Instituto

Tecnolgico de
saltillo
Gestin estratgica
Unidad 2
Anlisis estratgico del entorno
Integrantes
Samantha Alvarado De la pea
Melanie lvarez Hernndez
Alejandra Moreno Meza
Cintya Janeth Meza Ibarra
Jorge Armando Reyna Estrada

AUDITORIA

Inspeccin o verificacin de la contabilidad

de una empresa o una entidad, realizada
por un auditor con el fin de comprobar si
sus cuentas reflejan el patrimonio, la
situacin financiera y los resultados
obtenidos por dicha empresa o entidad en
un determinado ejercicio.

2.1 El entorno general de la

empresa

Entorno: conjunto de factores que rodean

a la empresa, circunstancias que pueden
afectar a su desarrollo y funcionamiento
de forma compleja, ya que tanto pueden
suponer ventajas como representar
amenazas para la misma.

Entorno general
Todos
aquellos
factores externos a la
empresa que tienen
una
influencia
significativa sobre ella
y que no se pueden
controlar.
Son
variables
no
relacionadas con la
actividad concreta de
la empresa

Proceso a seguir
a) Identificar cules son las
fuerzas del medio ambiente
que a nivel macro influyen o
afectan el comportamiento
de la empresa y en el sector
b) Analizar el grado y la
naturaleza de la influencia
cmo influye?
c) Hacer pronsticos sobre
las implicaciones posibles
en el desarrollo de la
empresa.

mbito del Entorno General

El anlisis se debe realizar

de acuerdo con el
alcance que tiene la
empresa
en
sus
operaciones,
ventas,
compras:
Local, Regional, Nacional,
Internacional

2.2 El anlisis general del

entorno de la empresa
El anlisis externo pretende definir
el contexto en el que la empresa se
desenvuelve.
Un buen conocimiento del entorno
facilita la toma de decisiones y
estratgicas.
El xito o fracaso en una
determinada actividad empresarial
depende de las condiciones que le
rodean, el contexto en el que se
mueve pueden ayudar o dificultar.

Objetivo del anlisis general

de la empresa
Es necesario contar
con
herramientas
especficas orientadas a
facilitar la recopilacin y
el
anlisis
de
la
informacin. Estas han
de ser, precisas y
simples.

Dimensiones del entorno

Entorno poltico legal
La accin de los diferentes
gobiernos y administraciones
pblicas
afecta
a
las
condiciones competitivas de
la empresa por medio de la
regulacin de los sectores. La
regulacin
del
mercado
laboral,
la
legislacin
mercantil,
administrativa,
poltica fiscal y tributaria
(impuestos).

Entorno
econmico

Los
factores
del
entorno
econmico
condicionan
sus
rendimientos actuales y futuros
de las empresas y viceversa.
La influencia de algunos factores
del entorno econmico:

el crecimiento econmico

tipos de inters

lostipos de cambio

lainflacin

lastasas de desempleo

eldficit pblico

lapoltica fiscal y tributaria.

Son
especialmente
importantes
los
siguientes aspectos:
Condiciones

demogrficas.
aspectos

culturales.

aspectos

sociolgicos.

Entorno socio
cultural

Entorno tecnolgico
El desarrollo y su aceleracin modifican
constantemente las condiciones en las que compite
la empresa. la apertura de nuevas posibilidades
para la empresa, o peligro para aquellas que no
sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados
a tener en cuenta estaran.
a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la
empresa.
b)Velocidad de
tecnolgico.

modificacin

del

ambiente

2.3 Tcnicas y anlisis del

entorno
El ambiente de una
empresa est rodeado
por mltiples factores
que pueden afectar la
operacin de la misma,
con un impacto positivo
o negativo.

ento
rno

situa
cin

innova
ciones

Tecnol
oga

En
General
En general Factores econmicos,
polticos,
socioculturales
y
tecnolgicos que influyen de forma
similar en todas las organizaciones
que operan en un momento dado
en
un
espacio
econmico
determinado.

Parte del entorno mas prxima a la

actividad habitual de la empresa.
Variables que afectan a una
empresa o aun grupo de empresas
de forma especifica y delimitada.

Sectorial

Pueden
Previsin
Estimacin de la
ser:
evaluacion de una
variable
en
un
horizonte temporal
dado, acompaado
de un cierto grado
de dificultad.

Prospectiva
El objetico es
obtener
un
panorama de
futuros
posibles pero
inciertos.

Anlisis
PEST
Identifica los factores del
entorno general que van a
afectar a las empresas.

Se trata de una herramienta estratgica til

para comprender los ciclos de un mercado, la
posicin de una empresa, o la direccin
operativa.

