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pour faire son travail, est interchangeable, a perdu toute responsabilit et

toute autonomie. Il est donc soumis sa hirarchie.


! La troisime phase sinscrit dans un mouvement de recomposition du travail.
Elle est caractrise par le regroupement des oprations dcomposes de la
phase B. Il se dgage, chez les ouvriers, une double volution : les ouvriers
spcialiss demeurent mais il se cre une catgorie plus nombreuse
douvriers dentretien trs qualifis. Lagent de matrise a pour rle dassurer le
fonctionnement harmonieux des sous-groupes de travail et de veiller ce que
des tensions et des conflits nclatent pas. On remarque galement que le
pouvoir technique sest loign de latelier et de lentreprise, il est pass dans
les mains des services dingnierie concevant les procds.
On est pass dun systme professionnel qui repose sur lautonomie professionnelle
de louvrier qualifi de fabrication un systme technique de travail dfini par la
priorit accorde un systme technique dorganisation sur lexcution individuelle
du travail. A la premire phase correspondait une comptence professionnelle, la
troisime est celle dune responsabilit sociale. Lhomme est de plus en plus intgr
lorganisation.
Luvre de Frederick Wilson Taylor apparat au moment de la seconde rvolution
industrielle, celle du passage de la 1re phase la seconde phase. Lapport de Taylor
est davoir peru la ncessit dune rpartition nouvelle du travail par prparation du
travail. Tout travail doit subir une analyse pralable qui se fera travers une analyse
minutieuse de lexistant, dcomposition la plus pousse possible des gestes
pralables. Taylor systmatise un ensemble dides et de reprsentations dont le
rle est donc de permettre une rationalisation de son action.
Chapitre III : Rationaliser le facteur humain ?
Lauteur va dmontrer que la rationalit nest pas que le fait des acteurs investis du
label scientifique, quils peuvent se tromper et quelle est aussi dtenue par les
autres acteurs de lentreprise.
La psychologie naissante et la psycho-sociologie vont orienter les organisateurs
dabord dans la direction dune meilleure connaissance de lindividu et du groupe.
Lcole des relations humaines est ne dune exprience clbre suivie dune grande
enqute au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company. Malgr de
bonnes conditions matrielles, et des avantages sociaux levs, et bien que les

salaris se disent en gnral satisfaits de lentreprise, les signes de mcontentement


taient nombreux. Finalement, lauteur tait en prsence dune raction, nomme par
la suite, Effet Hawthorne , et que lon peut rsumer en disant que les gens
ragissent positivement au fait que lon soccupe deux pour amliorer leur situation,
surtout sils sont dans une faible position dans lentreprise. Ces expriences
rvlrent galement limportance de la vie de groupe et son influence sur le
comportement de chacun de ses membres. Une vie de groupe existait, sensible aux
tensions influenant la production des ouvrires. Ce moral de groupe est galement
li la relation du groupe lagent de matrise. Il apparut donc quun bon agent de
matrise devait tre un animateur de groupe, avec une importante fonction dcoute.
Il est donc ncessaire de considrer le salari comme un acteur part entire et lui
laisser exercer un certain pouvoir. Lcole des relations humaines se prsente
comme un immense effort de connaissance du groupe. En faisant cela, elle donne la
preuve quelle considre lindividu et le groupe comme un lment dun mcanisme
densemble.
Les enquteurs de la Hawthorne sont les premiers avoir analys lentreprise
comme systme social, cest--dire, un systme dactivits individuelles au sein de
relations sociales privilgies. Ils dcelrent deux types de comportements : la
logique des rationalisateurs (cadres et personnes de la direction) se dcompose en
logique du cot et de lefficacit. Celle des ouvriers, baptise non-logique, relevait du
sentiment, tait mle de routines, de traditions, de signification sociale. La logique
et la rationalit demeuraient entirement du ct de la direction. Celle-ci devait
intgrer dans sa rationalit le facteur humain.
Le plus clbre thoricien du courant des besoins est A. H. Maslow. Il a bti une
thorie du besoin o celui-ci est indispensable la vie de ltre humain. Il affirme que
les besoins sont hirarchiss : un besoin suprieur ne peut tre vraiment satisfait
que dans la mesure o les prcdents le sont. Il propose donc une pyramide des
besoins. Les besoins organiques seraient globalement satisfaits dans la socit
actuelle, au moins au Etats-Unis et dans les pays conomiquement dvelopps.
Viendrait ensuite le besoin de scurit (scurit du travail et de lemploi). Le besoin
dappartenance se ralise dans les mouvements de solidarit de classe,
didentification sa classe. Le besoin destime se divise en deux composantes, lune
individuelle destime de soi, lautre sociale de prestige. Le besoin de ralisation de
soi est celui de la ralisation totale de la personnalit, la limite de la vocation

