lui Razvan Vasilescu ?
2.Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizatiei straine sa contribuie la bunele
performante ale angajatilor ?
3.Ce trebuie facut ?

66

Anexa 12 Evaluare sistem managementul performantelor


Chestionar va rugam bifati in coloanele de mai jos variant care reflecta cel mai
bine opinia dumneavoastra.

Managementul performantei
Exista legaturi clare intre performanta
organizationala a echipelor si individuala si
obiectivele stabilite cu scopul de a asigura ca
performanta individuala este aliniata strategiei
companiei

De
acord
in mare
masura

De
acord
in mica
masura

Nu sunt
de acord
in mica
masura

Nu sunt
de acord
in mare
masura

Nu stiu

66

Exista un mecanism de planficare a


performantei viitoare si de revizuire a
realizarilor fata de aceste planuri.
Sistemul actual asigura o cuprindere buna a
tuturor elementelor de performanta ( inputuri,
rezultate, parghii de influentare)
Sistemul actual asigura continua imbunatatire
a performantei, identificarea nevoilor reale si
modalitati de se adresa acestora in mod
eficient.
Sistemul actual al managemenului
performantei determina angajatii sa adopte o
atitudine si un comportament pozitiv.
Obiectivele la nivel organizational si individual
se ating.
Remuneratia mea nu este legata de
performanta mea individuala.
Remuneratia mea nu este legata in niciun fel
de performanta organizationala.
Este clar pentru mine pe ce criterii este
apreciata performanta mea.
Avem fluctuatie mare de personal in companie.
Care dintre elementele de performanta de
mai jos sunt considerate ca fiind cele mai
importante de catre seful dumneavoastra
direct si care credeti ca ar trebui sa fie?
Indeplinirea obiectivelor individuale
Indeplinirea obiectivelor organizationale/grup
Imbunatatirea performantei
Dezvoltarea de abilitati, deprinderi
Lucrul peste program
Reducerea costurilor
Idei noi bune
Sa nu faci greseli

Managementul performantei
Seful meu discuta cu mine performanta mea
Care dintre aspectele de performanta de
mai jos sunt discutate?
Obiectivele de performanta ce trebuie sa
realizez
Obiectivele / departamentului companiei
Directia in care se indreapta compania
Competentele si capacitatea mea
Nevoile mele de dezvoltare

Eficacitatea manageriala

Bifati in coloana de mai jos optiunile selectate


Situatia actuala

De
acord
in mare
masura

De
acord
in mica
masura

Cum cred ca ar trebui

Nu sunt
de acord
in mica
masura

Nu sunt
de acord
in mare
masura

Nu stiu

Bifati in coloana de mai jos optiunile selectate

De
acord

De
acord

Nu sunt
de acord

Nu sunt
de acord

Nu stiu

66

in mare
masura
In general managementul in organizatia
noastra este eficace
In general managerii din compania noastra/
seful meu direct exceleaza in :
Informarea angajatilor privind planurile
companiei
Incurajarea angajatilor in a-si exprima opiniile
A raspunde angajatilor
A spune angajatilor ce fac bine
A spune angajatilor cand si ce nu fac bine
A ajuta subordonatii sa isi imbuntateasca
performanta
A ajuta subordonatii sa depaseasca probleme
aparute
A indica o directie clara de actiune
A le arata incredere ca pot sa isi indeplineasca
sarcinile
A incuraja si a incerca sa aplice idei noi
propuse
A delega responsabilitati catre subordonati
A asuma raspunderea pentru deciziile luate
A reprezenta interesele subordonatilor
A trata corect si echitabil subordonatii

in mica
masura

in mica
masura

in mare
masura

Alegeti variantele cu care sunteti de accord si bifati


corespunzator

De
acord
in mare
masura

De
acord
in mica
masura

Nu sunt de
acord
in mica
masura

Nu sunt
de
acord
in mare
masura

Nu stiu

In general inteleg ce se asteapta de la mine ca


manager
Organizatia m-a pregatit foarte bine pentru
responsabilitatile mele manageriale
In general simt ca sunt sprijint suficient pentru
a-mi indeplini rolul de manager
Mai specific simt ca sunt sprijinit mai ales
pentru urmatoarele:
Informarea privind planurile
companiei/departamentului
Asigurare de personal suficient pentru
indeplinirea obiectivelor
Training vizand competente manageriale

66

Training pentru subordonatii mei, asa dupa


cum solicit
Alte resurse incluzand informatii privind
aspecte tehnice operationale care afecteaza
departamentul meu.
Consiliere in aspecte privind proceduri, politici
de resurse umane
Sprijin pentru rezolvarea problemelor echipei
Opinii finale
Ma intalnesc cu echipa in cadrul
formal( sedinta) cel putin odata pe saptamana
Am la dispozitie sufieciente proceduri si
instrumente pentru a-mi conduce oamenii
eficient
Simt beneficiul sistemului de evaluare a
performantelor din compania noastra
Imi dedic mai mult de 50% din timpul meu
aspectelor legate de conducerea oamenilor

Anexa 13 Mesajul inteleptilor


ntotdeauna nelepii au fost privii la vremea lor cu respect, iar dup ce nu mai erau, cu
veneraie. Ceea ce i-a fcut celebri au fost vorbele de duh pe care le-au lsat omenirii.
n faa voastr se gsete un mesaj lsat de oameni care au influenat ali oameni, dar i
popoare.
Problema este c mesajul a fost lsat scris ntr-un alfabet ciudat, iar sarcina voastr este s
descifrai mesajul.
Pentru a v ajuta la descifrarea literelor, putei cumpra de la tutor vocale, preul fiind
reducerea corespunztoare a timpului alocat descifrrii mesajului.
Cumprnd o vocal, trainer-ul v va da o foaie cu echivalentul n litere romneti al
semnului corespunztor vocalei din text.

66

Preurile vocalelor sunt urmtoarele:


A = 3 minute
E = 5 minute
I = 2 minute
O = 1 minut
U = 2 minute
= 1 minut
Avei la dispoziie 20 de minute pentru rezolvarea exerciiului.
Semnificaia unor semne i litere:

,-

.-

66

MAJORITATEA LUCRURILOR IMPORTANTE DIN LUME AU


FOST REALIZATE DE CTRE OAMENI CARE AU CONTINUAT
S LUPTE ATUNCI CND SITUAIA PREA FR SPERAN.

OMUL ADEVRAT FACE DIN DEPIREA OBSTACOLULUI


PRIMA SA PREOCUPARE IAR DIN SUCCES A DOUA.

Anexa 14 Supravietuirea in desert


Seciunea 1
Descrierea situaiei
Este aproximativ ora 10,oo a.m. n mijlocul lunii Iulie i tocmai v-ai prbuit la aterizare n deertul Sonora
din sud-vestul Statelor Unite. Avionul uor, cu dou motoare, coninnd corpurile pilotului i copilotului, a
ars complet. A rmas doar fuselajul.
Nici unul dintre cei rmai nu a fost rnit.
Pilotul nu a reuit s spun nimnui, nainte de prbuire, care este poziia avionului. Din ce ai reuit s
vedei nainte de prbuire i din studierea hrii de zbor reiese c suntei la sud-vest de un ora minier
care este cea mai apropiat localitate cunoscut.
Zona din imediata apropiere este plan i, cu excepia cactuilor, pare s fie pustie. Ultimul raport de stare
a vremii spune c temperatura va atinge 44 C ceea ce nseamn c la 40 cm de sol temperatura va
ajunge la 54 C.

66

Suntei mbrcai n haine uoare de var. Fiecare are o batist. mpreun avei 2.65$ n monezi i 88.00$
n cecuri, un pachet de igri i un pix cu past.
Descrierea problemei
nainte ca avionul s ia foc, grupul dvs. a reuit s salveze 15 obiecte care sunt listate pe pagina
urmtoare. Sarcina dvs. este s le listai n ordinea importanei din punctul de vedere al supravieuirii.
ncepei cu 1 pentru cel mai important i ajungei la 15 pentru cel mai puin important. Fiecare reper
trebuie s fie ierarhizat.
Se presupune c numrul supravieuitorilor este egal cu cel al echipei i c ai czut de acord s rmnei
mpreun.

Seciunea 2
Listai obiectele n ordinea importanei lor:
Expert

Grup

Dvs.
Lantern
Briceag
Hart de navigaie a regiunii
Oglind de buzunar
Hain de ploaie de plastic (msur mare)
Busol magnetic

66

Bandaj de tifon
Pistol de 9 mm ncrcat
Paraut alb-roie
O sticl cu 1000 de tablete de sare
Un litru de ap de persoan
Cartea Animalele comestibile din deert
2 litri cu vodc de 80
O pereche de ochelari de soare de persoan
O manta de persoan

Seciunea 3
Punctarea deciziilor
Alonzo W. Pond este expertul n domeniul supravieuirii n deert care a contribuit la stabilirea ordinei
importanei obiectelor. El este fostul ef al departamentului deert al ADT Information Centre al
Universitii de la baza Maxwell a US Air Force. El a fost expertul pentru supravieuire n deert ncepnd
cu al doilea rzboi mondial i a fost implicat n nenumrate cazuri care I-au servit la stabilirea prioritii
obiectelor.
Prioritatea stabilit de expert i argumentaia lui
Nr.1 Oglinda de buzunar - Dintre toate obiectele, oglinda este deosebit de important. Este cel
mai puternic instrument pe care l avei pentru a v comunica prezena. n lumina soarelui, o
simpl oglind poate genera de la 5 la 7 candele. Raza de soare reflectat poate fi vzut chiar

66

dincolo de orizont. Dac nu avei alte obiecte, tot vei mai avea peste 80% anse de a fi
localizai i culei n primele 24 de ore.
Nr. 2 O manta de persoan - Odat ce avei un sistem de comunicare pentru a semnaliza
unde v aflai, urmtoarea dvs. problem este de a ncetini deshidratarea. 40% din umezeala
corpului se pierde prin transpiraie i respiraie. Umezeala din respiraie poate fi redus
semnificativ rmnnd calm. Umezeala pierdut prin transpiraie poate fi redus prin
mpiedicarea circulrii aerului cald n apropierea pielii. Mantalele, orict de ironic ar putea s
par, sunt cele mai bune mijloace disponibile pentru aceasta. Fr ele, supravieuirea ar putea
s fie scurtat cu cel puin o zi.
Nr. 3 Un litru de ap de persoan - Putei supravieui probabil, timp de trei zile doar cu aceste
trei obiecte. Dei un litru de ap nu va extinde semnificativ timpul de supravieuire, va ajuta
totui la ntrzierea efectelor deshidratrii. Este cel mai bine s bei apa pe msur ce vi se face
sete, astfel nct s rmnei cu capul limpede ct mai mult posibil n prima zi, cnd avei multe
decizii importante de luat i de construit un adpost. Odat ce ncepe deshidratarea, va fi
imposibil s o anulai cu cantitatea de ap disponibil pentru aceast situaie. De aceea,
raionalizarea ei nu este de nici un folos.
Nr. 4 Lanterna - Singurul obiect de semnalizare rapid pe timp de noapte este lanterna. Cu
aceasta i cu oglinda, avei o capacitate de semnalizare de 24 de ore. Este, de asemenea, un
obiect cu utilizri multiple pe durata zilei. Oglinda reflector i lentila pot fi folosite ca instrumente
ajuttoare pentru semnalizare sau pentru a aprinde un foc. Cutia bateriilor poate fi folosit
pentru spat sau ca recipient pentru ap ntr-un proces de distilare.
Nr. 5 Parauta - Parauta poate servi att ca adpost ct i ca obiect de semnalizare.Un cactus
poate servi ca stlp pentru un cort pe care s-l ntindei cu corzile parautei. mpturit n dou
sau n trei, parauta poate da umbr pe timpul zilei, suficient pentru a reduce temperatura de
sub ea cu pn la 20%.
Nr. 6 Briceag - Nu este att de important ca i primele cinci obiecte. Poate fi folositor pentru
ridicarea adpostului ct i pentru tierea cactusului pentru a avea umezeal. Celelalte
numeroase utilizri ale sale i asigur totui o poziie bun.
Nr. 7 Hain de ploaie din plastic - Prin ntinderea materialului plastic, neporos, se poate
construi un solar. Prin sparea unei gropi i plasarea hainei peste ea, diferena de temperatur
va face s se extrag umezeala din nisipul udat cu urin i din bucile de cactus i s produc
condensarea pe faa interioar a plasticului. Umezeala poate fi colectat n cutia lanternei,
aezat n centrul gurii. Se poate obine pn la un litru n acest mod.