Discusin de un taller

Reunin de lluvia de ideas

Comprender
mercado

Mirar la competencia

Un uso adicional se da en ciencias

ms cualitativas, donde puede usarse
para estudiar procesos sociales,
caracterizar regiones geogrficas,
etc.

el

crecimiento

del

Para
que
sirve?

Factores administrativos, legales y

reguladores en los que la empresa
opera

asuntos ecolgicos

legislacin actual en el mercado local

legislacin futura

legislacin internacional

procesos y entidades regulatorias

polticas

Sistema
econmico
donde
desenvuelve la empresa

se

situacin econmica local

tendencias en la economa local

economa y tendencias en otros

pases

impuestos especficos

estacionalidad y asuntos climticos

ciclos del mercado

creencias, valores, actitudes y formas de

vida de las personas que rodean la
empresa

tendencias o estilo de vida

opinin y actitud del consumidor

cambios de leyes que afecten factores

sociales

imagen de la marca, la tecnologa y la

empresa

patrones de compra del consumidor

moda y modelos a seguir

tendencias de compra

Para evitar la obsolescencia y promover la

innovacin (nuevos productos, nuevos
procesos, etc.)

desarrollo tecnolgico competidores

madurez de la tecnologa

capacidad y madurez de la manufactura

asuntos de propiedad intelectual

acceso a la tecnologa, licenciamiento,

patentes

potencial de innovacin

Ventajas

no requiere un mayor nivel

de formacin para
emplearla.

Desventajas

ofrece una amplia riqueza

de informacin.

Existen
algunas
otras
herramientas
que
permiten
acceder a una informacin y que
son relativamente ms simples

se tienen acceso a las

suficientes fuentes de
informacin,

si no se definen claramente los

objetivos no se sabe cuando parar
de recoger la informacin

no ofrece caminos para planear

estrategia.

puede hacerse en muy poco

tiempo.

Si no se tiene otra
informacin anterior es un
excelente punto de partida.

Matriz de factores
externos EFE
Permite a los estrategas resumir y
evaluar
informacin
econmica,
social,
cultural,
demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva. Es
decir, el objeto de esta matriz es
evaluar al sector en el cual se ubica
nuestra organizacin, considerando
variables cualitativas y cuantitativas
que se desarrollan en el entorno
externo.

Procedimiento
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades
decisivas en la firma. El numero recomendado de
amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE,
varia de 5 a 20.

2. Asignar una ponderacin

a cada factor que oscila
entre 0.0 (sin importancia)
l.0 (muy importante).
La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los
factores deber ser de 1.0.

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar

si dicha variable presenta:

Una amenaza importante (1)

Una amenaza menor (2)

Una oportunidad menor (3)

Una oportunidad importante (4)

Multiplicar la ponderacin de cada

factor por su clasificacin, para
establecer el resultado ponderado
para cada variable:

Sumar los resultados ponderados para cada variable

con el fin de determinar el resultado ponderado para
una organizacin.

Sin tomar en cuenta el nmero de

amenazas
y
oportunidades
claves
incluidas en la MEFE:
El resultado ponderado mas alto ser 4.0
y el resultado ponderado menor de 1.0.

El resultado ponderado mayor

indicar que una empresa compite en
un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas.

un resultado menor mostrara una

organizacin que esta en una industria
poco atractiva y que afronta graves
amenazas externas.

Matriz EFE para la empresa

avcola Pilgrims Pride
FACTORES EXTERNOS CLAVES

PONDERACION CLASIFICACION

PUNTUACIONES
PONDERADAS

OPORTUNIDADES

1.- La demanda por el pollo aumenta un 8% anual

2.- la demanda por la comida preparada aumenta un 10%
anualmente
3.- la exportacin de pollo crece 12% anual
4.- la tecnologa de empaque ofrece ahorros en costos del 15%
anual
5.- la investigacin gentica permite que los pollos crezcan un
20% mas rpido
6.- el principal competidor esta a la venta por $1,000 millones

0.07

0.28

0.08

0.32

0.05

0.15

0.03

0.06

0.03

0.06

0.02

0.02

7.- el pollo cuesta un 40% menos que otros tipos de carne

8.- hay nuevos tratamientos para reducir la salmonela en los
pollo
9.- las nuevas leyes respecto a los trabajadores inmigrantes
ayudan a la industria

0.05

0.15

0.04

0.08

0.03

0.12

FACTORES EXTERNOS CLAVES

PONDERACION

CLASIFICACION

PUNTUACIONES
PONDERADAS

0.05

0.15

0.06
0.04
0.06

1
2
2

0.06
0.08
0.12

0.06
0.04
0.05
0.07

4
2
2
2

0.24
0.08
0.1
0.14

0.09
0.08

3
1

0.27
0.08

2.56

AMENAZAS

10.-la reputacin de la industria del pollo no es buena por el

estado en la que se encuentra
11.-el competidor principal aumento un 30% sus gastos de
publicidad
12.- creciente regulacin gubernamental de la industria
13.- el miedo a la salmonelosis surge con frecuencia
14.- la industria necesita de mucha mano de obra y esta sujeta
a sindicatos
15.-las tasas de intereses aumentan 1% anualmente
16.- las condiciones de sequia aumentan los precios de grano
17.- las principales compaas rivales estn mas integradas
18.- el problema de la inmigracin ilegal es una plaga para la
empresa
19.- la industria tiene mrgenes de utilidades de menos del 3%

TOTAL

Es una herramienta analtica que identifica a los

competidores mas importantes de una empresa e
informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Los resultados de ellas dependen en
parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la
determinacin de clasificaciones, por ello debe
usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso
de la toma de decisiones.

PERFIL
COMPETITIVO

1. Se identifican los factores decisivos de xito en

la industria, as como los competidores mas
representativos de nuestro mercado.

2. Asignar una ponderacin a cada factor con el

objeto de indicar la importancia relativa de ese
factor para el xito de la industria, dnde la suma
de estas ponderaciones deber ser igual a 1.0.

0.0 sin importancia.

1.0 muy importante

3. Se asigna a cada uno de los

competidores, as como tambin a
nuestra empresa la debilidad o
fortaleza de esa firma a cada factor
clave de xito

debilidad grave.

debilidad menor.

fortaleza menor.

fortaleza importante.

4.
Multiplicar
la
ponderacin asignada a
cada factor clave por la
clasificacin
correspondiente
otorgada
a
cada
empresa

5. Sumar la columna de
resultados ponderados
para cada empresa. El
mas alto indicara al
competidor
mas
amenazador y el menor
al mas dbil

MPC para GATEWAY COMPUTER

FACTORES CRITICOS DE XITO

GATEWAY

APPLE

DELL

PONDERACION CLASIFICACION PUNTUACION CLASIFICACION PUNTUACION CLASIFICACION PUNTUACION

PONDERARA
PONDERARA
PONDERARA

Participacin de mercado
sistema de inventarios
posicion financiera
calidad de productos
lealtad de los consumidores
distribucion de ventas
expansin global
estructura de la
organizacin
capacidad de produccion
comercio electrico
servicio al cliente
precio competitivo
experiencia administrativa

0.15
0.08
0.1
0.08
0.02
0.1
0.15

3
2
2
3
3
3
3

0.45
0.16
0.2
0.24
0.06
0.3
0.45

2
2
3
4
3
2
2

0.3
0.16
0.3
0.32
0.06
0.2
0.3

4
4
3
3
4
3
4

0.6
0.32
0.3
0.24
0.08
0.3
0.6

0.05

3
3
3
4
2

3
3
2
1
4

0.15
0.12
0.3
0.2
0.02
0.04

0.04
0.1
0.1
0.02
0.01

0.15
0.12
0.3
0.3
0.08
0.02

3
3
4
3
2

0.15
0.12
0.3
0.4
0.06
0.02

TOTAL

2.83

2.47

3.49

2.4 Anlisis del entorno especfico de la

empresa

1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:

La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar
estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su
posicin en el sector.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y
provocar un bajada en la rentabilidad ya que, por un lado obliga a bajar
los precios y por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las
empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern
incurrir en gastos adicionales, como campaas de publicidad, etc.
3) Amenaza de productos sustitutivos:
La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los precios
bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la
rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus
propias lneas de productos sustitutivos para defenderse.

4) Poder de negociacin de los proveedores:

Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las
empresas de un determinado sector amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los distintos productos o servicios.
5) Poder negociador de los clientes:

Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas

exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayor servicios por
parte de los vendedores. Pero el poder de conseguirlo no es de igual
manera en todos los sectores. Y todo ello depende de muchas cosas; si hay
pocos clientes, si el producto comprado es fundamental para el cliente, si
los productos estn diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de poder
fabricarse el producto.

2.5 ANALISIS DE LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
La estructura industrial se refiere a la composicin
proporcional de los elementos de productos en
diversos sectores y a su relacin de interdependecia
y contrapeso, incluyendo la relacin proporcional
entre la agricultura, la industria, y los servicios y
entre diversos sectores.
La

formulacin

de

una

estrategia

competitiva

consiste esencialmente en relacionar una empresa

con su entorno. Aunque el entorno relevante es muy
amplio y abarca fuerzas sociales y econmicas, su
aspecto fundamental es la industria en la que una
empresa compite.

