Sunteți pe pagina 1din 3

Metode de cercetare utilizate n evaluare

Pentru fiecare tip de evaluare a fost dezvoltat o gam larg de metode de


cercetare n conformitate cu scopul evalurii, cu tipurile de ntrebri la care
evaluarea urmeaz s rspund, cu contextul organizaional i socio-economic, cu
bugetul disponibil, cu capacitatea de cercetare i cu ali factori semnificativi.
Evaluarea unui proiect sau program presupune utilizarea att a metodelor calitative
de cercetare ct i a celor cantitative. Abordarea cel mai des utilizat este cea a
metodelor multiple-o combinaie funcional ntre cele dou tipuri de metode. Un
anumit grad de cuantificare este necesar n toate studiile de evaluare pentru a
aprecia succesul interveniilor i amploarea efectelor adverse. n acelai timp,
metodele calitative de cercetare sunt extrem de utile n rafinarea instrumentelor de
cercetare i n aprofundarea informaiei colectate.

Utilizarea metodelor calitative n evaluarea de programe


Prin utilizarea metodelor calitative n evaluarea de programe, se obin o serie de
descrieri ale organizrii i funcionrii programului, ale experienelor pe care le au
cei implicai n program. Scopul acestor descrieri este oferirea unei imagini despre
programul respectiv. Prin utilizarea metodelor calitative se ncearc gsirea unui
rspuns la urmtoarele tipuri de ntrebri: 1. Cum funcioneaz programul? 2. Care
este perspective participanilor n programul respective? Ct sunt ei de mulumii cu
desfurarea sau cu rezultatele programului? Care este rolul fiecrui actor implicat?
Care sunt principalele nemulumiri i care sunt cauzele acestora? 3. Cum s-au
desfurat anumite activiti ale programului? Se urmrete descrierea tuturor
aspectelor care pot fi relevante pentru nelegerea unui program. Din totalitatea
informaiilor colectate prin interviuri, studii de caz, observaii de teren, vor fi ulterior
selectate pentru raportul de evaluare acele informaii care ofer un rspuns pentru
ntrebrile evalurii.
Observaia
Observaia este o metod cu multiple avantaje n evaluarea de proiecte. Caracterul
su noninvaziv este esenial n obinerea unor informaii nedistorsionate, spre
deosebire de cele obinute prin interviu sau prin sondajul de opinie unde efectul de
dezirabilitate social este mai pregnant. Evaluatorul poate realiza observaia i
poate beneficia de informaiile culese prin aceast metod n cursul participrii n
implementarea unui proiect, cu ocazia ntlnirilor i interaciunilor ocazionate de
derularea proiectului. Datele astfel obinute trebuie notate imediat, nregistrrile
fiind indicat s fie fcute ntr-un jurnal de observaie care urmeaz a fi analizat
ulterior. Acest tip de date pot fi extrem de utile n evalurile de proces. De
asemenea, evaluatorul poate colecta o serie de date prin analiza activitilor
specifice unui program. n cursul interaciunilor cotidiene, un numr de detalii
aparent nesemnificative se pot dovedi ulterior ca fiind eseniale. Ele pot atrage
atenia evaluatorului asupra unor aspecte care urmeaz a fi analizate formal
ulterior. De exemplu, dac n cazul evalurii activitii unui centru de zi pentru copii
provenii din familii defavorizare, evaluatorul observ materialele didactice care se
presupune c sunt utilizate zilnic n stare perfect(neatinse, neuzate) i poate pune
ntrebri n legtur cu utilizarea efectiv a materialelor in timpul activitilor

zilnice. Dac, n aceeai situaie, evaluatorul observ o atitudine de mirare a copiilor


care intr n sala de mese la vederea fructelor i a feelor de mas, evaluatorul
poate investiga ulterior condiiile n care copii iau masa de obicei, precum i dac
sunt hrnii corespunztor.