personne de lindividu. Il reprsente le facteur le plus important car en lui rside la


synthse la plus totale, celle davoir russi sa vie.
Douglas Mc Gregor cherche laborer une thorie de direction, cest--dire de la
manire de conduire les hommes travers des programmes de formation de
diffrentes entreprises. Les principes de direction sont constitus dun ensemble de
principes indmontrables, non explicites, qui ont valeur dabsolu et qui servent de
fondements aux programmes de formation. Ce nest pas le contenu des programmes
qui joue un rle important dans la formation, mais lidologie des formateurs et
surtout les modles de rfrence.
Fr. Herzberg relve deux sortes de besoins que lhomme prouve : son instinct
animal

dchapper

la

douleur

et

son

aspiration

humaine

grandir

psychologiquement. Ceci lui a permis de dterminer cinq facteurs de satisfaction au


travail : les accomplissements, la reconnaissance, le travail proprement dit, la
responsabilit et lavancement, correspondant aux facteurs valorisants dcrivant
les relations de lhomme avec ce quil fait. Il dresse galement des facteurs de
mcontentement : la politique de ladministration de lentreprise, le suprieur, la
rmunration, les relations entre les personnes et les conditions de travail,
correspondant aux facteurs dambiance dcrivant les relations au milieu avec
lequel il travaille. Herzberg part de la thorie des besoins, dont le sommet est
constitu par la ralisation de soi. Il cherchera prouver que lhomme peut et doit se
raliser dans son travail.
Lhumanisme en mme temps que la thorie des besoins sont des doctrines qui
peuvent permettre de mettre en uvre un changement dans une organisation.
Toutes les analyses convergent pour montrer que, dans les cas o une amlioration
de productivit a t constate, elle est attribuable un changement de
lorganisation plutt qu une satisfaction des besoins. La restructuration du travail
doit sappuyer sur deux ides fondamentales : le desserrement des contraintes
superflues et la mise en valeur des aptitudes et capacits individuelles. Il ny pas de
lien entre satisfaction et productivit mais il en existe un entre insatisfaction, turnover
et absentisme. Guy Roustang montre que les rponses aux enqutes de
satisfaction ne peuvent se comprendre en dehors dun modle explicatif. Il en
propose un o les caractristiques individuelles et lenvironnement social de lindividu
expliquent lorientation au travail. Cette orientation au travail explique le bilan
densemble entre ce qui est attendu du travail et ce qui est obtenu par lindividu.
Cest ce bilan densemble qui explique la satisfaction.La notion de satisfaction se

situe un niveau de gnralit o il sagit de trouver un concept assez vaste pour


englober une raction elle-mme trs gnrale. On fait donc de la notion de
satisfaction non pas un usage explicatif mais un instrument de connaissance et de
mesure du malaise dun groupe bien dtermin, en liaison avec dautres instruments
de mesure.
Chapitre IV : De lindividu la fonction
Ecole des relations humaines et thorie des motivations ont beaucoup utilis les
concepts de participation et dintgration pour amliorer le fonctionnement de
lorganisation, plus prcisment encore les difficults dadaptation au changement et
lexistence des groupes informels. Ces groupes informels rpondent trois
ncessits. Toute organisation a besoin dchanges dinformations et de rapports
entre membres, plus libres et plus simples que ceux quelle permet officiellement ;
ensuite la motivation de ses membres se renforce et sprouve dans le contact direct
et, de prfrence hors des formes officielles. La troisime ncessit vient du groupe
lui-mme, pour lequel ces relations informelles servent de dfense et de protection
contre lorganisation.
Il reste quun certain niveau de libert dchanges et de rapports parat utile au bon
fonctionnement de lentreprise : cette libert assouplit donc et complte les
relations bureaucratiques .
Les auteurs fonctionnalistes rendent compte dun fait, celui de lexistence et de la
survie des grandes socits capitalistes. Ils voient les limites de lentre par
lindividu, ses besoins et ses motivations. Selon eux, raisonner dans ce schma, on
ne prend pas en compte la relation de lindividu lorganisation, on oublie les
phnomnes du rle, de la fonction du contrle et de lintgration. Selon lcole
structuro-fonctionnaliste, tout systme a des besoins et ses membres ajustent
leurs comportements en consquence. La question des fonctionnalistes est celle de
la survie de lorganisation malgr tous les changements quelle doit subir.
Lanalyse de Robert K. Merton se porte sur le cadre de lorganisation, non sur les
comportements de ses membres ni sur le sens quils donnent leur action. Cette
thorie permet difficilement de prendre en compte le changement social. Talcott
Parsons insiste sur le fait que toute organisation impose des normes et, en relation
avec les valeurs, est cratrice de ces normes. Sensible lide de systme, il dfinit
lorganisation comme un systme social organis pour la ralisation de certains buts