66

Nr.8 Pistolul de 9 mm - Pe la sfritul celei de-a doua zile, vorbitul va deveni dificil i este
posibil s nu mai putei umbla (6-10 la sut deshidratare). Pistolul va fi atunci foarte folositor ca
instrument de semnalizare, iar gloanele pot fi folosite i pentru a aprinde rapid un foc. Au fost
numeroase situaii de supravieuitori care nu au fost detectai pentru c nu au putut s produc
sunete puternice.
Nr.9 O pereche de ochelari de persoan - n lumina intens a deertului , fototalmia i retinita
solar (ambele asemntoare cu orbirea cauzat de zpad) pot deveni o problem serioas
din a doua zi. Adpostul fcut din paraut va reduce aceste probleme ca i nnegrirea zonei
din jurul ochilor cu funingine de la avion. O batist cu tieturi pentru ochi ar elimina problema,
dar ochelarii sunt mai comozi.
Nr. 10 Bandajul din tifon - Datorit umiditii sczute a deertului, acesta este considerat ca
unul dintre cele mai puin infecioase locuri din lume. Datorit ngrorii sngelui i a
deshidratrii,pericolul de sngerare este mic, dac nu sesecioneaz o arter. ntr-o situaie
care a fost nregistrat, un om care s-a pierdut i care nu avea ap la el, care a czut printre
stnci i cactui, s-a acoperit de tieturi dar nu a sngerat pn nu a fost salvat i i s-a dat ap.
Bandajul poate fi folosit la legarea cortului sau ca protecie mpotriva arsurilor de soare pe mini
sau pe picioare.
Nr. 11 Busola - n afara posibilitii de a fi folosit ca un reflector pentru soare, busola este puin
folositoare. Poate fi chiar periculoas dac efectele deshidratrii se instaleaz poate da cuiva
ideea de a pleca undeva.
Nr. 12 Hart de navigaie aerian a regiunii - Poate fi folositoare pentru a aprinde un foc sau
ca hrtie igienic. Poate avea o valoare pentru trecerea timpului, dar este n principiu
nefolositoare i poate fi chiar periculoas ca o ncurajare pentru a merge.
Nr.13 Cartea Animale comestibile din deert - Problema cu care se confrunt grupul este
deshidratarea, nu nfometarea. Orice energie consumat pentru a vna va fi costisitoare din
punctul de vedere al pierderii de ap. Dac vntoarea va avea succes, cantitatea de proteine
introdus va aduce la o mrire a cantitii de ap folosit pentru procesarea proteinelor n corp.
Ca o regul general, dac ai ap suficient, mnnc, dac nu, nu mnca nimic.
Nr.14 2 litri de vodc de 80 - Cnd alcoolismul avansat omoar pe cineva, moartea survine
de obicei prin deshidratare. Alcoolul absoarbe apa. Corpul pierde o cantitate enorm de ap
ncercnd s accepte alcoolul (50 pn la 85 g de ap pentru 30 g de alcool). Consumul de
vodc poate fi mortal n situaia unei persoane deshidratate. Vodca ar putea fi folosit pentru foc
sau ca lichid de rcire dar, de fapt, reprezint mai degrab o primejdie dect un ajutor.

66

Nr.15 O sticl cu 1000 de tablete de sare - Exist un mit foarte rspndit despre tabletele de
sare. Odat cu deshidratarea i pierderea apei, salinitatea sngelui crete. Transpiraia conine
mai puin sare dect fluidul extracelular. Fr a avea mult ap la dispoziie, tabletele de sare
vor necesita o mulime de ap din organism pentru a scpa de salinitatea crescut. Efectul ar fi
ca i cum ai bea ap de mare.

66