Debe analizar caractersticas estructurales de la industria

en la que compite por que determina su capacidad para
obtener beneficios

Debe identificar sus puntos fuertes y dbiles con el fin de

determinar sus estrategias competitivas

La empresa

El anlisis se lleva a cabo

mediante los siguientes factores
Fuerza
Grado

competitiva bsica

de concentracin

Dimensin
Grado

industria

e importancia

de

madures

de

la

Grado de
concentracin del
sector
Industria
concentrada
cuando pocas empresas
tienen una cota alta de
mercado , quedando el
resto para un numero
amplio de empresas
(ejemplo
industria
automovilsticas )

Cuando existe un gran numero de empresas

medianas y pequeas y ninguna tiene una
participacin importante en el mercado, de
modo que es necesario acumular los
volmenes de venta de un grado numero de
empresas para obtener una cota de mercado
significativa

Fragmentados

La industria puede ser:

Estratgica

Bsica

No bsica

Dimensiones
importancia
de la
industria

Grado de madurez de la industria

Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional , as
como el tiempo de tecnologa utilizada puede clasificarse de la siguiente manera:

Industria emergente o
nuevas: aquellas que han
surgid recientemente, su
aparicin se debe a una
innovacin tecnolgica

Industrias maduras: una

vez superado la fase de
crecimiento,
se
considera madura ya
que va reduciendo la
tasa de crecimiento y
llegando
incluso
a
anularse.

Industria
en
crecimiento:
se
caracteriza por ver superado con xito
la primera etapa mediante la
consolidacin
de
la
innovacin
inducida , por lo que se producen altas
tasas de crecimiento e inversin en la
industria.

Industria en declive o crisis: la

caracterstica es la demanda
decreciente que puede ser debida a la
innovacin tecnolgica, cambios en
gustos y necesidades etc.

2.6 Anlisis de las 5

fuerzas de Porter

Este modelo establece un marco para analizar el nivel de

competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
estrategia de negocio.
Las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es
esta industria en relacin a oportunidades de inversin y
rentabilidad.
Las fuerzas operan en el micro entorno de la organizacin y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes y
obtener rentabilidad.

Poder de negociacin de los

compradores o clientes
Si los clientes son pocos y estn bien organizados pueden
ponerse de acuerdo en pagar una determinada cantidad por
un producto, el precio demandado puede ser menor a de lo
que la empresa est dispuesta a aceptar.
Adems, si existen muchos proveedores los clientes
aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen la
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor calidad.
Por esta razn las negociaciones entre clientes o
compradores, se considera una amenaza.

Poder de la Negociacin de
Proveedores o Vendedores
Se refiere a una amenaza
impuesta
sobre
la
empresa
por
los
proveedores, este poder
lo tienen debido a los
materiales que proveen
para
elaborar
los
productos o para el
funcionamiento
y
mantenimiento del equipo
y maquinaria.

Amenaza de nuevos
competidores entrantes
Se refiere a las barreras de entrada de
nuevos productos o competidores. Si una
empresa entra con facilidad a un mercado,
esta representa una gran amenaza.

Barreras de entrada que podran

usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva

Diferenciar nuestro
producto de la
competencia

Inversiones

Acceso a los
canales de
distribucin

Poltica
gubernamental

Amenaza de Productos
Sustitutos
Existen productos difciles de copiar como productos de alta
tecnologa o farmacuticos, estos productos pueden darse el
lujo de fijar su precio, esto supone alta rentabilidad.
Por otro lado, si existen muchos productos iguales o similares
en un mismo mercado, suponen por lo general baja
rentabilidad.

Rivalidad entre los

competidores
La rivalidad entre los competidores es
el resultado de las cuatro fuerzas
anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de
un
sector:
mientras
menos
competidores se encuentren en un
sector,
normalmente
ser
ms
rentable y viceversa.

2.7 Pronstico del ambiente

El pronstico ambiental es una tcnica por el que los encargados
procuren predecir las caractersticas futuras del ambiente de
organizacin y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudarn al
reparto firme con el ambiente de maana.
Para ser verdaderamente significativos, tales anlisis deben
pronosticar las tendencias y los cambios futuros.

Estudio del entorno

La empresa debe prever los cambios que se avecinen o que ya

estn ocurriendo en ella; concentra la atencin de la
organizacin en tendencias y hechos decisivos antes de que los
cambios conformen un patrn discernible.

Vigilancia del entorno

Sirve para analizar el entorno externo de la empresa para rastrear la

evolucin de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o
el devenir de as actividades del entorno.

Inteligencia competitiva

Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria , as como a

identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales lo que incluye
actividades de inteligencia para reunir datos sobre los competidores
e interpretarlos.