Interviul individual
Interviul individual este cel mai adesea utilizat in evaluarea unor programe de mici
dimensiuni, cnd sunt implicai un numr relativ restrns de indivizi-cheie n
implementarea unui program. Cnd utilizeaz acest tip de interviu, evaluatorul
urmrete fie clarificarea modului de funcionare a programului, fie determinarea
unor soluii pentru realizarea de schimbri n modul de funcionare.51 Interviul
individual este o ncercare de a obine informaii pentru evaluarea unui program
prin intermediul unor ntrebri i rspunsuri din cadrul unor convorbiri ntre
evaluator i participanii ntr-un anumit program. La baza interviului, fie c este
individual, fie c este de grup, st un ghid de interviu care precizeaz mai mult sau
mai puin exact ntrebrile care urmeaz a fi utilizate n cursul interviului. Spre
exemplu, pentru evaluarea unui program al crui obiect l constituie un Centru de Zi
pentru educarea copiilor precolari provenii din familii defavorizate, putem recurge
la un interviu semi-structurat. Interlocutorii vor fi prinii copiilor-beneficiari direci
ai programului.

Studiul de fata prezinta o analiza la nivelul comportamentului in societatea


RomConstruct si propune implementarea unei schimbari de motivatie care are
menirea sa rezolve problemele semnalate de managerii organizatiei.
S-a inceput cu identificarea problemei cu ajutorul chestionarelor statistice. Datele
au fost centralizate si s-au identificat urmatoarele lipsuri: angajatii doresc mariri
salariale, asigurari de sanatate, echipamente noi.
In continuare, dupa identificarea problemelor, am stabilit solutiile si obiectivele
schimbarii, modul cum vor fi acestea atinse. Expertii firmei au stabilit un plan de
implementare a schimbarii, si de finantare a proiectului. O parte din problemele
angajatilor au fost rezolvate pe termen scurt si mediu si, deasemenea, am infiintat
un birou de consiliere psihologica, pentru a putea identifica problemele personale
ale angajatului. Au fost organizate training-uri si excursii de recunostinta.
Chiar daca s-au facut multe eforturi, au aparut discutii si probleme printre angajati,
probleme prezentate in capitolul 5.
Dupa o perioada de 6 luni in care proiectul a derulat cu succes, managerii din cadrul
departamentului de resurse umane au analizat din nou situatia si au constatat ca,
desi, proiectul a decurs conform planului, unele probleme totusi mai existau. S-au
luat masuri pentru rezolvarea lor.
In concluzie, managerii au rezolvat cu succes problema randamentului muncii,
identificand si solutionand la timp aspectul motivarii angajatului.
INTRODUCERE:
Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze dac se ncearc
schimbarea culturii organizaionale sau doar a unor pri ale sistemului. Orientarea
ncercrii de a schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu
reprezint un punct de interes doar pentru teoreticieni, ci i pentru practicieni. Dac
un nou director executiv numit pe un post influent simte c unele lucruri sunt

greite n organizaie oamenii nu sunt loiali organizaiei, exist o slab preocupare


fa de calitate, oamenii se manipuleaz unii pe alii pentru a obine avantaje
personale sau departamentale, iar mijloacelor de comunicare n mas le sunt oferite
doar jumti de adevr, care s asigure o imagine public pozitiv i dac el
dorete s modifice aceste valori i credine fundamentale, va avea trebui s se
preocupe de aspectul dificil al schimbrii culturale. O schimbare a sistemelor sau o
schimbare a structurii organizaionale reprezint un aspect diferit de cel al
schimbrii culturale.
De multe ori chiar oamenii uita ca afacerile sunt facute de oameni pentru alti
oameni. Indiferent daca ei se numesc manageri, angajati, actionari sau clienti. Arta
jocului consta in pastrarea armoniei. E suficient ca o singura categorie sa fie
nedreptatita si toti vor pierde.
Cei care joaca slab considera ca managerii sunt egocentrici, angajatii lenesi,
actionarii lacomi si clientii capriciosi. Cei antrenati se bucura de provocarile
clientilor, de creativitatea angajatilor, de vizionarismul managerilor si de rasfatul
actionarilor.
1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI